Die Strategien von M. Porter

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Relevanz des Problems

Das Konzept der Wettbewerbsfähigkeit ist Gegenstand zahlreicher Diskussionen zwischen Menschen, die Managemententscheidungen in Unternehmen und Regierung treffen. Das zunehmende Interesse an dem Problem hat verschiedene Gründe. Einer der wichtigsten Gründe ist der Wunsch der Länder, den sich im Rahmen der Globalisierung ändernden wirtschaftlichen Anforderungen Rechnung zu tragen. Michael Porter hat einen großen Beitrag zur Entwicklung des Konzepts der staatlichen Wettbewerbsfähigkeit geleistet. Schauen wir uns seine Ideen genauer an.

Allgemeines Konzept

Der Lebensstandard in einem bestimmten Staat wird am Nationaleinkommen pro Person gemessen. Sie nimmt mit der Verbesserung des Wirtschaftssystems im Land zu. Die Analyse von Michael Porter zeigte, dass die staatliche Stabilität auf dem Auslandsmarkt nicht als eine makroökonomische Kategorie betrachtet werden sollte, die durch die Methoden der Fiskal- und Geldpolitik erreicht wird. Es muss als Produktivität, der effiziente Einsatz von Kapital und Arbeit, definiert werden. wird auf Unternehmensebene gebildet. In diesem Zusammenhang muss das Wohlergehen der Landeswirtschaft für jedes Unternehmen separat betrachtet werden.

Michael Porters Theorie (kurz)

Um erfolgreich zu operieren, müssen Unternehmen niedrige Kosten haben oder höherpreisigen Produkten eine differenzierte Qualität bieten. Um ihre Position am Markt zu behaupten, müssen Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen ständig verbessern, die Produktionskosten senken und so die Produktivität steigern. Als besonderer Katalysator wirken ausländische Investitionen und der internationale Wettbewerb. Sie sind eine starke Motivation für Unternehmen. Zusammen mit der internationalen Ebene kann es sich nicht nur positiv auf die Aktivitäten von Unternehmen auswirken, sondern auch bestimmte Branchen völlig unrentabel machen. Diese Situation kann jedoch nicht als völlig negativ angesehen werden. Michael Porter weist darauf hin, dass sich die Regierung auf die Segmente spezialisieren kann, in denen ihre Unternehmen am produktivsten sind. Dementsprechend ist es notwendig, diejenigen Produkte zu importieren, bei deren Herstellung Unternehmen schlechtere Ergebnisse erzielen als ausländische Unternehmen. Dadurch wird das Gesamtproduktivitätsniveau steigen. Eine der Schlüsselkomponenten darin werden Importe sein. Durch die Gründung von Tochtergesellschaften im Ausland kann die Produktivität gesteigert werden. Ein Teil der Produktion wird auf sie übertragen – weniger effizient, aber besser an neue Bedingungen angepasst. Die durch die Produktion erzielten Gewinne fließen zurück in den Staat und erhöhen so das Volkseinkommen.

Export

Kein Staat kann in allen Produktionsbereichen wettbewerbsfähig sein. Der Export in eine Branche erhöht die Arbeits- und Materialkosten. Dies wirkt sich dementsprechend negativ auf weniger wettbewerbsintensive Segmente aus. Ständig steigende Exporte führen zu einem Anstieg des Wechselkurses der Landeswährung. Die Strategie von Michael Porter geht davon aus, dass die normale Ausweitung der Exporte durch die Verlagerung der Produktion ins Ausland erleichtert wird. In einigen Branchen werden zweifellos Positionen verloren gehen, in anderen werden sie jedoch gestärkt. Michael Porter glaubt, dass sie die Möglichkeiten des Staates auf ausländischen Märkten einschränken und den Anstieg des Lebensstandards der Bürger langfristig bremsen werden.

Das Problem der Ressourcenbeschaffung

Und ausländische Investitionen können die nationale Produktivität durchaus erheblich steigern. Sie können sich jedoch auch negativ auf sie auswirken. Dies liegt daran, dass es in jeder Branche sowohl ein absolutes als auch ein relatives Produktivitätsniveau gibt. Beispielsweise kann ein Segment Ressourcen anziehen, Exporte daraus sind jedoch nicht möglich. Die Branche kann der Importkonkurrenz nicht standhalten, wenn die Wettbewerbsfähigkeit nicht absolut ist.

Die fünf Kräfte des Wettbewerbs von Michael Porter

Wenn die Industrien eines Landes, die gegenüber ausländischen Unternehmen an Boden verlieren, zu den produktiveren des Landes gehören, verringert sich dessen Gesamtfähigkeit, Produktivitätssteigerungen zu erzielen. Gleiches gilt für Unternehmen, die profitablere Aktivitäten ins Ausland verlagern, da dort Kosten und Erträge geringer sind. Kurz gesagt, die Theorie von Michael Porter verbindet mehrere Indikatoren, die die Stabilität eines Landes auf dem Auslandsmarkt bestimmen. Jeder Staat verfügt über mehrere Methoden zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. In Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern aus zehn Ländern hat Michael Porter ein System mit folgenden Indikatoren erstellt:

Faktorbedingungen

Das Modell von Michael Porter legt nahe, dass diese Kategorie Folgendes umfasst:

Erläuterungen

Michael Porter weist darauf hin, dass Schlüsselfaktorbedingungen nicht vererbt, sondern vom Land selbst geschaffen werden. In diesem Fall kommt es nicht auf ihre Anwesenheit an, sondern auf das Tempo ihrer Entstehung und die Mechanismen zur Verbesserung. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Einteilung der Faktoren in entwickelte und grundlegende, spezialisierte und allgemeine. Daraus folgt, dass die Stabilität des Staates auf dem Auslandsmarkt unter den oben genannten Bedingungen recht stark, wenn auch fragil und kurzlebig ist. In der Praxis gibt es zahlreiche Beweise, die das Modell von Michael Porter stützen. Beispiel – Schweden. Es nutzte seine größten Eisenvorkommen mit niedrigem Schwefelgehalt gewinnbringend aus, bis sich der metallurgische Prozess auf dem westeuropäischen Hauptmarkt änderte. Dadurch reichte die Qualität des Erzes nicht mehr aus, um die hohen Kosten seiner Gewinnung zu decken. In einer Reihe wissensintensiver Industrien bieten bestimmte Grundbedingungen (z. B. billige Arbeitskräfte und reiche natürliche Ressourcen) möglicherweise überhaupt keine Vorteile. Um die Produktivität zu verbessern, müssen sie auf bestimmte Branchen zugeschnitten sein. Dabei kann es sich um spezialisiertes Personal in produzierenden Industrieunternehmen handeln, das anderswo nur schwer aufzubauen ist.

Entschädigung

Das Modell von Michael Porter räumt ein, dass das Fehlen bestimmter Rahmenbedingungen auch eine Stärke sein und Unternehmen zu Verbesserungen und Weiterentwicklung motivieren kann. Daher herrscht in Japan Landknappheit. Das Fehlen dieses wichtigen Faktors diente als Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung kompakter technologischer Abläufe und Prozesse, die wiederum auf dem Weltmarkt große Popularität erlangten. Das Fehlen bestimmter Bedingungen muss durch die Vorteile anderer ausgeglichen werden. Innovation erfordert daher entsprechend qualifiziertes Personal.

Zustand im System

Die Theorie von Michael Porter klassifiziert es nicht als grundlegenden Faktor. Bei der Beschreibung der Faktoren, die den Grad der Stabilität des Landes auf ausländischen Märkten beeinflussen, kommt dem Staat jedoch eine besondere Rolle zu. Michael Porter glaubt, dass es als eine Art Katalysator wirken sollte. Durch seine Politik kann der Staat alle Elemente des Systems beeinflussen. Gleichzeitig kann der Einfluss sowohl positiv als auch negativ sein. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, die Prioritäten der Landespolitik klar zu formulieren. Zu den allgemeinen Empfehlungen gehören die Förderung der Entwicklung, die Anregung von Innovationen und die Stärkung des Wettbewerbs auf den heimischen Märkten.

Einflussbereiche des Staates

Die Indikatoren der Produktionsfaktoren werden durch Subventionen, Bildungspolitik, Finanzmärkte usw. beeinflusst. Die Regierung legt interne Standards und Normen für die Herstellung bestimmter Produkte fest und genehmigt Anweisungen, die das Verbraucherverhalten beeinflussen. Der Staat fungiert oft als Hauptabnehmer verschiedener Produkte (Waren für Transport, Armee, Bildung, Kommunikation, Gesundheitswesen usw.). Die Regierung kann Bedingungen für die Entwicklung von Industrien schaffen, indem sie die Kontrolle über Werbemittel einführt und den Betrieb von Infrastruktureinrichtungen reguliert. Die staatliche Politik kann durch Steuermechanismen und gesetzliche Bestimmungen Einfluss auf die Struktur, Strategie und Merkmale des Wettbewerbs zwischen Unternehmen nehmen. Der Einfluss der Regierung auf die Wettbewerbsfähigkeit des Landes ist recht groß, aber auf jeden Fall nur teilweise.

Abschluss

Die Analyse des Systems der Elemente, die die Stabilität eines Staates gewährleisten, ermöglicht es uns, den Stand seiner Entwicklung und die Struktur der Wirtschaft zu bestimmen. Es wurde eine Klassifizierung einzelner Länder in einem bestimmten Zeitraum durchgeführt. Als Ergebnis wurden 4 Entwicklungsstufen entsprechend vier Schlüsselkräften identifiziert: Produktionsfaktoren, Wohlstand, Innovation, Investition. Jede Stufe zeichnet sich durch eine eigene Branchengruppe und eigene Unternehmenstätigkeitsbereiche aus. Durch die Identifizierung von Phasen können wir den Prozess der wirtschaftlichen Entwicklung veranschaulichen und Probleme identifizieren, mit denen Unternehmen konfrontiert sind.

Mit allgemeinen Strategien meint Porter Strategien, die universell anwendbar sind oder von einigen Grundpostulaten abgeleitet sind. In seinem Buch „Competitive Strategy“ stellt M. Porter drei Arten allgemeiner Strategien zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit vor. Ein Unternehmen, das sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen will, muss strategische Entscheidungen treffen, um nicht „sein Gesicht zu verlieren“.

Dafür gibt es drei grundlegende Strategien:

1) Führung bei der Kostensenkung;

2) Differenzierung;

3) Fokussierung (besondere Aufmerksamkeit).

Um die erste Bedingung zu erfüllen, muss das Unternehmen die Kosten niedriger halten als die seiner Konkurrenten.

Um sich zu differenzieren, muss es etwas Einzigartiges bieten können.

Die dritte von Porter vorgeschlagene Strategieoption sieht vor, dass sich das Unternehmen auf eine bestimmte Kundengruppe, einen bestimmten Teil des Produkts oder einen bestimmten geografischen Markt konzentriert.

Führend in der Kostensenkung, vielleicht die charakteristischste aller drei allgemeinen Strategien. Das bedeutet, dass das Unternehmen bestrebt ist, ein kostengünstiger Hersteller zu werden. Das Angebot des Unternehmens ist vielfältig und bedient viele Industriesegmente. Diese Größenordnung ist oft der Schlüssel zur Kostenführerschaft. Die Art dieser Art von Vorteilen hängt von der Struktur der Branche ab und kann eine Frage von Skaleneffekten, fortschrittlicher Technologie oder dem Zugang zu Rohstoffquellen sein.

Bei einer kostengünstigen Produktion geht es um mehr als nur darum, die Erfahrungskurve nach unten zu verschieben. Der Produkthersteller muss alle Möglichkeiten finden und nutzen, um Kostenvorteile zu erzielen. Typischerweise werden diese Vorteile durch den Verkauf von Standardprodukten ohne Mehrwert erzielt, wenn Massenprodukte hergestellt und verkauft werden und wenn das Unternehmen über starke Vertriebsketten verfügt.

Porter weist weiter darauf hin, dass ein Unternehmen, das Kostenführerschaft erlangt hat, es sich nicht leisten kann, die Prinzipien der Differenzierung zu ignorieren. Wenn Verbraucher das Produkt nicht für vergleichbar oder akzeptabel halten, muss der Marktführer die Preise senken, um seine Konkurrenten zu schwächen, und verliert dadurch seine Führungsposition. Porter kommt zu dem Schluss, dass ein Kostenführer bei der Produktdifferenzierung auf Augenhöhe mit seinen Konkurrenten sein oder zumindest nicht weit dahinter zurückbleiben muss.

Differenzierung, Laut Porter bedeutet dies, dass ein Unternehmen danach strebt, in einem Aspekt einzigartig zu sein, der von einer großen Anzahl von Kunden als wichtig erachtet wird. Es wählt einen oder mehrere dieser Aspekte aus und verhält sich so, dass es die Bedürfnisse der Verbraucher befriedigt. Der Preis dieses Verhaltens sind höhere Produktionskosten.

Daraus folgt, dass die Differenzierungsparameter für jede Branche spezifisch sind. Die Differenzierung kann im Produkt selbst, in den Liefermethoden, in den Marketingbedingungen oder in einem anderen Faktor liegen. Ein Unternehmen, das sich auf Differenzierung konzentriert, muss Wege finden, die Produktionseffizienz zu verbessern und die Kosten zu senken, andernfalls riskiert es, aufgrund relativ hoher Kosten an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Der Unterschied zwischen Preisführerschaft und Differenzierung besteht darin, dass erstere nur auf eine Weise erreicht werden kann – durch die Etablierung einer effizienten Kostenstruktur, während Differenzierung auf vielen Wegen erreicht werden kann.

Die dritte Art von Strategie ist Konzentration der Bemühungen auf jeden Aspekt der Aktivität. Es unterscheidet sich grundlegend von den beiden vorherigen und basiert auf der Auswahl eines engen Wettbewerbsbereichs innerhalb einer Branche.

Bedeutung Fokussierung besteht darin, ein Industriemarktsegment auszuwählen und es mit Ihrer Strategie besser und effektiver zu bedienen als Ihre Konkurrenten. Durch die Optimierung seiner Strategie für eine ausgewählte Zielgruppe versucht das Unternehmen, das diesen Kurs wählt, Wettbewerbsvorteile gegenüber der ausgewählten Zielgruppe zu erzielen.

Es gibt zwei Arten von Fokussierungsstrategien.

Ein Unternehmen innerhalb eines ausgewählten Segments versucht entweder, Kostenvorteile zu erzielen oder die Produktdifferenzierung zu erhöhen, um sich von anderen Unternehmen der Branche abzuheben. Durch die Fokussierung auf bestimmte Marktsegmente kann das Unternehmen somit einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Die Größe der Zielgruppe hängt vom Grad und nicht von der Art der Fokussierung ab, und der Kern der jeweiligen Strategie besteht darin, mit einer engen Gruppe von Verbrauchern zu arbeiten, die sich von anderen Gruppen unterscheidet.

Laut Porter kann jeder der drei Hauptstrategietypen als wirksames Mittel zur Erzielung und Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils eingesetzt werden.

Mit allgemeinen Strategien meint Porter Strategien, die universell anwendbar sind oder von einigen Grundpostulaten abgeleitet sind. In seinem

Reis. 3. Die Vier-Zellen-Matrix von Porter veranschaulicht die Wahl der Strategie. Quadrant 1 wird beispielsweise von kleinen europäischen Unternehmen besetzt – Herstellern von Personenkraftwagen, die durch die Ausweitung der Produktion und die Reduzierung der Kosten pro Produktionseinheit eine Führungsrolle bei der Kostensenkung übernommen haben. Volvo könnte im Quadranten 2 platziert werden, und BMW, das Luxusautos für einen kleinen Kreis preisunempfindlicher Verbraucher herstellt, könnte im Quadranten 3B platziert werden

In dem Buch „Competitive Strategy“ stellt M. Porter drei Arten allgemeiner Strategien zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit vor. Ein Unternehmen, das sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen will, muss strategische Entscheidungen treffen, um nicht „sein Gesicht zu verlieren“. Dafür gibt es drei grundlegende Strategien:

Führung bei der Kostensenkung;
Differenzierung;
Fokussierung (besondere Aufmerksamkeit). Um die erste Bedingung zu erfüllen, muss das Unternehmen die Kosten niedriger halten als die seiner Konkurrenten.

Um sich zu differenzieren, muss es etwas Einzigartiges bieten können.

Porter kommt zu dem Schluss, dass ein Kostenführer bei der Produktdifferenzierung auf Augenhöhe mit seinen Konkurrenten sein oder zumindest nicht weit dahinter zurückbleiben muss.

Daraus folgt, dass die Differenzierungsparameter für jede Branche spezifisch sind. Die Differenzierung kann im Produkt selbst, den Liefermethoden, den Marketingbedingungen oder einem anderen Faktor liegen. Ein Unternehmen, das auf Differenzierung setzt, muss nach Möglichkeiten suchen, die Produktionseffizienz zu verbessern und die Kosten zu senken.

Es gibt zwei Arten von Fokussierungsstrategien. Ein Unternehmen innerhalb eines ausgewählten Segments versucht entweder, Kostenvorteile zu erzielen oder die Produktdifferenzierung zu erhöhen, um sich von anderen Unternehmen der Branche abzuheben. Durch die Fokussierung auf bestimmte Marktsegmente kann das Unternehmen somit einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Die Größe der Zielgruppe hängt vom Grad und nicht von der Art der Fokussierung ab, und der Kern der jeweiligen Strategie besteht darin, mit einer engen Gruppe von Verbrauchern zu arbeiten, die sich von anderen Gruppen unterscheidet.

Laut Porter kann jeder der drei Hauptstrategietypen als wirksames Mittel zur Erzielung und Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils eingesetzt werden.

Die Unternehmen stecken in der Mitte fest.

Der folgende Auszug stammt aus Competitive Strategy von M. Porter.

„Die drei Hauptstrategien stellen Alternativen zu vernünftigen Wettbewerbsansätzen dar. Eine der negativen Schlussfolgerungen, die aus der vorangegangenen Diskussion gezogen werden kann, ist, dass ein Unternehmen, das seine Strategie nicht auf einen der drei Pfade ausrichtet, ein Unternehmen, das in der Mitte steckt, sich in einer äußerst schlechten strategischen Position befindet. Sein Marktanteil reicht nicht aus, das Unternehmen ist zu wenig investiert und muss entweder die Kosten senken oder die Produkte branchenweit differenzieren, um einen Kostenwettbewerb zu vermeiden, oder die Kosten senken und die Produkte in einem begrenzteren Bereich differenzieren.

Einem Unternehmen, das in der Mitte steckt, ist eine niedrige Gewinnspanne fast garantiert. Entweder verliert es zahlreiche Verbraucher, die niedrige Preise fordern, oder es muss Gewinne opfern, um sich von Billigfirmen zu lösen. Es verliert auch die Möglichkeit, ein hochprofitables Geschäft zu führen, das heißt, es verliert die Besten der Besten und überlässt es Unternehmen, die ihre Anstrengungen auf die Erzielung hoher Gewinne konzentrieren konnten oder eine Differenzierung erreicht haben. Ein Unternehmen, das „auf halbem Weg“ feststeckt, ist wahrscheinlich durch eine niedrige Unternehmenskultur und Inkonsistenz in der Organisationsstruktur und im Anreizsystem gekennzeichnet.

Ein Unternehmen, das in der Mitte steckt, muss eine grundlegende strategische Entscheidung treffen. Es muss entweder Maßnahmen ergreifen, um die Kostenführerschaft zu erreichen oder zumindest das durchschnittliche Niveau zu erreichen, was in der Regel aktive Investitionen in die Modernisierung und möglicherweise die Notwendigkeit mit sich bringt, Geld auszugeben, um einen größeren Marktanteil zu gewinnen, oder ein bestimmtes Ziel wählen, d. h. die Bemühungen fokussieren in einem bestimmten Aspekt verbessern oder eine gewisse Einzigartigkeit (Differenzierung) erreichen. Die letzten beiden Alternativen könnten sehr wahrscheinlich dazu führen, dass der Marktanteil und sogar der Umsatz des Unternehmens sinken.“

Risiko im Zusammenhang mit Kostenführerschaft

Ein Unternehmen, das bei der Kostenreduzierung führend ist, steht unter ständigem Druck, seine Position zu behaupten. Das bedeutet, dass der Marktführer in moderne Geräte investieren, veraltete Produkte rücksichtslos ersetzen, der Versuchung widerstehen muss, das Sortiment zu erweitern und technische Innovationen genau im Auge zu behalten. Kostensenkungen gehen keineswegs automatisch mit einer Ausweitung des Produktionsvolumens einher; ohne ständige Wachsamkeit ist es auch unmöglich, die Vorteile von Skaleneffekten zu nutzen.

Folgende Gefahren müssen beachtet werden:

1) technologische Fortschritte, die den Wert der getätigten Investitionen und des getätigten Know-hows verringern;

2) neue Konkurrenten und Ihre Follower, die. den gleichen Kostenvorteil durch Nachahmung oder Investition in moderne Geräte erzielen;

3) Unfähigkeit, die Notwendigkeit einer Produktänderung zu begreifen < Produkt oder Markt aufgrund von Kostensenkungsproblemen;

4) Kosteninflation, die die Fähigkeit des Unternehmens untergräbt, einen Preisunterschied aufrechtzuerhalten, der hoch genug ist, um Wettbewerbsbemühungen oder andere Differenzierungsvorteile auszugleichen.

Mit der Differenzierung verbundenes Risiko

Differenzierung birgt einige Gefahren. Darunter:

1) Die Kostenlücke zwischen einem Unternehmen, das seine Produkte differenziert, und den Wettbewerbern, die sich für eine Kostenführerschaftsstrategie entschieden haben, kann zu groß sein, um sie durch die besondere Produktpalette, Dienstleistungen oder das Prestige, das das Unternehmen seinen Kunden bieten kann, auszugleichen;

2) das Bedürfnis der Käufer nach Produktdifferenzierung kann abnehmen, was mit einer Steigerung ihres Bewusstseins möglich ist;

3) Nachahmung kann einen spürbaren Unterschied verbergen, der im Allgemeinen typisch für Branchen ist, die das Reifestadium erreichen.

Der erste Umstand ist so wichtig, dass er eine besondere Erwähnung verdient.

Ein Unternehmen kann seine Produkte differenzieren, aber die Differenzierung kann nur über die Preisunterschiede hinausgehen. Wenn also ein differenziertes Unternehmen bei der Kostensenkung aufgrund von Technologieänderungen oder einfacher Unachtsamkeit zu weit zurückfällt, kann das Billigunternehmen in eine starke Angriffsposition geraten. So konnten Kawasaki und andere japanische Motorradhersteller durch deutliche Preissenkungen differenzierte Produkthersteller wie Harley Davidson und Triumph angreifen.

Gefahr der Fokussierung

Mit der Fokussierungsstrategie sind auch verschiedene Gefahren verbunden:

1) Erhöhte Kostenunterschiede zwischen Unternehmen, die sich für eine Fokussierungsstrategie entschieden haben, und anderen Produzenten können die Vorteile, die mit der Bedienung einer engen Zielgruppe verbunden sind, zunichte machen oder den Effekt der durch Fokussierung erreichten Differenzierung überwiegen;

2) Unterschiede zwischen den Arten von Produkten und Dienstleistungen, die von der strategischen Zielgruppe und dem Markt als Ganzes benötigt werden, können verringert werden;

3) Wettbewerber können Zielgruppen innerhalb der Zielgruppe des Unternehmens finden, das die Fokusstrategie übernommen hat, und in ihrem neuen Unterfangen erfolgreich sein.

Viele Wirtschaftspraktiker halten Porters Theorien für zu allgemein, als dass sie zur Erklärung realer Situationen herangezogen werden könnten. Es besteht jedoch kein Zweifel daran, dass der Zusammenhang zwischen Verbraucherbewertung der Produktqualität und Preis ein zentrales Thema ist. Dies spiegelt sich im Konzept der allgemeinen Strategien von Porter wider.

Michael Porter identifiziert drei grundlegende Wettbewerbsstrategien für Unternehmen:

1. Absolute Kostenführerschaft

2. Differenzierung

3. Fokussierung

In einigen, wenn auch seltenen Fällen kann ein Unternehmen möglicherweise mehr als einen Ansatz erfolgreich umsetzen.

Die Low Cost Leadership-Strategie zielt darauf ab, die Produktion zu den niedrigsten Kosten der Branche zu erreichen. Der Wettbewerbsvorteil liegt hier auf der Hand – niedrige Kosten im Vergleich zur Konkurrenz ermöglichen es dem Unternehmen, die Untergrenze des Marktpreises zu diktieren und dadurch seinen Marktanteil zu erhöhen. Dies verschafft dem Unternehmen nicht nur eine größere Stabilität gegenüber der Konkurrenz in der Branche, sondern auch größere Möglichkeiten, dem Eindringen von Drittfirmen und Ersatzprodukten in den Markt entgegenzuwirken. Diese Art von Strategie ist effektiv, wenn die Branche durch einen hohen Grad an Produktstandardisierung gekennzeichnet ist und die Branchennachfrage empfindlich auf Preisänderungen reagiert.

Ein Unternehmen kann nur dann zum Preisführer werden, wenn es a) ein besseres Kostenmanagement (Kontrolle über Produktionsfaktoren) bietet und b) in der Lage ist, Kostenketten in Richtung ihrer Reduzierung zu transformieren. Ersteres kann erreicht werden, indem die Produktion durch die Verfeinerung der Technologie, die Modernisierung der Ausrüstung und die Verteilung der Produktionserfahrung auf die einzelnen Abteilungen intensiviert wird sowie durch die Erhöhung von Skaleneffekten durch die Erhöhung des Marktanteils und die Verringerung der Produktdifferenzierung. Die zweite Möglichkeit besteht darin, die Produktionskosten durch die Vereinfachung von Produkten, den Einsatz unterschiedlicher Technologien, billigerer Materialien und die Automatisierung teurer Prozesse zu senken sowie die Transaktionskosten durch den Einsatz neuer Methoden der Warenförderung und die Verlagerung der Produktion in wirtschaftlich günstige Regionen (Nähe) zu senken von Rohstoffquellen und Abnehmern, niedrige Steuern) und eine Vertiefung der vertikalen Integration sowohl gegenüber Lieferanten als auch gegenüber Vertriebskanälen.

Gleichzeitig macht die Konzentration der Bemühungen eines Unternehmens auf Kostensenkungen es anfällig für Nachfrageänderungen. Im Falle eines technologischen Durchbruchs (der Schaffung eines neuen Produkttyps) und einer Änderung der Verbraucherpräferenzen kann das Unternehmen trotz des niedrigen Preises jegliche Nachfrage verlieren. Darüber hinaus hat die Low-Price-Leadership-Strategie den Nachteil, dass sie von Wettbewerbern leicht nachgeahmt werden kann, was ihre langfristige Tragfähigkeit verringert und damit den Wert der Strategie für das Unternehmen einschränkt.

Die Kostenführerschaft erlegt dem Unternehmen eine Reihe von Verpflichtungen auf, die es erfüllen muss, um seine Position zu behaupten: Reinvestitionen in moderne Ausrüstung, rücksichtslose Abschreibung veralteter Vermögenswerte, Vermeidung einer Ausweitung der Spezialisierung der Produktion und Überwachung technologischer Verbesserungen. „Um die Kostenführerschaft zu erreichen, ist es notwendig, aktiv Produktionskapazitäten in kosteneffizientem Maßstab zu schaffen, Kostensenkungen auf der Grundlage der gesammelten Erfahrung energisch anzustreben, Produktions- und Gemeinkosten streng zu kontrollieren, kleine Transaktionen mit Kunden zu vermeiden und Kosten in Bereichen wie z B. Forschung und Entwicklung, Service, Vertriebssystem, Werbung usw. All dies erfordert große Aufmerksamkeit der Kostenkontrolle seitens des Managements. Niedrigere Kosten im Vergleich zur Konkurrenz werden zum Kerngedanken der Gesamtstrategie, obwohl die Produkt- und Servicequalität und andere Bereiche nicht außer Acht gelassen werden dürfen“, schreibt Porter.

Eine Niedrigkostenposition schützt ein Unternehmen vor Konkurrenten, weil es bedeutet, dass es Gewinne erzielen kann, wenn seine Konkurrenten diese Fähigkeit verloren haben. Eine Niedrigkostenposition schützt das Unternehmen vor mächtigen Käufern, da diese ihre Macht nur nutzen können, um die Preise auf das Niveau weniger effizienter Wettbewerber zu senken. Niedrige Kosten schützen vor leistungsstarken Lieferanten und geben dem Unternehmen ein höheres Maß an Flexibilität, wenn die Inputkosten steigen. Die Faktoren, die eine kostengünstige Position ermöglichen, führen tendenziell auch zu hohen Markteintrittsbarrieren, die mit Skaleneffekten oder Kostenvorteilen verbunden sind. Schließlich ist ein Unternehmen aufgrund einer Niedrigkostenposition in der Regel in einer günstigeren Position im Hinblick auf Ersatzprodukte als seine Konkurrenten. Somit schützt eine kostengünstige Position das Unternehmen vor allen fünf Wettbewerbskräften.

Besonders wichtig ist eine Low-Cost-Strategie in folgenden Fällen:

· Der Preiswettbewerb unter den Verkäufern ist besonders stark;

· das in der Branche hergestellte Produkt ist Standard;

· Die Preisunterschiede sind für den Käufer erheblich.

· die meisten Kunden verwenden das Produkt auf die gleiche Weise;

· Die Kosten für den Umstieg von einem Produkt auf ein anderes sind gering;

· Es gibt eine große Anzahl von Käufern, die ernsthaft die Möglichkeit haben, den Preis zu senken.

Risiken einer Low-Cost-Strategie: technologische Veränderungen, die frühere Investitionen oder Erfahrungen untergraben; die Fähigkeit von Unternehmen oder Nachfolgern, die neu in der Branche sind, Kosten zu senken, indem sie Erfahrungen kopieren oder in die neueste Ausrüstung investieren; die Unfähigkeit des Unternehmens, auf notwendige Produktänderungen oder Marktveränderungen aufgrund erhöhter Kostenbedenken zu reagieren; Kosteninflation, die die Fähigkeit eines Unternehmens verringert, ausreichende Preisunterschiede aufrechtzuerhalten, um das Markenprestige oder andere Wettbewerbsvorteile bei der Differenzierung auszugleichen.

Allgemeine Anforderungen an Ressourcen, Qualifikationen und Produktionsorganisation bei der Umsetzung einer Low-Cost-Strategie:

· Echte Investitionen und Zugang zu Kapital;

· Kenntnisse in der Entwicklung technologischer Prozesse;

· Sorgfältige Überwachung und Kontrolle der Arbeitsprozesse;

· Produktdesign zur Erleichterung der Produktion;

· Kostengünstiges Vertriebs- und Verkaufssystem;

· Strenge Kontrolle der Kostenhöhe;

· Regelmäßige und detaillierte Kontrollberichte;

· Klare Organisationsstruktur und Verantwortung;

· Anreize basierend auf klaren quantitativen Indikatoren.

Die zweite Grundstrategie ist die Strategie der Differenzierung des vom Unternehmen angebotenen Produkts oder der Dienstleistung, also der Schaffung eines Produkts oder einer Dienstleistung, die innerhalb der gesamten Branche als einzigartig wahrgenommen wird. Differenzierung kann viele Formen annehmen: durch Design oder Markenprestige, durch Technologie, durch Funktionalität, durch Service, durch Händlernetz oder andere Parameter. Im Idealfall differenziert sich ein Unternehmen in mehreren Bereichen. Die Differenzierungsstrategie ist damit verbunden, dem Produkt spezifische Eigenschaften zu verleihen, die dem Unternehmen die Bindung der Verbraucher an seine Produkte verschaffen.

Eine erfolgreich umgesetzte Differenzierungsstrategie ist ein wirksames Mittel, um über dem Branchendurchschnitt liegende Gewinne zu erzielen, da sie eine starke Position schafft, um den fünf Wettbewerbskräften entgegenzutreten, wenn auch auf andere Weise als eine Kostenführerschaftsstrategie. Differenzierung schützt vor Wettbewerbskonkurrenz, da sie die Markentreue der Verbraucher schafft und die Sensibilität gegenüber Produktpreisen verringert. Dies führt zu einer Steigerung des Nettogewinns, was die Schwere des Kostenproblems verringert. Die Loyalität der Verbraucher und die Notwendigkeit für Wettbewerber, den Einzigartigkeitsfaktor zu überwinden, stellen ein Hindernis für den Eintritt in die Branche dar. Differenzierung führt zu höheren Gewinnen, um der Macht der Anbieter entgegenzuwirken, und trägt auch dazu bei, die Macht der Käufer zu mildern, da letzteren keine vergleichbaren Alternativen zur Verfügung stehen und sie daher weniger preissensibel sind. Schließlich hat ein Unternehmen, das sich differenziert und Kundentreue aufgebaut hat, eine günstigere Position in Bezug auf Ersatzprodukte als seine Konkurrenten.

Der Einsatz einer Differenzierungsstrategie ist dann effektiv, wenn der Konsument die besonderen Eigenschaften des Produkts sehr wertschätzt und es vielfältige Einsatzmöglichkeiten gibt und die Produktdifferenzierung selbst viele Aspekte umfasst. Dies kann auf der Grundlage von technischer Exzellenz, Qualität, Servicebereitstellung und Preis-Leistungs-Verhältnis (Kreditverkäufe) erreicht werden. Die attraktivste Differenzierung ist diejenige, deren Nachahmung schwierig oder teuer ist.

Die Hauptaufgabe der Entwicklung einer Differenzierungsstrategie besteht darin, eine Reduzierung der Gesamtkosten der Verbraucher für die Nutzung des Produkts sicherzustellen, was durch eine Erhöhung des Komforts und der Benutzerfreundlichkeit sowie eine Erweiterung des Spektrums der Befriedigung der Verbraucherbedürfnisse erreicht wird. Um dies zu erreichen, muss das Unternehmen seine Bemühungen darauf konzentrieren, Wertquellen für den Verbraucher zu identifizieren, dem Produkt Eigenschaften zu verleihen, die die Verbraucherzufriedenheit erhöhen, und Unterstützung beim Konsumprozess des Produkts zu leisten. All dies ist mit umfangreichen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sowie aktiven Marketingaktivitäten verbunden. Da der Erfolg einer Differenzierungsstrategie von der Wahrnehmung des Verbrauchers über den Wert des Produkts abhängt, bestehen folgende Risiken bei der Differenzierung:

Die Kostenunterschiede zwischen dem Differenzierungsunternehmen und dem Niedrigpreisunternehmen können zu groß werden, um die Loyalität der Kunden aufrechtzuerhalten, die Einsparungen den außergewöhnlichen Merkmalen des Produkts oder der Dienstleistung vorziehen.

· Mit zunehmender Verbrauchererfahrung kann die Bedeutung des Differenzierungsfaktors für anspruchsvollere Käufer abnehmen.

· Das Kopieren verringert die resultierende Differenzierung, die typischerweise mit zunehmendem Alter einer Branche auftritt.

Allgemeine Anforderungen an Ressourcen, Qualifikationen und Produktionsorganisation bei der Umsetzung einer Differenzierungsstrategie:

· Möglichkeiten, hochqualifizierte Arbeitskräfte, Forscher und kreatives Personal anzuziehen;

· Produktdesign;

· Kreative Fähigkeiten;

· Hohes Potenzial für Marketing und Grundlagenforschung;

· Hohes Ansehen der Produktqualität oder Technologieführerschaft des Unternehmens;

· Umfangreiche Branchenerfahrung oder eine einzigartige Kombination von in anderen Branchen erworbenen Fähigkeiten;

· Enge Zusammenarbeit mit Vertriebskanälen;

· Enge funktionale Koordination von Forschung und Entwicklung, Produktdesign und Marketing;

· Subjektive Einschätzungen und Anreize statt quantitativer Indikatoren.

Fokus oder Konzentration ist eine Art Strategie, bei der ein Unternehmen seine Bemühungen auf eine bestimmte Kundengruppe, einen Produkttyp oder ein geografisches Marktsegment konzentriert. Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens, der durch die Spezialisierung der Aktivitäten entsteht, kann sowohl mit geringeren Kosten als auch mit der Einzigartigkeit des Produkts verbunden sein. Auch wenn eine Fokusstrategie nicht zu niedrigen Kosten oder einer Differenzierung im Hinblick auf den Gesamtmarkt führt, kann sie eine oder beide dieser Positionen in einem engeren Zielmarktraum erreichen. Gelten die Ziele einer Low-Cost- oder Differenzierungsstrategie jedoch für die gesamte Branche, dann bedeutet eine Fokussierungsstrategie die Konzentration auf ein engeres Ziel, das sich in den Aktivitäten aller Funktionsbereiche des Unternehmens widerspiegelt.

Die Vorteile einer solchen Strategie ergeben sich aus der Kundenbindung, die die Auswirkungen von Skaleneffekten ausgleicht. Ein Unternehmen kann eine solche Strategie umsetzen, wenn es die Nische effektiv bedienen kann und die Größe der Nische selbst klein genug ist, um keine großen Unternehmen anzuziehen.

Fokussierung ist nützlich, wenn:

· Das Segment ist zu groß, um attraktiv zu sein.

· Das Segment verfügt über ein gutes Wachstumspotenzial.

· Das Segment ist für den Erfolg der meisten Wettbewerber nicht entscheidend.

· ein Unternehmen, das eine Fokussierungsstrategie anwendet, verfügt über genügend Fähigkeiten und Ressourcen, um in diesem Segment erfolgreich zu agieren;

· Das Unternehmen kann sich vor anspruchsvollen Wettbewerbern schützen, da das Unternehmen seine hervorragende Fähigkeit, Kunden in diesem Segment zu bedienen, gutheißt. Risiken einer fokussierten Strategie: Es besteht die Möglichkeit, dass Wettbewerber in einem engen Zielsegment eine Möglichkeit finden, sich dem Handeln des Unternehmens zu nähern; die Anforderungen und Vorlieben der Verbraucher des Zielmarktsegments breiten sich nach und nach auf den gesamten Markt aus;

· Das Segment könnte so attraktiv werden, dass es das Interesse vieler Wettbewerber weckt.

Mit der Fokussierung sind folgende Risiken verbunden:

* zunehmende Kostenunterschiede zwischen Wettbewerbern, die einen breiten strategischen Plan verfolgen, und einem Unternehmen, das eine Fokussierungsstrategie verfolgt, führen dazu, dass der Kostenvorteil des letzteren bei der Bedienung eines engen Zielmarkts verloren geht oder die durch die Fokussierung erreichte Differenzierung neutralisiert wird;

* Verringerung der Unterschiede zwischen den auf dem Zielmarkt nachgefragten Produkten oder Dienstleistungen und den Produkten oder Dienstleistungen auf dem gesamten Branchenmarkt;

* eine Situation, in der Wettbewerber engere Marktsegmente innerhalb des strategischen Zielmarktes finden und dadurch den Vorteil einer Fokussierungsstrategie des Unternehmens überwinden.

Die allgemeinen Anforderungen an Ressourcen, Qualifikationen und Produktionsorganisation für eine Fokussierungsstrategie sind eine Kombination der oben genannten Bedingungen und Maßnahmen für Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategien zur Erreichung eines bestimmten strategischen Ziels.