Карта стратегических групп конкурентов строится с целью выявления организаций (предприятий), которые являются ближайшими конкурентами исследуемой организации, т.е. входят в одну стратегическую группу, а также их позиций, она дополняет и конкретизирует сведения об отраслевой конкуренции. Карта является полезным способом графического отображения конкуренции в отрасли (рис. 4.4), позволяющим видеть, как меняется отрасль или какие тенденции могут на нее воздействовать . На данном рисунке размер окружностей примерно соответствует доле рынка каждой группы конкурентов.

Рис. 4.4.

Для построения карты стратегических групп конкурентов необходимо:

• выбрать характеристики, по которым организации отрасли отличаются друг от друга. Такими характеристиками могут быть: цена, качество, ассортимент, уровень сервиса, каналы распределения продукции, географический масштаб деятельности и т.д.;
• составить карту с использованием двух характеристик, не имеющих значимой корреляции между собой;
• разместить организации на поле карты (например, в виде "точек");
• объединить в стратегические группы организации, попавшие в одно пространство, нарисовав вокруг них окружности, диаметр которых пропорционален величине доли стратегической группы в общем объеме продаж в отрасли.

Под влиянием изменения рыночной ситуации в отрасли могут происходить перемещения организаций из одной стратегической группы в другую, что скажется на изменении характера и интенсивности конкуренции и может потребовать пересмотра целей и стратегий.

Методика проведения SWOT-анализа

Одним из самых сложных качественных анализов, определяющих положение компании, является SWOT (Strength , Weaknesses, Opportunities, Threats )-анализ, который проводит исследование внутренней среды компании, т.е. дает оценку сильных и слабых сторон, и внешней среды – оценивает возможности и угрозы организации. Благодаря этому анализу можно оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Более подробно процесс стратегического планирования описан в гл. 1.

SWOT -анализ может проводиться для разных иерархических срезов:

• в целом по организации;
• по отдельным стратегическим бизнес-единицам (СБЕ);
• по отдельным структурным подразделениям;
• по отдельным рынкам, на которых функционирует организация;
• по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).

При определении объекта анализа необходимо определить исследуемый период , в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

• текущий период, когда проводится исследование рыночной ситуации, которая наблюдается прямо сейчас;
• краткосрочная перспектива, традиционно исследуется период в пределах 1–2 лет, может быть изменен из-за степени турбулентности среды;
• среднесрочная перспектива – рассматривается период в пределах 3–5 лег;
• долгосрочная перспектива – составляются для долгоиграющих стратегических планов, когда нужны прогнозы более чем на 5 лет.

В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT -анализ может носить характер ситуационного или стратегического анализа.

SWOT -анализ включает следующие этапы :

• 1) анализ внутренней среды организации;
• 2) анализ внешней среды организации, который включает макро- и микросреду;
• 3) сопоставление сильных и слабых сторон организации;
• 4) определение ведущих стратегических активностей по результатах! анализа.

В процессе SWOT -анализа проводится как качественный, так и количественный анализ деятельности организации и окружающей среды. В ходе анализа обычно применяется экспертное оценивание, к примеру, для оценки характеристик может быть использован Дельфи-метод.

Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ООО "Альфека" среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. приложение, табл.15). Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.

Рис.3

Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена товара, расположение, видно, что "Формат-кафе" (А) находится в стратегическом пространстве обособлена, без присутствия конкурентов. Итак, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.

Рис.4

Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Формат-кафе" и "Студио-кофе" занимают одно стратегическое пространство. Следовательно основным конкурентов в данной области является кафе "Студио-кофе".

Рис.5

По данным показателям "Формат-кафе" главным конкурентом является "Студио-кофе". Ситуацию осложняет тот факт, что кофейня "Студио-кофе" за своё не долгое пребывание в отрасли уже успела зарекомендовать себя как весьма престижное заведение, благодаря хорошей рекламной политики. Степень квалификации персонала у организаций на одинаковом уровне. Повара и баристы "Формат-кафе" регулярно участвуют в различных конкурсах (Приморский кулинарный фестиваль, Бармен года) и занимают призовые места.

Вывод: основным конкурентом является "Студио-кофе"

Анализ стратегии конкурентов

Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение "Формат-кафе довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: "Студио-кофе", "Папарацци", кофейня "Латте".

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

"Студио-кофе"

Стратегические намерения: лидировать на рынке.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.

Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки

Слабые стороны: высокий средний счёт

Кофейня "Латте"

Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи 2х ночных клубов, университета

Слабые стороны: мало места для парковки

Кофейня "Папарацци"

Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение: Арбат, рядом набережная.

Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.

Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:

"Студио-кофе" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения "дорогих" посетителей приглашают знаменитых ди-джеев из Москвы, организовывают фуршет, приглашают фотографов с Интернет сайтов "Геометрия", "Туса", а также с лучших глянцевых журналов города и края. Что создаёт заведению престиж и отличный имидж.

"Папарацци" использует стратегию фокусировки на дифференциации.

Кофейня "Латте" придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Миссия и цели ОАО "МегаФон". Определение стратегических групп конкурентов по методу Портера. Карты стратегических групп. Рыночные профили предприятий. Формирование стратегии предприятия методом анализа матрицы БКГ. Формирование продуктовой стратегии.

контрольная работа , добавлен 03.06.2013


Объединение действующих и конкурирующие между собой в отрасли организаций в группы на основе используемых конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Стратегические группы конкурентов. Анализ конкурентных позиций в отрасли.

реферат , добавлен 25.04.2010


Конкуренция - одна из главных движущих сил рынка, ее основные функции. Модель Майкла Портера, которая учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке. Анализ стратегических конкурентных групп. Основные аспекты стратегического анализа конкуренции на рынке.

курсовая работа , добавлен 15.05.2011


Общая характеристика рынка кинотеатров. Анализ конкуренции между действующими фирмами и движущих сил конкурентной борьбы. Выбор ключевых особенностей, отличающих поведение игроков рынка кинопоказа в Санкт-Петербурге. Построение карт стратегических групп.

практическая работа , добавлен 11.02.2011


Описание М. Портером способов формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара. Практическое использование модели конкурентных сил Майкла Портера. Определение причин нарастания уровня интенсивности конкуренции в отрасли.

презентация , добавлен 27.09.2017


Характеристика предприятия и оценка действующей стратегии. Анализ рынка, определение конкурентного положения основных компаний или стратегических групп. Оценка внутренней и внешней среды организации. Сравнительный анализ с деятельностью конкурентов.

курсовая работа , добавлен 13.06.2014


Понятие конкурентного преимущества фирмы, возникающего при проектировании, производстве, реализации продукции. Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества. Портеровская модель пяти сил как инструмент диагностики конкурентных условий рынка.

контрольная работа , добавлен 16.04.2015

Для выявления основных конкурентов фирмы целесообразно исполь­зовать концепцию стратегических групп. 1 Согласно этой концепции соперничающие фирмы принадлежат оДной стратегической группе, если они используют одинаковые стратегии конкуренции и занимают сходные позиции на рынке.

Классификация фирм по стратегическим группам производится на основе составления карты стратегических групп. Карта стратегиче­ской группы составляется путем обозначения рыночной позиции фирм отрасли в двухмерных координатах, где осями являются две стратегические переменные, отражающие отличительные особеннос­ти данной отрасли.

Двумя крайними ситуациями разделения отрасли на стратегиче­ские группы являются:

a) наличие в отрасли одной стратегической группы, объединяю­щей все фирмы отрасли и реализующие на рынке одинаковые стратегии; s

b) наличие в отрасли стратегических групп, по своему количеству
соответствующих числу конкурирующих фирм, у каждой из которых имеется своя, отличная от других стратегия конкуренции и своя конкурентная позиция на рынке.

Процедура составления карты стратегических групп и определения
принадлежности фирм к той или иной стратегической группе состоит
в следующем.

Этап 1. Сначала определяется полный перечень конкурентных харак­теристик, являющихся типичными для фирм данной отрасли. Для каж­дой переменной разрабатывается качественная шкала градаций призна­ка . Чаще всего выбор осуществляется из таких переменных, как:

♦ отношение цена/качество (высокое, среднее, низкое);

♦ географическая область деятельности (местная, региональная, национальная, глобальная);

♦ степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, олная);номенклатура товаров (узкая, широкая);

♦ каналы распределения продукции (один, несколько, все);

♦ объем предлагаемых услуг (простые, ограниченные, в полном объеме);

♦ используемая технология (стабильная, плодотворная, изменчивая);

♦ фактор силы в конкурентной борьбе (гибкость, приспособлен­ность к целевому рынку, высокая производительность, опережение в нововведениях);

♦ патенты, технологические и маркетинговые ноу-хау (отсутствуют, частичное наличие, полное обладание) и др.

При необходимости данный список может быть дополнен также пере­менными, учитывающими специфические черты анализируемой от­расли, если эти переменные существенно различают стратегические позиции действующих в отрасли фирм.

Этап 2. Формирование осей карты стратегических групп. Из выявленного набора стратегических характеристик отрасли фор­мируются пары характеристик, отвечающих следующим принципам:

1. Выбранная пара характеристик должна быть относительно не­зависимой.

2. Избранные в качестве осей карты характеристики должны вы­являть существенную разницу в позиционировании соперниками себя в рыночной конкуренции.

3. Используемые в качестве осей переменные не обязательно долж­ны быть количественными или непрерывными; для целей анализавполне удобны дискретные переменные или переменные, опреде­ленные в качестве классов и комбинаций.

4. В качестве осей карты могут выбираться более двух стратегиче­ских характеристик конкуренции.

Для формирования пар характеристик, используемых в качестве осей карты стратегических групп, удобно использовать метод парных срав­нений. В рамках данного метода по всем, выбранным на первом этапе, стратегическим характеристикам отрасли проводится их попарное сравнение. Если в сравниваемой паре одна характеристика более су­щественна для оценки дифференциации конкурентной позиции, чем другая, то данное предпочтение в таблице отражается парой чисел (2,0) на пересечении соответствующих строк и столбцов. Если характеристики оцениваются как равнозначные, то в таблице проставляется пара чисел (1,1). Если меж­ду характеристиками существует связь, что не позволяет дифферен­цировать стратегические позиции фирм по каждой из характеристик, то данная пара характеристик не сравнивается между собой.

По каждой характеристике считается суммарная оценка, на основании которой выбирается пара переменных, имеющих наибольшую сумму бал­лов, для осей карты стратегических групп.

Этап 3. Позиционирование фирм на карте стратегических групп по указан­ной паре характеристик.

Этап 4. Формирование стратегических групп.

Выделение совокупности фирм, попадающих В одно стратегическое пространство, в качестве самостоятельной стратегической группы.

Этап 5.Определение размера стратегической группы . Графически стратегическая груп­па представляется в виде окружности, размер которой пропорциона­лен рассчитанной доле стратегической группы в отрасли (рис. 7.1).

Определение для фирмы ее стратегической группы позволяет не толь­
ко оценить стратегическую позицию самой группы в отрасли, но и вы­
явить непосредственных конкурентов фирмы.

Анализ конкурентов

Карта стратегических групп построена на основе рейтингов банков по состоянию на 04.2012 год.

В качестве основных признаков выбраны (таблица 3):

1. Активы нетто в тыс. руб.(Рейтинг (рэнкинг) российских банков по ключевым показателям деятельности. Рассчитывается по методике Banki.ru (по состоянию на 04.2012) с использованием отчетности кредитных организаций РФ, публикуемой на сайте Банка России.);

2. Рейтинг надежности банков - каждый квартал статистические агентства проводят рейтинг надежности банков России (Fitch Ratings - международное рейтинговое агентство, нацеленное на предоставление мировым кредитным рынкам независимых и ориентированных на перспективу оценок кредитоспособности, аналитических исследований и данных в очередной раз составил рейтинг банков России по состоянию на 04.2012). Банки по критерию финансовой устойчивости распределяются на:

AAA - наивысший уровень самостоятельной кредитоспособности. Самые большие перспективы сохранения устойчивости и самые низкие ожидания риска возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки. Рейтинг присваивается только банкам с исключительно сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым вряд ли понадобится полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Вероятность негативного влияния на эту способность со стороны предсказуемых обстоятельств очень низка.

AA+ - очень высокая самостоятельная кредитоспособность. Очень сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с очень сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с очень малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Подверженность этой способности влиянию предсказуемых обстоятельств незначительна.

AA - очень высокая самостоятельная кредитоспособность. Очень сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с очень сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с очень малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Подверженность этой способности влиянию предсказуемых обстоятельств незначительна.

A+ - высокая самостоятельная кредитоспособность. Сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Тем не менее, данная способность может быть в большей степени подвержена влиянию неблагоприятной бизнес-среды или негативных экономических условий, чем в случае более высоких рейтингов.

A - высокая самостоятельная кредитоспособность. Сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Тем не менее, данная способность может быть в большей степени подвержена влиянию неблагоприятной бизнес - среды или негативных экономических условий, чем в случае более высоких рейтингов.

BBB+ - хорошая самостоятельная кредитоспособность. Хорошие перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с адекватными характеристиками самостоятельной кредитоспособности и с низким риском того, что им потребуется полагаться на чрезвычайную поддержку, чтобы избежать дефолта. Однако неблагоприятные деловые или экономические условия с большей вероятностью ухудшат эту способность.

BBB - хорошая самостоятельная кредитоспособность. Хорошие перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с адекватными характеристиками самостоятельной кредитоспособности и с низким риском того, что им потребуется полагаться на чрезвычайную поддержку, чтобы избежать дефолта. Однако неблагоприятные деловые или экономические условия с большей вероятностью ухудшат эту способность.

BB+ - спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Умеренные перспективы сохранения устойчивости. Существует умеренная степень финансовой устойчивости на самостоятельной основе, на которую можно полагаться до того, как банку потребуется чрезвычайная поддержка, чтобы избежать дефолта. Однако существует повышенная уязвимость в случае негативных изменений деловой среды или экономических условий с течением времени.

BB - Спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Умеренные перспективы сохранения устойчивости. Существует умеренная степень финансовой устойчивости на самостоятельной основе, на которую можно полагаться до того, как банку потребуется чрезвычайная поддержка, чтобы избежать дефолта. Однако существует повышенная уязвимость в случае негативных изменений деловой среды или экономических условий с течением времени.

BB- - спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Умеренные перспективы сохранения устойчивости. Существует умеренная степень финансовой устойчивости на самостоятельной основе, на которую можно полагаться до того, как банку потребуется чрезвычайная поддержка, чтобы избежать дефолта. Однако существует повышенная уязвимость в случае негативных изменений деловой среды или экономических условий с течением времени.

B+ - в высокой степени спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Слабые перспективы сохранения устойчивости. Отмечается существенный риск возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, но сохраняется ограниченный запас прочности. Способность банка продолжать деятельность без поддержки является уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.

B - в высокой степени спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Слабые перспективы сохранения устойчивости. Отмечается существенный риск возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, но сохраняется ограниченный запас прочности. Способность банка продолжать деятельность без поддержки является уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.

B- - в высокой степени спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Слабые перспективы сохранения устойчивости. Отмечается существенный риск возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, но сохраняется ограниченный запас прочности. Способность банка продолжать деятельность без поддержки является уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.

CCС - существенный кредитный риск на самостоятельной основе. Возникновение у банка финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, представляется реальной возможностью. Способность продолжать деятельность без поддержки является в высокой степени уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.

CC - очень высокие уровни кредитного риска на самостоятельной основе. Возникновение у банка финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, представляется вероятным.

C - исключительно высокие уровни кредитного риска на самостоятельной основе. Возникновение у банка финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, представляется близким или неизбежным.

F - эмитент испытывает серьезные финансовые трудности, требующие предоставления поддержки (допустил дефолт или допустил бы дефолт, если бы не получил чрезвычайную поддержку или не воспользовался бы другими чрезвычайными мерами).

Таблица 3.

Сводная таблица показателей, на основании которых строится карта стратегических групп

Создав сводную таблицу показателей, теперь можно построить карту стратегических групп и сделать соответствующие выводы о лидирующих банках по данным показателям, и посмотреть позицию ОАО «ОТП Банк», по отношению к другим банкам.

Рис. 24.

Лидером на 04.2012 по показателям надежности является Сбербанк. У него самые высокие показатели активов нетто и самый высокий рейтинг финансовой устойчивости, который приближается к группе ВВВ+.

Так же по данным можно увидеть, что приближенней всех к Сбербанку, это Газпромбанк, ВТБ24 и Банк Москвы.

Проанализировав карту стратегических групп, можно выделить четыре стратегические группы, объединенных показателями активов нетто и рейтингом финансовой устойчивости.

При построении карты, банк «ОТП Банк» попал в одну группу со следующими банками: Московский Кредитный Банк, Русский Стандарт, Открытие, Кредит Европабанк, Абсолют Банк. У них почти сходны показатели активов нетто по состоянию на 04.2012, а так же один рейтинг финансовой устойчивости.

Отстающими организациями являются Юниаструм банк и Ивесторгбанк, у них наименьший показатель активов нетто на 04.2012 и рейтинг финансовой устойчивости ВВ-.

Ключевые факторы успеха

Рассмотрим ключевые факторы успеха для банков. Ключевые факторы успеха - есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Таблица 4.

Ключевые факторы успеха в отрасли

Таким образов из полученных данных, ОТП Банк является лидирующим в банковской сфере по отношению к своим конкурентам. Его взвешенная сумма 7,75. На последнем месте Абсолют Банк 5,15.