Улучшение, оптимизация, реинжиниринг или совершенствование бизнес процессов компании. Методы совершенствования бизнес-процессов Реинжиниринг бизнес процессов

С каких четырех действий начать совершенствование бизнес-процессов
Как правильно описать существующие в компании процессы
Как добиться, чтобы новые регламенты работали

Совершенствование бизнес-процессов позволит добиваться лучших результатов. Так, нашей компании (включает 10 отделов) это помогло ускорить и упростить работу, а также открыть новые направления, которые остались вне поля зрения конкурентов. Например, мы занялись установкой общедомовых приборов учета тепла с их обслуживанием, установкой индивидуальных приборов учета воды и др. Вот как мы действовали.

Бизнес-процессы: инструменты совершенствования

Этап 1. Изучение существующих процессов. Чтобы структурировать бизнес-процессы, их надо выделить. Мы использовали такие способы.

1. Анализ документации. Мы изучили все положения о подразделениях, должностные инструкции, приказы, распоряжения, а также договоры с клиентами и поставщиками.

2. Описание своих обязанностей сотрудниками. Сначала я объяснил руководителям структурных подразделений эффективность работы в прозрачной компании, заручился их поддержкой и попросил составить списки работ, которые они выполняют. Затем проанализировал их действия, объединил в группы. Если мне было что-то не ясно, проводил интервью, чтобы получить исчерпывающую информацию. В итоге получился солидный список всех работ в компании.

3. Фотография рабочего дня. Можно сделать «фотографию» самостоятельно или поручить кому-то понаблюдать за Вами и сотрудниками. Наблюдение должно длиться три–пять дней.

4. Мысленный эксперимент. Я представляю, что надо сделать, чтобы компания была лучшей на рынке, и записываю все рабочие операции.

Добавлю, что, проведя анализ, мы установили, что в нашей компании 196 бизнес-процессов.

Этап 2. Создание функциональной бизнес-модели. Получив внушительный перечень работ, можно начать создавать функциональную бизнес-модель, в которой описаны все бизнес-процессы. Этим занимался я, однако Вы можете поручить данную работу кому-то из топ-менеджеров. Чтобы структурировать бизнес-процессы, я поделил их на три группы:

основные – приносят компании прибыль, добавляют ценность клиенту (продажи, оказание услуг, производство);
поддерживающие – обеспечивают работу инфраструктуры, обслуживают основные процессы (IT, юридическое сопровождение, техническое обслуживание оборудования и пр.);
процессы управления – влияют на выполнение основных процессов (финансовое планирование, управление качеством и пр.).

Затем предстояло описать сами процессы. Начинать лучше с основных. Очень важно уйти от функционального мышления, то есть забыть о существующих отделах и службах. Не делить работу среди них, а описывать процессы так, как они должны протекать. Например, здесь у меня возникли сложности с детализацией. На предыдущем этапе каждый описывал свои обязанности, исходя из личного видения, поэтому дела в разных списках отличались по масштабу. Мы решили эту проблему путем декомпозиции бизнес-процессов в три уровня детализации.

Уровень детализации 1. Выделяется крупная область деятельности компании, например управление финансами, которая, в свою очередь, относится к процессам управления.

Уровень детализации 2. Внутри области деятельности выделяются отдельные процессы. Например, в управление финансами входит бюджетирование, организация бюджетного комитета, размещение свободных денежных средств. Также мы отдельно выделили такой процесс, как финансовое планирование текущего ремонта.

Уровень детализации 3. Процессы раскладываются на четыре последовательных этапа (в виде цикла): планирование, исполнение, контроль и подведение итогов (или управленческое воздействие). Описываются действия, которые нужно совершать на каждом этапе. Например, возьмем процесс бюджетирования. Порядок действий выглядит так (см. табл. 1):

предоставление бюджетных заявок;
подготовка проекта бюджета;
согласование и утверждение;
контроль исполнения;
проведение корректировки;
отчет об исполнении.

На составление бизнес-модели уходит от двух недель до полугода (у нас это заняло около двух месяцев). Добавлю, что, по моим данным, описание 80–90% работ уже позволяет компании стать прозрачной и понятной с точки зрения администрирования.

Этап 3. Распределение ответственности. Составив бизнес-модель, мы закрепили за руководителями подразделений ответственность за соответствующие бизнес-процессы. Затем составили матрицу ответственности по компании. Результаты зафиксировали в таблице Excel (этой программы вполне достаточно).

Надстройка для Excel «Финансист». Скачайте БЕСПЛАТНО

Этап 4. Создание должностных инструкций. После составления матрицы ответственности мы приступили к описанию функционала структурных подразделений. Количество отделов осталось прежним, мы лишь изменили порядок их подчинения функциональным директорам. С помощью фильтров в таблице Excel выделяли, за какие функции отвечает конкретный отдел. Затем составили матрицу для каждого подразделения и закрепили ответственность за сотрудниками (см. табл. 2). Разложив бизнес-процессы по полочкам и закрепив ответственность, мы добились прозрачности в составе должностных обязанностей. Мы создали должностные инструкции, которые полностью соответствуют фактическому состоянию дел.

Этап 5. Создание управленческой отчетности. На основании описанных бизнес-процессов мы создали единую отчетную форму для всех руководителей. Это таблица, где в первом столбце указаны показатели и их значения, а в строках видна их динамика по месяцам. К таблице может быть приложена пояснительная записка, копии документов и др. Отчетные формы нужны для контроля сотрудников, поддержания бизнес-процессов, а также для получения аналитики о работе компании. Показатели в отчетной форме корректируются, если меняются процессы или возникает потребность в раскрытии каких-либо сведений.

Просматривая отчетность каждый месяц, я пишу вопросы и идеи. По результатам квартала провожу совещание с руководителями подразделений, где мы подводим итоги за период и ставим новые задачи. Добавлю, что ежемесячно я получаю следующие отчеты:

бюджет доходов и расходов;
пояснения, если есть отклонение бюджета той или иной статьи в обе стороны на 5%;
отчет в разрезе статей доходов с указанием доли в выручке;
график и таблица динамики оплат (население, нежилые помещения) с начала года по жилищным и коммунальным услугам.
Кроме того, ежеквартально просматриваю отчет о выполнении сотрудниками KPI, а также

Этап 6. Регламентация бизнес-процессов. Полной прозрачности в работе можно добиться только в случае стандартизации бизнес-процессов. При этом все регламенты должны отталкиваться от функциональной бизнес-модели. При выборе процессов мы расставили приоритеты: начали с регламентов для основных бизнес-процессов и бюджетирования.

Составление регламента включает две операции: зарисовка схемы процесса и оформление регламента в виде документа. Руководят работой руководители структурных подразделений. Обязательно надо вовлекать персонал. Например, мы собираем рабочие группы. В течение 1 часа 15 минут обсуждаем цели и задачи процесса, входы-выходы, план действий по этапам, определяем сроки и ответственных внутри процесса. Рисуем схему технологии работы. На ее основании владелец процесса составляет регламент.

Оптимизация структуры капитала организации: как не потерять равновесие

Этап 7. Управление регламентами. Создание регламента занимает лишь 15% от общих затрат времени. Остальное уходит на его внедрение и поддержку. Мы это делаем следующим образом.

После создания регламент проходит круг согласования и утверждается приказом по предприятию, заносится в реестр корпоративной документации. Мы размещаем его на портале компании, и руководители подразделений обучают сотрудников. Если бизнес-процесс сквозной (задействовано более одного отдела), обучение проходят сначала руководители отделов, которые затем передают информацию своим подчиненным.

Чтобы о регламентах не забывали, мы не реже одного раза в год проводим аудит выполнения стандартов предприятия. Для этого по каждому регламенту составляем лист аудита, включающий 10–12 вопросов, с указанием объема выборки. Допустим, мы хотим изучить процесс исполнения заявок. Берем 25 заявок за прошлый месяц и отвечаем на вопросы: сделано это или нет. Например, «Принята ли заявка к рассмотрению в течение 15 минут?» и т. д. Владелец процесса в течение двух недель готовит ответы по листам аудита. Этот способ позволяет встраивать контроль в работу компании.

Результаты

Совершенствование бизнес-процессов помогло оптимизировать численность персонала одной из служб (а это 12% от общей численности), оказалось, можно справляться и меньшими ресурсами. После внедрения системы работа упорядочилась, появились определенные сроки и ответственные, мы видим ошибки, выявляем несоответствия, регулярно улучшаем наши показатели.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Вы узнаете:

Какие факторы вызывают необходимость совершенствования процессов.
Когда нужно вносить изменения.
Какие методы и технологии совершенствования используют.

О том, когда требуется совершенствование бизнес-процессов организации и какие для этого существуют методы и технологии, читайте в этом материале.

Совершенствование бизнес-процессов компании

Бизнес-процесс представляет собой комплекс методов, направленных на производство товара или услуги. Они могут обслуживать как конкретный аспект деятельности предприятия, так и обеспечивать функционирование всех рабочих процессов.

Бизнес-процессы существуют на производстве по умолчанию, поскольку являются естественным явлением. Любой порядок действий, возникающий в процессе функционирования предприятия может быть квалифицирован как бизнес-процесс: снабжение, подбор сотрудников , производство товара, ведение документооборота. Любые бизнес-процессы периодически нуждаются в отладке и совершенствовании.

Причинами, побуждающими к усовершенствованию бизнес-процессов, могут являться:

изменения в законах;
изменения в организации и ее структуре;
снижение или повышение потребительского спроса ;
контроль качества товаров и услуг;
проблемы в производственном процессе;
требование снизить затраты или время производства;
появление новых технологий и материалов.

Потребность в регулярном совершенствовании бизнес-процессов возникает рано или поздно во всех организациях, но определение приоритетных проблем и процессов для оптимизации зависит от многих факторов и является индивидуальным для каждой компании. Для этого требуется комплексный анализ и совместное решение руководства.

Самым эффективным подходом к выбору бизнес-процессов для усовершенствования является комплекс мер, включающий в себя:

аудит существующих процессов;
анализ современных подходов к решению определенных вопросов;
использование базовых принципов улучшения процессов;
поиск и применение инновационных подходов;
выбор системы совершенствования бизнес-процессов.

Не все руководители уделяют внимание изучению текущих бизнес-процессов с целью их улучшения. Чаще всего изменения проводятся уже тогда, когда игнорировать их необходимость просто невозможно.

Предварительный анализ и принятие превентивных мер позволяет улучшить работу предприятия еще до того, как в этом возникнет острая необходимость.

Когда нужно совершенствовать бизнес-процессы организации

Лучше понять необходимость совершенствования бизнес-процесса поможет оценка определенных параметров в разных сферах.

Внутренние факторы

Оцените ваше производство на наличие проблем: достаточно ли высокое качество производимых товаров и услуг , можно ли снизить себестоимость, выполняются ли сроки и нормативы работ. Проанализируйте, можно ли ускорить, оптимизировать и улучшить каждый из этапов производственного процесса.

Далее обратите внимание на занятых в производстве сотрудников: довольны ли они условиями труда, имеют ли мотивацию для деятельности, можно ли увеличить их эффективность и вовлеченность в процесс. Достаточно ли четко проговариваются задачи, есть ли проблемы с дисциплиной и субординацией.

Проанализируйте организационную структуру предприятия. Выясните, нуждаются ли отдельные подразделения в реорганизации, существует ли необходимость в новых отделах и специалистах.

Внешние факторы

Проанализируйте произошедшие в последнее время изменения в законодательстве и правилах регулирования. Требуется ли ввести дополнительные этапы контроля, сменить качество сырья, усложнить или упросить существующие процессы оплаты и взаимодействия с клиентами.

Также проведите поиск технологических нововведений и изобретений, которые могут улучшить существующие процессы.

Взаимодействие с потребителями

Проведите опросы среди ваших потребителей и целевой аудитории : довольны ли клиенты вашим обслуживанием и товарами, изменился ли спрос на конкретные категории товаров и услуг. Возможно, пришло время скорректировать стратегию взаимодействия или найти новый подход. Особенно актуальным этот вопрос становится при расширении ассортимента, выходе на новый рынок, переключении на новый сегмент целевой аудитории и переходу в другую категорию: например, из масс-маркета в премиальный сектор.

Конкурентный анализ

Обратите внимание на конкурентов: есть ли пункты, по которым они значительно впереди вас, как им удается достичь более высоких показателей. Постоянно отслеживать ситуацию у конкурирующих организаций необходимо. Это позволяет ориентироваться в условиях рынка и обращать внимание на слабые места в собственной организации.

Ответы на эти вопросы позволят лучше понять происходящее на мировом рынке и внутри компании. Также это позволит выбрать правильные методы совершенствования бизнес-процессов компании.

Какие 8 бизнес-процессов нужно совершенствовать в вашей компании

На протяжении последних 2 лет проводилась диагностика 165 российских компаний, в общей сложности было изучено 1313 бизнес-процессов. На основе полученных данных были сделаны выводы о качестве управления: итак, 59 % процессов компаний – слабые, 36 % – неоптимальные и 5 % – сильные. При этом руководители и сотрудники осознают проблемы, тормозящие бизнес-процессы, однако ничего не предпринимают.

В статье электронного журнала «Генеральный Директор» вы узнаете о восьми процессах, которые назвали слабыми более 50 % компаний. Возможно, те же проблемы есть и в вашей компании, тогда читайте наш материал и приступайте к их совершенствованию.

Инструменты совершенствования бизнес-процессов

Существует множество подходов к улучшению бизнес-процессов. Среди них можно выделить:

метод экспресс-анализа решения;
бенчмаркинг;
реорганизацию процесса;
инжиниринг;
реинжиниринг.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов более подробно.

Экспресс-анализ решения

Этот метод также называется FAST и основывается на концентрации внимания на определенном процессе. Собирается группа специалистов, призванных найти решение для конкретной задачи и в сжатые сроки (обычно это 1-2 дня) усиленно занимается его поиском. Результат обычно тестируется в течение необходимого короткого периода и может быть отклонен или одобрен руководителем.

Суть этой методики заключается в применении таких приемов как мозговой штурм и коллективное обсуждение. Идеи генерируются в большом количестве, после чего оцениваются на предмет пригодности и критикуются. Чаще всего этот подход применяют чтобы сократить сроки производства или существующие расходы.

Преимуществом метода FAST является то, что решение принимается быстро, расходы ресурсов минимальны, а разработанные, но не одобренные руководством решения можно впоследствии протестировать на других процессах или использовать в качестве запасного варианта. К минусам можно отнести выборочность исследований: все внимание сосредоточено на одном процессе – в итоге не оценивается его взаимосвязь в системе и отношение к другим бизнес-процессам. Это может привести к неверному пониманию проблемы, игнорированию важных факторов и ухудшению работы других отделов, связанных с остальными производственными процессами.

Бенчмаркинг

Этот процесс представляет собой сравнение реальных показателей с идеальными, которые служат своего рода эталоном. При бенчмаркинге бизнес-процессов за основу берутся те же самые или схожие процессы в своей или другой организации, где их обеспечение находится на более высоком уровне. Главная цель: выяснить, почему именно данные процессы протекают эффективнее и определить пути улучшения для собственных аналогичных процессов.

К плюсам этого метода относятся невысокие затраты и расход ресурсов, в том числе времени. А к недостаткам – возможность копирования не только улучшений, но и ошибок, возникающих в связи с применением данного подхода к работе над проектом.

Реорганизация процесса

При данном подходе все внимание также уделяется одному процессу, на котором концентрируются все усилия. Реорганизацию применяют обычно в том случае, когда все и так хорошо работает, но требуется внести коррективы в связи с изменениями в законодательстве или ростом/снижением потребительского спроса. Этот метод имеет широкое применение и подходит для большинства процессов, задействованных на производстве.

Часто реорганизацию проводят одновременно с процессом бенчмаркинга, анализируя эталонный результат с тем, что планируется получить на текущем производстве. Задача в данном случае состоит в том, чтобы получить более-менее близкий к идеалу процесс и избежать главных ошибок.

Плюсы данного метода заключаются в том, что не происходит радикальных изменений, в то время как производительность и эффективность могут значительно улучшиться. Тот же факт одновременно может служить и минусом – ведь иногда компании требуются значительно более радикальные перемены, чем кажется на первый взгляд.

Инжиниринг

Этот метод скорее подходит не для улучшения процессов, а для создания новых или для взгляда на существующую ситуацию под другим углом. Само название отсылает к проектированию и изобретательской деятельности, которое теоретически может относиться к улучшению и совершенствованию бизнеса. В то же время инжиниринг можно оценивать как изменение точки зрения на определенные процессы, действующие в организации.

Чаще всего инжиниринг процессов задействуется там, где возникает потребность в новом, радикальном и ранее не изученном. Например, в компании изобрели технологию виртуальной примерочной и теперь нужно придумать, как именно ее применять для повышения эффективности продаж. Ранее эта технология вообще не использовалась, а теперь для ее обеспечения нужно выделить ресурсы, продумать стратегию и нанять или выделить специалистов.

Как можно заметить, инжиниринг процессов имеет место в сочетании с нововведениями, причем не только технологическими. Например, если вдруг начнет действовать новый закон, требующий дополнительной проверки качества новым классом специалистов, потребуется придумать и организовать возможности для такой проверки.

Инжиниринг процессов необходимо проводить с привлечением высококлассных специалистов, чтобы обеспечить эффективность результата, поскольку процесс чаще всего производится с нуля. Кроме того, можно использовать другие технологии, перечисленные выше, для облегчения труда и повышения шансов на успех.

Инжиниринг процессов – очень затратное по всем ресурсам мероприятие, однако в перспективе оно может принести значительную пользу.

Реинжиниринг

Это определение, возникшее в начале девяностых в Америке, подразумевает радикальные перемены и перестройку существующих процессов. Это всегда довольно новаторский, революционный подход, который отличается от простой реорганизации более углубленным вмешательством в суть процесса. Например, переход с ручного труда на автоматизированный и наоборот.

Реинжиниринг подразумевает глубокое изучение вопроса, выяснение и переосмысление основ производственных процессов компании . Требуется четкое осознание, почему именно такой способ использовался раньше и по каким причинам сегодня он утратил актуальность.

Побуждение к изменениям может быть не только внутренним, но и внешним. Введение санкций вынудило производителей перестраивать работу так, чтобы максимально использовать местное сырье и значительно снизить количество иностранной продукции. Это потребовало глобального переосмысления и поиска новых путей и возможностей для развития.

Реинжиниринг – самый радикальный из всех перечисленных способов и подразумевает сохранение основных процессов с полным их переосмыслением.

Вывод

Бизнес-процессы – неотъемлемая часть деятельности любого предприятия, однако они имеют тенденцию со временем устаревать или утрачивать эффективность. Избежать возникающих при этом проблем поможет совершенствование бизнес процессов на предприятии, которое можно осуществлять с помощью различных методов и технологий: от безболезненного внесения коррективов до радикальных перемен, вносящих новый ритм и перестраивающих предприятие почти полностью.

Многие не уделяют этому должное внимание, совершая изменения лишь в случае крайней необходимости, и теряют при этом шансы на повышение эффективности и избавление от несовершенных и отживших свое технологий и подходов. Своевременное совершенствование управления бизнес-процессами позволяет избежать ошибок и быть на голову впереди своих конкурентов.

Вопросы, рассмотренные в материале:

Почему необходимо постоянное совершенствование бизнес-процессов
Какие существуют инструменты для совершенствования бизнес-процессов
Каковы основные этапы совершенствования бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процессов крайне важно, поскольку позволяет добиться наилучших результатов деятельности компании. Благодаря реорганизации процессов можно упростить и ускорить работу, начать заниматься новыми направлениями, пока не занятыми конкурентами, увеличить доходы предприятия.

Не секрет, что многие фирмы периодически стараются повысить эффективность своей деятельности. Однако действительно хороших результатов добиваются лишь те, кто систематически и осознанно применяет процессный подход к управлению бизнесом, сделал его основой управления предприятием.

В деловом мире довольно часто можно столкнуться с понятием «бизнес-процессы». Но нередко оно используется исключительно как модное слово, ведь не многие руководители и сотрудники действительно полностью понимают и умеют применять на практике инструменты процессного менеджмента.

Подобная ситуация существовала в компаниях в середине 1990-х годов, когда весь бизнес был увлечен маркетингом. Тогда фирмы поголовно вводили в штатное расписание должность специалиста по маркетингу и даже были готовы содержать целый отдел. К сожалению, мало кто понимал суть маркетингового подхода к управлению и на его основе организовывал работу компании.

Если вы хотите действительно эффективно применять процессный менеджмент, необходимо понять его основную идею и выгоды, которые компания и владелец получат от грамотного совершенствования бизнес-процессов. Самый простой способ сделать это – буквально «на пальцах» разобрать все тонкости, не погружаясь с головой в изучение объемных трудов и документов на данную тему.

Вполне очевидно, что под бизнес-процессами понимается набор действий, производимых в ходе работы компании. Но если начать изучать авторитетные источники, это мнение сразу покажется ошибочным.

Так, стандарт ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь» понимает под процессом «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Это определение больше запутывает, чем помогает понять смысл совершенствования бизнес-процессов организации, и заставляет нас думать об этом явлении как о чем-то сложном и недоступном простым умам.

Поэтому забудем о стандарте и будет разбираться сами.

Любой процесс – это определенная последовательность действий. Рассмотрим на простом примере процесса чтения журнала, который состоит из набора таких действий:

рассматривание обложки;
раскрытие издания и просмотр содержания номера/беглое пролистывание журнала;
выбор одной или нескольких статей для прочтения;
изучение содержания выбранных материалов;
закрытие и откладывание журнала в сторону.

Но определенный набор действий – это не единственная характеристика процесса, у него обязательно есть цель. Если говорить о нашем примере, то это, например, получение информации по интересующему вопросу.

В бизнесе действуют те же правила, поэтому наиболее удобным и практичным является определение бизнес-процесса как совокупности действий, приводящих к необходимому результату.

Если подумать о процессе чтения, то его начало требует наличия определенных условий, и завершается он также вполне конкретным результатом. Чтобы приступить к чтению, вам точно нужны журнал, интерес к рассматриваемым в нем темам и свободное время. В результате вы получите новую информацию и, скорее всего, повод для размышлений. Это и есть «вход» и «выход» описываемого процесса.

То же самое происходит в случае с бизнес-процессами: их «запуск» обусловлен наличием ряда факторов, то есть «входов», а по завершению удается получить определенные результаты – или «выходы». Производимые действия позволяют преобразовать то, что мы изначально имели, в необходимые результаты.

Как только вам стал ясен смысл основного понятия, будет значительно проще воспринимать и понимать любые источники информации по этой теме. Даже если мы решим вновь обратиться к уже знакомому стандарту ГОСТ Р ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные определения и словарь», определение из него покажется предельно простым и понятным.

В чем смысл использования процессного подхода к управлению и непрерывного совершенствования бизнес-процессов компании?

С давних пор человек точно знает: выполнение трудоемкой, сложной работы невозможно без участия нескольких человек, а любая совместная деятельность не принесет должного результата без согласованных действий. Допустим, раньше владелец завода нанимал рабочих для выполнения таких работ, как подготовка металла, ковка, шлифовка деталей, без разделения рабочих по специализации.

Шло время, работа усложнялась. После того как появились предприятия с большим штатом работников, пришлось создавать отделы и заниматься совершенствованием их работы. Именно в тот момент целое предприятие превратилось в набор относительно самостоятельных структурных звеньев. Работа настолько усложнилась, что людям пришлось специализироваться на выполнении небольшого набора функций. В результате от универсальных рабочих постепенно пришлось отказаться.

Начали появляться функциональные отделы, в которые входили люди родственных специальностей. Такая форма организации стала использоваться как на хозяйственных, так и на общественных предприятиях. Отметим, что еще недавно этот принцип организации оставался основным. Безусловно, объединение сотрудников, отвечающих за родственные виды деятельности, в функциональные отделы дает некоторые преимущества:

Сотрудники могут заниматься определенной работой, постепенно нарабатывая профессиональные навыки высокого уровня.
Централизация разных функций снижает расходы организации на работы в функциональных сферах деятельности.
Повышается производительность и безопасность труда, поскольку у каждого есть свое рабочее место и конкретный функционал. Постоянный тренинг позволяет снизить количество ошибок при работе и повысить ее скорость.
Становится проще создавать организационно-функциональную структуру компании, изменять ее при необходимости увеличения результативности, продуктивности, экономичности деятельности.

В результате совершенствования и всех описанных изменений современная компания представляет собой совокупность специализированных функциональных отделов, чья деятельность состоит в реализации бизнес-процессов. Если между последними и организационно-функциональной структурой компании существует противоречие, руководству приходится сталкиваться с серьезными проблемами.

Бизнес-процессам не всегда удается преодолевать границы структурных звеньев. При этом сами сотрудники не могут выходить за пределы данных границ, а связи между отделами сильно ограничены. Поэтому персонал может выполнять только те функции, которые входят в зону его ответственности. Любое подразделение всегда пытается расширить область влияния, стремясь оптимизировать свои показатели. В результате возникает конфликт целей и действий между разными отделами.

При подобном развитии событий результат работы всей компании – это в лучшем случае сумма результатов ее подразделений. Обычно данный показатель бывает ниже требуемого общеорганизационного результата и нуждается в совершенствовании.

На самом деле можно без труда обнаружить наиболее характерные минусы организации с функциональным управлением, возникающие из-за отсутствия процессного управления. К ним относятся неспособность продукции конкурировать на рынке, уход клиентов к конкурентам, медленное выполнение заказов, большой объем жалоб от потребителей, негативные отзывы о качестве продукции.

Сюда же стоит отнести и необходимость постоянно согласовывать вопросы и получать разрешения от высшего руководства, нежелание персонала проявлять инициативу, избыточное число уровней управления в компании, большой объем бумажной работы и управленческих мероприятий. К последним относятся разного рода совещания, заседания, отчеты, планерки и пр.

Эти «болезни» были характерны для организаций функционального типа с повышенной централизацией принятия решений в Советском Союзе. И до сих пор от данной модели работы страдает множество компаний, только в современном мире груз низкой конкурентоспособности ложится на плечи отделов продаж и выходной логистики.

Для чего нужно внедрение процессного управления и систематическое совершенствование бизнес-процессов на предприятии? За счет совмещения функционального способа управления с процессным удается добиться успеха по следующим направлениям:

У каждого бизнес-процесса есть определенный потребитель, а значит, если сосредоточить управление на каждом бизнес-процессе, можно лучше удовлетворить запрос покупателя.
Установление границ бизнес-процессов, поставщиков и потребителей дает возможность обеспечить взаимодействие между ними и понимание участниками всех вышеперечисленных требований.
Управление бизнес-процессами позволяет четче отслеживать время, требующееся на выполнение работ, и расходуемые на них ресурсы.
Назначение определенных лиц ответственными за бизнес-процессы позволяет избежать разделения функций и полномочий на фрагменты.

Как показывает практика, предприятия, на которых налажено грамотное процессное управление и идет постоянное совершенствование процессов, имеют больший объем чистой прибыли, более высокую рентабельность капитала, постоянно располагают свободными средствами. Иными словами, они более эффективны по сравнению с конкурентами за счет лучшего сочетания результативности (доходов) и экономичности (расходов). На современном рынке побеждает тот бизнес, который смог доказать свою наибольшую эффективность.

Но не только конкурентная борьба является поводом для совершенствования бизнес-процессов компании. Назовем основные факторы, побуждающие сосредотачивать все внимание на улучшении бизнес-процессов:

требования потребителей и государства;
необходимость снижать затраты/продолжительность цикла;
внедрение программы управления качеством;
внутриорганизационные противоречия;
слияние двух и более компаний.

Отметим, что каждая компания самостоятельно выбирает процессы, которые требуют совершенствования в первую очередь. Выделить приоритетные проблемы, то есть слабые звенья бизнес-процессов, позволяет беседа с топ-менеджерами предприятия, руководителями отделов и служб.

Анализ как первый этап совершенствования бизнес-процессов

Анализ моделей бизнес-процессов необходим, чтобы обнаружить слабые места, которые должны быть оптимизированы во время совершенствования. Исследование состоит из работы с графическими схемами, со всей доступной документацией и сведениями по процессам, измерения их показателей, сравнительного анализа, пр.

Совершенствование бизнес-процессов требует проведения многоуровневого анализа, в противном случае не удастся получить полное представление о положении дел в компании. Используются такие уровни детализации процессов:

операционная деятельность компании, целью которой является получение прибыли;
направление деятельности, то есть укрупненная часть работы организации, включающая в себя одну и более групп бизнес-процессов начального уровня;
бизнес-процесс базового уровня, что также можно описать как последовательные взаимосвязанные процедуры, выполняемые различными исполнителями, приводящие к результату;
процедура, то есть приносящая результат последовательность действий конкретного исполнителя;
действие – совокупность последовательных операций, после выполнения которых исполнитель сам контролирует свою работу;
операция – составляющая работы отдельного сотрудника, которую он выполняет без осознанного контроля.

Для глубокого изучения и совершенствования процессов требуются два типа анализа: качественный и количественный. Сразу скажем, что при анализе используют различные инструменты.

Однако рано анализировать и пытаться совершенствовать работу, если не подготовлена соответствующая информационная база. Для сбора сведений изучают внутреннюю документацию предприятия, законодательство и отраслевые нормы, устраивают коллективные мозговые штурмы, совещания, проводят интервью, анкетирование, собирают фокус-группы, наблюдают за процессом.

Без анализа текущего состояния невозможно дальнейшее совершенствование бизнес-процессов. Он состоит из таких стадий: определение приоритетов, уяснение сути процесса и проблемы, анализ проблемы. За ними идут стадии, направленные на разработку и использование идей по совершенствованию – это подробно описано в книге Бьерна Андерсена «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования».

На каждом этапе применяют определенный перечень инструментов.

Если обобщить современные подходы к управлению, можно выделить два базовых метода совершенствования:

поэтапный, он не связан с серьезными единовременными вложениями ресурсов;
единовременный, сопряженный с кардинальной сменой целевого ориентира.

Несмотря на эти отличия, подходы к совершенствованию объединены общими задачами, в которые входит выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Но нужно понимать, что целью поэтапного подхода является совершенствование фрагментов организационной структуры и приведение ее к единому стандартизированному качеству. Тогда как кардинальный подход предполагает совершенствование за счет исследования и анализа всего процесса хозяйственной деятельности, то есть всех задействованных в ней операционных механизмов.

Для совершенствования процессов и достижения поставленной цели используется унифицированная методологическая и инструментальная база. В последнюю входят:

1. Методика быстрого анализа решения (FAST).

Цель данной технологии совершенствования бизнес-процессов – достижение успеха в конкретной области. По этой причине принцип действия схож с мозговым штурмом: специалистам дается один-два дня на обсуждение конкретного процесса.

По итогам работы они должны предложить меры по совершенствованию, способные положительно сказаться на показателях за ближайшие 90 дней. Высшее руководство должно решить, какие из предложений будут использованы на практике, при этом каждый член группы лично отвечает за предложенные идеи. Следовательно, неудача будет считаться признаком непрофессионализма, может негативно отразиться на карьере каждого из сотрудников. Эта система работы создана и в дальнейшем прошла совершенствование во всемирно известных компаниях: «IBM», «Форд Мотор» и «E&Y».

2. Бенчмаркинг.

Бизнес-процессы, используемые внутри предприятия, необходимо сопоставить с принципами работы в более успешных организациях. Экспертам необходимо понять, какие именно факторы тянут фирму на дно. Далее выявленные ошибки исправляют, процессы подвергают совершенствованию, за счет чего значительно повышается качество предложений фирмы, улучшаются финансовые и ряд других показателей. Этот комплекс мер считается довольно простым и дешевым, но именно с его помощью нередко удается решить действительно сложные проблемы.

3. Перепроектирование.

Операции, в которые руководство собирается внести изменения, изучают и изображают в виде схемы. Последняя критически анализируется и исправляется. Исправление чаще всего состоит в отказе от избыточной бюрократии, дублирующих операций, упрощении приемов работы, внедрении автоматизации и IT. Однако данный подход может также привести к чрезмерному формализму и бюрократизации. Поэтому при совершенствовании бизнес-процессов необходимо, чтобы изменения происходили не только на бумаге, но и проверялись на практике и обсуждались с исполнителями.

4. Инжиниринг.

Речь идет о совершенствовании всех операций через эволюционное развитие, последовательном переходе на новые методы, экспериментах с новыми правилами и постепенной работе над результатами.

Сразу скажем, что с этой схемой не добиться глобальных перемен в бизнесе или стремительных и впечатляющих успехов. Она позволяет компании не отставать от современных тенденций и не деградировать. У грамотных руководителей инжиниринг ключевых процессов предприятия идет на постоянной основе.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR).

«Business process reengineering» представляет собой совершенствование за счет радикального перепроектирования всех хозяйственных процессов компании, производимого группой профессионалов. Речь идет о сложном проекте, требующем серьезных вложений. К этому способу совершенствования обычно склонны фирмы на грани банкротства и лидеры рынка, которым просто необходимо опережать остальных в своем развитии.

В первую очередь для каждого процесса подготавливается идеальная схема, далее ее подстраивают под потребности компании, опираясь на конкретные обстоятельства, финансирование и иные ресурсы. Главная задача состоит в том, чтобы приблизить реальность к идеалу – насколько это возможно. После чего все процессы согласуются между собой, формируется или переделывается корпоративная стратегия, определяются и отслеживаются показатели эффективности.

Выбор конкретных методов совершенствования бизнес-процессов зависит от наиболее актуальных для компании вопросов. FAST-метод и бенчмаркинг нужны, если требуется оперативно устранить отдельные ошибки; перепроектирование и инжиниринг незаменимы при глубоком и комплексном разборе ситуации, то есть перемены в компании с ними будут проходить медленнее, но более глобально. Реинжиниринг – это, пожалуй, самые сложный подход, совершающий своего рода революцию на предприятии.

Совершенствование системы управления бизнес-процессами требует использования всех названных нами систем на регулярной основе. Отвечающие за это менеджеры должны быстро реагировать на любые сложности, появляющиеся на предприятии, и новые требования рынка. Каждый подобный сигнал заставляет их по ситуации выбирать образ действий и немедленно применять его. Бизнес, как живой организм, должен обновляться и подстраиваться под изменяющиеся условия.

Основным свойством всех описанных методов является комплексность – совершенствование процессов достижимо, только если изменения внутри фирмы не будут происходить в хаотичном порядке. Иными словами, изменению подлежит вся последовательность операций, которая должна дать конкретный результат.

Этап 1. Изучение существующих процессов.

Не получится структурировать и провести совершенствование бизнес-процессов, предварительно не выделив их. Тут помогут такие способы:

Анализ документации. Нужно изучить все положения о подразделениях, должностные инструкции, приказы, распоряжения, договоры с клиентами и поставщиками.

Представление своих обязанностей сотрудниками. Необходимо, чтобы руководители структурных подразделений поняли достоинства работы в «прозрачной» компании. Тогда вы, как управленец, заручитесь их поддержкой во всех своих начинаниях. Далее руководители должны подготовить перечень работ, за которые они отвечают. Полученные списки нужно проанализировать и все действия объединить в группы. Если что-то остается непонятным, получить исчерпывающую информацию можно из бесед. В итоге у вас на руках будет объемная программа всех проводимых в компании работ.
Фотография рабочего дня. Можно сделать ее своими силами или попросить кого-то понаблюдать за вами и сотрудниками. На «фотографирование» отводится три – пять дней.
Мысленный эксперимент. Для этого нужно представить все, что требуется сделать для выхода в лидеры рынка, и записать все рабочие операции.

Этап 2. Формирование функциональной бизнес-модели.

Переходите к этому этапу, имея на руках список функций всех сотрудников. Заняться формированием может руководитель либо топ-менеджеры предприятия. По своей структуре все бизнес-процессы делятся на такие группы:

Основные – от них зависит прибыль фирмы. Они представляют ценность для клиента. Сюда относятся такие сферы, как продажи, услуги, производство.
Поддерживающие – необходимы для обеспечения нормальной работы компании. Это информационные технологии, юридическое, техническое сопровождение и пр.
Процессы управления – воздействуют на качество выполнения основных процессов (финансовое планирование, пр.).

Теперь нужно описать каждый из видов, причем рекомендуем начинать работу с основных. На этом этапе вам придется отказаться от функционального мышления, иными словами, от издавна сформированных в вашей компании подразделений. Не делите функции между ними, описывайте процессы, необходимые для нормальной и эффективной работы. Справиться с данной задачей позволяет разделение всех протекающих в компании процессов на уровни:

1. Выбирается одна из сфер работы предприятия, допустим, управление финансами.

2. В рамках одной сферы выделяют процессы. Так, выбранная нами на первом уровне сфера состоит из бюджетирования, организации бюджетного комитета, размещения незадействованных финансов.

3. Процессы представляются в виде цикла из четырех этапов: планирования, исполнения, контроля, подведения итогов/управленческого воздействия. Теперь опишите действия, совершаемые на каждом шаге данного цикла. Продолжим говорить о нашем примере, тогда при бюджетировании их порядок таков:

подача бюджетных заявок;
подготовка проекта бюджета;
согласование, утверждение;
контроль исполнения;
корректировка;
отчетность.

Этап 3. Разделение ответственности.

Когда модель подготовлена, необходимо назначить руководителей отделов ответственными за процессы.

Составьте соответствующую матрицу – все сведения удобнее всего зафиксировать в формате «Excel».

Этап 4. Подготовка должностных инструкций.

У вас есть готовая матрица, а значит, пора описать функционал отделов компании. Вы можете поменять или сохранить их число, при этом сменив порядок подчинения функциональным директорам. Используйте фильтры в таблице, чтобы выделить сферы ответственности по отделам. Необходимо сделать матрицы для всех подразделений и назначить ответственных людей.

Максимально систематизированные бизнес-процессы в сочетании с закрепленной за конкретными людьми ответственностью позволяют добиться предельной ясности в вопросе профессиональных обязанностей. Также важно, чтобы должностные инструкции отвечали реальному положению дел.

Этап 5. Формирование отчетности управленцев.

На данном этапе необходимо подготовить общую форму, которой будут пользоваться все руководители – это делается на базе уже готовых бизнес-процессов. Иначе говоря, вам нужно получить таблицу, где в первом столбце отображены показатели и значения, а по строкам видна динамика изменений по месяцам.

К таблице рекомендуем подготовить пояснительную записку и пр. Таблица требуется, чтобы отслеживать деятельность персонала, сохранять бизнес-процессы, формировать аналитику по эффективности предприятия. Допускается корректировка показателей, когда в процессы вносятся изменения или есть необходимость раскрыть определенные сведения.

Этап 6. Регламентация бизнес-процессов.

Абсолютная прозрачность и эффективность дальнейшего совершенствования бизнес-процессов достижимы за счет их стандартизации. Поэтому регламенты создаются на базе функциональной бизнес-модели. При выборе процессов начните с основных из них и бюджетирования.

При составлении данного документа производят две операции: зарисовку протекания процесса и оформление информации в единый документ. Роль управленцев в такой работе играют руководители отделов, также участвует персонал – это могут быть специально созданные рабочие группы. Можно выделить определенное время на формирование целей и задач, входов-выходов, плана действий, установление сроков и лиц, несущих ответственность за работу.

Этап 7. Управление регламентами.

На самом деле подготовка данного документа – это всего 15 % времени. Оставшиеся 85 % требуются на его введение в работу, дальнейшей сопровождение. Готовый документ должен быть согласован, утвержден соответствующим приказом, далее его необходимо внести в корпоративный реестр документов. Для удобства обучения персонала можно разместить эти данные на портале компании. Если речь идет о сквозных бизнес-процессах, в которых участвует не один отдел, сначала обучаются руководители, после чего они доносят информацию до подчиненных.

В заключение скажем, что успех предприятия во многом зависит от четкой организации бизнес-процессов. Иными словами, ключевую роль играет уровень налаженности деятельности по превращению ресурсов (исходных материалов, знаний специалистов) в необходимые клиентам товары, услуги.

Используя существующие пути совершенствования бизнес-процессов, удается получить серьезные экономические результаты: снижение расходов, увеличение эффективности работы, повышение рентабельности товара и лояльности потребителей. Главная задача в данном случае состоит в том, чтобы делать все грамотно.

Непрерывное и радикальное совершенствование

Практически всем компаниям (внедряющие методы TQM) приходится, в конце концов, решать вопрос: на чем сконцентрироваться организации для повышения своей конкурентоспособности – на непрерывном совершенствовании или на методологии радикального прорыва.

Команды совершенствования в подразделениях, естественные рабочие бригады, целевые группы, статистический контроль качества, контроль процессов, структурирование функций качества и т.д. и т.п. – все это направлено на непрерывное совершенствование (НС)
В тех случаях, когда надо существенно уменьшить время и (или) затраты и улучшить выходное качество конкретного бизнес-процесса, применяется методология, называемая совершенствованием бизнес-процессов (СБП) или радикальным совершенствованием процессов (РС)

Эта методология объединяет такие подходы как сравнительная оценка (бенчмаркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом – в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес-процесс.

На протяжение двух лет производственным компаниям Японии, США и Германии задавали вопрос: «Какие инструменты наиболее важны для достижения дальнейшего улучшения качества?» (Давали список из 10 ответов):

НС приводит к 10-20%-ному годовому улучшению бизнеса всей организации.

РС позволит улучшить отдельные процессы на 300-1500% за весьма короткий срок – шесть месяцев.

Самое важное различие между методологией СБП (РС) и НС состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать правильные вещи правильно!

Сокращение вместо оптимизации (или скорее наоборот)

В течение 80-90-х годов в организациях США наблюдалась тенденция к сокращению затрат на производство в целях увеличения цены за акцию (у нас с целью повышения доходности). К сожалению, эта стратегия оказалась для большинства компаний (как у них так и у нас) разрушительной.

Что страдает прежде всего при снижении затрат на производство? Ответ очевидень – КАЧЕСТВО! (подберите самостоятельные примеры).

Цены на акции (у нас прибыльность) подскакивают сразу же после сокращения, так как извлекается краткосрочная прибыль, но вскоре уменьшившиеся ресурсы и потеря доверия работников начинают отражаться на деятельности компании, и цены на акции (прибыльность) падают ниже прежнего. Это стимулирует новый цикл сокращений.

С другой стороны, СБП позволяет решить ту же проблему снижения накладных расходов, но без ослабления способности компании соответствовать ожиданиям её внешних потребителей. СБП позволяет компании «оптимизировать» её процессы, устраняя те виды деятельности, которые, с точки зрения внешнего потребителя, не добавляют продукции стоимости.

Если ваши критические бизнес-процессы устарели и неэффективны, все ваши посредники должны быть в проигрыше, независимо от того как хороши ваши менеджеры или как сильно стараются ваши сотрудники. К сожалению, слишком многие менеджеры считают сотрудников источником проблем, тогда как зачастую – это плохие процессы.

Что такое СБП?

СБП – это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.

Прорыв против непрерывного совершенствования

(нужно бежать очень быстро, чтобы оставаться на месте , и еще быстрее - чтобы двигаться вперед – мудрость веков!)

Слишком часто руководители сравнивая ВС с НС – безусловно направляют свое внимание на методологию СБП, ожидая серьезного увеличения прибыли. Однако это не всегда срабатывает!

Ответ состоит в том, что РС и НС по-разному влияют на ситуацию.

При объединении РС и НС результирующее улучшение превышает эффект от использования методов в отдельности.

Различия методов подхода к НС и РС

Характеристика изменения	НС	РС (СБП)
Цель	Выявление ошибок	Совершенствование процессов
Длительность	Долгосрочная	Краткосрочная
Уровень перемен	Постепенный	Радикальная
Размер перемен	Малые шаги	Большие шаги
Влияние улучшений	Непрерывное и нарастающее	Скачкообразное
Тип перемен	Постоянный и постепенный	Неровный и резкий
Проводники перемен	Все сотрудники	Команды
Подход	Создание команды и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования	Инновационные команды и индивидуальности, используемые для критического анализа и реконструкции
Усилия	Легко начать, трудно поддерживать	Трудно начать, но для поддержания нужно мало усилий
Технология	Решение проблем, здравый смысл, общие знания	Новые изобретения, рационализация, информационная технология
Исходный акцент	Люди	Технология
Использование	Эффективно всегда	Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
Размер улучшений	10-20% в год	200-1000% на улучшаемый процесс

Структура бизнес-процессов

Вся деятельность организации состоит из:

Фазы

Сложность бизнес-среды и многочисленность организаций, вовлеченных в критические бизнес-процессы, требуют разработки весьма формального подхода к СБП. Эта методология разделена на пять фаз.

Фаза 1. Организация работ по совершенствованию.

Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствование процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели и разрабатывает план проекта.

Фаза 2. Понимание процесса.

К сожалению, большинство бизнес-процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса (как он есть!), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Фаза 3. Рационализация процесса.

Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом (популярный инструмент сравнения существующего процесса с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях) и разработкой нового процесса (реинжиниринг), необходимо сконцентрироваться на этой фазе, где применяются все эти три методологии. Фаза рационализации наиболее важна для СБП.

Фаза 4. Внедрение, измерение и контроль.

На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс далее.

Фаза 5. Непрерывное совершенствование.

Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньше скоростью (на 10-20% в год, как и положено!). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг (что такое скрининг? Кстати) эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. КСП в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход.

Модели различных поколений

В середине 80-х годов, испытав на себе конкурентный потенциал новых стратегий качества, многие крупные компании приступили к реализации внутренних проектов разработки собственной модели всеобщего качества.

Эти в основном неструктурированные модели, часто базировавшиеся на непосредственном опыте компании, консультантов или других компаний, можно считать моделями первого поколения.

(премию Э. Деминга, которая в то время была, не так широко известна на Западе, можно как раз рассматривать как модель TQM первого поколения).

Учреждение премии М. Болдриджа способствовало распространению концепции всеобщего менеджмента с трех точек зрения:

во-первых, премия придала концепции конкретную форму, не только в США, но и в целом на Западе;
во-вторых, продемонстрировала значимость количественной самооценки, т.е. применение компанией модели премии позволило оценить свой прогресс;
в-третьих, отношение к самой модели основано на ключевой концепции TQM – непрерывном совершенствовании.

Эта характеристика типична для моделей второго поколения.

Модели третьего поколения развиваются из концепции TQM (и из общих моделей качества), с тем чтобы стать моделями бизнеса, особенно полезными для диагностической самооценки корпораций и для планирования улучшений.

Первое требование к модели бизнеса – она должна ясно выражать цель компании. Модель, ограничивающая свое внимание лишь результатами, стратегически непригодна.

Второе, модель должна показывать связи между системными факторами, процессами и результатами.

Начальное движение от модели, ориентированной на премию или на самооценку качества, к модели бизнеса – это концентрация на стратегических задачах и целях компании, во-первых, и на результатах, во-вторых.

ПДПД – цикл

Модель, самооценка, планирование улучшений становятся эффективными факторами конкурентоспособности и, следовательно, стратегическими факторами, только если они составляют ясную часть цикла стратегического и тактического планирования. Как правило, модель полезна, если она помогает установить и на постоянной основе (ежегодно) выполнять ПДПД-цикл (планируй – делай – проверяй – действуй), тесно связанный со стратегическим планированием.

Метод диагностической самооценки

Диагностика начинается со сравнения результатов с целями и (или) с результатами соответствующих конкурентов; затем исследуются процессы, производящие результаты, для поиска причин расхождения между желаемым и действительным; слабых мест, приводящих к отрицательным сдвигам, или достоинств, приводящих к прогрессу.

Бенчмаркинг: определение. Функциональный. Внешний. Внутренний

Бенчмаркинг – это совокупность эффективных методов и процедур, способствующих существенному укреплению позиций компании на конкурентном рынке. Он заключается в постоянном сравнении собственной продукции (услуг) и главное технологий с продукцией (услугами) и технологиями нескольких различных компаний, причем не обязательно относящихся к одной определенной отрасли.

В результате выявляются определенные различия и намечаются пути улучшения. В качестве базы сравнения (как правило) выбирают самую лучшую компанию в своем классе.

Различают три вида бенчмаркинга:

функциональный, при котором собственные П, У и Т сравнивают с П, У и Т компаний, добившихся выдающихся успехов в избранных отраслях. Подобное сравнение необязательно ограничивается той отраслью, в которой специализируется оцениваемая компания;
внешний, при котором компания сравнивается с организациями, действующими в той же отрасли. Преимущество подобной оценки – более высокий уровень сопоставимости сравниваемых параметров;
внутренний, когда сравнительный анализ проводят в рамках собственной компании. Многие компании имеют в своем составе легко сравниваемые филиалы или отделения.

УДК 338.24

Л.А. Милехина

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассмотрены процессная модель управления промышленным предприятием и основные тенденции развития бизнес-процессов в современных условиях динамично меняющейся внешней среды. Совершенствование бизнес-процессов на промышленных предприятиях позволяет сформировать целый блок стратегических преимуществ и обеспечить более высокий уровень конкурентоустойчивости. Данный процесс расширяет возможности произвести своевременные корректирующие и предупреждающие действия для устранения негативных факторов.

Бизнес-процесс, процессная модель, управление, эффективность.

L.A. Milekhina BUSINESS PROCESSES ELABORATION

The article deals with the process model management of an industrial enterprise. It also shows the main trends of business process development under the modern conditions of dynamic environmental changes. Elaboration of business processes at industrial enterprises allows to form a whole block of strategic advantages and to provide a higher level of competitive stability. This process enlarges the possibilities of accomplishing prompt corrective and anticipative actions for negative factors elimination.

Business processes, process model, management, efficiency.

Эффективное управление производственным объектом традиционно рассматривается как процесс, основанный на применении современных управленческих технологий и более совершенных форм его организации. Анализ теоретических и практических материалов зарубежных и отечественных ученых по проблемам формирования адекватной и адаптированной системы менеджмента на промышленных предприятиях показывает, что решение данной проблемы наиболее часто связывают с развитием и совершенствованием бизнес-процессов.

Теория бизнес-процессов впервые появилась приблизительно два десятилетия назад с появлением книги М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе». В своей книге авторы определяют бизнес-процесс как «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» . В настоящее время

реструктуризация бизнеса на основе бизнес-процессов взята на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Считается, что даже частичное усовершенствование бизнес-процессов организации приносит эффект в виде роста производства на 10-20%,

фундаментальное же переосмысление и радикальное проектирование бизнес-процессов для достижений коренных улучшений по основным показателям деятельности предполагает кардинальное повышение эффективности в десятки раз.

Однако в экономической науке взгляд на бизнес-процессы неоднозначен. М. Портер и В. Миллар считают, что бизнес-процессы - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или - полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса . Автору импонирует точка зрения В. Деминга, который описывает бизнес-процессы как любые виды деятельности в работе организации .

Управленческая деятельность на уровне управления промышленным предприятием на основе процессного подхода представляет собой непрерывное выполнение комплекса определенных взаимосвязанных между собой видов деятельности и общих функций управления. Однако необходимо отметить, что выполнение отдельных работ и функций управления также рассматривается в виде процесса, т.е. общий процесс является совокупностью взаимосвязанных непрерывно выполняемых действий, преобразующих некоторые входы ресурсов, информации и т.д. в соответствующие выходы, результаты. Управление в целом - вот основополагающее значение и сущность процессного подхода.

Описание бизнес-процессов на предприятии может быть различным, но его основой является прослеживание четкой структуры всех взаимосвязей участников процессов производственной деятельности. Например, на промышленном предприятии в их состав следует включать: маркетинговые исследования, поиск и изучение рынков, анализ конкурентов, мониторинг потребностей, исследование и проектирование новых видов продукции и услуг, выбор и мониторинг поставщиков, постановка продукции на производство, управление качеством, маркетинговые мероприятия на стадии товарооборота продукции и услуг, работы по сбыту и распределению продукции (в том числе допродажное и сервисное обслуживание, выбор и мониторинг посредников), работы по транспортировке, хранению и монтажу продукции, эксплуатационный мониторинг, развитие предприятия. Все они могут подразделяться на субпроцессы. При этом каждый бизнес-процесс должен иметь начало - вход, последовательно выполняемые потоки состояний и работ, конец - выход.

Совершенствование бизнес-процессов на промышленных предприятиях позволяет сформировать целый блок стратегических преимуществ и обеспечить более высокий уровень конкурентоустойчивости:

1. Система управления на основе бизнес-процессов позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды.

2. Управление становится более четким, т.к. появляется возможность оценивать эффективность на каждом этапе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

3. Позволяет использовать процессный подход с соответствии в требованиями ИСО

Все вышеперечисленное доказывает, что процессный подход приводит к синергетическому эффекту, в результате которого совершенствование одного из бизнес-процессов ведет к улучшению других.

В условиях стремительного роста напряженности и нестабильности внешней среды многообразие процессов рыночной экономики требует постоянной адаптации процессов управления промышленным предприятием к изменениям и переориентации на потребности рынка, что в свою очередь требует необходимости систематического совершенствования управления. Совершенствование управления в первую очередь должно быть направлено на оптимизацию организационной структуры предприятия. Анализ экономических источников позволяет сделать вывод, что большинство

предприятий России основывают свою работу на функциональном принципе и бюрократическом иерархическом построении, что не соответствует реалиям времени. Переход организации к процессному способу формирования структур управления ведет к достижению коренных улучшений основных показателей деятельности предприятия, к созданию более оптимальной системы управления, повышению ее гибкости. Процессноориентированная модель управления (т.е. модель управления, ориентированная на бизнес-процессы) требует выделения бизнес-процессов на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца процесса» (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности) .

Одной из основных задач системы управления является формирование организационной структуры управления или ее приспособление к определенным условиям и задачам, исходя из размеров предприятия, ее целей, технологии, персонала и т.д. Ключевыми моментами любых организационных систем являются процессы. Значительная часть исследователей считает, что: «Если предприятие успешно

осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Процессный подход в данном случае - базовое средство в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель. При этом вопросы совершенствования бизнес-процессов предприятия являются ключевыми» .

По мнению автора, совершенствование бизнес-процессов является необходимым условием эффективного управления в условиях динамично меняющейся внешней среды, т.к. данный процесс позволит произвести своевременные корректирующие и предупреждающие действия для устранения негативных факторов, позволит сглаживать или демпфировать циклические колебания внешней среды. Именно руководство предприятия, начальники отделов, служб должны, в первую очередь, учитывать изменения инновационной среды, соотнесение качества продукции с основными конкурентами, наличие фаз роста или спада в отрасли, а также явлений неравновесности в целом в экономике. Управление процессами в условиях изменчивой рыночной среды требует от владельцев и собственников процессов своевременно выявлять слаборазвитые процессы и производить их корректировку путем дробления больших процессов на более мелкие или, наоборот, объединяя несколько небольших процессов в один крупный, собственник процесса имеет возможность гибко реагировать на требования времени и разрабатывать новые адаптируемые процессы, заменяя при необходимости старые, не удовлетворяющие потребностям конечного потребителя и не обеспечивающих достижения результативности.

В настоящее время некоторые экономисты и ученые основными тенденциями в области развития организационных структур управления считают массовый переход к органическим структурам, придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет сокращения среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей, ориентацию на работу в командах и целевых группах вместо постоянных отделов, организацию и автономизацию разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий. При этом одной из ключевых функций управления становится стратегическое планирование, предполагающее анализ слабых и сильных сторон предприятия и выработку на их основе управленческих решений, способных объединить усилия всего трудового коллектива для достижения миссии и целей предприятия. На основе миссии, стратегии развития и долгосрочных целей можно определить необходимые бизнес-процессы, информационные и материальные потоки, а также поддерживающую их организационно-штатную структуру.

Бизнес-процессы в современных промышленных организациях являются центральным элементом построения архитектуры предприятия. Процессная модель управления организацией обладает рядом преимуществ:

1) позволяет связывать воедино деятельность всех структурных элементов, пронизывая все подразделения хозяйственного объекта, что обеспечивает интегрированность предприятия и быстрое реагирование при совершенствовании деятельности по принятию решений, контролю, координации и мониторингу различных частей организации;

2) процессный подход способствует переходу системы управления на управление сквозными бизнес-процессами и предлагает различные маршруты их исполнения;

3) прозрачность и открытость процесса достигается возможностью измерения каждой созданной ценности (например, стоимостью процесса, степенью удовлетворенности потребителя и т.д.).

Майк Робсон и Филип Уллах, считающие, что управление на основе построения бизнес-процессов есть одна из новаций, способствующих получению максимального эффекта в процессе создания материальных благ, отмечают: «Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся» .

Промышленные предприятия, производящие различные товары и услуги, рассматриваются как производственные системы, которые потребляют ресурсы из внешней среды, преобразуют их и на выходе получают продукт. Вся производственная цепочка состоит из набора процессов, которые постоянно модернизируются и совершенствуются для повышения качества конечных результатов деятельности. Чаще всего изменяются следующие бизнес-процессы: система управления качеством, система управления кадровыми ресурсами, система управления финансовыми ресурсами, система управления информационными ресурсами, система управления безопасностью, система управления новыми проектами, система управления защитой окружающей среды и система управления ценными бумагами.

Процессный подход в управлении требует развития информационной системы предприятия, что позволит более тесно скоординировать деятельность функциональных частей и быстрее реагировать на происходящие изменения, организовывать бизнес-процессы более эффективно, с более выраженной ориентацией на клиентов. Электронный документооборот позволяет накапливать информацию, составляя и наполняя сетевые базы данных. В условиях постоянных внешних и внутренних воздействий главная задача - это обеспечение взаимосвязи между существующими информационными потоками, организация работы всех подразделений хозяйствующего объекта в одном «информационном пространстве». Например, использование общей базы данных отделом главного конструктора и главного технолога предприятия упрощает и ускоряет процесс подготовки производства. Современная система управления с применением адекватных технических и программных решений внедрена на многих промышленных предприятиях Саратовской области. Так, за последние годы заводской локальной сетью были связаны все подразделения Саратовского подшипникового завода, что позволяет совершенствовать существующую систему управления предприятием за счет приближения к управлению на основе фактов, т.е. за счет лучшего информационного обеспечения. Именно с этой целью крупные предприятия внедряют процессные методы управления и соответствующие компьютерные технологии, например БРЯ-систему.

Компьютерные технологии обеспечивают каждому пользователю режим оперативного доступа к необходимой информации, минуя посредников, что, безусловно, повышает качество работы.

Внедряя передовые информационные технологии, предприятие получает мощный современный инструмент, позволяющий наиболее эффективно решать сложные задачи в условиях неравновесности, что в конечном итоге приведет к повышению конкурентоспособности и укреплению устойчивости предприятия на рынке. Положительным примером может служить усовершенствование процесса управления охраной окружающей среды (УООС) на ОАО «СПЗ» за счет компьютеризации некоторых субпроцессов, в результате которого улучшились такие показатели как снижение выплат за отходы, за выбросы, за сброс недостаточно очищенной воды и социально значимые показатели в виде снижения негативного воздействия на окружающую среду в процессе деятельности предприятия.

Изменяющаяся не линейно, а скачкообразно, внешняя среда любой организации требует постоянного приспособления управления для решения все более сложных проблем в целях эффективной деятельности, которая определяется, в первую очередь, рациональностью организационной структуры, т.к. «...не секрет, что именно

организационная структура является, как правило, тщательно охраняемой коммерческой тайной, ибо технологию производства можно купить или придумать, а технологию управления крупной организацией можно только вырастить, как живое существо, вместе с самой организацией» .

Грамотно построенная организационная структура с помощью бизнес-процессного подхода позволяет реализовать выбранную стратегию развития, повышает эффективность и стабилизирует текущую деятельность предприятия, путем снижения рисков.

Требование к качественному исполнению бизнес-процессов заложено и в требованиях Международных стандартов ИСО серии 9000. Согласно этим требованиям, желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью управляют как процессами. При этом под процессным подходом понимается применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, что обеспечивает непрерывность управления в рамках всей системы и между отдельными процессами, при их комбинации и взаимодействии. Комплекс названных выше международных стандартов аккумулирует мировой опыт многочисленных наиболее успешных компаний различных отраслей. Особенностью стандарта 180 является то, что, в первую очередь, предъявляются требования к системе управления предприятием, которая и обязана обеспечить высокий уровень качества продукции.

Построение системы управления бизнес-процессами основано на 8 принципах менеджмента качества:

Ориентация на потребителя;

Лидерство руководства;

Вовлечение персонала;

Процессный подход;

Системный подход;

Постоянное улучшение;

Принятие решений, основанных на фактах;

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Следование данным принципам позволит промышленным предприятиям создать систему эффективного процессного управления и обеспечить экономический и социальный эффект.

Управление качеством на многих предприятиях в различных странах является приоритетным среди других направлений управленческой деятельности, важнейшей составляющей конкурентоспособности и повышения эффективности организации.

Реализация на хозяйственном объекте тотального управления качеством возможна только при эффективном управлении на основе выполнения двух взаимосвязанных требований:

Управленческая деятельность должна удовлетворять интересам и потребностям предприятия, что возможно при эффективном использовании всех имеющихся на предприятии ресурсов и, в первую очередь, человеческих;

Удовлетворение потребителей продукции по всем параметрам.

Эти требования реализуются при исполнении бизнес-процессов, когда каждый работающий воспринимает себя как изготовителя продукции, а исполнителя следующей операции технологического процесса - как его потребителя. Согласно системе менеджмента качества, в основе каждого процесса лежит цикл РБСЛ: планирование процесса ^ выполнение процесса ^ анализ показателей процесса ^ корректировка процесса.

Стоит также отметить, что любая организация имеет документированное описание основных бизнес-процессов, которое согласовано и утверждено в качестве стандарта. Исполнение процессов также описывается в виде текста, таблиц, графиков и т.д. Рассмотрим, например, один из существующих управленческих бизнес-процессов на ОАО «Саратовский подшипниковый завод» - управление общими делами предприятия (УОД).

Структура отдела УОД ОАО «СПЗ»

В документально изложенном положении описаны основные функции данного отдела, к которым относятся: деятельность по делопроизводству, деятельность по хозяйственному обслуживанию и озеленению, деятельность по связям с общественностью, деятельность по художественно-оформительским работам, а также выделены основные задачи, организация и выполнения работ, их контроль и корректировка, вопросы взаимодействия с другими подразделениями предприятия, описаны права УОД и персональная ответственность.

Итак, результаты нашего исследования доказывают, что промышленные организации, согласно общей логике развития, эволюционируют, постоянно развиваются в целях улучшения своей деятельности и повышения устойчивости в условиях непредсказуемости трансформации внешней среды. Успешное функционирование хозяйствующего объекта складывается на основе реализации и качественного исполнения всех составляющих систему бизнес-процессов, индивидуальная эффективность которых должна оцениваться через конкретный вклад в достижение целей всей организации. Таким образом, результативность предприятия достигается коллективным эффектом, т.к. отдельные процессы могут различаться по своей эффективности. В современной обстановке резкого усиления конкуренции управление промышленной структурой призвано осуществлять адекватные меры, позволяющие получать наибольшую отдачу.

ЛИТЕРАТУРА

1. Практика глобализации: игры и правила новой эпохи / О.В. Братимов, Ю.М. Горский, М.Г. Делягин, А. А. Коваленко. М.: Инфра-М, 2000. 344 с.

2. Буч О.В. Процессный подход к управлению предприятием: аутсорсинг бизнес-процессов / О.В. Буч // Вестник МГТУ. 2008. Т. 11. № 2. С. 264-267.

3. Кондратьев В.В. Показываем бизнес-процессы / В.В. Кондратьев, М.Н. Кузнецов. М.: Эксмо, 2007. 352 с.

4. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах; пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997. 221 с.

5. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации / М. Хаммер, Дж. Чампи; пер. с англ. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1997. 332с.

6. Deming W.E. Quality, productivity and competitive position / W.E. Deming. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. 373 p.

7. Porter M.E. How Information Gives You Competitive Advantage / M.E. Porter, V.E. Millar // Harvard Business Review. 1985. № 85. (July-August). Р. 149-160.

Милехина Людмила Александровна - Milekhina Liudmila Alexandrovna -

аспирант кафедры «Менеджмент» Post-graduate Student of the Department

Саратовского государственного of «Management» of Saratov State University