Изтеглете презентацията на модела Доналд Киркпатрик. Библиотека със статии от HR лига: Модел за оценка на ефективността на обучението D

Оценката на обучението се извършва, за да се разбере как да се повиши неговата ефективност, по какви начини може да се подобри.

В тази връзка се предлага да се отговори на следните осем въпроса:

· До каква степен съдържанието на обучението отговаря на нуждите на участниците?

· Оптимален ли е изборът на учител?

· Учителят използва ли най-ефективните методи, за да поддържа интереса на участниците, да предава знания и да развива умения и нагласи?

· Задоволителни ли са условията за обучение?

· Участниците доволни ли са от графика на занятията?

· Аудиовизуалните средства подобряват ли комуникацията и поддържат ли интереса на участниците?

· Задоволителна ли беше координацията на програмата?

· Какво друго може да се направи, за да се подобри програмата?

Оценката на ученето има четири нива:

1. Реакция

2. Учене

3. Поведение

4. Резултати

Оценка от първо ниво – реакцияопределя как участниците в програмата реагират на него. Когато обучението се провежда вътрешно, отговорът на участниците не винаги се тълкува като удовлетвореност на клиента. Факт е, че участието в подобни обучения е задължително. Хората просто нямат избор. Ръководството на фирмата определя необходимостта от това обучение и задължава служителите да участват в него. Изглежда, че в този случай трябва да говорим за реакцията на ръководството. Къркпатрик подчертава, че и в този случай Реакцията на участниците е много важен критерий за успеха на обучението най-малко по две причини.Първо, хората споделят впечатленията си от обучението с ръководството си и тази информация отива по-високо. Следователно това влияе върху решенията за продължаване на обучението. Второ, ако участниците не отговорят положително, те няма да бъдат мотивирани да учат. Според Къркпатрик положителната реакция не гарантира успешното развитие на нови знания, умения и способности. Отрицателната реакция към обучението почти сигурно означава намаляване на вероятността за учене.

Изучаване наопределен като промяна на нагласите, подобряване на знанията и подобряване на уменията на участницитев резултат на завършване на програмата за обучение. Къркпатрик твърди, че промените в поведението на участниците в резултат на обучението са възможни само когато настъпи обучение (нагласите се променят, знанията се подобряват или уменията се подобряват). Поведение - nНа това ниво се прави оценка на степента, в която поведението на участниците се е променило в резултат на обучението. Къркпартик посочва това липсата на промени в поведението на участниците не означава, че обучението е било неефективно.Възможни са ситуации, когато реакцията към обучението е положителна, обучението е настъпило, но поведението на участниците не се е променило в бъдеще, тъй като не са изпълнени необходимите условия за това. Следователно липсата на промяна в поведението на участниците след обучението не може да бъде причина за вземане на решение за прекратяване на програмата. Kirkpartick препоръчва в тези случаи, освен оценка на реакцията и ученето, да се провери наличието на следните условия:

· Желанието на участниците да променят поведението си.

· Участниците имат знания какво и как да правят.

· Наличие на подходящ социално-психологически климат.

· Наградете участниците за промяна на поведението.

ДА СЕ резултатисе отнася за промени, настъпили поради преминаване на обучение на участниците. Като примери за резултати Къркпатрик цитира повишена производителност, подобрено качество, намалени злополуки, увеличени продажби и намалено текучество на служители. Къркпатрик настоява за това резултатите не трябва да се измерват в пари.Той вярва, че изброените по-горе промени могат от своя страна да доведат до увеличаване на печалбите. Оценяването на това ниво е най-трудно и скъпо. Ето някои практически съвети, които могат да ви помогнат да оцените резултатите си:

· ако е възможно, използвайте контролна група (тези, които не са преминали обучение),

· извършете оценката след известно време, така че резултатите да станат забележими,

· когато е възможно, провеждайте оценки преди и след програмата,

Провеждайте оценката няколко пъти по време на програмата,

· сравнете стойността на информацията, която може да бъде получена чрез оценката, и разходите за получаване на тази информация.

В тази връзка се предлага да се отговори на следните осем въпроса:

· До каква степен съдържанието на обучението отговаря на нуждите на участниците?

· Оптимален ли е изборът на учител?

· Задоволителни ли са условията за обучение?

· Участниците доволни ли са от графика на занятията?

· Аудиовизуалните средства подобряват ли комуникацията и поддържат ли интереса на участниците?

· Задоволителна ли беше координацията на програмата?

· Какво друго може да се направи, за да се подобри програмата?

Оценката на ученето има четири нива:

1. Реакция

2. Учене

3. Поведение

4. Резултати

· Желанието на участниците да променят поведението си.

· Участниците имат знания какво и как да правят.

· Наличие на подходящ социално-психологически климат.

· Наградете участниците за промяна на поведението.

· ако е възможно, използвайте контролна група (тези, които не са преминали обучение),

· извършете оценката след известно време, така че резултатите да станат забележими,

· когато е възможно, провеждайте оценки преди и след програмата,

дипломна работа

1.6 Модел на D. Kirkpatrick за оценка на ефективността на обучението

Както беше споменато няколко пъти по-горе, проблемът с оценката на ефективността на обучението все още остава актуален за много компании, участващи в развитието на своя персонал.

Интересно е, че все още има спорове около подхода, предложен от Къркпатрик в края на 50-те години, той формулира известните сега 4 нива на оценка на представянето, но неговият модел за оценка на обучението остава един от основните, а книгите му са най-важните; цитиран. Къркпатрик разглежда оценяването като неразделна част от цикъла на обучение, който включва 10 етапа:

1. Определяне на нуждите.

2. Поставяне на цели.

3. Дефиниране на съдържанието на предмета.

4. Подбор на участниците в обучението.

5. Формиране на оптимален график.

6. Избор на подходящи помещения.

7. Подбор на подходящи учители.

8. Подготовка на аудиовизуални медии.

9. Координиране на програмата.

10. Оценка на програмата.

Къркпатрик смята, че в повечето случаи оценката е ограничена до използването на въпросници след обучението – изучаване на непосредствената реакция на обучаемите към обучението. Той нарича тези въпросници „листове с усмивки“, което означава, че участниците най-често използват въпросниците, за да изразят благодарност.

Четирите нива на Kirkpatrick определят последователността, в която се провеждат оценките на ученето. Той пише: „Всяко ниво е важно и влияе на следващото ниво. Докато преминавате от ниво на ниво, процесът на оценяване става по-труден и отнема много време, но предоставя по-ценна информация."

· Ниво 1 – Реакция

· Ниво 2 – Учене

· Ниво 3 – Поведение

· Ниво 4 – Резултати

1. Реакция

Оценката на това ниво определя как участниците в програмата реагират на програмата. Самият Къркпатрик нарича това резултат за удовлетвореност на клиента. Когато обучението се провежда вътрешно, отговорът на участниците не винаги се тълкува като удовлетвореност на клиента. Често ръководството определя необходимостта от участие в образователна програма. Къркпатрик подчертава, че в случая реакцията на участниците е много важен критерий за успеха на обучението най-малко по две причини.

· Първо, хората по един или друг начин споделят впечатленията си от обучението с тяхното ръководство и тази информация отива по-високо. Следователно това влияе върху решенията за продължаване на обучението.

· Второ, ако участниците не отговорят положително, те няма да бъдат мотивирани да учат. Положителната реакция не гарантира успешното развитие на нови знания, умения и способности. Отрицателната реакция към обучението почти сигурно означава намаляване на вероятността за учене.

2. Учене

Ученето се дефинира като промяна в нагласите, подобряване на знанията и подобряване на уменията на участниците в резултат на завършването на програмата за обучение. Промяната на поведението на участниците в резултат на обучението е възможна само когато настъпи обучение (нагласите се променят, знанията се подобряват или уменията се подобряват).

3. Поведение

На това ниво се прави оценка на степента, в която поведението на участниците се е променило в резултат на обучението. Kirkpartick посочва, че липсата на промяна в поведението на участниците не означава, че обучението е било неефективно. Възможни са ситуации, когато реакцията към обучението е положителна, обучението е настъпило, но поведението на участниците не се е променило в бъдеще, тъй като не са изпълнени необходимите условия за това. Следователно липсата на промяна в поведението на участниците след обучението не може да бъде причина за вземане на решение за прекратяване на програмата. В тези случаи, в допълнение към оценката на реакцията и обучението, се препоръчва да се провери за следните условия:

· Желанието на участниците да променят поведението си.

· Участниците имат знания какво и как да правят.

· Наличие на подходящ социално-психологически климат.

· Наградете участниците за промяна на поведението.

Говорейки за социално-психологическия климат, Къркпатрик има предвид преди всичко преките ръководители на участниците в обучението. Той идентифицира пет вида „климат“: забраняващ, обезсърчаващ, неутрален, подкрепящ, изискващ. Съответно позицията на мениджъра се променя от забрана за промяна на поведението до изискване за промяна на поведението след края на обучението. Къркпатрик вярва, че единственият начин да се създаде положителен климат е да се включат лидери в разработването на учебни програми.

4. Резултати

Резултатите включват промени, настъпили след като участниците са завършили обучението. Като примери за резултати Къркпатрик цитира повишена производителност, подобрено качество, намалени злополуки, увеличени продажби и намалено текучество на служители. Резултатите не трябва да се измерват в пари.

Според Къркпатрик оценяването на това ниво е най-трудно и скъпо. Ето някои практически съвети, които могат да ви помогнат да оцените резултатите си:

· ако е възможно, използвайте контролна група (тези, които не са преминали обучение),

· извършете оценката след известно време, така че резултатите да станат забележими,

Провеждайте оценки преди и след програмата (ако е възможно),

Провеждайте оценката няколко пъти по време на програмата,

· сравнете стойността на информацията, която може да бъде получена чрез оценката, и разходите за получаване на тази информация (авторът смята, че провеждането на оценка на ниво 4 не винаги е препоръчително поради високата цена).

Основните недостатъци на този подход включват факта, че избраните информационни блокове не са свързани помежду си; освен това липсват механизми за обратна връзка за управление на процеса на генериране и трансфер на знания. Други трудности са свързани с неразработеното процедурно ниво на събиране на информация обработка. Следователно:

1) обобщените числови характеристики не отразяват обективно състоянията и връзките в измерваната емпирична система;

2) използваните техники за измерване не притежават свойствата на валидност, чувствителност и надеждност;

3) не се отчита влиянието на външни фактори;

4) не е ясно как да се изолира „нетният ефект“ от обучението.“

Тази статия е посветена на сравнителен анализ на различни модели за ефективност на обучението на персонала, включително най-често срещаните модели: Kirkpatrick, Berne, Stufflebeam и Phillips. Въпросните модели са изследвани на базата на вторична информация, включително проучване, проведено от британската компания Embrion, както и изследване на американската компания ASTD от качествена гледна точка: състав, характеристики, ограничения и предимства с анализирани са недостатъците на всеки от тях. Резултатите от сравнението бяха проверени с помощта на експертно проучване, проведено от авторите по отношение на точността и разпространението на всеки подход за оценка на ефективността на обучението. Въз основа на получените резултати бяха направени изводи относно приложимостта на всеки модел в практиката на руските компании . В допълнение, авторите предлагат някои препоръки относно използването на тези подходи за получаване на по-големи икономически ползи.

Модел на Филипс

Модел Берн

Модел Stufflebeam

Модел Къркпатрик

развитие на персонала

оценка на ефективността на обучението

1. Къркпатрик Д.Л., Къркпатрик Д.Д. „Четири стъпки към успешното обучение: практическо ръководство за оценка на ефективността на обучението“ Москва 2008 г. стр. 50-51.

2. Миронов В. Оценка на обучението по Къркпатрик: тестът на времето [Електронен ресурс]. – Режим на достъп: http://www.top-personal.ru/issue.html?2185 (дата на достъп: -01.12.14).

3. Опарина Н.Н. Оценка на ефективността на обучението и развитието на топ мениджърите [Електронен ресурс]. – Режим на достъп: http://istina.msu.ru/media/publications/articles/e4f/7fc/422942/Otsenka_effektivnosti.pdf (дата на достъп: 10.11.14).

4. Скиба Е. Тема 06 март: оценка на ефективността на обучението. Резюме на девет основни модела за оценка [Електронен ресурс]. – Режим на достъп: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6328 (дата на достъп: 5.12.14).

5. Casebourne I., Downes A. Оценка на ученето – семейна работа? [Електронен ресурс]. – Режим на достъп: http://epiclearninggroup.com/uk/files/2013/10/WP_Evaluation_of_-learning.pdf (дата на достъп: 22.11.14).

6. Passmore J., Velez M.J. SOAP-M: Модел за оценка на обучението за човешки ресурси // Индустриално и търговско обучение, 2012 г. Том 6, № 44. С. 315-326.

7. Topno N. Оценка на обучението и развитието: анализ на различни модели // Journal of Business and Management, 2012. Vol. 5, № 2. С. 16-22.

В съвременните условия на глобализация и ожесточена конкуренция на националните и международните пазари, един от факторите за повишаване на конкурентоспособността е подобряването на качеството на персонала на организацията. Въпреки това, общият размер на инвестициите в преквалификация на персонала или различни обучения, насочени към развитие на качествата на отделния служител, необходими на компанията, не може да служи като точна оценка на получения ефект. Така значителна част от проблема е въпросът как да се оцени ефективността на инвестициите в развитието на персонала. За целта са разработени отделни модели за оценка на ефективността на обучението, които използват основно подхода на Kirkpatrick.

Модел Къркпатрик

Без оценка на ефективността на обучението е невъзможно да се изгради система за обучение и развитие, която осигурява необходимите бизнес резултати. През 1954 г. Доналд Къркпатрик защитава докторска дисертация в Университета на Уисконсин (САЩ) на тема „Оценяване на ефективността на управлението на програмата“. Той предложи кратка формула за описване на цикъла на учене: реакция - учене - поведение - резултати (виж Фигура 1). Тази схема е необходима за ефективно обучение на персонала на компанията, както и за получаване на необходимите бизнес резултати.

Фиг.1 Модел на Kirkpatrick

Първото ниво на обучение е реакцията. Обратната връзка ви позволява да знаете какво мислят клиентите за програмата, въз основа на отговорите обучителят трябва да направи някои промени в програмата, за да я подобри. Оценката на първо ниво, „Реакция“, е много важна, обучителят трябва да знае мнението на участниците за неговата програма, а слушателите също трябва да са сигурни, че обучителят не е безразличен към тяхното мнение.

Второ ниво: усвоени знания. Добре е, ако участникът е доволен от обучението, но това не означава, че е научил нещо. За оценка на получените знания се използват тестове за проверка на знанията по изучавания материал, както и списъци за проверка на уменията. Тестването е следното: известно време след завършване на курса, участниците са поканени на разговор с опитен колега или ръководител, за да разберат какви знания са научили от обучението.

Трето ниво: поведение. Къркпатрик определя това ниво като най-важното и трудно. Именно на това ниво се прави оценка как се е променило поведението на участниците в резултат на обучението и до каква степен придобитите знания и умения се прилагат на работното място.

Четвърто ниво: резултати.

Основното нещо при оценката на четвъртото ниво е да си представите крайния резултат. Задачата на обучителя е да реализира очакванията на заинтересованите страни, т.е. изплащане.

Методът на Donald Kirkpatrick ни показва как да превърнем учебния процес в ефективен бизнес инструмент и да интегрираме индивидуалното обучение в организация, превръщайки обучението в специално корпоративно. Обяснява подробно как да планирате, как

поставени цели, как да се аргументира с мениджърите необходимостта от обучение и, което е много важно, как да се премахне ненужното обучение, ако то не решава посочените проблеми.

На практика обаче не се използват всичките четири нива, а най-често само две, в низходящ ред по важност (въз основа на проучване, проведено от ASTD – Американско общество за обучение и развитие) (виж фиг. 2).

Фиг. 2 Използване на нивата на модела на Kirkpatrick от организациите

По този начин оценката на ефективността на процеса на обучение трябва да се подхожда от гледна точка на финансовото управление и да се определят количествено резултатите от такава инвестиция. Решение на този проблем е предложено през 1997 г. от Джак Филипс.

Модел на Джак Филипс

В началото на 90-те години известният HR експерт Джак Филипс разработи методология за оценка на ефективността на инвестициите в обучение на служителите. В своята работа, публикувана през 1975 г., Къркпатрик изрази неочаквана мисъл: „При никакви обстоятелства не трябва да мислите да преведете четвъртото ниво (бизнес резултат) в пари. Не е необходимо, не можете. А през 1991 г. друг човек, Джак Филипс, не само заявява, че това е възможно, но и предлага алгоритъм за изчисление. Към вече споменатите четири нива е добавено още едно – възвръщаемост на инвестицията, или изчисляване на съотношението на печалбата от проекта и разходите по него.

Този индикатор ви позволява да оцените ефективността на обучението. Методите на Филипс работят добре в компании с редовно управление.

ROI помага да се получат редица ползи, по-специално за мениджърите на компании: оценка на финансовата ефективност на инвестициите в служителите; да получите ясен и надежден инструмент за определяне на ефективността на дейностите по човешки ресурси; направи „човешкия фактор“ и неговото влияние върху бизнес резултатите на компанията измерими. На първо място, моделът на ROI е необходим за изчисляване на възвръщаемостта на инвестициите в човешки ресурси и програми за персонал, когато ръководството инвестира в хора, те трябва да разберат каква е възвръщаемостта на тази инвестиция.

Модел Stufflebeam (CIPP)

Съкращението Stufflebeam (виж фиг. 3) се дешифрира, както следва:

Ориз. 3 модел Stufflebeam (CIPP)

Моделът ви позволява да оцените както резултатите, така и процеса на обучение и развитие. Следователно този модел може успешно да се прилага за дългосрочни модулни програми за обучение на топ мениджъри.

Модел Берн (CIRO)

Подобна на модела Stufflebeam е схемата CIPO (виж фиг. 4), разработена от Берн. Моделът включва следните стъпки за оценка:

Ориз. 4 модел Берн (CIRO)

Този модел може да се използва и за оценка на ефективността на обучението за топ мениджъри, особено в контекста на стартиране на модулни дългосрочни програми.

Предимства и недостатъци на ефективните модели на обучение

	Предимства	недостатъци
Къркпатрик	Наличието на четири нива на оценка: от реакцията на участниците, от резултатите от крайния контрол, от промените в производственото поведение и от промените в бизнес показателите на компанията. Възможност за избор за оценка на ефективността на обучението на топ мениджъри.	Трудността при измерване на третото ниво, нежеланието на топ мениджърите да преминат през процедурата за оценка или да работят с треньори. Отказ от оценка по финансови показатели.
	Развитие на модела Къркпатрик. Въвеждане на пето ниво на оценка на ефективността на обучението и развитието. Способността да се използва финансова възвръщаемост на инвестициите в обучение и развитие.	Изчисляването на възвръщаемостта на инвестицията е възможно само ако в организацията се поддържа пълноценно управленско финансово счетоводство. Използва се главно за изчисляване на ефективността на онези програми, които са дълги, скъпи и сложни.
Stufflebeam	Способност за оценка както на процеса, така и на резултатите от обучението и развитието в тясна връзка с целите на компанията.	Неясни методи и процедури за оценка на резултатите от обучението и развитието на топ мениджърите.
	Разработване на модела Stufflebeam и частично Kirkpatrick. Поставяне на цели, идентифициране на възможности, идентифициране на мненията на участниците относно обучението и развитието, оценка на резултатите.		Трудността да се поддържа постоянна процедура за оценка на ефективността на обучението и развитието на топ мениджърите, кандидатстване за дългосрочни програми.

Таблицата предоставя сравнение на най-популярните модели и методи за оценка на ефективността на развитието и обучението на персонала по отношение на предимствата и недостатъците, включително финансови, сложност на изчисленията и др.

Струва си да се отбележи, че днес няма идеален модел за ефективно обучение, който да включва всички необходими параметри за оценка. Всеки от представените модели има своите плюсове и минуси, които са ясно представени по-горе.

Авторите проведоха проучване на 7 експерти в областта на човешките ресурси относно най-точните модели за оценка на ефективността на обучението (всеки експерт трябваше да избере най-точните според него модели от предложения списък). Данните от проучването са представени по-долу (вижте Фигура 5):

Фигура 5. Резултати от проучване за точността на моделите за обучение

Това проучване показа, че най-точните модели на обучение са моделът на Къркпатрик и моделът на Филипс, а най-малко точни са моделът на Stufflebeam и моделът на Берн.

Заключение

В заключение можем да кажем, че е необходимо да се вземат предвид разликите между западната учебна култура и нашата. На Запад корпоративното обучение отдавна се е превърнало в незаменимо условие и част от бизнес живота, няма нужда да се обясняват много неща на служителите. В Русия отношението към бизнес обучението вече започна да се променя към интерес, а самите технологии тепърва започват да се въвеждат. По този начин интервюираните респонденти показаха, че предимно западните компании най-често използват ефективни модели на обучение. Най-точните модели са тези на Kirkpatrick и Phillips. Най-малко точни модели включват моделите Stufflebeam и Berne; според респондентите тези модели се използват най-рядко както на Запад, така и в Русия.

Моделът на Kirkpatrick показва как да превърнете процеса на обучение в ефективен бизнес инструмент и да интегрирате индивидуалното обучение в организация. Моделът на Филипс помага на организацията да оцени финансовите резултати от обучението и развитието. Моделът Stufflebeam ви позволява да оцените както резултатите, така и самия процес на обучение. Моделът на Берн ни помага да определим целите, възможностите и мненията на участниците в обучението. По този начин можем да кажем, че всеки от представените модели има своите предимства и недостатъци. В момента няма идеален модел, който да включва всички параметри за оценка на ефективното обучение наведнъж.

Рецензенти:

Путилов А.В., доктор на техническите науки, професор, декан на Факултета по управление и икономика на високите технологии, Министерство на образованието и науката на Руската федерация, Федерална държавна автономна образователна институция за висше професионално образование „Национален изследователски ядрен университет „МИФИ“, Москва ;

Тупчиенко В.А., доктор на икономическите науки, професор, професор в катедра „Управление на бизнес проекти“, Министерство на образованието и науката на Руската федерация, Федерална държавна автономна образователна институция за висше професионално образование „Национален изследователски ядрен университет „МИФИ“, Москва.

Библиографска връзка

Удовидченко Р.С., Киреев В.С. СРАВНИТЕЛЕН АНАЛИЗ НА МОДЕЛИ ЗА ОЦЕНКА НА ЕФЕКТИВНОСТТА НА ОБУЧЕНИЕТО НА ПЕРСОНАЛА // Съвременни проблеми на науката и образованието. – 2014. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=16909 (дата на достъп: 24 ноември 2019 г.). Предлагаме на вашето внимание списания, издадени от издателство "Академия за естествени науки"

Това, което се случи с американеца Доналд Къркпатрик, е доста рядко. Преди половин век той предложи концептуален подход за оценка на програмите за обучение, който се превърна в класика. Всеки оценител днес просто трябва да знае четирите нива на оценка „според Къркпатрик“.

Интересно е, че все още има спорове около подхода, предложен от Къркпатрик, но неговият модел за оценка на обучението остава един от основните, а книгите му са най-цитираните. Класикът е жив и днес, въпреки че вече се е оттеглил от активния бизнес. Той имаше блестяща кариера; написа няколко книги, които станаха бестселъри и му донесоха световна слава; беше президент на една от най-авторитетните професионални асоциации на обучители и консултанти в света - Американското общество за изследвания и развитие (ARSD). Днес Доналд Къркпатрик продължава да се занимава със социална дейност и поддържа контакти с професионалната общност. Продължава да публикува статии и да изнася лекции и семинари на големи форуми.

И така, какво предложи Къркпатрик?..

Къркпатрик разглежда оценката като неразделна част от цикъла на обучение, който включва 10 етапа :

Определяне на нуждите.
Поставяне на цели.
Дефиниране на съдържанието на предмета.
Подбор на участници в обучението.
Формиране на оптимален график.
Избор на подходящи помещения.
Избор на подходящи учители.
Подготовка на аудиовизуални медии.
Координиране на програмата.
Оценка на програмата.

Обосновете съществуването на отдел за обучение, като покажете как този отдел допринася за постигане на целите и задачите на организацията.
Решете дали да продължите или да прекратите програмата за обучение.
-Получете информация как да подобрите програмата за обучение в бъдеще.

Самият Къркпатрик смята, че в повечето случаи оценката се извършва, за да се разбере как да се повиши ефективността на обучението, по какви начини може да се подобри. В тази връзка се предлага да се отговори на следните 8 въпроса:

До каква степен съдържанието на обучението отговаря на нуждите на участниците?
Оптимален ли е изборът на учителя (тук Къркпатрик използва думата „лидер“, която на руски има съвсем различно значение)?
Учителят използва ли най-ефективните методи, за да поддържа интереса на участниците, да предава знания и да развива умения и нагласи?
Задоволителни ли са условията за обучение?
Доволни ли са участниците от графика на класа?
Аудиовизуалните средства подобряват ли комуникацията и поддържат ли интереса на участниците?
Задоволителна ли беше координацията на програмата?
Какво друго може да се направи, за да се подобри програмата?

Имайте предвид, че всички въпроси с изключение на първия и последния са формулирани от автора като затворени (изискващи отговори с „да“ или „не“). От гледна точка на формулирането на задачи за оценка, тази форма на въпроси не винаги е добра. Ние обаче се придържаме към авторския текст.

Къркпатрик смята, че в повечето случаи оценката е ограничена до използването на въпросници след обучението – изучаване на непосредствената реакция на участниците към обучението. Той нарича тези въпросници „листове с усмивки“, което означава, че участниците най-често използват въпросниците, за да изразят благодарност. По-сложна и задълбочена оценка не се извършва, защото

не се счита за спешно или важно,
никой не знае как да го изпълни,
ръководството не изисква това
хората се чувстват сигурни и не виждат нужда да „копаят“ по-дълбоко,
има много неща, които са по-важни за тях или които предпочитат да правят.

Четири ниваЧетири нива, според Киркпатрик, определят последователността на оценка на обучението (обучението). Той пише: „Всяко ниво е важно и влияе на следващото ниво. Докато преминавате от ниво на ниво, процесът на оценяване става по-труден и отнема много време, но също така предоставя по-ценна информация. Нито едно ниво не може да бъде пропуснато просто защото трябва да се концентрирате върху това, което треньорът смята за най-важно" (трябва да се отбележи, че много експерти не са съгласни с това твърдение на Къркпатрик). Ето известните четири нива според автора:

Ниво 1 – Реакция
Ниво 2 – Учене
Ниво 3 – Поведение
Ниво 4 – Резултати

реакция

Оценката на това ниво определя как участниците в програмата реагират на програмата. Самият Къркпатрик го нарича оценка на удовлетвореността на клиента. Когато обучението се провежда вътрешно, отговорът на участниците не винаги се тълкува като удовлетвореност на клиента. Факт е, че участието в подобни обучения е задължително. Хората просто нямат избор. Ръководството на фирмата определя необходимостта от това обучение и задължава служителите да участват в него. Изглежда, че в този случай трябва да говорим за реакцията на ръководството. Къркпатрик подчертава, че и в този случай реакцията на участниците е много важен критерий за успеха на обучението поне по две причини .

Първо, хората по един или друг начин споделят впечатленията си от обучението с ръководството си и тази информация отива по-високо. Следователно това влияе върху решенията за продължаване на обучението.
Второ, ако участниците не отговорят положително, те няма да бъдат мотивирани да учат. Според Къркпатрик положителната реакция не гарантира успешното развитие на нови знания, умения и способности. Отрицателната реакция към обучението почти сигурно означава намаляване на вероятността за учене.

Изучаване на

Ученето е определено като промяна на нагласите, подобряване на знанията и подобряване на уменията на участницитев резултат на завършване на програмата за обучение. Къркпатрик твърди, че промените в поведението на участниците в резултат на обучението са възможни само когато настъпи обучение (нагласите се променят, знанията се подобряват или уменията се подобряват).

Поведение

На това ниво се прави оценка на степента, в която поведението на участниците се е променило в резултат на обучението. Къркпартик посочва това липсата на промени в поведението на участниците не означава, че обучението е било неефективно. Възможни са ситуации, когато реакцията към обучението е положителна, обучението е настъпило, но поведението на участниците не се е променило в бъдеще, тъй като не са изпълнени необходимите условия за това. Следователно липсата на промяна в поведението на участниците след обучението не може да бъде причина за вземане на решение за прекратяване на програмата. Kirkpartick препоръчва в тези случаи, освен оценка на реакцията и ученето, да се провери наличието на следните условия :

Желанието на участниците да променят поведението си.
Участниците имат знания какво и как да правят.
Наличието на подходящ социално-психологически климат.
Наградете участниците за промяна в поведението.

резултати

Къркпатрик настоява за това резултатите не трябва да се измерват в пари. Той вярва, че изброените по-горе промени могат от своя страна да доведат до увеличаване на печалбите. Къркпатрик пише: „Смея се, когато чуя, че професионалните обучители трябва да могат да демонстрират ползата за клиента по отношение на възвръщаемостта на инвестицията в обучение. Мисля същото за връзката между програмите за обучение и печалбата. Само си представете всички фактори които влияят на печалбите! И можете да ги добавите към списъка с фактори, които влияят на възвръщаемостта на инвестициите."

ако е възможно, използвайте контролна група (без обучение)
извършете оценката след известно време, така че резултатите да станат забележими,
провеждане на оценки преди и след програмата (ако е възможно),
провеждайте оценката няколко пъти по време на програмата,
сравнете стойността на информацията, която може да бъде получена чрез оценката, и разходите за получаване на тази информация (авторът смята, че провеждането на оценка на ниво 4 не винаги е препоръчително поради високата цена).

Как е организирана книгата на Къркпатрик Къркпатрик, Д. Л. (1998). Оценяване на програмите за обучение: четирите нива. Сан Франциско: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Книгата е разделена на две неравни части. Първият е описание на 4-степенния модел, теория (около 70 страници). Втората част (около 200 страници) е подробен анализ на няколко казуси и примери за инструменти, използвани за провеждане на оценки на различни нива.

Въз основа на материали от бюлетина на компанията Process Consulting (processconsulting.ru/bulletin1.pdf)