Kennzahlen der Managementberichterstattung. Management Reporting: Optimale Zusammensetzung, typische Probleme und deren Lösungen

KURSARBEIT

nach BETREFF

„Rechnungsführung Rechnungswesen“

„INTERNE LAGEBERICHTERSTATTUNG“

Einführung

1.1 Konzept und Arten der Berichterstattung

1.3 Nutzer von Managementberichten und Berichtszeiträumen

Kapitel 2. Die Verwendung von Management Reporting am Beispiel von Cherek LLC

2.1 Feedback im Betriebsführungssystem

2.2 Formen interner Berichte

2.3 Analytische Berechnungen

Fazit

Die Berichterstattung ist die letzte Phase des Rechnungslegungsprozesses und besteht daher aus der Verallgemeinerung der Summen, die am Ende des Berichtszeitraums mit Hilfe einer geeigneten Verarbeitung der aktuellen Rechnungslegungsdaten erhalten werden. Die Berichterstattung kann sowohl quantitative als auch qualitative Indikatoren, sowohl im Wert als auch in der Art. Somit ist das Reporting eine Informationsquelle für Analysen und Entscheidungen.

Der Zweck der Kursarbeit ist das Studium des Management Reporting.

Die Ziele dieser Kursarbeit sind:

Studium der Ziele der Erstellung von Management-Berichten;

Untersuchung von Arten der Managementberichterstattung;

Untersuchung der Anforderungen an das Management-Reporting;

Analyse von Managementinformationen.

Gegenstand der Studie ist die Managementberichterstattung der Organisation.

Die methodische und methodische Grundlage für das Verfassen einer Hausarbeit sind die Bundesgesetze der Russischen Föderation, Rechnungslegungsvorschriften (PBU), Bildungs- und Nachschlageliteratur.

Kapitel 1. Interne Managementberichterstattung

1.1 Konzept und Arten der Berichterstattung

Die in der Praxis verwendete Berichterstattung kann anhand von drei Hauptmerkmalen in mehrere Arten unterteilt werden:

1) die Menge der im Bericht enthaltenen Informationen;

2) Zweck der Zusammenstellung;

3) Berichtszeitraum.

Je nach Umfang der Informationen wird zwischen privater und allgemeiner Berichterstattung unterschieden. Die private Berichterstattung enthält Informationen über die Ergebnisse der Aktivitäten einer beliebigen Struktureinheit des Unternehmens oder über bestimmte Bereiche seiner Aktivitäten oder über die Ergebnisse der Aktivitäten für bestimmte geografische Regionen (Branchen). Die allgemeine Berichterstattung charakterisiert die Ergebnisse des Unternehmens als Ganzes.

Abhängig vom Zweck der Zusammenstellung können Schwellungen äußerlich und innerlich sein. Die externe Berichterstattung dient dazu, Benutzer zu informieren, die an der Art der Tätigkeit, der Rentabilität und dem Vermögensstatus des Unternehmens interessiert sind. Die Erstellung des internen Berichtswesens ist durch die Notwendigkeit einer unternehmensinternen Verwaltung bedingt.

Je nach Berichtszeitraum wird zwischen periodischen und jährlichen Berichten unterschieden. Periodische Berichterstattung ist eine in bestimmten Zeitabständen (Tag, Woche, Jahrzehnt, Monat, Quartal, Halbjahr) erstellte Berichterstattung. Die Jahresberichterstattung wird innerhalb der durch die geltenden Fristen geregelten Fristen erstellt Vorschriften Rf.

Management Reporting - interne Berichterstattung, d.h. Berichterstattung über die Bedingungen und Ergebnisse der Aktivitäten der Strukturabteilungen des Unternehmens, einzelner Tätigkeitsbereiche sowie der Ergebnisse der Aktivitäten nach Regionen.

Der Zweck der Managementberichterstattung besteht darin, den Informationsbedarf des unternehmensinternen Managements zu decken, indem Kosten und physische Indikatoren bereitgestellt werden, mit denen Sie die Aktivitäten der strukturellen Abteilungen des Unternehmens (einzelne Tätigkeitsbereiche) bewerten und steuern, vorhersagen und planen können. sowie bestimmte Manager.

Der Zweck der Erstellung der internen Berichterstattung bestimmt ihre Häufigkeit und Form sowie eine Reihe von Indikatoren. Die Genauigkeit und der Umfang der bereitgestellten Daten hängen von den organisatorischen, technologischen und wirtschaftlichen Merkmalen des Unternehmens und dem spezifischen Gegenstand des Controllings, dem Zweck der Verwaltung in Bezug auf diesen Gegenstand des Accountings ab. Dabei ist die Entwicklung des internen Berichtswesens die Hauptaufgabe des Unternehmens. Inhalt, Formen, Fristen und Pflichten der Abgabe dieser Meldungen sowie der Nutzer hängen von den Geschäftsbedingungen des jeweiligen Unternehmens ab.

1.2 Management-Berichtssystem

Das Management-Berichtssystem ist eines der komplexesten und wichtigsten Elemente des Management Accounting, das es dem Management des Unternehmens einerseits ermöglicht, die Grenzen seiner Möglichkeiten zu verstehen, die erforderlichen Informationen von den Ausführenden zu erhalten, sowie die Möglichkeiten von Informationen und technischen Diensten, und andererseits diese Informationen in formalisierter Form ordnungsgemäß zu erhalten, d.h. in der Form, in der es zweckmäßig ist, sie für Managemententscheidungen zu verwenden.

Darüber hinaus ist das Management-Reporting-System das Ergebnis der Tätigkeit eines jeden Management-Accounting-Systems oder mit anderen Worten das Produkt seiner Tätigkeit, wofür es im Unternehmen geschaffen wurde.

Bei der Bildung eines Management-Berichtssystems ist Folgendes erforderlich:

bestimmen Sie die Form, die Frist für die Einreichung des Berichts und die für die Erstellung verantwortliche Person;

ein Schema für die Erstellung von Managementberichten erstellen, die Eigentümer der ursprünglichen Informationen bestimmen;

die verantwortliche Person mit der Autorität des Koordinators bevollmächtigen, d. h. ihm administrativ erlauben, Informationen von seinen Eigentümern zu erhalten;

bestimmen die Nutzer der Informationen und die Form, in der sie ihnen zur Verfügung gestellt werden.

Um ein Projekt erfolgreich durchzuführen, müssen einige Schritte unternommen werden.

Stufe 1. Bilden Sie ein Projektmanagement-Komitee

Die Aufgaben eines solchen Gremiums sind:

1) Entscheidungen über die Genehmigung der oben genannten Standards treffen;

2) operative Entscheidungen im Laufe der Arbeit treffen;

3) die Aktivitäten der Teams vor Ort bewerten und gegebenenfalls Schlussfolgerungen ziehen.

Der Prozess der Implementierung eines Management-Berichtssystems durch das Auftreten zahlreicher Situationen, in denen Entscheidungen getroffen werden müssen, z. B. über die Standardisierung von Verfahren und Handbüchern, Projektfinanzierung, die die Anwesenheit eines mit dem Maximum ausgestatteten Teams für schnelle Reaktionen erfordern Behörde. Die Analyse des Prozesses kann grundsätzlich von einer Person durchgeführt werden, jedoch erfordern die hohe Kritikalität der getroffenen Entscheidungen und ihre tiefe Verflechtung mit den wichtigsten Geschäftsprozessen des Unternehmens das Treffen von fundierten Entscheidungen unter Beteiligung möglichst vieler von Interessenten.

Stufe 2. Bilden Sie eine Arbeits-(Projekt-)Gruppe in der Zentrale und im Außendienst (oder Niederlassungen, falls vorhanden)

Eine solche Gruppe löst im Prozess der Erstellung eines Management-Reporting-Systems folgende Aufgaben:

1) Durchführung der Implementierung des Systems;

2) Verwaltung des Systems und der Anwendungen;

3) Optionen für einen bestimmten Zweig konfigurieren (falls vorhanden);

4) den Prozess verwalten und als Ganzes kontrollieren;

5) Vorbereitung von Fragen zur Genehmigung durch den Verwaltungsausschuss;

6) zur Durchführung direkter Kontakte mit dem Lieferanten.

Bei einer komplexen Unternehmensstruktur ist zusätzliches Personal erforderlich, um die Entwicklung und Aufrechterhaltung der Rechnungslegungs- und Managementstandards des Unternehmens sicherzustellen, möglicherweise als Teil wirtschaftlicher Einheiten (Rechnungswesen, Planungsabteilung) oder als eigenständige Einheit.

Stufe 3. Unternehmensstandards bilden

Folgende Standards werden gebildet:

1) Finanzbuchhaltung (Kontenplan, Rechnungslegungsgrundsätze, Chiffren der analytischen Buchhaltung);

2) Materialbuchhaltung (Nachschlagewerk - Materialkodierer, Rechnungslegungsstandards für den Warenumlauf, Finanzunterlagen, Buchhaltungsregister, Begleitdokumente, Managementgrundsätze Lagerbestand im Zusammenhang mit Materialien);

3) Produktionsrechnung (Grundsätze der Kostenrechnung, Grundsätze der Kostenzuordnung, Grundsätze der Bilanzierung von Hilfs- und Nebenprodukten).

Die obige Aufzählung von Unternehmensstandards ist beispielhaft und hängt stark von der Art der Tätigkeit des Unternehmens und dessen ab aktuellen Zustand(Größe, Vorhandensein oder Fehlen von Zweigen usw.).

Der Detaillierungsgrad von Unternehmensstandards hängt vom Grad der Integration der Finanzprozesse der Muttergesellschaft und ihrer Unternehmensbereiche ab.

Dem Gesetz zufolge Russische Unternehmen Aufzeichnungen führen und Berichte erstellen. Aber in der Standardbuchhaltung gibt es keine Informationen, die für eine effektive Unternehmensführung notwendig sind.

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Wie werden Managementberichte erstellt und was beinhalten sie? In Russland müssen sich Unternehmen den Regulierungsbehörden unterwerfen verschiedene Typen Berichterstattung.

Insbesondere sind Rechnungslegungsberichte unbedingt einzureichen. Diese Dokumente enthalten finanzielle Leistungsindikatoren und werden für steuerliche Zwecke benötigt.

Aber auch Unternehmens- und Managementberichte werden erstellt. Sie muss nicht an staatliche Stellen übermittelt werden, ist aber für das Unternehmen selbst wichtig. Was ist Management Reporting in Russland und was beinhaltet es?

Allgemeine Punkte

Die Managementberichterstattung unterscheidet sich von anderen Arten der Berichterstattung - Buchhaltung und Finanzen. Der Hauptunterschied liegt in der Methodik.

Handelt es sich bei den Rechnungslegungsarten um die Erhebung statistischer Daten zum Kapitalumsatz, so werden diese Daten im Management Reporting nicht nur dargestellt, sondern auch interpretiert.

Das Studium solcher Berichte ermöglicht nicht nur, sich mit den Indikatoren vertraut zu machen, sondern auch ihre Bedeutung zu verstehen.

Eine Analyse des Management-Reportings zeigt, was eine hohe Rentabilität bei der Herstellung bestimmter Produktarten verursacht, oder umgekehrt, was der Grund für niedrige Einnahmen ist und woher hohe Kosten kommen.

Basierend auf der Interpretation von Finanzkennzahlen kann das Management des Unternehmens mehr Zeit in Anspruch nehmen richtige Entscheidungen Planen Sie die nächste Aktivität.

Es ist die rechtzeitige Erstellung des Management-Reportings, die es Ihnen ermöglicht, Bereiche von Geschäftsprozessen mit unzureichender Effizienz rechtzeitig zu identifizieren. Das Management Reporting ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensplanung.

Die Hauptkennzahl der Managementberichterstattung ist der Unternehmenswert, der vom Umsatz abhängt, Reingewinn, Rücklagen usw.

Bei der Erstellung von Berichten werden Indikatoren für die Produktionskosten berücksichtigt. Berücksichtigung der Ergebnisse von Aktivitäten, des Niveaus der Arbeitsproduktivität.

Aber auch nicht-finanzielle Kennzahlen – die Anzahl der Käufer, die Kundenstruktur und ähnliche Daten – werden großgeschrieben.

Das heißt, das Management-Reporting ermöglicht es Ihnen, finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen gemeinsam auszuwerten.

Dies trägt zu einer umfassenden Analyse der Geschäftstätigkeit bei, da nicht nur Finanzkennzahlen die Geschäftsentwicklung widerspiegeln.

Was ist das

Schon die Bezeichnung „Management-Reporting“ zeugt von der Zielsetzung dieser Dokumentation.

Die Inhalte der Berichterstattung werden in der Regel an die jeweiligen Führungskräfte angepasst, für die die Dokumente erstellt werden.

Beispielsweise ist es wichtig, dass der CEO Daten zu den Produktionskosten, Merkmalen der laufenden Arbeiten, Produktionsmengen, Rohstoff- und Materialbestände bereitstellt.

Bei der Berichterstattung an den stellvertretenden Vertriebsleiter enthält es Informationen über die Vertriebsstruktur, die Dynamik des Produktversands, die Höhe der Lieferung und die Verkaufskosten.

Der Finanzdirektor benötigt Daten über das Budget des Unternehmens, Kosten, Gewinne und Verluste sowie Verbindlichkeiten.

Notwendig für eine Fehleinschätzung der Aussichten für die Umsetzung von Lösungen auf Managementebene. Anhand der bereitgestellten Informationen können Sie die ergriffenen Maßnahmen analysieren, Fehlkalkulationen finden und die nächsten Entwicklungsstufen planen.

In den meisten Fällen ergänzt das Management-Reporting die Buchhaltung und die Finanzberichterstattung in Bezug auf die Generierung der zur Verbesserung erforderlichen Daten.

Daher enthalten diese Berichte neben Finanzkennzahlen auch nichtfinanzielle Informationen, die für Managemententscheidungen wichtig sind.

Das Hauptziel des Management-Reportings ist es, die Defizite zu identifizieren und zu beseitigen, die eine erfolgreiche Entwicklung behindern.

Formationsprinzipien

Die Erstellung des Management-Reportings ist untrennbar mit den Budgetierungsprozessen verbunden und tatsächlich ist es ein und derselbe Prozess, da er mit der Kontrolle über die Ausführung von Budgets verbunden ist.

Die Grundlagen der Gestaltung des Management Reportings basieren auf folgenden Grundsätzen:

Aktualität	Alle erforderlichen Daten müssen rechtzeitig bereitgestellt werden, um eine effektive Verwaltung zu gewährleisten.
Angemessenheit	Die Daten müssen vollständig, aber ohne Überfülle an Informationen bereitgestellt werden
Objektivität	Informationen müssen der tatsächlichen Situation entsprechen
Vergleichbarkeit	Die Darstellungsweise soll einen objektiven Vergleich von Ist- und Planzahlen für unterschiedliche Berichtszeiträume ermöglichen.
Vertraulichkeit	Die Berichterstattung wird nur direkt interessierten Parteien zur Überprüfung bereitgestellt
Wirtschaftliche Zweckmäßigkeit	Die Kosten für die Erstellung von Berichten sollten den wirtschaftlichen Nutzen aus seiner Anwendung nicht übersteigen.

Bei der Analyse des Management-Reportings werden die gleichen Prinzipien angewandt wie bei den Accounting-Berichten. Sie analysieren Bilanzstruktur, Kostenzusammensetzung, Rentabilität, Liquidität, Planeinhaltung.

Ein wesentlicher Unterschied zwischen der Managementberichterstattung ist ihre Häufigkeit.

Wird das Rechnungswesen quartalsweise erstellt und analysiert, ist das Management Reporting durch kürzere Intervalle gekennzeichnet. So können Sie in Echtzeit auf Marktveränderungen reagieren.

Gesetzliche Regelung

Der regulatorische Rahmen zur Gestaltung des Management Reportings ist untrennbar mit den gesetzlichen Normen zur Rechnungslegung verbunden.

Damit wird teilweise der methodische Zusammenhang zwischen Management und Rechnungslegung bestätigt, der auf der Einheit der angewandten Rechnungslegungsmethoden und Berichtsgrundsätze beruht.

In Bezug auf das Management Accounting können Sie jedoch auf die Bestimmungen vieler anderer Standards zurückgreifen.

Das System ist derzeit normative Dokumente, die das Management Accounting direkt oder indirekt regeln, können durch vier Ebenen dargestellt werden:

Rechtsakte, Regierungsdekrete, Dekrete des Präsidenten, die die Führung der Betriebsbuchhaltung regeln und insbesondere	. Dies ist auch auf Rechnungslegungsvorschriften nach IFRS zurückzuführen. Unabhängig davon ist das von genehmigte Konzept zur Entwicklung des Rechnungswesens zu erwähnen
Vom Finanzministerium entwickelte Rechnungslegungsvorschriften	In Bezug auf das Management Accounting gelten. Dazu gehört auch eine Gebrauchsanweisung.
Dokumente mit Empfehlungscharakter	Kommentare, Anweisungen, Schreiben des Finanzministeriums der Russischen Föderation und anderer Abteilungen, Anweisungen zur PBU
Lokale Standards der Organisation	Arbeitskontenpläne, Formulare für Primärdokumente, Arbeitsablaufpläne usw.

Beispiele für das Management-Reporting und was es beinhaltet

In der russischen Wirtschaft wird die Managementberichterstattung nach folgendem Algorithmus gebildet:

Finden Sie heraus, welche Informationen in die Berichterstattung aufgenommen werden müssen und wie oft Daten bereitgestellt werden sollten	Es muss sofort geklärt werden, welche Daten vorrangig und welche zweitrangig sind.
Besprechung mit dem Buchhalter über das Verfahren zur Beschaffung der erforderlichen Informationen	Bei Bedarf kann der Berichterstatter mit anderen Mitarbeitern interagieren, die für wichtige Analysebereiche zuständig sind.
Erstellung von Dokumentenformularen, mit denen Sie die Zahlen erfassen und anschließend interpretieren können	In diesem Fall kann es erforderlich sein, die Meldeformulare für einen bestimmten Empfänger anzupassen.
Praktische Berichterstattung	Für ein kleines Unternehmen kann eine Person die ganze Arbeit erledigen. Aber für Großunternehmen die Arbeit einer Sonderkommission ist zweckmäßig

Direkte Berichterstattung ist mit der Lösung von zwei Gruppen von Problemen verbunden. Die erste ist die Sammlung der notwendigen digitalen Indikatoren.

Die Quelle ist Buchhaltungs-Dokumente, die alle Vermögenswerte und Transaktionen widerspiegelt. Die zweite ist die Interpretation der gesammelten Daten, die davon abhängt, wer berichtet.

Gegebenenfalls sind Detailinformationen oder eine prägnante Zahlendarstellung erforderlich.

Welche Formen werden genommen

Die Berichterstattung des Managements ist informeller Natur und daher sind ihre Formen nicht gesetzlich geregelt.

Die erforderlichen Formulare können von der Organisation entsprechend der Zweckmäßigkeit der Struktur entwickelt werden. Z.B, Finanzdirektor Es kann bequemer sein, tabellarische Berichte zu erhalten, und für den Eigentümer - Diagramme mit visuellen Wachstumsindikatoren.

In einigen Fällen werden Berichtsformulare verwendet, die denen für die Rechnungslegung und Finanzberichterstattung ähneln.

Die Gestaltung der Managementberichterstattung umfasst solche Grundformen wie:

Füllproben

Bei der Zusammenstellung von Meldeformularen ist darauf zu achten, dass diese die notwendigen Informationen enthalten. Dementsprechend basieren die Formulare auf echten Daten.

Zunächst werden Berichte auf der Grundlage der von der Organisation angenommenen Formulare erstellt. Anschließend werden die ausgefüllten Formulare auf das Vorhandensein der notwendigen Daten geprüft und ggf. durch die Entwicklung weiterer Formulare ergänzt.

Die Formulare werden ausschließlich mit echten Daten für denselben Monat ausgefüllt. Die ausgefüllten Formulare werden mit den Adressaten der Meldung abgestimmt.

In diesem Fall kann es erforderlich sein, Korrekturen und Ergänzungen vorzunehmen. Das heißt, es gibt keine eindeutigen Formulare, die für die Managementberichterstattung verwendet werden.

Es gibt nur einige allgemeine Beispiele, die das Unternehmen so ändern darf, dass es für die Analyse der Managementaktivitäten bequemer ist.

Die Form der Managementbilanz ist möglich. Ein Muster einer analytischen Managementbilanz liegt vor.

Welcher Zeitrahmen ist vorgesehen

Die Periodizität ist ein wichtiger Parameter für das Management-Reporting. In der Regel werden Management Accounting-Formulare häufiger erstellt als Accounting.

Die Hauptformen der Berichte sind monatlich. Für einige Indikatoren (Geldeingänge, Verkaufsvolumen usw.) können Berichte häufiger erstellt werden - vierteljährlich, wöchentlich, täglich.

Video: Berichterstattung der Unternehmensführung

Bei der Erstellung von Berichten ist es sehr wichtig, dass Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens nicht veraltet sind. Die Daten sollten vor maximal einer Woche bereitgestellt werden.

Einige Indikatoren erfordern sogar noch häufigere Aktualisierungen. Ebenso müssen einige Indikatoren nicht so häufig aktualisiert werden und können weniger häufig bereitgestellt werden.

Die Häufigkeit der Managementberichterstattung wird in der Regel mit dem Berichtsempfänger besprochen.

Abhängig von der Notwendigkeit der Häufigkeit der Analyse von Indikatoren wird die Häufigkeit der Bereitstellung festgelegt.

Nuancen in der Prüfung

Phasen der Bildung und Vorbereitung des Management-Reportings

Wichtige Aspekte bei der Erstellung des Management Reportings: Formulare und Beispiele. Das Management-Reporting ist eine der wichtigsten Quellen, um Informationen über die Ergebnisse der Aktivitäten eines Unternehmens zu erhalten, basierend auf einer Kombination aus Finanz-, Vertriebs-, Marketing-, Produktions- und anderen Indikatoren.

Informationen im Management Reporting sollen wirtschaftlich interessant sein und von Managern, Gründern und Unternehmern aktiv genutzt werden. Die im Management Reporting offengelegten Daten sind für die Analyse aller Aktivitäten notwendig. Dies hilft, die Ursachen möglicher Abweichungen von den durch die Geschäftsstrategie vorgegebenen Parametern rechtzeitig zu erkennen, sowie die vom Unternehmen bisher nicht genutzten Reserven (Finanzen, Material, Arbeitskräfte etc.) aufzuzeigen.

Nachfolgend sind 7 Phasen der Bildung und Vorbereitung der Managementberichterstattung aufgeführt.

Schritt 1. Diagnose des bestehenden Managementsystems im Unternehmen

Dieser Schritt ist für die Analyse notwendig organisatorische Struktur Unternehmen wird das Format der Prozessmodellierung festgelegt. Liegen dem Unternehmen Geschäftsprozessschemata und deren Beschreibungen vor, werden diese Dokumente analysiert und die wesentlichen Problemfelder mit Optimierungsbedarf identifiziert.

Diagnostische Ziele	Suche nach systematischen Ansätzen zur Steigerung der Effizienz des Management Reportings
Klassifizierung und Analyse bestehender Meldeformulare	Je nach Darstellungsform- tabellarisch, grafisch, Text; Nach Geschäftssegment– Kaufberichte, Verkaufsberichte, Steuerberichte; Indem Sie die Präsentation ansprechen- Berichte für das Management, Berichte für die Leiter des Zentralen Föderationskreises, Berichte für Manager; Durch die Menge an Informationen operative Berichte über laufende Projekte, Investitionsberichte, abschließende Finanzberichte, zusammenfassende (Master-)Berichte; Nach Inhalt - umfassende Berichte, analytische Indikatoren, Berichte zu Schlüsselindikatoren KPI-Leistung.
Verbesserung der Qualität und Verkürzung der Zeit für den Erhalt der analytischen Ausgangsinformationen, die für qualitativ hochwertige Managemententscheidungen erforderlich sind.	Analytische Berichte sind von hohem Wert, wenn sie in kurzer Zeit erhältlich sind und Informationen in einer Form enthalten, die den Bedürfnissen des Mitarbeiters, der auf der Grundlage dieses Berichts Entscheidungen trifft, am besten entsprechen.
Erhöhung der Zuverlässigkeit gespeicherter Informationen.	Um Entscheidungen zu treffen, müssen Sie sich nur auf zuverlässige Informationen verlassen. Es ist nicht immer nachvollziehbar, wie zuverlässig die in den Berichten präsentierten Informationen sind; entsprechend steigt das Risiko, qualitativ schlechte Entscheidungen zu treffen. Ist ein Mitarbeiter hingegen nicht für die Richtigkeit der eingegebenen Informationen verantwortlich, so wird er mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit nicht sorgsam mit den Informationen umgehen.
Steigerung des analytischen Wertes von Informationen.	Eine unsystematische Vorgehensweise bei der Eingabe und Speicherung von Informationen führt dazu, dass trotz der Tatsache, dass große Mengen an Informationen in die Datenbank eingegeben wurden, es fast unmöglich ist, diese Informationen in Form von Berichten darzustellen. Unsystematisch bezieht sich hier auf die Eingabe von Informationen durch Mitarbeiter ohne Entwicklung Allgemeine Regeln, was dazu führt, dass gleiche Informationen für unterschiedliche Mitarbeiter in unterschiedlicher Form inhaltlich dargestellt werden.
Ausschluss von Widersprüchlichkeit und Widersprüchlichkeit von Informationen	Bei unklarer Gewissheit bei der Frage der Aufteilung von Pflichten und Rechten zur Eingabe von Informationen zwischen Mitarbeitern kommt es häufig zu einer mehrfachen Eingabe derselben Informationen in verschiedenen Unternehmensbereichen. Zusammen mit einem nicht systematischen Vorgehen kann die Tatsache der Duplizierung von Informationen sogar unmöglich zu bestimmen sein. Eine solche Vervielfältigung führt dazu, dass es unmöglich ist, einen vollständigen Bericht im Zusammenhang mit den eingegebenen Informationen zu erhalten.
Erhöhung der Vorhersagbarkeit, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen	Die Entscheidungsfindung basiert fast immer auf einer Bewertung von Informationen aus vergangenen Perioden. Aber es kommt oft vor, dass die notwendigen Informationen einfach nie eingegeben wurden. In den meisten Fällen wären die fehlenden Informationen einfach zu speichern, wenn jemand im Voraus davon ausgegangen wäre, dass sie jemals benötigt werden.
Ergebnis	Basierend auf der Diagnose und den getroffenen Entscheidungen, die Berufsbeschreibungen, bestehende Geschäftsprozesse werden überarbeitet, Berichtsformulare, die keine Informationen für die Datenanalyse enthalten, werden ausgeschlossen, KPI-Indikatoren werden eingeführt, Rechnungssysteme werden angepasst, um tatsächliche Daten zu erhalten, die Zusammensetzung und der Zeitpunkt des Managementberichts werden festgelegt.

Schritt 2. Erstellung einer Management-Reporting-Methodik

Diese Phase ist notwendig für die Delegierung von Befugnissen in Bezug auf die Erstellung von Betriebshaushalten und die Festlegung von Verantwortlichkeiten, bestimmte Zentren der finanziellen Verantwortung (FRC) für die Erstellung bestimmter Haushaltspläne (Segmente der Managementberichterstattung).

Abbildung 1. Die Abfolge der Phasen beim Aufbau einer Management-Berichtsmethodik.

Zu lösende Ziele und Ziele durch die Einführung des Management-Reportings im Unternehmen:

• Festlegung und Erreichung spezifischer Key Performance Indicators (KPIs);
• Identifizierung „schwacher“ Glieder in der Organisationsstruktur des Unternehmens;
• Verbesserung des Leistungsüberwachungssystems;
• Gewährleistung der Transparenz der Zahlungsströme;
• Stärkung der Zahlungsdisziplin;
• Entwicklung eines Mitarbeitermotivationssystems;
• Schnelle Reaktion auf Veränderungen: Marktbedingungen, Vertriebswege usw.;
• Identifizierung interner Ressourcen des Unternehmens;
• Gefährdungsbeurteilung usw.

Erstellung von Lageberichten hängt in erster Linie von der Art des Unternehmens ab. Wie die Praxis zeigt, umfasst die Erstellung des Management-Reportings (Master Report) in der Regel:

• Verkehrsbericht Geld(direkte Methode);
• Kapitalflussrechnung (indirekte Methode);
• Gewinn- und Verlustbericht;

Abbildung 2. Ein Beispiel für eine Managementberichtsstruktur.

Abbildung 3. Beziehung zwischen dem Klassifikator von Managementberichten und Objekten des Management Accounting.

Konsolidierung der Budgets

Die Erstellung eines konsolidierten Management-Reportings ist ein ziemlich mühsamer Prozess. Die konsolidierte Fbetrachtet eine Gruppe verbundener Unternehmen als ein einziges Unternehmen. Vermögenswerte, Schulden, Erträge und Aufwendungen werden in einem gemeinsamen Management-Berichtssystem zusammengeführt. Diese Berichterstattung charakterisiert die Vermögens- und Finanzlage der gesamten Unternehmensgruppe zum Bilanzstichtag sowie die finanziellen Ergebnisse ihrer Tätigkeit für den Berichtszeitraum. Besteht die Holding aus operativ nicht miteinander verbundenen Gesellschaften, so ist die Aufgabe der Konsolidierung des Management Reportings ganz einfach gelöst. Wenn zwischen den Unternehmen der Holding Geschäftstransaktionen durchgeführt werden, ist in diesem Fall nicht alles so offensichtlich, da gegenseitige Transaktionen ausgeschlossen werden müssen, um die Daten zu Einnahmen und Ausgaben, Vermögenswerten und Verbindlichkeiten auf Holdingebene nicht zu verzerren im Konzernabschluss. In der Haushaltspolitik des Unternehmens müssen Regeln und Grundsätze für die Beseitigung von VGO festgelegt werden.

Daher ist es besser geeignet zu verwenden Informationssysteme. Für diese Zwecke können Sie das System "WA: Financier" anwenden. Das System ermöglicht es, unternehmensinterne Umsätze auf der Ebene der Primärdokumente zu eliminieren und schnell korrekte Informationen zu erhalten, was den Prozess der Erstellung von Managementberichten vereinfacht und beschleunigt und Fehler im Zusammenhang mit dem menschlichen Faktor minimiert. Gleichzeitig werden die Abstimmung der konzerninternen Umsätze, deren Eliminierung, Korrekturbuchungen und andere Operationen automatisch durchgeführt.

Ein Beispiel für das Management-Reporting: Unternehmen A besitzt Unternehmen B zu 100 %. Unternehmen A verkaufte Waren im Wert von 1500 Rubel. Der Kauf dieses Produkts kostete die Firma A 1000 Rubel. Firma B hat die gelieferte Ware vollständig bezahlt. Am Ende des Berichtszeitraums hat Unternehmen B die Waren nicht verkauft und ist in seinem Jahresabschluss aufgeführt.

Infolge der Konsolidierung ist es notwendig, den Gewinn (500 Rubel), den das Unternehmen noch nicht erhalten hat, zu eliminieren und die Lagerkosten (500 Rubel) zu reduzieren.

Um GGO und Gewinne auszuschließen, die Unternehmen B noch nicht verdient hat. Sie müssen Anpassungen vornehmen.

Das Ergebnis der Konsolidierung der Managementberichterstattung

Abbildung 4. Prognosebilanz (Verwaltungsbilanz).

Definition von Key Performance Indicators (KPI - Key Performance Indicators)

Die Einführung von Schlüsselbenchmarks ermöglicht es Ihnen, die Zentren der finanziellen Verantwortung zu verwalten, indem Sie Grenzen, normative Werte oder Grenzgrenzen für akzeptierte Indikatoren festlegen. Der Satz von Leistungsindikatoren für einzelne CFDs hängt maßgeblich von der Rolle dieses Verantwortungszentrums im Managementsystem und den ausgeübten Funktionen ab. Die Werte der Indikatoren werden unter Berücksichtigung der strategischen Pläne des Unternehmens und der Entwicklung bestimmter Geschäftsbereiche festgelegt. Die Scorecard kann eine hierarchische Struktur haben, sowohl für das Unternehmen als Ganzes als auch mit Details zu jedem Zentrum der finanziellen Verantwortung. Nachdem die KPIs der obersten Ebene detailliert und auf die Ebenen des CFD und der Mitarbeiter übertragen wurden, können sie mit der Mitarbeitervergütung usw. verknüpft werden.

Abbildung 5. Ein Beispiel für die Verwendung wichtiger Unternehmenskennzahlen.

Kontrolle und Analyse des Management-Reportings und der Ausführung

Für die Ausführung der in die Managementberichterstattung einbezogenen Budgets können drei Kontrollbereiche unterschieden werden:

• vorläufige;
• Strom (in Betrieb);
• Finale.

Ziel vorläufige Kontrolle- es geht um die Verhinderung möglicher Budgetverstöße, also um die Verhinderung unangemessener Ausgaben. Sie wird vor Geschäftsabschlüssen durchgeführt. Die häufigste Form einer solchen Kontrolle ist die Genehmigung von Anfragen (z. B. zur Zahlung oder zum Versand von Waren aus einem Lager).

Stromkontrolle Die Ausführung des Haushalts beinhaltet eine regelmäßige Überwachung der Aktivitäten der Finanzverantwortungszentren, um Abweichungen der tatsächlichen Indikatoren ihrer Aktivitäten von den geplanten zu erkennen. Sie wird je nach operativer Berichterstattung täglich oder wöchentlich durchgeführt.

Letzte Kontrolle Die Budgetausführung ist nichts anderes als eine Analyse der Umsetzung von Plänen nach Abschluss des Zeitraums, eine Bewertung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens als Ganzes und nach Objekten des Management Accounting.

Im Prozess der Budgetausführung ist es wichtig, Abweichungen frühzeitig zu erkennen. Bestimmen Sie, welche Methoden der vorläufigen und laufenden Budgetkontrolle im Unternehmen eingesetzt werden können. Führen Sie beispielsweise Verfahren zur Genehmigung von Zahlungsaufforderungen oder zur Freigabe von Materialien aus einem Lager ein. Dies hilft, unnötige Ausgaben zu vermeiden, Budgetüberschreitungen zu vermeiden und frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen. Achten Sie darauf, die Kontrollverfahren zu regeln. Erstellen Sie eine separate Budgetsteuerungsvorschrift. Beschreiben Sie darin die Arten und Stufen von Audits, ihre Häufigkeit, das Verfahren zur Überprüfung von Budgets, Kennzahlen und ihre Abweichungsbereiche. Dadurch wird der Kontrollprozess transparent und nachvollziehbar und die Leistungsdisziplin im Unternehmen erhöht.

Abbildung 6. Überwachung der Umsetzung geplanter Indikatoren der Managementberichterstattung.

Schritt 3. Gestaltung und Genehmigung der Finanzstruktur des Unternehmens

Diese Phase umfasst die Arbeit an der Bildung von Klassifikatoren für Budgets und Budgetposten, die Entwicklung einer Reihe von Betriebsbudgets, Planungsposten und deren Verbindungen sowie die Auferlegung von Budgetarten für die organisatorischen Verbindungen der Managementstruktur des Unternehmens.

Basierend auf der Organisationsstruktur des Unternehmens wird eine Finanzstruktur entwickelt. Im Rahmen dieser Arbeit werden Financial Responsibility Centers (CFRs) aus Organisationseinheiten (Divisionen) gebildet und ein Modell der Finanzstruktur aufgebaut. Die Hauptaufgabe beim Aufbau der Finanzstruktur eines Unternehmens besteht darin, eine Antwort auf die Frage zu erhalten, wer und welche Budgets im Unternehmen vorhanden sein sollten. Eine richtig aufgebaute Finanzstruktur eines Unternehmens ermöglicht es Ihnen, die „Schlüsselpunkte“ zu sehen, an denen Gewinne gebildet, verbucht und höchstwahrscheinlich umverteilt werden, sowie die Kontrolle über die Ausgaben und Einnahmen des Unternehmens.

Zentrum für finanzielle Verantwortung (CFD)- ein Objekt der Finanzstruktur des Unternehmens, das für alle Finanzergebnisse verantwortlich ist: Einnahmen, Gewinne (Verluste), Kosten. Das ultimative Ziel eines jeden CFD ist die Gewinnmaximierung. Für jeden CFD werden alle drei Hauptbudgets erstellt: Einnahmen-Ausgaben-Budget, Cashflow-Budget und Forecast-Bilanz (Management-Bilanz) In der Regel fungieren einzelne Organisationen als CFRs; Tochtergesellschaften von Holdings; separate Unterabteilungen, Repräsentanzen und Filialen Großunternehmen; regional oder technologisch getrennte Aktivitäten (Geschäfte) diversifizierter Unternehmen.

Zentrum für Finanzbuchhaltung (CFU)- ein Objekt der Finanzstruktur des Unternehmens, das nur für einige Finanzkennzahlen verantwortlich ist, beispielsweise für Einnahmen und einen Teil der Kosten. Für die CFS werden ein Einnahmen- und Ausgabenbudget oder einige private und funktionale Budgets (Arbeitsbudget, Verkaufsbudget) erstellt.Die Hauptproduktionswerkstätten, die an einzelnen technologischen Ketten in Unternehmen mit einem sequentiellen oder kontinuierlichen technologischen Zyklus beteiligt sind, können als DFS fungieren; Produktions- (Montage-)Werkstätten; Verkaufsabteilungen und Abteilungen. Finanzbuchhaltungszentren können einen engen Fokus haben:

• Grenzprofitcenter (Profitcenter)- eine Struktureinheit oder eine Gruppe von Einheiten, deren Aktivitäten in direktem Zusammenhang mit der Umsetzung eines oder mehrerer Geschäftsprojekte des Unternehmens stehen und die Gewinnerfassung und -verrechnung sicherstellen;
• Einnahmezentrum- eine Struktureinheit oder eine Gruppe von Einheiten, deren Tätigkeit auf die Erzielung von Einnahmen ausgerichtet ist und die keine Gewinnrechnung vorsieht (z. B. eine Verkaufsdienstleistung);
• Investitionszentrum (Venture Center)- eine Struktureinheit oder eine Gruppe von Einheiten, die in direktem Zusammenhang mit der Organisation neuer Geschäftsprojekte stehen, deren Gewinn in der Zukunft erwartet wird.
• Kostenstelle- ein Gegenstand der Finanzstruktur des Unternehmens, der nur für Spesen aufkommen. Und zwar nicht für alle Ausgaben, sondern für die sogenannten regulierten Ausgaben, deren Ausgaben und Einsparungen die Verwaltung der Zentralheizungszentrale kontrollieren kann. Dies sind Bereiche, die die Hauptgeschäftsprozesse bedienen. Für die CZ sind nur wenige Unterstützungsbudgets vorbereitet. Hilfsdienste des Unternehmens können als zentrale Schleuse fungieren ( Wartungsabteilung, Sicherheitsdienst, Verwaltung). Kostenstelle darf auch verwiesen werden Kostenstelle (Kostenstelle).

Abbildung 7. Gestaltung der Finanzstruktur des Unternehmens.

Schritt 4. Bildung des Budgetmodells

Es gibt keine strengen Anforderungen an die Entwicklung eines Klassifikators für die interne Managementberichterstattung. So wie kein Unternehmen genau gleich ist, so sind auch keine zwei Budgetstrukturen gleich. Im Gegensatz zur formalisierten Finanzberichterstattung: Gewinn- und Verlustrechnung oder Bilanz gibt es beim Management Reporting keine standardisierte Form, die strikt eingehalten werden muss. Die Struktur der internen Managementberichterstattung hängt von den Besonderheiten des Unternehmens, der im Unternehmen verabschiedeten Haushaltspolitik, den Wünschen des Managements zum Detaillierungsgrad der zu analysierenden Artikel usw. ab. Wir können nur allgemeine Empfehlungen geben, wie das Management Reporting optimal gestaltet werden kann.

Abbildung 8. Schema der Interaktion von Budgetformen am Beispiel des einfachsten Budgetmodells.

Postengliederung am Beispiel der Kapitalflussrechnung

Abbildung 9. Ausführung des Cashflow-Budgets (CF (BDDS)).

Schritt 5. Genehmigung der Haushaltspolitik und Entwicklung von Vorschriften

Die Haushaltspolitik wird gebildet, um die Grundsätze für die Bildung und Konsolidierung von Indikatoren für diese Posten und Methoden für ihre Bewertung zu entwickeln und zu festigen. Dazu gehören: die Definition eines Zeitraums, Planungsverfahren, Budgetformate, ein Aktionsprogramm für jeden der am Prozess Beteiligten. Nach der Entwicklung des Budgetmodells ist es notwendig, mit der Regulierung des Budgetprozesses fortzufahren.

Es muss festgelegt werden, welche Budgets in welcher Reihenfolge im Unternehmen gebildet werden. Für jedes Budget ist es notwendig, einen Verantwortlichen für die Erstellung (ein bestimmter Mitarbeiter, CFD) und einen Verantwortlichen für die Budgetausführung (Direktion, Leiter des CFD) zuzuordnen, um Grenzen, normative Werte oder Randgrenzen festzulegen Leistungsindikatoren des CFD. Es ist zwingend erforderlich, einen Haushaltsausschuss zu bilden – dies ist ein Gremium, das zu Verwaltungszwecken geschaffen wurde Budgetprozess Kontrolle über deren Umsetzung und Entscheidungsfindung.

Abbildung 10. Phasen der Unternehmensbudgetplanung.

Schritt 6. Prüfung von Buchhaltungssystemen

In der Phase der Entwicklung und Genehmigung der Zusammensetzung der Managementberichterstattung des Unternehmens ist auch zu berücksichtigen, dass der Klassifikator der Haushaltsposten ausreichend detailliert sein muss, um Ihnen dies zu ermöglichen nützliche Informationenüber die Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens. Gleichzeitig müssen Sie verstehen, dass je mehr Detailebenen zugewiesen werden, desto mehr Zeit und Mühe wird erforderlich sein, um Managementberichte, Budgets und Berichte zu erstellen, aber desto detailliertere Analysen können Sie erhalten.

Es ist auch zu berücksichtigen, dass es durch die Entwicklung einer Management-Reporting-Methodik notwendig werden kann, Rechnungslegungssysteme anzupassen, weil. Um den Haushaltsvollzug zu analysieren, müssen geplante Indikatoren mit den verfügbaren Fakten verglichen werden.

Schritt 7: Automatisierung

Diese Phase beinhaltet die Auswahl Softwareprodukt, Erstellung von Leistungsbeschreibungen, Implementierung und Pflege des Systems.

Alle Unternehmen sind gesetzlich verpflichtet, Buchhaltungsunterlagen zu führen und Jahresabschlüsse zu erstellen. Standardabschlüsse enthalten jedoch nicht alle Informationen, die für die effektive Führung eines Unternehmens erforderlich sind. Daher wird in den meisten Unternehmen neben der Buchhaltung auch das Management Reporting erstellt. Überlegen Sie, wie die Erstellung von Management-Berichten und deren Analyse.

Grundsätze, die der Gestaltung des Management Reportings zugrunde liegen

Der wesentliche Unterschied zwischen Management Reporting und Accounting liegt in der Fokussierung auf die Bedürfnisse der internen Nutzer. Die Erstellung des Management-Reportings ist untrennbar mit dem Budgetierungsprozess verbunden. Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um ein und denselben Prozess, und das interne Management-Reporting dient in erster Linie der Überwachung der Ausführung von Budgets.

Die Grundlagen der Budgetierung und Managementberichterstattung basieren auf den folgenden Grundsätzen :

1. Aktualität – Alle Informationen müssen zeitnah erfasst und bereitgestellt werden Fristen erforderlich, um eine effektive Verwaltung zu gewährleisten.
2. Suffizienz – Informationen sollten vollständig, aber nicht redundant sein.
3. Objektivität - die Daten müssen dem tatsächlichen Zustand des Unternehmens entsprechen.
4. Vergleichbarkeit - die Fähigkeit, geplante Zahlen mit tatsächlichen Zahlen sowie Kennzahlen für verschiedene Berichtszeiträume objektiv zu vergleichen.
5. Vertraulichkeit - Informationen sollten den Benutzern in Übereinstimmung mit ihren offiziellen Pflichten zur Verfügung gestellt werden.
6. Wirtschaftliche Machbarkeit – Die Kosten für die Erhebung und Verarbeitung von Informationen sollten den wirtschaftlichen Nutzen aus ihrer Verwendung nicht übersteigen.

Die Analyse der Managementberichterstattung erfolgt nach den gleichen Grundsätzen, die für Abschlüsse verwendet werden. Die Struktur der Bilanz, die Zusammensetzung der Kosten werden analysiert, ein Vergleich mit dem Plan und mit früheren Perioden wird durchgeführt, verschiedene relative Indikatoren werden ermittelt - Rentabilität, Liquidität usw.

Der Hauptunterschied liegt hier in der Frequenz. Buchhaltungsberichte werden vierteljährlich erstellt und analysiert, während Managementberichte viel häufiger erstellt werden. Schlüsselmanagementberichte werden in der Regel monatlich erstellt. Aber für eine Reihe von Indikatoren (z. B. Produktionsvolumen, Umsatz, Geldeingang) können Informationen noch häufiger bereitgestellt werden - zehn Tage, wöchentlich und sogar täglich.

Daher gibt es in diesem Fall viel mehr Möglichkeiten für die operative Analyse. Dadurch kann das Management des Unternehmens „in Echtzeit“ auf die sich ändernde Marktsituation reagieren.

Management-Berichtsformulare

Die Erstellung des Management-Reportings soll seinen Nutzern vollständige Informationen über alle Aspekte des Unternehmens liefern. Zu diesem Zweck werden folgende Hauptformulare in das Management Reporting aufgenommen:

1. Managerisches Gleichgewicht. Im Allgemeinen wiederholt es normalerweise die Struktur der Buchhaltung. Unterschiede können in der Bewertung einzelner Gruppen von Vermögenswerten oder Verbindlichkeiten bestehen. Beispielsweise können für die Betriebsbuchhaltung andere Abschreibungsmethoden verwendet werden, in welchem ​​​​Fall die Kosten des Anlagevermögens und der immateriellen Vermögenswerte unterschiedlich sind.
2. Einkommensnachweis. Auch hier ähnelt die Berichtsform in der Regel einem buchhalterischen Pendant. Die Indikatoren selbst können sich jedoch erheblich unterscheiden, da. Die Verteilung von Einnahmen und Ausgaben nach Posten im Management Accounting entspricht möglicherweise nicht den Grundsätzen der Rechnungslegung.
3. Geldflussrechnung. Dieses Formular beantwortet die Lieblingsfrage vieler Manager: „Warum gibt es einen Gewinn auf dem Bericht, aber kein Geld auf dem Konto?“. Dieser Bericht zeigt die Struktur der Mittelzu- und -abflüsse. In der Regel werden die Cashflows für Haupt-, Investitions- und getrennt betrachtet finanzielle Aktivitäten.

Damit der Bericht "umfangreich" wird, werden die Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit berücksichtigt verschiedene Parteien, für die jeweils eine eigene Form der Managementberichterstattung „verantwortlich“ ist. Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für das Ausfüllen der Finanzergebnisse und Kapitalflussrechnungen.

Lageberichte, ihr Zweck

Abgrenzung des Management Reportings zum üblichen Rechnungswesen

Finanzanalyse und -planung auf Basis von Managementberichten

Es war immer notwendig, Managementberichte zu erstellen, nur wurde der Begriff "Management" für solche internen Berichte nicht verwendet.

Managementberichterstattung ist eine Reihe von internen Berichten des Unternehmens, die auf freiwilliger Basis erstellt werden. Der Hauptzweck ihrer Zusammenstellung besteht darin, zuverlässige Informationen über die Lage des Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erhalten, beispielsweise um die Geschäftsführung oder Eigentümer des Unternehmens bereitzustellen.

Die Gesetzgebung der Russischen Föderation sieht aufgrund des freiwilligen Charakters ihrer Bildung keine einheitlichen Formen der Managementberichterstattung vor, daher hat jedes Unternehmen das Recht, eigenständig Berichtsformulare zu entwickeln. In der Regel werden die üblichen Abschlussformen zugrunde gelegt.

Der Hauptunterschied zwischen Accounting und Management Reporting liegt im Empfänger, dem Endnutzer. Die obligatorische Rechnungslegung ist für Manager erforderlich - um die Aktivitäten des Unternehmens für den vergangenen Berichtszeitraum zu analysieren, für Wirtschaftsprüfer und den Steuerdienst - um die Richtigkeit der Wiedergabe der Tatsachen der Aktivität zu überprüfen.

Eine freiwillige Managementberichterstattung ist ausschließlich für den Unternehmensleiter, seine Stellvertreter oder sonstige Berechtigte ( Personalmanagement und Manager) sowie für die Eigentümer des Unternehmens, um die Arbeit des Unternehmens zu analysieren und kurz- oder langfristig weitere Aktivitäten zu planen.

Darüber hinaus werden Jahresabschlüsse für das Gesamtunternehmen erstellt und Management-Berichte ggf. im Kontext von Strukturbereichen, Einzelbereichen, Tochterunternehmen etc. dargestellt. Eine solche Detaillierung ermöglicht es, Problemfelder zu identifizieren.

Beachten Sie!

Experten für Management-Reporting weisen darauf hin, dass es sich nicht lohnt, Berichte mit Informationen zu überladen, da das Dokument sonst schwer zu erkennen ist.

Die Häufigkeit der Erstellung und die Zusammensetzung des Management-Reportings richten sich ausschließlich nach den Anforderungen der Endanwender (z. B. Management). Berichte können täglich, wöchentlich, monatlich, vierteljährlich und jährlich generiert werden.

Lageberichte enthalten in der Regel Plan- und Ist-Kennzahlen. Dies ermöglicht die Durchführung Plan-Fakten-Analyse und relative Koeffizienten zu berechnen, die die Effizienz finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten charakterisieren.

Dies ist keine vollständige Liste der Berichte, die in die Managementberichterstattung aufgenommen werden können. Wir wiederholen, dass Zweck und Inhalt der Berichte direkt von den Anforderungen der Empfänger abhängen. Daher können die folgenden sekundären Managementberichte generiert werden:

• auf den tatsächlichen Produktionskosten im Vergleich zu den geplanten Indikatoren;
• auf Ausführung Produktionsplan;
• Ausführung des Marketingplans;
• für laufende Arbeiten;
• auf Lagerbestände von Rohstoffen und Fertigprodukten;
• über Forderungen;
• über Verbindlichkeiten usw.

Einkommensnachweis

Dies ist vielleicht der wichtigste Lagebericht. Es spiegelt Informationen über den tatsächlichen Gewinn / Verlust des Unternehmens wider.

Das Formular des Berichts über die Finanzergebnisse (Formular Nr. 2) des Jahresabschlusses wurde durch Beschluss des Finanzministeriums Russlands vom 2. Juli 2010 Nr. 66n (in der Fassung vom 6. April 2015) „Über die Formulare von Jahresabschlüsse von Organisationen“ und bietet eine ziemlich detaillierte Ansicht.

In einem Lagebericht ist es zulässig, sowohl einzelne Berichtszeilen zusammenzufassen als auch umgekehrt detaillierter aufzugliedern (dies betrifft in erster Linie die Ausgaben des Unternehmens).

Die Endempfänger des Dokuments können auch Details zu den Einnahmen (z. B. aufgeschlüsselt nach Produktart) anfordern.

Ein Fragment des Lageberichts über die Finanzergebnisse - in der Tabelle. ein.

Tabelle 1

Fragment des Lageberichts über die Finanzergebnisse, Tausend Rubel.

Name	Bedeutung
Umsatzkosten
Bruttogewinn (Verlust)
Gewinn (Verlust) aus Verkäufen
Zu zahlender Prozentsatz
andere Ausgaben
Laufende Einkommensteuer
Nettoeinkommen (Verlust)

Das Wichtigste, was wir aus diesem Bericht sehen, ist das positive finanzielle Ergebnis des Unternehmens: Die Einnahmen übersteigen die Kosten des Unternehmens, die ihm für die Herstellung und den Verkauf von Produkten entstanden sind.

Jedes Unternehmen ist jedoch ständig bestrebt, seine Gewinne zu steigern. Dafür gilt in der Regel:

• den Verkaufspreis einer Produktionseinheit erhöhen (wodurch sich die Höhe der Einnahmen erhöht);
• die Herstellkosten senken (bei gleicher Umsatzmenge erhöht dies den Gewinn, einschließlich des Gewinns pro Produktionseinheit).

Bei der Planung der Finanzergebnisse auf Basis des Management-Reportings werden die tatsächlichen und geplanten Absatzmengen berücksichtigt. Eine solche Planung ist eher bedingt, da die Umsatzkosten sowohl Fixkosten als auch enthalten variable Kosten, und erstere ändern sich praktisch nicht mit einer Zunahme oder Abnahme des Umsatzvolumens.

Wir führen vorläufige Berechnungen für die Vorbereitung eines geplanten Berichts über Finanzergebnisse durch.

Wir wissen, dass die Einnahmen in Höhe von 68.074 Tausend Rubel. erhalten aus dem Verkauf von 257 Einheiten. Produkte zu einem Preis von 264.880,00 Rubel. pro Einheit (das analysierte Unternehmen stellt eine Produktart her).

In der nächsten Berichtsperiode ist der Verkauf von 294 Einheiten geplant.

Somit belaufen sich die geplanten Einnahmen auf 77.875.000 Rubel. (264.880,00 Rubel × 294 Einheiten) zu einem Preis von 64.767 Tausend Rubel. (220.295,70 Rubel × 294 Stück).

Prognosebericht zu den Finanzergebnissen - in der Tabelle. 2.

Tabelle 2

Prognosebericht über die Finanzergebnisse, Tausend Rubel

Name	Bedeutung
Umsatzkosten
Bruttogewinn (Verlust)
Gewinn (Verlust) aus Verkäufen
Zu zahlender Prozentsatz
andere Ausgaben
Gewinn (Verlust) vor Steuern
Laufende Einkommensteuer
Nettoeinkommen (Verlust)

Bei einer solchen Planung bleiben Rentabilitätskennzahlen (Produkte, Unternehmen, Umsätze usw.) unverändert, da bei der Prognose nur Umsatzschwankungen berücksichtigt werden.

Wir berechnen die wichtigsten Rentabilitätsindikatoren, die die Rentabilität des Unternehmens und die wirtschaftliche Machbarkeit seiner Aktivitäten charakterisieren.

Rentabilität des Kerngeschäfts (R 1) ist das Verhältnis des Gewinns vor Steuern zu den Erlösen aus dem Verkauf von Produkten. Dieser Koeffizient Zeigt an, wie viel Gewinn im Umsatz steckt.

In unserem Fall R 1 = 10.078 / 68.074 × 100 % = 11.728 / 77.875 × 100 % = 15 %.

Je höher die Gewinnspanne im Verhältnis zum Umsatz ist, desto rentabler wird das Unternehmen betrachtet.

Produktrentabilität (R 2) ist das Verhältnis des Nettogewinns zu den Gesamtkosten. Dieser Indikator ist sehr wichtig für die Analyse der Wirksamkeit von Aktivitäten: Er zeigt, wie rentabel die Produkte sind, wie viel Gewinn das Unternehmen von den Gesamtkosten seiner Produktion erzielt hat.

In unserem Fall ist R2 = 8062 / 56616 × 100 % = 9382 / 64767 × 100 % = 15 %.

Notiz

In der Phase der Analyse der Managementberichterstattung und der kurz- oder langfristigen Planungsaktivitäten können Problembereiche identifiziert werden, wie z. B. hohe Produktionskosten des Unternehmens, niedrige Einnahmen usw.

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse bilden sie eine Politik für die Weiterentwicklung des Unternehmens, treffen Entscheidungen, zum Beispiel, die Produktion jeglicher Art von Produkten einzustellen, den Absatzmarkt zu erweitern, Kosten zu optimieren, den Einzelhandel zu erhöhen / zu verringern Preis usw.

Management-Gleichgewicht

Die Form der Managementbilanz ist auf gesetzlicher Ebene nicht genehmigt, daher empfehlen wir die Verwendung der Form der üblichen Bilanz.

Notiz

Je nach Wunsch des Endverbrauchers können Sie unnötige Bilanzzeilen löschen, einzelne Posten gruppieren oder umgekehrt detailliert beschreiben (z. B. Fremdmittel, wenn deren Anteil an der Bilanzwährung erheblich ist).

Ein Beispiel für eine Management-Bilanz finden Sie in der Tabelle. 3.

Tisch 3

Verwaltungsbilanz, tausend Rubel

Vermögenswerte	Bedeutung
I. Anlagevermögen
Immaterielle Vermögenswerte
Anlagevermögen
Summe für Abschnitt I
II. Umlaufvermögen
Forderungen
Gesamt für Abschnitt II
BALANCE
HAFTUNG
III. Kapital und Rücklagen
Genehmigtes Kapital
Kapital reservieren
Insgesamt für Abschnitt III
Summe für Abschnitt IV
Geliehene Mittel
Abbrechnungsverbindlichkeiten
Abschnitt V insgesamt
BALANCE

Wir haben die übliche Form der Bilanz einfacher gemacht - wir haben Artikel mit Nullwerten entfernt, mit Ausnahme von Abschnitt IV, um die Tatsache zu betonen, dass das Unternehmen keine langfristigen Verpflichtungen hat.

Auf der Grundlage der Managementbilanz werden die Hauptindikatoren für die Finanzlage des Unternehmens berechnet. In diesem Stadium nicht erforderlich komplexe Analyse Berichterstattung - es genügt, sich auf die Problembereiche des Unternehmens zu konzentrieren:

Sicherheitsverhältnis Eigenmittel (zu OSS) berechnet sich aus dem Verhältnis der Differenz zwischen Eigenkapital und langfristigen Vermögenswerten zu kurzfristigen:

TO OSS \u003d (Gesamt für Abschnitt III - Gesamt für Abschnitt I) / Gesamt für Abschnitt II,

in unserem Beispiel K OSS \u003d (11.042 - 4.806) / 40.875 \u003d 0,15.

Der Wert des Indikators weist auf eine unbefriedigende Bilanzstruktur und eine hohe Insolvenzwahrscheinlichkeit des Gesamtunternehmens hin.

Ein Wert von mehr als 0,5 weist auf eine gute Finanzlage des Unternehmens und die Möglichkeit einer eigenständigen Finanzpolitik hin.

Schuldenquote(K h) errechnet sich aus dem Verhältnis der Gesamtschulden des Unternehmens zu seinen Eigenmitteln:

K z \u003d (Gesamt für Abschnitt IV + Gesamt für Abschnitt V) / Gesamt für Abschnitt III;

beim analysierten Unternehmen K z = 34.639 / 11.042 = 3,14.

Der Standardwert des Indikators liegt unter 1. Andernfalls sagen sie, dass die Höhe der geliehenen Mittel ihre eigenen übersteigt.

Anhand der gewonnenen Ergebnisse lässt sich das Bilanzmodell beispielsweise nach der Percentage-of-Sales-Methode für die nächste Berichtsperiode vorhersagen.

Zur Zusammenstellung benötigen Sie folgende Daten:

• zu den tatsächlichen Verkäufen für den Berichtszeitraum (für unser Beispiel - 257 Einheiten), für die die Managementbilanz erstellt wurde;
• über das geplante Verkaufsvolumen in der nächsten Periode (für unser Beispiel - 294 Einheiten).

Der Veränderungskoeffizient der Verkaufsmenge (K mess) wird wie folgt berechnet:

K mess = Q 2 / Q 1 ,

wo Q 1 - das Verkaufsvolumen von Produkten für die Vorperiode, Stück;

Q 2 - das Verkaufsvolumen von Produkten für den geplanten Zeitraum, Stk.,

in unserem Fall ist Kmess = 294/257 = 1,144.

Die Höhe des Nettogewinns gemäß der Prognose (siehe Tabelle 2) beträgt 9382 Tausend Rubel. vorausgesetzt, dass die Gesellschaft aufgrund des hohen Anteils kurzfristiger Verbindlichkeiten, die zurückgezahlt werden müssen, keine Gewinne als Dividenden ausschüttet.

Der Nettogewinn kann beispielsweise zur Erhöhung der Gewinnrücklagen (5486 Tausend Rubel) und zur Tilgung von Verbindlichkeiten (3896 Tausend Rubel) verwendet werden.

Basierend auf dieser Methodik werden wir eine Prognosebilanz erstellen (Tabelle 4).

Tabelle 4

Prognosesaldo, tausend Rubel

Vermögenswerte	Bedeutung
I. Anlagevermögen
Immaterielle Vermögenswerte
Anlagevermögen
Summe für Abschnitt I
II. Umlaufvermögen
Forderungen
Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente
Gesamt für Abschnitt II
BALANCE
HAFTUNG
III. Kapital und Rücklagen
Genehmigtes Kapital
Kapital reservieren
Einbehaltene Gewinne (ungedeckter Verlust)
Summe für Abschnitt III
IV. langfristige Aufgaben
Summe für Abschnitt IV
v. Kurzfristige Verbindlichkeiten
Geliehene Mittel
Abbrechnungsverbindlichkeiten
Abschnitt V insgesamt
BALANCE

Basierend auf den vorgeschlagenen Änderungen berechnen wir die Koeffizienten:

AN OSS \u003d (16.528 - 5.498) / 46.761 \u003d 0,24;

Kz \u003d 35.731 / 16.528 \u003d 2,16.

So konnte durch die auf Basis des Management-Reportings gebildeten Maßnahmen die Unabhängigkeit des Unternehmens von Fremdfinanzierungsquellen erhöht und das Verhältnis von Eigen- und Fremdmitteln verbessert werden.

Um den Effekt zu festigen, lohnt es sich, die Rentabilität des Unternehmens zu analysieren und eine Möglichkeit zu finden, das Gewinnniveau zu steigern, um die finanzielle Unabhängigkeit zu stärken.

Einnahmen- und Ausgabenrechnung

Mit der Einnahmen- und Ausgabenrechnung können Sie das Volumen der Cashflows, die Erlöse aus dem Verkauf von Produkten und die Kosten für deren Herstellung und Verkauf analysieren und die charakterisierenden Koeffizienten berechnen Geschäftstätigkeit und finanzielle Stabilität des Unternehmens.

Zunächst bildet das Unternehmen ein Planungsdokument über zukünftige Einnahmen und Ausgaben und auf seiner Grundlage den eigentlichen Lagebericht. Darauf aufbauend werden Plan- und Ist-Kennzahlen analysiert.

Ein Beispiel für eine Einnahmen-Ausgaben-Rechnung ist in der Tabelle dargestellt. 5.

Tabelle 5

Einnahmen- und Ausgabenrechnung der Verwaltung

Nr. p / p	Name der Einnahmen (Ausgaben)	Planen	Tatsache
	Einkommen	18 560,00	16 704,00
	Vorauszahlung an Beta LLC
	Vorauszahlung an Gamma LLC
	Vorauszahlung an Omega LLC
	Schlussabrechnung von Beta LLC
	Schlussabrechnung von Gamma LLC
	Schlussabrechnung von Omega LLC
	Kosten
	Gehaltsabrechnung + Versicherungsprämien
	Vorauszahlung an den Lieferanten LLC "Norman"
	Vorauszahlung an den Lieferanten Diksit LLC
	Endabrechnung mit dem Lieferanten Norman LLC
	Endabrechnung mit dem Lieferanten Dixit LLC
	Mieten
	Versorgungsunternehmen
	Telefon- und Internetkosten
	Abschreibungen

Bei der Vorlage von Lageberichten an das Management muss man bereit sein, Fragen zu beantworten. Wenn zum Beispiel kein Einkommen vorhanden ist - „warum?“ In diesem Fall muss festgestellt werden, warum das Geld nicht eingegangen ist - es gab keine Lieferungen, der Kunde verzögert die Zahlung usw.

Wenn sich der Ausgabenteil des Berichts stark verändert hat, kann es erforderlich sein, einen detaillierteren Bericht zu bestimmten Posten zu erstellen.

Eine Analyse der Einnahmen-Ausgaben-Rechnung ermöglicht es Ihnen, im Voraus zu verstehen, dass in einem bestimmten Zeitraum nicht genügend Geld auf dem Konto vorhanden sein wird, um beispielsweise an Lieferanten vorzuschießen. Dann hat die Geschäftsführung die Möglichkeit, schnell auf die Situation zu reagieren, um beispielsweise die Verschiebung der Vorauszahlung zu vereinbaren.

Selbstverständlich werden solche Berichte ständig an Änderungen der geplanten Zahlungen angepasst.

Geldflussrechnung

Die Kapitalflussrechnung (ODDS) enthält Informationen über Zahlungsströme (laut Kontokorrent und / oder Kasse), die sowohl geplante als auch tatsächliche Einnahmen und Ausgaben von Geldern widerspiegeln.

Die Struktur ähnelt dem Cashflow-Budget (BDDS), eine Besonderheit ist das Vorhandensein tatsächlicher Indikatoren, die die Ausführung des Budgets charakterisieren.

Mit ODDS können Sie die finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens bewerten, die Verfügbarkeit von Geldern auf dem Konto und in der Kasse des Unternehmens verfolgen, die Einnahmen und Ausgaben von Geldern ausgleichen und somit die Liquidität und Zahlungsfähigkeit des Unternehmens kontrollieren.

Das ODDS umfasst wie das BDDS Cashflows aus laufenden Investitionen und Finanztransaktionen.

Laufende Cashflows- Dies sind Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten, Mietzahlungen, Ausgaben für die Bezahlung der Dienstleistungen von Lieferanten und Auftragnehmern, Vergütungen von Mitarbeitern des Unternehmens, Steuerzahlungen usw.

Investitions-Cashflows- dies sind Transaktionen im Zusammenhang mit dem Erwerb, der Schaffung oder der Veräußerung von Anlagevermögen, beispielsweise die Kosten für Entwicklungs- und technologische Arbeiten, die Bereitstellung von Darlehen, Zahlungen im Zusammenhang mit dem Erwerb von Anteilen usw.

Zu Zahlungsströmen aus Finanztransaktionen umfassen Einnahmen aus Operationen im Zusammenhang mit der Beschaffung von Finanzmitteln (Bareinlagen, Zahlungen im Zusammenhang mit dem Rückkauf von Aktien, Zahlung von Dividenden, Einlösung von Schuldscheinen usw.).

Um Ausgaben und Einnahmen effektiv zu planen, ist eine Plan-Fakten-Analyse notwendig, insbesondere in einer Krisensituation, wenn sich die Zahlungsdisziplin verschlechtert und das Unternehmen möglicherweise nicht genügend Geld hat, um Zahlungen zu leisten.

Management ODDS erhöht die Effizienz der Planung und Budgetierung im Allgemeinen.

Ein Beispiel für eine Kapitalflussrechnung ist in der Tabelle dargestellt. 6.

Tabelle 6

Kapitalflussrechnung für Juli 2017, Tausend Rubel

Nr. p / p	Indikator	Planen	Tatsache
	Guthaben am Anfang des Monats	12 200,00	12 200,00
	Bareinnahmen
	Einnahmen aus Kerntätigkeiten
	Kundenfortschritte
	Gamma LLC, Vertrag Nr. 212/T vom 28.06.2017
	Erlöse aus dem Verkauf von Waren (Bauleistungen und Dienstleistungen)
	Alfa LLC, Vertrag Nr. 12 vom 30.01.2017
	Gamma LLC, Vertrag Nr. 212/T vom 28.04.2017
	Beta LLC, Vertrag Nr. 17 vom 24.03.2017
	Omega LLC, Vertrag Nr. 1 vom 23.12.2016
	Norma LLC, Vertrag Nr. 7 vom 16. Februar 2017
	Einkünfte aus Finanztätigkeiten
	Erlöse aus Investitionstätigkeit
	Geld ausgeben
	Ausgaben für das Kerngeschäft
	Abrechnungen mit Lieferanten
	Zahlungen für Komponenten
2.1.1.1.1	Produkt Nr. 1
	Pflanze sie. I. I. Ivanova
	AG Alfa
	OOO "Diagonale"
	JSC "Jaroslawl"
	Andere Anbieter
2.1.1.1.2	Artikel Nr. 2
	Pflanze sie. I. I. Ivanova
	AG Alfa
	OOO "Diagonale"
	Andere Anbieter
	Gehalt
	Abteilung Nr. 1 (Moskau)
	Versicherungsprämien
	Abteilung Nr. 1 (Moskau)
	Division Nr. 2 (St. Petersburg)
	Allgemeine Betriebskosten
	Abteilung Nr. 1 (Moskau)
	Kommunikationsdienste
	Lohn (Konto 26)
	Versicherungsprämien (Konto 26)
	Transportkosten
	andere Ausgaben
	Kommunikationsdienste
	Lohn (Konto 26)
	Versicherungsprämien (Konto 26)
	Verbrauchsmaterialien, Bürogeräte
	Transportkosten
	andere Ausgaben
	Allgemeine Produktionskosten
	Abteilung Nr. 1 (Moskau)
	Lohn (Konto 25)
	Versicherungsprämien (Konto 25)
	Werkzeuge, Materialien für Produktionszwecke
	andere Ausgaben
	Division Nr. 2 (St. Petersburg)
	Lohn (Konto 25)
	Versicherungsprämien (Konto 25)
	andere Ausgaben
	Steuern
	Gewinnsteuer
	Vermögenssteuer
	Ausgaben für finanzielle Aktivitäten
	Ausgaben für Investitionstätigkeiten
	Cashflow aus dem Kerngeschäft
	Cashflow aus Finanztätigkeiten
	Cashflow aus Investitionstätigkeit
	Überschuss / Mangel an Mitteln am Ende des Monats
	Barguthaben am Monatsende

Das erste, worauf der Leiter oder andere Endbenutzer des ODDS achten wird, ist der negative Wert des Cashflow-Indikators.

Notiz

Der Cashflow ist ein berechneter Indikator für jeden Typ Bargeldumlauf(Lauf-, Finanz- und Investitionstätigkeit), also die Differenz zwischen Mitteleinnahmen und Mittelausgaben.

Ein negativer Cashflow zeigt an, dass die Einnahmen geringer sind als die Ausgaben. Und wenn das Unternehmen keinen Kassenbestand aus dem Vormonat hätte, wäre es nicht in der Lage, Zahlungen zu leisten.

Im Beispiel werden die ODDS nach hergestelltem Produkt und aufgeschlüsselt getrennte Sparten(Moskau und St. Petersburg). Das Management kann beispielsweise eine detailliertere Aufschlüsselung verlangen, wenn die Planzahlen erheblich von den tatsächlichen Zahlen abweichen.

Basierend auf den ODDS wird beispielsweise für einen Monat der Cashflow für den nächsten Monat unter Berücksichtigung der erwarteten Einnahmen prognostiziert.

Eine Analyse der tatsächlichen Ausgaben für einen Monat ermöglicht es Ihnen, die Ausgaben in Bezug auf Konstanz und Verpflichtung zu klassifizieren, um eine bestimmte „Konstante“ zu bilden, dh die Höhe des monatlich benötigten Cashflows.

Auf der Grundlage von Zahlungsregistern und Zahlungskalendern wird in Bezug auf Vorauszahlungen und Endabrechnungen von Kunden der Einkommensteil der ODDS gebildet.

Eine solche Cashflow-Planung stellt die Effektivität des Cashflow-Managements sicher.

Beachten Sie!

Die Plan-Fakten-Analyse der ODDS ermöglicht es Ihnen, den Geldbestand am Monatsende zu begrenzen, um die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu Beginn des nächsten Berichtsmonats und im Falle einer Insolvenz von Kontrahenten sicherzustellen.

Bericht über tatsächliche Produktionskosten

Solche zu gründen ist eine der Hauptaufgaben jedes Unternehmens Marktpreis damit es die Kosten für die Herstellung der verkauften Produkte deckt und gleichzeitig wettbewerbsfähig ist, der Qualität der Produkte entspricht und die Nachfrage auf dem Markt sicherstellt.

Nachdem der Markt- oder Vertragsfestpreis gebildet wurde, muss versucht werden, den Selbstkostenpreis zu halten - wenn der Selbstkostenpreis den Preis übersteigt, erhält das Unternehmen keinen Gewinn. Sie können die Situation mit Hilfe des Managements kontrollieren Abrechnung der tatsächlichen Herstellungskosten(Tabelle 7).

Tabelle 7

Bericht über die tatsächlichen Produktionskosten, reiben.

Nr. p / p	Kosten Artikel	Planen	Tatsache	Änderungen, +/-
	Materialkosten
	Versicherungsprämien
	Gemeinkosten
	Allgemeine Betriebskosten
	herstellungsfremde Kosten
	Vollständige Kosten
	Preis ohne MwSt

Dieser Bericht spiegelt die Abweichungen der geplanten Kostenkennzahlen von den tatsächlichen wider. Und wenn sie signifikant sind, sind zusätzliche Analysen erforderlich, um die Gründe herauszufinden.

In der Regel wird in dieser Phase der Erstellung des Management-Reportings auch eine Kostengruppe mit dem größten Kostenanteil festgelegt und darauf aufbauend eine Kostensenkungspolitik zur Steigerung der Produktrentabilität formuliert. Um beispielsweise Materialkosten zu senken, verhandeln sie Verträge mit Lieferanten zu günstigeren Konditionen neu oder suchen neue; den Lohnfonds zu kürzen, die Zahl der Arbeitnehmer zu reduzieren, anzuziehen Drittorganisationen zur Arbeitsleistung usw.

Unter Berücksichtigung von Maßnahmen zur Optimierung der Kostenstruktur ist für die nächste Berichtsperiode eine aktualisierte Struktur geplant.

Betrachten Sie ein Beispiel für die Erstellung einer Plankalkulation der Produktionskosten unter Berücksichtigung des Volumenwachstums, während die allgemeinen Geschäftskosten (als unveränderter Bestandteil der Kostenstruktur, unabhängig von Volumenschwankungen) auf dem gleichen Niveau gehalten werden (Tabelle 8).

Tatsächliche allgemeine Geschäftsausgaben pro Produktionseinheit (siehe Tabelle 7) - 41.642,70 Rubel. mit einem Verkaufsvolumen von 257 Einheiten. Produkte im Berichtszeitraum. Folglich beträgt der Gesamtbetrag der allgemeinen Geschäftskosten 10.702.173,90 Rubel. (41.642,70 Rubel × 257 Stück).

Das geplante Verkaufsvolumen für die nächste Berichtsperiode beträgt 294 Einheiten. Wir teilen den Gesamtbetrag der allgemeinen Geschäftskosten (10.702.173,90 Rubel) durch das geplante Volumen, wir erhalten spezifische allgemeine Geschäftskosten pro Produktionseinheit (36.401,95 Rubel).

Die restlichen Kostenpositionen werden unverändert gemäß den Istdaten der Kostenabrechnung für den Planzeitraum übernommen.

Tabelle 8

Planung der Kostenstruktur unter Berücksichtigung der vorgeschlagenen Maßnahmen, reiben.

Nr. p / p	Name der Kalkulationspositionen	Tatsache	Planen	Änderungen, +/-
	Materialkosten
	Arbeitskosten von Schlüsselarbeitern in der Produktion
	Versicherungsprämien
	Gemeinkosten
	Allgemeine Betriebskosten
	Produktionskosten
	herstellungsfremde Kosten
	Vollständige Kosten
	Preis ohne MwSt

Alle in den Anschaffungskosten enthaltenen Kostenpositionen haben wir unverändert gelassen, mit Ausnahme der allgemeinen Betriebskosten, die sich bedingt durch das Absatzwachstum nicht verändern.

Dank der Optimierung wird der geplante spezifische Gewinn pro Produktionseinheit bei gleichbleibendem Verkaufspreis um 5.240,75 Rubel um das prognostizierte Gesamtverkaufsvolumen von 1.540.780,50 Rubel erhöht.

Sind keine Maßnahmen zur Kostenoptimierung geplant, nimmt die Plankostenstruktur in der Regel Ist-Daten der Vorperiode auf.

Bericht über Forderungen und Verbindlichkeiten

Der Bericht über Forderungen und Verbindlichkeiten kann in einem Verwaltungsdokument zusammengefasst oder in zwei separate Dokumente aufgeteilt werden. Es ermöglicht Ihnen, die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu beurteilen und den Schuldenumsatz anhand relativer Kennzahlen zu verfolgen.

Die Tatsache der Entstehung von Forderungen und Verbindlichkeiten ist aufgrund der zeitlichen Lücke zwischen Zahlungen und Übergabe der fertigen Produkte unvermeidlich.

Notiz

Forderungen - Gelder, die dem Unternehmen von Schuldnern geschuldet werden; Verbindlichkeiten sind Gelder, die ein Unternehmen seinen Gläubigern schuldet.

Der Bericht über Forderungen und Verbindlichkeiten wird zu einem bestimmten Datum erstellt, und der Endempfänger sieht Informationen über den Status der Abrechnungen mit Gegenparteien und kann die Erfüllung von Verpflichtungen schnell kontrollieren.

Ein Beispiel für eine Führungskraft Bericht über Forderungen und Verbindlichkeiten des Unternehmens- im Tisch. neun.

Tabelle 9

Bericht über Forderungen und Verbindlichkeiten per 21.07.2017

Nr. p / p	Schuldner/ Kreditgeber	Menge, reiben.	Sendung		Zahlung geleistet (Vorkasse)		Schuldenstand am 21.07.2017
			das Datum	Menge, reiben.	das Datum	Menge, reiben.
	Schuldner
	OOO "Beta"
	Kreditgeber
	OOO "Norman"

Bei der Analyse der Berichtsdaten wird der Manager feststellen, dass das Unternehmen am 06.09.2017 80% von Norman LLC (880.000,00 Rubel) vorgezogen hat. Die Produkte wurden am 15.06.2017 vollständig versendet. Aber bis zum 21. Juli 2017 hatte das Unternehmen noch nicht vollständig abbezahlt - eine Schuld in Höhe von 220.000,00 Rubel.

Gleichzeitig leistete Beta LLC eine Anzahlung (50%) in Höhe von 5.500,00 Tausend Rubel, die Produkte wurden am 23.06.2017 vollständig versandt. Die Schlusszahlung von 50 % ging jedoch nicht bei dem Unternehmen ein.

Verträge mit Gegenparteien legen in der Regel die Lieferbedingungen und das Zeitintervall zwischen Lieferung und Endabrechnung fest (z. B. erfolgt die Endabrechnung innerhalb von fünf Werktagen ab dem Datum der Annahme der gelieferten Produkte durch den Käufer). Bei Verstoß gegen die Zahlungsbedingungen werden Sanktionen angenommen (z. B. eine Vertragsstrafe in Höhe von 0,1 % des Betrags der verspäteten Zahlung und für jeden Tag der Verspätung).

Daher wird das Unternehmen im Falle der Geltendmachung von Gläubigerforderungen nicht nur zur endgültigen Abrechnung, sondern auch zur Zahlung von Strafen gezwungen, und dies sind zusätzliche unvorhergesehene Kosten.

Andere Managementberichte

Lagebericht über die Ausführung des Produktionsplans

Enthält Plan- und Istzahlen. Auf Wunsch des Endempfängers wird es von Werkstätten detailliert.

Idealerweise sollten diese Berichte monatlich erstellt werden. Auf diese Weise können Sie die Umsetzung des jährlichen Produktionsprogramms kontrollieren und das Gesamtbild der Produktion sehen.

Beachten wir auch, dass Prämien für Produktionsarbeiter in der Regel direkt von der Planerfüllung abhängen. Daher ist es auch möglich, Formulare bereitzustellen Erläuterungen bei Nichterfüllung des Produktionsplans, der von den Werkstättenleitern oder anderen autorisierten Personen des Unternehmens erstellt werden muss, unter Angabe der Gründe für die Nichteinhaltung der Fristen (z Materialien im Lager bis zur Fertigstellung der Produktion usw.).

Lagebericht über die Ausführung des Marketingplans

Der Marketingplan (Prognose des Absatzvolumens) wird in der Regel von der Marketingabteilung erstellt.

Der Bericht über die Ausführung des Marketingplans spiegelt geplante und tatsächliche Indikatoren wider. Schwankungen der Plan-Ist-Werte innerhalb von 10 % gelten als akzeptabel. Andernfalls ist eine Anpassung des Plans unter Berücksichtigung der festgestellten Abweichungen erforderlich.

Darüber hinaus ist es notwendig, die Ursachen von Abweichungen zu analysieren. Vielleicht ist ein Konkurrent mit niedrigeren Preisen auf dem Markt aufgetreten, Käufer können Waren nicht zu den angebotenen Preisen kaufen usw.

Der Lagebericht über die Ausführung des Marketingplans ermöglicht es Ihnen, über Schwankungen in „auf dem Laufenden“ zu bleiben Außenumgebung und schnell auf Änderungen reagieren:

• die Aktionen von Wettbewerbern (einschließlich potenzieller) überwachen;
• Steigerung oder Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens;
• Verfolgen Sie die Nachfrage nach Produkten und die Zahlungsfähigkeit der Käufer.

Lagebericht über laufende Arbeiten

Work in Progress (WIP) ist ein Produkt, das noch nicht den gesamten Produktionszyklus durchlaufen hat. Der Anteil der WIP-Kosten an den Gesamtkosten des Unternehmens kann erheblich sein.

In der Regel wird der Lagebericht über die unfertigen Leistungen detailliert dargestellt – alle in den Anschaffungskosten enthaltenen Kosten (Materialkosten, Löhne, Gemeinkosten usw.), der Fertigstellungsgrad und der Mittelaufwand nach Norm werden angegeben (z Beispielsweise wurden Materialien in Höhe von 1000,00 Rubel verwendet, und der Standard für fertige Produkte beträgt 2000,00 Rubel, daher beträgt der Prozentsatz der Ausgaben 50).

Der Bericht kann auch Angaben zur Komplexität der Arbeit enthalten.

Bericht über die Bestände an Rohstoffen und Materialien

Rohstoff- und Materialvorräte müssen ununterbrochen gewährleistet sein Produktionsprozess.

Oft bieten Lieferanten Rabatte beim Kauf großer Mengen von Waren, Rohstoffen, Komponenten. Unternehmen sollten sich jedoch darüber im Klaren sein, dass die Kosten für die Wartung und Lagerung dieser Artikel den Vorteil aus dem Rabatt übersteigen können. Gleichzeitig können Sie durch den Kauf großer Mengen Transportkosten sparen.

Wie bereits erwähnt, kann einer der Gründe für die Nichteinhaltung des Produktionsplans der Materialmangel im Lager sein. Daher ist gemäß Produktionsplan ein Bericht über die Bestände an Rohstoffen und Materialien zu erstellen.

Dieser Bericht wird normalerweise von der Lieferung erstellt strukturelle Einheiten Unternehmen (Materialversorgungsabteilung, Materialunterstützungsdienst usw.).

Bei der Planung von Rohstoff- und Materialbeständen müssen die Daten des Produktionsplans (normalerweise jährlich) und die Normen für den Verbrauch von Rohstoffen und Materialien pro Produktionseinheit berücksichtigt werden. Sie sollten auch für einen Versicherungsbestand an Materialien sorgen, falls sich das äußere Umfeld ändert (Wachstum der Nachfrage, Verlängerung der Lieferzeit von Materialien, Anstieg der Waren- und Materialkosten usw.).

Der Lagebericht über die Rohstoff- und Materialvorräte sollte auch die tatsächlichen Kennzahlen mit Bezug auf den Produktionsplan widerspiegeln.

Fertigwarenbestandsbericht

Es ist notwendig, Lagerbestände an Fertigprodukten zu bilden, um die Kontinuität des Produktionsprozesses zu gewährleisten. Aber auch hier gibt es Fallstricke: Eine Erhöhung der Lagerbestände an Fertigprodukten erhöht die Kosten für deren Lagerung. Und im Falle eines Nachfragerückgangs wird dieses fertige Produkt möglicherweise gar nicht mehr nachgefragt. Die Situation wird sich nur verschlechtern, wenn die Produkte verderblich sind und ein bestimmtes Verfallsdatum haben.

Das Unternehmen sollte ein so optimales Bestandsvolumen an Fertigprodukten aufbauen, das den Bedürfnissen der Verbraucher entspricht.

Der Bericht enthält Plan- und Ist-Zahlen. Manchmal verlangen Führer Weitere Informationen- das geplante Produktions- und Verkaufsvolumen, damit alle Bewegungen von Fertigprodukten in einem Managementbericht dargestellt werden.

Darüber hinaus müssen Sie, ähnlich wie bei der Meldung über die Rohstoff- und Materialbestände, auch hier den Sicherheitsbestand bei Produktionsmängeln, unvorhergesehenen Ereignissen und Ereignissen höherer Gewalt sowie bei Abweichungen der Verkäufe berücksichtigen Prognose aus tatsächlichen Indikatoren.