Steigerung der Effizienz staatlicher Unternehmen: Anleitung. Im Auftrag des Präsidenten wurde das Programm zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung ins Leben gerufen

18.12.2017

Bekanntmachung einer wesentlichen Tatsache „Über die Abhaltung einer Vorstandssitzung des Emittenten und deren Tagesordnung“

1. Allgemeine Information

1.1. Vollständiger Firmenname des Emittenten (für eine gemeinnützige Organisation - Name): Offene Aktiengesellschaft „Russische Eisenbahnen“

1.2. Abgekürzter Firmenname des Emittenten: JSC Russian Railways

1.3. Standort des Emittenten: 107174, Moskau, st. Nowaja Basmannaja, 2

1.4. OGRN des Emittenten: 1037739877295

1.5. Emittent INN: 7708503727

1.6. Eindeutiger Emittentencode, der von der Registrierungsstelle vergeben wird: 65045-D

1.7. Adresse der Internetseite, die der Emittent zur Offenlegung von Informationen verwendet: http://www.e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=4543

2.1. Datum der Annahme des Beschlusses eines Mitglieds des Verwaltungsrats des Emittenten, eine Sitzung des Verwaltungsrats des Emittenten abzuhalten: 18. Dezember 2017.

2.2. Datum der Vorstandssitzung des Emittenten: 18. Dezember 2017.

2.3. Tagesordnung der Sitzung des Verwaltungsrates des Emittenten:

1. Nach Genehmigung des Beschlusses über die zusätzliche Ausgabe unverbriefter Stammaktien der JSC Russian Railways.

2. Nach Genehmigung des Verfahrens zur Koordinierung mit dem Ministerium der Russischen Föderation für die Entwicklung des Fernen Ostens von Investitionsprogrammen (Plänen) für die Entwicklung der Infrastruktur, die von JSC Russian Railways auf dem Territorium des Föderationskreises Fernost umgesetzt werden.

3. Über die Genehmigung der Vorschriften zur Steigerung der Investitions- und Betriebseffizienz sowie zur Kostensenkung der JSC Russian Railways.

Anna Vasina, Leiterin des Wirtschaftsanalyse-, Forschungs- und Beratungsunternehmens „ALT“, St. Petersburg

Kostensenkung ist der Dauerbrenner des Finanzmanagements

Heutzutage überleben und entwickeln sich in einem hart umkämpften Umfeld Unternehmen, die ihr Geschäft am effektivsten führen können. Eines der Hauptkriterien für die Wirksamkeit der Geschäftstätigkeit ist der erzielte Gewinn. Die Kostensenkung ist die wichtigste Reserve zur Gewinnoptimierung, Senkung der Produktpreise und damit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und finanziellen Stabilität des Unternehmens.

In den letzten Jahren wurden Kostensenkungsprogramme von Unternehmen aller Branchen und Größen umgesetzt (erinnern wir uns an die Kostensenkungsprogramme von Gazprom, RAO UES, AVTOVAZ und UAZ, über die in der Presse ausführlich berichtet wurde). Die Schwerpunkte von Kostensenkungsprojekten sind sehr vielfältig – insbesondere dieser

Durch die Einführung neuer, wirtschaftlicherer Technologien und Geräte (z. B. bei der Durchführung von Eisenbahntransporten können Sie durch die Einführung neuer Wiegesysteme / Wiegelinientyp / ungleichmäßig oder schlecht beladene Waggons erkennen und so die Reparaturkosten senken Wartung der Züge und Gewährleistung der Sicherheit ihres Betriebs);
der Einsatz modernerer Organisationskonzepte (z. B. das Konzept kleiner Terminals im Schienen- und Straßenverkehr, das eine Steigerung der Transportrentabilität durch Reduzierung der Infrastrukturkosten ermöglicht). Neben der Optimierung der Organisationsstruktur des Unternehmens (wie beispielsweise die Wirtschaftspresse berichtet) führt LUKoil eine umfassende interne Umstrukturierung durch und konsolidiert mehr als 100 Tochtergesellschaften in acht großen Geschäftsbereichen basierend auf der geografischen Aufteilung. Ziel des Plans ist die Steigerung Betriebseffizienz und Senkung der Gesamtbetriebskosten, insbesondere durch die Eliminierung der Duplizierung vieler Funktionen auf verschiedenen Unternehmensebenen).
Outsourcing – Verzicht auf die Eigenproduktion einiger Produkte oder Dienstleistungen und Übergang zum Einkauf bei Dritten (z. B. heute häufig anzutreffende Projekte zur Aufgabe der Hilfsproduktion);
im Gegensatz zum Outsourcing der Übergang vom externen Einkauf einer Reihe von Produkten und Dienstleistungen zur Eigenproduktion (z. B. Aufbau eigener Energiequellen);
Erfindung und Rationalisierung (z. B. wurden im Rahmen des von AVTOVAZ verabschiedeten Kostensenkungsprogramms im Zeitraum November 2001 bis Oktober 2002 fast zweitausend Rationalisierungsvorschläge und 50 Erfindungen in Produktion gebracht. Es gibt mehr als zwei Autoren von Vorschlägen und Erfindungen Tausend Menschen Die gesamte wirtschaftliche Wirkung der Maßnahmen belief sich auf fast 180 Millionen Rubel.

Projekte aus verschiedenen Branchen – der Mythos der Einzigartigkeit

Um eine Entscheidung über die Umsetzung eines bestimmten Projekts (Idee) zu treffen, ist es notwendig, den wirtschaftlichen Effekt zu berechnen und zu bewerten – den Gewinn, den das Unternehmen im Zusammenhang mit der Umsetzung dieses Projekts (Idee) erzielen wird. Es kommt häufig vor, dass der Ansatz zur Bewertung der Wirkung von Kostensenkungsprojekten an ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Branche gebunden ist.

Bei der Erbringung von Dienstleistungen zur Entwicklung von Geschäftsplänen hören wir beispielsweise die folgende Frage von Unternehmen: „Wir müssen einen Geschäftsplan für den Aufbau unseres eigenen Energiesektors entwickeln. Welche Erfahrung hat Ihr Unternehmen bei der Bewertung von KWK-Projekten – Gas oder Feststoff?“ Brennstoff? Wir brauchen eine Berechnung für gasbetriebene Wärmekraftwerke; wenn Sie „mit Heizöl gearbeitet haben“, dann ist diese Erfahrung für uns nicht geeignet.“ Ein weiterer Fall (von vielen ähnlichen): Basierend auf den Ergebnissen eines Beratungsprojekts veröffentlichen wir im Internet eine Beschreibung eines Beispiels eines Motorradunternehmens, das die Produktion eines Motors in seinen eigenen Produktionsstätten beherrscht. Gleichzeitig lesen wir im Abschnitt mit Rezensionen und Empfehlungen zu den veröffentlichten Materialien Folgendes: „Geringe Anwendbarkeit des Materials. Gibt es in Russland viele Motorradunternehmen? Wir vertreten eine völlig andere Branche – die Lebensmittelindustrie – und sind es jetzt.“ Ich werde die Verpackungsproduktion in unserem Unternehmen einführen. Es scheint interessant, dass die Methodik zur Berechnung unseres speziellen Projekts, da sich die Lebensmittelindustrie aktiv weiterentwickelt, und ein solches Beispiel für mehr Spezialisten nützlich sein könnte. Mit anderen Worten: Das Studium einer Projektbewertungsmethodik führt häufig zu einer Suche nach einer spezifischen Berechnungsvorlage für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Branche.

Bei der Beurteilung der Wirkung von Kostensenkungsprojekten (sowie anderen Bereichen der Gewinnoptimierung) ist der heute in Paulo Coelhos so beliebte „Der Alchemist“ geäußerte Gedanke absolut richtig: „Es besteht keine Notwendigkeit, die gesamte Wüste zu verstehen – Ein Sandkorn reicht aus, um alle Wunder der Schöpfung zu sehen.“ Tatsächlich basiert die Bestimmung der Wirkung jedes Projekts unabhängig von der Branche auf demselben Ansatz.

Kostenreduzierung: ein zentraler Ansatz zur Bestimmung des Effekts

Der wirtschaftliche Effekt eines jeden Projekts, auch eines Kostensenkungsprojekts, liegt im erzielten zusätzlichen Gewinn. Der erzielte Mehrgewinn wiederum hängt davon ab, wie stark sich die Einnahmen, Produktionskosten und Steuerzahlungen des Unternehmens im Zusammenhang mit der Umsetzung dieser Investitionsidee verändern. Daher besteht der wichtigste Ansatz zur Berechnung der Auswirkungen eines Projekts (einschließlich Kosteneinsparungen) darin, zu bestimmen, wie viel mehr das Unternehmen im Zusammenhang mit dem Projekt erhält und wie viel mehr es zahlt (siehe Abbildungen 1 und 2).

Änderungen im Zusammenhang mit der Durchführung des Projekts werden auf der Grundlage der Analyse des Schemas seiner (Projekt-)Umsetzung, insbesondere der Änderungsanalyse, ermittelt:

Nomenklatur, Preise und Verkaufsmengen von Produkten,
Produktionstechnik: Liste, Verbrauchsraten und Preise für verbrauchte Ressourcen,
Produktionsstruktur (wo sich die neue Ausrüstung befinden wird: in bestehenden Bereichen oder in neu gebauten Räumlichkeiten; werden Produktionsanlagen gebaut oder reduziert usw.);
Organisationsstruktur (wie viele Personen werden im Zusammenhang mit der Umsetzung dieser Anlageidee zusätzlich gewonnen oder reduziert).

Durch die Anlageidee bedingte Veränderungen in Nomenklatur, Preisen und Verkaufsmengen von Produkten ermöglichen die Ermittlung der gewünschten Umsatzveränderungen. Änderungen der Nomenklatur, der Verbrauchsraten und der Preise für verbrauchte Ressourcen bilden die Grundlage für die Berechnung der Änderungen der gesamten variablen Produktionskosten. Durch Veränderungen in der Produktions- und Organisationsstruktur können Änderungen der Fixkosten des Unternehmens ermittelt werden, insbesondere: Arbeitskosten, Reparaturen und Wartung von Geräten und Räumlichkeiten sowie Stromrechnungen. Der Erwerb oder Verkauf von Ausrüstung, der Bau oder Verkauf von Anlagevermögen führt zu Änderungen der Abschreibungskosten, der Grundsteuer und der bereits erwähnten Kosten für die Reparatur und Instandhaltung der Vermögenswerte des Unternehmens.

Dieser Ansatz ist transparent, universell und für jede Situation richtig. Beispielsweise ergeben sich im Zusammenhang mit dem Bau eines eigenen Wärmekraftwerks folgende Veränderungen: Dem Unternehmen fallen keine Kosten für den Energieeinkauf an, sondern „erhält“ neue Kosten für den Einkauf von Gas (fester Brennstoff). Die Kosten für den Energieeinkauf hängen von der vom Unternehmen verbrauchten Energiemenge und den vom regionalen Lieferanten festgelegten Kosten pro Ressourceneinheit ab. Die Höhe der Zahlungen für Gas (fester Brennstoff) hängt von der gleichen Menge an Energieverbrauch des Unternehmens sowie von den bestehenden Gasverbrauchsstandards für die Produktion einer Energieeinheit und den Preisen für Gas (fester Brennstoff) ab. Es gibt keine weiteren Änderungen entlang der technologischen Kette (der Produktionskette des vom Unternehmen verkauften Endprodukts); Das Produktionsprogramm wird auf die gleiche Weise wie zuvor erstellt. Somit wird die Idee zu folgenden Änderungen bei Einnahmen, Kosten und Steuern führen (siehe den Ansatz in Tabelle 1.1 und ein Berechnungsbeispiel für bestimmte Werte in Tabelle 3):

Reduzierung der Energiekosten: Es ist wahrscheinlich, dass die Kosten für den Einkauf von Gas (Gas zur Eigenenergieerzeugung) niedriger sein werden als die Kosten für den Einkauf von Energie;
die Entstehung „neuer“ Kosten für die Reparatur und Wartung von Energieanlagen, für die Vergütung neu eingestellten Energiepersonals, die Entstehung zusätzlicher Abschreibungskosten für Energieanlagen;
Erhöhung der Grundsteuern aufgrund der Einführung neuer Geräte.

Wenn wir die Veränderungen beschreiben, die bei einem Motorradunternehmen im Zusammenhang mit der Einführung der eigenen Motorenproduktion eintreten werden, ergibt sich folgendes Bild: Das Unternehmen verursacht keine Kosten für den externen Einkauf einer bestimmten Anzahl von Motoren und beginnt, diese selbst zu produzieren. Haus, bestimmtes Geld für den Kauf von Rohstoffen und Komponenten ausgeben, Energie. Gleichzeitig gibt es keine weiteren Änderungen entlang der technologischen Kette; das Produktionsprogramm wird auf die gleiche Weise wie zuvor erstellt. Für das Unternehmen ergeben sich folgende Veränderungen bei Umsatz, Kosten und Steuern (siehe Tabelle 2):

Durch sorgfältige Analyse des zentralen Ansatzes zur Bewertung der Wirkung von Projekten sowie der oben vorgeschlagenen Beispiele ist es möglich, Folgendes zu bestätigen: Es gibt keine Projekttypen als solche

der Übergang von Maschinenbauunternehmen zur Produktion von Motoren im eigenen Haus,
Organisation der Produktion von Verpackungen durch Unternehmen der Lebensmittelindustrie mit Ablehnung des Fremdbezugs,
Schaffung eines eigenen Energiesektors (Bau eines Wärmekraftwerks) im Unternehmen,
Schaffung eines eigenen Transportdienstes unter Verzicht auf die Dienste Dritter Transportunternehmen usw.,

Aber es gibt eine einzige Art von Investitionsidee, eine einzige Aufgabe – „die Wahl: lokal produzieren oder extern einkaufen“ (oft klingt diese Aufgabe wie „die Machbarkeit der Organisation der Produktion im Inland beurteilen und den Einkauf von extern verweigern“). Die Wirkung solcher Projekte wird auf die gleiche Weise und mit einem identischen Algorithmus ermittelt. Die Unterschiede werden nur in den Namen (Produkte, Produktionskosten) und absoluten Werten (Preise, Verbrauchsraten) bestehen, was anhand der Beispiele der Tabellen 1.1 und 2 deutlich wird.

Es ist auch notwendig zu verstehen, dass die Bewertung der Auswirkungen eines Projekts zum Bau von Wärmekraftwerken auf Gas, Heizöl und Kohle auf absolut identische Weise erfolgt und es nicht erforderlich ist, nach drei verschiedenen Berechnungen zu suchen Algorithmen. Die Unterschiede zwischen den aufgeführten Optionen liegen nur in absoluten Werten – dem Preis der Energieressourcen in der Region, der Verbrauchsrate und den Kosten pro Verbrauchseinheit von Gas, Heizöl, Kohle. Es kann auch Unterschiede bei den Kosten für die Reparatur von Anlagevermögen des Energiesektors (abhängig von der Ausrüstung) und der Vergütung des Personals des Energiesektors (abhängig beispielsweise von der Region) geben. Um den Effekt in diesem Fall richtig zu bestimmen, ist es hilfreich, den wichtigsten Ansatz zur Berechnung des Effekts zu kennen. Die Suche nach Analogien der Berechnungen für „KWK auf Kohle“, „KWK auf Gas“ wird nicht von größerem Wert sein als das Studium der Methodik, da in ganz Russland je nach Region erhebliche Preisunterschiede für Energieressourcen bestehen und diese im Wesentlichen identisch sind Projekte in verschiedenen Regionen werden unterschiedliche wirtschaftliche Auswirkungen haben.

Zu der Entscheidungsaufgabe „vor Ort produzieren oder extern einkaufen“ gehören auch die heute so beliebten Outsourcing-Projekte – die Aufgabe der Eigenproduktion einiger Produkte und Dienstleistungen und die Umstellung auf den Einkauf bei Drittunternehmen. Die Bestimmung der Wirkung von Outsourcing-Projekten sowie anderer Optimierungsideen basiert auf der Berechnung der mit der (Projekt-)Umsetzung verbundenen Ertrags- und Kostenänderungen.

Insbesondere wenn ein Motorradunternehmen prüft, ob es machbar ist, die eigene Motorenproduktion aufzugeben und auf den Einkauf bei Drittanbietern umzusteigen (es gibt Lieferanten ähnlicher Motoren, die bereit sind, mit dem Unternehmen zusammenzuarbeiten), ergibt sich folgendes Bild von Veränderungen bei Einnahmen, Kosten und Steuern:

Anstieg der variablen Kosten (Preise für die Lieferung eines Motors durch einen Lieferanten sind höchstwahrscheinlich höher als die variablen Kosten für die Eigenproduktion eines Motors);
Reduzierung der Fixkosten, insbesondere: für Reparaturen und Wartung von Anlagegütern, die bei der Motorenproduktion verwendet wurden; für die Vergütung von Personal, das aufgrund der Änderungen entlassen wird, Reduzierung der Abschreibungskosten für verkaufte (eingemottete) Sachanlagen im Zusammenhang mit der Umstellung auf den externen Einkauf von Motoren. In den meisten Fällen werden Einsparungen bei Outsourcing-Projekten gerade durch die Reduzierung der Fixkosten erzielt. Es ist wichtig, genau zu bestimmen, welche Kostenelemente sich ändern und welche unverändert bleiben.(ermittelt anhand der Beschreibung des Projektdurchführungsplans in einem bestimmten Unternehmen. Beispielsweise darf das Unternehmen aufgrund der Weigerung, einen Motor zu produzieren, keine Personalkürzungen vornehmen. Daher darf sich der Lohnfonds nach der Umsetzung des Projekts nicht ändern.) .
die sonstigen Produktionskosten ändern sich nicht;
die Verkaufsmengen des Endprodukts und damit die Verkaufserlöse ändern sich nicht;
Erhöhung der Einkommensteuer aufgrund von Kostensenkungen;
Senkung der Grundsteuern beim Verkauf oder Erhalt eines Teils des Anlagevermögens, das zur Herstellung von Motoren verwendet wurde;
einmalige Betriebserträge aus dem Verkauf eines Teils der Vermögenswerte, die zur Produktion von Motoren verwendet wurden (sofern der Verkauf möglich und geplant ist).

Bei der Bestimmung der Auswirkungen des Projekts werden die Komponenten der Berechnungen in Tabelle 2 angezeigt, aber Änderungen der Grundsteuer sowie der variablen und festen Kosten ändern ihr Vorzeichen in das Gegenteil.

Die Fähigkeit zur Beurteilung der Wirkung von Kostensenkungsprojekten liegt also eher in der Beherrschung des Allgemeinen, nicht jedoch in der Beherrschung der Details. Natürlich sind Kenntnisse über die Besonderheiten der Branche und des Unternehmens erforderlich, diese Informationen werden jedoch in der zweiten Arbeitsphase benötigt – in der Phase des „Ausfüllens“ des Grundschemas zur Berechnung des Effekts.

Wichtige Anmerkungen zu ökonomischen Wirkungsberechnungen

Der Beschreibung des zentralen Ansatzes zur Berechnung der Wirkung von Kostensenkungsprojekten (sowie etwaigen Projekten zur Gewinnoptimierung) sind wichtige Kommentare beizufügen. Insbesondere, Änderungen bei Einnahmen, Kosten und Steuern, die bei der Bestimmung der Auswirkungen des Projekts berücksichtigt werden, sollten sein:

im Zusammenhang mit der Umsetzung dieses Projekts (Programm, Idee).
Für die Bestimmung der mit einem Projekt verbundenen Einnahmen- und Kostenänderungen findet man häufig einen formalen Ansatz: Die vorhandenen Werte werden von den zukünftigen Einnahmen-, Kosten- und Steuerwerten abgezogen. Änderungen der Einnahmen und Kosten eines Unternehmens können jedoch nicht nur eine Folge des von uns in Betracht gezogenen Projekts sein, sondern auch eine Folge einer Reihe anderer Maßnahmen, Projekte und Faktoren. Beispielsweise kann ein Unternehmen gleichzeitig Projekte durchführen, um die Hilfsproduktion aufzugeben, einen neuen Produkttyp auf den Markt zu bringen und in eine Marke zu investieren, was zu bestimmten Änderungen bei Einnahmen, Kosten und Steuern führt. Aufgrund von Änderungen im Marktumfeld können sich die Preise für verkaufte Produkte (und damit der Umsatz) ändern. Aufgrund von Änderungen in der Steuergesetzgebung kann es zu einer Erhöhung oder Senkung der Steuern kommen – das heißt, die Änderungen stehen möglicherweise nicht im Zusammenhang mit der Umsetzung eines Projekts.
Um den Effekt zu ermitteln, den ein Unternehmen im Zusammenhang mit einer bestimmten Optimierungsidee (Projekt, Programm) erhält, müssen nur die Veränderungen bei Umsatz, Kosten und Steuern hervorgehoben werden, die durch diese bestimmte Idee (Projekt, Programm) verursacht werden. Andernfalls wird die Wirkung des Projekts durch das Gesamtergebnis der Unternehmensaktivitäten ersetzt, wodurch wir die Notwendigkeit der Umsetzung einer bestimmten Optimierungsidee nicht richtig einschätzen können.

So erfolgt beispielsweise der Bau eigener Energiequellen parallel zur Steigerung der Produktionsmengen und des Absatzes von Fertigprodukten (durch den Marketingdienst ist es gelungen, zusätzliche Aufträge zu gewinnen). Bei der Ermittlung des zusätzlichen Gewinns, den das Unternehmen konkret im Zusammenhang mit der Inbetriebnahme eines eigenen Wärmekraftwerks erhält, sollte die Umsatzsteigerung aus Produktverkäufen nicht berücksichtigt werden. Der Anstieg der Absatzmengen ist nicht auf das KWK-Bauprojekt zurückzuführen, sondern ist das Ergebnis der Arbeit des Marketingdienstes. Das Umsatzwachstum wird unabhängig davon erfolgen, ob wir Energie extern beziehen oder selbst produzieren. Der Bau eines eigenen Wärmekraftwerks führt zu einer Änderung der Kosten und Steuern – Änderungen, die in den Tabellen 1.1 und 3 erläutert werden.

Eine Erhöhung der Produktionsmengen wird sich auf den Gewinn des KWK-Projekts auswirken, jedoch nicht über Verkaufserlöse, sondern über einen Anstieg des Energieverbrauchs und eine entsprechende Erhöhung der Einsparungen durch die Reduzierung der Kosten ihrer (Energieressourcen-)Produktion. Mit anderen Worten: Im Berechnungsalgorithmus von Tabelle 1.1 wird das Volumen des Energieverbrauchs mit steigenden Produktionsmengen zunehmen. Das Umsatzwachstum wird bei der Modellierung der Leistungsbilanz des Unternehmens berücksichtigt und ermöglicht beispielsweise zu verstehen, wie viel Mittel (Geld) aus laufenden Aktivitäten das Unternehmen zur Finanzierung des KWK-Projekts verwenden kann. Es lohnt sich jedoch, klar zwischen der Berechnung der Wirkung (Gewinn) des Projekts und der Bildung eines Girokontos zu unterscheiden: Die Auswirkung wird durch die Änderungen bestimmt, die speziell durch dieses Projekt verursacht werden. Die endgültige Abrechnungsrechnung des Unternehmens wird selbstverständlich unter Berücksichtigung aller Änderungen gebildet – sowohl im Zusammenhang mit als auch außerhalb des betreffenden Projekts.

In den Beispielen der Tabellen 1.1 und 2 gibt es also keine Umsatzänderung, nicht weil das Unternehmen keine Steigerung der Verkaufsmengen plant, sondern weil etwaige Umsatzänderungen keine Folge des Projekts zur Organisation der Energieerzeugung und des Projekts sind Motor (eine Erhöhung oder Verringerung der Verkaufsmengen wirkt sich auf das Projekt durch Wachstum oder Verringerung des Energie- und Motorverbrauchs und somit durch eine Erhöhung oder Verringerung der variablen Kostenänderungen aus).

Ein weiteres häufiges Beispiel aus diesem Bereich ist die Ermittlung von Projektinvestitionskosten-Leistungsindikatoren auf der Grundlage der Gesamtströme des Unternehmens mit dem Projekt. Die Beschreibung der allgemeinen Ströme des Unternehmens vor der Umsetzung des Projekts und darüber hinaus der Ströme nach der Umsetzung des Projekts ist im Hinblick auf die Modellierung der Leistungsbilanz, die Beurteilung des Finanzierungsbedarfs und die Erstellung einer Rechnung absolut fair Finanzierungsplan. Die Gesamtflüsse des Projekts und des Unternehmens ermöglichen es Ihnen jedoch nicht, die Wirkung (Gewinn) des Projekts und die Wirksamkeit der Investitionen (Amortisation, Kapitalrendite) richtig zu bestimmen – in den meisten Fällen erhalten Sie im Verhältnis deutlich überschätzte Indikatoren zu den tatsächlichen Möglichkeiten des Projekts. Der Grund für überhöhte Indikatoren wird die oben erwähnte Substitution des Projekteffekts durch das Gesamtergebnis der Unternehmenstätigkeit sein, bei der es zu Änderungen kommt, die sich aufgrund anderer Maßnahmen, Projekte und Faktoren ergeben.

Beispielsweise erhielten Unternehmen, die bei der Beurteilung der Wirksamkeit von Investitionen in den Bau eines eigenen Wärmekraftwerks die Gesamtströme des Unternehmens mit dem Projekt heranzogen, eine Amortisationszeit von 1,5 bis 2,5 Jahren [Investition / Jahresgewinn des Unternehmens, je nach Verhältnis mit der Inbetriebnahme des Wärmekraftwerks]. Die Berechnung auf Basis einer Analyse der Kostenveränderungen durch die Inbetriebnahme unseres eigenen Wärmekraftwerks ergab eine reale Amortisationszeit von 4,5 – 6,5 Jahren [Investition/jährlicher Zusatzgewinn ermittelt nach dem Prinzip der Tabellen 1.1 und 3].

Um festzustellen, welche Veränderungen der Einnahmen, Kosten und Steuern bei der Berechnung der Wirkung eines bestimmten Projekts berücksichtigt oder nicht berücksichtigt werden müssen, können Sie eine einfache und universelle Regel verwenden: Wenn unabhängig vom betrachteten Projekt Änderungen bei Einnahmen, Kosten und Steuern auftreten (oder auftreten könnten), sind diese Änderungen keine Folge des Projekts und sollten bei der Berechnung seiner Auswirkungen nicht berücksichtigt werden. Treten gerade durch die Umsetzung des Projekts Veränderungen bei Einnahmen, Kosten oder Steuern ein (und hätten ohne deren Umsetzung nicht eintreten können), sind diese Veränderungen bei der Berechnung der Auswirkung zu berücksichtigen.

Ein weiterer häufiger Berechnungsfehler ist die Zuordnung eines Teils der bestehenden Kosten des Unternehmens zum Projekt. Am häufigsten findet sich dieser Ansatz bei Projekten, bei denen die vorhandenen Produktionsanlagen des Unternehmens genutzt werden. Insbesondere im Projekt zur Einführung der Motorenproduktion wird ein Teil der technologischen Arbeiten an der vorhandenen Ausrüstung des Unternehmens durchgeführt. In diesem Zusammenhang kann man folgende Begründung hören: „Ein Teil der Kosten für die Wartung dieser Ausrüstung, ein Teil ihrer Abschreibung sollte nun nicht nur auf bestehende, sondern auch auf neue Produkte – den Motor – entfallen.“ Diese Argumente sind bei der Berechnung der Kosten verschiedener Produkte eines Unternehmens richtig, bei der Bestimmung der Projektwirkung jedoch nicht.

Dadurch verändert sich der Gewinn des Unternehmens absolut Erhöhungen oder Verringerungen der Einnahmen und Kosten, jedoch nicht als Folge ihrer Umverteilung. Aus Sicht des Gesamtgewinns des Unternehmens spielt es keine Rolle, wie viel der Abschreibungs- und Wartungskosten der Maschine auf ein bestimmtes Produkt entfällt. Entscheidend ist, um wie viel diese Kosten insgesamt steigen oder sinken werden. Für vorhandene Ausrüstung, die bei der Produktion des Motors verwendet wird, ändert sich die Höhe der Abschreibungskosten definitiv nicht (unabhängig von der Ausrüstungsbelastung wird die Abschreibung regelmäßig auf der Grundlage bestehender Standards berechnet). Es kann zu einem gewissen Anstieg der Gerätereparaturkosten kommen – eine höhere Belastung erfordert möglicherweise häufigere Reparaturen und damit höhere Kosten pro Zeitspanne. Daher sollte bei der Berechnung der Wirkung des Projekts „Motor“ auftauchen Erhöhung der Kosten für Wartung und Reparatur vorhandener Geräte, Dies spiegelt die Abrechnung der vorhandenen Mittel des Unternehmens wider, die an der Umsetzung des Projekts beteiligt sind.
unternehmensweit analysiert
(über die gesamte technologische Kette). Es gibt Projekte, die darauf abzielen, Kosten in einer Phase des Produktionsprozesses (zum Beispiel in einer der Werkstätten) zu sparen – in einer Phase, deren Ergebnis ein Halbzeug, aber nicht das Endprodukt ist. Versuche, die Wirkung eines solchen Projekts durch die kommerziellen Produkte der Werkstatt als Einnahmen und die Kosten der kommerziellen Produkte der Werkstatt als Kosten zu beschreiben, sind nicht die beste Lösung des Problems. Bei einer solchen Berechnung werden bestehende und sich ändernde Einnahmen und Kosten zusammengefasst, was es schwierig macht, Änderungen zu erkennen und den wirtschaftlichen Effekt korrekt zu berechnen.
Veränderungen, die in jeder Phase des Produktionsprozesses auftreten, führen letztendlich zu Veränderungen im Gewinn des gesamten Unternehmens. Daher ist es bei der Prüfung eines Projekts notwendig, das Unternehmen „als Ganzes“ zu analysieren.
unabhängig vom Vorzeichen zur Prüfung angenommen.
Alle Anzeichen der daraus resultierenden Veränderungen haben wirtschaftliche Bedeutung: (+) – Erhöhung der Einnahmen, Kosten, Steuern, (-) – deren Reduzierung, (0) – Fehlen von Veränderungen.
Die Beschreibung der Produktionskosten erfordert gesonderte Kommentare: Es empfiehlt sich, Änderungen der Variablen getrennt und Änderungen der Fixkosten getrennt zu betrachten. Gleichzeitig werden die variablen Kosten traditionell auf der Grundlage der Stückkosten pro Produktionseinheit (bestimmt auf der Grundlage von Kostenstandards und Preisen pro Ressourceneinheit) ermittelt. Beschreibung Es empfiehlt sich, die Fixkosten für einzelne Kostenarten in absoluten Werten über einen Zeitraum zu führen.(Zum Beispiel erhöht sich der Lohnfonds für Hilfskräfte, deren Zahl im Zusammenhang mit der Umsetzung des Projekts steigt, um N Tausend Rubel pro Monat. Für Anlagevermögen, das im Zusammenhang mit der Aufgabe der Hilfsproduktion verkauft wird, fallen Reparatur- und Wartungskosten an wird um Y Tausend Rubel pro Monat reduziert.

Die Verwendung der Kosten pro Produktionseinheit kann nicht immer eine angemessene Einschätzung der Gewinnveränderungen im Zusammenhang mit der Umsetzung eines Investitionsvorhabens ermöglichen. Kosten kombinieren und verteilen Kosten neu; Umverteilung ermöglicht es nicht immer, den absoluten Wert von Veränderungen zu bestimmen. Darüber hinaus ist dieser Ansatz praktisch und anschaulich bei der Vorbereitung von Informationen für Berechnungen. Insbesondere erfolgt die Beschreibung der Fixkosten in den meisten Unternehmen in Aufstellungen (Schätzungen) der allgemeinen Betriebs- und Betriebskosten konkret im Kontext von Kostenelementen in absoluten Werten für den Berichtszeitraum.

Der Schlüsselansatz in Aktion: Einige praktische Beispiele

Die Präsentation einer Technik ist unvollständig, ohne ihre Anwendung in der Praxis zu demonstrieren. Für den praktischen Teil wurden zwei durchaus relevante Themen ausgewählt – die Zuteilung der Hilfsproduktion (nicht zum Kerngeschäft gehörend) und die Schaffung eines eigenen Energiesektors (ein Beispiel für die Erzeugung von Wärmeenergie). Wir weisen noch einmal darauf hin, dass es sich bei diesen Beispielen lediglich um Varianten von Standardaufgaben handelt (insbesondere um die Wahl „lokal produzieren oder extern beziehen“) und keine Branchen- oder Produktzugehörigkeit aufweisen.

Aufbau Ihrer eigenen Energiewirtschaft

Der erste Schritt bei der Bewertung einer Idee besteht darin, die Parameter zu identifizieren, die sich im Zusammenhang mit der Umsetzung der betrachteten Idee ändern werden. Insbesondere bei der Organisation der Erzeugung thermischer Energie in unseren eigenen Produktionsanlagen ergeben sich folgende Veränderungen bei Einnahmen, Kosten und Steuern:

Die Höhe der „zukünftigen“ Kosten setzt sich aus den Kosten für den Gaseinkauf (Gasverbrauchsraten pro 1000 Gcal * Preis pro 1000 Kubikmeter Gas * Volumen „ersetzbarer“ Energie) sowie den Kosten für die Aufrechterhaltung des geschaffenen Energiesektors zusammen.

Die aktuellen Kosten für den Bezug von Wärmeenergie werden auf der Grundlage tatsächlicher Daten über den Preis für den Bezug von Wärmeenergie (pro Einheit) vom bestehenden Lieferanten und der Menge des Energieverbrauchs ermittelt.

Durch die Projektumsetzung ändern sich somit die Kosten und Steuern des Unternehmens in folgender Höhe:

Es ist anzumerken, dass die Menge der verbrauchten Energieressourcen, die nicht durch die vom firmeneigenen Wärmekraftwerk erzeugte Energie „ersetzt“ wird (140.000 + 100.000-190.000 = 50.000 Gcal), bei der Beschreibung der Wirkung des Projekts nicht berücksichtigt wird. Die Kosten für den Einkauf dieser Menge an Energieressourcen bleiben unverändert: Energie wird weiterhin extern von N-energo zum festgelegten Tarif eingekauft.

Die daraus resultierende Gewinnsteigerung wird zur Grundlage für die Berechnung der Amortisationszeit von Investitionen [Investition/Gewinnsteigerung (pro Jahr)+Abschreibung (pro Jahr)] und anderen Komponenten zur Beurteilung der Wirksamkeit der Investitionskosten/

Transformationen, die die Hilfsproduktion betreffen (nicht zum Kerngeschäft gehörende Vermögenswerte)

Einer der aktuellen Bereiche der Gewinnoptimierung sind Transformationen, die die Nebenproduktion und nicht zum Kerngeschäft gehörende Vermögenswerte betreffen. In diesem Fall verdient möglicherweise die Menge der Alternativen selbst besondere Aufmerksamkeit; Die Wirkung jeder Alternative wird mithilfe eines Standardschlüsselansatzes bestimmt.

Folgende Alternativen für die Entwicklung von Hilfsproduktionen (VsPr) und nicht zum Kerngeschäft gehörenden Vermögenswerten können identifiziert werden:

Die Auswirkung der Zuweisung von Mitteln an ein separates Unternehmen wird mithilfe des Algorithmus für die Option „Verkauf von Vermögenswerten“ ermittelt (Tabelle 6). Der Unterschied besteht im Fehlen einmaliger Einnahmen aus dem Verkauf von Vermögenswerten. N

Es muss daran erinnert werden, dass es in diesem Fall einen anderen Interessenten gibt – den Betrieb, für den die Auswirkungen von Manipulationen mit Hilfsproduktionen anders aussehen werden. Die Kosten für die Wartung und den Betrieb von Hilfsproduktionshallen werden von einem Unternehmen auf die neu geschaffene Struktur „verlagert“. Aus Sicht der Holding dürften sich daher bei den Kosten für die Instandhaltung und den Betrieb von Produktionshilfsanlagen keine grundsätzlichen Änderungen ergeben. Die Fixkosten eines neu gegründeten Unternehmens werden im Vergleich zu den Betriebskosten der Hilfsproduktion eines bestehenden Unternehmens leicht steigen. Dies ist insbesondere auf die Entstehung von Verwaltungskosten zurückzuführen (ein neues Unternehmen erfordert wahrscheinlich die Schaffung eines Verwaltungs- und Verwaltungsapparats). Zusätzlicher Gewinn der Holding sowie des Gewinns des neu gegründeten Unternehmens wird durch ein zusätzliches Produktabsatzvolumen geschaffen, auf das die neu geschaffene Struktur abzielen soll. Das heißt, bei der Bestimmung der Wirkung der betrachteten Alternative aus Sicht des Betriebs ist der Algorithmus für die Option „Zusätzliche Mittelaufladung“ hilfreich (Tabelle 4).

Noch einmal zum zentralen Ansatz zur Bestimmung der Wirkung

Wie sich oben herausstellte, unterliegt die Methodik zur Berechnung des Zusatzgewinns keinen Branchenbeschränkungen und die Wirkung von Kostensenkungsprojekten in der Metallurgie, im Maschinenbau und in der Lebensmittelindustrie wird nach dem gleichen Prinzip ermittelt. Es ist wichtig hinzuzufügen, dass die Methodik zur Berechnung des Zusatzgewinns keine Einschränkungen hinsichtlich der Ausrichtung von Projekten vorsieht – das heißt, sie ist sowohl für Projekte zur Kostensenkung als auch für Projekte zur Steigerung des Produktionsvolumens absolut fair (dieser Punkt wurde insbesondere deutlich, als Beschreibung des Effekts einer zusätzlichen Belastung der Hilfsproduktion).

Um erneut das Fehlen einer „Branchenverknüpfung“ bei Projekten (nicht nur Kostensenkungsprojekten) zu beweisen, betrachten wir die wichtigsten Arten von Ideen (Programmen) zur Gewinnoptimierung, mit denen Unternehmen in verschiedenen Arbeitsphasen konfrontiert sind.

Aus Sicht der Besonderheiten der Beschreibung von Einnahmen und Kosten lassen sich drei Haupttypen von Projekten unterscheiden:

Kostenreduzierung(einschließlich der Frage „lokal produzieren oder extern einkaufen“, „um die Machbarkeit einer Auslagerung zu prüfen“).
Erweiterung der Produktion(einschließlich der Veröffentlichung eines neuen Produkttyps, der Erweiterung der Produktionskapazität zur Steigerung des Verkaufsvolumens; Investitionen zur Steigerung des Verkaufsvolumens und (oder) der Preise usw.)
(insbesondere die Organisation der Herstellung eines Produkts (einer Dienstleistung) in Eigenregie, mit Verbrauch zu Hause und Verkauf dieses Produkts nach außen).

Nachdem Sie das Wesentliche eines Projekts analysiert haben (z. B. die Implementierung eines ISMS, die Erweiterung des Vertriebsnetzes, Investitionen in eine Marke, den Bau einer eigenen Raffinerie durch ein Ölförderunternehmen), können Sie feststellen, dass das Projekt zu einem solchen Projekt gehört der drei aufgeführten Arten (Implementierung eines ISMS – Kostensenkung; Ausbau des Vertriebsnetzes und Investitionen in eine Marke – Ausbau der Produktion; Aufbau einer eigenen Raffinerie – Verbrauch von Mineralölprodukten im Inland und Verkauf nach außen).

Wenn man den wichtigsten Ansatz zur Bewertung der Wirkung kennt, kann man sich den Algorithmus zur Berechnung der Wirkung jeder der aufgeführten Projektarten klar vorstellen:

Kostensenkung kombiniert mit Ressourcenverkäufen an Dritte(Diese Art von Projekt beinhaltet die Ablehnung des externen Kaufs einer Ressource und die Organisation ihrer Produktion im eigenen Haus. Zusätzlich zum Verbrauch der Ressource durch das Unternehmen wird es möglich, einen Teil der produzierten Ressource an Drittunternehmen zu verkaufen.)

Wichtige Entscheidungsfaktoren

Bei der Entscheidung zur Umsetzung eines bestimmten Projekts (Programm, Idee, Alternative) wird eine Kombination von Faktoren berücksichtigt – wirtschaftliche und organisatorische. Der wirtschaftliche Faktor bei der Entscheidungsfindung liegt in erster Linie in der Höhe des zusätzlich erzielten Gewinns und den Indikatoren für die „Rendite“ der Investitionskosten. Die obigen Diskussionen über die Methodik zur Bestimmung der Wirkung verschiedener Projekte sollten von einem wichtigen praktischen Kommentar begleitet werden: Berechnungen müssen auf echten Marktinformationen basieren. Dies betrifft zunächst die Höhe der durch Verkäufe erzielten Mehrerlöse.

Insbesondere bei Projekten zur Bereitstellung von Hilfsproduktionen zum Zwecke der Zusatzverladung werden zusätzliche Einnahmen erzielt wird häufig auf der Grundlage von Daten zur Produktionskapazität der Ausrüstung ermittelt, die zu einer überschätzten (manchmal erheblich) Schätzung des zusätzlichen Einkommens führen können. Einschätzung zusätzlicher Aufträge, die das Unternehmen realistischerweise gewinnen kann, sollte auf Daten über bestimmte Kunden basieren, beabsichtigt, Produkte der Hilfsproduktion dieses Unternehmens zu kaufen. Daher ist eine der Komponenten der Projektevaluierungsarbeit natürlich die Untersuchung des Verbrauchermarktes (und spezifischer Verbraucher).

Es gibt eine Reihe organisatorischer Faktoren, die bei der Entscheidung über die Umsetzung eines Projekts von grundlegender Bedeutung sind. Beispielsweise ist bei demselben Projekt der Aufteilung der Hilfsproduktion in ein separates Unternehmen die Anwesenheit eines effektiven Managementteams ein so wichtiger Faktor. Ein Team, das in der Lage ist, die Arbeit einer neu geschaffenen Einheit effektiv zu organisieren (einschließlich der Fähigkeit, Aufträge zu gewinnen, einen Aktionsplan zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Stärkung seiner Position auf dem Markt zu formulieren, die Arbeit „innerhalb“ der neuen Einheit klar zu organisieren).

Offensichtlich ist die Betrachtung der Alternative „Verzicht auf Eigenproduktion und Ausweichen auf Beschaffung von außen“ ohne einen alternativen Lieferanten (was bei einzigartigen Produkten oder Dienstleistungen zu beobachten ist) nicht möglich. Es kann auch gesetzliche Beschränkungen bei der Umsetzung der einen oder anderen Alternative geben (z. B. bestehende Beschränkungen zum Thema „Weiterverkauf“ von elektrischer Energie).

Zusammenfassend kann man sagen, dass die Auswahl und das Treffen wirksamer Entscheidungen in jedem Bereich eine Kunst ist, und es ist schwierig, mit der Aussage zu argumentieren, dass es „an der Spitze keine Formeln“ gibt. Allerdings ist es unmöglich, eine Entscheidung zu treffen, ohne über verlässliche Informationen, einschließlich Wirtschaftsinformationen, zu verfügen. Die Zuverlässigkeit der präsentierten Wirtschaftsinformationen wird maßgeblich durch das Verständnis des Wesens wirtschaftlicher Prozesse sowie die Kenntnis spezifischer Techniken und Ansätze bestimmt. So kann die Kenntnis von „Formeln“ auch zur Bewegung nach „oben“, zumindest bis zur Spitze der Professionalität, beitragen.

Die Steigerung der betrieblichen Effizienz ist für russische Unternehmen die wichtigste und grundlegende Aufgabe. Durch die Umsetzung können sie ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit deutlich steigern. Fragen der betrieblichen Effizienz sollten für jeden Manager stets im Fokus stehen. Die Verbesserung der Effizienz ist ein kontinuierlicher Prozess, der in jeder Phase der Unternehmensentwicklung eine eingehende Analyse und ein Umdenken erfordert. Um dies zu erreichen, müssen russische Unternehmen ihre Fähigkeiten im Produktionsmanagement grundlegend verbessern. Die Steigerung der Effizienz sollte zum natürlichen Wunsch jedes Mitarbeiters und zum integralen Bestandteil der Unternehmenskultur des Unternehmens werden. Dieser Ansatz wird es dem Unternehmen ermöglichen, seine Führungsposition zu behaupten und neue Meilensteine zu erreichen.

Wir haben in diese Ausgabe Artikel aufgenommen, die internationale Best Practices in Bereichen zusammenfassen, an denen russische Unternehmen aktives Interesse zeigen. Auf zwei Veröffentlichungen möchte ich besonders aufmerksam machen.

Der Artikel „Modellfabriken: Der Weg in die Zukunft“ spricht über die von McKinsey entwickelte innovative Methodik zur Entwicklung von Funktions- und Managementkompetenzen bei Managern und einfachen Spezialisten. Der Kern des Ansatzes ist wie folgt: In speziell für Schulungszwecke konzipierten und gebauten Werkstätten werden Produktionslinien installiert, die geändert und angepasst werden können, wodurch die Effizienz der simulierten Produktion während des Schulungsprozesses schrittweise gesteigert wird. Auf diese Weise können die Studierenden gemeinsam mit den Ausbildern des Ausbildungszentrums Verbesserungen in der Praxis umsetzen, schrittweise einen idealen Produktionsprozess etablieren und so Erfahrungen in der Anwendung verschiedener Lean-Manufacturing-Methoden sammeln.

Gemeinsam mit Partnern – großen Universitäten und internationalen Unternehmen – hat McKinsey weltweit mehrere solcher Schulungszentren geschaffen: in Deutschland, Frankreich, den USA, China, Singapur, Italien und den Niederlanden. Ein ähnliches Projekt wird derzeit in Russland umgesetzt – gemeinsam mit OJSC United Machine-Building Plants und der Ural Federal University mit Unterstützung des Bildungsministeriums der Russischen Föderation. In der Musterfabrik in Jekaterinburg können Bearbeitungs- und Montageprozesse, Produktionsplanungsabläufe in einem Industrieunternehmen oder sogar die Arbeit einer Bankfiliale und eines Callcenters simuliert werden. Führungskräfte und Mitarbeiter verschiedenster Unternehmen können sich im Werk schulen lassen. Die Inbetriebnahme der Fabrik ist für Anfang 2015 geplant.

Der zweite Artikel, auf den ich die Leser aufmerksam machen möchte, ist ein Interview mit Valentin Morozov, Direktor der Abteilung für die Implementierung des Produktionssystems der Sberbank OJSC. Das Sberbank-Transformationsprogramm ist eines der markanten Beispiele für ein erfolgreiches Transformationsprogramm, das in einem großen russischen Unternehmen umgesetzt wird. Valentin spricht darüber, wie es ihm gelungen ist, eine riesige Organisation zu mobilisieren, um die Effizienz zu steigern, normale Abteilungsmitarbeiter zu inspirieren und die Nachhaltigkeit der Ergebnisse sicherzustellen. Das Beispiel der Sberbank bestätigt einmal mehr die universelle Anwendbarkeit von Ansätzen zur Steigerung der betrieblichen Effizienz, unabhängig von Branche und geografischer Lage. Die Hauptsache ist, die Besonderheiten Ihres Unternehmens (Technologie, Markt, Geschäftsprozesse) richtig zu berücksichtigen, das Managementteam für ein gemeinsames Ziel zu bündeln und Reformen systematisch einzuleiten.

Der Ansatz von McKinsey zur nachhaltigen Verbesserung der betrieblichen Leistung beinhaltet die gleichzeitige Veränderung in drei Bereichen: Betriebssystem, Managementsystem und Kultur. Das Ausbleiben erwarteter Ergebnisse in einem dieser Bereiche wird ein unüberwindbares Hindernis für die erfolgreiche Umsetzung des gesamten Programms darstellen.

Ein Betriebssystem ist die Art und Weise, wie Vermögenswerte, Ressourcen und Menschen verwaltet werden, um mit minimaler Verschwendung Kundennutzen zu schaffen. Das Betriebssystem eines produzierenden Unternehmens umfasst beispielsweise Komponenten und Parameter wie Standardarbeitsanweisungen, Arbeitsschutzvorschriften, Gerätelayout, Geräteauslastungsgrad, Mindestbestand an Lagerbeständen und Standardpersonalbesetzung.

Die Organisationsstruktur, Mechanismen für Entwicklung, Zielsetzung und Motivation sowie andere Elemente des Managementsystems müssen mit dem Betriebssystem konsistent sein: Sie müssen so konfiguriert sein, dass Leistungsverbesserung ein fortlaufender Prozess und keine einmalige heroische Anstrengung ist.

Schließlich müssen auch das Verständnis der Mitarbeiter über ihre Arbeit, ihre Einstellung dazu, ihre persönliche Motivation und Ziele mit den Prinzipien der Effizienzsteigerung im Einklang stehen, sonst haben die Veränderungen nur vorübergehende Wirkung. Emotionale Wirkung ist ein notwendiges Element jedes Veränderungsprogramms: Es muss sichergestellt werden, dass Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens die Gründe für die Veränderung verstehen, die allgemeine Richtung der Bewegung verstehen und bereit sind, sich für die Erreichung eines gemeinsamen Ziels einzusetzen.

Die Verbesserung der betrieblichen Effizienz ist eine der wichtigsten Aufgaben für Manager privater und öffentlicher Unternehmen. Heutzutage finden ständig Konferenzen und Seminare zur Umsetzung von Lean-Manufacturing-Prinzipien und zur Steigerung der Arbeitsproduktivität statt, die sich an Vertreter von Bundes- und Landesbehörden, Leiter von Industrieorganisationen und Großunternehmen richten. Wir hoffen, dass die in dieser Ausgabe veröffentlichten Artikel Sie dabei unterstützen, Ihren Zielen ein paar Schritte näher zu kommen und Sie zu weiteren Veränderungen inspirieren.

Anatoli Ermolow- McKinsey-Partner, Moskau
Vitaly Klintsov- Geschäftsführender Gesellschafter für Russland McKinsey, Moskau

Aktionärsauftrag

Durch Weisungen des Präsidenten der Russischen Föderation und Weisungen der Regierung wird den Russischen Eisenbahnen die Verpflichtung übertragen, die Effizienz durch Verbesserung der Managementqualität zu steigern. Gemäß ihnen müssen JSC Russian Railways und ihre Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen Arbeiten in einer Reihe von Bereichen durchführen, einschließlich der Verwaltung der Effizienz von Investitions- und Betriebsaktivitäten, mit obligatorischer interner Kontrolle und Revision, Risikomanagement, Qualität und Innovation.

In diesem Zusammenhang führt das Unternehmen bereits relevante Arbeiten zur Umsetzung des Corporate Governance-Kodex und zur Umsetzung der Roadmap für den Zeitraum des mittelfristigen Order Holding durch. In Übereinstimmung mit den oben genannten Regierungsanweisungen und Empfehlungen des Bundesamtes für Immobilienverwaltung wurde eine Verordnung zur Steigerung der Investitions- und Betriebseffizienz sowie zur Kostensenkung entwickelt.

Um die Qualität der zu diesen Themen getroffenen Entscheidungen zu verbessern, wurde Ende 2015 ein Interaktionsplan zwischen dem Expertenrat der Regierung der Russischen Föderation und der JSC Russian Railways für 2015–2016 unterzeichnet, der gemäß den genehmigten Bestimmungen umgesetzt wird Zeitplan. Das Ergebnis regelmäßiger Berichte und Konsultationen mit Experten werden Änderungen in den relevanten Plänen und Entwürfen von Regulierungsdokumenten des Unternehmens sein, um die Effizienz der Holding zu steigern.

Umsetzungsmechanismen

Das Projektbüro wird in der Botschaft des Präsidenten der Russischen Föderation als wirksame Form der Arbeitsorganisation zur Lösung der wichtigsten Probleme bei der Umsetzung komplexer und groß angelegter Projekte charakterisiert.

Gemäß den Vorschriften müssen Maßnahmen zur Verbesserung der internen Effizienz im Jahr 2016 in Abstimmung mit dem Programm zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz durchgeführt werden, für dessen Umsetzung im vergangenen Jahr ein entsprechender Organisationsmechanismus in der gesamten Vertikale der Holding geschaffen wurde, bestehend aus a Projektbüro Lean Production System, eine ihm angeschlossene Expertengruppe, Projektbüros auf Straßen und in Regionaldirektionen.

Von den Mitarbeitern selbst initiierte Verbesserungsprojekte sollen im Jahr 2016 eine Mindestwirkung von 3 Milliarden Rubel erzielen.

Die Abteilungen entwickelten gemeinsam mit den Eisenbahnen eine Regelung über Prämien für Mitarbeiter der JSC Russian Railways für die Teilnahme an der Umsetzung von Lean-Production-Projekten. Für das laufende Jahr wurde ein Bonusfonds in Höhe von 300 Millionen Rubel gebildet, was, wie man leicht erkennen kann, einem Zehntel der Höhe des im Jahr 2016 prognostizierten minimalen wirtschaftlichen Effekts aus der Umsetzung von Verbesserungen entspricht. Gleichzeitig wurde entsprechend den Vorgaben der Regierung und den Anforderungen des Bundesamtes für Liegenschaftsverwaltung eine Verordnung über das interne Kontroll- und Revisionssystem erarbeitet.

Die Effizienzsteigerung dieses Systems ist die wichtigste Aufgabe für 2016 und ohne den erweiterten Einsatz eines Prozessansatzes nur sehr schwer, wenn nicht gar unmöglich zu lösen. Erst durch die Detaillierung und Absicherung aller wesentlichen Geschäftsprozesse in den relevanten Dokumenten entsteht ein Gegenstand für eine wirksame Kontrolle und Prüfung. Solche Arbeiten zur Umsetzung des Prozessansatzes wurden im vergangenen Jahr auf den Straßen Oktyabrskaya, Privolzhskaya und Kuibyshevskaya begonnen, was zur Bildung eines regionalen Managementebenenmodells führte, das es ermöglichte, ein allgemeines Schema der Holdingprozesse zu erstellen, das von genehmigt wurde die Anordnung der Russischen Eisenbahnen JSC vom 9. Juli 2015. Dank dieser Arbeit wurde unter anderem die Order Holding Russian Railways JSC formuliert, die weitgehend die aktuelle Version des langfristigen Entwicklungsprogramms der Holding bis 2020 bestimmt.

Ziel für 2016 ist es, Prozesse auf einem Niveau zu beschreiben, das eine Optimierung entsprechend dem „erhöhten Auftrag“ des Firmenpräsidenten ermöglicht.

Management von Risiken

Der dritte Arbeitsbereich zur Umsetzung der Weisungen des Landespräsidenten und der Regierungsanweisungen ist die Entwicklung eines Risikomanagementsystems. Zur Organisation wird ein Projektbüro für die Entwicklung eines Risikomanagementsystems unter der Leitung des Ersten Vizepräsidenten der JSC Russian Railways Anatoly Krasnoshchek eingerichtet. Die Aufgabe des Büros besteht darin, regulatorische Dokumente zum Risikomanagement zu aktualisieren und Maßnahmen zur Umsetzung einer funktionalen Risikomanagementstrategie bei den Russischen Eisenbahnen zu ergreifen. In diese Arbeit sollten alle Branchen und Führungsebenen der Holding einbezogen werden.

Die genannten Weisungen und Weisungen der Landesregierungen gelten auch für die Tochtergesellschaften der JSC Russian Railways, in deren Zusammenhang eine Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung der internen Effizienz der Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie der Qualität ihrer Führung geplant sind zur Erhöhung der Kapitalisierung von Tochtergesellschaften für den Fall, dass der Gründer beschließt, Teile seiner Aktien zu verkaufen. Durch die Vorstände der Tochtergesellschaften wurden Entscheidungen über die Einführung eines Prozessansatzes, den Aufbau von Verke(TSMS) und das Risikomanagement getroffen. Alle für Tochter- und Beteiligungsgesellschaften entwickelten Entwicklungsstrategien werden mit der Holdingstrategie synchronisiert. In diesem Jahr ist geplant, mit ihnen Kooperationsvereinbarungen abzuschließen, in denen Ziele zur Verbesserung der Zugsicherheitsindikatoren für 2016 festgelegt werden. Die Effizienz, Zuverlässigkeit und Sicherheit des Transportprozesses wird maßgeblich von Tochtergesellschaften und Outsourcern beeinflusst, die an der Bereitstellung beteiligt sind. Daher wurde mit ihnen begonnen, an der Kostensenkung und Verbesserung der Prozessqualität zu arbeiten. So wurde beispielsweise mit Autoreparaturunternehmen eine Vereinbarung getroffen, dass mit organisatorischer und methodischer Unterstützung der JSC Russian Railways im Jahr 2016 alle drei VRKs eigene Lean-Production-Systeme aufbauen werden, die für eine Reduzierung der Ausfälle durch ihre eigenen sorgen sollen Fehler um 15 % und eine Reduzierung der Reparaturkosten um 5 %, was die Verluste der JSC Russian Railways im Transportprozess zwangsläufig reduzieren und sich positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit der Luftverkehrsunternehmen selbst auswirken wird.

Im Jahr 2017 soll die Reduzierungsrate der Ablehnungen auf 30 % steigen. Zur Umsetzung von Qualitätsmanagement, Risikomanagement und Lean Production wurde bei TMH – North-West ein Projektbüro gegründet.

Die vorrangige Aufgabe für 2016 ist die Umsetzung aller Bestimmungen des Corporate Governance Kodex bei der JSC Russian Railways und ihren Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen.

Die Umsetzung der beschriebenen Projekte gemäß den Anweisungen des Präsidenten und der Regierung der Russischen Föderation im Hinblick auf die Steigerung der Effizienz der Verwaltung der Holding wird die Lösung der Hauptaufgabe der aktuellen Periode gewährleisten: die Erfüllung der „erhöhten Aufgabe“. “ des Präsidenten des Unternehmens für 2016.

Corporation – Fonds zur Unterstützung der Reform des Wohnungsbaus und der kommunalen Dienstleistungen

1. Allgemeine Bestimmungen

Diese Verordnung zur Steigerung der Investitions- und Betriebseffizienz und zur Reduzierung der Ausgaben einer staatlichen Körperschaft – des Fonds zur Unterstützung der Reform des Wohnungswesens und der kommunalen Dienstleistungen (im Folgenden als Fonds, Verordnung bezeichnet) wurde gemäß Absatz 2 Unterabsatz „b“ der Verordnung entwickelt Liste der Weisungen des Präsidenten der Russischen Föderation vom 27. Dezember 2014
Nr. Pr-3013 und Anweisungen der Regierung der Russischen Föderation vom 23. März 2015 Nr. ISH-P13-1818 und vom 24. Juni 2015 Nr. ISH-P13-4148 unter Berücksichtigung der Richtlinien für die Ausarbeitung von Verordnungen zur Steigerung der Investitions- und Betriebseffizienz sowie zur Kostensenkung.

Ziel der Verordnung ist es, einen kontinuierlichen Prozess zur Steigerung der Investitions- und Betriebseffizienz sowie zur Kostensenkung zu organisieren.

Die Verordnungen legen das Verfahren für die Entwicklung, Bildung, Überwachung, Kontrolle und Genehmigung des Programms zur Steigerung der Investitions- und Betriebseffizienz und zur Reduzierung der Ausgaben des Fonds fest (im Folgenden als Programm bezeichnet).

2. Begriffe und Definitionen

Für die Zwecke dieser Verordnung werden die folgenden Grundkonzepte verwendet:

Die Investitionstätigkeit des Fonds besteht darin, die vorübergehend verfügbaren Mittel des Fonds anzulegen, um diese zu erhalten und Verluste aus Abwertungen aufgrund der Inflation zu minimieren.

Unter Investitionseffizienz versteht man die Maximierung der Ergebnisse (finanzieller und nichtfinanzieller Art) im Rahmen der Investitionstätigkeit im Verhältnis zu den anfallenden Kosten.

Die operativen Aktivitäten des Fonds umfassen die Bereitstellung finanzieller Unterstützung für die Teilstaaten der Russischen Föderation, die Durchführung von Öffentlichkeitsarbeit und anderen Aktivitäten zur Aufklärung der Bürger im Bereich Wohnungswesen und kommunale Dienstleistungen sowie die Unterstützung bei der Ausbildung von Personal im Bereich Wohnungswesen und kommunale Dienstleistungen, unterstützende Aktivitäten sowie andere Aktivitäten, die darauf abzielen, die Ziele und Zielsetzungen der Stiftung zu erfüllen, die durch die Gesetzgebung der Russischen Föderation und das vom Aufsichtsrat genehmigte langfristige Tätigkeits- und Entwicklungsprogramm der Stiftung festgelegt sind der Stiftung vom 29. April 2014, Protokoll Nr. 42 (im Folgenden als Langzeitprogramm bezeichnet).

Betriebseffizienz ist das Verhältnis des erzielten Ergebnisses zu den festgelegten Zielen und Vorgaben der Tätigkeit bei gleichzeitiger Reduzierung der Gesamtkosten.

Kostenstellen sind Struktureinheiten, denen bestimmte Arten von Betriebstätigkeiten oder einzelne Bereiche (Veranstaltungen) zugeordnet sind, nach denen Kosten anfallen und in Bezug auf die Ziele zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung vorgegeben werden können.

Der Key Performance Indicator (KPI) ist ein Indikator für das Erreichen geplanter Ergebnisse, der zur Bestimmung der Wirksamkeit des Programms als Ganzes und einzelner Aktivitäten innerhalb des Programms verwendet wird, quantifizierbar und bedeutsam im Hinblick auf die Ziele und Zielsetzungen des Fonds.

3. Regulatorische und andere Dokumentation

Bei der Ausarbeitung des Reglements wurden folgende Dokumente verwendet:

− Bundesgesetz vom 21. Juli 2007 Nr. 185-FZ „Über den Fonds zur Unterstützung der Reform des Wohnungswesens und der kommunalen Dienstleistungen“ (im Folgenden als Bundesgesetz bezeichnet);

− Bundesgesetz vom 12. Januar 1996 Nr. 7-FZ „Über gemeinnützige Organisationen“;

− Bundesgesetz Nr. 223-FZ vom 18. Juli 2011 „Über die Beschaffung von Waren, Bauleistungen und Dienstleistungen durch bestimmte Arten von juristischen Personen“;

− Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation vom 7. Mai 2012 Nr. 600 „Über Maßnahmen, um den Bürgern der Russischen Föderation bezahlbaren und komfortablen Wohnraum zu bieten und die Qualität von Wohnraum und kommunalen Dienstleistungen zu verbessern“;

− Staatliches Programm der Russischen Föderation „Bereitstellung von bezahlbarem und komfortablem Wohnraum und Versorgungsleistungen für Bürger der Russischen Föderation“ (genehmigt durch das Dekret der Regierung der Russischen Föderation vom 15. April 2014 Nr. 323);

− Dekret der Regierung der Russischen Föderation vom 21. Dezember 2011 Nr. 1080 „Über die Anlage vorübergehend verfügbarer Mittel einer Staatsgesellschaft, eines Staatsunternehmens“;

− Erlass der Regierung der Russischen Föderation vom 21. Februar 2013 Nr. 147 „Über das Verfahren zur Gewährung von Zuschüssen in Form von Vermögensbeiträgen der Russischen Föderation an die staatliche Körperschaft im Zeitraum 2013-2017 – den Fonds zur Unterstützung der Reform“. über Wohnungswesen und kommunale Dienstleistungen und über die Besonderheiten der Bereitstellung finanzieller Unterstützung für die Teilstaaten der Russischen Föderation“ (im Folgenden als Dekret der Regierung der Russischen Föderation Nr. 147 bezeichnet);

4.1.5. Die Finanzierung der Ausgaben zur Sicherstellung der Tätigkeit des Fonds erfolgt gemäß Bundesgesetz Nr. 185-FZ. Die Höhe der zur Sicherstellung der Tätigkeit des Fonds erforderlichen Mittel wird jährlich vom Aufsichtsrat des Fonds festgelegt.

5. Bedingungen für die Entwicklung und Umsetzung des Programms

5.1. Das Ziel des Programms besteht darin, einen kontinuierlichen Prozess zur Steigerung der Investitions- und Betriebseffizienz sowie zur Kostensenkung zu organisieren.

5.2. Die Entwicklung des Programms sowie dessen Änderungen erfolgen auf der Grundlage von Vorschlägen, die von den Strukturabteilungen der Stiftung in den entsprechenden Tätigkeitsbereichen und/oder Tätigkeitsbereichen eingehen.

5.3. Das Programm wird in Übereinstimmung mit den durch das Bundesgesetz Nr. 185-FZ und dem Langzeitprogramm festgelegten Zielen und Vorgaben der Aktivitäten des Fonds in den folgenden Hauptbereichen erstellt:

− Investitionstätigkeit;

− Prüfung von Anträgen der Teilstaaten der Russischen Föderation auf Gewährung finanzieller Unterstützung auf Kosten des Fonds für die Umsiedlung von Bürgern aus heruntergekommenen Wohnungsbeständen, größere Reparaturen von Mehrfamilienhäusern, Modernisierung kommunaler Infrastruktursysteme, Entscheidungsfindung darüber Übereinstimmung der Anträge und der den Anträgen beigefügten Unterlagen mit den Anforderungen des Bundesgesetzes Nr. 185-FZ, Bereitstellung finanzieller Unterstützung durch den Fonds auf der Grundlage der Anträge;

− Überwachung der Umsetzung regionaler Programme und Erfüllung der Bedingungen für die Gewährung finanzieller Unterstützung aus dem Fonds gemäß Bundesgesetz Nr. 185-FZ;

− methodische Unterstützung bei der Vorbereitung von Anträgen und den Anträgen beigefügten Dokumenten durch Subjekte der Russischen Föderation

− Outreach-Aktivitäten;

− Unterstützung bei der Ausbildung von Personal im Bereich Wohnungswesen und kommunale Dienstleistungen;

− Personalmanagement und Korruptionsbekämpfung;

− Beschaffung und Sicherstellung des Funktionierens des Fonds;

− andere Tätigkeits-, Effizienz- und Kostensenkungsbereiche, die im Hinblick auf die Ziele und Zielsetzungen des Fonds als bedeutsam angesehen werden können.

Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz der Investitionstätigkeit werden im Programm gesondert hervorgehoben.

5.4. Das Programm sollte folgende Elemente umfassen:

− Bewertung des aktuellen Stands der Investitionen und der betrieblichen Effizienz;

− Klassifizierung der Kosten zur Umsetzung des Programms nach Ausgabenbereichen (Posten), Kostenstellen (Strukturabteilungen oder Aktivitäten) sowie nach anderen Grundsätzen, deren Anwendung unter dem Gesichtspunkt als angemessen erachtet wird Kostenkontrolle und -management;

− Prioritäten und Risiken im Zusammenhang mit dem Kostenmanagement für den Planungszeitraum;

− KPIs einzelner Aktivitäten und des Programms als Ganzes. KPIs werden auf der Grundlage der Notwendigkeit festgelegt, die Effizienz zu steigern und die Ausgaben des Fonds zu senken. KPIs für Aktivitäten im Rahmen des Programms können in das KPI-System der Struktureinheiten aufgenommen werden. Der Programm-KPI wird auf der Grundlage der Notwendigkeit festgelegt, die Kosten in einem Umfang zu senken, der nicht geringer ist als der im Langzeitprogramm vorgesehene.

Bei der Bewertung von KPIs auf der Grundlage des Vergleichs von Indikatoren der aktuellen und früheren Periode ist der Grundsatz der Datenvergleichbarkeit zu beachten, bei dem Komponenten von Indikatoren, die in der aktuellen Periode aufgetreten sind, aber in der Vergangenheit nicht vorhanden waren, nicht berücksichtigt werden sollten. Die Zusammensetzung, spezifische Inhalte und Werte der KPIs werden jährlich ermittelt.

5.5. Jede Programmaktivität muss eine Beschreibung der Aktivität, die Häufigkeit (Zeitpunkt) ihrer Umsetzung, die erforderliche Menge an finanziellen Ressourcen für die Umsetzung der Aktivität (falls vorhanden), den geplanten wirtschaftlichen Effekt (Kostensenkung, Steigerung der Arbeitsproduktivität usw.) enthalten .), Methoden zur Bewertung der erzielten Ergebnisse, verantwortliche Struktureinheit und geplanter KPI.

5.6. Wenn die Programmaktivitäten die Zuweisung von Finanzmitteln beinhalten, die in den aktuellen Dokumenten des Fonds (Finanzplan (Budget) und Schätzungen der Verwaltungs- und Wirtschaftsausgaben) nicht vorgesehen sind, ist dies gleichzeitig mit der Planung dieser Programmaktivitäten erforderlich die vorgesehenen Maßnahmen durchzuführen, um Änderungen an den relevanten Dokumenten vorzunehmen.

5.7. Um das Programm zu formulieren und zu aktualisieren sowie seine Umsetzung zu überwachen, richtet der Fonds eine Arbeitsgruppe für Effizienz ein, der Mitarbeiter angehören, die direkt dem Generaldirektor unterstellt sind, und Leiter der Strukturabteilungen. Der Leiter der Arbeitsgruppe wird aus dem Kreis der stellvertretenden Generaldirektoren ernannt.

Die Aufgaben der Arbeitsgruppe sind:

− Prüfung von Vorschlägen zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung sowie zur Gestaltung des Programms;

− jährliche Überwachung der Umsetzung geplanter Programmaktivitäten.

Der Stiftungsrat genehmigt das von der Effizienzarbeitsgruppe erstellte Programm für den entsprechenden Zeitraum.

5.8. Die Verantwortung für die Entwicklung und Umsetzung einzelner Aktivitäten des Programms liegt bei Mitarbeitern, die direkt dem Generaldirektor und den Leitern der Strukturabteilungen des Fonds unterstellt sind und denen Funktionen entsprechend den aufgeführten Bereichen zugewiesen sind.

6. Beschreibung des Prozesses zur Erstellung des Programms

6.1. Das Programm wird jährlich erstellt und genehmigt.

6.2. Um mit der Erstellung/Aktualisierung des Programms zu beginnen, erlässt der Generaldirektor des Fonds einen Auftrag zur Entwicklung/Aktualisierung des Programms für das entsprechende Kalenderjahr, in dem festgelegt werden soll:

− Zusammensetzung und Leitung des Arbeitskreises Effizienz;

− Fristen für die Erstellung einer Liste von Aktivitäten zur Aufnahme in das Programm durch die Strukturabteilungen des Fonds;

− Struktureinheit, die für die Sammlung und Zusammenfassung von Vorschlägen im Rahmen der Programmgestaltung verantwortlich ist;

− Struktureinheit, die für die Überwachung des Fortschritts bei der Umsetzung der Programmaktivitäten und der Erreichung der im Programm vorgesehenen KPIs verantwortlich ist.

6.3. Die Strukturabteilungen des Fonds übermitteln innerhalb der festgelegten Frist an die zuständige Strukturabteilung einen Maßnahmenkatalog zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung für das entsprechende Kalenderjahr, der Folgendes umfasst:

− Beurteilung des aktuellen Standes der Wirksamkeit der ausgeführten Funktionen;

− Ermittlung vorrangiger Bereiche zur Verbesserung der operativen Aktivitäten;

− Faktoren, die die betriebliche Effizienz beeinflussen;

− die Höhe der finanziellen Mittel, die für die Durchführung der Aktivitäten erforderlich sind (falls erforderlich);

− geplanter wirtschaftlicher Effekt aus der Durchführung von Aktivitäten;

− die Möglichkeit, KPIs für geplante Aktivitäten zu bilden.

6.4. Auf der Grundlage der bereitgestellten Informationen stellt die zuständige Struktureinheit des Fonds Folgendes bereit:

− Erstellung zusammenfassender Informationen über geplante Aktivitäten zur Aufnahme in das Programm;

− Erstellung eines Programmentwurfs zur Prüfung durch die Arbeitsgruppe für Effizienz;

− Durchführung einer vergleichenden Analyse der Zielerreichung und Umsetzung geplanter Aktivitäten zur Umsetzung des Programms mit anschließender Berücksichtigung der Ergebnisse der Analyse durch die Arbeitsgruppe zur Wirksamkeit;

− Erstellung von Berichten zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung zur Prüfung durch den Vorstand und Aufsichtsrat des Fonds.

7. Verantwortung

Die Verantwortung für die Umsetzung des Programms und seiner Ergebnisse, ausgedrückt in der Erreichung der KPIs des Programms als Ganzes und der KPIs einzelner Aktivitäten, wird gemäß den Bestimmungen über die Vergütung der Mitarbeiter des Fonds festgelegt.

8. Überwachung und Kontrolle

8.1. Um die Umsetzung des Programms zu bewerten, wird ein System zur Überwachung und Kontrolle des Fortschritts der Umsetzung der im Programm vorgesehenen Aktivitäten eingerichtet.

8.2. Die Befugnisse zur Überwachung des Programmfortschritts und der Erreichung der KPIs werden der vom Generaldirektor festgelegten Struktureinheit des Fonds übertragen.

8.3. Struktureinheiten übermitteln vierteljährlich Informationen über den Fortschritt der Umsetzung der Programmaktivitäten und die erreichten KPIs an die gemäß Ziffer 8.2 dieser Ordnung bestimmte zuständige Struktureinheit, die die erhaltenen Informationen verarbeitet, zusammenfasst und an den Leiter der Effizienzarbeitsgruppe weiterleitet der Generaldirektor.

8.4. Der Fortschritt der Programmumsetzung wird anhand relevanter KPIs bewertet.

8.5. Die Umsetzung des Programms wird vom Vorstand des Fonds, dem Generaldirektor und der Effizienzarbeitsgruppe überwacht.