Повышение эффективности системы управления персоналом на предприятии. Пути повышения эффективности управления персоналом

Posted On 07.04.2018

Осуществляя поиск путей повышения эффективности управления предприятием необходимо выявлять и анализировать факторы, под влиянием которых и формируется степень эффективности управления.

Организационные факторы включают рациональную структуру аппарата, четкое функциональное разделение труда, тщательный подбор и расстановку кадров, инструктаж, единство распорядительства, контроль исполнения, рациональный документооборот, сокращение потерь рабочего времени, высокую трудовую дисциплину и др.

Экономические факторы включают структуру и объем затрат на содержание аппарата управления, соблюдение режима экономии рациональное управление затратами, систему материального стимулирования, объем экономических потерь от низкого уровня управления и др.

Социально – психологические факторы связаны с межличностными отношениями в аппарате управления, уровнем авторитета руководителя, психологическими особенностями работников, отсутствием конфликтных ситуаций, системой морального стимулирования и др.

Физиологические факторы определяются санитарно – гигиеническими условиями труда, утомляемостью, отсутствием физических перегрузок и др.

Технические факторы связаны с уровнем механизации управленческого труда, степенью использования современной техники, уровнем технической культуры специалистов и исполнителей.

Эти факторы могут действовать на народнохозяйственном, отраслевом уровне, а также на уровне предприятий и отдельных рабочих мест.

Особое значение на современном этапе приобретают выявление и эффективное использование факторов, способствующих интенсификации управления. К их числу может быть отнесена целая система мероприятий, связанных с рационализацией документооборота, соблюдением режима экономии, а также таких, которые не требуют дополнительных затрат труда. Вместе с тем нельзя полностью отвергать и такие факторы, которые требуют для повышения эффективности управленческого труда увеличения затрат, например, приобретение дополнительной управленческой техники и оборудования, создания дополнительных удобств и благоприятных условий для труда, внедрения АРМ специалистов. Как правило, затраты в этом случае носят разовый характер, но их действие сказывается на протяжении длительного времени и в целом также способствует интенсификации управленческого труда.

При анализе факторов, повышающих эффективность управляющей системы и системы управления в целом, руководитель должен отдавать предпочтение факторам, которые требуют наименьших затрат и действуют в течение продолжительного времени. С этой точки зрения наиболее эффективными являются: рационализация организационной структуры аппарата управления, совершенствование кадровой политики, повышение уровня производственной дисциплины, улучшение психологического климата в коллективе, стиля управления и др.

Изучая характер взаимосвязи факторов с эффективностью управленческого труда, можно выделить дев основные группы факторов, связанных прямой и обратной зависимостью. Следует отметить, что большинство факторов, воздействующих на эффективность управленческого труда, связано с ней прямой зависимостью. В частности степень организованности управленческого труда прямо зависит от таких факторов как: стаж работы на руководящей должности, уровень квалификации работников, производственной дисциплины, оснащенности средствами вычислительной техники, механизации управленческого труда и др.

В то же время имеются факторы, связанные с эффективностью обратной зависимостью. К ним можно отнести текучесть кадров. Чем выше текучесть, тем не стабильнее система, тем ниже уровень исполнительской дисциплины и эффективность управленческого труда.

По степени формализации можно разграничить факторы на количественно измеримые и количественно неизмеримые. Например, удовлетворенность трудом, состояние морально – психологического климата, влияние стиля и авторитета руководителя количественной оценке не поддаются, тогда как уровень механизации труда, интенсивность информационных потоков, текучесть кадров можно не только количественно выразить, но и измерить их влияние на эффективность управленческого труда.

Руководитель, выявляя факторы, оказывающие влияние на эффективность управленческой деятельности, должен оценивать их не только с точки зрения воздействия на экономические результаты системы. Необходимо иметь ввиду, что эффективность управленческой деятельности характеризуется также достижением определенных социальных, организационных результатов, которые также должны учитываться при оценке факторов.

Применительно к любому предприятию с учетом факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на формирование эффективности управления, необходимо проводить анализ иерархической и функциональной структуры аппарата управления. Он направлен на выявление возможностей сокращения количества звеньев и ступеней в аппарате. При этом необходимо соблюдение принципа компетентности данного подразделения, то есть анализа уровня квалификации работников, их информированности, ответственности и правомочности с учетом норм управляемости.

Одним из факторов, под влиянием которого складывается эффективность управляющей системы, является состояние информационного обеспечения. Оно может быть выражено через уровень обеспеченности информацией.

Одним из факторов, обуславливающих повышение эффективности управленческого труда, является неукоснительное соблюдение трудовой дисциплины.

Предприятия полностью зависят от внешней среды, то есть от экономических условий, правительственных актов, законодательства, конкурентов, системы ценностей в обществе, техники, технологии и др. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри предприятия. Предприятиям важно учитывать влияние всех перечисленных выше факторов для создания эффективной управленческой системы, которая позволит существенно увеличить объем и качество торговых услуг, а следовательно повысить социально- экономическую эффективность отрасли.

Эффект управления проявляется в том, что все элементы хозяйственной системы (управляемой и управляющей) приведены в действие и используются в соответствии с их назначением наиболее рациональным способом.

Определение путей повышения эффективности управления предприятием, в том числе его коммерческой деятельностью, должно базироваться на анализе внешних и внутренних факторов, которые эту эффективность определяют, и выявлении резервов улучшения деятельности для повышения эффективности управления. Резервы деятельности – это количественно соизмеримые возможности повышения ее эффективности за счет улучшения управления ресурсами в результате внедрения мероприятий. В первую очередь к ним относятся мероприятия научно-технического прогресса, предусмотренные в планах экономического и социального развития, в планах внедрения новой техники, научной организации труда и др.

Поиск и реализация резервов в предприятии предполагает ликвидацию «узких мест» по увеличению сбыта продукции, рост ее качества, экономию живого и овеществленного труда, его производительности, снижение затрат, увеличение прибыли и повышение рентабельности. На практике и в экономической литературе часто резервами считаются простои мощностей, потери рабочего времени, снижение темпов роста производительности, рентабельности и др.

Практика показывает, что резервы – это возможности роста эффективности управления ресурсами за счет организационно-технических мероприятий, которые запланированы, количественно измеримы и будут реализованы в будущем периоде. Устранение потерь и простоев предполагает реализацию определенных мероприятий, т. е. резервов.

Рост эффективности управления в значительной мере зависит от того, насколько полно реализуются резервы улучшения расходования ресурсов, снижения текущих затрат.

Для систематизации поиска резервов необходимо использовать их классификацию. Она отражает особенности действия отдельных факторов и их взаимосвязь, выступает основой учета и анализа эффективности.

Резервы выявляются и соизмеряются в ходе планирования, а реализуются в процессе выполнения планов. Величина резервов устанавливается при расчете эффективности мероприятий по совершенствованию техники, технологии, организации управления. При разработке текущих планов выявляются текущие резервы, реализуемые в течение ближайшего планового периода (год, квартал, месяц), перспективных – в течение двух- и более лет.

В экономической литературе принято классифицировать резервы на три группы:

1.Народнохозяйственные – совершенствование управления экономикой государства, государственное регулирование предпринимательской деятельности, совершенствование стратегии ценообразования, ускорение темпов научно-технического прогресса и др.

2.Отраслевые – связанные с особенностью деятельности предприятий данной отрасли, расширением кооперирования, специализации, с качеством техники, технологии, организации труда и др.

3.Внутрипроизводственные – предполагающие улучшение использования ресурсов за счет внедрения организационно-технических мероприятий на предприятии.

Несмотря на то, что приведенная классификация имеет слишком общий характер, она создает условия для выбора путей их реализации. В связи с этим резервы повышения эффективности управления торговым предприятием можно разделить на возможности экономии живого и овеществленного труда.

Экономия овеществленного труда означает экономию рабочего времени в потребленных средствах и предметах труда в результате роста его производительности на предприятиях, изготавливающих средства производства, а также более полной их загрузки при эксплуатации. Рост эффективности является следствием улучшения функционирования всех ресурсов (рабочей силы, средств и предметов труда). Вот почему классификация производится:

По видам ресурсов, улучшению использования трудовых и материальных ресурсов, основных производственных фондов;

По обобщающим показателям эффективности управления: рост объема продаж; снижение затрат, рост прибыли и рентабельности.

С учетом изложенного резервы повышения эффективности управления можно разделить на следующие группы:

1.Обеспечивающие экономию живого труда за счет роста его производительности в результате внедрения мероприятий, снижающих трудоемкость и экономящих рабочее время.

2.Сберегающие материальные ресурсы, ускоряющие оборачиваемость оборотных средств в результате сокращения расхода материалов, топлива, энергии.

3.Экономящие овеществленный в основных производственных фондах труд за счет роста фондоотдачи в результате улучшения загрузки мощностей.

4.Снижающие текущие затраты, увеличивающие объем продаж, прибыль, рентабельность.

Повышение эффективности управления предприятия достигается в результате сложного воздействия как экстенсивных, так и интенсивных факторов.

Резервы, сокращающие затраты живого и овеществленного труда, целесообразно относить к интенсивным. В первую очередь это касается мероприятий научно-технического прогресса, изменений социально-экономических факторов. Интенсивные резервы можно разделить на резервы:

Сокращения затрат живого труда (внедрение мероприятий научно-технического прогресса, снижающих трудоемкость, улучшающих использование рабочего времени);

Экономии прошлого, овеществленного в основных производственных фондах труда (технические и организационные мероприятия по улучшению загрузки оборудования во времени и производительности, мощности, обеспечивающие рост фондоотдачи);

Уменьшения расхода материальных затрат (организационно-технические мероприятия по снижению норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии).

Таким образом, к интенсивным резервам относятся: повышение производительности труда; рост фондоотдачи; улучшение использования среднегодовой мощности; снижение материалоемкости; экономия на снижении себестоимости продукции и увеличении прибыли за счет технико-экономических факторов, предусмотренных в текущих планах; рост прибыли за счет увеличения объемов деятельности.

К экстенсивным резервам причисляются такие, как увеличение стоимости производственных фондов, численности персонала, которые служат факторами увеличения объемов деятельности.

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

Тугушев А.Р., научный руководитель: к.э.н.,доц.Кулипанов А.Н. Крымский инженерно-педагогический Университет

Повышение эффективности управления персоналом

Известный японский предприниматель и менеджер Коноске Мацусита так охарактеризовал роль персонала: «Цена любого предприятия равняется цене его человеческого потенциала». Роль руководителя состоит в том, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.

Цель данной статьи – выявление всех возможных отрицательных моментов в системе управления персоналом и поиск путей оптимизации существующей системы.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности; планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению; планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Выводы. В ходе исследования было установлено: управление персоналом – это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных на принятие решений в области кадровой политики предприятия; система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии; центральным звеном в управлении персоналом является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда;

Литература: Скібіцька Л.І.

Менеджмент: навч. посіб. / Л.І. Скібіцька, О.М. Скібіцький. - К. : Центр учбової літератури, 2007. - 416 с. Школа І.М.

Пути повышения эффективности управления

Менеджмент туристичної індустрії : навч. посіб. / Школа І.М. - Чернівці : ЧТЕІ КНТЕУ, 2003. - 662 с. 13 тенденций в подборе персонала 2010-2013: Інтернет-портал для управлінців / С. Беляєв. - 2009. - Режим доступу http://www.management.com.ua/tend/tend272.html

Кришко О.В.

Научный руководитель: преподаватель-стажёр Крицук В.М.

Повышение эффективности управления персоналом на предприятии

Эффективность функционирования любого предприятия напрямую зависит от качественных характеристик его персонала и умения руководства рационально использовать этот важнейший производственный ресурс. В современных условиях основу концепции управления персоналом составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивов и стимулов, умения их формировать и приводить в действие для достижения целей организации.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять.

Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.

Повышение эффективности управления

При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников;
планирование профессионального обучения;
планирование профессионального развития и карьеры;
принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и для этого необходимо:1)определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;2)разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;3)создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;4)разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;5)организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;6)провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;7)изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии. Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами в Белоруссии занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить.

Организацию систем повышения квалификации в компаниях Республики Беларусь пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

Повышение эффективности управления персоналом на предприятии

Кришко О.В.

Полесский государственный университет, Республика Беларусь

Научный руководитель: преподаватель-стажёрКрицук В.М.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

положительное воздействие на мотивацию сотрудников; планирование профессионального обучения; планирование профессионального развития и карьеры; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и для этого необходимо:1)определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;2)разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;3)создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;4)разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;5)организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;6)провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;7)изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии. Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами в Белоруссии занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить.

Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы в этой области. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

Факторы повышения эффективности управления предприятием на примере ООО ‘РоссТур’

На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

Литература:1. Пугачев В.П Руководство персоналом:Учебник-М.: АспектПресс, 2006-416с..2. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина, 2004.

Повышение эффективности управления персоналом вышло на первый план в начале 21 века. Ранее личности человека в процессе производства не придавалось такого значения, потому руководители не стремились повышать эффективность работы отдельно взятой личности, о мотивации сотрудников руководство тоже не задумывалось. При господстве плановой экономики не делались различия между квалификациями работников. Наоборот, на заводах, фабриках стремились принять низкоквалифицированных сотрудников, чтобы экономить на издержках по выплатам.

Личность в системе рыночных взаимоотношений

С переходом к рыночной экономике государство задумалось о человеке как главной единице, которая участвует в организации работы.Меж тем, управление персоналом на предприятии способствует консолидации общих усилий всех сотрудников, что положительным образом сказывается на работе предприятия в целом. Ведь развитие персонала способствует развитию всей организационной структуры предприятия. Только в этом случае возможно движение к становлению рыночной экономики. Сегодня руководство стремится принимать в штат универсальных сотрудников с высокой квалификацией, которые сами станут контролировать производство. Также в штат принимают менеджеров, специализирующихся на управлении персоналом, которые знают, как повысить эффективность производства, добиться максимальной результативности и повлиять на мотивацию сотрудников.

Пути повышения эффективности фирмы: экономические и социальные

Условно способы повышения эффективности управления персоналом на предприятии возможно разделить на экономические и социальные. Первые связаны с материальным стимулированием сотрудников организации. Это может быть финансирование, предоставление экономической самостоятельности коллективу организации. Последнее предполагает, что трудовой коллектив организации и фирмы самостоятельно должен распоряжаться прибылью, то есть своей зарплатой. В этом случае прослеживается прямая заинтересованность каждого сотрудника в увеличении доходов производства.

Другую группу составляют социальные методы повышения эффективности персонала. Они заключаются в социальном воздействии на сотрудников. Для этого необходимо знать психологические основы управления, а также отдельно взятой личности. Опора на личностные особенности каждого отдельного члена коллектива влечет за собой работу по удовлетворению его потребностей. Если работник удовлетворен, то он будет качественно выполнять свою работу, соответственно, положительный эффект скажется на всем предприятии. Таким образом, обоюдная выгода очевидна.

Кроме повышения эффективности управления и обоюдной выгоды, необходима инициатива, исходящая от руководства компании. Доказано, что работник трудится лучше и эффективнее, если понимает, что его ценит руководство. Для работника важна стабильность, заинтересованность. Особенно эффективными оказываются обещание карьерного роста и повышение заработной платы. Однако стоит понимать, что данные обещания нужно обязательно сдерживать, иначе коллектив разочаруется в своем руководстве.

Важен элемент сотрудничества между персоналом и руководством компании. Сотрудникам нужно объяснить, что коллектив и его руководство на разных уровнях стремятся к одному и тому же – повышению эффективности производства и улучшению собственного материального состояния. Соответственно, они и должны действовать вместе, сообща. В противном случае положительного эффекта не достичь. Желательно, чтобы работники «дошли» до такого решения самостоятельно, как говорится, «дозрели». Это непосредственно стимулирует персонал к развитию творческих способностей, побуждает к повышению работоспособности.

Такие методы повышения эффективности управления персоналом способствуют не только личной заинтересованности, но и повышению уровня ответственности. Соответственно, работники организации окажутся более заинтересованными в качественном выполнении своей работы.

Такой подход к управлению персоналом получил название гуманистического, он противопоставлен технократическому. За время работы гуманистический подход оправдал себя в полной мере. Если технократический подход ставил своей целью опору на технические ресурсы, то гуманистический имеет социальную направленность. В Россию такой подход к повышению эффективности управления кадрами пришел из США и Европы. Он оказался эффективен для экономики переходного периода. Зарубежные экономисты первыми стали давать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом.

В деле повышения эффективности персонала немаловажную роль играет оценка достижений каждого отдельного сотрудника или группы сотрудников.

В этом случае становится понятно, на кого именно должно ориентироваться руководство, в кого стоит вкладывать свои силы, кого стимулировать для улучшения качества производства. Наиболее эффективными методами определения значимости каждого сотрудника являются аттестация и тестирование. Прохождение аттестации к тому же положительно сказывается на повышении уровня квалификации работников.

В конечном итоге пути повышения эффективности для каждой организации выбираются индивидуально.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации .

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей вооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом" . К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран .

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении .

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - "хорошо", "плохо", "выше среднего" и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала .

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом .

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю .

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период .

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п. .

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежит психологический метод аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов) .

В данной главе были рассмотрены сущность и основные понятия в управлении персоналом предприятия, методика анализа использования персонала и способы повышения эффективности управления персоналом.

В следующей главе приводится анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "АСМ-Запчасть".

2007 г.

Введение

1.1. Менеджмент персонала и эффективность производства

2.2. Анализ персонала организации

Заключение

Список литературы

Введение

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Новые подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость постановки определенных курсов для подготовки специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятии (в организации, фирме), подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала.

Актуальность выбранной темы работы обусловлена необходимостью изучения организации процесса управления персоналом предприятия и последующее его совершенствование, определение роли менеджмента в обществе.

Предметом исследования в работе является персонал ООО «2000 Карат».

Цель работы - рассмотреть пути решения проблемы совершенствования организации управления персоналом предприятия ООО «2000 Карат», являющейся объектом исследования в данной работе, определить эффективность принимаемых управленческих решений по вопросам управления персоналом.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

Исследовать теоретические вопросы управления персоналом и эффективности организации;

Дать характеристику, рассмотреть принципы и методы управления персоналом на предприятии;

Рассмотреть деятельность ООО «2000 Карат» за 2001-2002 гг.;

Провести анализ организации управления персоналом ООО «2000 Карат».

Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления персоналом предприятия, улучшить результаты деятельности ООО «2000 Карат» в целом.

1. Управление персоналом как фактор эффективности организации

1.1. Менеджмент персонала и эффективность производства

Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В промышленности, как и в других сферах экономики, проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Использование возможностей НТП и повышение эффективности производства в настоящее время более, чем когда-либо ранее, оказались в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников производства: от рабочего до директора. Современные технология и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производстве, поиске резервов его рационализации.

В последние годы многие предприятия используют в своей повседневной практике системы конкурсного замещения руководящих должностей и выборность руководителей, увеличивают затраты на обучение персонала, профотбор и профориентацию, активно сотрудничают с консультационными центрами по вопросам персонала и т.д. Принимаются меры по улучшению системы управления кадрами в целом по стране. Однако для улучшения подготовки предприятий к работе в условиях рынка этих мер недостаточно. В короткие сроки следует перестроить всю систему работы с кадрами — оценку и аттестацию кадров, подбор, подготовку и повышение квалификации, работу с резервом кадров на руководящие должности. Одновременно с этим предстоит серьезно повысить профессиональный уровень самих работников кадровых служб, усилить реальную ответственность руководителей всех рангов за выявление, развитие и эффективное использование потенциала своих подчиненных.

Управление предприятием представляет собой науку о способах рациональной организации и управлении фирмой. Это система прогнозирования производства и реализации товаров и услуг для обеспечения конкурентоспособности компании, программно-целевого управления, наращивания прибыли, удовлетворения спроса. Основными инструментами менеджмента, которые обеспечивают координацию деятельности подразделений разных уровней для достижения общих целей организации, являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Менеджмент — гибкий, динамичный процесс, постоянно корректируемый хозяйственной ситуацией. Менеджмент сегодня представляет органическое единство маркетинга и инноваций .

Современный менеджмент в основном не столько наука и практика управления, сколько искусство управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален и к нему нужен особый, индивидуальный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал.

Разработка концепции управления трудовым коллективом является задачей менеджера. Главная задача в этой области состоит в том что менеджер должен создать условия для реализации каждым работником потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. В литературе по менеджменту не редко отмечается, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. В связи с этим важное значение имеют: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека для решения задач.

Во многих российских фирмах в настоящее время происходят процессы совершенствования системы управления: бизнес трансформируется применительно к изменениям внешней среды, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса, все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка. На многих предприятиях руководители стремятся совершенствовать стиль и приемы управления, внедрять более совершенные методы работы с персоналом, повышать уровень кадровой работы. Однако, существует и ряд не решенных пока проблем. Во многих российских компаниях у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Большому числу сотрудников не достает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Не все работники способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, и не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Довольно часто специалисты фирм ориентируются больше на практику своих конкурентов, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это является ощутимым фактором риска и способно принести огромный ущерб по причине непредсказуемости российской макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много недостатков, например, отсутствует налаженное взаимодействие между подразделениями, связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями отдельного звена, а не частицей корпорации в целом. Поэтому в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того чтобы больше внимания уделять анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы .

Важнейшая цель управления персоналом — использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности. Личностный потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов (рис. 1.1).

Критерием уровня развития личностного потенциала работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду как высшей жизненной потребности. В свою очередь, уровень развития кадрового потенциала предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с установленными целями.

Как показывают исследования, при достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия (организации) численность и структура кадров соответствуют потребностям производства и управления и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Рис. 1.1. Структура личностного потенциала работника

Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (индивидуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека.

2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.

Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях по-новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении эффективности производства. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места; специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

О влиянии управления персоналом на эффективность производства говорит и тот факт, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и влияние на них повышения результатов функционирования конкретного предприятия — одна из ведущих задач управления, и, в частности, такой его функции, как управление персоналом. Конкретные социологические исследования в работе по управлению персоналом позволяют :

Решить вопросы, связанные с регулированием процесса становления опытного, квалифицированного работника, — выбора профессии, адаптации на предприятии, формирования определенного отношения к труду и т.д.;

Учесть социально-психологические аспекты подбора и расстановки кадров;

Изучить межличностные отношения в трудовом коллективе;

Оценить демографическую структуру коллектива;

Изучить удовлетворенность трудом;

Применять средства социально-психологического воздействия на личную жизнь работника (быт, досуг) для максимальной активизации личностного потенциала работающих.

Необходимым условием эффективного управления персоналом на предприятии является понимание участниками трудового процесса целей и средств их достижения. Речь идет о формировании механизма, позволяющего работающим на предприятии одинаково эффективно влиять как на разработку планов деятельности, так и на выбор способов и путей реализации составленных планов. Правильное функционирование такого механизма возможно при условии хорошо налаженной системы коммуникаций на предприятии, которая обеспечивает четкое понимание каждым трудящимся своих функций как в личном трудовом процессе, так и в деятельности производственного коллектива в целом. Одновременно важно обеспечить полное и своевременное информирование службы управления персоналом о степени восприятия и выполнения трудовых заданий каждым участником производственного процесса. Иными словами, коммуникации выступают здесь в роли инструмента, с помощью которого служба управления персоналом имеет возможность воздействовать на всех участников трудового процесса.

Научной литературой в области управления персоналом рекомендуется приоритет социально-экономических и социально-психологических методов управления персоналом над административными . Руководство должно быть направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации в достижении поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи .

Главным в менеджменте является стимулирование работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен ориентировать подчиненных на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, помогать раскрытию способностей людей, направлять усилия, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

В компании одним из основных участков деятельности менеджера, определяющим достижение стратегического успеха, является создание эластичных самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Команда представляет собой тщательно сформированный, самоорганизующийся коллектив, хорошо управляемый, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

При формировании команды в полной мере должно быть учтено следующее:

Каждый участник команды должен полностью осознавать цель, поставленную перед коллективом. Наилучшим образом это может быть достигнуто, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

Команда должна работать как единый организм, ответственность за результаты также должна быть коллективной, а не индивидуальной;

Любой участник команды обязан постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными знаниями и трудовыми навыками. Это способствует не просто творческой и эффективной работе на своем участке, но и позволяет реализовать взаимозаменяемость членов команды. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю — каждый сохраняет самостоятельность;

Все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

Как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

Подбор участников команды осуществляется в первую очередь по психологической совместимости;

Управление командой осуществляется коллективно. Руководитель осуществляет функции координации и осуществляет представление интересов команды во внешней среде.

Наиболее оптимальным является работа нескольких таких команд. Именно так должны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого управления или отдела.

Создание эффективно действующей команды целесообразно начинать с создания временных групп работников для выполнения конкретных работ и заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такая команда может включать специалистов из разных подразделений. Участие в такой работе будет являться основной нагрузкой на каждого специалиста. Специалист не теряет связь со своим подразделением, не смотря на то, что важнейшие функции по месту главной деятельности с него снимаются. Все члены рабочей группы принимают активное участие в создании новой службы, разрабатывают концепцию деятельности, помогают подбирать работников и т.д. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

1.2. Социально-экономическая эффективность кадровой работы

В современной литературе по проблемам персонала существует в основном единство мнений о том, что управление персоналом ориентировано как на экономические, так и на социальные цели . Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью. Исходным пунктом является следующее соображение: при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Цели определяют направления деятельности. Они характеризуют состояние, на достижение которого направлено принимаемое решение. Критерием качества решения является степень достижения цели. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть ясно сформулированы и поддаваться операционализации (т.е. позволять определить степень достижения цели).

Для определения направлений и последствий действий в области управления персоналом необходимо выяснить:

Кто и каких экономических целей в отношении персонала хочет достичь и какие из этих целей становятся целями организации;

Каким образом конкретизируется экономическая и социальная эффективность;

От чего зависит достижение этих целей и насколько они могут быть использованы в качестве руководства для практической деятельности;

Насколько эти цели совместимы друг с другом и какие решения возможны при их несовместимости (баланс интересов).

Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом единодушно признается всеми специалистами. Существуют два подхода к определению непосредственно экономической эффективности: одни склонны считать, что затраты на персонал — неизбежное зло, сопутствующее малой экономической эффективности, другие соглашаются с тем, что затраты на персонал — самоокупаемая и довольно выгодная составляющая любого производства. Суть первого подхода: "персонал — издержки", а второго: "персонал — ресурс" . Оба подхода в целом можно охарактеризовать следующим образом:

Оценка экономической эффективности кадровой деятельности охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только прогнозировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов. Прежде всего необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий и всей отрасли.

Таблица 1.1

Подходы "персонал — издержки" и "персонал — ресурс"

Особое место в этой оценке должны занять: положение с кадрами хозяйственных руководителей и специалистов, деятельность которых в значительной мере определяет стратегический потенциал отрасли; текущие и будущие результаты деятельности предприятий и организаций; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятий и организаций; уровень риска как при принятии решений руководителем, так и при некомпетентных действиях подчиненных ему сотрудников.

Однако изучение имеющихся материалов показало, что оценка эффективности кадровой деятельности, в том числе и в отношении хозяйственных руководителей, требует такого большого количества исходных данных (статистических, экспертных, вероятностных и др., специальных методик и нормативов), которых нет, что в настоящее время невозможно с достаточной степенью достоверности провести оценку и она может носить только сугубо приближенный характер.

Необходимы специальные исследования и научно-методические разработки для создания нормативной базы, специального инструментария, программного обеспечения. При этом надо еще иметь в виду, что понятие результата деятельности системы редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по некоторым другим параметрам.

В отношении труда хозяйственных руководителей оценка может быть дана исходя из эффективности управленческого труда — социально-экономической категории, характеризующей результативность управленческой деятельности по реализации цели управления до и после обучения. Классический метод определения экономической эффективности производительности труда — отношение экономических результатов к затратам труда. Помимо экономического, при оценке эффективности труда определяют социальный эффект условий труда, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта. Прямой оценки труда хозяйственных руководителей сделать нельзя, а косвенная оценка слагается из определенного вклада руководителя в итоговые показатели объекта управления.

Оценка труда осуществляется по совокупным затратам, основой которых являются затраты времени, необходимого для исполнения дел в процессе управления.

Эффективность труда хозяйственного руководителя оценивается до и после обучения, позволяет выявить внутренние резервы повышения эффективности производства.

Соизмерение затрат и результатов обычно осуществляется с помощью критериев экономической эффективности. При оценке эффективности и стоимости обучения, переподготовки и повышения квалификации следует учесть следующие дополнения к общим подходам .

1. Возможными целями расчетов по определению экономической эффективности процесса обучения являются:

а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;

б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;

в) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

2. Как это вытекает из общего подхода, в общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на любом объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (также после начала мероприятия).

3. Экономическая эффективность обучения и тренинга (ПЭВМ, оргтехника и др.) определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, уровня риска его функционирования.

4. Затраты в связи с обучением складываются из: дополнительных затрат на обучение (содержание центра обучения, плата за обучение конкретных работников, заработная плата работников, замещающих обучаемых на период обучения с отрывом от работы); затрат на повышение оплаты труда работников, повысивших свою квалификацию в результате обучения; экономии затрат на компенсацию ущерба от развития негативных событий из-за ошибок в действиях работников, связанных с недостатком квалификации до обучения.

5. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятия выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам обучения можно отнести:

Увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации и т.п.);

Расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

Снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

Предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых "цепочек нежелательного развития событий";

Снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

Укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

Рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

Обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций.

6. Система показателей, количественно выражающих изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников, включает показатели, характеризующие влияние обучения на результат (доход), и показатели, характеризующие затраты, связанные с поддержанием системы обучения. Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

Общий эффект от обучения и повышения квалификации проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода), а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений. Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять большее внимание вопросам координации действий работников. Поиск нестандартных решений приносит не только выгоды, но и потери от несогласованности участников общей работы. Поэтому в самом учебном плане следует предусмотреть обучение и тренинг взаимного согласования действий.

Для оценки эффективности обучения могут быть разработаны упрощенные подходы расчета. Один из них состоит в более широком использовании экспертных данных, поиске общей оценки. Например, используемые показатели могут рассматриваться как экспертные и определяются непосредственно, без их дальнейшей структуризации. В связи с этим снижается объективность оценки при значительном упрощении ее расчета.

При наличии статистики по важнейшим показателям возможно также применение методов факторного анализа для прогнозирования экономической эффективности тех или иных мероприятий, в том числе обучения и переобучения работников. Вопросы же экономической эффективности кадровой деятельности требуют дополнительных исследований и проработки, так как они более разнообразны и, по существу, охватывают весь процесс формирования и развития руководителей, управления кадровым потенциалом.

2. Эффективность управления персоналом на примере

2.1. Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью ООО «2000 КАРАТ» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей. Уставный фонд предприятия составляет 800 тыс. руб. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом , Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом предприятия.

Согласно Уставу предприятия Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «2000 КАРАТ»: профессионализм, открытость к сотрудничеству, постоянный поиск максимально эффективных решений, стремление к развитию, ответственность за свои действия.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор).

Генеральный директор (1)

Отдел кадров

Начальник отдела (1)

Специалисты (2)

Бухгалтерия

Коммерческий директор (1)

Секретарь (1)

Главный бухгалтер (1)

Бухгалтер (2)

Кассир (1)

Отдел продаж

Начальник отдела (1)

Начальник отдела сбыта (1)

Кладовщики (5)

Менеджеры по продажам (7)

Наборщики товаров (3)

Менеджер (1)

Грузчик (1)

Контролер (1)

Бригадир (1)

Рис. 2.1. Организационная структура управления предприятием ООО «2000 КАРАТ».

Недостатком организационной структуры предприятия является наличие в штатном расписании должностей менеджеров (на рис. 2.1 см. отдел продаж) у которых нет в подчинении ни одного сотрудника. Поэтому целесообразно заменить должности менеджеров на должности специалистов.

2.2. Анализ персонала организации

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ООО «2000 КАРАТ» в соответствие с нормой численности представлен в табл. 2.1:

Таблица 2.1

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

По отчёту (2004)

По плану (2004)

Фактически за 2003 год

Фактически в процентах

По отчёту (2004 (9 месяцев))

Фактически за 2003 год (9 месяцев)

Фактически в процентах (2004 (9 месяцев)

По отчёту (2005)

По плану (2005)

Фактически в процентах

По отчёту (2005 (9 месяцев))

Фактически в процентах (2005 (9 месяцев)

По отчёту (2006 (9 месяцев))

Фактически в процентах (2006 (9 месяцев)

К предыдущему году

В т.ч. основная деятельность

Руководители

Специалисты по продажам

Рабочие склада

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имена тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2005 год численность персонала возросла 28 %. Наиболее существенно возросла численность специалистов по продажам на 60%, специалистов склада на 43% и работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля на 25%. Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности компании, увеличением объема продаж. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по продажам (2 человека) и грузчиков (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени. По итогам 9 месяцев 2006 года на предприятии наблюдается недостаток сотрудников в количестве 14,3% от общей численности. Наблюдается недостаточность специалистов по продажам, склада и работников бухгалтерии. Анализ численности персонала по данным статьям за 2003 - 2005 год показывает, что предприятию данных сотрудников нахватало всегда. Также необходимо отметить, что на предприятии всегда фактическая численность персонала была ниже запланированного количества. В 2003 году недостаток составил - 4 человека, в 2004 г. - 2 чел., в 2005 г. - 3 чел. По итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2006 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, возможно что сотрудники не удовлетворены на своей работой и системой мотивации на предприятии и поэтому увольняются, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии. В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала предприятия по следующим показателям:

Таблица 2.1

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов.

Структура персонала

План 2003-2004

За 9 месяцев 2003 г.

За 2003 год

За 9 месяцев 2004 г.

За 2004 год

План 2005-2006

За 9 месяцев 2005 г.

За 2005 год

За 9 месяцев 2006 г.

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

В т.ч. основная деятельность

Руководители

Специалисты при руководстве (юрист, секретарь)

Специалисты по продажам

Специалисты склада

Бухгалтеры-экономисты, аудиторы, специалисты отдела кадров

Обслуживающий персонал (грузчики)

Анализ структуры состава персонала позволяет сделать вывод, что в 2005 году наибольший удельный вес (40%) приходится на специалистов склада, 31% приходится на специалистов по продажам, 19% - руководители, 16% - прочие специалисты. За 2005 год удельный вес специалистов склада и специалистов по продажам увеличился на 12%, в то время как доля работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля и специалистов по кадрам только на 4%, а доля обслуживающего персонала не изменилась. По состоянию на 1 октября 2006 года доля руководителей на предприятии возросла до 20%, доля специалистов по продажам до 27%, доля специалистов склада сократилась до 17%. Указанные изменения в структуре связаны со снижением общей численности персонала на 2 человека, сокращением численности специалистов склада на 3 человека и увеличением обслуживающего персонала на 1 человека. Если анализировать изменения структуры за 2003-2005 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была постоянной, но менялась по причине увольнений специалистов. Вместе с тем, необходимо отметить что фактическая структура численности никогда не соответствовала плановой.

За 2005 год было принято 10 новых работников, количество уволившихся составило 3 человека, а специалистов проработавших весь год составило 19 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = Кпп / СЧп = 10/32= 0,31,

где Кпп - количество принятого персонала;

СЧп - среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = Куп / СЧп = 3/32=0,09

где Куп - количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = Кг / СЧп = 22/32 =0,59

где Кг - количество работников, отработавших весь год.

Расчетные значения показателей по обороту персонала за 2003-2006 гг. представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Показатели движения персонала.

Показатель				2006 (9 месяцев)
Принято новых сотрудников за год, Кпп
Количество уволившихся сотрудников, Куп
Количество сотрудников, проработавших весь год, Кг
Средняя численность за год, СЧп
Коэффициент оборота по приёму работников, Коп = Кпп / СЧп
Коэффициент оборота по выбытию работников, Ков = Куп / СЧп
Коэффициент постоянства персонала, Кпост = Кг / СЧп

Согласно приведенным расчетам показателей движения персонала, можно сделать вывод, что данные показатели имеют тенденцию к улучшению. Коэффициент оборота по приему снизился с 0,25 до 0,06, коэффициент оборота по выбытию сократился с 0,29 до 0,13, а показатель постоянства персонала вырос с 0,44 до 0,8.

Динамика и анализ выплат работникам предприятия представлен в табл. 2.4. Численность персонала предприятия увеличивалась неравномерно, но в целом возросла с 27 чел. в 2003 году, до 30 по состоянию на 01.10.2006. Фонд заработной платы во всех рассматриваемых периодах имел тенденцию к росту. В 2004 году темпы роста были минимальными, т.к. в этом году сократилась численность персонала на 2 человека. В последующие годы темп роста оплаты труда был значительно выше, что обусловлено увеличением численности персонала, индексацией заработной платы, введением новой системы премирования. За 2003-2005 гг. фонд оплаты труда увеличился на 41%.

Таблица 2.4

Анализ выплат работникам ООО «2000 КАРАТ» в 2003-2006 гг.

Наименование

Абсолютные значения

Темпы роста абсолютных значений %

за 9 мес. 2003, тыс. руб.

за 9 мес. 2004, тыс. руб.

за 9 мес. 2005, тыс. руб.

за 9 мес. 2006, тыс. руб.

2004 к 2003 г.

2004 (9 мес.) к 2003 (9 мес.)

2005 (9 мес.) к 2004 (9 мес.)

2006 (9 мес.) к 2005 (9 мес.)

Весь персонал

Среднесписочная численность всего. персонала, чел

Средства на оплату труда всего персонала по ФОТ за отчетный год, тыс. руб.

Средняя заработная плата всего персонала по ФОТ, тыс. руб. в месяц

Начислено выплат социального характера всему персоналу за отч. год, тыс. руб.

Среднемесячные выплаты социального характера на одного сотрудника всего персонала за отч. год, тыс. руб.

Средние выплаты на весь весь персонал, не обусловленные системой оплаты труда, тыс. руб.

Среднемесячные выплаты на одного сотрудника всего персонала, не обусловленные системой оплаты труда, тыс. руб.

Суммарные выплаты по оплате труда и другим источникам всего персонала (ГФОТ+Отчисления на социальные нужды+Прочие выплаты), тыс. руб.

Среднемесячная заработная плата одного сотрудника всего персонала по всем выплатам за отч. год, тыс. руб.

Согласно данным представленным в табл. 2.4 можно сделать вывод, что тенденция роста сохраняется и в 2006 г. за 9 месяцев 2006 года фонд оплаты труда вырос на 11% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. и достиг 14 что выплаты работникам за 2003 - 2005 гг. выросли на 38%, а фонд оплаты труда увеличился на 41%. Среднемесячная заработная плата по фонду оплаты труда по итогам 2005 года составила 25,75 тыс. руб., что больше показателя 2003 года на 19%. Среднемесячная зарплата по всем выплатам составила 27,77 тыс. руб., что больше показателя 2003 года на 17%. Тенденции увеличения выплат сотрудникам предприятия, как по фонду заработной платы, таки по другим выплатам сохранилась и в 2006 году. По итогам работы предприятия за 9 месяцев 2006 года среднемесячная заработная плата составила 30,25 тыс. руб., что больше показателя за аналогичный период предыдущего года на 1%. Среднемесячный доход за 9 месяцев 2006 практически не изменился по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года и составил 32,37 тыс. руб.

Анализ структуры фонда заработной платы предприятия ООО «2000 КАРАТ» представлен в табл. 2.5.

Согласно представленным данным можно сделать вывод, что на предприятии преобладает повременная оплата труда. В 2003 году доля повременно-премиальной оплаты труда составляла 86% в общей величине фонда оплаты труда. В 2005 году доля повременно-премиальной оплаты труда сократилась до 79%, а по итогам 9 месяцев 2006 года ее доля составила 80%. Таким образом, можно сделать вывод, что роль сдельно-премиальной формы оплаты труда на предприятии увеличивается. По сдельно-премиальной оплате труда работают специалисты отдела продаж.

Таблица 2.5

Доля постоянной и переменной частей заработной платы разных категорий персонала ООО «2000 КАРАТ» в годовом фонде оплаты труда в 2003 - 2006 гг.

показатели

Абсолютные значения в 2003 г.

Доля показателя в ГФОТ за 2003 г.

Абсолютные значения в 2003 г. (9 месяцев)

Доля показателя в ГФОТ за 2003 г. (9 месяцев)

Абсолютные значения в 2004 г.

Доля показателя в ГФОТ за 2004 г.

Абсолютные значения в 2004 г. (9 месяцев)

Доля показателя в ГФОТ за 2004 г. (9 месяцев)

Абсолютные значения в 2005 г.

Доля показателя в ГФОТ за 2005 г.

Абсолютные значения в 2005 г. (9 месяцев)

Доля показателя в ГФОТ за 2005 г. (9 месяцев)

Абсолютные значения в 2006 г. (9 месяцев)

Доля показателя в ГФОТ за 2006 г. (9 месяцев)

Средства на оплату труда всего персонала по ФОТ за отч. год, тыс. руб.

В т.ч. повременно-премиальная оплата

Сдельно-премиальная оплата

Данное увеличение обусловлено тем, что сотрудники предприятия больше заинтересованы в оплате труда, которая зависит от их индивидуальных результатов.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии. В ООО «2000 КАРАТ» действует положение о премировании сотрудников по итогам работы за месяц.

К недостаткам действующей системы оплаты и стимулирования труда можно отнести следующее:

Отсутствуют четкие критерии определяющие в каких случаях выплачивается премия и в каком размере;

Не определены четкие критерии определения параметров расчета сдельной части окладов работников отдела продаж;

Отсутствует механизм расчета фонда оплаты труда в зависимости от выполняемых работ, и качества их выполнения;

Не определено ответственное лицо, отвечающее за оценку результатов труда работников предприятия.

2.3. Экономическая оценка эффективности управления персоналом

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп

где Iпт - индекс производительности труда;

Iзп - индекс заработной платы.

Экономический эффект от экономии на заработной плате определяется следующим образом:

Э = ФЗПф * (1 - (1 / Кэп))

где ФЗПф - фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 2.6 представлены данные и расчет показателей для анализируемых периодов:

Таблица 2.6

Определение эффективности системы мотивации и стимулирования.

Показатель	2003 (9 месяцев)	2004 (9 месяцев)	2005	2005 (9 месяцев)	2006 (9 месяцев)
Среднегодовая численность персонала, чел.
Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.
Товарооборот, тыс. руб.
Средняя месячная заработная плата, тыс. руб. / чел.
Месячная производительность труда, тыс. руб. / чел.



Э, тыс. руб.

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2003 2005 гг. была довольно эффективна. В 2004 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2005 г. - на 24%, За период 2003-2005 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. Вместе с тем, необходимо отметить, что по итогам 9 месяцев 2006 года наблюдалась противоположная картина. Темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая система мотивации на предприятии перестала восприниматься должным образом работниками.

Заключение

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу являются долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

На основе проведенного исследования системы управления персоналом ООО «2000 КАРАТ» можно дать следующие рекомендации. В целях совершенствования управления персоналом на предприятии ООО «2000 КАРАТ» целесообразно пересмотреть Положение Об оплате и стимулирования труда в организации. Это связано с тем, что действующее Положение ориентировано в основном на установление общих принципов премирования. В нем необходимо прописать конкретные показатели для каждой категории работников на основании которых определяется размер премии.

Список литературы

Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М, 2003.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 1996.

Иванов Г.В. Технология применения метода интервью при отборе персонала. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 6, июнь, 2002.

Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. Учебник. - М.: Экзамен, 2003.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2003.

Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. - 2000.- №7.

Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

Никитина Н. Ш. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н. Ш. Никитина, Е. В. Бурмистрова // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. - № 3(31). С. 98-103.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997;

Самыгин С. И., Зайналабидов М. С., Макиев З. Г., Обухов Д. В. Основы управления персоналом. - М.: Феникс, 2002.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Уч. - практ. пос. - М.: Дело, 2003г.

См. подробнее: Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 1997; Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997; Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, НИМБ, 1996.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 5

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Опыт компании "Саламандер в России"

Совершенствование организации управления персоналом предусматривает разработку направлений по эффективному управлению трудовыми ресурсами, что предполагает обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов и рабочих мест и эффективное использование рабочей силы в действующем производстве.

В рамках управления персоналом одним из важнейших методов является профессиональное движение, т. е. либо переход к другой специальности в пределах прежней профессии, либо овладение новой профессией. Этот переход может быть вызван как изменениями в технике, технологии, так и в области организации производства. Особо следует отметить квалификационное движение, которое связано с изменением уровня знаний работника. Расширение функций работника - один из видов движения кадров, обусловленный профессиональным ростом работников и созданием организационных, материальных и моральных предпосылок для расширения зоны трудовой деятельности не только на одном рабочем месте. Расширение функций включает в себя также совмещение профессий, многостаночное обслуживание, ведущее к повышению эффективности работы предприятия.

Основные направления повышения эффективности

Для использования профессионального движения необходимо разработать долговременные направления повышения эффективности управления персоналом. Это должно оформляться в виде плана. План должен включать следующие основные направления повышения эффективности управления персоналом.

Задача улучшения системы организации управления трудовыми ресурсами в компании не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала, поэтому нами предлагается следующая последовательность в реализации нижеуказанных рекомендаций:

1. Проведение мероприятий по оптимизации общей системы управления.

2. Совершенствование работы в области управления персоналом.

3. Мероприятия по улучшению системы организации и оплаты труда работников.

Это было апробировано и подтверждено на предприятии ООО "Саламандер в России".

Справка о компании. ООО "Саламандер в России" является дочерней организацией всемирно известной немецкой компании Salamander, основным видом деятельности которой является производство и реализация высококачественной обуви. На сегодняшний день ООО "Саламандер в России" имеет собственную розничную сеть из 10 магазинов в г. Москве и в крупных городах: Самаре, Тольятти, Новосибирске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону. Также планируется дальнейшее расширение собственной розничной сети в Москве и других городах.

Так, опыт внедрения мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом в ООО "Саламандер в России" позволяет утверждать, что:

Подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен "свежий взгляд", эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками структурных подразделений компании);

Привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата.

Следующие мероприятия по улучшению системы организации, оплаты и стимулирования труда работников организации могут быть предложены для внедрения на предприятии:

1. В рамках тренинга нацеливания или отдельно от него провести с персоналом комплекс разъяснительно-информационных мероприятий, в центре внимания которых должны быть:

Текущие и перспективные цели компании;

Подходы к формированию уровня заработной платы и планы ее увеличения;

Место и роль различных видов поощрений в стимулировании повышения эффективности деятельности персонала.

2. С учетом реальных финансовых затрат на выделенные к внедрению льготы и объема их востребованности персоналом разработать гибкую систему их полного или частичного (выборочного - по желанию работников) предоставления.

3. Разработать кредо компании и утвердить его на общем собрании работников. Поскольку так называемый "офис" является головной организацией компании, важно, прежде всего, оптимизировать рабочий процесс именно в нем.

Таблица 1

Направления повышения эффективности управления персоналом

Наименования	Резервы повышения эффективности
Структура персонала: численность, квалификационная и возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, потенциалу развития, ролевому статусу в организации и ее подразделениях	Постоянные и переменные данные учета и статистики персонала, информация о результатах его обучения, деловая оценка (аттестация)
Структура развития персонала	Планирование потребности в персонале, замещения вакансий, мероприятия по развитию персонала
Организационная структура: формальная иерархия и неформальные структурные группы	Схемы организационных структур, диаграммы выполнения функций и коммуникационных связей, опросы сотрудников и руководителей
Организация труда: расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи	План должностей и рабочих мест (штатное расписание), описание работ и должностей (должностные инструкции), диагностика рабочих мест, опросы сотрудников
Культура управления: стиль руководства, социально - психологический климат, удовлетворенность трудом	Методы социальных исследований, работа с высвобождаемыми сотрудниками
Мотивационные установки	Опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации

Как улучшить систему премирования менеджеров по продажам

Размер полученной прибыли в ООО "Саламандер" в большей степени зависит от того, насколько эффективно работают менеджеры по продажам в салонах "Саламандер". Поэтому рекомендовано усовершенствовать систему премирования данной категории работников. А именно:

1. Выплачивать продавцам магазинов и салонов "Саламандер", работниками которых согласно штатному расписанию являются 8 и более менеджеров по продажам по каждому магазину отдельно, ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

За наибольший объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.;

За второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + бета) руб.;

За третий по величине объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа) руб.

2. Выплачивать менеджерам по продажам магазинов и салонов "Саламандер", работниками которых согласно штатному расписанию являются от 4 до 6 менеджеров по каждому магазину отдельно, ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

За наибольший объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + 3бета) руб.;

За второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.

3. Выплачивать кассирам магазинов и салонов "Саламандер" по каждому магазину отдельно ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

За наибольший объем реализованных сопутствующих товаров в денежном выражении - (альфа + бета) руб.

4. Личные ежемесячные премии выплачивать продавцам и кассирам московской и других региональных сетей только в том случае, если план магазина в рублях на соответствующий месяц выполнен не менее чем на 80%.

5. Личную ежемесячную премию за второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении выплачивать продавцу только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 80% от лучшего результата в соответствующем магазине.

6. Личную ежемесячную премию за третий по величине объем реализованного товара в денежном выражении выплачивать продавцу только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 60% от лучшего результата в соответствующем магазине.

7. Личную ежемесячную премию за наибольший объем реализованных сопутствующих товаров в денежном выражении выплачивать кассиру или работнику только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 20% от лучшего результата в соответствующем магазине.

8. Выплачивать директорам и заместителям директоров магазинов и салонов "Саламандер" региональных и московской сетей по каждому магазину отдельно ежемесячные премии при условии выполнения плана по региональным и московской сетям в рублях не менее чем на 100% по итогам выполнения плана магазина/салона пропорционально отработанному времени:

Выполнение плана по магазину - от 90 до 100%:

директор - (альфа + бета) руб.;

заместитель директора - (альфа) руб.;

Выполнение плана по магазину - от 100 до 110%:

директор - (альфа + 2бета) руб.;

заместитель директора - (альфа + бета) руб.;

Выполнение плана по магазину - свыше 110%:

директор - (альфа + 4бета) руб.;

заместитель директора - (альфа + 3бета) руб.

В качестве результата проведения указанных мероприятий можно отметить:

Усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности;

Повышение уровня организации обучения, развития и мотивации (по материальному и нематериальному стимулированию) персонала;

Усовершенствование организации профессионального развития ведущих специалистов и введение новых функций отдела кадров: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности.

Библиографический список

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособие. М.: ЮНИТИ, 2007.

2. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. М.: Экономика, 2006.

3. Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М.: Прогресс-Академия, 2005.

4. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2006.

Н. Проскурякова

Аспирантка

промышленного производства

РЭА им. Г. В.Плеханова

В. Поздняков

профессор

кафедры экономики и организации

промышленного производства

РЭА им. Г. В.Плеханова

Подписано в печать

Корпоративная культура

1 -1