Geschäftskommunikation zwischen einem Manager und Untergebenen. Kommunikation mit Kollegen – wie man sie aufbaut
„Und ich werde dich bitten, zu bleiben ...“
Wer von uns hat bei diesem Satz nicht geschaudert? Kein Wunder – auf eine solche Anfrage folgen meist ein unangenehmes Gespräch, schlechte Nachrichten oder konstruktive Kritik. Und egal, ob man kritisiert oder kritisiert wird – es bereitet niemandem Freude.
Leider müssen Manager die Arbeit anderer Menschen wohl oder übel kritisieren, um ihr Team erfolgreich zu unterstützen, zu inspirieren und weiterzuentwickeln. An diesen unangenehmen Gesprächen führt also kein Weg vorbei.
Auch wenn Sie ihnen nicht ausweichen können, gibt es mehrere Techniken, mit denen Sie konstruktive Kritik äußern und gleichzeitig Unmut und Ärger minimieren können.
Zur Bedeutung konstruktiver Kritik
Konstruktive Kritik ist ohne Wenn und Aber das wichtigste Instrument, um Untergebene positiv zu beeinflussen.
Einfach ausgedrückt: Damit Ihre Mitarbeiter etwas wissen, müssen sie darüber informiert werden. Sie werden ihre Arbeitsweise nicht ändern können, wenn sie nicht erkennen, dass sich etwas ändern muss..
Doch selbst vor diesem Hintergrund versäumen es viele Führungskräfte aus verschiedenen Gründen, ihren Mitarbeitern ehrliches Feedback zu geben. „Es kann verlockend sein, eine Schwäche zu beschönigen oder eine schlechte Bewertung abzuschwächen, um Konflikte zu vermeiden“, sagt Nick Sanchez, Chief People Officer bei Namely.
Darüber hinaus für immer vielbeschäftigte Führungskräfte neigen dazu, die Bedeutung zu unterschätzen Rückmeldung. „Viele von ihnen sind mit der Arbeit überfordert und geben nicht von großer Wichtigkeit Kommunikation mit Untergebenen, weil diese einfach nicht in der Lage sind“, sagt Tess Ausman, Leiterin der Personalentwicklung bei LendingTree und Inhaberin der Beratungsagentur CLT Leads.
Leider passt dieser Ansatz nicht zu normalen Mitarbeitern. 65 % von ihnen geben an, dass sie häufiger Feedback vom Management erhalten möchten. Und sie sind von konstruktiver Kritik nicht so betroffen, wie es den Anschein hat.
Eine Studie des Harvard Business Review ergab, dass Mitarbeiter lieber klare Hinweise auf Schwächen erhalten als abstraktes Lob.
Vielleicht werden diese Gespräche von den Mitarbeitern also überhaupt nicht als Grund zur Beleidigung wahrgenommen.
Wie kritisiert man richtig?
Wie kann man unter Berücksichtigung aller oben genannten Punkte lernen, konstruktiv zu kritisieren? Nutzen Sie die folgenden Tipps, um Ihre Mitarbeitergespräche so effektiv wie möglich zu gestalten.
1. Das Feedback sollte konstant sein.
Das Schlimmste, was Sie tun können, ist, einen Berg von Beschwerden anzusammeln und diese während der Zertifizierung dem Mitarbeiter zuzuschieben. Das Gespräch wird schnell in eine Sackgasse geraten und Ihr armer Untergebener wird Sie mit großen Augen ansehen, überwältigt von einer Lawine von Vorwürfen.
Es ist viel klüger, regelmäßige Einzelgespräche zu führen, um den Arbeitsfortschritt zu besprechen.
„Durch die Aufrechterhaltung eines kontinuierlichen Dialogs ist es weniger wahrscheinlich, dass Sie den Mitarbeiter durch Kritik verletzen, und Sie zeigen die Bereitschaft, Ihren Teil dazu beizutragen, sein Potenzial auszuschöpfen“, sagt Sanchez.
Durch solche regelmäßigen Gespräche lernen Sie, zurückhaltender zu sein und dem Mitarbeiter keine lange Liste von Mängeln vorzulegen, die behoben werden müssen.
„Mein wichtigster Rat ist: Weniger ist mehr“, sagt Ausman. - Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie einen riesigen Cheeseburger essen würden? Einem Mitarbeiter, der zu viel Kritik einstecken muss, geht es genauso: Sie wird einfach nicht aufgenommen.“
Ausman empfiehlt, zunächst einen konkreten Mangel auszuwählen und alle Anstrengungen darauf zu richten, ihn zu beseitigen, anstatt dem Mitarbeiter bei jeder Gelegenheit mangelnde Effizienz vorzuwerfen. Diese Technik wird zu fruchtbareren Gesprächen und besseren Ergebnissen führen.
2. Halten Sie das Gleichgewicht
Obwohl der Versuch, Kritik durch eine Mischung mit Lob zu verschleiern, zu Missverständnissen führen kann, ist es nichts Falsches, negatives Feedback mit der Anerkennung von Erfolgen und dem Ausdruck von Dankbarkeit in Einklang zu bringen.
„Die Informationen, die wir den Mitarbeitern geben, sollten so ausgewogen wie möglich sein“, rät Dr. Blair. „Und das bedeutet, dass man über die positiven Eigenschaften des Mitarbeiters sprechen muss und über die spezifischen Aspekte (mit Beispielen), die verbessert werden müssen.“
Wie es im Artikel der Harvard Business Review heißt, bestätigten die Ergebnisse der Studie die Wirksamkeit positives Feedback, insbesondere wenn es darum geht, Menschen zu motivieren, die bereits große Erfolge erzielt haben.
„Allein positives Feedback reicht aus, um Mitarbeiter zu motivieren, ihre Talente weiterhin einzusetzen und enthusiastischer, zielstrebiger und kreativer zu werden“, heißt es in dem Artikel.
Glücklicherweise bewirkt der Versuch, kontinuierliches Feedback zu geben, genau das. Durch die regelmäßige Besprechung der Leistung ihrer Untergebenen neigen Manager dazu, sowohl deren Stärken als auch ihre Stärken zu berücksichtigen schwache Seiten.
3. Führen Sie einen Dialog
Die Notwendigkeit, gegenüber Untergebenen konstruktive Kritik zu üben, kann den falschen Eindruck erwecken, man müsse auf einen Panzerwagen steigen und von dort aus Anweisungen erteilen. Doch dieser Eindruck ist falsch. Tatsächlich sollte die Diskussion über die Leistung eines Mitarbeiters genau das bleiben: eine Diskussion. Das heißt, Sie müssen einen Dialog führen und keine Rede halten.
- Zunächst werden Sie im Vorhinein sehen, wie schwierig es sein wird, das Gespräch fortzusetzen. Hat der Mitarbeiter Einwände gegen Sie oder ist er im Gegenteil bereit, sich Ihre Argumente anzuhören?
- Zweitens geben Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit, sich zu Wort zu melden und sich am Feedback-Prozess zu beteiligen, was sehr wichtig ist, um seine Motivation aufrechtzuerhalten und Konflikten vorzubeugen.
Wie lernt man, einen Mitarbeiter in ein Gespräch einzubeziehen?
„Anstatt eine sofortige Antwort oder ein Dankeschön zu erwarten, zählen Sie bis fünf, um der anderen Person die Möglichkeit zu geben, das Gehörte zu verdauen, und fragen Sie sie dann nach ihrer Meinung zu dem Gesagten“, empfiehlt Kendra Coleman, Expertin für Führung und Veränderungsmanagement .
4. Verwenden Sie das „SBI“-Schema
Coleman glaubt fest an die Nützlichkeit des SBI-Modells, das für Situation, Verhalten und Wirkung steht. Mit diesem Modell können Sie auf der Grundlage dieser drei Elemente Feedback zur Leistung Ihrer Untergebenen geben.
Coleman bietet das folgende Beispiel.
- Situation: Erinnern Sie die andere Person kurz an die Situation (z. B. das gestrige Meeting).
- Tat: Beschreiben Sie das konkrete Verhalten, über das Sie sprechen möchten (z. B. „Sie haben eine Kollegin regelmäßig unterbrochen, während sie redete“).
- Folgen: Erklären Sie, was Sie infolge dieser Aktion gefühlt oder erlebt haben („Es schien, als ob Sie versuchten, die Präsentation zu stören, anstatt Hilfe anzubieten“).
Solche Kritik gibt dem Mitarbeiter nicht nur den Kontext, den er benötigt, sondern sie ist auch an eine bestimmte Tatsache oder ein bestimmtes Verhalten gebunden und wird daher viel weniger wahrscheinlich als persönlicher Angriff wahrgenommen.
Feedback-Modell „Situation-Handlung-Konsequenzen“. 5. Bereiten Sie Vorschläge vor
Damit Ihr Feedback wirklich konstruktiv ist, ist es sehr wichtig, dass Sie Ihren Gesprächspartner nicht nur mit einer Beschreibung des Problems, sondern auch mit einer möglichen Lösung kontaktieren.
„Seien Sie bereit, konkrete Schritte anzubieten, die helfen“, sagt Coleman. „Das gibt dem Mitarbeiter die Gewissheit, dass Ihre Kritik konstruktiv ist und Sie das Beste für ihn wollen.“
Nachdem Sie Verhaltensweisen aufgezeigt haben, die einer Korrektur bedürfen, schlagen Sie ein oder zwei wirksame Möglichkeiten zur Verbesserung des Verhaltens des Mitarbeiters vor. In dieser Phase agieren Sie eher als Mentor denn als Kritiker. Ihr Ziel ist es nicht, Ihren Untergebenen zu bestrafen, sondern ihn auf den richtigen Weg zu bringen.
6. Trainieren, trainieren, trainieren
Die Vorbereitung bleibt ein sehr wichtiges Element. Auch wenn Sie die Idee, Ihre Zeilen zu proben, vielleicht seltsam finden, wird es Ihnen helfen, schwierige Gespräche mit Zuversicht und Professionalität zu meistern.
Ausman sagt: „Die Manager, mit denen ich zusammenarbeite, sind oft nervös, wenn sie diese Gespräche mit Mitarbeitern noch nie zuvor geführt haben. Aber der einzige Weg, die Angst zu überwinden, besteht darin, rauszugehen und es zu tun!“
„Obwohl Situationen selten genau so verlaufen, wie Sie es geplant haben, hilft Ihnen erfahrungsgemäß schon ein paar Wiederholungen dabei, zu formulieren, was Sie sagen möchten, und während eines tatsächlichen Gesprächs angemessen zu reagieren“, fügt Coleman hinzu.
Probieren Sie ruhig, um sich auf schwierige Gespräche vorzubereiten. Sie kennen das Sprichwort: Wiederholung ist die Mutter des Lernens.
Denken Sie immer daran, wie wichtig Offenheit und gute Kommunikation sind. Es liegt an Ihnen
Höchstwahrscheinlich werden Sie nie Freude an konstruktiver Kritik an Ihren Untergebenen haben. Aber das ist ein „notwendiges Übel“, ohne das es unmöglich ist, ein Team zu leiten und jedem Mitglied zu helfen, sein Potenzial auszuschöpfen.
Diese Tipps helfen Ihnen, Mitarbeiter zu kritisieren, ohne sie zum Weinen zu bringen. Versuchen Sie dennoch, nicht zu vergessen, wie Offenheit und gute Kommunikation sind wichtig.
„Das sind die wichtigsten Elemente, ohne die es kein konstruktives Feedback geben kann“, schlussfolgert Sanchez. „Es gibt viele Tools und Taktiken, mit denen Sie Ihren Mitarbeitern konstruktive Kritik äußern können, aber letztendlich ist der wichtigste Teil eines produktiven Dialogs der Respekt vor den einzigartigen Eigenschaften von Menschen und ihren Arbeitsstilen.“
Sind Sie sicher, dass Ihr Verhalten gegenüber Untergebenen effektiv ist? Lesen Sie den Artikel zum Verhalten gegenüber Untergebenen.
1. Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Untergebenem
Wie die Praxis zeigt, ist die Ernennung eines neuen Leiters in ein Team nicht der Fall. Der Hauptfehler eines unerfahrenen Leiters im Umgang mit Untergebenen ist sein falsches nonverbales Verhalten. Also:
- Gesten
- Gesichtsausdrücke
- Klangfarbe der Stimme
- Blickkontakt
In diesem Fall ist es wünschenswert, jegliche Geschlossenheitsinvarianten zu vermeiden. Für Männer ist das Überkreuzen der Beine nicht gestattet. Wenn es kritisch ist, können Sie natürlich auch im Schneidersitz fernsehen. Wenn aber wichtige Verhandlungen anstehen oder anstehen, Sie also einige seiner Verhaltensmuster anpassen müssen, dann müssen Sie sich sehr sorgfältig vorbereiten. Ziehen Sie nicht unterwegs in die Schlacht.
Das heißt, wenn Sie die Menschen um Sie herum beeinflussen möchten, vergessen Sie nicht den Nonverbalismus und schalten Sie sich ein. Um dies einzurichten, müssen Sie es lernen. Es ist selbstverständlich, in Zeiten der Einflussnahme auf einen Untergebenen nicht zu lernen.
Tatsache ist, dass jede Verschlossenheit, auch wenn sie für einen Menschen recht angenehm ist, Schutz darstellt. Und jede Verschlossenheit wird unbewusst als Vorsicht, Angst, Lügen, Verheimlichung von Informationen und Mangel an Selbstvertrauen wahrgenommen. Und wenn Sie bei Ihrem Untergebenen den richtigen Eindruck von sich hinterlassen möchten, sollten Sie niemals aus einer geschlossenen Position kommunizieren. Es spielt keine Rolle, welche Gewohnheiten Sie haben, es spielt keine Rolle, ob es für Sie bequem ist oder nicht, es spielt keine Rolle. Wenn Sie den richtigen Eindruck hinterlassen möchten, vergessen Sie geschlossene Posen.
Das gilt für den Verkauf, für Verhandlungen und für die zwischenmenschliche Kommunikation. Denn wenn ein Anführer einen Untergebenen aus einer geschlossenen Position heraus beeinflusst, wie wird das Unterbewusstsein dies bewerten? Genau wie Stanislawski: „Ich glaube es nicht!“ Ich glaube nicht an Bedrohlichkeit, an Autorität, an die Zerstörung von Ressourcen, ich glaube nicht an Motivation. Dies ist das Hauptproblem einer unerfahrenen Führungskraft, die Diskrepanz zwischen verbalem und nonverbalem.
Um bei der Kommunikation in einer offenen Position nicht jedes Mal Unbehagen zu verspüren, muss diese Position geübt werden. Und um es in Situationen zu üben, in denen es nicht zu Spitzenzeiten kommt, üben Sie sich einfach darin, eine offene Position einzunehmen. Üben Sie, fangen Sie regelmäßig an, wo Ihre Hände sind. Vermeiden Sie alle Invarianten: Halten Sie den Stift vor sich, verschränken Sie Ihre Hände usw.
2. Richtiges Verhalten zwischen einem Manager und seinen Untergebenen – wie kann man es entwickeln? Beispiel
Was müsste ein Manager in sich selbst entwickeln? richtiges Verhalten Mit Untergebenen können wir den richtigen Befehl, das richtige Muster und das richtige Muster lernen, mit denen wir uns leicht einrichten können. Da der Körper versucht, uns auszuschließen, ist Gewohnheit eine Gewohnheit. Deshalb müssen wir dieses Kampfsystem von Zeit zu Zeit ausschalten.
Tatsache ist, dass wir dieses Kampfsystem heute im Großen und Ganzen nicht mehr brauchen. Es ist für das physische Überleben notwendig, aber heute haben wir in den meisten Fällen keine Frage mehr über das physische Überleben. Wir sprechen von sozialem Kampf, und wenn man einen sozialen Kampf mit physischen Methoden führt, ist das nicht korrekt.
Denn unter dem Gesichtspunkt des Schutzes Ihres Körpers, um Ihr Inneres nicht abzunagen, müssen Sie ihn natürlich schützen. Aber aus der Sicht zwischenmenschlicher Kontakt, sozial, das ist unnötig. Weil Sie die falsche Wirkung haben. Und deshalb muss dieses Kampfsystem deaktiviert werden. Und Sie müssen es mit etwas wie dem folgenden Befehl deaktivieren: „Du wirst nicht gefressen!“
Formulieren Sie einen solchen Befehl für sich selbst und senden Sie ihn regelmäßig von der rechten Hemisphäre nach links. Das heißt, dieses Kampfsystem muss wie ein Knopfdruck regelmäßig ausgeschaltet werden. Wir brauchen sie nicht. Im heutigen realen Stadtleben brauchen wir es nicht. Es stört nur, weil es nach ganz anderen Prinzipien funktioniert. Dieses System entstand in der physischen Konfrontation.
Und noch ein Beispiel. Wenn wir einem Untergebenen Respekt erweisen wollen, wenn er sitzt, können wir unseren Schreibtisch verlassen und auf ihn zugehen, indem wir Augenkontakt halten. Und jetzt beginnt die Person zu denken: Was wird als nächstes passieren? Und was wir wirklich brauchen, ist unsere Aufgabe, etwas zu bewirken. Wenn ein Mitarbeiter arbeitet und beschäftigt ist, zum Beispiel etwas am Computer schreibt. Und Sie müssen eine Art Führungseinfluss ausüben, die Person in Ihr Büro rufen, sie in den Besprechungsraum einladen und sie bitten, abgelenkt zu werden.
8. Wie man mit Untergebenen spricht – der Einfluss der Diktion
Das Klischee „Der Chef hat immer Recht!“ ist fest in der russischen Mentalität verankert und das Management ist es gewohnt, direktiv mit seinen Untergebenen zu kommunizieren. Gleichzeitig träumt jeder davon, das beste Personal vom Arbeitsmarkt zu holen und möglichst lange zu halten. Aber es ist unwahrscheinlich, dass ein hochqualifizierter Spezialist einer solchen Einstellung lange standhält – er wird ein wenig durchhalten und gehen.
Dabei geht es nicht darum, in das amerikanische Verhaltensmuster abzurutschen: Wenn der Chef die Geburtstage der Angehörigen des Mitarbeiters „kennt“ und ihnen Obstkörbe für die Feiertage schickt. Schließlich sind wir es gewohnt, Privates und Berufliches zu trennen, und dieser Ansatz ist ehrlicher. Allerdings kann ein Wechsel der Perspektive von „Ich bin der Boss – du bist ein Idiot“ äußerst effektiv sein.
Für die Kommunikation mit Untergebenen habe ich mir mehrere Regeln ausgedacht:
Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern die gleiche Sprache
Mir ist aufgefallen, dass viele Manager große Worte mögen, die die Mitarbeiter bestenfalls nicht verstehen. Im schlimmsten Fall hören sie es nicht einmal. Wenn sich ein Vertriebsleiter gerade Gedanken darüber macht, wie Kunden die neue Funktionalität wahrnehmen und wie sich dies auf seine Prämien auswirkt, dann prallen die hohen Gedanken des Chefs über die „Mission“ und „Strategie“ des Unternehmens an ihm ab wie Erbsen an der Wand . Daher bin ich äußerst einfach und in Bezug auf der aktuelle Moment Ich erkläre dem gesamten Team, was im Unternehmen passiert. Und das nicht nur in der persönlichen Kommunikation. Einmal im Monat bereite ich einen Brief an die Mitarbeiter vor, in dem ich über Neuerungen, den Stand der Dinge im Unternehmen, Erfolge und problematische Themen spreche. In solchen Briefen kommt es vor allem darauf an, nicht in die klerikale Sprache zu verfallen und sich nicht kleinzureden. Die Mitarbeiter sehen, dass ich nicht in einer Parallelwelt lebe, sondern dass ich sie verstehe und die gleiche Sprache spreche wie sie.
Unterscheiden Sie „hört nicht“ von „stimme nicht zu“
Erledigt der Mitarbeiter eine Aufgabe nicht, weil er der Meinung ist, dass die Aufgabe oder deren Lösung falsch oder einfach nicht die beste ist? Das bedeutet nicht, dass er den Chef „nicht hört“. Wenn eine solche Situation eintritt, bin ich immer bereit, mir Argumente anzuhören. Schließlich kann es sein, dass auch ich etwas übersehe. Wenn die Argumente logisch sind und nicht auf Emotionen basieren, bin ich bereit, dem Mitarbeiter Handlungsfreiheit zu geben. Aber wenn wir zwei gleichermaßen kontroverse Optionen haben, werde ich allein darauf bestehen, einfach weil ich mehr daran glaube.
Überzeugen statt zwingen
Wenn ein Mitarbeiter mit meiner Entscheidung nicht einverstanden ist und ich sehe, dass sein Vorschlag keinen Erfolg hat, werde ich Zeit und Argumente finden und versuchen, ihn zu überzeugen. Die Geschichte hat gezeigt, dass selbst Sklaven unter Druck schlechter arbeiten, geschweige denn freie Leute. Es liegt fast immer in der Macht des Managers, einen Untergebenen zu überzeugen. Und in diesem Fall wird die Arbeit besser und in der Regel schneller erledigt.
Erklären Sie, aber kauen Sie nicht
Eine Person muss verstehen, was sie tut und warum. Das bedeutet aber nicht, dass er alles bis ins kleinste Detail durchkauen muss. Schließlich stellen wir Fachkräfte ein und es macht keinen Sinn, ihnen detailliert zu erklären, wie sie ihre Arbeit erledigen sollen. Ich schränke mich ein detaillierte Beschreibung das Ergebnis, das ich erreichen möchte. Ich diskutiere strategische Nuancen. Aber der Spezialist wählt die Methoden zur Lösung des Problems selbst. Ein einfaches Beispiel: Ich habe die Sekretärin gebeten, für einen Gast Tee zu kochen, aber nur ich weiß, dass er gegen Minze allergisch ist. Daher ist es meine Pflicht, in Kenntnis dieses Umstandes darauf hinzuweisen. Dann wird das Ergebnis jedem gefallen.
Fordern Sie nicht „von sich selbst“
Anfangs habe ich hohe Ansprüche an meine Mitarbeiter gestellt. Er fragte: „Wie geht es dir?“ Er äußerte sich in dem Sinne: „Was hier 4 Stunden lang erledigt werden kann, ist hier Arbeit für 20 Minuten!“ In solchen Momenten wollte ich jede Aufgabe anpacken und alles selbst erledigen. Um zu beweisen, dass ich es in 20 Minuten immer besser kann als er in 4 Stunden. Dann wurde mir klar, dass dies den Mitarbeiter nicht motiviert, sondern von der Arbeit abhält.
Vermeiden Sie es, übermäßig emotional zu sein
Übermäßige Emotionen in Gesprächen mit Mitarbeitern erschweren das Zuhören. Ich spreche nicht einmal vom Schreien. In solchen Momenten hört niemand jemanden. Es ist kein Dialog möglich. Handelt die Führungskraft aus einer Position der Stärke? Es ist klar, dass der Arbeitnehmer durchhalten wird, um seinen Job nicht zu verlieren. Aber ich glaube nicht, dass es lange halten wird. Und noch mehr: Es ist unwahrscheinlich, dass es Sie zu besserer Arbeit motiviert.
Im Streitfall nicht drängen, sondern fragen
Für die meisten Mitarbeiter ist es stressig, mit den Vorgesetzten in Konflikt zu geraten. Es besteht die Gefahr, dass Sie Ihren Job verlieren oder einfach die gute Beziehung zu Ihrem Vorgesetzten ruinieren. Deshalb respektiere ich Spezialisten, die bereit sind, ihren Standpunkt zu vertreten. Mir ist aufgefallen, dass der Streit nicht mehr hitzig wird, wenn man in solchen Momenten keinen Druck ausübt, sondern versucht, zu verstehen und Fragen zu stellen. Der Gegner sieht, dass ich versuche, seine Position zu verstehen. Und ich sehe die Rückkehr zurück – in Form einer stärkeren Verbundenheit des Mitarbeiters mit der gemeinsamen Sache: Er ist eher bereit, danach zu suchen beste Optionen um geschäftliche Probleme zu lösen.
Akzeptieren Sie, dass die Ziele des Managers und der Mitarbeiter unterschiedlich sind
Vielleicht ist dieser Gedanke einer der schwierigsten und unangenehmsten für eine Führungskraft. Sie kommen nicht sofort zu ihr. Die Menschen im Unternehmen sind nicht von Ihren globalen Zielen motiviert: das erfolgreichste Unternehmen der Welt oder das coolste Produkt auf dem Markt zu schaffen. Sie werden durch ihre persönlichen Bedürfnisse zur Arbeit motiviert. Geld ist der Hauptmotivator. Und ich vermittle meinem Team genau, was sich in seiner Position verbessern wird, wenn bestimmte Geschäftsziele erreicht werden. Dieser Zusammenhang: „Der Erfolg des Unternehmens ist der Erfolg des Mitarbeiters“ funktioniert effektiver als einfach: „Geh und tu, was ich gesagt habe!“
Und zum Schluss noch ein paar Sätze, die sich negativ auf die Kommunikation mit Mitarbeitern auswirken. Ich denke, dass die meisten davon damit zusammenhängen, dass der Anführer zu beweisen versucht, dass er klüger und stärker ist. Obwohl ich eigentlich dazu verpflichtet bin, meinen Leuten beim Wachsen zu helfen und ihnen nicht zu zeigen, wer der Boss ist. Also, hier sind diese Sätze: „Es gibt eine Aufgabe – erledigen Sie sie!“, „Gibt es etwas, mit dem Sie nicht zufrieden sind? „Da ist die Tür!“, „Beweisen Sie mir, dass Sie zu mehr fähig sind!“, „Sie müssen sich nicht entschuldigen, machen Sie es einfach!“, „Ich muss Ihnen das Problem nicht sagen, ich weiß „Ich verstehe nicht – Ihre Probleme“, „Ihre Meinung interessiert mich nicht. Tu, was ich sage!“, „Das ist nicht mein Problem“ und vieles mehr. Vielleicht würde es nicht schaden, ein schlechtes Chefwörterbuch für diese Ausdrücke zu erstellen.
Ich werde keine Vorlagen und Skripte bereitstellen, um diese Phrasen zu ersetzen. Manche verwenden Humor, manche verfolgen einen partnerschaftlichen Ansatz, manche finden es einfacher, einen Brief an einen Untergebenen zu schreiben, und wieder andere erfassen die Aufgabe in einem Task-Tracker mit einer Frist und einer klaren Beschreibung. Jeder hat seinen eigenen Stil. Die Hauptsache ist, sich rechtzeitig zusammenzureißen, wenn Sätze aus den oben aufgeführten Sätzen herausfliegen.
Wie fühlen Sie sich, wenn Sie Ihrem Vorgesetzten Bericht erstatten? Furcht? Mangel an Selbstbewusstsein?
Die Kommunikation mit einer Führungskraft wird in der Schule nicht gelehrt, aber wir alle müssen zu Berufseinstieg eine Prüfung in diesem Fach ablegen. Und ein Nichtbestehen dieser Prüfung könnte Sie Ihre Karriere kosten.
Persönlich habe ich die Erfahrung, wie ich meinem Chef Bericht erstatten soll, später gemacht, als ich selbst Manager wurde und erkannte, wie umständlich Berichte von Untergebenen gemacht werden, wenn ihnen niemand beigebracht hat, wie man das macht.
Und wenn Sie selbst Führungskraft sind, dann leiten Sie den Link zu diesem Artikel einfach an Ihre Untergebenen weiter. Besser noch: Sammeln Sie sie, scrollen Sie durch die Folien, die Sie oben sehen, und gehen Sie die Punkte aus dem Artikel durch. Das Ergebnis wird die Etablierung einer Vereinbarung zwischen Ihnen sein Allgemeine Regeln, deren Einhaltung Ihre Kommunikation zu Ihrer beiderseitigen Zufriedenheit effektiver macht.
Bevor Sie mit dem Manager sprechen
1. Melden Sie sich ohne Erinnerungen
„Ich kann nicht jedermanns Sekretärin sein und sie ständig an Fristen erinnern. Manchmal kommt es mir so vor, als ob die Leute die Aufgaben und Fristen, die ich ihnen gesetzt habe, einfach ignorieren.“
- denkt Ihr Chef.
Verwandeln Sie Ihren Chef nicht in einen lebenden Wecker. Zwingen Sie Ihren Vorgesetzten nicht dazu, auf die Ebene des Mikromanagements abzusteigen und Sie an Berichtsfristen zu erinnern.
Wenn die Aufgabe noch nicht fertig ist, schreiben Sie ihm selbst darüber mit einer kurzen Begründung und einer neuen Frist. Es ist besser zu zeigen, dass Sie keine Zeit hatten, die Aufgabe zu erledigen, als ihm durch das Fehlen eines Berichts Grund zu der Annahme zu geben, dass Sie die Aufgabe völlig ignoriert haben.
Wenn die Aufgabe fertig ist und Sie etwas zu prahlen haben, bitten Sie um ein Treffen und zeigen Sie Ihre Ergebnisse.
2. Behalten Sie Probleme nicht für sich
„Wenn ich nicht vorab über das Problem informiert wurde, dann existiert es nicht und die Aufgabe muss fristgerecht erledigt werden.“
- denkt Ihr Chef.
Wenn Sie ein Problem für sich behalten, nehmen Sie Ihrem Vorgesetzten die Möglichkeit, rechtzeitig einzugreifen und Ihnen zu helfen. Wenn Sie das Problem nicht rechtzeitig melden, bedeutet dies außerdem, dass Sie keine Hilfe benötigen und das Problem selbst lösen können.
Wann sollten Sie ein Problem melden? Als Ihnen klar wurde, dass sie Sie die Aufgabe nicht fristgerecht oder in der vorgegebenen Qualität erledigen lässt. Danach haben Sie versucht, es selbst zu lösen, aber es hat nicht geklappt. Gehen Sie dann nicht früher und nicht später zu Ihrem Chef und bitten Sie ihn um Hilfe.
3. Seien Sie nicht unvorbereitet.
„Wenn jemand keine einzige Gegenfrage beantworten kann, kommen Zweifel auf, ob er das Problem richtig verstanden hat oder versucht, mir ein halbfertiges Produkt vorzuwerfen?“
- denkt Ihr Chef.
Arbeiten Sie im Voraus alle Fragen durch, die Ihnen möglicherweise gestellt werden, alle alternativen Lösungen für das Problem. Seien Sie bereit zu erklären, wie die von Ihnen angegebenen Zahlen zustande kommen und warum sie richtig sind.
Andernfalls verärgern Sie den Chef und werden zur Revision geschickt – Sie verlieren Ihren Ruf und Ihre Zeit.
4. Planen Sie Ihr Gespräch
Es dauert nur eine Minute, ist aber sehr nützlich. In der Regel gelingt es Ihnen, den Vorgesetzten seltener zu erreichen, als Ihnen lieb ist, sodass sich bei jedem Gespräch mehrere Fragen ansammeln und Sie mit dieser Liste nichts vergessen.
Nehmen Sie ein leeres Blatt Papier und schreiben Sie auf, was Sie von diesem Gespräch erwarten. Es kann 4 Arten solcher Ziele geben:
- Vermitteln Sie die Informationen, die er wissen möchte: Bericht über erledigte Aufgaben, Terminverschiebungen, wichtige Neuigkeiten usw.
- Vermitteln Sie ihm die Informationen, die Sie ihm mitteilen möchten: Ihre Einhaltung von Fristen, Ihre Initiativen und Vorschläge, aufgetretene Probleme und die notwendige Hilfe.
- Erhalten Sie Informationen, die für Sie nützlich sind: Klärung der Aufgabe, Neuigkeiten von verbundenen Unternehmen, Status von für Sie wichtigen Themen.
- Erhalten Sie eine Lösung für das Problem, das Sie benötigen.
Wenn eine Frage schwer zu verstehen ist oder Sie erwarten, dass sie Kontroversen auslöst, schreiben Sie die Logik Ihres Berichts dazu auf – Ihre Argumente und Schlussfolgerungen.
Bei der Berichterstattung an den Manager
Der übliche Algorithmus für einen Bericht: Geben Sie den Zweck des Gesprächs an, geben Sie Daten an, geben Sie Schlussfolgerungen, geben Sie Lösungen an, geben Sie Ihre Empfehlung ab.
5. Kein Vorspiel
„Ist das immer noch „Kontaktaufnahme“ oder muss ich mich „auf das einlassen“, was er sagt?“
- denkt Ihr Chef.
Sagen Sie sofort direkt, was Sie brauchen: „Ich möchte über die Ergebnisse berichten“, „Es gibt ein Problem“, „Muss gelöst werden“, „Es muss eine Vereinbarung getroffen werden“, „Es gibt eine Frage“ usw.
Der Leiter muss sein Bewusstsein auf den richtigen Modus einstellen: „Ich löse das Problem“, „Ich akzeptiere die Ergebnisse“, „Ich treffe die Entscheidung“ usw. Solange er nicht richtig eingestellt ist, kann er Ihre Informationen nicht effektiv wahrnehmen.
6. Er ist nicht Nostradamus
„Er hat sich nicht einmal die Mühe gemacht zu fragen, ob mir dieses Thema bekannt sei oder nicht. Ist das Egoismus oder Inkompetenz?
- denkt Ihr Chef.
Überlegen Sie, was Ihr Manager weiß und was nicht, und bringen Sie ihn auf den neuesten Stand. Bis er sich im selben Kontext wie Sie befindet, effektive Kommunikation es wird dir nicht gelingen.
Überspringen Sie keine logischen Links. Der „Handlungsstrang“ Ihrer Geschichte sollte fortlaufend sein. Wenn für Sie etwas als selbstverständlich angesehen wird, ist es keineswegs eine Tatsache, dass Ihr Vorgesetzter gezwungen ist, den logischen Zusammenhang zu erraten, den Sie übersprungen haben.
7. Bringen Sie den Müll raus
„Warum sollte ich in diesem verbalen Müllhaufen wühlen? Warum konnte kein zusammenhängender Bericht im Voraus erstellt werden?“
- denkt Ihr Chef.
Entfernen Sie alle Informationen aus Ihrer Erzählung, die nicht relevant sind. Dazu gehören Informationen, die relevant, aber nicht überprüft oder nicht schlüssig sind. Sie riskieren, das Gespräch in die Irre zu führen oder es unnötig zu verkomplizieren.
Bestimmen Sie, welche Managemententscheidung Sie benötigen, und schließen Sie die Informationen aus dem Bericht aus, die Sie dieser Entscheidung nicht näher bringen. Natürlich ist es wichtig zu wissen, wann man aufhören muss – die Verfälschung oder Verfälschung von Informationen ist inakzeptabel.
8. Mehr Ziffern, weniger Adjektive
„Ich möchte wirklich, dass sich meine Untergebenen auf Fakten verlassen und nicht auf Urteile und Emotionen. Dazu müssen sie sich an die Kommunikation in der Sprache der Zahlen gewöhnen.“
- denkt Ihr Chef.
Aussagen ohne Zahlen klingen haltlos. Bis konkrete Zahlen und Fakten im Gespräch Gehör finden, tauschen die Menschen nur subjektive Urteile aus und kommen der Wahrheit kein Jota näher.
Wenn Sie Ihren Vorgesetzten von etwas überzeugen möchten, ist die Erstellung von Analysen der kürzeste Weg. Das Erstaunlichste ist, dass die erhaltenen Zahlen Sie überraschen und Ihr eigenes Urteil über das diskutierte Thema ändern können.
9. Seien Sie konkreter und transparenter
„Es ist, als müsste ich den Mitarbeitern mit einer Zange Antworten entlocken, um ein vollständiges Verständnis der Situation zu erlangen. Verheimlichen sie etwas oder haben sie sich einfach nicht selbst mit den Details befasst?“
- denkt Ihr Chef.
Geben Sie als Antwort auf die Frage „wann“ das Datum an. Wenn Sie nach „wer“ gefragt werden, geben Sie einen Namen an. Auf die Frage „wie viel“ – eine Zahl: Menge, Betrag oder Prozentsatz. Je früher Sie konkrete Daten angeben, desto eher beenden Sie dieses langwierige Gespräch.
10. Geben Sie keine Daten ohne Schlussfolgerungen weiter.
„Und warum brauche ich diesen Haufen Tische? Hat er versucht, sie selbst herauszufinden, oder ist ihm dieses Thema überhaupt egal?“
- denkt Ihr Chef.
Es kommt nicht auf die Zahlen an, sondern auf Ihre Fähigkeit, daraus Schlüsse zu ziehen.
Ein guter Mitarbeiter ist ein unabhängiger Mitarbeiter. Wenn Sie schließlich verstehen, dass es nach dem Erhalt der Daten eine Analysephase und nach der Analyse eine Entscheidungsfindung geben wird, warum versuchen Sie dann nicht, diesen Weg selbst zu gehen?
Indem Sie dem Chef die Ausgangsdaten ohne Schlussfolgerungen geben, sagen Sie ihm: „Das ist jetzt Ihr Problem.“ Und das gefällt natürlich niemandem. Ein viel besserer Ansatz wäre: „Ich verstehe, dass dies mein Problem ist, und so versuche ich, es zu lösen.“
11. Kommen Sie nicht ohne Angebote.
„Wenn ich jetzt eine Lösung für ihn finde, bleibt er sein Leben lang in meiner „manuellen Kontrolle“. Lass ihn lernen, mit seinem eigenen Kopf zu denken.“
- denkt Ihr Chef.
Wie das Sprichwort sagt: „Wenn Sie nicht Teil der Lösung sind, dann sind Sie Teil des Problems.“ Kommen Sie immer nicht nur mit einem Problem, sondern auch mit Vorschlägen zu dessen Beseitigung. Am besten in mehreren Versionen.
Lassen Sie Ihren Vorgesetzten nur Ihre Idee genehmigen. Zeigen Sie ihm, dass er ein motivierter, unabhängiger Mitarbeiter ist.
12. Gehen Sie nicht ohne eine Entscheidung.
"Ich bin müde. Ich möchte nichts entscheiden. Ich möchte einen Bonus.
- denkt Ihr Chef.
Sie sind hier, um eine Lösung zu finden (siehe Punkt 4). .
Aber Entscheidungen zu treffen ist nicht einfach. Ihr Chef wird dies vermeiden. Behalten Sie Ihr Ziel im Auge und lenken Sie das Gespräch wieder auf die Entscheidungsfindung.
Bei Gegenfragen des Managers
13. Beantworten Sie die in Ihrem ersten Satz gestellte Frage.
„Nun, warum brauche ich all diese Sprünge und Possen? Ich stelle eine bestimmte Frage und möchte eine bestimmte Antwort. Sollte mir etwas unklar sein, stelle ich folgende Frage. Sie müssen keine Zeit damit verschwenden, Fragen zu beantworten, die ich nicht gestellt habe.
- denkt Ihr Chef.
Wenn der Chef eine Frage stellt, dann versteht er in der Regel bereits im Voraus, was und in welcher Reihenfolge er als nächstes stellen wird. Er hat sich bereits eine Gesprächsskizze erstellt und möchte das Gespräch genau in diese Richtung führen.
Es besteht keine Notwendigkeit, zu versuchen, sich seine Frage selbst auszudenken und die Frage zu beantworten, die er nicht gestellt hat, die er aber anzudeuten scheint. Beantworten Sie gleich die wörtlich gestellte Frage. Alle Details, Gründe und logischen Erklärungen folgen später. Wenn sie fragen.
14. Die Wahrheit und nichts als die Wahrheit
„Kann ich grundsätzlich mit einer Person zusammenarbeiten, die versucht, mich zu täuschen? Schließlich demonstriert er nicht nur seine Unzuverlässigkeit, indem er versucht, mich anzulügen, sondern auch seine Dummheit, indem er hofft, dass ich ihn nicht bei einer Lüge ertappe.“
- denkt Ihr Chef.
Es besteht keine Notwendigkeit, etwas zu erfinden, um eine schwierige Frage zu beantworten. Es besteht keine Notwendigkeit, die Realität zu vervollständigen, wenn es keine Fakten gibt. Du wirst immer noch entlarvt. Es ist viel einfacher und schneller, zuzugeben, dass man etwas nicht weiß oder etwas nicht getan hat, und weiterzumachen.
15. Geben Sie Ihren Untergebenen nicht die Schuld
„Wenn eine Person nicht versteht, dass sie mir gegenüber für die Handlungen ihrer Untergebenen verantwortlich ist, dann handelt es sich um einen klinischen Fall. Wir haben eine Hierarchie. Ich bin meinem Chef gegenüber für alle meine Untergebenen verantwortlich, und sie sind mir gegenüber für ihre verantwortlich.“
- denkt Ihr Chef.
Die Aufgabe ist Ihnen gegeben und Sie tragen auch die Verantwortung dafür. Sie können eine Aufgabe an Ihre Untergebenen delegieren, dies entbindet Sie jedoch nicht von der Verantwortung für deren Umsetzung. Wenn Sie delegieren, entstehen zusätzliche Verantwortlichkeiten zwischen Ihnen und Ihrem Untergebenen, aber Ihre ursprüngliche Verantwortung gegenüber Ihrem Chef verschwindet nicht.
16. Verschwenden Sie keine Zeit mit Ausreden.
„Je mehr ich auf Ausreden höre, desto mehr hoffen meine Untergebenen, dass sie mich mit einer netten Geschichte loswerden können, wenn keine Ergebnisse erzielt werden.“
- denkt Ihr Chef.
Wenn Ihr Chef ergebnisorientiert ist, dann interessieren ihn die Gründe seiner Abwesenheit (insbesondere solche, die erst zum Zeitpunkt des Berichts bekannt werden – siehe Punkt 2) kaum.
Verschwenden Sie daher keine Zeit mit Ausreden – verbringen Sie sie lieber mit der Erledigung Ihrer Aufgabe.
Beim Empfang einer Aufgabe
17. Fragen gleich
Wenn Sie als Antwort auf Ihre Meldung eine weitere Aufgabe erhalten und etwas davon nicht verstehen, stellen Sie sofort Fragen. Es ist besser, dumm auszusehen, wenn man eine Aufgabe erhält, als sie durch falsches Handeln abzugeben.
Abschluss
Wie Sie sehen, sind die aufgeführten Regeln recht einfach und sogar einigermaßen offensichtlich. Allerdings gibt es meiner Erfahrung nach nur sehr wenige Menschen, die sie systematisch durchführen – dazu sind Mut und Selbstdisziplin erforderlich. Versuchen Sie, sich daran zu halten, und glauben Sie mir, das Vertrauen und die Unterstützung des Managements sind Ihnen garantiert.
Siehe auch:
- 18 Empfehlungen, wie Sie Spannungen und Ängste in der Kommunikation mit Ihren Vorgesetzten überwinden.
- Eigentümer und Manager: So vermeiden Sie Konflikte. Tipps für den Manager.
Was ist für Sie das Schwierigste an der Kommunikation mit einer Führungskraft?
Alle Menschen unterscheiden sich sozial, psychologisch und kulturell voneinander. Jeder Mensch hat sein eigenes Werte- und Präferenzsystem. Was aber tun, wenn im Team ein Mitarbeiter auftaucht, mit dem es absolut unmöglich ist, eine gemeinsame Sprache zu finden? Es gibt viele Möglichkeiten, mit dieser Personengruppe zu interagieren. Darüber werden wir in diesem Artikel sprechen.
Grundlagen der psychologischen Interaktion
Der effektive Betrieb eines jeden Unternehmens basiert auf einer produktiven Kommunikation mit Kollegen. Der Faktor Mensch spielt in der Organisation eine große Rolle Unternehmenskommunikation. Insgesamt kommt es auf die psychologischen und berufliche Merkmale spezifische Mitarbeiter sowie deren Teamarbeit und Kompatibilität.
Bei der Kommunikation spielen nicht nur die positiven Eigenschaften der Mitarbeiter eine wichtige Rolle; negative Seiten Kollegen und beeinflussen Sie, mit wem Sie das gewünschte Ergebnis erzielen können. Die Fähigkeit, die Stärken und Schwächen des Charakters einer Person zu erkennen und auszunutzen, vermittelt grundlegende Kenntnisse über die Grundlagen einer optimalen Interaktion.
Wie der englische Premierminister Disraeli einmal sagte: „ Netter Mann„Das ist derjenige, der mir zustimmt.“ Diese Aussage wurde später bestätigt Wissenschaftliche Forschung, weil wir wirklich Mitgefühl für die Menschen empfinden, die so sind wie wir. Andererseits empfinden wir Feindseligkeit gegenüber denen, deren Ansichten über das Leben oder Verhalten sich zu deutlich von unseren unterscheiden.
„Das Bedürfnis nach Konsens“: Merkmale der psychologischen Kommunikation
Es stellt sich heraus, dass wir danach streben, unser eigenes Verhalten und das Verhalten der Menschen um uns herum maximal zu koordinieren, um emotional und psychologisch die angenehmsten Beziehungen zu erreichen. Darüber hinaus wird Menschen, die mit uns sympathisieren, eine größere Übereinstimmung mit unserer Meinung zugeschrieben, als dies tatsächlich der Fall ist.
Wissenschaftler bezeichnen dieses Phänomen als „Konsensbedürfnis“. Damit zwei Menschen eine gemeinsame Sprache finden, ist ein Zusammentreffen von Gedanken und Gefühlen erforderlich. Das erste bedeutet, dass wir diejenigen mögen, mit denen wir gemeinsame Ansichten über das Leben haben und in denen wir ungefähr die gleiche Position vertreten bedeutende Probleme. Die zweite ist die Konsistenz von Erfahrungen, Gefühlen und Emotionen. Spüren zwei Menschen Harmonie und Ähnlichkeit der Gedanken und Gefühle, entsteht unwillkürlich ein Gefühl von Trost und Leichtigkeit bei der Kommunikation.
Daher sollte berücksichtigt werden, dass jeder verborgene Interessen hat, die im Umgang mit anderen Menschen Befriedigung erfordern. Wenn Sie lernen, mit solchen Menschen umzugehen, können Sie bei Ihrer Arbeit bessere Ergebnisse erzielen als andere. Denken Sie daran, dass jeder Mensch auf seine Art einzigartig ist und besondere Aufmerksamkeit verdient.
Welche Art von Person kann man als „schwierig“ bezeichnen?
Kommt der Kontakt zu einem Kommunikationspartner nicht zustande, kann dieser als „schwieriger“ Mensch eingestuft werden. Oft möchten Sie die Kommunikation mit einer solchen Person möglichst vermeiden und die Zeit, die Sie mit ihr interagieren, so kurz wie möglich halten. Was aber, wenn eine solche Person Mitglied eines Teams ist und täglich auf eine enge Kommunikation zurückgreifen muss? Zuerst müssen Sie verstehen, was genau die Kommunikation mit einer Person „schwierig“ macht. Aus persönliche Erfahrung Jeder kann sich erinnern, dass er Menschen getroffen hat, mit denen es fast unmöglich war, eine gemeinsame Sprache zu finden. Solche Treffen verursachen Unbehagen, Missverständnisse oder den Zusammenbruch von Beziehungen. Wenn Sie lernen, die Motive anderer Menschen sowie ihre psychologischen und emotionalen Eigenschaften zu verstehen, können Sie Besonnenheit bewahren und die Situation gelassener angehen.
Es ist notwendig, die Bedürfnisse der „schwierigen“ Person zu berücksichtigen, was dazu beiträgt, geschäftliche Interaktionen zu erleichtern.
Daher kann man als „schwierig“ eine Person bezeichnen, deren Ansichten, Gedanken und Erfahrungen auf vergangenen Enttäuschungen und Verlusten basieren.
Strategien für den Umgang mit „schwierigen“ Kollegen
Wenn Sie mit einer „schwierigen“ Person konfrontiert werden, müssen Sie sich sehr logische Fragen stellen: „Was werde ich gewinnen?“ oder „Was habe ich zu verlieren?“ Wenn Sie in einer Situation einer unbewussten Verhaltensstrategie erliegen, wird die Kommunikation von starken emotionalen Konflikten und einem spontanen Charakter geprägt sein. Gleichzeitig können sich Skandale und Streitigkeiten am Arbeitsplatz nachteilig auf den Arbeitsablauf auswirken.
Betrachten Sie die fünf Hauptstile der Kommunikation mit einer schwierigen Person:
- Rivalität;
- Gerät;
- Kompromiss;
- Zusammenarbeit;
- Ausweichen.
Die Wahl des einen oder anderen Stils hängt davon ab, was genau Sie aus der Situation herausholen möchten, welche Wünsche oder Interessen Sie gerade verfolgen.
Das Erreichen der eigenen Ziele führt in der Regel zu einer Wettbewerbsstrategie. Um gute freundschaftliche Beziehungen aufrechtzuerhalten, ist die Wahl des Geräts besser geeignet. Vermeidung ist angebracht, wenn Sie ein Problem nicht lösen können, weil Sie nicht den Wunsch, das Wissen, die Kraft oder die Autorität haben, es zu überwinden. Ein Kompromiss findet statt, um die Situation vorübergehend zu regulieren, wenn im Gegenzug für Ihre Zugeständnisse von der anderen Seite Gegenmaßnahmen erwartet werden, während Ihre Wünsche und die Bestrebungen Ihres Gegners teilweise befriedigt werden. Von allen ist zweifellos die Kooperationsstrategie die produktivste. Dabei geht es um die Suche nach Auswegen und Alternativen zur Bewältigung kontroverser Situationen. Das Lösen eines Problems hilft Ihnen normalerweise dabei, Ihre Probleme zu lösen und freundschaftliche Beziehungen zu Ihrem Partner aufrechtzuerhalten.
Strategien sind universelle Möglichkeiten der Kommunikation und Interaktion mit verschiedenen Kategorien von Menschen. Es sei daran erinnert, dass in einem Streit gegenseitiges Verständnis herrschen muss. Lassen Sie Mobbing im Team nicht zu und versuchen Sie immer, die Situation zu entschärfen. Der optimale Weg zur Lösung des Problems besteht darin, mehrere Verhaltensmodelle auszuwählen, um das beste Ergebnis zu erzielen.
Geheimnisse der effektiven Interaktion mit problematischen Mitarbeitern
Im Umgang mit Problemmenschen ist ein gewisses Maß an Flexibilität erforderlich. Dies wird nicht nur dazu beitragen, die Situation zu überwinden, sondern auch Ihre Einstellung zum Problem zu ändern.
Schauen wir uns die Geheimnisse einer erfolgreichen Interaktion mit „schwierigen“ Menschen an:
- Ändern Sie Ihre Denkweise und sehen Sie das Problem. Oft ändert sich durch einen Perspektivwechsel auf eine Problemsituation auch deren Wesen;
- Ändern Sie Ihre Strategie. Übernehmen Sie Verantwortung und finden Sie das Beste effektive Wege Konfliktprobleme lösen;
- Schieben Sie die Lösung des Problems nicht auf. Je mehr du ignorierst schwierige Situation, desto schwieriger wird es, das Problem zu lösen. Verstehen Sie das Wesentliche und beginnen Sie, aktiv zu handeln;
- Kommunizieren Sie auf Augenhöhe mit der Person. Stellen Sie fest, wie sich Ihr Kommunikationsstil von der Position des „problematischen“ Mitarbeiters unterscheidet und passen Sie Ihr Verhalten entsprechend an, um gegenseitiges Verständnis zu erreichen;
- Belohnen Sie schlechtes Verhalten nicht. Lösen Sie nicht die Probleme anderer und lassen Sie sich nicht in nutzlose Streitigkeiten hineinziehen. All diese Situationen verschwenden wertvolle Zeit, die Sie für die Erfüllung Ihrer Aufgaben verwenden könnten.
- Seien Sie so klar wie möglich. Drücken Sie Ihre Gedanken deutlich aus. Wenn Sie mit etwas in der Arbeit oder dem Verhalten einer anderen Person unzufrieden sind, scheuen Sie sich nicht, es ihm offen mitzuteilen;
- Konzentrieren Sie sich auf Ziele, nicht auf Aktionen. Behalten Sie das Idealbild des Ergebnisses im Auge, das Sie erreichen möchten. Und dann wählen Sie Wege, um dies zu erreichen;
- Menschen können nicht korrigiert werden. Denken Sie daran, dass es fast unmöglich ist, eine Person zu ändern. Sie können nur Ihre Einstellung zu ihr oder einem Problem ändern.
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Daher ist es wichtig zu wissen, dass die Arbeit der Bereich der beruflichen Erfüllung einer Person und kein Schlachtfeld ist. Verschwenden Sie nicht viel Zeit mit zwischenmenschlichen Konflikten und Showdowns. Wenn dadurch der normale Ablauf des Arbeitsprozesses beeinträchtigt wird, muss das Problem behoben werden, es sollte jedoch nicht viel Aufmerksamkeit darauf gerichtet werden.
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