Изследване на факторите на удовлетвореност от условията на труд на персонала на образователна организация. Методика за измерване на удовлетвореността (лоялността) на персонала Пример за попълване на въпросник за удовлетвореност от работата
Скъпи колеги!
Молим Ви да отговорите на няколко въпроса в нашата анонимна анкета относно Вашата работа.
Сравняването на вашите отговори с мненията на други служители ще ви позволи да направите правилните изводи за организацията на вашата работа и нейното заплащане. Но това, разбира се, зависи от искреността, точността и пълнотата на вашите отговори.
Моля, прочетете въпросите и изберете отговора, който смятате за най-правилен, и го маркирайте с някакъв знак. Молим ви да отговорите на всички въпроси във въпросника.
1 Моля, определете до каква степен сте удовлетворени от различни аспекти на вашата работа?
|
Удовлетворен |
По-скоро доволен, отколкото не |
Трудно ми е да отговоря |
Не съм доволен |
||
|
Сума на печалбата | |||||
|
Режим на работа | |||||
|
Необходимостта от решаване на нови проблеми | |||||
|
Независимост в работата | |||||
|
Съобразяване на работата с личните способности | |||||
|
Удовлетворен |
Предпочитаме да задоволим, отколкото не |
Трудно ми е да отговоря |
По-скоро недоволен, отколкото доволен |
Не съм доволен |
|
|
Санитарни условия | |||||
|
Ниво на организация на труда | |||||
|
Отношения с колеги | |||||
|
Взаимоотношения с вашия пряк ръководител | |||||
|
Ниво на техническо оборудване |
2 Моля, отбележете на скалата до каква степен сте доволни от работата си (в проценти).
3 До каква степен и как следните фактори влияят на вашата трудова дейност?
|
Изобщо не работи |
Валиден |
Работи значително |
Работи много значително |
||||||
|
се увеличава |
се увеличава |
се увеличава |
|||||||
|
Финансови стимули | |||||||||
|
Изобщо не работи |
Валиден |
Работи значително |
Работи много значително |
||||||
|
се увеличава |
се увеличава |
се увеличава |
|||||||
|
Морално стимулиране | |||||||||
|
Административни мерки | |||||||||
|
Работен дух на екипа | |||||||||
|
Икономически иновации в компанията | |||||||||
|
Общо социално-икономическо положение в страната | |||||||||
|
Страх да не загубите работата си | |||||||||
|
Елементи на конкуренцията | |||||||||
4.Какво Ви мотивира да работите сега?:
Заплата
Възможност за кариера
Възможност за обучение
Страх от неизвестното при напускане на работа
Корпоративна култура и фирмен имидж
Система за социална гаранция
Условия на труд
Желанието да „не разочароваш” прекия ръководител
Желанието да „не разочароваш“ другарите/колегите
5 Какви са плановете ви за следващите 1-2 години?
Продължете да работите в същата позиция;
Преминете към следващата позиция;
Преместване на работа в друго структурно звено;
Преместете се в друга организация, без да променяте специалността си
Преместване в друга организация със смяна на специалността
__________________________________________________
6 Настоящата социално-икономическа ситуация принуждава ли ви да търсите допълнителни източници на доходи?
Труден за отговор
7 Моля, изберете 10-те най-важни работни характеристики за вас от списъка по-долу?
Срещу най-важното поставете числото 1, по-малко важното - 2, след това 3,4,5.
|
Характеристики на работата | |
|
Възможност за професионално израстване | |
|
Възможност за повишение | |
|
Разнообразие от работа | |
|
Трудност на работата | |
|
Плащане с висока печалба | |
|
Независимост при изпълнение на работата | |
|
Престиж на професията | |
|
Благоприятни условия на труд | |
|
Ниска интензивност на труда | |
|
Благоприятен психологически климат | |
|
Възможност за общуване по време на работа | |
|
Възможност за подобряване на условията на живот | |
|
Участие в управлението на фирмата |
8 Моля, напишете какво може да помогне за повишаване на вашата работна активност
9 Чувствате ли се тревожен от перспективата да загубите работата си?
Труден за отговор
10 Смятате ли, че заплатите зависят от:
Попълнете определени томове
На вашето ниво на умения
От инициативност и креативност в работата
На нивото на спазване на дисциплинарните изисквания
От „Лична преданост” към лидера
Друго _________________________________________________
11 Ако вие или вашите колеги имате недоразумения или конфликти с мениджърите, тогава по какви причини?
Стил на управление, грубост с подчинените
Некомпетентност на ръководството
Невнимание към нуждите на служителите, за подобряване на техните социално-битови условия на труд и почивка
Необосновано изменение на функционалните отговорности на служителите и назначаване на доп.
Извънреден труд, често извънреден труд
Чести промени в състава на отдела
Несправедливо разпределение на заплатите и бонусите
Незадоволително разпределение на отпуските
Незадоволително оборудване и материали
Невъзможност за кариерно израстване
12 Смятате ли, че има вътрешни резерви във вашия екип за подобряване на ефективността на труда?
Със сигурност има значителни ________________
Може да има незначителни ________________
Използвани са всички резерви _______________________
Труден за отговор _______________________
13. Какво точно виждате като неизползвани резерви?
В организацията на работата с персонала
Неизползване на инициативата и творческия потенциал на служителите
При липса на творческа инициатива сред служителите
Като застрахователни услуги
В стила и методите на управление на персонала
Друго ________________________________________________________________
14 Опитайте се да оцените нивото си на квалификация възможно най-обективно?
Високо
Достатъчно за работа в текущата позиция
Все още не е достатъчно
15 Имате ли друга специалност освен основната?
16 Доколко ефективността и качеството на вашата работа зависи от взаимодействието с други отдели на компанията?
Напълно
Частично
Не зависи
Труден за отговор
17 Какво бихте предложили да се направи за по-ефективно сътрудничество
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18 Доволни ли сте от работата си?
Доволен
Не съм доволен
Труден за отговор
19 Допълнителни предложения!
Харесва ми да работя за компанията, защото
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Не ми харесва да работя за Компанията, защото
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
20 Вашият пол
Мъж
Женски
21 Вашата възраст
20-30 31-40
41-50 51-60
22 Вашето образование
Средно специално
Незавършено висше образование
По-високо
Две висши образования
23 Трудов стаж:
Общ ________________________________________
По специалност ________________________________
В нашето предприятие ___________________________________
Вероятно всеки мениджър би искал да погледне на компанията си през очите на собствените си служители. В крайна сметка много зависи от това как служителите оценяват условията на работа и постиженията на организацията. Именно за тази цел има изследване на удовлетвореността на служителите, което е необходимо не само за задоволяване на любопитството на мениджъра. Всъщност подобни изследвания решават най-важните проблеми.
Концепцията за удовлетвореността на служителите се среща в икономическите дисциплини. Но това е по-скоро психологическа категория, защото отразява емоционалната сфера на човека. Тоест удовлетворението може да се разбира като положителна емоционална реакция към текущата ситуация. Оказва се, че ако на човек му харесва да работи в дадено предприятие и е доволен от всичко, то неговата удовлетвореност ще бъде изключително висока.
Много изследвания са доказали, че колкото по-висока е удовлетвореността на служителите на една компания, толкова по-висок е рейтингът на самата компания. Такава връзка трябва да е очевидна за компетентен лидер.
Методика за оценяване
Има специална методология за оценка, която ви позволява да разберете какво точно ниво на удовлетвореност на персонала съществува в компанията. Първо, трябва да съберете цялата необходима информация лично от служителите. Но в личен разговор с ръководството хората може да не кажат всичко и това е съвсем естествено. Затова най-често използваният метод е въпросник или анкета.
Последователност:
- Избор на целевата аудитория. Ръководството може да оцени удовлетвореността не на целия екип, а на конкретна група. Например, това се случва, когато даден отдел претърпи промени и трябва да определите как служителите са реагирали на това. Ако трябва да определите нивото на удовлетвореност на целия екип, тогава в този случай няма нужда да интервюирате всички. Ще бъде достатъчно да се направи извадка, която може да даде много точни данни. Основното е, че такава извадка включва представители на всички отдели на компанията, само тогава резултатът ще бъде надежден.
- Избор на формат. Проучването може да се проведе както на хартиен носител, така и по електронен път. Електронният формуляр е по-модерен и удобен - спестява време за обработка на резултатите.
- Обучение на работниците. Служителите трябва да бъдат уведомени предварително, че ще се проведе проучване. Също така е важно да се предаде на хората значението на подобни изследвания, така че всички да ги приемат сериозно.
- Конфиденциалност. Осигуряването на анонимност е много важно, за да се получат верни отговори от служителите, а не такива, които могат да се харесат на властите.
- Подготвяне на въпроси. Въпросите трябва да бъдат написани доста просто, за предпочитане под формата на кратки изречения.
- Провеждане на анкета.
- Резултати. Тук излиза наяве нивото на удовлетвореност.
Примерни анкетни въпроси
Можете да разберете дали служителите са доволни от работата си в една организация само ако им зададете правилните въпроси. Следователно въпросникът трябва да бъде правилно съставен, най-добре е специалист да участва в този въпрос. По-долу даваме примерни въпроси, които мениджърът може да зададе на своите подчинени:
- Обичате ли да прекарвате уикендите си с колегите си?
- Вярвате ли, че заплатата ви може да се увеличи в близко бъдеще?
- Смятате ли, че е възможно да живеете достойно с вашата заплата?
- Вярвате ли, че можете да си намерите друга работа с по-висока заплата?
- Заплатата ви съизмерима ли е с усилията, които полагате в работата си?
- Вашата заплата справедлива ли е в сравнение с други колеги?
- Бихте ли искали да работите по-малко и да получавате по-малко заплащане?
- Можете ли да кажете, че работите в модерна и динамично развиваща се компания с голям потенциал?
Ето още примери за такива въпросници.
Можете също така да разберете как служителите се отнасят един към друг, тоест да определите дали са доволни от работата в екипа, хората, работещи наблизо. Например всеки трябва да избере колеги, с които да се чувства комфортно да работи. Коефициентът на удовлетворение тук се определя по следната формула: броят на взаимните избори се разделя на броя избори, направени от всеки участник в проучването. Тоест, колкото повече взаимни симпатии има в екипа, толкова по-висок ще бъде коефициентът и толкова по-благополучна ще бъде ситуацията. Повече за това можете да прочетете в специализираните форуми за HR специалисти.
Можете да разберете как служителите се отнасят един към друг, тоест да определите дали са доволни от работата си в екипа.
Оценката на удовлетвореността ще ви помогне да разберете в каква посока трябва да работите с вашия екип. Анализът на резултатите от оценката е много важен, поради което много съвременни компании редовно провеждат подобни проучвания. Ако за един мениджър е важно удовлетворението на неговите служители, той лесно може да увеличи печалбите си, защото никога не забравя, че без хора не може да постигне истински успех. Компетентната кадрова политика е ключът към високите оценки за всяка компания!
Само преди няколко години всичко, което се изискваше за привличане на служители, беше да се „разплака“ в медиите или в интернет, но сега все повече компании се включват в „конкурентния подбор на работодатели“. И сега, въпреки кризата, те имат нужда от професионалисти, които да „движат” бизнеса напред...
Повечето хора искат да вършат добра работа.
Ако се чувстват неудобно и се представят лошо,
проблемът обикновено се крие в структурата на организацията.
Д-р Мичъл Рабкин, президент на болница Бет Израел
Днес трудовите отношения между служител и работодател до голяма степен стават пазарни. В същото време самата заплата престава да бъде единственият мотивиращ фактор. Най-важните инструменти за привличане на висококвалифицирани служители са качествата на самата компания: нейният дух, марка, корпоративна култура, организационна структура, програми за грижа за служителите. Имиджът на най-добрия работодател е „кукичката“, която помага да се привлекат и задържат най-добрите служители, без да се дава нито един шанс на конкурентите! А предвид настоящата кризисна ситуация в страната и света, организациите със силна и ефективна корпоративна култура имат по-голям шанс за оцеляване.
Общото ниво на удовлетвореност от компанията и мотивацията на служителите до голяма степен зависи от това колко ефективно са изградени комуникациите в нея. Твърдо съм убеден: по-голямата част от проблемите в работните екипи възникват поради неефективна комуникация - в този случай компанията губи до 60% от потенциала на своите „скрити таланти“! HR трябва не само да разговаря със самите хора, но и да помага на ръководството да развие надеждни, пълноценни, постоянни канали за комуникация със своите служители!
В основата на съвременния бизнес е стандартна управленска вертикала: всички сме свикнали, че изпълнителят има шеф, който от своя страна също има свой шеф, а над него е друг - най-важният шеф. Всеки отдел се смята за незаменим и се стреми да поддържа автономия, което се улеснява от самата организация на вътрешните процеси, които често насърчават изолацията. Често обикновените служители взаимодействат само с колеги от собствения си отдел и не знаят какво правят другите отдели. Липсата на ефективна комуникация и сътрудничество води до разединение.
Обикновеният служител свиква да живее в „калъф“: той безразлично изпълнява ежедневните задължения и очаква с нетърпение уикендите или ваканциите, за да може „да забрави за работата възможно най-бързо“. Неговата ефективност, като правило, не надвишава 50%. Попадал съм на фирми, в които персоналът е напълно безразличен към работата, никой не се стреми към отговорност или креативност. За бизнеса като цяло това създава сериозни проблеми: неблагоприятен имидж на работодателя, прекомерен персонал, ниска ефективност на служителите, проточен процес на вземане на решения, високо ниво на конфликтност и стрес, епидемия от общо „лошо настроение“ и др. и т.н. Тази ситуация следва промяната възможно най-бързо. Добре е, ако начело на компанията стои талантлив мениджър, в противен случай HR хората ще трябва да установят ефективна комуникация и да подобрят цялостното мотивационно поле.
Компоненти на корпоративната култура на предприятието
Трансформирането на корпоративната култура е трудна задача; тя не може да бъде изкуствено „формирана“ по желание. Процесът на „културни промени“ е бавен, със закъснения и рецидиви. Ейчар разбира какво се случва в екипа и може своевременно да реагира на възникващи проблеми, ако систематично „измерва“ параметрите на корпоративния климат. Разбира се, повечето хора се съпротивляват да бъдат „измервани“, „тествани“, „анализирани“ и „настройвани“ (особено ако това е за първи път). Следователно (както във всеки друг HR проект), отстраняването на грешки в комуникационните програми трябва да се извършва методично и ефективно - или изобщо да не се извършва!
Една уникална човешка личност може само условно да бъде „класифицирана” или поставена в определена „категория”. Как да анализираме и оценим това, което не може да се „види с невъоръжено око“ или „пипне“ – ангажираност, лоялност, мотивация и т.н.? В края на краищата, за успеха при провеждането на вътрешен корпоративен въпросник или проучване, лоялността на служителите също е от първостепенно значение - ако хората не искат да „се броят“, HR едва ли ще може да се надява на успеха на своите диагностични проучвания и внедряването на мотивационни програми.
За да разработите мерки, насочени към повишаване на ниското ниво на лоялност и ангажираност на служителите, на първо място трябва да оцените тяхната мотивация: какво ги устройва и какво не; от какво се страхуват, на какво се радват; Какво ги вдъхновява и какво пречи на представянето им? Най-добрият начин е да ги попитате директно. Ние правим това с помощта на „Проучване на мнението на служителите“ (EMS), за което сме разработили специален въпросник (за приблизителен списък с въпроси вж. Приложение).
Всеки път целите на корпоративното изследване трябва да бъдат ясно и конкретно формулирани: „Какво искаме да знаем?“ и „Какво искаме да попитаме служителите?“ Например, когато провеждаме задължително здравно осигуряване, ние си поставяме следните цели:
убедете персонала, че всеки може да изрази мнението си, гледната точка на изпълнителите е интересна за ръководството;
уверете се, че обменът на информация между изпълнителите и ръководството се превръща в ефективен начин за взаимодействие;
премахване на комуникационните бариери, насърчаване на единството на екипа;
подобряване на корпоративната култура;
повишаване на лоялността на служителите към компанията;
повишаване на производителността на всеки служител.
Ако задължителното медицинско осигуряване се извършва за първи път, е полезно да се оцени общата картина на удовлетвореността и да се диагностицират основните аспекти на корпоративната култура. В бъдеще можете да анализирате по-задълбочено мотивацията и нивото на ангажираност на служителите в различни отдели, съотношението на очакванията и удовлетвореността на служителите и степента на тяхната лична продуктивност.
По-добре е първото изследване да се проведе анонимно; Това ще намали безпокойството на служителите и те ще могат искрено да говорят за това, което наистина ги тревожи.
От моя гледна точка е препоръчително да се разработят диагностични инструменти - въпросници и въпросници - независимо, така че всички въпроси да са насочени към оценка на онези аспекти, които са важни „тук и сега“. Разбира се, създаването на професионален набор от инструменти е трудна задача; само опитни мениджъри по човешки ресурси могат да го направят.
Всяко проучване не е просто колекция от мнения, но и преди всичко диалог между администрацията на компанията (от името на която HR разработва и внедрява определени програми) и служителите. Затова трябва да се вслушвате във всякакви мнения: обективни и субективни, иронични и положителни, градивни и дори нахални... Но всички изявления, адресирани до компанията, трябва да се третират критично, като се отчита спецификата на ситуацията във всяко отделно подразделение и компанията като цяло, стилът на управление на конкретен мениджър, психологическите характеристики на конкретен човек. Независимо от разликите в нивото на уменията или комуникационните умения, хората обикновено са много по-склонни да изразят критика. Това трябва да се вземе предвид.
Резултатите от проучването трябва да бъдат интерпретирани от професионалист, който не само разбира тънкостите на психологията, но и добре познава корпоративния дух. В този случай на първо място е важно да се оцени удовлетвореността на служителите и степента на комфорт на работа в компанията и да се разкрият „тесните места“ в комуникационните схеми. След това можете да направите по-задълбочен анализ – като вземете предвид категориите длъжности, регионалната принадлежност и възрастта на респондентите.
Да си представим ситуация: проведено е проучване, анализирани са резултатите, но липсва логично продължение на процеса – ясен и ефективен план за действие за осъществяване на промените. Или: резултатите са получени, но не са обявени... Ефектът от събитието в този случай ще бъде изключително негативен, дори може би точно обратен на очаквания. Ето защо, идентифицирайки проблемните области чрез проучване, ние разработваме план за действие, в който задължително посочваме отговорните лица, необходимите ресурси и срокове.
Успехът в такъв сложен въпрос като формирането на ефективна корпоративна култура може да бъде постигнат при условие, че компанията редовно провежда задължителна медицинска застраховка, въз основа на резултатите от изследванията, служителите получават висококачествена обратна връзка, а ръководството не само инициира промени във важни въпроси към екипа, но и постига положителни резултати.
Щастлив екип е този, в който акцентът първоначално е поставен правилно, където взаимното разбирателство, работата в екип и участието в работата са важни, където лидерството и ефективността се насърчават. Но по някаква причина те са много по-малко... По-често има обикновени, "стандартни", които се основават на индивидуалистичен модел на поведение, където всеки е предимно "сам за себе си"...
Няма добри или лоши корпоративни култури: всяка от съществуващите форми и модели съответства на целите на организацията, тъй като е създадена от самите хора. В процеса на развитие на предприятието бизнес целите естествено се променят, докато сериозните организационни промени водят до преструктуриране на екипа, преразглеждане на корпоративните ценности и основните принципи на работа. За да направи процеса на промяна на корпоративната култура управляем, HR (с подкрепата на висшето ръководство) трябва да го насочи в правилната посока. В същото време е важно, от една страна, да не „притискаме“ персонала в лапите на „новите, най-добри правила“, а от друга страна, да не оставяме процеса да се развихри.
|
Правила за ефективна корпоративна комуникация
Ако екипът приеме тези правила, фразата „Слава Богу, днес е понеделник!“ - ще се запознаят в тази компания. |
|
Приложение ВЪПРОСНИК Моля, отделете няколко минути, за да попълните въпросника (не е необходимо да посочвате фамилията си). Моля, посочете до каква степен сте съгласни с твърденията по-долу. Вашата обратна връзка е много важна за нас. Моля, върнете попълнения въпросник на вашия координатор на работното място.
Благодарим ви за участието в анкетата и за вашите идеи! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Статия, предоставена на нашия портал
редакция на списанието
Напоследък компаниите работодатели започнаха да измерват индекса на удовлетвореност не само сред клиентите, но и сред своите служители. Предлагам ви прост метод за оценка на удовлетвореността на персонала, който може да се използва във фирма с всякакъв вид дейност.
- направете оценка на стабилността на персонала (служителите с ниско ниво на лоялност най-вероятно вече са публикували своята автобиография и търсят друга работа);
- разработване на система за нематериална мотивация на персонала;
- подобряване на условията на труд;
- идентифицират силните и слабите страни на условията на труд в компанията (социални придобивки, условия на труд, екип, управление);
- анализира удовлетвореността на персонала от различни професии и възрасти, за да създаде пакет от социални гаранции за всяка група служители;
- съдействие при планиране на набиране на персонал за периода;
- помощ при ротация на персонала.
Тоест, ако служителите във вашата компания не ви гласуват доверие, тогава получените данни могат да се различават значително от реалността.
Под лоялност на персонала имаме предвид желанието на персонала да работи според съществуващите правила и условия, предлагани от компанията. Разбира се, лоялните служители споделят ценностите на компанията и са техни предаватели. Лоялният служител е мотивиран да работи, да изпълнява задълженията си в тази конкретна компания, тоест той се стреми да запази работата си.
По правило анализът на лоялността на персонала се извършва 2 пъти годишно (на всеки шест месеца). За да оцените лоялността на персонала, препоръчвам да изберете „ниски“ сезони в бизнеса, така че оценката да не се превърне в допълнителен досаден фактор за вашите служители.
Много е важно да запомните, че оценката на лоялността на персонала не е самоцел, а само инструмент за „събиране“ на информация, необходима за по-нататъшна работа.
Това е като да измерите температурата си, когато имате настинка, за да решите дали да предпишете лекарства.
Служителите трябва да видят, че не си губят времето да попълват вашите формуляри - има реален резултат, който може да се усети: отворена е столова, създаден е профсъюз, организирано е корпоративно събитие и т.н.
Не забравяйте да информирате служителите за резултатите и предстоящите планове, които ще бъдат изпълнени. По този начин можете да създадете усещане за принадлежност и значимост. Служителите ще започнат да се доверяват на работодателя и в крайна сметка ще бъдат по-лоялни.
Самият процес „Оценка на лоялността на служителите“ трябва да бъде включен в плана за действие на отдел „Човешки ресурси“ и формализиран като бизнес процес (генерирана е карта на процеса, която отразява всички операции/етапи на оценката на лоялността на персонала).
Предлагам ви да се запознаете с нашата карта
Оценка на лоялността на персонала (LOS)
СОП No 102-13
Собственик на процеса - отдел "Човешки ресурси".
Отговорник за изпълнението – директор ЧР
Честота: януари; юли всяка година
Този бизнес процес във вашата компания може да бъде допълнен чрез информиране на служителите за резултатите от оценката, както и за одобрения набор от мерки за повишаване на LP (лоялността на персонала) на корпоративните ресурси (вестник, уебсайт, табло за обяви, бюлетин).
Образец на информационно писмо за SOP - 99-13
Скъпи колеги!
Нашата компания се интересува от подобряване на вътрешните процеси и подобряване на качеството на работните места на служителите.
Всяка година отделът по човешки ресурси извършва оценки на удовлетвореността на персонала,
и благодарение на вашите искрени отговори вече успяхме да реализираме:
Никой отговор не остава без внимание, но решенията се вземат с мнозинство.
Молим ви да участвате в анкетата и да оставите вашите отговори на въпроса на корпоративния портал в раздела „Моята компания“.
Подробни инструкции за процедурата за работа с въпросника
SOP 100-13.
Благодарим ви за участието в живота на компанията!
Събиране на информация
За провеждане на анкетата използвам следния въпросник, който ще намерите по-долу.
| СС | Пълно име | дата на създаване | Променена дата | Пълно име | ||||||||||||||||||||||||
| 4.3 | Зенирова А.П. | |||||||||||||||||||||||||||
| Име на SOP | ||||||||||||||||||||||||||||
| Въпросник за удовлетвореността от работата в компанията | ||||||||||||||||||||||||||||
| Въпросникът ви позволява да оцените нивото на удовлетвореност на служителите от работата в компанията въз основа на критерии. Оценката на лоялността се извършва от отдел Човешки ресурси на определени дати. Анкетата се провежда сред всички служители. Служителят предава попълнения въпросник в отдела за персонал. Ръководителят на отдела за персонал изчислява точките и подготвя мерки за повишаване на индекса на удовлетвореност. | ||||||||||||||||||||||||||||
| Инструкции:Ето въпросник за удовлетвореността от работата в компанията. Моля, прочетете внимателно предложените твърдения и маркирайте всяко твърдение според следните правила: 3 - да / съгласен, 2 - не знам / трудно ми е да отговоря, 1 - не |
||||||||||||||||||||||||||||
| СС | Длъжност | ПЪЛНО ИМЕ. | Трудов стаж във фирмата | |||||||||||||||||||||||||
| 3.3 | Мениджър продажби | Иванов П.П. | 0.5 | |||||||||||||||||||||||||
| № | Въпрос | Точки | ||||||||||||||||||||||||||
| 3 | 2 | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1 | Перспективи на компанията | Сума | 2 | |||||||||||||||||||||||||
| 1.1 | Знам какви са плановете на компанията за настоящата година | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.2 | Информацията за случващото се във фирмата винаги се предоставя навреме | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.3 | Знам какви резултати е постигнала компанията за периода | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.4 | Запознат съм с дългосрочните планове на компанията | |||||||||||||||||||||||||||
| 1.5 | Перспективите на компанията и начините за постигането им са ми ясни | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.6 | Считам, че компанията трябва да обърне внимание на: | |||||||||||||||||||||||||||
| 2 | Стил на управление на прекия ръководител | Сума | 2,6 | |||||||||||||||||||||||||
| 2.1 | Винаги учтив и дружелюбен в отношенията с подчинените | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.2 | Мениджърът обсъжда належащи проблеми и бъдещи планове с отдела | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.3 | Поставени са ми конкретни, ясни, измерими и постижими цели | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.4 | Мениджърът осигурява навременна подкрепа при проблеми с изпълнението. | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.5 | Редовно получавам обратна връзка, оценяваща представянето ми от моя мениджър | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.6 | Смятам, че мениджърът трябва да обърне внимание на: | |||||||||||||||||||||||||||
| 3 | Психологически климат | Сума | 2,2 | |||||||||||||||||||||||||
| 3.1 | Във фирмата има благоприятен психологически климат | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.2 | Колегите ми винаги са готови да помогнат | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.3 | Компанията възприема уважителна комуникация | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.4 | Мениджърът и колегите ми признават заслугите и постиженията ми | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.5 | Колеги ползват само градивна критика | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.6 | Считам, че трябва да се промени следното: | |||||||||||||||||||||||||||
| 4 | Условията на труд | Сума | 2,8 | |||||||||||||||||||||||||
| 4.1 | Имам красиво работно място (офис) | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.2 | Работното ми място е оборудвано с всички необходими уреди и удобни мебели | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.3 | Работното ми място има комфортна температура и няма течение | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.4 | Работното ми място има достатъчно осветление | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.5 | Имам всички необходими канцеларски материали | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.6 | Какво ми липсва, за да се представя по-добре? | |||||||||||||||||||||||||||
| 5 | Социален пакет | Сума | 1,8 | |||||||||||||||||||||||||
| 5.1 | Познавам всички оферти, които са включени в социалния пакет на организацията | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.2 | Социалният пакет е еднакъв за всички служители | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.3 | Мисля, че социалният пакет е достатъчен | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.4 | Знам от какво зависи размерът на социалния пакет | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.5 | Съществуващият пакет от обезщетения може да възпре служителите, които искат да напуснат | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.6 | Моите предложения за социалния пакет: | |||||||||||||||||||||||||||
| 6 | Заплата | Сума | 2,2 | |||||||||||||||||||||||||
| 6.1 | Заплатите се изплащат точно навреме | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.2 | Компанията винаги точно изпълнява задълженията си за изплащане на заплатите | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.3 | Мисля, че заплатата е достатъчна | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.4 | Формирането на заплатите е ясно и напълно прозрачно | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.5 | Заплатата отразява приноса на служителя към работата на организацията | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.6 | Как трябва да промените заплатата си? | |||||||||||||||||||||||||||
| 7 | Сума | 2,4 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.1 | Намирам работата си за интересна | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.2 | Намирам работата си за разнообразна | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.3 | Считам работата си за творческа | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.4 | Вярвам, че работата ми насърчава себеизразяването | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.5 | Когато завърша работа, изпитвам чувство на гордост | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.6 | Как можете да промените работата си, за да я направите по-удовлетворяваща? | |||||||||||||||||||||||||||
| 8 | Възможност за самореализация | Сума | 2,4 | |||||||||||||||||||||||||
| 8.1 | Мога сам да вземам решения по отношение на работата | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.2 | Компанията редовно предоставя възможности за моето професионално развитие | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.3 | Компанията предоставя възможности за стаж в други области на работа | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.4 | Мога да участвам в проекти, които оптимизират дейността на цялата компания | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.5 | Предложенията ми ще бъдат чути от ръководството и приложени | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.6 | Какво ще ми помогне да се представям по-добре на работа? | |||||||||||||||||||||||||||
| 9 | кариера | Сума | 1,4 | |||||||||||||||||||||||||
| 9.1 | Знам как работи кариерното израстване в компанията | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.2 | Мога да се изкача по кариерната стълбица само ако намеря общ език с моя мениджър | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.3 | Хората ми говорят за кариерно израстване поне веднъж на всеки 6 месеца | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.4 | С мое участие беше изготвен индивидуален план за кариерно израстване | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.5 | Знам върху какво трябва да работя, за да получа друга позиция. | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.6 | Това, от което се нуждая, за да постигна кариерно израстване, е: | |||||||||||||||||||||||||||
***** Създаване на комфортни условия ***** |
||||||||||||||||||||||||||||
Както можете да видите от въпросника, подчертах следните ключови моменти:
- перспективи на предприятието;
- лидерски стил;
- психологически климат;
- условията на труд;
- социален пакет;
- заплата;
- съдържание на извършената работа;
- възможността за самореализация;
- кариерно израстване.
Въпросите с отворен край ще изискват допълнителен, по-отнемащ време анализ от числата, но могат да бъдат безценни, защото предоставят „съкровищница“ от идеи за подобрение.
Бих искал да обърна внимание, че въпросите във въпросника могат да се променят в зависимост от нуждите и политиката на компанията.
Следващата стъпка е обработката на резултатите
Правя това в следната таблица, която можете да видите по-долу.
| Резултати от работата | ||||||
| Резултатът от работата е формуляр, който ви позволява автоматично да изчислявате точки по параметри, да генерирате графичен дисплей за един служител или всяка категория (мъже, жени, мениджъри и др.). Необходим за по-добра визуализация на работата. | ||||||
| СС | Длъжност | ПЪЛНО ИМЕ. | Трудов стаж във фирмата | |||
| 3.3 | Мениджър продажби | Иванов П.П. | 0.5 | |||
| Не. | Категория | Планирайте | Факт | |||
| обща сума | 27 | 19,8 | ||||
| 1 | Перспективи за предприятие | 3 | 2 | |||
| 2 | Стил на лидерство | 3 | 2,6 | |||
| 3 | Психологически климат | 3 | 2,2 | |||
| 4 | Условията на труд | 3 | 2,8 | |||
| 5 | Социален пакет | 3 | 1,8 | |||
| 6 | Заплата | 3 | 2,2 | |||
| 7 | Съдържание на извършената работа | 3 | 2,4 | |||
| 8 | Възможност за самореализация | 3 | 2,4 | |||
| 9 | кариера | 3 | 1,4 | |||
| Факторен анализ | ||||||
| Не. | Група фактори | Планирайте | Факт | |||
| 1 | Психологически фактори | 9 | 6,8 | |||
| 2 | Материални фактори | 9 | 6,8 | |||
| 3 | Фактори на самореализация | 9 | 6,2 | |||
В моите доклади винаги се опитвам да използвам инструменти за визуализация (в този случай графики), тъй като това помага да се види ситуацията по-лесно и по-бързо.
Графиките се генерират автоматично. Можете да направите индивидуални графики и това ще бъде отделна тема за среща със служител или графика, базирана на резултатите на целия отдел / компания, което ще ви позволи да направите определени мащабни заключения и да предприемете действия.
Ние формулираме план за коригиращи действия
Комплексът от мерки се оформя и в отделен доклад, който се изпраща за одобрение на генералния директор.
Основният въпрос, който може да възникне, е как да се проектират интервенции. Най-трудното в тази техника е събирането и обработката на информация. Ще вземете мерки за коригиране на ситуацията веднага щом видите малки суми. Така че в дадения пример стойностите в първия блок от отговори показват, че служителят няма представа за дългосрочните планове на компанията.
В този случай можем да предложим следните мерки:
- бюлетин по пощата;
- Блок „Фирмени новини” на корпоративния сайт;
- поместване на информация за стратегията на фирмата във вестника;
- публикуване на информация за плановете на компанията на информационни щандове;
- задължително включване на информация за бъдещите планове на компанията в дневния ред на общи събрания, срещи и други корпоративни събития.
В допълнение към предоставянето на информация, можете да предложите събития за разясняване (обучение): например, за начинаещи това могат да бъдат 4-8-часови информационни блокове / обучения, които ще разяснят политиките на компанията, плановете пред компанията, как да се реализират тях и приноса на всеки за постигането на тези цели.
Комуникиране на постигнатите резултати
След като съгласувате план за действие с главния изпълнителен директор и изпълните този план, не забравяйте да информирате служителите за постигнатите резултати и новите възможности, които са се появили. Тази стъпка ще засили доверието на служителите в ангажимента на компанията и ще повиши лоялността.
Използвайте тримесечни/полугодишни и годишни отчети, за да съобщите на служителите за вашите дейности и постигнати резултати, насърчете тясното взаимодействие между служителите и ги насърчавайте да изразяват идеи за подобряване на работното място, заплащане, пакет от предимства и т.н.
Желая ви успех в прилагането на техниката.
Проучванията на персонала са ефективен инструмент, с който можете да идентифицирате проблемните области и да направите необходимите промени. Подобрявайки ситуацията в ключови области, компанията може значително да повиши бизнес резултатите и нивото на лоялност на служителите. През август трета организация Hay group (компанията провежда програми за изучаване на мненията на персонала, разработени, като се вземат предвид нуждите на конкретна организация, помага да се повиши нивото на привличане и задържане на персонала, да се подобри мотивацията и лоялността показатели, повишаване на нивата на производителност и ефективно управление на промените) проведе проучване на банката за удовлетвореност на служителите в различни аспекти от техния трудов живот. За версия на анкетата вижте Приложение 4. Избрахме въпроси, които показват нивото на лоялност на служителите. Предмет на изследването беше удовлетвореността на персонала, т.к Според теорията на Майер и Алън, удовлетворението на служителите е корелат на лоялността, т.е. Връзката е двупосочна: от една страна, удовлетворението от работата насърчава лоялността, а от друга, наличието на лоялност повишава удовлетворението. Бяха разгледани следните области на удовлетвореност на персонала:
Удовлетворение от заплащането. Това е един от най-важните фактори за създаване на чувство за преданост. С помощта на финансови плащания компанията съобщава на служителя за неговата стойност и какви са неговите перспективи. Смущенията в изплащането на заплатите депресират работниците. Усещат, че се възползват от тях и не искат да плащат. В отговор на това някои служители могат да прибягнат до злоупотреби, кражби и т.н. Нивото на заплащане, за да бъде минимално задоволително, трябва да отговаря на изискванията на модела за справедливост, формулиран от Стейси Адамс. Теорията за справедливостта гласи, че служителите са склонни да оценяват действията на ръководството като справедливи, ако уравнението е равно или почти равно.
Принос на служителя Принос на други служители
Плащане на служител = Плащане на други служители
За служителя е важно неговият принос да бъде оценен справедливо. За да покажеш лоялност, заплащането не трябва да е най-високото възможно, то трябва да е справедливо. Служителите на компанията трябва да знаят със сигурност. Кои техни действия ще доведат до увеличаване на възнаграждението и кои до намаляване.
Удовлетворение от управлението. Това е един от най-важните фактори за появата на лоялност. Лоялността идва от уважението към лидерството. Това, което предизвиква уважение, е справедливостта на оценките, липсата на фаворити, спазването на правилата от самия лидер, последователност в постигането на целите, яснота при поставянето на задачите, яснота на критериите за оценка на работата, способност за конструктивна критика и способност за изразяват благодарност.
Удовлетвореност от условията на труд. На първо място, това е екологията и ергономичността на работното място. Напоследък все повече хора започват да обръщат внимание на условията на труд, които с една дума могат да бъдат описани като екологични. Сега служителите се интересуват от нивото на радиация на монитора, качеството на питейната вода и т.н.
Удовлетворение от интензивността на работата. За много хора интензивността на работата е важна. За едни е много важно работата да дава усещане за живот, движение, промяна, за други, напротив, по-предпочитана е средната и ниската интензивност на работата.
Удовлетворение от съдържанието и резултата от работата. За някои служители е важно това, което правят, да има смисъл. За тях е важно да разбират значението на работата си за постигане на общите цели на цялата компания.
Удовлетвореност от кариерата и развитието и личността. Един от най-важните фактори за създаване на лоялност на служителите. За много служители перспективите за кариерно израстване, повишаване на квалификацията и обучение са много важни.
Удовлетворение от околната среда. Човекът, като социално същество, не може да не се съобразява със средата си. Често има толкова силно въздействие върху настроението, работоспособността, желанието за продължаване на работата или желанието за напускане, че социалният фактор все повече се взема предвид.
Сега нека да разгледаме структурата на извадката от респонденти. В анкетата са участвали общо 987 респонденти.
Таблица 2.2 Възрастова структура на извадката
Таблица 2.3 Структура на извадката по образование
Фигура 2.5 Структура на извадката по трудов стаж в банката
Според теорията М.И. Според Магура източниците на формиране на лоялност са индивидуалните характеристики на служителите и основните характеристики на работата и работната среда, поради което би било препоръчително да се изгради анализ на данните, както следва:
анализ на индивидуалните характеристики на служителите, техните мотиви за работа, ценности;
анализ на удовлетвореността на служителите от различни аспекти на работната среда и работа;
Първият въпрос, свързан с изучаването на мотивите за работа на работниците и тяхната ценностна система, е въпросът за възприятието на човека за работата като цяло. На този въпрос бяха дадени следните отговори („Според вас работата е ...“):
q Важна част от моя живот
q Принудителна необходимост
q Процес, който ми доставя удоволствие
q Задължение на човека към обществото
q Метод на самореализация
q Комуникация с колеги
Таблица 2.4 Отношение към работата
По този начин, класифицирайки първите 2 твърдения „...важен компонент от живота ми“ и „...процес, който ми доставя удоволствие“ към емоционалния компонент на лоялността, откриваме, че средно 19,62% от служителите първоначално имат склонност към афективна лоялност. Приписвайки твърденията „работата е преди всичко общуване с колеги“, „... задължение на човек към обществото“ към нормативния компонент на лоялността, стигаме до извода, че 20,64% от служителите имат предразположение към нормативна лоялност. Разглеждайки твърденията „Принудителна необходимост” и „Възможност за себереализация” като компоненти на продължаващата лоялност, стигаме до извода, че 35,19% от служителите са първоначално предразположени към продължаване на лоялността.
Следователно, въз основа на анализа на отношението на служителите към работата, първоначално има тенденция към продължаване на лоялността, което предполага сравнение на ползите и загубите от напускане на организацията.
Следващият въпрос пряко засяга отношението на служителите към тяхната работа. На въпроса „Какво ви привлича в работата ви бяха предложени следните варианти на отговор:
q Комуникация с екипа
q Възнаграждение
q Перспективи за растеж
q Реализация на вашите идеи
Резултатите от проучването са представени графично (виж Фигура 2.6.).
Фигура 2.6 Отговори на въпроса „Какво ви привлича в работата ви?“
Така, въпреки факта, че първоначално персоналът има нагласа за постоянна лоялност, в процеса на работа в банката се прилага по-нормативна такава („комуникация с екипа” - 68,46%). В този случай и като вземем предвид анализа на отговорите на предишните въпроси, стигаме до извода, че мнозинството от служителите са лоялни не към банката като такава, а към екипа на своите колеги.
Върху какво се фокусират служителите при намиране на работа, нека да се обърнем към въпросниците на служителите при кандидатстване за работа (Въпрос: „Определете стойността на всеки от изброените фактори при избора на работно място на 7 точки? скала. 7 точки е максималният резултат, 1 е минималният.“).
Фигура 2.7 Фактори за избор на работа
Графиката показва средния резултат, даден на всеки фактор. Вижда се, че за служителите на този етап най-важното са заплатите и бонусите (среден резултат 6,4), следователно в момента те като цяло не са склонни да проявяват лоялност към банката и са готови да я напуснат, ако им бъде предложено по-високи заплати.
Социалният пакет също е важен за служителите (среден резултат 5,7). Банката е отговорен работодател, създаващ достойни условия на труд и пълен социален пакет (предоставена е програма за доброволно здравно осигуряване, включително стоматологични услуги и частично компенсира разходите за пътувания до детски здравни лагери и разходите за членство във фитнес залата). В стремежа си да повиши социалната сигурност на своите служители Банката извършва допълнителни плащания (при раждане на дете, във връзка с 50-годишнина, при извънредни обстоятелства, при смърт на близък роднина, във връзка с пенсиониране).
Следващият разглеждан параметър е „повишаване, кариерно израстване“. Сред изследователите на феномена лоялност битува мнението, че най-лоялен е служител, който е работил в организация дълги години и се е издигнал от по-ниска позиция до висша управленска позиция. Съответно, ако служителите искат и виждат възможности за своя напредък и кариерно израстване в организацията, те ще бъдат по-лоялни. В нашия случай разочарованието от възможностите за кариерно израстване е налице, но незначително. Резултатите са представени графично.
Фигура 2.8 Степенти на изпълнение на очакванията въз основа на мотива „Кариерно израстване“
Служителите с по-малко от 3 месеца трудов стаж оценяват много негативно възможностите си за кариера (под средното за тази група), но втората група (с повече от 3 месеца до 1 година трудов стаж) вижда по-обещаваща ситуация за себе си. Тези резултати най-вероятно се дължат на лоша информация, предоставена на служителите относно перспективите им за кариера при наемане и по време на периода на адаптация.
По-сложно е положението при най-проблемната трета група (със стаж над 1 година до 2 години). Предполага се, че тази група вече е добре запозната с възможностите за кариера и някои от представителите на тази група са включени в различни видове резерви (в тази търговска банка има оперативен и дългосрочен резерв, резерв за ръководители на вътрешни структурни отдели, резерв за попълване на свободни позиции в бизнес отдели). Така може да се приеме, че в тази търговска банка няма достатъчна работа с резерва и самият резерв има частично формален характер. Въпреки това, трябва да се отбележи, че последната група (с повече от 2 години трудов стаж), въпреки че изпитват леко разочарование относно своите планове за кариера, много ясно виждат перспективите за кариера за себе си.
Сега нека да видим какво ценят служителите в банката, т.е. каква е мотивацията на служителите да работят в тази банка. Бяха предложени следните отговори:
q Надеждност и стабилност
q Ниво на заплата
q Перспективи за растеж
q Професионализъм на мениджърите
q Взаимоотношенията в екипа
q Социални придобивки
q Съвременните технологии в действие
q Отношение към служителите
Резултатите от проучването са представени графично:
Фигура 2.9 Мотиви за работа в банката
Таблица 2.5 Мотиви за работа в банката
Оказва се, че най-честият мотив за работа в банката е нейното ниво на възнаграждение (35,5%), както и надеждност и стабилност (30,4%). Високият процент на „Надеждност и стабилност“ може да характеризира тези служители като лоялни. Трябва също така да се отбележи, че параметри като „отношение към служителите” (12,6%) не са високо оценени, което като цяло характеризира негативно системата за управление като цяло и системата за управление на персонала в Банката в частност. Такъв параметър като „отношения в екипа“ получи доста висок рейтинг - 21,6%, което показва лоялността на служителите, предимно по отношение на техния екип.
При оценката на такъв параметър като „модерни технологии в работата“ само 8,1% от анкетираните посочват този параметър като мотив за работа в банката. Оказва се, че можем да заключим, че Банката или не се придържа към нови стилове и не реагира своевременно на промените в заобикалящата икономическа и социална среда, или не прави това адекватно и приемливо за своите служители. Бих искал да подчертая, че краят на 2011 г. беше свързан с въвеждането на нов софтуер, което доведе до допълнителни разходи за труд. Както и въвеждането на градационна система, което се отрази върху възнагражденията на служителите на Банката.
Следващият въпрос разкри мотивацията на персонала да премине в друга организация. Беше предложено да се изберат от списъка следните причини за възможно прехвърляне към друга организация:
q По-близо до мястото ви на пребиваване (по-удобно за достигане)
q По-удобен работен график
q По-малко физически и психологически стрес
q Комфортни условия на работа
q По-добро техническо оборудване на работното място
q Добър социално-психически климат в отделението
q Взаимно разбирателство с ръководството
q Перспективи за професионално и кариерно израстване
q Перспективи за обучение и повишаване на квалификацията
q По-високо ниво на заплата
В резултат на това бяха получени следните резултати (Фигура 2.10):
Фигура 2.10 Мотиви за преместване в друга организация
Тук можем да видим, че 50,7% от служителите са готови да сменят работата си, ако им бъде предложена по-висока заплата. Така стигаме до извода, че голяма част от служителите изобщо не са лоялни към банката.
И така, въз основа на анализ на индивидуалните характеристики и мотивацията на персонала за работа, стигнахме до следните изводи:
Първоначално по-голямата част от анкетираните банкови служители имат нагласа за продължаваща лоялност;
Служителите са силно недоволни от заплатите в банката и, ако им бъде предложено по-високо ниво на заплащане, са готови да сменят работата си;
Служителите не са напълно доволни от стила и методите на работа на ръководството на банката;
По-голямата част от служителите са лоялни не към банката, а към екипа на своите колеги.
Сега нека се обърнем към анализа на организационната среда на банката, или по-точно към анализа на възприятието на персонала за тази среда (Фигура 2.11).
Фигура 2.11 Удовлетвореност на служителите от различни аспекти на професионалния живот.
Въпросникът изследва следните аспекти на удовлетвореността на служителите от техния трудов живот:
Морално-психически климат в екипа
Разпределение на правата и отговорностите в екипа
Възможности за поемане на инициатива
Използвайки вашия проф. потенциал
Организация на труда
График на работа и почивка
Психически стрес
Темпо на работа
Организация на работното място
Физически упражнения
Перспективи за кариера
Ниво на социална защита
Развитие на вашата личност
Правна защита
Ниво на заплата
Нервен стрес
Необходимо е тези параметри да се оценят по 5-точкова скала (5 - напълно недоволен, 1 - напълно доволен). В резултат бяха получени следните отговори (виж Фигура 2.12).
На графиката виждаме, че най-голямо недоволство предизвикват следните фактори: нервен стрес (среден резултат - 3,75), ниво на възнаграждение (3,62), правна защита (3,11). В резултат на изследването беше разкрито, че нервният стрес е свързан с прекомерно натоварване на персонала, работа с пари и високо ниво на недоверие от страна на отдела (проверки, нови правила за работа с клиенти, тайни купувачи). Нивото на възнагражденията и системата на разпределяне на бонусите също предизвиква голямо недоволство; липсва яснота на процеса.
Анализирайки резултатите, можем да идентифицираме други фактори за повишена неудовлетвореност на персонала. Ако 5 точки бяха приравнени към твърдението „пълна липса на удовлетворение“, логично е да се предположи, че всички фактори със среден резултат над 2,5 са проблемни и изискват внимание от страна на службата за персонал и мениджърите. Тези фактори включват: графици за работа и почивка, психически стрес, темп на работа, организация на работното място, физическа активност, перспективи за кариера, ниво на социална сигурност. По този начин можем да говорим за недостатъчно внимание към нуждите на персонала и недобре замислена и неефективна система за управление на персонала като цяло.
Сега да се обърнем към въпроса за оценката на персонала за връзката между приноса на техния личен труд и размера на възнаграждението. За 50,7% от анкетирания персонал тази връзка не е достатъчно ясна или изобщо не съществува. Средно тази връзка е оценена с 3,4 точки (1 – висока степен на връзка, 5 – пълна липса на връзка. Така тук откриваме още една сериозна пречка за формирането на лоялност на персонала – липсата на ясна и справедлива система за възнаграждение). .
Следващият въпрос беше свързан с визията на служителите за тяхното кариерно израстване в този клон на Банката, в системата на Банката като цяло и в други организации с подобен профил. Най-благоприятна от гледна точка на лоялност към тази банка би била комбинация от отговори „Да-Не-Не“ и „Да-Да-Не“. Нека разгледаме получените резултати. (Вижте таблица 2.6.)
Таблица 2.6 Визията на служителите за възможностите за кариера в банката и подобни организации
Така виждаме, че най-често срещаният отговор е „Не-Не-Не“, което показва, че човекът изобщо не вижда възможност за кариера за себе си. Това показва ниско ниво на самооценка на професионалните качества, т.е. човек основно е принуден да работи в банка. Освен това този вариант на отговор е даден от напълно различни възрастови групи. Тук също трябва да се отбележи, че 80% от избралите тази комбинация от отговори са били обучени в банката. От това можем да заключим, че обучението на служителите не е достатъчно ефективно.
Вторият най-често срещан отговор е комбинацията „Не-Не-Да“, т.е. служителите не виждат възможности за кариерно израстване за себе си, но го виждат в други организации с подобен профил. По този начин е възможно те да гледат на работата в банката като на временна и следователно да не се чувстват лоялни към банката и да напуснат банката в близко бъдеще.
Също така от гледна точка на организационната среда на банката, въпросът за информираността на служителите по отношение на моралните стимули е интересен. Според резултатите от проучването се оказва, че 68% от служителите не знаят нищо за моралните стимули в тяхната организация. Въпреки че официално, съгласно правилника за вътрешния трудов ред, се прилагат следните видове морални стимули за добросъвестно изпълнение на трудовите задължения, повишена производителност, подобрено качество на работа, продължителна и безупречна трудова дейност и други постижения в работата:
ь обявяване на благодарност;
ь издаване на бонус;
ь награждаване с ценен подарък;
ь награждаване със знак за отличие и др.
Стимулите са обявени в заповедта за клона и за Банката. Те се довеждат до знанието на служителя и се вписват в трудовата му книжка.
По този начин, като вземем предвид доста широкия диапазон на извадката (повече от 50% от всички банкови служители участваха в проучването), стигаме до извода, че тези служители не са били обект на нито един от горните методи за морално насърчаване и следователно банката обръща малко внимание на тази област на повишаване на лоялността и мотивацията на персонала.
В резултат на анализа на организационната среда на банката бяха идентифицирани следните проблеми:
служителите са недоволни от системата за възнаграждения в банката, стресът и правната им защита,
по-голямата част от служителите не са информирани за връзката между приноса на тяхната работа и тяхното възнаграждение,
служителите практически не са информирани за съществуващата в банката система от морални стимули.
По този начин проучването разкрива доста ниско ниво на лоялност на служителите към тяхната организация:
50,7% от служителите са готови да напуснат банката, ако им бъдат предложени по-високи заплати;
служителите са лоялни не към банката, а към екипа на своите колеги.
Положителните аспекти на анализа на резултатите от изследването включват факта, че по-голямата част от служителите ценят надеждността и стабилността в банката и този фактор е доминиращият мотив за тяхната работа в тази банка.
Така, обобщавайки изследването на лоялността и удовлетвореността на персонала, идентифицирахме следните пречки пред формирането и поддържането на необходимото ниво на лоялност:
липса на ясно, справедливо и конкурентно възнаграждение;
неудовлетвореност на служителите от много аспекти на техния трудов живот (правна защита, стрес, ниво на социална сигурност, перспективи за кариера, организация на работното място и др.);
липса на ясна система от материални стимули за служителите;
Банката не отговаря на очакванията на новоназначените служители.
В резултат на това виждаме липса на нужното внимание към проблемите и нуждите на персонала и необходимост от спешни (отчитайки положителната динамика на текучеството на персонала) и комплексни мерки за повишаване нивото на лоялност на банковия персонал и изграждане на ефективна механизъм за генериране на лоялност.
Зареждане...