Что такое контроллинг. Использование системы контроллинга на предприятии

Контроллинг перерос все общепринятые толкования и превратился в систему управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

1. Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1. Главенство рентабельности (объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений);

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Основные задачи, которые нужно решить:

Оптимизация управления организационной структурой компании;

Организация эффективной системы учета операций и результатов;

Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

Автоматизация систем учета и управления компанией.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками, обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых индикаторов, управление системой реализации.

Контроллинг, как новая система управления в рамках современного менеджмента неразрывно связана с информационным обеспечением руководства в процессе принятия управленческих решений. Решение текущих и рассмотрение перспективных (стратегических) задач представляется возможным только на базе регулярного поступления полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия.

Иными словами, контроллинг является инструментом интегрированного (комплексного) управления деятельностью, который обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, управления и контроля. Его главная цель - достижение на всех уровнях иерархии предприятия допустимого уровня интеграции многочисленных аспектов управления бизнес-процессами (рис.1).

На этапе завершения реформирования системы бухгалтерского учета, когда субъекты хозяйствования практически приблизились к международным.

Рис. 1

Субъекты хозяйствования практически приблизились к международным стандартам финансовой отчетности, достаточно важным и неотложным является поиск новых подходов к применению современных методов управления. Контроллинг, как целостная концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами деятельности предприятия, основывается, в первую очередь, на учетной информации. Исследования учетной информации становятся основой проведения специалистом по контроллингу оценки финансовой ситуации предприятия, процессов планирования и контроля. Именно в учете формируется база данных, определяется содержание, проводится оценка и отбор параметров для характеристики количественного и качественного состояния исследуемых объектов. Рассматривая контроллинг как комплексную систему управления развитием предприятия, целесообразно представить взаимосвязи между ним и учетом, как отдельным элементом этой системы (рис. 2).

Рис. 2.

Одно из наиболее существенных отличий контроллинга от учета как такового заключается в направленности его информационного потока. Контроллинг - это, прежде всего, система, ориентированная на перспективное (долгосрочное) развитие предприятия. Учет же, каким бы налаженным он ни был, призван выполнять одну задачу: обеспечивать систему управления оперативной информацией. Но, даже не смотря на то, что это информация о свершившихся в прошлом хозяйственных событиях, она является достаточно важной, поскольку непосредственно связана с будущим развитием предприятия. Иными словами, информация бухгалтерского учета относительно уже произошедших фактов хозяйственной деятельности формирует многочисленные альтернативы возможного будущего развития компании.

Сама процедура подготовки и принятия управленческих решений требует двустороннего движения информации (рис. 3). С одной стороны, проводится детальный анализ "исходных" данных учета, согласование их с плановыми в свете многочисленных аспектов хозяйствования. С другой стороны, принятое и направленное на исполнение решение требует фактического проведения хозяйственной операции, что приводит к движению финансов, материальных ценностей, т. е. соответствующим проводкам в бухгалтерском учете.

При отклонении от принятого курса специалист по контроллингу должен проводить исследования и вести переговоры прежде, чем начнутся встречные мероприятия по устранению последствий этих отклонений.

Рис. 3.

Таким образом, определив первоочередные задачи информационного обеспечения, на предприятии формируются реальные условия для дальнейшего внедрения элементов контроллинга, а со временем и системы в целом. Такой подход не является иллюзией или чем-то невероятным. Контроллинг, основываясь на информации, подготовленной должным образом и подкрепленный широкой инструментальной базой, действительно дает возможность отразить реальную картину будущего компании.

Контроллинг в теории и практике выступает как сложное, многогранное понятие. Некоторые до сих пор считают, что контроль и контроллинг просто созвучные слова, не связанные друг с другом. Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения её стабильного существования на рынке.

Служба контроллинга анализирует отчётность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьёзную помощь в принятии управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.

Задача контроллинга состоит в том, чтобы обеспечивать правильность применения методики, способствующей достижению предприятием намеченной прибыли. В систему контроллинга входит:

Формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином целостном плане предприятия;

Участие в составлении отчётности, особенно за счёт внедрения системы информационного её обеспечения;

Удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчётности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых, прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;

Разработка и предоставление руководству предприятия системы корригирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;

Анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей;

Составление необходимых отчётов для руководства компании;

Оценка расчётов эффективности новых проектов.

В настоящее время контроллинг, как система экономического управления деятельностью фирмы, широко применяется в хозяйственно-развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней компании, где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Всё чаще он практикуется и в мелких фирмах. Это обусловлено тем, что контроллинг выступает в качестве эффективного инструмента, предоставляющего реальные шансы выстоять в конкурентной борьбе.

Чтобы в полной мере использовать потенциал контроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить планирование, учёт и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы. Именно поэтому и в российской практике контроллинг постепенно находит всё более широкое применение. Данный процесс всё активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения на более качественный уровень системы управления предприятия, внедрение самых эффективных нововведений менеджмента.

Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение производительности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение эффективного контроля - это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям:

Области применения - какие задачи помогает решить данный инструмент;

Периоду действия - оперативный или стратегический;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Представлен возможный перечень целей:

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.). Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики;

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений;

Повышение качества принимаемых решений;

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии;

Выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов;

Снижение уровня трансакционных издержек;

Достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта;

Выделение любых видов затрат по предприятию;

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

Своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);

Улучшения взаимодействия между подразделениями;

Сокращения времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;

Улучшения мотивации сотрудников;

Увеличения выработки;

Снижения трудоемкости операций;

Уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах;

Оптимизации использования производственных мощностей;

Оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности. В частности устанавливаются:

Пользователи различной информации;

Периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;

Периодичность и формат выходящих информационных потоков.

Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам:

Изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;

Все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;

Все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

Основными задачами контроллинга являются выявление проблем и корректировка деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Решение этой задачи связано с:

Определением фактического состояния организации и его структурных единиц;

Прогнозированием состояния и поведения экономики организации на заданный будущий момент времени;

Заблаговременным определением места и причин отклонений значений показателей, характеризующих деятельность как организации в целом, так и его структурных единиц;

Обеспечением устойчивого производственно-финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей;

Поиском слабых и узких мест в деятельности предприятия.

Результативность решения выявленной проблемы во многом определяется тем, как хорошо скоординированы цели различных уровней управления, средства и методы их реализации.

Поэтому следующей задачей контроллинга является задача контроля и регулирования. Суть третьей задачи состоит в информационном сопровождении процесса планирования. Ее решение связано с:

Разработкой методик планирования;

Представлением информации для составления планов;

Установлением допустимых границ отклонений;

Анализом причин и разработкой предложений для уменьшения отклонений;

Учетом и контролем затрат и результатов;

Разработкой инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений;

Стимулированием планирования.

Реализация всех трех задач делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий, проясняет возникающие проблемы, подготавливает предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, улучшает координацию действий в организации и тем самым способствует длительному и успешному функционированию предприятия и его структурных единиц.

В последние годы все чаще среди российских ученых и практиков в области экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует его по-своему. Некоторые говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом.

По мнению авторов, ни с одним из приведенных выше определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

Происхождение термина «контроллинг» представлено в целом ряде работ . Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

1) Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2) Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1. Примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей, т.е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Контроллинг в России: становление профессионалов

Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных систем и бизнес - процессов;

4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг , который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

На рис.1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное состояние контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рис.1 линией.

По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30 %. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.

Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России

Требования к ЗНС контроллеров в России существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов.

Поэтому контроллеры в России должны, на наш взгляд, сначала ускоренно освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные.

В настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях:

1. Портфолио - менеджмент: комбинация рынок - продукты, обеспечивающая приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг );

2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг );

3. Бюджет - менеджмент: тонкое регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг ).

Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

Ситуация с образованием по контроллингу в РоссииM

Современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов все еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы.

В настоящее время при поддержке Объединения контроллеров России, специализация «Контроллинг на предприятии», в рамках специальности «Менеджмент организаций», включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством Образования РФ. В частности, в МГТУ им. Н.Э. Баумана уже третий год ведется прием на обучение по специализации «Контроллинг на предприятии» за счет государственного бюджета. Там же с 1997 г. осуществляется подготовка и переподготовка кадров по контроллингу на коммерческой основе.

В университетах при обучении контроллингу используются принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации «Управленческий учет», считая, что это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п.

Другие университеты считают, что «Контроллинг» является самостоятельной специализацией, а не синонимом специализации «Управленческий учет». В учебных планах и программах делается упор на системную подготовку, базирующуюся на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектирование систем и т.п. При этом, конечно же, преподаются дисциплины из «классической» подготовки экономистов, но в меньшем объеме. Курс обучения включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет вовлечь студентов в реальный бизнес предприятия, а также через механизм обратной связи получить реальную оценку практической значимости теоретических курсов.

Учебный план подготовки специалистов по контроллингу в МГТУ им. Н.Э. Баумана включает большое число фундаментальных инженерных дисциплин, а также курсов по организации производства. На наш взгляд, эта составляющая университетских программ является очень важным конкурентным преимуществом, позволяющим выпускникам быстрее и глубже осваивать не только предмет, но и особенности объекта управления. Новая специализация «Контроллинг на предприятии» становится очень популярной среди абитуриентов. Эта популярность тесно связана с отсутствием специалистов по контроллингу в России, а также увеличивающимся спросом на выпускников с этой специализацией со стороны частных компаний и государственных организаций.

Контроллинг в США

Контроллинг существовал в США еще до того, как эта страна была образована. Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов.

Многое из того, что традиционно ассоциируется с должностью и функциями контроллера, непосредственно входит в обязанности вице-президента по финансам (CFO). В дополнение к традиционным концепциям контроллеры вовлечены в значительно больший круг бизнес - операций.

Контроллеры отвечают за выполнение функции финансового учета, наполнение основных компонентов информационных систем. Кроме того, американские контроллеры сохраняют ответственность за финансовые системы предприятия, аспекты финансового менеджмента, а также за элементы финансовой отчетности предприятия. Недавние исследования выявили следующие функции контроллера: «1) регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; 2) процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; 3) создание среды финансового контроля и налоговой отчетности; и 4) чисто финансовая деятельность: счета к уплате, фиксированные активы, общий бухучет и так далее» .

Также легко идентифицировать несколько дополнительных обязанностей контроллера в новых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности включают в себя глобальное финансовое бюджетирование и планирование, надзор за руководством операциями и глобальная отчетность по показателям прибыльности. Фактически наибольшее участие в операционной деятельности предприятия принимают контроллеры, тесно связанные с функциональными сферами деятельности, а не контроллеры в корпоративных штаб-квартирах.

Что бизнес ожидает от контроллера

Самый большой вызов контроллеру - увеличивающиеся ожидания со стороны менеджеров того, что контроллер будет предлагать стратегическое видение бизнеса, становясь партнером по бизнесу в процессе управления, а не просто поставлять информацию в качестве исполнителя. Контроллеры слишком часто остаются в роли исполнителя, вместо того, чтобы активно сотрудничать с руководителями бизнесов в качестве партнеров. Слишком многие контроллеры продолжают искать пути сокращения или ограничения своих функций, в то время как на практике требуется расширение сервисных функций высшему руководству в вопросах обеспечения стратегических инициатив, а также в более эффективном управлении персоналом.

Традиционно американские контроллеры рассматривались как «люди чисел», успешно выполняющие эту функцию. Тем не менее, в процессе изменения среды бизнеса, контроллеру необходимо адаптироваться к существенно отличающимся требованиям, которые включают в себя стратегическое планирование и партнерство. Преуспевающие контроллеры должны выработать навыки, которые включают в себя помощь руководителю в формировании стратегического видения для предприятия, сохранив при этом свою базовую компетенцию, т.е. умение работать с числовыми характеристиками процесса, приобретать навыки по оказанию консультационных услуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия.

Ниже приведен перечень основных методов и инструментов контроллинга , которыми должен владеть современный контроллер в Америке:

1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей) : Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.

2. Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат) : Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.

3. Theory of Constraints (Теория ограничений) : Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.

4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма) : Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.

5. Strategy Maps (Стратегические карты) : Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

6. Open Book Management (Политика открытой отчетности) : В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

7. Swarm Intelligence (Принципы стаи) : Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

Знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые контроллерам в Америке

C конца 1980-х годов многие исследования выявили ЗНС, необходимые для успеха в международной, интернет - ориентированной бизнес среде. Результатами исследований стали рекомендации для начинающих профессионалов в области контроллинга, каким образом лучше подготовить себя к переходу из университетской аудитории в реальную профессию контроллера.

Для удовлетворения потребностей членов IMA (Институт Специалистов по Управленческому Учету), при помощи Организации Гари Сигеля, IMA взял на себя лидирующую роль в определении необходимых ЗНС для контроллеров будущего. Ниже кратко приведены результаты исследования IMA:

1. «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants» (1994) : Это исследование выявило несколько важных ЗНС. К ним относятся:

1. Бюджетирование;
2. Калькулирование себестоимости продукции;
3. Управление активами;
4. Консолидированная отчетность;
5. Управление оборотным капиталом;
6. Стратегическое управление издержками;
7. Контроль и оценка эффективности;
8. Создание информационных систем.

Наименее важными ЗНС были:

1. Расчет подоходного налога для физических лиц;
2. Внешний аудит;
3. Деятельность государственных и некоммерческих предприятий.

• Определить направление развития специализации «Управленческий Учет».
• Укрепить взаимоотношения между корпоративной Америкой и преподавателями по контроллингу и бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу и управленческому учету.
• Перед обсуждением необходимости введения 150 кредитных часов в высших учебных заведениях разработать соответствующий учебный план для специализации «Управленческий Учет».

2. «The Practice Analysis of Management Accounting» (1996) : На основе данных исследований выявлено и проранжировано 6 ЗНС для начинающих контроллеров. К этим ЗНС относятся:

1. Деловая этика;
2. Умение слушать;
3. Использование компьютеризированных баз данных;
4. Аналитические способности;
5. Глубокое понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.

Кроме того, исследование выявило несколько ЗНС, которые станут очень важными в будущем:

1. Расчет прибыльности клиента и продукта;
2. Оптимизация процессов;
3. Оценка деятельности;
4. (видение);

3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999) : Исследование выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:

• Бухгалтерские системы и финансовая отчетность
• Консолидированная отчетность
• Учетная политика
• Краткосрочное бюджетирование
• Учет по проектам
• Отчетность, регламентируемая законодательством

Области, на которые контроллеры тратят больше времени:

• Внутренний консалтинг
• Долгосрочное стратегическое планирование
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов

Факторы, выявленные как наиболее критические для успеха компании в ближайшие три года:

• Долгосрочное стратегическое планирование
• Финансовый и экономический анализ
• Прибыльность по продукту и клиенту
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов

Новейшее комплексное исследование «Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future» (2000) было выполнено совместно IMA, Американским Институтом Бухгалтеров (AICPA), Американской Ассоциации Бухгалтеров (AAA) и большой консалтинговой пятерки с бюджетом в 350000 $ США. Руководители исследования Стив Албрехт и Роберт Сэк поставили задачу оценить текущий статус профессии контроллера и бухгалтера, роль образования в формировании профессии, а также выявить, что нужно предпринять для выживания профессии в будущем.

На основе проведенного исследования Албрехт и Сэк выявили следующие рекомендации по выживанию для университетов с бухгалтерскими специализациями:

• С помощью методов стратегического планирования оценить окружающую среду, для которой готовятся специалисты;
• Тщательно проанализировать каждый диплом на предмет соответствия спросу потребителей;
• Тщательно проанализировать учебные планы и содержание курсов;
• Тщательно проанализировать уровень преподавателей в каждом классе;
• Инвестировать в подготовку преподавателей.

Исследование резюмировало, что образование по контроллингу и бухучету должно быть трансформировано в соответствии с рыночным спросом на необходимые ЗНС. «Нежелание сделать это может стать роковым».

Услышать мнение авторов статьи, а также принять участие в обсуждении успехов и ошибок известных компаний можно будет на Международной Практической Конференции «СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ», которая пройдет 21 октября 2005 года в Ренессанс отеле г.Москва.

Список литературы:

1. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 1995. - 80 с.
2. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
3. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
4. «Why isn"t the Controller Having More Impact?», Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32.

Балаев Сергей Юрьевич
член Совета Гильдии Маркетологов,
эксперт-консультант по маркетингу и экономическому анализу

Определения, понятия термины:

1. УПРАВЛЕНИЕ - 1) (как процесс) совокупность процессов получения, передачи, переработки, хранения и использования информации, завершающаяся принятием управленческого решения 2) (как деятельность) совокупность функций деятельности в социально-деятельностных и технических системах;

2. ИДЕЯ — мысль, намерение;

3. КОНТРОЛЬ — проверка соответствия некоторого полученного продукта деятельности или осуществлённого действия или применяемых средств и методов деятельности запланированным или предусмотренным некоторыми правилами (императивными нормами: технологиями, стандартами, техническими условиями и пр.) Процесс контроля является частью (одной из функций) деятельности управления;

4. КОНТРОЛ - (control ) процесс и деятельность управления техническими системами;

5. КОНТРОЛЛИНГ — (controlling ) 1) функция менеджмента (management ), управления в социально-деятельностных системах, осуществляемого по жёстко заданным правилам, алгоритму, 2) целостная управленческая автоматизированная система управления на предприятии;

6. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ — метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения будущего;

7. ПЛАНИРОВАНИЕ — разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого (работе менеджера планирование тесно связано с прогнозированием);

8. МАРКЕТИНГ — это вид человеческой деятельности по удовлетворению спроса на материальные и нематериальные, социальные ценности посредством взаимовыгодного обмена.

9. ПРОЕКТ - ограниченное во времени предприятие, предназначенное для создания уникального (нового, необычного, другого …) продукта;

10. ДЕВЕЛОПЕРСКИЙ ПРОЕКТ - (не путать с архитектурным проектом и строительным проектом) ограниченное во времени и относительно сложное задание (возведения здания « под ключ», разработки новой продукции или технологии и т.п.). Организационной формой реализации проектов служит „проектный менеджмент“ путем образования специального штаба в виде матричной модели или самостоятельной структурной единицы, которая по завершении П. упраздняется;

11. ПРОГРАММА - план деятельности, работ;

12. ПРЕДПРИЯТИЕ - (как деятельность) совокупность действий и средств по выработке целей и их достижения;

13. ДЕЙСТВИЕ — некоторая совокупность возможных движений физической или механической системы между двумя ее положениями

14. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — условие существования общества (сообщества), включающее в себя цель, средства, результат и сам процесс.

Миссия, цели, задачи и принципы контроллинга

Корпоративная миссия системы контроллинга

. Контроль рисков и качества управленческих действий в целях организации эффективной работы управленческой системы в условиях высокой динамики изменений внешней и внутренней среды.

Возможные цели контроллинга

1. Формирование системы реалистичных бизнес-планов;

2. Снижение финансовых рисков;

3. Повышение качества управленческих решений и действий;

4. Формирование высокоэффективной системы информационных потоков.

Основные вероятные задачи контроллинга

. Оптимизация управления организационной структурой компании;

Организация эффективной системы исследования и прогнозирования;

Организация эффективной системы учёта операций и результатов;

Внедрение эффективных систем планирования, контроля и анализа деятельности;

Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

Автоматизация систем учёта и управления компании.

Виды контроллинга

. Стратегический (охват отношений с внешним окружением)

Оперативный (внутренние дела, краткосрочные задачи)

Формы

. Аудит,

Мониторинг,

Экспертиза.

Ролевые аспекты контроллинга

. Юридический,

Финансовый,

Маркетинговый

Рекрутинговый,

Технологический,

. (Строительный (девелоперский)).

Графическое представление концепции контроллинга

Методы анализа в контроллинге

1. экстраполяционные методы — сопоставление плановых величин с фактическими результатами работы за определённый период,

2. методы экспертных оценок

Этапы (ступени) контроллинга

1. определение критериев (стандарты, показатели выполнения работ),

• Построение системы информационных отчётных показателей за каждым объектом мониторинга
• Определение предвиденных стандартов в системе показателей
• Оперативное отслеживание текущих результатов

2. процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов,

• установления масштаба отклонения
• Сравнение текущих (реальных, фактических) результатов со стандартными (плановыми, прогнозными) показателями, т.е. ретроспективный, текущий и перспективный анализ
• определение точки отклонения
• Выявление основных причин отклонений (положительных или отрицательных) результатов (показателей) и лиц ответственных за данное отклонение
• Определение сильных и слабых сторон объекта мониторинга, его возможностей (прогнозирование) и ограничения в соответствующий промежуток времени
• Формирование отчёта по результатам сравнения и предоставление информации (полнота, достоверность, своевременность, обратная связь)

3. принятие решения (выбор действий со стороны руководителя: или а) невмешательство, или б) устранение, или в) изменение стандартов).

Семь принципов формирования системы контроллинга:

1. Принцип ОБРАТНОЙ СВЯЗИ -

— работник постоянно должен получать реакцию на свои действия (всегда иметь информацию для принятия решения) и постоянно должен информировать о своих решениях и действиях.

2. Принцип ПОЗИТИВНОСТИ -

— работник зачастую ассоциирует контроль с обязательным наказанием и настолько боится сделать ошибку, что старается выполнять только минимум, не проявляя творчества (креатива) и инициативы. Поэтому контроллинг должен давать право на ошибку (определённую, расчётную) и формировать лояльное отношение к контролю (желание контроля), как реальной помощи в деятельности работника.

3. Принцип ТЕХНОЛОГИЧНОСТИ -

— максимизация своевременности, доступности, автоматизации (компьютеризации) методик, процессов сбора, хранения, передачи и анализа информационных (контроллинговых) данных;

4. Принцип ПОВСЕМЕСТНОСТИ -

— контроллинг постоянно, в любое время, охватывает все уровни управления, все бизнес направления, все виды управленческой деятельности

5. Принцип СООТВЕТСТВИЯ ЦЕЛЯМ -

— контроллинговые процессы направлены на формирование обочин пути ведущих к стратегической цели предприятия, где даже само планирование рассматривается как объект исследования, а не как функция контроллинга;

6. Принцип РЕЛЕВАНТНОСТИ -

— контроллинговая информация должна быть значимой, полезной, понятной и своевременной, в целях принятия осознанных и ответственных управленческих решений;

7. Принцип ПРЕЗЕНТАТИВНОСТИ -

— контроллинговая информация должна быть достоверной, непротиворечивой, полной (объёмность), в целях принятия правильных, для достижения целей и качественных управленческих решений;

Функции контроллинга

Возможная последовательность решения задач по формированию системы контроллинга

0. Формирование рабочей группы по разработке системы

0.1 Определение и утверждение концепции.

0.1.1 Утверждение концепции.

0.1.2 Определение задач и функций рабочей группы.

0.1.3 Определение сроков рабочей группы.

0.2 Планирование деятельности рабочей группы.

0.2.1 Разработка и утверждение структуры рабочей группы.

0.2.2 Определение ответственности субъектов рабочей группы.

0.2.3 Разработка плана и бюджета рабочей группы.

0.3 Организация разработки.

1. Планирование деятельности.

0.3.1 Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.

0.3.2 Разработка платежного календаря.

0.4 Планирование финансовых результатов.

0.4.1 Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.

0.4.2 Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.

0.4.3 Разработка методики налогового планирования на предприятии.

0.4.4 Разработка сводного плана доходов и расходов.

0.4.5 Разработка сводного финансового плана.

2. Управленческий учет.

0.5 Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.

0.6 Разработка методики оперативного учета затрат.

0.7 Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

3. Организация работы подразделений.

3.1 Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия.

3.2 Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.

3.3 Разработка должностных инструкций.

3.4 Разработка системы показателей работы компании — подразделения — сотрудника.

3.5 Внедрение системы контроля и мотивации персонала.

3.5.1 Система внутреннего документооборота и отчетности.

3.5.2 Положение о стимулировании.

4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.

4.1 Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)

4.2 Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).

4.3 Уровня технологии и отражения производственного процесса.

4.4 Состояния внешней среды ведения бизнеса.

4.5 Качества персонала.

4.6 Динамики и тенденции изменения показателей.

4.7 Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.

5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб.

5.1 Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

6. Автоматизация процессов управления.

6.1 Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.

6.2 Планирование предстоящих налоговых платежей.

6.3 Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия.

6.4 Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.

6.5 Внутренний документооборот и отчетность.

6.6 Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Перечень возможных методов контроллинга

. JOCAS (job order cost accounting system) — позаказный метод распределения затрат

. PCAS (process cost accounting system) — процессный метод распределения затрат

. CVP (Cost Value Profit) — издержки, доход, прибыль- анализ

. VC (variable costing) — метод учета переменных затрат

. AC (absorption costing) — метод учета полных затрат

. IRP — system

. EAD (Expense -Activity Dependence) — матрица

. PCD (Product -Capital Dependence) — матрица

. ABC (Activity Based Costing) — функционально-стоимостной анализ, метод определения стоимости

. ABM (Activity Based Management) — метод функционально стоимостного управления

. ABB (Activity Based Budgeting) — функционально-соимостное бюджетирование (прцессно-ориентированоое бюджетирование)

. CK (cost -killing) — метод управления затратами с целью минимизации.

. BSC (Balanced Scorecard) — система сбалансированных показателей.

. VBM (Value -Based Management) — управление нацеленное на создание стоимости

. MVA (Market Value Added) — критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании

. EVA (Economic Value Added) — добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании

. SVA (Shareholder Value Added) — приращение между двумя показателями — стоимостью акционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции.

. CFROI (Cash Flow Return on Investment) — скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.

. CVA (Cash Value Added) часто данный показатель также называют Residual Cash Flow (RCF )- критерий создания стоимости.

. OLAP-analysis

. Betta-testing — бетта -тестирование

. IDEF (IDEF =ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition). графический язык, построение графических моделей бизнес-процессов.

. eEPC — графическое моделирование

. BPI (Business Process Improvement), (Kaizen ) — концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования

. BPM (Business Process Management) — управление бизнес-процессами

. MAP (Method for Analyzing Processes) — метод анализа процессов

. IDEA (In -Department Evaluation of Activity) — внутрифирменная оценка деятельности

. PPA (Process Perception Analysis) — анализ восприятия процессов

. PQM (Process Quality Management) — управление качеством процессов

. NPV (Net Present Value) — чистая приведенная стоимость

. «Standard -costing» — стандарт — костинг

. «Direct -costing» — директ — костинг

. «Target -costing» — таргет — костинг

. RBP (Reengineering Business Process) — реинжинеринг бизнес-процессов

. MRP (Material Requirements Planning) — автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента « производство».

. MRP II (Manufacturing Resource Planning) — автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов « производство», „логистика“

. ERP (Enterprise Resource Planning) — автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов (т.н. back-office), планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование; используется для описания компонентов « производство», „логистика“, „финансы“

. Технология orgware : построение иерархии управления компанией — перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента « структура».

. Технология workflow : моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента « логистика» (кто, кому, в какие сроки поставил) на ряду с количественными характеристиками

. Структуризатор — сбор, обработка и анализ больших массивов разноплановой информации в соответствии со стратегией предприятия (данные, сроки, регионы с привязкой к конкретным продуктам); используется для описания компонента « маркетинг»

. Бенчмаркинг (Benchmarking ) — система учета информации о конкурентах

. Маркетинг отношений (CRM — Customer Relations Management) — система учета и управления взаимоотношениями с потребителями

Управление цепочками поставок (SCM — Supply Chain Management) — система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками.

. CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) — планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM ), что дает возможность интегрировать взаимоотношения « потребитель-предприятие» во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.

. ERP II — Enterprise Resource and Relationship Processing — управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).

. PQC — poor-quality cost « затраты на неудовлетворительное качество»

Управление предприятием зачастую предполагает сложную, комплексную систему. Если организация занимается успешным бизнесом, значит эта система выстроена максимально эффективно. А охарактеризовать эту эффективность и призван контроллинг. Он бывает разный, в зависимости от типа управления организации. Об этом и пойдёт речь ниже.

Что такое контроллинг?

Контроллинг представляет собой систему комплексного типа, направленную на управление какой-либо организацией. Её задачей является контроль эффективности работы систем менеджмента.

Контроллинг может обеспечить хорошую поддержку процессов относящимся к информационно-аналитическому типу. Таким образом, управление каким-либо предприятием или корпорацией значительно облегчается.

В современном мире это понятие включает в себя управление рисками, систему, снабжающую организацию определенной информацией, управление ключевыми показателями, объединёнными в систему. Вдобавок осуществляется контроль за планированием, имеющим отношение к тактике стратегии, а также оперативности.

В различных государствах менеджеры, занимающиеся подобной деятельностью, могут иметь разную специализацию. Например, американцы всегда делают упор на финансовую составляющую, немцы уделяют большое внимание затратам, а также их планированию.

В зависимости от сферы, в которой используется контроллинг, в его системе могут быть созданы уникальные механизмы. Обычно его применяют в следующих областях:

1. Бюджетирование.
2. Планирование оперативного типа.
3. Стратегическое планирование.
4. Учёт управленческого типа, а также анализ возникших затрат.
5. Планирование имеющее отношение к налогам.
6. Планирование инвестиционного типа, а также в сфере финансирования.
7. Деятельность страхового типа.
8. Обеспечение информацией.
9. Деятельность, направленная на координацию действий кого — либо.
10. Контроль и руководство над подразделениями.
11. Контроль, осуществляемый над программой продукционного типа.

Сущность контроллинга

На сегодняшний день очень сложно дать точное определение этого понятия. Однако все предприниматели, которые имели с ним дело, не станут отрицать, что контроллинг представляет собой новую управленческую концепцию, которая появилась на свет благодаря практике менеджмента последних лет. Если некомпетентный в данном вопросе человек прочитает это слово, то он наверняка подумает, что в это понятие входит только контроль в различных видах. На самом же деле оно включает в себя куда больше.

Как уже упоминалось выше, в основе этого нововведения лежит стремление к успешной деятельности любой фирмы или предприятия. Это достигается путём:

1. Корректировки поставленных целей в зависимости от постоянно меняющихся условий вокруг.
2. Согласования планов оперативного типа с принятой на высоком уровне стратегией. Последняя при этом направлена на развитие системы организации.
3. Осуществления координации, а также внедрения планов оперативного типа, имеющих отношение к разнообразным бизнес — процессам.
4. Организации системы, которая будет отвечать за снабжение менеджеров определенной информацией необходимо для производства управления на различных уровнях и в нужное время.
5. Внедрения управленческой структуры предприятия, имеющей организационный тип. Это делается с целью повышения её гибкости, а также степени реагирования на требования, диктуемые внешней средой.
6. Внедрения контроллинга стало происходить главным образом из — за возникшей необходимости системной интеграции аспектов, которые направлены на управления бизнес — процессами различного типа.

Функции контроллинга

Функции контроллинга могут быть различны в зависимости от задач, которые ставит перед собой определенная организация. Таким образом, данные функции включают в себя те разновидности управленческой деятельности, посредством которых можно добиться выполнения поставленных задач. В их число входит:

• Осуществление поддержки, которая способствует процессу планирования.
• Учёт, производящейся в интересах достижения управленческих целей.
• Организация контроля за тем как производится реализация планов, в том числе вычисление, а также анализ отклонений различного рода.
• Оценка всех процессов и предоставление отчёта человеку занимающему руководящую должность.
• Выработка различных рекомендаций, способствующих определенным решениям, а также проведению оценки тех последствий, которые могут возникнуть в связи с их реализацией.

ВАЖНО! Контроллинг прежде всего ставит перед собой задачу организовать поддержку тех процессов, которые направлены на принятие решения.

Применение контроллинга должно как можно сильнее облегчить адаптационный процесс системы учёта, являющейся традиционной к информационным потребностям, которые имеют должностные лица. Последние, как правило, принимают решения различной степени важности.

Таким образом, функции контроллинга заключаются в создании, обработке, проверке, а также предоставление информации управленческого типа. Ещё он должен поддерживать и координировать разнообразные процессы планирования, информационного обеспечения, контроля, а также адаптации.

Стратегический контроллинг

Если на предприятии присутствует стратегический контроллинг, то его главным направлением является реализация целей долгосрочного типа, а также соответствующих программ.

Контроллингу стратегического типа всегда предшествует соответствующее планирование.

Это обусловлено тем, что цели долгосрочного типа, а также программы и стратегии требуют предварительной разработки и утверждения. Планирование такого типа направлено в первую очередь на выработку и последующий анализ стратегии, которой в будущем будет придерживаться организация.

Вышеупомянутые действия производятся со взаимосвязанными решениями касающиеся узловых направлений внешних, а также внутренних действий фирмы. В состав планирования стратегического типа входят:

• Объём продаж.
• Темпы роста общего объёма продаж.
• Размер получаемого дохода.
• Норма прибыли, установленная для капитала совокупного типа.
• Степень рентабельности продаж.
• Доля на рынке.
• Планирование программы продуктового типа, которая основывается на маркетинговых исследованиях и выборе приоритетных направлений.
• Планирование, связанное с обеспечением реализации программы продуктового типа. Оно касается материально — технического, организационно — экономического, а также финансового и кадрового планов.
• Разработка программы инвестиций направленной на развитие фирмы.
• Установление показательной системы, которая будет призвана сыграть свою роль в тактическом планировании.

Кадровый контроллинг

Кадровый контроллинг представляет собой концепцию управления персоналом современного типа, ориентируется на анализ количественных показателей, имеющих отношение к интеграции.

У данного типа контроллинга имеются три основные функции способные охарактеризовать его сущность. В их число входят:

1. Управление и контроль , направленные на производство анализа степени эффективности действий персонала, а также результатов, которые уже были достигнуты. В рамках этого производится разработка различных гипотез, которые связаны с влиянием методов, применяющихся для управления персоналом. В будущем они используются для принятия решений управленческого типа.
2. Координационная функция имеет более глобальную цель. Она заключается в том, чтобы по возможности соединять все процедуры и делать это конструктивно. Последние имеют прямую связь с персоналом. Они обеспечивают разные типы управления начиная от мотивации и заканчивая обучением.
3. Функция, направленная на поддержку базы данных по персоналу . Таким образом, широко используются информационные технологии. Вышеупомянутые базы могут решать следующие задачи:
   • Производить автоматизацию сбора данных, носящих кадровый характер.
   • Фильтровать и анализировать данные оперативного типа, которые имеют отношения к персоналу. Эта информация должна нести в себе смысл необходимый для того, чтобы в будущем принять верное управленческое решение.
   • Получать быстрый, а также удобный доступ к сведениям обработанного типа, благодаря чему повышается степень мобильности всех действий, проводимых руководством.

Контроллинг, его сущность и виды.

1. Введение.

2. Сущность контролинга.

3. Виды контроллинга.

4. Заключение.

5. Список используемой литературы.

Введение.

В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение контроллинга.

Контроллинг является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно: все категории бизнес-процессов и их затраты; центры ответственности предприятия; системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия; система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов; система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов; информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности; мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия; выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей.

Особенностью контроллинга является ориентация на действующую концепцию управления, на будущее развитие предприятия и одновременно ориентация на узкие места предприятия и отказ от функционально–зависимого метода работы.

Сущность контролинга.

Сегодня не существует однозначного определения понятия "контроллинг", но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

А) адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

Б) согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

В) координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

Г) создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

Д) создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

Е) адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Понятие "контроллинг" включает в себя 2 аспекта:

1) контроллинг как процесс интеграции методов учёта, анализа, планирования, нормирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на её основе управленческих решений;

2) контроллинг как система, которая управляет экономикой предприятия, будучи сориентирована не только на достижение текущих целей в виде получения прибыли или минимизации убытков, но также и на обеспечение платёжеспособного состояния предприятия, направлена на достижение глобальных стратегических целей, например, выживание предприятия в условиях конкуренции, сохранение рабочих мест как социального фактора, обеспечение экологичности производства и т.д.

Основная цель контроллинга - реализация глобальных и локальных целей предприятия. При этом стратегической целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Так как цели контроллинга вытекают из целей организации, они могут выражаться в экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности предприятия при заданном уровне ликвидности.

Контроллинг – это искусство управления (система управления), направленное на определение будущего состояния деятельности, функционируемого предприятия и достижения его целий. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь – контроллер. Суть работы контроллеров - стремиться так управлять процессами, чтобы по возможности исключить любые ошибки, отклонения, и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Система контроллинга целесообразна в случаях, когда функции управления предприятием делигированны его подразделениям (отделам, службам).

Стимулы контроллинга – каждый рабочий заинтересован в том, чтобы предприятие процветало. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу.

Контроллингу свойственно следующее:

Самостоятельность вместо зависимости.

Самоуправление вместо подчинения.

Доверие вместо контроля.

Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему:

Планирование (подробное)

Контроль за выполнением плана

Глубокий анализ ответственности работающего

Учет (управленческий).

Контроллинг – это система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг несколько по-иному трактует экономически показатели. Например, такие как: прибыль, оборот и затраты. Прибыль признается только чистая, обороты признаются по реализации. Например, в контроллинге не все затраты планируются только считается целесообразным планировать зависимые затраты от производства.

Функции контроллинга .

1)Сервисное - снабжение всех работников оперативной информацией.

2)Принятие решений – методология принятия решений и их координация.

Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью систем планирования, управленческого учета и отчетности, разработанной для подразделения.

На основе такой информации рассчитывается отклонения, принимаются стратегические решения.

Цели контроллинга :

Достижение целей, заданных предприятием.

Для выполнения своих функций, контроллинг решает такие задачи:

Создает и развивает систему планирования.

Определяет методы планирования.

Определяет исходную информацию для планирования.

Контроллинг не определяет «что планировать», а советует «как и когда».

Контроллинг разрабатывает контрольные документы, включающие сроки, содержание контрольных операций, допустимые отклонения, ответственность и т.д.

В задачи контроллинга ходит разработка архитектуры информационной системы.

Контроллер разрабатывает архитектуру ИС от сбора информации до принятия решений. В задачи контроллинга так же входит проведение специальных иследований, связанных с изучением тенденций развития организации в рыночных условиях. На основе обобщения опыта ведущих предприятий мира, отобраны идеальные функции:

Разработка и внедрение внутреннего учета.

Унификация методов и критериев оценки деятельности организаций и подразделений.

Функция планирования (совершенствование всей архитектуры системы планирования).

Координация всех планов с общими планами организации.

Контроль и регулирование (определяет научно допустимые границы отклонений величин).

Информационное обеспечение контроллинга (определяются носители информационного обеспечения, порядок обмена информацией, порядок корректировки, обмен откорректированной информацией и обмена ею).

Ступени контроллинга

В процессе контроллинга существуют три важные ступени.

Первая - определение критериев: стандарты, показатели выполнения работы.

Как правило, критерии определяются согласно имеющейся миссии компании. В самом начале работы необходимо выработать показатели, по которым в финале будет видно, достигнут ли результат, а также определить точки контроля, ведь если контролировать весь процесс непрерывно, то система контроля обойдется организации дороже, чем сама деятельность (затраты времени, денег, работы людей).

Вторая ступень - процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов.

Здесь необходимо обратить внимание на три момента:

1. Установление масштаба отклонений, или все познается в сравнении.

2. Определение точки отклонения, или потому что в кузнице не было гвоздя.

3. Предоставление информации, или кто владеет информацией - владеет миром.

Главное в контроллинге - адекватная обратная связь. Информация должна быть полной, точной и, главное, своевременной. Кроме того, информация должна быть предоставлена именно тому человеку или отделу, который в ней заинтересован и который контролирует процесс.

В контроллинге очень важна возможность влиять на ход процесса: в случае заметных отклонений достигнутых результатов от стандартов необходимо, чтобы сработала обратная связь со стороны руководства. Менеджер должен:

Зафиксировать отклонение;

Оценить, насколько оно значимо;

Получить всю возможную информацию по вопросу.

И здесь в действие вступает - Третья ступень контроллинга. Принцип исключения: выбор действий со стороны руководителя

1. Он может ничего не предпринимать, если случившееся отклонение - результат факторов, не связанных с механизмом управления фирмой или отделом, или же оно является однократным случайным сбоем.

2. Он может начать устранение отклонений, если они появились в результате проблем в структуре компании.

3. Третий путь поведения руководителя - пересмотреть стандарты. Если рабочие перевыполняют норму регулярно на 200 процентов, это говорит о том, что стандарт был установлен неправильно. Но если же никто из персонала не способен выполнить норму - это говорит о том же.

Виды контроллинга.

В зависимости от целей и главных задач можно выделить стратегический и оперативный контроллинг.

Оба аспекта контроллинга имеют сходную структуру задач и функций. Различия между ними лежат в смысловой и временной плоскости, а также в области конкретных методов их осуществления.

Стратегический контроллинг не ограничен определенным моментом и не ограничен временным промежутком, то есть он имеет неограниченный временной горизонт, долгосрочную перспективу. Оперативный контроллинг распространяется на короткие и средние промежутки времени, как правило, от 1 до 3 лет.

Принципиальные различия между стратегическим и оперативным контролем могут быть выражены следующим образом:

1) объекты планирования и контроля при оперативном контроле совпадают, при стратегическом же они, как правило, различны;

2) внешние формы контроля доминируют в оперативной области, в стратегическом контроле преобладают формы внутренней организации в виде самоконтроля;

4) стратегический контроль ориентирован на отдельные события и организуется как постоянный, непрерывный процесс, а оперативный контроль осуществляется дискретно, в определенные промежутки времени, преимущественно как контроль времени.

Таким образом, внедрение инструментов оперативного и стратегического контроллинга повышают эффективность планирования, организации и анализа контрольно-ревизионной деятельности за счет повышения оперативности и точности обработки информации для принятия решений.

Оперативный и стратегический контроллинг взаимоувязаны, между ними существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями.

Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития.

Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Стратегическое планирование по сути дела определяет потенциал успеха предприятия. При этом различается потенциал внешний и внутренний.

Внешний потенциал зависит от успешной комбинации «продукт-рынок».

Внутренний предполагает информационное, структурное, техническое, финансовое, кадровое обеспечение и т.д.

Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы:

Поиск и формулирование стратегической цели.

Оформление и оценка стратегии и принятие стратегических решений.

Оформление и оценка стратегий – на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк - разность между возможными реальными результатами.

Стратегическое решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.

Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.

Оперативный контролинг.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

Соответственно и арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.

1. «ABC-анализ». Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. Считается, что, как правило, небольшому количественному выражению соответствует большое стоимостное выражение - это группы «А» и «В». Следует уделить пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.

2. Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество заказчиков формирует подавляющую часть объема реализации. Рекомендуется снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при больших оборотах на предприятии, поэтому для малых предприятий не особо пригоден. (Ведь им как раз приходится бороться за каждого заказчика.)

3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.

4. Метод расчета сумм покрытия. Основан этот метод на системе директ-костинга. Расчет прибыли начинается от имеющейся рыночной цены, из которой последовательно вычитаются прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия. Максимально целесообразен для применения малым бизнесом.

5. Анализ величин в точке безубыточности. Путем деления постоянных затрат предприятия на «сумму покрытия 1» товара (из предыдущего метода) находится минимальное количество изделий, которое необходимо реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

6. Анализ возникающих на предприятии узких мест. Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество сырья, то использовать его надо для производства только тех товаров, продажа которых приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции.

7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки отдельных инвестиционных объектов (статические):

• метод сравнения по издержкам;
• метод сравнения по прибыли;
• метод расчета рентабельности;
• метод расчета срока амортизации;
• динамические:
• метод расчета ценности капитала;
• метод расчета внутренней нормы рентабельности;
• метод аннуитетов.

Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.

8. Оптимизация размеров партии продукции. Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат. Небольшие объемы производства на малых предприятиях не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод. Но, с другой стороны, при таком росте арендных ставок на складские помещения, который наблюдается сейчас, над применением этого метода стоит серьезно задуматься и малому бизнесу.

9. «Кружки качества». Этот более чем экзотический для нашей страны метод был впервые разработан в Японии, а в настоящее время активно используется на многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» - это группы сотрудников предприятия, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии. Однако, в случае успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод использовать даже легче, чем на крупных ввиду более тесных личных контактов трудящихся. Многие предприниматели и так используют этот метод, даже не подозревая об этом: ведь они часто советуются со своими работниками. Значит, остается только поставить все это на научную основу.

10. Анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки.

11. Анализ областей сбыта. Производится анализ получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Достаточно эффективен для малых предприятий в сфере торговли, имеющих несколько точек сбыта. В этом случае должен происходить отдельный анализ деятельности каждой торговой точки.

12. Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов, и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

13. «XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.

Заключение.

Роль контроллинга в управлении может определять его как универсальное средство решения всех задач, что характеризует необходимость его внедрения, как новой функции управления и, в то же время контроллинг вобрал в себя уже известные принципы управления организацией. Если же исходить из определения организации и определений контроллинга, то необходимо отметить, что организация - это система, которая должна достичь определенных целей, имеющих четкую иерархию, взаимодополняющих друг друга и имеющих количественные характеристики для возможности осуществления контроля за их достижением. Кроме того, в организации должен быть разработан и налажен процесс постоянного контроля за использованием ресурсов, содержанием издержек и достижением определенных показателей, характеризующих степень достижения поставленных целей.

Весь процесс контроллинга должен быть основан на информации, которая поступает из отдельных центров ответственности. Конечная цель контроллинга состоит в регулирующем воздействии на процессы, протекающие в организации. Вся система контроллинга является многоуровневой. С этой точки зрения контроллинг, как концепция системного управления организацией должен быть сосредоточен на разработке путей обеспечения долгосрочного и эффективного существования организации - на участии в разработке стратегии.

Контроллинг можно вполне обоснованно рассматривать как функционально обособленное направление экономической работы в организации.

Координируя деятельность всей системы управления организацией на достижение всех поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, комплексного экономического анализа, организации информационных потоков, принятия решений.

Список используемой литературы:

1. Малышева Л. Контроллинг на предприятии // Открытые системы 2000.

2. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.

3. Уткин Э. А., Мырынюк И. В. Контроллинг: российская практика. - М.: финансы и статис­тика, 1999.

4. Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика // Контроллинг. – 2002.

5. Менеджмент. Учебное пособие/Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2000.