Management der Materialflüsse in der Produktion Natalia Vadimovna Fedorkova. Management von Lagerströmen in einem Unternehmen am Beispiel von UralLesMarketPlus LLC Analyse der Planung von Materialströmen in einem Unternehmen

Zu den Hauptfunktionen der Materialwirtschaft gehören Planung, Organisation etc.

Die Organisation der Materialflüsse in der Produktion ist in Abb. dargestellt. 17.

Reis. 17.

Die Funktionen des Stoffstrommanagements offenbaren das Wesen des Managements als Phänomen.

Die erste Funktion der Materialwirtschaft ist Planung und Prognose. Im Allgemeinen geht es bei der Planung darum, ein Aktionsprogramm zur Erreichung gesetzter Ziele zu entwickeln und dessen Umsetzung sicherzustellen. Prognosen gehen der Entwicklung von Plänen voraus und ermöglichen es Ihnen, die Hauptziele festzulegen und anschließend durch die Erstellung eines Aktionsprogramms und Budgets Wege zur Erreichung der Ziele festzulegen.

Die Planung als Hauptmanagementfunktion sollte die Lösung zweistufiger Probleme ermöglichen: strategische und aktuelle Planung der Materialflüsse.

Die nächste Funktion ist Koordination von Aktionen bei der Herstellung und Vermarktung von Produkten sowie bei der kontinuierlichen materiellen Unterstützung der Produktion. In großen Unternehmen mit Mehrproduktproduktion unter Bedingungen der notwendigen Diversifizierung ist es ohne entsprechende administrative Koordinierung der Arbeit unmöglich, die koordinierte Arbeit einzelner Abteilungen und den kontinuierlichen Produktionsprozess sicherzustellen.

Kontrolle und Regulierung Materialflüsse: Bewegung von Materialien und Fertigprodukten sowie die Verfügbarkeit notwendiger Bestände.

Die Produktionslogistik umfasst das gesamte Spektrum an Arbeiten zur Planung, Überwachung und Regelung von Material- und Informationsflüssen von der Rohstoffquelle bis zum Verbrauchsort der Fertigprodukte. Wenn wir jedoch auch Informationsflüsse meinen, dann ist die Bedeutung und Notwendigkeit von Informationen vom Ort des Verbrauchs des Endprodukts bis zum Hersteller (Betriebsbedingungen und Verhalten der Produkte in Bezug auf diese Bedingungen) zu beachten.

Abhängig von den Bildungsfaktoren werden die erfassten Ströme in Ströme von Rohstoffen, Halbzeugen, Komponenten, Rohlingen und Montageeinheiten von Fertigprodukten unterteilt.

Der Prozess der Produktverteilung setzt sich aus vielen Elementarflüssen zusammen, die die Logistikkette bilden. Die Hauptglieder der Kette sind: Lieferanten von Materialien, Rohstoffen und Halbfabrikaten; Lager zur Lagerung eingekaufter Materialien, Rohstoffe und Halbfabrikate, Produktionslager und Lager für Fertigprodukte; Transport; Produktionsbereiche sowie Logistik- und Vertriebsdienstleistungen; Verbraucher von Fertigprodukten.

Materiallieferanten. Natürliche und juristische Personen, die dem Unternehmen Rohstoffe, Materialien, Brennstoffe usw. liefern.

Lagerhäuser. Fungiert als „Puffertank“.

Transport. Bei der Organisation von Materialflüssen übernimmt der Transport die Funktion, direkte Verbindungen zwischen Elementen der Logistikkette herzustellen.

Logistikabteilungen sind nicht nur gefordert, den Bedarf der Produktion an benötigten Materialien zu ermitteln und fertige Produkte zu verkaufen, sondern auch mögliche Schwankungen in der Nachfrage und im Angebot an Gütern, Rohstoffen und Dienstleistungen ausgleichen zu können.

Verbraucher. Die Hauptaufgabe der Logistik gegenüber Verbrauchern besteht in der technischen Wartung der hergestellten Produkte und der wirksamen Unterstützung bei der Organisation ihrer Nutzung.

Somit stellt die Organisation der Materialflüsse die Gestaltung des Produktverteilungsprozesses sicher, indem sie Beziehungen zwischen den Gliedern der Logistikkette herstellt, die durch die Förderung von Materialien von der Rohstoffquelle bis zum Verbraucher der Fertigprodukte bestimmt werden

Der Kern der Organisation von Materialflüssen besteht darin, einzelne Glieder und Stufen der Produktverteilung zu kombinieren, die notwendigen Verbindungen zwischen ihnen herzustellen und die Interaktion sicherzustellen, um die Kosten für die Erfüllung von Aufträgen unter der Voraussetzung ihrer rechtzeitigen und qualitativ hochwertigen Ausführung zu minimieren.

Da sich der Prozess der Warenzirkulation in einem bestimmten Gebiet abspielt und im Laufe der Zeit abläuft, können wir über die Organisation von Materialströmen in Raum und Zeit sprechen.

Das wesentliche wesentliche Merkmal der Organisation von Materialflüssen im Raum ist Logistikstruktur Unternehmen. Unter dem Begriff „Logistik“ werden aus der Gesamtheit der Zusammenhänge, die bei der Herstellung von Produkten und deren Verkauf entstehen, diejenigen hervorgehoben, die die Prozesse der Beschaffung, Umwandlung und Verteilung von Ressourcen als ganzheitliches System charakterisieren. Unter der Logistikstruktur versteht man eine Gesamtheit von natürlichen und juristischen Personen, die an der Gestaltung und Verwaltung des Materialverkehrs beteiligt sind.

Es gibt drei Formen der Organisation der Bewegung von Materialströmen.

Kumulativ, in denen sie für den normalen Betrieb von Werkstätten einen Lagerkomplex umfassen. Materialien werden innerhalb der Werkstatt bewegt, wenn Materialanfragen aus Bereichen in Chargen beliebiger Größe eingehen.

Die Bewegung von Materialströmen kann stufenweise verfolgt werden.

1. Zwischen technologischen Prozessvorgängen (Abschnitten) werden Werkstücke in einem interoperativen Lager gelagert.
2. Die fertigen Teile kommen in der Montagehalle an und werden im Werkstattlager gesammelt.
3. Ein Lager dient der Lagerung und Ausgabe gekaufter Komponenten zur Montage.
4. Zusammengebaute und getestete Produkte werden an das Fertigproduktlager geliefert, wo sie mit der erforderlichen Dokumentation vervollständigt, verpackt und für den Versand an den Verbraucher vorbereitet werden.

Der Hauptvorteil dieser Form der Organisation der Materialflussbewegung besteht in der Möglichkeit, am Ein- und Ausgang des Systems ein großes Materialvolumen anzusammeln, was einerseits die Zuverlässigkeit des Erhalts der benötigten Teile gewährleistet und Rohlinge, Komponenten für die Produktion und garantiert andererseits die Erfüllung dringender Wünsche der Produktkonsumenten.

Der Nachteil der kumulativen Form der Materialbewegung besteht darin, dass das Vorhandensein eines ausgedehnten Transportwegesystems und einer großen Anzahl von Lagern die Steuerung der Materialflüsse und die Kontrolle der Bestände erschwert. Dies führt zu großen Verlusten im Zusammenhang mit der Immobilisierung von Geldern und Materialien und erfordert erhebliche Kapitalinvestitionen und die Schaffung eines Lagersystems.

Transport und Lagerung. Es setzt das Vorhandensein eines kombinierten Transport- und Lagersystems (TSS) voraus, das eine bestimmte Anzahl von Arbeitsplätzen (Bereichen) vereint, indem es durch Informations- und Materialflüsse eine Verbindung zwischen jedem Arbeitsplatz (Bereich) und jedem anderen herstellt. Gleichzeitig werden die Prozesse der Bearbeitung (Montage), Steuerung, Produktionsvorbereitung, Lagerung und Materialreservierung durch TSS in einem einzigen Produktionsprozess zusammengefasst.

Die Bewegung des Materialflusses wird nach folgendem Schema gesteuert: Suche des benötigten Werkstücks im Lager, Transport des Werkstücks zur Maschine, Bearbeitung, Rückführung des Teils ins Lager. Die Materialansammlung erfolgt in einem Zentrallager oder dezentral auf einzelne Arbeitsbereiche. Im ersten Fall dient das Lager mehreren Produktionsabteilungen und dient als Backup-Lager zwischen Beginn und Ende der Teilebearbeitung. Im zweiten Fall werden Lager in separaten Bereichen angelegt und dienen dazu, zeitliche Abweichungen beim Transport und der Bearbeitung des Teils auszugleichen. In einigen Fällen wird ein gemischtes TSS verwendet, das das Vorhandensein sowohl eines Zentrallagers als auch von Backup-Lagermöglichkeiten in den Arbeitsbereichen voraussetzt. Der Teiletransport erfolgt nach einem der in Abb. dargestellten Schemata. 18.

Der Vorteil dieser Form der Organisation des Materialflusses besteht in einer Reduzierung des Lagerbestands an Arbeitsplätzen durch die Schaffung von TSS, einer Verkürzung der Dauer des Produktionsprozesses durch Eliminierung von Pausen zwischen den Komponenten des Produktionszyklus; ständige Kontrolle der Lagerbestände.

Zu den Nachteilen zählen folgende: Die Transport-Lager-Form ist für Gruppen von baulich und technologisch homogenen Teilen wirksam, was erstens den Anwendungsbereich einschränkt und zweitens einen Komplex an Vorarbeiten erfordert; Diese Form erfordert erhebliche Kapitalinvestitionen in die Schaffung eines automatisierten Produktionsmanagementsystems.

Reis. 18.

Null-Lager-System. Bietet die Aufrechterhaltung eines Mindestbestands auf jeder technologischen Stufe – basierend auf einer Kombination des Systems „Zwischenlager – Reservelager“ und der Bestandsverwaltungsmethode „Kanban“.

Im Gegensatz zur traditionellen Produktion, bei der ein Lager ein Ort zur Lagerung von Materialien, Halbfabrikaten und Fertigprodukten ist, dient es im Zero-Stock-System der Zwischenlagerung von Materialien, Teilen und Baugruppen, die nicht rechtzeitig geliefert und hergestellt werden können. Solche Lager entstehen in jeder Phase des Materialverkehrs: Beschaffung, Produktion, Produktverkauf (Abb. 19) und sind ein Mittel zur zentralen Produktionsplanung auf Unternehmensebene.

Backup-Laufwerke werden verwendet, um Funktionen der dezentralen Steuerung der Produktherstellung auszuführen, wie z. B. die Reduzierung der Auswirkungen von Fehlern, die Synchronisierung der Arbeit von Produktionsbereichen oder einzelnen Arbeitern.

Reis. 19.

Schema Abb. 19 entspricht der Form „Nullbestand“:

- Materialbewegung; D – Rohstofflager;
? - Produktionslager; D - Verkaufslager.

Die genannten Produktionsbedingungen ermöglichen es, den Materialbestand in allen Phasen seiner Bewegung auf „Null“ zu reduzieren. Diese Form der Organisation des Materialverkehrs orientiert Unternehmen einerseits an den Anforderungen des Marktes (Verbrauchers) und andererseits an den Mindest- und Standardproduktionsreserven. Der Einsatz in inländischen Unternehmen ist jedoch aufgrund des Fehlens eines stabilen Versorgungssystems für die erforderlichen Materialien und der geringen Computersteuerung des Produktionsfortschritts schwierig.

Reis. 20.

Die Organisation des Materialverkehrs ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Produktion, da sie die Kombination einzelner Produktionsschritte ermöglicht (Abb. 21).

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Einführung

Derzeit findet in der russischen Wirtschaft, insbesondere im Einzelhandel, ein Prozess der Marktsättigung mit Waren und Dienstleistungen statt. Mit der Erweiterung des Sortiments und der Verbesserung der Warenqualität nimmt der Wettbewerb zu und wählten Verbraucher früher Lieferanten hauptsächlich nach den angebotenen Preisen aus, sind nun neben niedrigen Preisen auch eine hohe Warenqualität und eine pünktliche Lieferung gefragt. Viele Unternehmen beginnen, ihre Geschäftsprozesse zu optimieren, um die sinkende Rentabilität aufrechtzuerhalten. In diesem Zusammenhang gewinnen Wirtschaftsanalysen und Umsatzprognosen für die Budgetierung und Bestandsverwaltung zunehmend an Bedeutung.

Das Konzept des „Warenflusses“ bezieht sich auf die ältesten Wirtschaftskonzepte und es besteht kein Zweifel daran, dass die Menschen schon seit prähistorischen Zeiten über die angemessene Höhe der Materialflüsse nachgedacht haben. Versuche, dieses Problem mathematisch zu lösen, reichen bis in den Anfang des letzten Jahrhunderts zurück. Das Problem der effektiven Steuerung der Materialflüsse bleibt jedoch für die meisten Unternehmen, Organisationen und Firmen immer noch sehr relevant.

Das Konzept des Materialflusses ist eines der zentralen Konzepte der Logistik. Der Natur entnommene Rohstoffe werden, bevor sie den Endverbraucher erreichen, bewegt, mit anderen Materialien kombiniert und einer industriellen Verarbeitung unterzogen. Auf dem Weg entlang der Materiallieferkette werden Rohstoffe (und anschließend Halb- und Fertigprodukte) regelmäßig verzögert und warten darauf, dass sie in den einen oder anderen Produktions- oder Logistikbetrieb gelangen. Eine wissenschaftliche Herangehensweise an die Planung von Einkäufen, Krediten und allen Handels- und Einkaufsaktivitäten eines Unternehmens ist erforderlich. Alle diese Prozesse erfordern ein kompetentes Management.

Ein Bestandteil wirtschaftlicher Managementmethoden ist die ökonomische Analyse der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit eines Unternehmens. Die Wirtschaftsanalyse dient dazu:

Erhöhung der wissenschaftlichen Validität von Geschäftsplänen und Standards;

Ermittlung der Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von Produktions-, Material- und Arbeitsressourcen;

Identifizierung interner Reserven;

Bestimmung der Optimalität von Managemententscheidungen.

Die Finanzanalyse muss wissenschaftlicher Natur sein, muss umfassend sein, einen systematischen Ansatz bieten und die Kosten für die Durchführung der Analyse müssen sich mehrfach auswirken. Außerdem muss die Analyse objektiv, spezifisch und genau sein.

Zu den wichtigsten strategischen Entwicklungsaufgaben jeder Organisation in einer Marktwirtschaft gehören:

Optimierung der Kapitalstruktur des Unternehmens und Gewährleistung seiner finanziellen Stabilität;

Gewinnmaximierung;

Sicherstellung der Investitionsattraktivität des Unternehmens;

Schaffung eines wirksamen Unternehmensverwaltungsmechanismus;

Erzielung von Transparenz über die finanzielle und wirtschaftliche Lage des Unternehmens für Eigentümer (Teilnehmer und Gründer), Investoren, Gläubiger;

Die Nutzung von Marktmechanismen durch das Unternehmen zur Gewinnung finanzieller Ressourcen.

Gegenstand der Forschung dieser Diplomarbeit sind die Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten des Unternehmens UralLesMarketPlus LLC.

Ziel der Diplomarbeit ist es, Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung des Unternehmens UralLesMarketPlus LLC zu entwickeln und deren Wirksamkeit zu bewerten.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden in der Diplomarbeit folgende Aufgaben gestellt und gelöst:

Studieren Sie die theoretischen Aspekte der Organisation des Materialflussmanagements in einem Unternehmen;

Beschreiben Sie das Unternehmen UralLesMarketPlus LLC

Führen Sie eine Analyse der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens durch;

Identifizieren Sie Schwachstellen im Betrieb des Unternehmens, identifizieren Sie Reserven zur Steigerung der Effizienz seiner Aktivitäten;

Entwickeln Sie Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz des Unternehmens.

1. Theoretische Aspekte der Organisation des Managements von Lagerströmen in einem Unternehmen

1.1 Lagerströme – ihr Wesen

Das Konzept des Bestandsflusses ist in der Logistik von zentraler Bedeutung. Bestandsströme entstehen durch Transport, Lagerung und andere Materialvorgänge mit Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigprodukten – von der primären Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher.

Bestandsströme können zwischen verschiedenen Unternehmen oder innerhalb eines Unternehmens fließen. Bevor wir eine Definition des Materialflusses bilden, analysieren wir ein konkretes Beispiel eines Materialflusses, der innerhalb eines separaten Unternehmens fließt.

Auch die Wege für den Gütertransport vom Lagerbereich zum Verladebereich können unterschiedlich sein.

a) Lagerbereich – Ladebereich;

b) Lagerbereich – Versandbereich – Ladebereich;

c) Lagerbereich – Beschaffungsbereich – Versandbereich, Ladebereich;

d) Lagerbereich – Erfassungsbereich – Ladebereich.

Entlang des Güterverkehrs werden damit verschiedene Vorgänge durchgeführt: Entladen, Palettieren, Bewegen, Auspacken, Lagern usw. Der Arbeitsaufwand für einen einzelnen Vorgang, berechnet für einen bestimmten Zeitraum, für einen Monat, für ein Quartal usw., stellt den Materialfluss für den entsprechenden Vorgang dar.

In Großhandelslagern werden Materialflüsse in der Regel für einzelne Abschnitte berechnet. Dazu wird der Arbeitsaufwand aller Logistikvorgänge in einem bestimmten Bereich aufsummiert.

Bei einigen Logistikvorgängen kann der Materialfluss zu einem bestimmten Zeitpunkt berücksichtigt werden. Dann wird es zur Materialreserve.

Bestandsströme entstehen durch Transport, Lagerung und andere Materialvorgänge mit Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigprodukten – von der primären Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher.

Bestandsfluss – Produkte (Fracht, Teile, Bestandsartikel usw.), die bei der Anwendung verschiedener Logistikvorgänge darauf (Transport, Lagerung usw.) berücksichtigt und einem Zeitintervall zugeordnet werden. Die Dimension des Materialflusses ist ein Bruch, dessen Zähler die Maßeinheit der Ladung angibt (Stück, Tonnen, Volumen usw.) und dessen Nenner die Zeiteinheit (Tag, Monat, Jahr usw.) angibt. ). Zum Beispiel Tonnen/Jahr.

Die Existenzform eines Materialflusses kann Lagerumschlag, Ladungsfluss etc. sein.

Im weitesten Sinne des Wortes stellen Warenströme eine Reihe materieller Reproduktionsbedingungen dar. Das Wesen des Materialflussmanagements wird durch zwei Hauptbestimmungen deutlich.

Die erste davon ist durch die Natur der Waren-Geld-Beziehungen vorgegeben. Jeder Tauschakt auf dem Markt geht mit einer Reihe spezifischer Phänomene einher und steht in einem objektiven Zusammenhang:

· erstens mit der Notwendigkeit, Wertformen (Geld – Ware – Geld) zu verändern;

· zweitens mit einem Eigentumswechsel der Ware.

Der zweite Punkt, der das Wesen der Steuerung von Warenströmen bestimmt, ist die objektive Notwendigkeit der physischen Bewegung von Materialströmen durch Warenzirkulationskanäle. Diese Notwendigkeit besteht aufgrund der räumlich-zeitlichen Diskrepanz zwischen den Parametern der Produktion und des Verbrauchs materieller Ressourcen. Die dabei wahrgenommenen Funktionen zur Steuerung von Waren- und Materialflüssen konzentrieren sich hauptsächlich auf die Bestimmung spezifischer Parameter von Materialflüssen.

Besonders wichtig ist zu beachten, dass im Managementprozess der geplante Materialfluss nicht nur unter den Gesichtspunkten Sortiment, Qualität, Menge, Zeitpunkt und Ort analysiert werden muss. Es ist wichtig, es anhand von Parametern wie der Rationalität der Ressourcenbeschaffungsquelle, der Verfügbarkeit von Pre- und After-Sales-Service, dem Preis pro Wareneinheit und unter Berücksichtigung der Anschaffungskosten zu bewerten.

Die Verwaltung der Lagerströme unterliegt bestimmten Grundsätzen. Zu den wichtigsten davon zählen vor allem die Unabhängigkeit der Führungssubjekte und die freie Entwicklung der Wirtschaftsbeziehungen zwischen ihnen als Partner und Kunden, basierend auf der Abhängigkeit des Preises von Angebot und Nachfrage und umgekehrt , Nachfrage und Angebot auf den Preis.

Darüber hinaus muss sichergestellt werden, dass auf Änderungen im Managementprozess präzise und schnell reagiert werden kann. Diese Reaktion soll eine Anpassung des gesamten Komplexes von Managemententscheidungen an die Parameter der Materialflüsse unter realen Umständen unter Berücksichtigung der gesetzten Ziele gewährleisten. In diesem Fall wird das Prinzip der Managementflexibilität umgesetzt.

Die Tätigkeit des Fachgebiets Management muss nach den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit organisiert sein. Gefragt sind eine sinnvolle Spezialisierung und Zusammenarbeit, die Einhaltung von Hierarchieebenen, eine Kombination aus Führungseinheit und kreativer Initiative, bedingt durch entsprechende Motive und Anreize. Dadurch können die notwendigen Voraussetzungen für eine klare und koordinierte Verwaltung mit minimalen Kosten geschaffen werden, d. h. das Prinzip der Managementeffizienz umsetzen.

Das Management von Waren- und Materialströmen als Gesamtheit von Funktionen erfolgt im Interesse ihres Verbrauchers. Ein Unternehmen verfügt in der Regel über einen Sonderbereich, der als unmittelbarer Verwaltungsgegenstand zu betrachten ist.

Der regelmäßige Empfang von Materialien, Komponenten oder Fertigprodukten bei Produktionsunternehmen und Vertriebseinrichtungen erfordert die Durchführung bestimmter Vorgänge: Ermittlung des Bedarfs an Materialressourcen, Auswahl von Ressourcenquellen, Erteilen und Versenden einer Bestellung, Transport (Weiterleitung), Empfang und Überprüfung der Lieferung. Alle diese Maßnahmen sind notwendig, um den Beschaffungsprozess abzuschließen. Schauen wir uns die wesentlichen logistischen Abläufe des Materialflussmanagements in der Versorgungslogistik genauer an.

Jeder Kauf beginnt mit der Ermittlung des Bedarfs an materiellen Ressourcen der Organisation. In dieser Phase werden die Fragen geklärt: Was, wie viel und wann soll gekauft werden?

Unter dem Bedarf an materiellen Ressourcen versteht man die Menge, die zu einem bestimmten Zeitpunkt für einen bestimmten Zeitraum benötigt wird, um die Umsetzung eines bestimmten Produktionsprogramms oder bestehender Aufträge sicherzustellen.

Die Ermittlung des Bedarfs an materiellen Ressourcen kann auf drei Arten erfolgen:

· Deterministisch – zur Berechnung des sekundären Bedarfs an materiellen Ressourcen mit einem bekannten primären Bedarf auf der Grundlage von Produktionsplänen und Verbrauchsstandards.

· Stochastisch – zur Berechnung des Bedarfs auf der Grundlage einer probabilistischen Prognose unter Berücksichtigung des Trends der Bedarfsänderungen in vergangenen Zeiträumen.

· Experte – zur Berechnung des Bedarfs auf der Grundlage der experimentellen und statistischen Einschätzung von Experten.

Die Wahl der Methode hängt von den Eigenschaften der materiellen Ressourcen, den Bedingungen ihres Verbrauchs und der Verfügbarkeit geeigneter Daten zur Durchführung der erforderlichen Berechnungen ab.

Die wichtigsten Schritte zur Bedarfsermittlung sind:

1. Ermittlung des Bruttoressourcenbedarfs anhand des Masterplans und der Materialspezifikation;

2. Ermittlung des Nettobedarfs durch Subtraktion des vorhandenen Lagerbestands und des Volumens der eintreffenden Bestellungen. Anschließend wird ein Produktionsplan erstellt, der den durch die Nettonachfrage vorgegebenen Arbeitsbeginn angibt;

3. Ermittlung des Auftragsvolumens und des Zeitpunkts ihrer Auftragserteilung auf der Grundlage des Materialeinsatzplans und Informationen über die Durchlaufzeit der Bestellung.

Nach der Ermittlung des Bedarfs an materiellen Ressourcen und vor der Identifizierung möglicher Lieferanten muss entschieden werden, ob bestimmte Arten von materiellen Ressourcen eingekauft oder selbst hergestellt werden sollen.

Bei der Lösung dieses Problems im Einzelfall müssen eine Reihe positiver und negativer Faktoren berücksichtigt werden.

Die folgenden Faktoren können die Entscheidung, zu produzieren statt zu kaufen, beeinflussen:

· die Herstellung dieses Produkts ist Teil der Haupttätigkeit der Organisation;

· Der Bedarf an einem Komponentenprodukt ist stabil, groß genug und kann mit vorhandener Ausrüstung hergestellt werden.

· Qualitätsanforderungen sind so präzise oder ungewöhnlich, dass spezielle Verarbeitungsmethoden erforderlich sind, über die Lieferanten nicht verfügen;

· Verfügbarkeit einer garantierten Versorgung;

· Wahrung technologischer Geheimnisse;

· Gewährleistung des ständigen Funktionierens unserer eigenen Produktionsanlagen;

· Unabhängigkeit von Bezugsquellen.

Gründe für den Einkauf bei externen Lieferanten:

· der Bedarf an einem Komponentenprodukt gering ist und seine Produktion nicht zu den Kernaktivitäten der Organisation gehört;

· Die Organisation verfügt nicht über genügend administrative oder technologische Erfahrung, um das gewünschte Produkt oder die gewünschte Dienstleistung herzustellen.

· Lieferanten haben einen guten Ruf;

· die Notwendigkeit, die langfristige technologische und wirtschaftliche Lebensfähigkeit nicht zum Kerngeschäft gehörender Aktivitäten aufrechtzuerhalten;

· Verfügbarkeit von Ersatzressourcen.

Man geht davon aus, dass der wichtigste Teil der Beschaffung darin besteht, qualifizierte Lieferanten zu finden.

Die meisten Organisationen verfügen über eine Liste vertrauenswürdiger Lieferanten, die ihnen in der Vergangenheit einen akzeptablen Service geboten haben oder als zuverlässig gelten. Wenn kein geeigneter Lieferant aufgeführt ist, muss die Organisation einen finden. Lieferanten, die mit kostengünstigen Produkten arbeiten, können in Fachzeitschriften, Katalogen oder über Geschäftskontakte gefunden werden. Was die Lieferung teurer Produkte betrifft, ist eine gründlichere Suche erforderlich, die viel länger dauern wird.

Die Auswahl des besten Lieferanten erfolgt auf der Grundlage von drei Hauptkriterien: Kosten der gekauften Produkte, Servicezuverlässigkeit, Servicequalität.

Einige Organisationen glauben, dass der Umgang mit einer einzigen Ressourcenquelle sie anfälliger und abhängiger von der Leistung des Zulieferunternehmens macht. Wenn der einzige Lieferant einer kritischen Komponente in finanzielle Schwierigkeiten gerät, kann die Organisation die Produktion einstellen, obwohl keine Fehler gemacht wurden.

Um dies zu vermeiden, entscheiden sich einige Unternehmen dafür, dasselbe Material von mehreren konkurrierenden Lieferanten zu kaufen. Eine weitere Möglichkeit, die Abhängigkeit von einer einzigen Ressourcenquelle zu vermeiden, ist der Rückgriff auf den Vorwärtseinkauf (Vertrag über die Lieferung von Materialien zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft).

Diese Funktion bietet zwei Vorteile. Erstens stellt es die Verfügbarkeit von Materialien für einige Zeit in der Zukunft sicher und minimiert die Auswirkungen von Versorgungsunterbrechungen. Zweitens ist der Materialpreis festgelegt, wodurch die negativen Auswirkungen künftiger Preiserhöhungen oder das Entstehen einer unsicheren Situation vermieden werden. Natürlich kann sich die Situation in diesem Fall auch in eine andere Richtung entwickeln, d.h. nicht wie von der Organisation beabsichtigt. Ein Unternehmen, das einen langfristigen Vertrag abschließt, kann diese Art von Tätigkeit einstellen, sein Lager kann abbrennen, aber die Wahrscheinlichkeit einer solchen Entwicklung ist gering. Für ein Unternehmen ist es vielleicht am sichersten, die benötigten Materialien im eigenen Haus vorrätig zu halten, aber das verursacht höhere Kosten; Der Abschluss eines Vertrages über zukünftige Lieferungen reduziert diese Kosten, beseitigt das Risiko jedoch nicht vollständig. Darüber hinaus kann die Organisation eine für sie selbst erfolglose Vereinbarung treffen, da die Preise für bestimmte Materialien manchmal gesenkt werden.

Die Analyse und Auswahl des Lieferanten führt zur Auftragserteilung. Um eine Bestellung aufzugeben, muss ein Bestellformular ausgefüllt werden. Die in einer Bestellung enthaltenen Allgemeinen Geschäftsbedingungen regeln die Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer.

Alle Organisationen verfügen über eigene Bestellformulare. Wichtige Voraussetzungen hierfür sind die Angabe der Seriennummer, des Fertigstellungsdatums, des Namens und der Anschrift des Lieferanten, der Beschreibung der bestellten Ware, der Mengenangabe, des gewünschten Liefertermins, der Versand-, Zahlungs- und Bestellbedingungen.

Eine Bestellung ist Teil eines rechtsgültigen Vertrags zwischen einem Kunden und einem Lieferanten. Aber bis sie vom Lieferanten zur Ausführung angenommen wird (d. h. das vom Lieferanten an die Einkaufsabteilung des Kundenunternehmens gesendete „Bestätigungsformular“ geht nicht ein), ist die Bestellung kein Vertrag.

Traditionell werden Bestellungen per Post, Telefon, Fax oder Kurier an den Lieferanten gesendet.

Bestellungen, die über elektronische Datenaustauschstandards oder EDIFACT-Netzwerke an einen Lieferanten gesendet werden, sind hinsichtlich Versandzeit, Bearbeitungszeit und Informationszuverlässigkeit überlegen. Für die Auftragsübermittlung finden zunehmend Systeme auf Basis moderner Informationstechnologien mit optischer Abtastung und anschließender computergestützter Verarbeitung von Barcodes Anwendung.

Die Funktion zur Auftragserfüllungskontrolle ist eine Standardfunktion, die die Fähigkeit des Lieferanten überwacht, seinen Lieferverpflichtungen nachzukommen. Die Nachverfolgung von Bestellungen erfolgt häufig telefonisch, um sofortige Informationen bereitzustellen. Einige Unternehmen verwenden jedoch ein einfaches, häufig computergeneriertes Formular, um Informationen darüber anzufordern, wann Waren versandt werden oder wie viel Prozent einer Bestellung zu einem bestimmten Datum abgeschlossen sind.

Die Weiterleitung von Bestellungen ist eine Art Druck auf den Lieferanten, damit er seinen Lieferverpflichtungen nachkommt und die Waren früher als geplant liefert. Ist der Lieferant nicht in der Lage, die Vertragsbedingungen zu erfüllen, kann die Androhung einer Stornierung der Bestellung oder einer Beendigung der künftigen Geschäftsbeziehung als Druckmittel genutzt werden.

Wichtig sind die Annahme der Produkte, die Dokumentation der Lieferung sowie die Kontrolle der Qualität und Quantität der Ware.

Die Hauptziele der Rohstoffeingangs- und Kontrollfunktion sind:

· Garantie des Bestelleingangs;

· Qualitätsprüfung;

Bestätigung des Erhalts der bestellten Rohstoffmenge;

· Versand der Ware an ihren nächsten Bestimmungsort – an das Lager, die Kontrollabteilung oder die Verwendungsabteilung;

· Vorbereitung der Dokumentation für den Eingang und die Registrierung von Rohstoffen;

Die Qualität der gelieferten Waren muss den Anforderungen entsprechen. Das Fehlen der erforderlichen Qualitätskontrolle im Einkauf kann zu folgenden Kosten führen:

· zusätzliche Kosten im Zusammenhang mit der Rücksendung mangelhafter und minderwertiger Waren;

· Einstellung der Produktion, wenn sich beispielsweise herausstellt, dass die gesamte Produktcharge von schlechter Qualität ist und zurückgegeben werden muss;

· Klagen usw.

In der Praxis eingesetzte Maßnahmen zur Sicherung der Qualität angenommener Waren lassen sich in zwei Gruppen einteilen: Chargenannahmeverfahren und Annahmekontrollverfahren.

Zu den Losannahmemethoden gehören:

1. Vollständige Kontrolle;

2. Probenahmemethoden: Annahmestichprobenkontrolle von Chargen anhand von Qualitätsmerkmalen, kontinuierliche Stichprobenkontrolle anhand von Qualitätsmerkmalen einer durchlaufenden Charge, Annahmestichprobenkontrolle anhand von Qualitätsmerkmalen, Audit-Stichprobenkontrolle.

Zu den Methoden der Akzeptanzkontrolle gehören:

3. Bilanzierung und Ermittlung der Verbesserung der Qualität der Produktindikatoren eines bestimmten Lieferanten;

4. Vergleichende Bewertung der Qualität von Produkten verschiedener Lieferanten.

Der Erhalt der Rechnungen zur Bezahlung der bestellten Waren ist die letzte Vertragsphase. Alle Rechnungen müssen geprüft werden und sofern keine Widersprüche in den Belegen vorliegen, werden diese von der Buchhaltung bezahlt. Bei der Bezahlung von Rechnungen erfolgt in der Regel die bargeldlose Zahlung, sofern gesetzlich nichts anderes bestimmt ist. Zulässig sind Abrechnungen durch Zahlungsanweisungen, Akkreditive, Schecks, Inkassoabrechnungen und andere gesetzlich vorgesehene Formen, die in Übereinstimmung damit erlassenen Bankregeln und die in der Bankpraxis geltenden Geschäftsgepflogenheiten.

Es gibt verschiedene Zahlungsarten

1. Abrechnungen durch Zahlungsaufträge. Bei Zahlungen per Zahlungsauftrag verpflichtet sich die Bank, im Namen des Zahlers zu Lasten seines Kontoguthabens den erforderlichen Geldbetrag auf das Konto der vom Zahler angegebenen Person bei derselben oder einer anderen Bank zu überweisen innerhalb der gesetzlich festgelegten Frist. Sofern eine kürzere Frist im Bankkontovertrag nicht vorgesehen ist oder sich aus den Geschäftsgepflogenheiten der Bankpraxis nicht ergibt.

2. Zahlung im Rahmen eines Akkreditivs. Bei Zahlungen im Rahmen eines Akkreditivs verpflichtet sich die Bank, im Namen des Zahlers ein Akkreditiv zu eröffnen und gemäß den Weisungen (ausstellende Bank) eine Zahlung an den Geldempfänger zu leisten bzw. zu zahlen, anzunehmen oder einen Wechsel einzulösen oder eine andere Bank (ausführende Bank) zu ermächtigen, Zahlungen an den Empfänger von Geldern vorzunehmen oder einen Wechsel zu bezahlen, anzunehmen oder einzulösen.

3. Bezahlung bei Abholung. Bei Inkassozahlungen verpflichtet sich die Bank (ausgebende Bank), auf Weisung des Kunden auf dessen Kosten Maßnahmen zur Entgegennahme der Zahlung vom Zahler und (oder) zur Zahlungsannahme zu ergreifen.

4. Zahlung per Scheck. Ein Scheck ist ein Wertpapier, das eine unbedingte Anweisung des Ausstellers an die Bank enthält, den darin genannten Betrag an den Scheckinhaber auszuzahlen.

Im Rahmen dieser Formulare können Zahlungen mit teilweiser Vorauszahlung und bei Erhalt der Ware, mit vollständiger Vorauszahlung für das gesamte Produkt, in Raten usw. erfolgen. In jedem Fall ist die Zahlung im Vertrag garantiert.

Für die Bezahlung der Rechnung vor Erhalt, Prüfung und Versendung der Ware sprechen mehrere Vorteile:

· Die Finanzlage des kaufenden Unternehmens kann stabil sein.

· Die Nichtzahlung im Voraus führt nicht nur zum Wegfall von Rabatten, sondern beeinträchtigt auch den Ruf des Käufers.

· Sollte es beim Einkauf bei zuverlässigen Lieferanten zu Problemen mit unbefriedigender Qualität der Ware kommen, können akzeptable Anpassungen auch nach Begleichung der Rechnung problemlos ermittelt werden.

Arten von Lagerströmen.

Bestandsströme werden als Güter definiert, die im Prozess der Anwendung verschiedener Logistikvorgänge auf sie berücksichtigt werden. Die große Vielfalt an Fracht- und Logistikvorgängen erschwert die Untersuchung und Verwaltung von Materialflüssen. Bei der Lösung eines konkreten Problems muss klar angegeben werden, welche Strömungen untersucht werden. Bei der Lösung einiger Probleme kann das Untersuchungsobjekt eine Last sein, die bei der Anwendung einer großen Gruppe von Operationen berücksichtigt wird. Zum Beispiel bei der Gestaltung eines Vertriebsnetzes und der Bestimmung der Anzahl und Lage der Lager.

Stoffströme werden nach folgenden Hauptmerkmalen unterteilt:

Einstellung zum Logistiksystem, zur natürlichen und materiellen Zusammensetzung des Flusses, zur Anzahl der den Fluss bildenden Güter, zum spezifischen Gewicht der den Fluss bildenden Ladung, zum Grad der Güterkompatibilität, zur Konsistenz der Güter.

In Bezug auf ein bestimmtes Logistiksystem kann der Materialfluss extern und intern sein.

Der interne Materialfluss fließt in der Umgebung außerhalb des Unternehmens. In diese Kategorie fallen keine Güter, die sich außerhalb des Unternehmens bewegen, sondern nur solche, die mit der Organisation in Zusammenhang stehen, mit der das Unternehmen verbunden ist. Der externe Materialfluss entsteht durch Logistikvorgänge mit Ladung innerhalb des Logistiksystems. Der Input-Materialfluss gelangt aus der externen Umgebung in das Logistiksystem. In unserem Beispiel wird er durch die Summe der Werte der Materialflüsse während der Entladevorgänge, t/Jahr, bestimmt: Der Output-Materialfluss kommt vom Logistiksystem in die externe Umgebung. Für eine Großhandelsbasis kann sie durch Addition der Materialströme ermittelt werden, die bei Verladevorgängen verschiedener Fahrzeugtypen anfallen.

Materialströme werden entsprechend ihrer natürlichen und stofflichen Zusammensetzung in ein Sortiment und ein Multisortiment unterteilt. Eine solche Aufteilung ist notwendig; die Sortimentszusammensetzung des Stroms beeinflusst maßgeblich die Arbeit damit. Beispielsweise unterscheidet sich der Logistikprozess auf einem Lebensmittelgroßmarkt, auf dem Fleisch, Fisch, Gemüse, Obst und Lebensmittel verkauft werden, erheblich vom Logistikprozess in einem Kartoffellager, in dem nur eine Art Fracht abgewickelt wird.

Anhand quantitativer Kriterien werden Stoffströme in Massenströme eingeteilt – ein Fluss, der beim Transport von Gütern nicht durch ein einzelnes Fahrzeug, sondern durch eine Gruppe davon entsteht, zum Beispiel einen Zug oder mehrere Dutzend Waggons, einen Fahrzeugkonvoi, gilt als. Mehrere große Kutschen und Autos. Klein – Ladungsmengen, die die Tragfähigkeit des Fahrzeugs nicht voll ausnutzen und während des Transports eine Kombination mit anderen zugehörigen Ladungen erfordern. Mittel – Ströme nehmen eine Zwischenstellung zwischen groß und klein ein. Dazu gehören Ströme, die Ladungen bilden, die in einzelnen Waggons oder Waggons ankommen – je nach spezifischem Gewicht der Ladungen, die den Strom bilden, werden Materialströme in schwere und leichte Stoffströme unterteilt. Starke Ströme sorgen dafür, dass die Tragfähigkeit der Fahrzeuge voll ausgenutzt wird und weniger Lagervolumen benötigt wird. Schwere Ströme bilden Ladungen, deren Gewicht pro Stück 1 m (bei Transport auf dem Wasserweg) und 0,5 Tonnen (bei Transport auf der Schiene) übersteigt. Ein Beispiel für einen starken Fluss sind die beim Transport berücksichtigten Metalle. Bei leichten Strömen handelt es sich um Güter, bei denen die Transportkapazität nicht voll ausgenutzt werden kann. Eine Tonne leichter Fließladung nimmt ein Volumen von mehr als 2 m3 ein. Beispielsweise bilden Tabakprodukte beim Transport leichte Ströme.

Basierend auf der Kompatibilität der Ladungsströme werden Materialströme in kompatible und inkompatible unterteilt. Diese Funktion wird hauptsächlich beim Transport, der Lagerung und der Handhabung von Lebensmitteln berücksichtigt.

Basierend auf der Ladungskonsistenz werden Materialströme in Schüttgut-, Schüttgut-, verpackte und flüssige Ladungsströme unterteilt. Massengüter (zum Beispiel Getreide) werden ohne Container transportiert. Ihre Haupteigenschaft ist die Fließfähigkeit. Sie können in Spezialfahrzeugen transportiert werden: Bunkerwagen, offene Wagen, auf Plattformen, in Containern, in Autos. Schüttgüter (Salz, Kohle, Erz, Sand etc.) sind in der Regel mineralischen Ursprungs. Sie werden ohne Behälter transportiert, einige können gefrieren, zusammenbacken oder versintern. Verpackte Stückgüter weisen eine große Vielfalt an physikalischen und chemischen Eigenschaften, spezifischem Gewicht und Volumen auf. Dies kann Ladung in Containern, Kisten, Säcken, Ladung ohne Container, lange und übergroße Ladung sein. Flüssige Ladung – Ladung, die in großen Mengen in Tanks und Flüssigkeitsbehältern transportiert wird. Logistikvorgänge mit flüssiger Ladung, zum Beispiel Umschlag, Lagerung und andere, werden mit besonderen technischen Mitteln durchgeführt.

Tisch 1. Parameter logistischer Materialflüsse

Arten von Streams	Optionen
1. Separater Stream	Physikalisch-chemische Eigenschaften der Ladung Start-, End- und Zwischenpunkte Flugbahnform Pfadlänge Geschwindigkeit Zeit und Intensität Gewichtsmerkmale (Bruttogewicht, Nettogewicht) Dimensionsmerkmale (Volumen, Fläche, Längenmaße) Kosten pro Tonne Fracht oder einem Kilometer Transport Nutzungskoeffizienten der materiellen und technischen Basis, die an Logistikvorgängen beteiligt sind
2. Eine Reihe homogener (homogener) Flüsse a) sequentielle Streams b) parallele Fäden	Zeitintervall zwischen zwei Lieferungen Abstand zwischen zwei Lieferungen Absolute Abweichungen zwischen den Parameterwerten einzelner homogener Strömungen Überlappung einzelner homogener Strömungen in der Zeit Korrelation der Parameter einzelner homogener Strömungen und integrierter Strömung
3. Eine Reihe heterogener (ungleicher) Flüsse a) Ströme ohne Verarbeitung materieller Ressourcen b) fließt mit der Verarbeitung materieller Ressourcen	Verhältnisse der Parameter einzelner heterogener Flüsse Stückkosten für die Bewegung einzelner heterogener Ströme Abweichung der tatsächlichen Parameter von den geplanten Korrelation von Parametern heterogener Flüsse vor und nach ihrer Verarbeitung Menge an Ausschuss und Abfall während der Verarbeitung

1.2 Systeme und Methoden zur Verwaltung von Lagerströmen

Unter einem Materialflussmanagementsystem versteht man einen organisatorischen Mechanismus zur Gestaltung der Planung und Regelung von Materialflüssen im Rahmen eines produktionsinternen Logistiksystems.

Ein Fluss ist eine Ansammlung von Objekten, die als Ganzes wahrgenommen werden, als Prozess über einen bestimmten Zeitraum existieren und in absoluten Einheiten über einen bestimmten Zeitraum gemessen werden. Strömungsparameter sind Parameter, die den laufenden Prozess charakterisieren. Die Hauptparameter, die den Fluss charakterisieren, sind: seine Anfangs- und Endpunkte, die Bewegungsbahn, die Länge des Weges (Maß der Flugbahn), Geschwindigkeit und Zeit der Bewegung, Zwischenpunkte, Intensität.

Basierend auf der Art der konstituierenden Objekte werden folgende Arten von Strömen unterschieden: Material-, Transport-, Energie-, Bargeld-, Informations-, Menschen-, Militärströme usw., aber für die Logistik sind Material-, Informations- und Finanzströme von Interesse .

Das Konzept des Materialflusses ist in der Logistik von zentraler Bedeutung. Materialströme entstehen durch Transport, Lagerung und andere Materialvorgänge mit Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigprodukten – von der primären Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher. Materialflüsse können zwischen verschiedenen Unternehmen oder innerhalb eines Unternehmens fließen.

Der Materialfluss ist ein Produkt (in Form von Fracht, Teilen, Inventargegenständen), das im Prozess der Anwendung verschiedener Logistikmaßnahmen (Transport, Lagerung usw.) betrachtet wird. Und (oder) technologische (Bearbeitung, Montage usw.) Vorgänge und einem bestimmten Zeitintervall zugeordnet. Der Materialfluss erfolgt nicht über ein Zeitintervall, sondern zu einem bestimmten Zeitpunkt in einen Materialvorrat.

Der Materialfluss wird durch einen bestimmten Parametersatz charakterisiert:

· Nomenklatur, Sortiment und Menge der Produkte;

· Gesamteigenschaften (Volumen, Fläche, lineare Abmessungen);

· Gewichtsmerkmale (Gesamtgewicht, Bruttogewicht, Nettogewicht);

· physikalische und chemische Eigenschaften der Ladung;

· Eigenschaften des Behälters (Verpackung);

· Bedingungen der Kauf- und Verkaufsverträge (Eigentumsübertragung, Lieferung);

· Transport- und Versicherungsbedingungen;

· finanzielle (Kosten-)Merkmale;

· Bedingungen für die Durchführung anderer physischer Vertriebsvorgänge im Zusammenhang mit dem Warenverkehr usw.

Die Aufgaben der Produktionslogistik betreffen die Steuerung der Materialströme innerhalb von Unternehmen, die materielle Güter herstellen oder materielle Dienstleistungen wie Lagern, Verpacken, Hängen, Stapeln usw. erbringen.

Von der Produktionslogistik betrachtete Logistiksysteme werden als Intraproduktionslogistiksysteme bezeichnet. Dazu gehören: Industrieunternehmen; ein Großhandelsunternehmen mit Lagereinrichtungen; Frachtdrehkreuz; Hub-Seehafen usw. Intraindustrielle Logistiksysteme können auf der Makro- und Mikroebene betrachtet werden.

Auf der Makroebene fungieren intraproduktionslogistische Systeme als Elemente makrologistischer Systeme. Sie bestimmen den Betriebsrhythmus dieser Systeme und sind Quellen für Materialflüsse. Die Fähigkeit, Makrologistiksysteme an Umweltveränderungen anzupassen, wird maßgeblich von der Fähigkeit ihrer produktionsinternen Logistiksysteme bestimmt, die qualitative und quantitative Zusammensetzung des Output-Materialflusses schnell zu ändern, d.h. Sortiment und Menge der produzierten Produkte. Eine qualitativ hochwertige Flexibilität produktionsinterner Logistiksysteme kann durch die Verfügbarkeit von flächendeckendem Servicepersonal und eine flexible Produktion erreicht werden. Auch die quantitative Flexibilität wird auf verschiedene Weise gewährleistet. Beispielsweise macht in einigen japanischen Unternehmen die Stammbelegschaft nicht mehr als 20 % der maximalen Mitarbeiterzahl aus. Die restlichen 80 % sind Leiharbeiter. Darüber hinaus sind bis zu 50 % der Leiharbeiter Frauen und Rentner. So kann das Unternehmen bei einer Belegschaft von 200 Mitarbeitern jederzeit bis zu 1.000 Personen mit der Auftragsabwicklung beauftragen. Die Arbeitskräftereserve wird durch eine ausreichende Ausrüstungsreserve ergänzt.

Auf der Mikroebene stellen produktionsinterne Logistiksysteme eine Reihe von Subsystemen dar, die in Beziehungen und Verbindungen zueinander stehen und eine gewisse Integrität und Einheit bilden. Diese Subsysteme: Einkauf, Lager, Lagerbestände, Produktionsdienstleistungen, Transport, Information, Verkauf und Personal sorgen für den Eingang des Materialflusses in das System, den Durchgang darin und den Ausgang aus dem System. Gemäß dem Logistikkonzept soll der Aufbau produktionsinterner Logistiksysteme die Möglichkeit einer ständigen Abstimmung und gegenseitigen Anpassung von Plänen und Maßnahmen der Liefer-, Produktions- und Vertriebsbeziehungen innerhalb des Unternehmens gewährleisten.

Wenn die Nachfrage das Angebot übersteigt, können wir mit Sicherheit davon ausgehen, dass eine unter Berücksichtigung der Marktbedingungen hergestellte Produktcharge verkauft wird. Daher steht das Ziel einer maximalen Geräteauslastung im Vordergrund. Darüber hinaus sind die Stückkosten des Produkts umso niedriger, je größer die produzierte Charge ist. Die Aufgabe der Umsetzung steht nicht im Vordergrund.

Die Situation ändert sich mit der Einführung des Käufer-„Diktats“ auf dem Markt. An erster Stelle steht die Aufgabe, das hergestellte Produkt in einem Wettbewerbsumfeld zu verkaufen. Die Volatilität und Unvorhersehbarkeit der Marktnachfrage macht es unpraktisch, große Lagerbestände anzulegen und zu halten. Gleichzeitig hat der Hersteller nicht mehr das Recht, eine einzige Bestellung zu verpassen. Daher besteht der Bedarf an flexiblen Produktionsanlagen, die mit der Produktion schnell auf die entstehende Nachfrage reagieren können.

Die Kostensenkung im Wettbewerbsumfeld wird nicht durch die Erhöhung der Produktionschargen und andere umfangreiche Maßnahmen erreicht, sondern durch die logistische Organisation sowohl der einzelnen Produktion als auch des gesamten Warenvertriebssystems insgesamt.

Push-Materialflussmanagementsystem.

Push-(Pull-)Systeme haben nicht nur im Produktionsbereich (in der Produktionslogistik) Anwendung gefunden, sondern auch im Zirkulationsbereich, sowohl in der Beschaffungs- als auch in der Verkaufsphase der Fertigprodukte.

Ein Push-System ist im Logistikprozess ein Bestandsverwaltungssystem entlang der Lieferkette, bei dem die Entscheidung über die Wiederauffüllung der Bestände im Lagersystem auf allen Ebenen zentral getroffen wird.

Beim Verkauf von Fertigprodukten manifestiert sich das Push-System als Verkaufsstrategie, die auf die Bildung von Lagerbeständen in Groß- und Einzelhandelsunternehmen vor der Nachfrage im Verhältnis zur Nachfrage abzielt.

Neben Organisations- und Managementfunktionen ermöglichen moderne Versionen von Push-Logistiksystemen die erfolgreiche Lösung verschiedener Prognoseprobleme. Für diese und andere Zwecke werden häufig Methoden des Operations Research, einschließlich Simulation, eingesetzt.

Die meisten Produktionsmanagementsysteme gehören heute zum Push-Typ, und je größer das System, desto charakteristischer wird das Folgende.

1. Bei plötzlichen Nachfrageänderungen oder Verzögerungen im Herstellungsprozess ist es nahezu unmöglich, die Produktion für jede Phase neu zu planen. Die Folge davon sind Überbestände oder sogar Überbestände.

2. Für das Management ist es sehr schwierig, alle Situationen im Zusammenhang mit Produktionsstandards und Lagerparametern im Detail zu verstehen. Folglich muss der Produktionsplan die Bildung überschüssiger Sicherheitsbestände vorsehen.

3. Alle betriebsbedingten, dringenden Änderungen der Chargengröße der hergestellten Produkte sowie der Dauer der Produktions- und Logistikvorgänge verursachen große Komplikationen, da es sehr schwierig ist, optimale Produktionspläne im Detail zu berechnen.

Pull-Materialfluss-Managementsystem.

Als Mittel zur Lösung solcher Probleme wurde das „Pull“-System konzipiert. Dies kann erreicht werden, wenn die Voraussetzungen für eine einfache und zuverlässige Lieferung der Produkte genau zum richtigen Zeitpunkt geschaffen werden, entsprechend dem Bedarf ihrer Ankunft am nächsten Standort.

Pull-(Pull-)Systeme spiegeln Ansätze zur Produktionsorganisation wider, bei denen Teile und Halbzeuge je nach Bedarf vom vorherigen technologischen Betrieb zum nächsten bewegt werden.

In diesem Fall gibt es keinen strengen Zeitplan, da erst am Fließband die Anzahl der für die Herstellung eines Produkts erforderlichen Einheiten und Komponenten sowie der Zeitpunkt ihrer Herstellung genau bekannt sind. Von dieser Zeile aus werden Container für Teile der erforderlichen Nomenklatur an die vorherigen Abschnitte gesendet. Die aus dem vorherigen Abschnitt entnommenen Teile werden erneut produziert und deren Menge wieder aufgefüllt. Und so weiter auf ganzer Linie. Jeder Abschnitt „zieht“ die notwendigen Teile oder Materialien aus dem vorherigen. Somit ist es nicht erforderlich, innerhalb eines Monats Produktionspläne für alle technologischen Stufen gleichzeitig zu erstellen. Erst am Fließband werden Änderungen im Arbeitsplan vorgenommen.

Während des Betriebs dieses Systems greift die Leitstelle nicht in die Übertragung des Materialflusses durch die bestehende Lieferkette ein. Er legt keine aktuellen Produktionsziele für die betreffenden Einheiten fest. Das Produktionsprogramm jeder vorherigen technologischen Verbindung wird durch die Parameter des Auftrags festgelegt, der von der nachfolgenden Verbindung kommt. Die Hauptfunktion des Kontrollzentrums besteht darin, dem letzten Glied der produktionstechnologischen Kette Aufgaben zuzuweisen. Die Hauptziele des „Pull“-Systems:

* Verhinderung der Ausbreitung zunehmender Schwankungen der Nachfrage oder des Produktionsvolumens vom nachfolgenden Prozess auf den vorherigen;

* Minimierung von Schwankungen der Bestandsparameter zwischen technologischen Vorgängen;

* maximale Vereinfachung der Bestandsverwaltung im Produktionsprozess durch Dezentralisierung, Erhöhung des Niveaus der betrieblichen Werkstattverwaltung, d.h. Bereitstellung von Befugnissen für Werkstattleiter oder Vorarbeiter zur schnellen Verwaltung von Produktion und Lagerbeständen.

Der Vorteil von „Pull“-Systemen (Pull) besteht darin, dass sie keine vollständige Computerisierung der Produktion erfordern. Gleichzeitig erfordern sie eine hohe Disziplin und Einhaltung aller Lieferparameter sowie eine erhöhte Verantwortung des Personals auf allen Ebenen, insbesondere der Leistungsträger. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass eine zentrale Regulierung der Produktionslogistikprozesse begrenzt ist.

Zu den „Pull“-(Pull-)Logistiksystemen zählen die bekannten KANBAN- und ORT-Systeme. Das von israelischen und amerikanischen Spezialisten entwickelte ORT-System gehört zur Klasse der Mikrologistiksysteme, die Versorgungs- und Produktionsprozesse integrieren. Das Hauptprinzip dieses Systems besteht darin, sogenannte „Engpässe“ im Produktionsprozess zu identifizieren.

Bestände an materiellen Ressourcen, unfertigen Produkten, technologischen Prozessen, Produktionskapazitäten usw. können entscheidend sein. Die Effizienz der Nutzung kritischer Ressourcen bestimmt hauptsächlich die Effizienz des Logistiksystems als Ganzes und der verbleibenden (nicht-). kritische) Ressourcen haben praktisch keinen nennenswerten Einfluss auf die Funktionsfähigkeit des Systems.

Viele Logistikexperten halten ORT für eine computerisierte Version von KANBAN, mit dem einzigen Unterschied, dass das ORT-System das Auftreten von Engpässen im Versorgungs-Produktions-Logistiknetzwerk verhindert, während das KANBAN-System bestehende Engpässe effektiv beseitigen kann.

Die Hauptprinzipien des „Pull“-Systems:

1. Aufrechterhaltung stabiler Reserven in jeder Produktionsstufe, unabhängig von Einflussfaktoren.

2. Förderung eines Auftrags vom nächsten Abschnitt zum vorherigen unter Verwendung der im Produktionsprozess aufgewendeten materiellen Ressourcen zur Erledigung der nächsten Aufgabe.

Notwendige Voraussetzungen für die Implementierung eines „Pull“-Systems:

* Festlegung eines Standardzeitpunkts für die Erneuerung einer Bestellung und einer Standardlosgröße der bestellten Produkte;

* Verfolgung von Bestandsparametern und Liefermengen für aktuelle Bestellungen;

* ständige Überwachung der Parameter dynamischer Abläufe während der Ausführung der nächsten Aufgabe.

In der Handhabungsindustrie sind sowohl Push- als auch Pull-Systeme weit verbreitet.

Auf der Einkaufsebene bilden sie Materialwirtschaftssysteme mit einem dezentralen Entscheidungsprozess zur Auffüllung der Bestände.

Beim Verkauf von Fertigprodukten ist das „Pull“-System (Pull) eine Verkaufsstrategie, die darauf abzielt, die Nachfrage nach Produkten auf Groß- und Einzelhandelsebene vor der Lagerbildung anzukurbeln.

RP-Logistikkonzept.

Eines der weltweit populärsten Logistikkonzepte, auf dessen Grundlage eine Vielzahl von Logistiksystemen entwickelt und betrieben wurde, ist das Konzept der „Anforderungs-/Ressourcenplanung“ – RP („Anforderungen/Ressourcenplanung“).

Die auf dem RP-Konzept basierenden Basissysteme in Produktion und Versorgung sind die MRP I / MRP II-Systeme – „Materialien/Fertigungsbedarfe / Ressourcenplanung“ (Materialbedarfsplanungssysteme / Produktionsressourcenplanungssysteme) und in der Distribution (Distribution) – DRP I / DRP II – „Verteilungsanforderungen/Ressourcenplanung“ (Produkt-/Ressourcenverteilungsplanungssysteme). MRP und DRP sind Push-Control-Systeme. Obwohl das RP-Logistikkonzept selbst schon vor ziemlich langer Zeit formuliert wurde (seit Mitte der 1950er Jahre), wurde es erst mit dem Aufkommen von Hochgeschwindigkeitscomputern in die Praxis umgesetzt, und die Revolution in der Mikroprozessor- und Informationstechnologie stimulierte die rasante Entwicklung Wachstum verschiedener Anwendungen von RP-Systemen in der Wirtschaft.

MRP-System.

Das MRP I-System wurde Mitte der 1950er Jahre in den USA entwickelt, verbreitete sich jedoch erst in den 1970er Jahren sowohl in den USA als auch in Europa. Nach der Definition des amerikanischen Spezialisten J. Orlisky, einem der Hauptentwickler des MRP-Systems, besteht das „Materialbedarfsplanungssystem (MRP-System) im engeren Sinne aus einer Reihe logisch zusammenhängender Verfahren, entscheidender Regeln und Anforderungen, die.“ „Übersetzen Sie den Produktionsplan in eine zeitlich synchronisierte Anforderungskette“ und die geplante „Abdeckung“ dieser Anforderungen für jede Bestandseinheit von Komponenten, die zur Einhaltung des Zeitplans erforderlich sind. Das MRP-System plant die Reihenfolge der Anforderungen und Deckungen neu, wenn sich entweder der Produktionsplan, die Bestandsstruktur oder die Produktattribute ändern.“

MRP-Systeme befassen sich mit Materialien, Komponenten, Halbzeugen und deren Teilen, deren Nachfrage von der Nachfrage nach bestimmten Fertigprodukten abhängt.

Die Hauptziele von MRP-Systemen sind:

Deckung des Bedarfs an Materialien, Komponenten und Produkten zur Planung der Produktion und Lieferung an Verbraucher;

Aufrechterhaltung niedriger Lagerbestände;

Planung von Produktionsabläufen, Lieferplänen, Einkaufsvorgängen.

Bei der Erreichung dieser Ziele stellt das MRP-System den Fluss geplanter Ressourcenmengen und Produktbestände während der Planungszeit sicher. Das MRP-System beginnt seine Arbeit mit der Bestimmung, wie viel und in welchem Zeitrahmen Endprodukte hergestellt werden müssen. Das System ermittelt dann den Zeitpunkt und die erforderlichen Mengen an Materialressourcen, um die Anforderungen des Produktionsplans zu erfüllen. In Abb. Abbildung 3 zeigt ein Blockdiagramm des MRP-Systems.

Der Input des MRP-Systems sind Verbraucherbestellungen, unterstützt durch Nachfrageprognosen für die Fertigprodukte des Unternehmens, die in den Produktionsplan aufgenommen werden. Daher ist bei der MRP die Kundennachfrage der Schlüsselfaktor.

Die Datenbank der Materialressourcen enthält alle erforderlichen Informationen über die Nomenklatur und grundlegende Parameter (Attribute) von Rohstoffen, Materialien, Komponenten, Halbzeugen usw., die für die Herstellung (Montage) von Produkten oder deren Teilen erforderlich sind. Darüber hinaus enthält es Standards für den Ressourcenverbrauch pro Produktionseinheit.

Die Bestandsdatenbank informiert das System und das Managementpersonal über das Vorhandensein und die Größe von Produktions-, Versicherungs- und anderen erforderlichen Beständen an Materialressourcen im Lager des Unternehmens sowie über deren Nähe zu kritischen Niveaus im Hinblick auf die Notwendigkeit ihrer Auffüllung.

Probleme, die bei der Implementierung des MRP-Systems auftreten, beziehen sich auf die Entwicklung von Informationen, Software und mathematischer Unterstützung für Berechnungen sowie die Auswahl einer Computer- und Büroausstattung.

Systeme, die auf dem MRP-Ansatz basieren, weisen eine Reihe von Nachteilen und Einschränkungen auf, zu denen die wichtigsten gehören:

der Einsatz von MRP-Systemen erfordert einen erheblichen Aufwand an Berechnungen, Aufbereitung und Vorverarbeitung einer großen Menge an Ausgangsinformationen, was die Durchlaufzeit von Produktions- und Logistikzyklen erhöht;

steigende Logistikkosten für die Auftragsabwicklung und den Transport, da das Unternehmen bestrebt ist, die Lagerbestände zu reduzieren oder auf die Produktion von Produkten in kleinen Mengen mit hoher Frequenz umzustellen;

Unempfindlichkeit gegenüber kurzfristigen Nachfrageänderungen, da diese auf der Kontrolle und Auffüllung der Lagerbestände an festen Bestellpunkten basieren;

eine große Anzahl von Ausfällen im System aufgrund seiner zu komplexen Natur und großen Dimension.

DRP-System.

Aus betrieblicher Sicht kann das RP-Logistikkonzept auch in Distributionssystemen eingesetzt werden, das die Grundlage für die Synthese externer DRP-Systeme (Distribution Requirements Planning) war. DRP-Systeme sind die Erweiterung der Logik des MRP-Einbaus in die Vertriebskanäle der Fertigprodukte. Obwohl diese Systeme ein gemeinsames Logistikkonzept „RP“ haben, unterscheiden sie sich gleichzeitig erheblich.

Die Funktionsweise von DRP-Systemen basiert auf der Verbrauchernachfrage, die nicht vom Unternehmen kontrolliert wird. DRP-Systeme arbeiten unter Bedingungen der Nachfrageunsicherheit. Dieses unsichere äußere Umfeld stellt zusätzliche Anforderungen und Einschränkungen an die Bestandsverwaltungspolitik für Fertigprodukte in Vertriebsnetzen. DRP-Systeme planen und regulieren die Lagerbestände an den Standorten und Lagern des Unternehmens im eigenen Vertriebsnetz oder bei Großhändlern.

Das grundlegende Werkzeug des Logistikmanagements in DRP-Systemen ist ein Zeitplan (Fahrplan), der den gesamten Prozess der Lieferung und Wiederauffüllung von Fertigprodukten im Vertriebsnetz (Kanal) koordiniert. Dieser Zeitplan wird für jede zugewiesene Lagereinheit und jedes Glied des Logistiksystems erstellt, das mit der Bildung von Lagerbeständen im Vertriebskanal verbunden ist. Bestandsauffüllungs- und Verbrauchspläne sind in die allgemeine Anforderung für die Auffüllung von Fertigwaren in den Lagern des Unternehmens oder der Großhandelszwischenhändler integriert.

Vertriebsmanagementsysteme auf Basis des DRP-Schemas ermöglichen es Unternehmen, bestimmte Vorteile im Marketing und in der Logistik zu erzielen. Zu den organisatorischen Vorteilen des Marketings gehören:

Verbesserung des Serviceniveaus durch Verkürzung der Lieferzeit fertiger Produkte und Erfüllung der Verbrauchererwartungen;

Verbesserung der Werbung für neue Produkte auf dem Markt;

die Fähigkeit, Marketingentscheidungen zur Förderung von Fertigprodukten mit geringen Lagerbeständen vorherzusehen und zu antizipieren;

verbesserte Koordinierung der Bestandsverwaltung von Fertigwaren mit anderen Unternehmensfunktionen;

außergewöhnliche Fähigkeit, Kundenanforderungen durch Dienstleistungen im Zusammenhang mit der Koordination der Bestandsverwaltung von Fertigprodukten zu erfüllen.

Zu den logistischen Vorteilen von DRP-Systemen gehören:

Reduzierung der Logistikkosten im Zusammenhang mit der Lagerung und Verwaltung der Bestände an Fertigprodukten durch Koordination der Lieferungen;

Reduzierung der Lagerbestände durch genaue Bestimmung der Größe und des Standorts der Lieferungen;

Reduzierung des Lagerraumbedarfs durch Reduzierung der Lagerbestände;

Reduzierung der Transportkomponente der Logistikkosten durch effektives Feedback zu Bestellungen;

Verbesserung der Koordination zwischen Logistikaktivitäten in Vertrieb und Produktion.

Gleichzeitig gibt es gewisse Einschränkungen und Nachteile beim Einsatz von DRP-Systemen. Erstens erfordert das DRP-System eine genaue, koordinierte Versand- und Nachschubprognose für jedes Vertriebszentrum und jeden Kanal des Fertigprodukts im Vertriebsnetzwerk. Im Idealfall sollte das System keine Überbestände in den Logistikvertriebskanälen aufrechterhalten, dies wird jedoch nur durch die Genauigkeit der Prognose bestimmt. Um mögliche Fehler zu vermeiden, ist es notwendig, in den Verteilzentren über bestimmte Sicherheitsbestände zu verfügen. Zweitens erfordert die Bestandsplanung in DRP-Systemen eine hohe Zuverlässigkeit der Logistikzyklen zwischen Distributionszentren und anderen Verbindungen im System. Unsicherheit in jedem Zyklus (Auftrag, Transport, Produktion) wirkt sich unmittelbar auf die Wirksamkeit der im DRP-System getroffenen Entscheidungen aus. Drittens führt die integrierte Vertriebsplanung zu häufigen Änderungen im Produktionsplan, was zu Störungen in den Produktionsabteilungen des Unternehmens führt, zu Schwankungen bei der Auslastung der Produktionskapazitäten, Unsicherheit bei den Produktionskosten und Störungen bei der Lieferung von Produkten an Verbraucher führt.

„Just-in-time“-Logistikkonzept.

Das weltweit am weitesten verbreitete Konzept ist das Konzept von „Just-in-Time“ – J I T („just in time“). Die Entstehung dieses Konzepts geht auf die späten 1950er Jahre zurück, als das japanische Unternehmen Toyota Motors und dann andere japanische Automobilhersteller begannen, das KANBAN-System aktiv einzuführen. Den Namen „Just-in-Time“ gaben dem Konzept etwas später die Amerikaner, die diesen Ansatz auch in der Automobilindustrie zu nutzen versuchten. Der ursprüngliche Slogan des J I T-Konzepts war die mögliche Eliminierung von Material-, Komponenten- und Halbzeugbeständen im Produktionsprozess der Montage von Autos und ihren Hauptkomponenten. Die anfängliche Aussage war, dass, wenn der Produktionsplan gegeben ist (vorerst von der Nachfrage oder den Bestellungen abstrahiert). Dann ist es möglich, die Bewegung der Materialflüsse so zu organisieren, dass alle Materialien, Komponenten und Halbzeuge in der richtigen Menge, am richtigen Ort (am Fließband – Förderband) und genau zum vereinbarten Zeitpunkt ankommen zur Herstellung oder Montage von Fertigprodukten.

Aus logistischer Sicht handelt es sich bei J I T um eine relativ einfache binäre Logik zur Bestandsverwaltung ohne Einschränkung des Mindestbestandsbedarfs. Dabei werden die Ströme der Materialressourcen sorgfältig mit dem Bedarf synchronisiert, der im Produktionsplan für die Freigabe fertiger Produkte festgelegt ist. Anschließend wurde die JIT-Ideologie erfolgreich in Vertriebs- und Verkaufssystemen für Fertigprodukte umgesetzt. Unter Berücksichtigung der breiten Ausweitung des JIT-Ansatzes auf verschiedene Bereiche des modernen Geschäfts können wir die folgende Definition geben:

J I T ist ein modernes Konzept zum Aufbau von Logistiksystemen in der Produktion (Betriebsführung). Lieferung und Verteilung basierend auf der Synchronisierung der Lieferprozesse materieller Ressourcen. Und fertige Produkte in der benötigten Menge zu dem Zeitpunkt, an dem die Anbindung an das Logistiksystem sie benötigt, um die mit den Lagerbeständen verbundenen Kosten zu minimieren.

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Abschluss

Die Organisation von Materialflüssen und deren Steuerung im Unternehmen sind untrennbar miteinander verbunden und bilden ein System. Daher ist die Bewegung von Materialien im Prozess der Erfüllung eingegangener Aufträge ohne Management nicht möglich, das durch die Verteilung materieller Ressourcen, die Planung wirtschaftlicher Beziehungen usw. erfolgt und gleichzeitig eine bestimmte Organisation erfordert: Sicherstellung der rhythmischen Ausführung von Lieferungen , Auswahl des optimalen Systems für den Materialtransport usw. P. Im Organisationsprozess wird die Vereinheitlichung elementarer Abläufe erreicht und Voraussetzungen für das effektive Funktionieren des Produktionslogistiksystems geschaffen. Das Materialflussmanagement sorgt für eine ständige Überwachung des Fortschritts von Produktionsaufträgen und hat den notwendigen Einfluss auf das Logistiksystem, um dessen Parameter innerhalb vorgegebener Grenzen zu halten und so die gesetzten Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Es gibt mehrere Materialverwaltungssysteme, eines davon ist das Kanban-System. Das Grundprinzip dieses Systems besteht darin, Engpässe oder kritische Ressourcen im Produktionsprozess zu identifizieren und zu beseitigen. Zu den kritischen Ressourcen, die die Effizienz des Logistiksystems beeinflussen, können Rohstoffbestände, der Umfang der laufenden Arbeiten, Fertigungstechnologie, Personal usw. gehören.

Einführung

Kapitel 1 Theoretische und methodische Grundlagen der Produktionslogistik

1.1 Das Wesen und die Grundkonzepte der Produktionslogistik

1.2 Analyse der Bewegung materieller Ressourcen im Produktionsprozess

Kapitel 2 Analyse und Bewertung der Funktionsweise der Produktionslogistik am Beispiel der Vladimir Bakery Plant Nr. 2

2.1 Technische und wirtschaftliche Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens

2.2 Analyse der Bewegung von Materialflüssen im Produktionsprozess

2.3 Beurteilung der Effizienz der Produktionslogistik

Abschluss

Referenzliste

Einführung

Die regionale Nutzung (Konsum) und Einsparung von Rohstoffen, Materialien, Kraftstoffen und Energie ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Übergang der Wirtschaft auf einen intensiven Entwicklungspfad.

In der modernen Wirtschaft hat sich die Zeit, die Produkte benötigen, um verschiedene Logistikkanäle zu durchlaufen, erheblich erhöht (über neunzig Prozent der Zeitkosten). Daher hat die Bedeutung eines konsistenten logistischen Ansatzes für das Materialflussmanagement zugenommen. Es ermöglicht Ihnen, alle Arten von Materialbeständen deutlich um 35 % zu reduzieren, die Produktionskosten zu senken und die Anforderungen der Verbraucher an Produktqualität und Service bestmöglich zu erfüllen.

Nach internationalen Qualitätsstandards wird jedes Unternehmen als „Objekt“ betrachtet, das eingehende Ströme (Rohstoffe, Lieferungen ...), ausgehende Ströme (Produkte und Dienstleistungen) und ein internes Prozesssystem hat. Eine prozessorientierte Managementstruktur, bei der die Verwaltung von Ressourcen- und Informationsbewegungsprozessen im Vordergrund steht, ist eines der Grundprinzipien beim Aufbau eines modernen Unternehmens.

Die Kosten einzelner Logistikvorgänge hängen eng miteinander zusammen: Einsparungen bei den Transportkosten können zu einem erheblichen Kostenanstieg aufgrund erhöhter Lagerbestände führen, und eine schlechte Koordination der Bewegung von Materialressourcen während der gesamten Produktion kann zu erhöhten Kosten im Zusammenhang mit Geräteausfallzeiten führen . Daher ist es notwendig, verschiedene Funktionen der Produktverteilung in den Fluss zu integrieren und so einen optimalen Interessenausgleich der einzelnen Glieder der Logistikkette herzustellen.

Produktionslogistik-Bewegungsressource

Auf dieser Grundlage ist es möglich, die Gesamtkosten zu minimieren und ein Gesamtergebnis der Tätigkeit zu erzielen, das über der Summe der Einzeleffekte liegt.

Ziel dieser Arbeit ist daher die Entwicklung einer Methodik zur Bewertung der Effizienz der Produktionslogistik. Als Studienobjekt wurde „OJSC Vladimir Bread Factory No. 2“ gewählt.

Die Relevanz der Betrachtung dieses Themas besteht darin, die Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit der Funktionsweise der Produktionslogistik einer Bäckerei zu betrachten, da das Backen von Backwaren immer gefragt ist und ihre Produktion die Grundlage und den Erfolg der Bäckerei darstellt, die in der Moderne Bedingungen steht in großem Wettbewerb mit anderen Unternehmen. Im Laufe der Zeit ändern sich der Geschmack und die Anforderungen des Verbrauchers, für den die Produkte hergestellt werden, an die hergestellten Produkte. Daher muss die Wladimir-Brotfabrik für einen erfolgreichen Betrieb über flexible, rekonfigurierbare Produktionssysteme verfügen, um den Verbraucher mit den Produkten zu versorgen, die er derzeit hat Bedürfnisse.

Um das Forschungsziel zu erreichen, ist es notwendig, folgende Aufgaben zu lösen:

Betrachten Sie das Wesen und die Grundkonzepte der Produktionslogistik;

Führen Sie eine technische und wirtschaftliche Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des betreffenden Unternehmens durch;

Bewerten Sie die Effizienz der Produktionslogistik im Unternehmen;

Gegenstand der Studie sind die Einflussfaktoren auf die Effizienz der Produktionslogistik.

Die Arbeit enthält moderne Methoden zur Beurteilung der Effizienz der Produktionslogistik des Unternehmens. Im Rahmen der Arbeit wurden eine Reihe praktischer Vorschläge zur Verbesserung der Funktionsweise der Produktionslogistik des Unternehmens entwickelt und vorgeschlagen.

Kapitel 1 Theoretische und methodische Grundlagen der Produktionslogistik

1.1 Das Wesen und die Grundkonzepte der Produktionslogistik

Im gegenwärtigen Entwicklungsstadium sind neue Produktionsbedingungen entstanden, die über die traditionellen Methoden ihrer Organisation hinausgehen und nicht nur die Entwicklung der Produktion, sondern auch der Transport-, Versorgungs- und Vertriebsstrukturen behindern. Die Logistik hat viele Vorstellungen über die Organisation des Produktionsprozesses in einem Unternehmen verändert. Die Relevanz der Betrachtung der Produktionslogistik als eigenständiges funktionales Teilsystem liegt darin, dass in den letzten Jahren die Tendenz besteht, den Umfang der Massen- und Großserienproduktion zu reduzieren. Der Einsatz universeller Geräte und flexibler, rekonfigurierbarer Produktionssysteme nimmt zu. Hersteller erhalten immer mehr Aufträge zur Produktion von Kleinserien und sogar Einzelstücken. Gleichzeitig fordern Käufer zunehmend die Befriedigung ihrer Bedürfnisse in möglichst kurzer Zeit (Tage, Stunden) mit einem hohen Maß an Garantie. Ein weiterer Aspekt der Relevanz der Produktionslogistik ist die Organisation der Produktion im Rahmen von Kooperationen zur Herstellung komplexer Produkte. Die Produktion ist einer der Hauptbereiche der Logistik und nimmt einen zentralen Platz im Unternehmen ein (2, S. 76).

Der Materialfluss durchläuft auf seinem Weg von der primären Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher eine Reihe von Produktionsverbindungen. Das Materialflussmanagement in dieser Phase hat seine eigenen Besonderheiten und wird als Produktionslogistik bezeichnet. Mit anderen Worten ist Produktionslogistik die Verwaltung von Material- und Informationsflüssen auf dem Weg vom Lager der Materialressourcen – einem Komplex verschiedener Materialelemente, über die das Unternehmen verfügt, bis zum Produktbereitschaftslager (12, S. 235).

Wie Sie wissen, wird die gesellschaftliche Produktion in materielle und immaterielle Produktion unterteilt (Abbildung 1.1). Die Produktionslogistik betrachtet die im Bereich der Materialproduktion ablaufenden Prozesse.

Abb. 1.1 Struktur der gesellschaftlichen Produktion.

Produktionslogistik kann als Wissenschaft (Theorie, Methodik) über die systemische Rationalisierung des Managements der Entwicklungsprozesse von Produktionssystemen (z. B. eines Arbeitsplatzes, eines Standorts, einer Werkstatt, Produktion als eine Reihe von Werkstätten zur Herstellung spezifischer Produkte) definiert werden oder die Bereitstellung spezifischer Dienstleistungen einer Organisation), um ihre Organisation (Effizienz) durch Synchronisierung, Optimierung und Integration von Abläufen in Produktionssystemen zu steigern. Dies ist die Wissenschaft der Rationalisierung organisatorischer Managementprozesse durch die Identifizierung und Beseitigung systeminterner und systemübergreifender Konflikte, die in für beide Seiten vorteilhafte Kompromisse der Unternehmenskooperation umgewandelt werden und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation dienen (16, S. 106). Ziel der Produktionslogistik ist die präzise Synchronisierung von Prozess- und Logistikabläufen in vernetzten Abteilungen.

Zu den allgemeinen Aufgaben (Funktionen) der Produktionslogistik gehören:

1. Planung und Disposition der Produktion auf der Grundlage der Bedarfsprognose für die jährliche Produktion und Verbraucherbestellungen;

2. Entwicklung von Produktionsplänen für Werkstätten und andere Produktionsabteilungen;

Entwicklung von Produkteinführungsplänen in Abstimmung mit Liefer- und Vertriebsdiensten;

Festlegung von Standards für laufende Arbeiten und Überwachung ihrer Einhaltung;

Operative Produktionsleitung und Organisation von Produktionsaufgaben;

Kontrolle über die Menge und Qualität der fertigen Produkte;

Mitwirkung bei der Entwicklung und Umsetzung von Produktionsinnovationen;

Kontrolle über die Produktionskosten der fertigen Produkte.

Ein charakteristisches Merkmal der Untersuchungsobjekte der Produktionslogistik ist ihre territoriale Kompaktheit. In der Literatur werden sie teilweise als „Kernlogistikobjekte“ bezeichnet.

Materielle Dienstleistungen für den Transport von Gütern können Gegenstand sowohl der Produktionslogistik sein, wenn für den innerproduktionsinternen Warenverkehr eigene Transportmittel genutzt werden, als auch des Transports, wenn öffentliche Verkehrsmittel genutzt werden.

Von der Produktionslogistik betrachtete Logistiksysteme werden als Intraproduktionslogistiksysteme bezeichnet. Dazu gehören: Industrieunternehmen; Großhandelsunternehmen; über Lagermöglichkeiten verfügen; Frachtdrehkreuz; Hub-Seehafen usw. Intraindustrielle Logistiksysteme können auf der Makro- und Mikroebene betrachtet werden. Auf der Makroebene fungieren produktionsinterne Logistiksysteme als Elemente makrologischer Systeme. Sie bestimmen den Betriebsrhythmus dieser Systeme und sind Quellen für Materialflüsse. Die Fähigkeit, Makrologistiksysteme an Umweltveränderungen anzupassen, wird maßgeblich von der Fähigkeit ihrer produktionsinternen Logistiksysteme bestimmt, die qualitative und quantitative Zusammensetzung des Output-Materialflusses schnell zu ändern, d.h. Sortiment und Menge der Produkte (2, S. 126).

Eine qualitativ hochwertige Flexibilität produktionsinterner Logistiksysteme kann durch die Verfügbarkeit von flächendeckendem Servicepersonal und eine flexible Produktion erreicht werden.

Auch die quantitative Flexibilität wird auf verschiedene Weise gewährleistet. In einigen japanischen Unternehmen beträgt die Stammbelegschaft beispielsweise nicht mehr als 20 % der maximalen Mitarbeiterzahl. Die restlichen 80 % sind Leiharbeiter. Darüber hinaus sind 50 % der Leiharbeiter Frauen und Rentner. So kann ein Unternehmen bei einer Belegschaft von 200 Mitarbeitern bis zu 1000 Mitarbeiter für die Abwicklung eines Auftrags beschäftigen. Die Arbeitskräftereserve wird durch eine ausreichende Ausrüstungsreserve ergänzt.

Das Logistikkonzept der Produktionsorganisation umfasst folgende Grundbestimmungen:

1. Ablehnung von Überbeständen;

2. Verweigerung übermäßiger Zeit für die Durchführung grundlegender Transport- und Lagerarbeiten;

Weigerung, eine Serie von Teilen herzustellen, für die kein Kundenauftrag vorliegt;

4. Eliminierung von Geräteausfallzeiten;

Obligatorische Mängelbeseitigung;

Beseitigung irrationaler innerbetrieblicher Transporte;

7. Umwandlung von Lieferanten von Gegenparteien in wohlwollende Partner (1, S. 87).

Im Gegensatz zur Logistik umfasst das traditionelle Konzept der Produktionsorganisation:

Stoppen Sie niemals die Hauptausrüstung und sorgen Sie um jeden Preis für eine hohe Auslastung;

2. Produkte in möglichst großen Chargen herstellen;

Halten Sie für alle Fälle einen möglichst großen Vorrat an materiellen Ressourcen bereit.

Der Inhalt der konzeptionellen Bestimmungen weist darauf hin, dass das traditionelle Konzept der Produktionsorganisation am besten für die Bedingungen eines „Verkäufermarktes“ geeignet ist, während das Logistikkonzept am besten für die Bedingungen eines „Käufermarktes“ geeignet ist. Wenn die Nachfrage das Angebot übersteigt, können wir mit Sicherheit davon ausgehen, dass eine unter Berücksichtigung der Marktbedingungen hergestellte Produktcharge verkauft wird. Daher steht das Ziel einer maximalen Geräteauslastung im Vordergrund. Darüber hinaus sind die Stückkosten des Produkts umso niedriger, je größer die produzierte Charge ist. Die Aufgabe der Umsetzung steht nicht im Vordergrund.

Die Situation ändert sich mit der Einführung des Käufer-„Diktats“ auf dem Markt. An erster Stelle steht die Aufgabe, ein Produktionsprodukt in einem Wettbewerbsumfeld zu verkaufen. Die Volatilität und Unvorhersehbarkeit der Marktnachfrage macht es unpraktisch, große Lagerbestände anzulegen und zu halten. Gleichzeitig hat der Hersteller nicht mehr das Recht, eine einzige Bestellung zu verpassen. Daher besteht der Bedarf an flexiblen Produktionsanlagen, die mit der Produktion schnell auf den entstehenden Prozess reagieren können.

1.2 Analyse der Bewegung materieller Ressourcen im Produktionsprozess

Der Transport materieller Ressourcen in der Produktion eines Unternehmens ist vielfältig und kann in produktionsinternen Logistiksystemen auf unterschiedliche Weise erfolgen, von denen zwei grundsätzlich unterschieden werden, die sich grundlegend voneinander unterscheiden.

Die erste Option wird als „Push-System“ bezeichnet und ist ein Produktionsorganisationssystem, bei dem die am Produktionsstandort ankommenden Arbeitsgegenstände nicht direkt von diesem Standort aus der vorherigen technologischen Verbindung bestellt werden. Der Materialfluss wird entsprechend einem Befehl, den die Sendeverbindung vom zentralen Produktionsmanagementsystem erhält, zum Empfänger „geschoben“ (Abb. 1.2).

Abb. 1.2 Schematische Darstellung eines schiebenden Materialflussmanagementsystems im Rahmen eines produktionsinternen Logistiksystems.

Push-Management- und Flow-Modelle sind charakteristisch für traditionelle Methoden der Produktionsorganisation. Im Zusammenhang mit der massiven Verbreitung der Computertechnologie ergab sich die Möglichkeit ihres Einsatzes für die logistische Organisation der Produktion. Diese Systeme, deren erste Entwicklungen bis ins 6. Jahr zurückreichen, ermöglichten es, die Pläne und Maßnahmen aller Unternehmensbereiche – Lieferung, Produktion und Vertrieb – unter Berücksichtigung ständiger Änderungen in Echtzeit zu koordinieren und schnell anzupassen. Push-Systeme, die einen komplexen Produktionsmechanismus mithilfe der Mikroelektronik zu einem Ganzen verknüpfen können, haben jedoch natürliche Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. Die Parameter des an den Standort „geschobenen“ Materialflusses sind insofern optimal, als das Steuerungssystem in der Lage ist, alle Einflussfaktoren auf die Produktionssituation an diesem Standort zu berücksichtigen und auszuwerten. Je mehr Faktoren jedoch für jeden der zahlreichen Unternehmensbereiche das Steuerungssystem berücksichtigen muss, desto fortschrittlicher und teurer sollten seine Software, Informationen und technischer Support sein (7, S. 45).

Die zweite Option basiert auf einer grundlegend anderen Art der Materialflusssteuerung. Es wird als „Pull-System“ bezeichnet und ist ein Produktionsorganisationssystem, bei dem Teile und Halbzeuge je nach Bedarf aus dem vorherigen an den nachfolgenden technologischen Betrieb geliefert werden. Dabei greift das zentrale Steuerungssystem nicht in den Austausch von Materialflüssen zwischen verschiedenen Unternehmensteilen ein und gibt ihnen keine aktuellen Produktionsziele vor. Das Produktionsprogramm einer einzelnen technologischen Verbindung wird durch die Auftragsgröße der nachfolgenden Verbindung bestimmt. Das zentrale Steuerungssystem stellt nur eine Aufgabe für das letzte Glied der Produktionstechnologiekette dar. Um den Funktionsmechanismus des Zugsystems zu verstehen, betrachten wir ein Beispiel (Abb. 1.3).

Abb. 1.3 Pull-Materialflussmanagementsystem im Rahmen eines produktionsinternen Logistiksystems.

Nehmen wir an, ein Unternehmen erhält einen Auftrag zur Herstellung von 10 Produkteinheiten. Das Leitsystem übermittelt diesen Auftrag an die Montagehalle. Die Montagewerkstatt fordert zur Auftragserfüllung 10 Teile von Werkstatt Nr. 1 an. Nachdem Werkstatt Nr. 1 10 Teile aus ihrem Lagerbestand übernommen hat, bestellt sie zur Auffüllung des Lagerbestands 9 Rohlinge bei Werkstatt Nr. 2. Werkstatt Nr. 2 wiederum bestellt nach der Umlagerung von 10 Rohlingen Materialien aus dem Rohstofflager zur Herstellung der umgelagerten Menge, ebenfalls mit dem Ziel, den Lagerbestand wiederherzustellen. Somit wird der Materialfluss von jedem weiteren Glied „herausgezogen“. Darüber hinaus ist das Personal einer separaten Werkstatt in der Lage, wesentlich spezifischere Faktoren zu berücksichtigen, die die Größe des optimalen Auftrags bestimmen, als es ein zentrales Steuerungssystem könnte (7, S. 53).

In der Praxis wurden verschiedene Möglichkeiten von Schub- und Zugsystemen umgesetzt. Push-Systeme werden als MRP-Systeme bezeichnet. Sie zeichnen sich durch einen hohen Automatisierungsgrad der Steuerung aus, wodurch folgende Grundfunktionen realisiert werden können:

Sorgen Sie für eine laufende Regulierung und Kontrolle der Lagerbestände;

2. Koordinieren und passen Sie in Echtzeit die Pläne und Aktionen verschiedener Dienstleistungen des Unternehmens an – Lieferung, Produktion, Vertrieb.

In modernen, ausgereiften Versionen von MRP-Systemen werden auch verschiedene Prognoseprobleme gelöst. Simulationsmodellierung und andere Operations-Research-Methoden werden häufig als Methode zur Lösung von Problemen eingesetzt.

Zu den ziehenden produktionsinternen Logistiksystemen gehört das Kanban-System (aus dem Japanischen als Karte übersetzt), das von Toyota (Japan) zum ersten Mal weltweit entwickelt und implementiert wurde. Das Kanban-System erfordert keine vollständige Computerisierung der Produktion, setzt jedoch eine hohe Lieferdisziplin sowie eine hohe Personalverantwortung voraus, da eine zentrale Regulierung des produktionsinternen Logistikprozesses begrenzt ist. Mit dem Kanban-System können Sie die Produktionsbestände deutlich reduzieren. Beispielsweise beträgt der Teilebestand pro produziertem Auto bei Toyota 77 US-Dollar, während dieser Wert bei US-Automobilunternehmen etwa 500 US-Dollar beträgt. Mit dem Kanban-System können Sie außerdem den Umschlag des Betriebskapitals beschleunigen und die Qualität der Produkte verbessern (8, S. 37).

Aus dem oben Gesagten lässt sich erkennen, dass ihre Einsparungen davon abhängen, wie koordiniert die Bewegung materieller Ressourcen in der Produktion ist. Dies kann einen entscheidenden Einfluss auf die Senkung der Produktionskosten, Produktkosten und damit auf die Steigerung der Rentabilität und Rentabilität des Unternehmens haben. Die Höhe der Materialressourcenkosten wird maßgeblich durch die Art des Materialverbrauchsprozesses in der Produktion bestimmt. Folgende Faktoren beeinflussen den Materialverbrauchsprozess:

1. Art der Produktion, nämlich: Massenproduktion, Großproduktion, Mittelproduktion, Kleinproduktion und Einzelproduktion;

Die Dauer des Produktionszyklus, die den Umfang der laufenden Arbeiten bestimmt;

Nomenklatur (Sortiment) der ausgeführten Produkte oder Arbeiten, d. h. Grad der Diversifizierung des Programms;

Flexibilität der Produktion, d.h. die Fähigkeit der Produktion, schnell auf die Herstellung neuer Produkttypen umzustellen;

Art der Produkte oder Arbeiten hinsichtlich ihrer Komplexität, Energieintensität, Materialintensität und Wissenschaftsintensität;

8. Vollständigkeitsgrad der hergestellten Produkte;

9. Der Grad der Zuverlässigkeit der hergestellten Produkte, der die Materialkosten während ihres Betriebs bestimmt;

Merkmale technologischer Prozesse hinsichtlich ihrer Fortschrittlichkeit, Umweltfreundlichkeit und Sicherheit.

Die aufgeführten Faktoren bestimmen den Prozess der Verwaltung materieller Ressourcen. So wird beispielsweise bei der Massen- oder Großserienproduktion eine sehr erhebliche Menge an materiellen Ressourcen verbraucht, jedoch in begrenztem Umfang, und bei der Einzel- oder Kleinserienproduktion ist das Verbrauchsvolumen nicht groß, die Bandbreite jedoch recht umfangreich . Darüber hinaus bilden diese Faktoren vor allem branchenspezifische Merkmale des Materialverbrauchs, die sich am stärksten im Baugewerbe, in der Landwirtschaft, im Transportwesen und im Dienstleistungssektor manifestieren (15, S. 42).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Produktionslogistik als Wissenschaft (Theorie, Methodik) über die systemische Rationalisierung der Steuerung der Entwicklungsprozesse von Produktionssystemen (z. B. Arbeitsplatz, Standort, Werkstatt, Produktion als Ganzes) definiert werden kann von Werkstätten zur Herstellung spezifischer Produkte oder zur Erbringung spezifischer Dienstleistungen für eine Organisation) mit dem Ziel, ihre Organisation (Effizienz) durch Synchronisierung des Produktionsprozesses und der Logistikabläufe in miteinander verbundenen Abteilungen zu steigern.

Betrachtet man den Produktionsprozess, kann man sagen, dass die Bewegung materieller Ressourcen in der Produktion von Unternehmen vielfältig ist und in produktionsinternen Logistiksystemen auf unterschiedliche Weise erfolgen kann, von denen zwei grundsätzlich unterschieden werden, die sich grundlegend voneinander unterscheiden. Die erste Option wird als „Push-System“ bezeichnet, die zweite Option basiert auf einer grundlegend anderen Methode zur Steuerung des Materialflusses. Es wird als „Ziehsystem“ bezeichnet. Und ihre Einsparungen hängen davon ab, wie koordiniert die Bewegung materieller Ressourcen in der Produktion ist. Dies kann einen entscheidenden Einfluss auf die Senkung der Produktionskosten, Produktkosten und damit auf die Steigerung der Rentabilität und Rentabilität des Unternehmens haben.

Kapitel 2 Analyse und Bewertung der Funktionsweise der Produktionslogistik am Beispiel der Vladimir Bakery Plant Nr. 2

.1 Technische und wirtschaftliche Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens

Die Geschichte der Bäckerei reicht bis ins Jahr 1929 zurück, als eine kleine Bäckerei zur Herstellung von Roggen- und Weizenbrotsorten in Betrieb genommen wurde. Diese Anlage mit dem Namen „Brotfabrik Nr. 2“ existierte bis Mitte der 80er Jahre. Mitte der 80er Jahre kam es in der „Brotfabrik Nr. 2“ zu radikalen Veränderungen; auf dem erweiterten Gelände wurde eine moderne Bäckerei mit einer Kapazität von 157 Tonnen Brot pro Tag gebaut, die neben Roggen-Weizen-Brot auch Brotsorten herstellt begann mit der Herstellung von Brot aus Weizenmehl (Laibe und Herdbrot). Gleichzeitig wurden die meisten Gebäude der alten Bäckerei abgerissen. Im Jahr 1990 wurde im teilweise erhaltenen alten Produktionsgebäude die Bagelproduktion etabliert. In den Jahren 1991-1993 wurde ein dreistöckiges Produktionsgebäude mit angrenzendem sechsstöckigen Wohngebäude errichtet. Sämtliche Versorgungseinrichtungen waren an das Gebäude angeschlossen (Strom, Wärmenetze, Wasser, Kanalisation, Zufahrtsstraßen). Am 7. August 1996 wurde ein Unternehmen mit einem neuen Rechtsstatus: „Offene Aktiengesellschaft“ gegründet. Im Juni 1999 wurde eine technologische Linie zur Herstellung von Lammfleischprodukten mit einer Kapazität von 4 Tonnen pro Tag in Betrieb genommen.

Im Jahr 2004 wurde viel daran gearbeitet, neue Produkttypen einzuführen und das Sortiment zu erweitern. Die Herstellung von Weißbrot, einigen Brotsorten und kleinstückigen Produkten wurde auf den neuen schwedischen Sveba-Öfen gemeistert. Durch die Inbetriebnahme der Schweizer Rondo-Doge-Linie wurde das Sortiment an Kleinbackwaren erweitert, neue Produkttypen aus Blätterteig und Hefeteig entwickelt und in Produktion genommen – französischer Blätterteig, Fruit Fantasy-Brötchen. Der Verkauf von geschnittenem Brot ist um ein Vielfaches gestiegen (11, S. 73).

Die Weiterentwicklung der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ ist vor allem mit Kapitalinvestitionen in die Modernisierung der Ausrüstung und die Erweiterung der Produktpalette, die Steigerung ihrer Qualität und Präsentation sowie die Aufrechterhaltung des Produktionsvolumens nicht-traditioneller Bäckereien verbunden Produkte.

Um den allgemeinen Stand der Dinge bei OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ in seinen Produktions-, technischen, kommerziellen, sozialen, wirtschaftlichen und finanziellen Bereichen herauszufinden, ist es notwendig, die wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren zu analysieren. Diese Analyse umfasst: Analyse der Ausgangsinformationen, Analyse der Produktions- und Verkaufsmengen von Produkten, Analyse der Nutzung der Produktions- und technischen Basis, Analyse der Arbeit, ihrer Produktivität und Bezahlung, Analyse der Kosten und Finanzergebnisse, verallgemeinerte Analysedaten.

Um die allgemeine Finanzlage des Unternehmens zu ermitteln, wird eine Analyse der Ausgangsinformationen durchgeführt. Die Informationsquellen für die Analyse sind Buchhaltungsberichte.

Tabelle 1

Erste Daten zur Analyse der wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für 2009-2010.

Indikatoren	Unterschied zwischen 2010 und 2009	Wachstumsrate der Indikatoren, (Zeiten)








Gewinn (Verlust) vor Steuern, Millionen Rubel

Die Produktions- und Handelsaktivitäten des Unternehmens werden durch folgende Indikatoren gekennzeichnet:

Produktausgabe in Form von Sachleistungen;

2. kommerzielle Produkte;

Verkaufte Produkte.

Die potenziellen Produktionskapazitäten eines Unternehmens können anhand von Indikatoren der Produktionskapazität und der durchschnittlichen jährlichen Kosten des Anlagevermögens der Produktion beurteilt werden. Diese Daten ermöglichen die Berechnung so wichtiger technischer und wirtschaftlicher Indikatoren wie:

1. Kapazitätsauslastungsgrad;

2. Produktionswert pro Rubel des Anlagevermögens.

Der Indikator der durchschnittlichen jährlichen Zahl der Arbeitnehmer, der zur Bezahlung der Arbeit bereitgestellte Geldbetrag, charakterisieren den sozialen Bereich der Unternehmenstätigkeit und ermöglichen außerdem die Berechnung von: Kapital-Arbeits-Verhältnis, Produktivität, durchschnittlichem Monatslohn und dem Verhältnis zwischen ihnen. Die Ergebnisse für den Verkauf von Produkten als Ganzes können durch Berechnung aus den Indikatoren der Gesamtkosten der marktfähigen Produkte und des Bilanzgewinns ermittelt werden.

Das Hauptziel der Analyse technischer und wirtschaftlicher Indikatoren ist eine umfassende Bewertung aller Bereiche der Unternehmenstätigkeit. Informationen für die technische und wirtschaftliche Analyse müssen im Vorfeld erstellt, überprüft und folgenden Anforderungen genügen:

Alle technischen und wirtschaftlichen Indikatoren wurden in einem System zusammengefasst und müssen einem analysierten Zeitraum entsprechen;

Alle Kostenindikatoren müssen die gleiche Dimension haben;

Die Indikatoren „Handelsprodukte“, „Verkaufte Produkte“, „Vollkosten der Handelsprodukte“, „Bilanzgewinn“ müssen zu aktuellen Preisen berechnet werden;

Wenn der Indikator „Produktoutput in physischer Hinsicht“ in natürlichen Maßeinheiten dargestellt wird, sollte der Indikator „Produktionskapazität“ die gleiche Dimension und den gleichen Zeitraum haben;

Die vom Unternehmen im analysierten Zeitraum hergestellten Produkte, berechnet in Tonnen und anderen Einheiten und dargestellt als physische Produktproduktion, müssen im gleichen Volumen und Sortiment vorliegen, jedoch im Indikator „Warenprodukte“ in Rubel berechnet werden;

Wenn im System der technischen und wirtschaftlichen Indikatoren die Zahl für das Jahr dargestellt wird, sollte der Indikator „Auf die Bezahlung der Arbeit ausgerichtet“ jährlich sein;

Der Indikator „Durchschnittliche jährliche Kosten des Anlagevermögens“ sollte periodische Neubewertungen berücksichtigen (3, S. 173).

Es wird eine Analyse der Produktion und des Verkaufs von Produkten durchgeführt, um festzustellen, wie Produktions- und Handelsaktivitäten im Unternehmen organisiert sind. Zu diesem Zweck werden folgende Indikatoren berechnet: der durchschnittliche Preis einer Produktionseinheit, dargestellt in physischen Zahlen; verkaufte Produkte (das Verkaufsvolumen) als Prozentsatz der marktfähigen Produkte.

Tabelle 2.

Indikatoren, die die Produktion und den Verkauf (Verkauf) von Produkten bei OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für 2009 - 2010 charakterisieren.

Indikatoren			Ist-Daten für 2009 in %
Produktproduktion in physischer Hinsicht, Tonnen
Kommerzielle Produkte, tausend Rubel.
Verkaufte Produkte (Verkaufsvolumen), Tausend Rubel.
Durchschnittspreis pro Tonne hergestellter Produkte, Tausend Rubel.
Verkaufte Produkte (Umsatzvolumen) zu marktfähigen Produkten, Prozentsatz

Aus den Tabellendaten geht hervor, dass die physische Produktionsleistung im Jahr 2010 45.480 Tonnen betrug, was 1,23-mal mehr ist als im Jahr 2009. Dies ist vor allem auf die aktive Tätigkeit des Unternehmens zur Erweiterung der Absatzmärkte zurückzuführen. Im analysierten Zeitraum stiegen die marktfähigen Produkte um das 1,27-Fache aufgrund einer Steigerung der Produktionsleistung in physischer Hinsicht aufgrund steigender Preise für hergestellte Produkte.

Da die von OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ hergestellten Produkte keine lange Haltbarkeit haben, werden sie sofort und vollständig verkauft, sodass die marktfähigen Produkte den verkauften gleichwertig sind. So gelang es der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für den Zeitraum 2009 bis 2010, ihre Produktions- und Handelsaktivitäten ordnungsgemäß zu organisieren.

Durch die Analyse der Nutzung der Produktions- und technischen Basis können wir beurteilen, inwieweit die aus jedem Rubel der Anschaffungskosten des Anlagevermögens gewonnenen und im analysierten Zeitraum zum Verkauf bestimmten Produkte vom Verbrauchermarkt nachgefragt wurden.

Hierzu errechnet sich:

Kapazitätsauslastungsgrad;

2. durchschnittliche jährliche Kosten des Anlagevermögens pro Produktionskapazität (spezifische Investitionen und Kapitalinvestitionen);

Pro 1 Rubel der Kosten des Anlagevermögens:

· kommerzielle Produkte;

· verkaufte Produkte (Verkaufsvolumen);

· Gewinn aus dem Verkauf von Produkten;

· Gewinn (Verlust) in der Bilanz des Berichtszeitraums (17, S. 105).

Tisch 3.

Indikatoren, die die Nutzung der Produktions- und technischen Basis der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für 2009-2010 charakterisieren.

Indikatoren			Ist-Daten für 2009 in % (Zeiten)

Produktionskapazität, Tonnen
Produktproduktion in physischer Hinsicht, Tonnen
Coef. Auslastung der Produktionskapazität, Zeiten
Durchschnittliche jährliche Kosten des Anlagevermögens, Millionen Rubel.
Durchschnittliche jährliche Kosten des Anlagevermögens pro 1 Tonne Produktionskapazität, Tausend Rubel.
Kommerzielle Produkte, tausend Rubel.
Verkaufte Produkte (Verkaufsvolumen), Tausend Rubel.

Gewinn vor Steuern, Millionen Rubel.
Pro 1 Reiben. Kosten des Anlagevermögens der Produktion, Rubel: kommerzielle Produkte
Verkaufte Produkte (Verkaufsvolumen), Tausend Rubel.
Gewinn aus dem Verkauf von Produkten, tausend Rubel.
Gewinn vor Steuern, Tausend Rubel.

Im analysierten Zeitraum begann das Unternehmen OJSC Vladimir Bread Factory Nr. 2 mit der Produktion neuer Produkttypen, und es fanden auch Transformationen im Zusammenhang mit dem Wiederaufbau statt. In dieser Hinsicht erhöhte sich die Produktionskapazität des Unternehmens im analysierten Zeitraum um das 1,29-fache. Der Indikator, der die Produktionstätigkeit des Unternehmens charakterisiert, sind marktfähige Produkte pro 1 Rubel der Kosten des Anlagevermögens. Dieser Indikator ist im analysierten Zeitraum um das 1,27-fache gestiegen, was auf eine Steigerung der Nutzung der Produktions- und technischen Basis für die Produktion hinweist marktfähiger Produkte. Im Analysezeitraum kam es zu einem Anstieg des Produktionsvermögens um das 1,27-fache. Dies deutet auch auf eine Zunahme der Marktaktivität bei der Nutzung der Produktions- und Technikbasis des Unternehmens hin.

Die Analyse der Arbeit und ihrer Vergütung wird durchgeführt, um die Effizienz des Arbeitseinsatzes (dazu wird die Arbeitsproduktivität pro Arbeitnehmer berechnet) sowie die Effizienz der Mittelausgaben für Löhne zu bestimmen. Zu diesem Zweck werden Indikatoren pro 1 berechnet Rubel des Lohns, wie zum Beispiel:

1. kommerzielle Produkte;

2. verkaufte Produkte;

Gewinn (Verlust) vor Steuern;

4. Gewinn (Verlust) aus dem Verkauf von Produkten.

Tabelle 4.

Indikatoren, die die Arbeitssituation, ihre Produktivität und Bezahlung beim Unternehmen OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für 2009-2010 charakterisieren.

Indikatoren

Anzahl der Mitarbeiter, Personen
Produktproduktion in physischer Hinsicht, Tonnen
Kommerzielle Produkte, tausend Rubel.

Gewinn aus Produktverkäufen, tausend Rubel.
Gewinn (Verlust) vor Steuern, Millionen Rubel.
Pro 1 Arbeiter: Produktionsleistung in physischer Hinsicht, Tonnen
Kommerzielle Produkte, tausend Rubel.
Verkaufte Produkte, tausend Rubel.
Gewinn aus Produktverkäufen, tausend Rubel.
Gewinn (Verlust) vor Steuern, Tausend Rubel.
Auf Löhne ausgerichtet, tausend Rubel.
Durchschnittliche monatliche Zahlung, Tausend Rubel.
Pro 1 Rubel Lohn, Rubel: Handelsprodukte
Profitieren Sie vom Produktverkauf
Gewinn (Verlust) vor Steuern

Bei OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ stieg die Zahl der Mitarbeiter im Zeitraum 2009 bis 2010 um das 1,14-fache. Dies liegt daran, dass das Unternehmen expandiert, um neue Produkttypen herzustellen. Gleichzeitig stieg die Arbeitsproduktivität des Unternehmens um das 1,07-fache. Dies wird durch den Indikator der physischen Produktion pro Arbeitnehmer angezeigt. Wertmäßig stieg dieser Wert um 66,7 Tausend Rubel, also um das 1,12-fache. Dies ist auf einen deutlichen Anstieg der Preise für hergestellte Produkte zurückzuführen.

Aus der Analyse geht hervor, dass das Unternehmen im Jahr 2010 durchschnittlich 0,044 Tausend Rubel Gewinn erzielte, was 10 % mehr ist als im gleichen Zeitraum des Vorjahres. Von 2009 bis 2010 kam es zu einer Steigerung der Effizienz der Mittelverwendung für Löhne im Hinblick auf marktfähige und verkaufte Produkte sowie zu einem positiven Ergebnis der Verwendung von Mitteln für Löhne. Für jeden Rubel, der für Arbeitskosten ausgegeben wurde, wurden also 0,35 Rubel Gewinn aus dem Verkauf von 0,05 Rubel Gewinn vor Steuern erzielt.

Tabelle 5.

Schema der Kosten und Finanzergebnisse bei der Analyse der wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren für die Wladimir-Brotfabrik Nr. 2 für 2009-2010.

Aus Tabelle 5 geht hervor, dass das Unternehmen für das Jahr 2010 sowohl für den Staat als auch aus Sicht des Unternehmens selbst profitabel und profitabel ist.

Der gesamtwirtschaftliche Ansatz basiert auf dem Preis, den der Käufer des Produkts unter Berücksichtigung der tatsächlichen Nachfrage und des Wettbewerbs zu zahlen bereit ist und an das Unternehmen zahlt. Daher umfasst der Indikator der Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten (Bauarbeiten, Dienstleistungen) die Höhe der obligatorischen Zahlungen an den Haushalt (Mehrwertsteuer, Verbrauchsteuern) (17, S. 118).

Als Ergebnis werden die Bruttoeinnahmen mit den Gesamtkosten der Rohstoffprodukte verglichen. Es werden Ergebnisse erzielt, die sowohl den eigenen Gewinn des Unternehmens als auch Steuerzahlungen an den Haushalt umfassen. Für eine allgemeine Beschreibung der technischen und wirtschaftlichen Indikatoren eines Unternehmens ist vor allem die Vorgehensweise des Unternehmers von Interesse, daher fassen wir die Indikatoren für diese Vorgehensweise in Tabelle 6 zusammen.

Tabelle 6

Indikatoren, die die Kosten und finanziellen Ergebnisse der wirtschaftlichen Aktivitäten der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für 2009-2010 charakterisieren.

Indikatoren			Ist-Daten für 2009 in % (Zeiten)
Verkaufte Produkte, tausend Rubel.
Gesamtkosten der kommerziellen Produkte tausend Rubel.
Kosten pro 1 Rubel verkaufter Produkte, tausend Rubel.
Gewinn aus dem Verkauf von Produkten, tausend Rubel.
Gewinn (Verlust) vor Steuern (angepasster Indikator), Tausend Rubel.
Gewinn (Verlust) vom Umsatz zum Gewinn vor Steuern (angepasster Indikator), %
Produktrentabilität im Allgemeinen, %

Im analysierten Zeitraum besteht beim Unternehmen OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“, wie aus Tabelle 6 hervorgeht, die Tendenz, dass der Indikator der verkauften Produkte den Indikator der Gesamtkosten der marktfähigen Produkte (0,75-1,27) um übersteigt 52 %. Im Jahr 2010 erzielte die OJSC Vladimir Bread Factory Nr. 2 für jeden investierten Rubel einen Gewinn, der im Vergleich zu 2009 (20,1-26,3) um 6,2 % zurückging, und bezogen auf das gesamte Kostenvolumen (552 * 6,2) =3,422 Millionen Rubel. Unterdessen drückten sich die finanziellen Ergebnisse der Aktivitäten der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ im analysierten Zeitraum im Allgemeinen in einer Steigerung des Gewinns vor Steuern um das 1,66-fache aus.

2.2 Analyse der Bewegung von Materialflüssen im Produktionsprozess

OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ gehört zu den Unternehmen der Lebensmittelindustrie in der Backregion. Das Unternehmen beschäftigt sich mit der Herstellung von Backwaren und Mehlsüßwaren, um den Bedarf der Bevölkerung zu decken. Dies wird durch eine Reihe von Aktivitäten im Zusammenhang mit der Beschaffung, Lagerung, Verarbeitung von Rohstoffen und dem Verkauf von Fertigprodukten an Verbraucher erleichtert. Das Unternehmen plant selbstständig seine Aktivitäten und ermittelt anhand der Nachfrage nach seinen Produkten Perspektiven.

Die OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ liegt in einer Zone des konzentrierten Konsums, was darauf zurückzuführen ist, dass Back- und Bagelprodukte Produkte des täglichen Bedarfs sind. Die Bäckereiproduktion ist mit moderner Ausrüstung, den neuesten Technologien ausgestattet und verfügt über eine leistungsstarke Produktionsbasis. Der Produktionsprozess ist massiv und kontinuierlich, d.h. Die Produktion zeichnet sich durch die Konstanz der Struktur des Arbeitsprozesses aus; an den Arbeitsplätzen wiederholen sich dieselben Arbeitsprozesse, die mit der Herstellung homogener Produkte und dem Einsatz spezieller Geräte verbunden sind.

Diese Art der Produktion zeichnet sich durch ein großes Produktionsvolumen, eine begrenzte Produktpalette, einen hohen Grad an Mechanisierung und Automatisierung, Rhythmus und Fluss der Produktion aus und die Umwandlung von Rohstoffen in Produkte verschmilzt zu einem einzigen untrennbaren Prozess.

Diese Organisation ermöglicht uns eine Produktion mit einem kompletten technologischen Zyklus – vom Eingang der Rohstoffe bis zum Versand der fertigen Produkte.

Das Unternehmen hat ein einheitliches System zur Qualitätssicherung und -kontrolle entlang der gesamten Technologiekette geschaffen – von der Qualität der zur Verarbeitung vorbereiteten Rohstoffe bis zur Qualität der Endprodukte (11, S. 59).

Rohstoffe und Halbfabrikate im Unternehmen werden zu Fertigprodukten verarbeitet, indem sie sequentiell von einem Produktionsstandort zum anderen transferiert werden (Abb. 2.1).

Bezeichnung:

Bewegung des Materialflusses;

Feedback vom Unternehmen;

Informationsfluss.

Abb. 2.1 Schema des Materialflusses im Unternehmen.

Ein charakteristisches Merkmal der Produktivität ist das Vorhandensein einer Vielzahl von Transfervorgängen und zweckgebundenen Waren- und Materialbewegungen in der Hauptproduktion. Der Hauptprozess der Backproduktion im Unternehmen besteht aus folgenden Phasen: Vorbereitung für die Produktion, Teigzubereitung, Teigzubereitung, Schneiden und Formen des Teigs, Schichten der Teigstücke, Freigabe der Fertigprodukte. Dieser Prozess wird als kontinuierlich angesehen.

Alle Backrohstoffe werden in Haupt- und Zusatzrohstoffe unterteilt. Weizen- und Roggenmehl verschiedener Sorten sowie Zucker sind die Hauptrohstoffe in der Bäckerei. Unter den in dieser Produktion verwendeten Mehlsorten sind folgende Mehlsorten zu erwähnen, die von BHM geliefert werden: geschälter Roggen, entkernter Roggen, Spezial, 1. Klasse, 2. Klasse, Premium. Von großer Bedeutung sind die Backeigenschaften von Mehl, worunter man die Fähigkeit des Mehls versteht, Brot und Mehlsüßwaren in der einen oder anderen Qualität herzustellen. Abhängig von den Backeigenschaften des Mehls werden die Parameter des technologischen Prozesses eingestellt und die Eigenschaften des Mehls bestimmen die Bedeutung des Teigs, daher ein so wichtiger wirtschaftlicher Indikator für den Betrieb der Bäckerei wie die Produktausbeute (6, S. 43). ). Zu den weiteren Rohstoffen der Wladimir-Brotfabrik Nr. 2 gehören Wasser, Hefe, Salz, Produkte aus Früchten und Beeren usw.

Bei der Analyse der Bewegung des Materialflusses im Produktionsprozess, dargestellt in Abbildung 2.1, können wir sagen, dass er viele Phasen durchläuft, angefangen beim Zentrallager, von dem aus er in die Lagerräume der Werkstatt gelangt (Margarine, Eier, gereinigtes Wasser, Salz, Zucker) der Produktion Nr. 1 und Mehl mit BHM-Lager zur Produktion Nr. 2, unter Verwendung automatisierter und improvisierter Geräte. Der leitende Compounder erhält Rohstoffe aus dem Werkstattlager der Produktion Nr. 1 und die Abgabe der Rohstoffe an die Werkstatt erfolgt nach Arbeitsrezepten. In der Starterwerkstatt beginnen sie mit der Vorbereitung des Starters für die hergestellten Produkte. Anschließend wird die Mischung in die Teigmischerei (Produktion 2) überführt, wo sie mit dem Mehl vermischt wird, das aus dem BHC-Lager geliefert wird. Nach Durchlaufen dieser Stufe wird der fertige Teig der Backwerkstatt zugeführt, wo der gesamte Materialfluss in Form von Fertigprodukten erfolgt (Produktion 3). Im Versandshop werden die Produkte gekühlt, verpackt und das fertige Produkt an den Endverbraucher (Speditionsverteilzentrum) versandt. Informationen über den Bedarf der Bevölkerung an Produkten werden an die Verkaufsabteilung übermittelt, wo ermittelt wird, wie viel Backwaren hergestellt werden müssen. Somit erfolgt die Bewegung des Materialflusses im Unternehmen über ein Pull-System, bei dem die Backabteilung einen Auftrag zur Herstellung von Produkten erhält und eine Anfrage für den Teigbedarf stellt. Die Teigmischerei bittet um Mehl und Starterkomponenten für die Teigherstellung. (2, S.105).

.3 Beurteilung der Effizienz der Produktionslogistik

Die Herstellung von Backwaren erfordert eine große Menge an Rohstoffen und eine Vielzahl von Geräten. Viele Backwaren werden auf den derzeit geschaffenen strömungsmechanischen Linien hergestellt, was uns erlaubt, die Bäckereiproduktion in dieser Bäckerei als mechanisiert und automatisiert zu betrachten. Die Einführung mechanisierter Produktionslinien und Rezeptmischkomplexe in einer Bäckerei ermöglicht es, die Produktionseffizienz zu steigern, die Arbeitsproduktivität zu steigern, arbeitsintensive Prozesse zu mechanisieren, Verluste wertvoller Rohstoffe zu reduzieren und die Qualität deutlich zu verbessern. Gleichzeitig ist die Effizienz der Produktionslogistik jedoch nicht optimal.

Betrachten wir ein Diagramm des technologischen Prozesses der Herstellung von Brotprodukten in einem Unternehmen, Abbildung 2.2. Das Diagramm ermöglicht es uns, die Stellen in der Produktion zu identifizieren, an denen es am häufigsten zu Störungen im Materialfluss kommt, die anschließend zu erheblichen Kosten führen. Unter Berücksichtigung dieser Mängel werden Empfehlungen erarbeitet, um Störungen im Materialfluss zu reduzieren oder zu beseitigen.

Vorbereitung der Rohstoffe für die Produktion

Abb.2.2 Schema des technologischen Prozesses zur Herstellung von Brotprodukten im Unternehmen.

Aus dem Diagramm in Abbildung 2.2 betrachten wir die Stellen im Produktionsprozess, an denen es zu Störungen im Materialfluss kommen kann.

Betrachten wir die Phase des Produktionsprozesses – Dosierung nach Gewicht. In dieser Phase kann es zu Ausfällen kommen, da im Produktionsprozess die Dosierung der Komponenten zur Herstellung von Backwaren nicht immer klar kontrolliert wird, da nicht nur die Qualität, sondern auch die Kosten der Produkte von der Dosierung abhängen Komponenten. In dieser Phase kommt es entweder zu einem übermäßigen Rohstoffverbrauch oder zu einem Rückgang. Einerseits führt ein übermäßiger Rohstoffverbrauch zu einem schnellen Komponentenabbau und zu monetären Kosten, die mit zusätzlichen Rohstoffeinkäufen verbunden sind. Wenn die Komponenten hingegen nicht vollständig vermischt sind, beeinträchtigt dies die Qualität der Backwaren, was zu einem Rückgang der Nachfrage und dem Verlust von Kunden führt.

Der Produktionsschritt besteht darin, den Teig in Stücke zu teilen. In diesem Stadium wird das Gewicht der zum Brotbacken vorgesehenen Teigstücke nur unzureichend eingehalten, was dann zur Nichteinhaltung von GOST führt, was bedeutet, dass alles verschwendet und anschließend verarbeitet wird, was zu hohen Kosten führt. Aufgrund solcher Störungen im Materialfluss in der Produktion ist es notwendig, den gesamten technologischen Zyklus bereits in der Anfangsphase der Produktion zu starten.

In den Phasen der Teigzubereitung und des Teigbackens besteht ein Problem im Zusammenhang mit der veralteten Ausrüstung von Formmaschinen und Teigmischmaschinen. Formmaschinen sind nicht mit einem automatischen Kastenfetter ausgestattet. Dies führt dazu, dass die Arbeiter die Formen manuell schmieren müssen, was viel Zeit verschwendet; die Qualität des Schmiermittels ist nicht immer gut, was es wiederum erschwert, die Brote aus den Formen zu lösen Es wird viel Zeit darauf verwendet, sie zu entfernen.

Dies führt zu einer ineffizienten Produktion und Kosten im Zusammenhang mit Geräteausfallzeiten und Personallöhnen.

Auch Teigmischmaschinen beeinflussen den Produktionsprozess, da von ihnen die Teigzuführung zum Backen abhängt. Alte Maschinen kneten den Teig nicht immer gut oder er wird im Gegenteil flüssig. Aus diesem Grund kann es nicht weiter in die Produktion überführt werden. All diese Gründe führen zu einer Verlangsamung des Materialflusses in der Produktion oder zu dessen Stopp.

Das Unternehmen hat ein Problem mit dem Produktionsvolumen, da es nicht immer auf die Bedürfnisse des Endkunden ausgerichtet ist. Betrachten wir, wie sich das Volumen bildet, das ein Unternehmen produzieren muss (Abb. 2.3).

Informationsfluss

Abb.2.3 Bildung des Produktionsvolumens.

Abbildung 2.3 zeigt, wie sich das Produktionsvolumen von Produkten bildet: Der Verbraucher reicht Anträge für Produkte ein, die beim Verkaufsdienst eingehen, dieser Dienst sammelt alle Anträge und leitet sie an den Produktionsdienst weiter. Dort wird bereits festgelegt, wie viel Produktion produziert werden muss. Es ist jedoch nicht immer möglich, alle Umstände vorherzusehen (Anstieg, Rückgang der Nachfrage, Geräteausfälle, Nichterfüllung von Verträgen über den Versand von Produkten). Aus diesem Grund gibt es Fälle, in denen die Bestellungen die Anzahl der fertigen Produkte im Lager übersteigen. Infolgedessen müssen wir den Kunden Produkte verweigern, was den Endverbraucher unzufrieden macht. Dadurch verliert das Unternehmen Kunden, was zu entgangenen Gewinnen führt. Oder umgekehrt, wenn das Produktionsvolumen die Bestellung übersteigt und die Reste der fertigen Produkte im Lager verbleiben und diese verderblich sind, werden alle Reste verarbeitet, was wiederum zu entgangenen Gewinnen und Verarbeitungskosten führt.

Betrachten wir nun das Bestandsproblem. Für eine Bäckerei ist es notwendig, ständig Materialreserven an Rohstoffen – Mehl, Hefe, Zucker, Salz etc. – vorzuhalten, da es sich bei den hergestellten Produkten um lebenswichtige Güter handelt. Die Relevanz des Problems der Optimierung der Materialreserven eines Unternehmens und ihrer effektiven Verwaltung liegt daher darin begründet, dass der Zustand der Lagerbestände einen entscheidenden Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, seine Finanzlage und seine Finanzergebnisse hat (14, S. 72). ). Es ist unmöglich, ein hohes Maß an Produktqualität und Zuverlässigkeit der Versorgung der Verbraucher zu gewährleisten, ohne eine optimale Menge an Rohstoffen, Materialien, Halbfabrikaten und anderen Ressourcen zu schaffen, die für das kontinuierliche und rhythmische Funktionieren des Produktionsprozesses erforderlich sind. Unterschätzte Bestände an Materialressourcen können zu Verlusten im Zusammenhang mit Ausfallzeiten, nicht gedeckter Nachfrage und damit zu Gewinneinbußen sowie zum Verlust potenzieller Produktkäufer führen (18). Andererseits bindet die Anhäufung überschüssiger Vorräte das Betriebskapital des Unternehmens, verringert die Möglichkeit seiner gewinnbringenden alternativen Nutzung und verlangsamt seinen Umsatz, was sich im Wert der gesamten Produktionskosten und Finanzergebnisse des Unternehmens widerspiegelt . Wirtschaftlicher Schaden wird sowohl durch das erhebliche Vorhandensein als auch durch deren unzureichende Menge an Reserven verursacht.

Zusammenfassend können wir sagen, dass die physische Produktionsleistung des Unternehmens im Jahr 2010 45.480 Tonnen betrug, was 1,23-mal mehr ist als im Jahr 2009. Dies ist vor allem auf die aktiven Aktivitäten des Unternehmens zur Erweiterung der Absatzmärkte zurückzuführen. Die marktfähige Produktion stieg im analysierten Zeitraum um das 1,27-fache aufgrund einer Steigerung der Produktionsleistung in physischer Hinsicht und aufgrund eines Preisanstiegs für hergestellte Produkte. So gelang es der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für den Zeitraum 2009 bis 2010, ihre Produktions- und Handelsaktivitäten ordnungsgemäß zu organisieren. In dieser Zeit begann das Unternehmen auch mit der Produktion neuartiger Produkte und es fanden Umgestaltungen im Zusammenhang mit dem Wiederaufbau statt. In dieser Hinsicht erhöhte sich die Produktionskapazität des Unternehmens im analysierten Zeitraum um das 1,29-fache. Ein Indikator, der die Produktionsaktivität eines Unternehmens charakterisiert, sind marktfähige Produkte pro 1 Rubel der Kosten des Anlagevermögens. Dieser Indikator stieg im analysierten Zeitraum um das 1,27-fache, was auf eine Zunahme der Nutzung der Produktions- und technischen Basis für die Produktion hinweist marktfähige Produkte. Die Zahl der Mitarbeiter der OJSC Vladimir Bread Factory Nr. 2 stieg im Zeitraum 2009 bis 2010 um das 1,14-fache. Dies liegt daran, dass das Unternehmen expandiert, um neue Produkttypen herzustellen. Gleichzeitig stieg die Arbeitsproduktivität des Unternehmens um das 1,07-fache. Das Unternehmen nutzt seine Arbeitskräfte effektiv; im Jahr 2010 erzielte jeder Arbeiter einen Gewinn von 0,044 Tausend Rubel, das sind 10 % mehr als im gleichen Zeitraum des Vorjahres.

Wenn wir die Bewegung des Materialflusses im Produktionsprozess analysieren, können wir sagen, dass er viele Phasen durchläuft, angefangen beim Zentrallager bis hin zu den Lagerhallen. Dieser Prozess erfolgt mithilfe automatisierter und improvisierter Geräte.

Betrachtet man die Produktionslogistik des Unternehmens, wird deutlich, dass diese nicht fehlerfrei ist, da die Dosierung der Komponenten für die Zubereitung von Backwaren im Produktionsprozess nicht immer klar kontrolliert wird und die Produktionsmengen nicht effektiv am Bedarf ausgerichtet sind des Endkunden und auch in der Produktion kommen veraltete Anlagen zum Einsatz. Es besteht ein Problem mit der optimalen Versorgung der Lager mit Rohstoffen.

Kapitel 3. Entwicklung von Empfehlungen zur Reduzierung der Materialflusskosten in der Produktion

Bei der Analyse der Effizienz der Funktionsweise der Produktionslogistik bei OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ wurden Mängel festgestellt, die dadurch entstehen, dass die Dosierung von Komponenten für die Zubereitung von Backwaren im Produktionsprozess nicht immer klar kontrolliert wird , Produktionsmengen sind nicht effektiv auf die Anforderungen des Endprodukts abgestimmt, Verwendung veralteter Ausrüstung in der Produktion. Es besteht ein Problem mit der optimalen Versorgung der Lager mit Rohstoffen. Dies führt zu hohen Kosten, daher ist es notwendig, Empfehlungen zur Reduzierung der Materialflusskosten in der Produktion zu entwickeln.

Um die Dosierung der Komponenten bei der Zubereitung von Backwaren genau steuern zu können, ist es notwendig, dem Unternehmen ein hochwertiges Messgerät zur Verfügung zu stellen. Mit der Entwicklung der Mechanisierung und Automatisierung von Produktionsprozessen in allen Industriebereichen wird die Automatisierung beim Wiegen intensiv verbessert. Die bestehende Technologie und Buchhaltung erfordert das Wiegen von Materialien mit großer Genauigkeit, die von Milligramm bis zu Hunderten von Tonnen reicht. In den meisten Fällen sind eine hohe Wiegegeschwindigkeit und eine dokumentarische Registrierung erforderlich (4, S. 62).

Die Lösung des Problems, die Dosierung von Komponenten für die Zubereitung von Backwaren im Unternehmen besser zu steuern und ein wichtiges Mittel zur Qualitätssicherung zu sein, ist die Installation von Messgeräten der Marke Esson, die in die Produktion eingeführt werden und eine Überwachung ermöglichen die richtige Dosierung und die entsprechende Qualität der vorbereiteten Teigmischung, kontrollieren das Gewicht der Stücke, die zum Backen bewegt werden (4 S.72).

Machen wir die Rechnung. Die ersten Daten zur Berechnung der Effizienz der Einführung neuer Geräte sind in Tabelle 7 dargestellt.

Tabelle 7.

Ausgangsdaten zur Berechnung der Wirksamkeit der Einführung neuer Geräte.

Indikatoren	Bedeutung der Indikatoren
Preis für neue Ausrüstung (in Tausend Rubel)


Verschleiß neuer Maschinen (20 %)


	136440-122=136318
Einkommensteuer (Tausend Rubel)	136318*0,35=47711
	136318-47711=88606,7
Netto-Cashflow für das Jahr	88606,7+136318=224924,7

∆S M = (M b - M pr) *N pr, wobei (1)

∆S M = (11-8) *45480=136440 Rubel.

E f =∆S+ (∆H a +∆P pr), wobei (2)

Somit erhalten wir:

E f =136440- (122+47711) =88607 Rubel.

Amortisationszeit:

T ok = P neu. Ausrüstung / R echt. Fortsetzung, wobei (3)

T ok =700000/663100=1,1 Jahre

Aus den Berechnungen geht hervor, dass der Austausch alter Kontroll- und Messgeräte durch neue, da die Effizienz des Geräteaustauschs 88.607 Rubel betragen wird, bei einer Amortisationszeit von 1,1 Jahren. Dies ermöglicht eine genauere Kontrolle über die Dosierung der Komponenten, was zu Einsparungen bei Materialressourcen und Geld führt.

Die Wladimir-Brotfabrik Nr. 2 modernisiert aktiv ihre Produktionsanlagen. Neue schwedische Sveba-Öfen wurden in Betrieb genommen und mit ihrer Hilfe wurde die Herstellung von Weißbrot, einigen Brotsorten und kleinstückigen Produkten gemeistert. Durch die Inbetriebnahme der Schweizer Rondo-Doge-Linie wurde das Sortiment an Kleinbackwaren erweitert. Mit dieser universellen Ausstattung können Sie die Produktion schnell an die aktuell beim Verbraucher nachgefragte Produktpalette anpassen (11, S. 57). Sie müssen auch auf veraltete Geräte achten, die auch in der Hauptproduktion verwendet werden, das sind Teigknetmaschinen und Formmaschinen. Ohne die Aufrüstung dieser Ausrüstung erleidet das Unternehmen Verluste durch Geräteausfallzeiten. Daher ist es in naher Zukunft notwendig, diese Ausrüstung zumindest teilweise zu ersetzen, was in der Folge zu einer verbesserten Produktqualität, einer Reduzierung von Fehlern und einer Reduzierung der Zeitverschwendung der Arbeiter führen wird.

Machen wir die Rechnung. Die ersten Daten zur Berechnung der Effizienz der Einführung einer neuen Formmaschine sind in Tabelle 8 dargestellt.

Tabelle 8.

Ausgangsdaten zur Berechnung der Effizienz der Einführung einer neuen Formmaschine

Indikatoren	Bedeutung der Indikatoren

Preis der alten Ausrüstung, aktuell (in Tausend Rubel)
Jährliche Bargeldeinsparungen (Tausend Rubel)
Verschleiß neuer Maschinen (20 %)	4000000*0,2=800000
Wertminderung eines alten Autos (vom Restwert)
Zusätzliche Abschreibung (Tausend Rubel)
Einkommen vor Steuern (in Tausend Rubel)	227400-776000=-548600
Einkommensteuer (Tausend Rubel)
Zusätzliches Einkommen nach Steuern (Tausend Rubel)
Netto-Cashflow für das Jahr

Reduzierung der Materialkosten:

M b, M pr - Materialkosten pro Abrechnungseinheit der Produktion für die Basis- und Entwurfsoptionen;

N pr - Produktionsvolumen gemäß der geplanten Option (8, S. 158).

∆S M = (11-6) *45480=227400 Rubel.

Effizienz des Geräteaustauschs:

E f =∆S+ (∆H a +∆P pr), wobei

∆S – Einsparungen bei den laufenden Kosten;

∆Н а - zusätzliche Abschreibungskosten;

∆P pr - zusätzliche Kosten für die Zahlung von Steuern.

Somit erhalten wir: E f = 227400-77600 = - 548600 Rubel, da die Effizienz der Einführung einer neuen Formmaschine derzeit negativ ist, ist es nicht rentabel, diese Ausrüstung in naher Zukunft zu modernisieren.

Führen wir die Berechnung durch; die ersten Daten zur Berechnung der Effizienz der Einführung eines neuen Teigmischgeräts sind in Tabelle 9 dargestellt.

Tabelle 9.

Ausgangsdaten zur Berechnung der Effizienz eines neuen Teigmischgeräts.

Indikatoren	Bedeutung der Indikatoren
Preis einer neuen Formmaschine (Millionen Rubel)
Preis der alten Ausrüstung, aktuell (in Tausend Rubel)
Jährliche Bargeldeinsparungen (Tausend Rubel)
Verschleiß neuer Maschinen (20 %)	1500000*0,2=300000
Wertminderung eines alten Autos (vom Restwert)
Zusätzliche Abschreibung (Tausend Rubel)	300000-14000=286
Einkommen vor Steuern (in Tausend Rubel)	420700-286000=134700
Einkommensteuer (Tausend Rubel)	134700*0,35=47145
Zusätzliches Einkommen nach Steuern (Tausend Rubel)	134700-47145=87555
Netto-Cashflow für das Jahr	87555+134700=222255

Reduzierung der Materialkosten:

∆S M = (M b - M pr) *N pr, wobei

M b, M pr - Materialkosten pro Abrechnungseinheit der Produktion für die Basis- und Entwurfsoptionen;

N pr - Produktionsvolumen gemäß der geplanten Option (8, S. 158).

∆S M = (11-4) *60100=420700 reiben.

Effizienz des Geräteaustauschs:

E f =∆S+ (∆H a +∆P pr), wobei

∆S – Einsparungen bei den laufenden Kosten;

∆Н а - zusätzliche Abschreibungskosten;

∆P pr - zusätzliche Kosten für die Zahlung von Steuern.

Somit erhalten wir: E f =420700- (286000+47145) =87555 Rubel.

Amortisationszeit:

T ok = P neu. Ausrüstung / R echt. Fortsetzung, wo

R neu Ausrüstung - Preis für neue Ausrüstung;

R echt. Fortsetzung - Im beobachteten Jahr verkaufte Produkte.

T ok = 1500000/663100 = 2,3 Jahre

Betriebskosten der Grundausstattung.

Die Berechnung der Betriebskosten muss unter Berücksichtigung der Löhne des Wartungspersonals, der Abschreibungskosten, des Energieverbrauchs und der Kosten für routinemäßige Reparaturen der Ausrüstung erfolgen. Berechnen wir die Betriebskosten für den Basisfall anhand der Formel:

E b = Z o + Z r. Ö. + Z e, wobei (4)

E b – Betriebskosten für den Basisfall;

Z über - Lohnkosten für Arbeitnehmer;

Zr. Ö. - Kosten für die Reparatur von Geräten;

Z e - Stromkosten.

Löhne der Arbeiter unter Berücksichtigung der Tatsache, dass die Anlage 8 Stunden am Tag von vier Personen bedient wird.

Z main = Z p + 26 %, wobei (5)

Zp - Löhne.

Gehalt = 12000 Rubel. * 12 Monate = 144.000 Rubel.

Gesamtlohnsumme:

W main = 144000+26% = 181440 Rubel. - ein Mitarbeiter.
= 1464,7 Rubel, da es vier Teigmischmaschinen gibt, dann Z e = 1464,7*4 = 5858,8 Rubel.

Somit erhalten wir die Betriebskosten für die Grundausstattung (Teigknetmaschinen):

E b = 725760+14000+5858,8 = 745618,8 Rubel.

Betriebskosten für implementierte Geräte. Berechnen wir die Betriebskosten für den Basisfall anhand der Formel:

E b = Z o + Z r. Ö. + Z e

Die Löhne der Mitarbeiter werden unter Berücksichtigung der Tatsache berechnet, dass die Anlage 8 Stunden am Tag von zwei Personen gewartet wird.

Der Jahreslohnfonds eines Arbeitnehmers berechnet sich nach folgender Formel:

Z main = Z p + 26 %

Lassen Sie uns die Löhne der Arbeiter ermitteln:

Gehalt = 10.000 Rubel. * 12 Monate = 120.000 Rubel.

Gesamtlohnsumme:

Haupt = 120.000 + 26 % = 151.200 Rubel. - ein Mitarbeiter.

Für drei Arbeiter:

W main = 151200*2 = 302400 reiben.

Kosten für alle Arten von Gerätereparaturen Z r. Ö. reiben. Berechnen wir es mit der Formel:

Wir bekommen: Z r. Ö. = (20*1500000) / 100 = 300000 Rubel.

Stromkosten Z e, reiben. Berechnen wir es mit der Formel:

Wir bekommen:

Z e = (7,5*9560*1*1*1,9*2) /100 = 2724,6 Rubel, da es zwei Teigmischmaschinen gibt, dann ist Z e = 2724,6*2 = 5449,2 Rubel.

Somit erhalten wir die Betriebskosten für die eingesetzten Geräte (Teigmischmaschinen):

E b = 302400+300000+5449,2 = 607849,2 Rubel.

Zusammenfassend können wir sagen, dass die Einführung von Formmaschinen derzeit nicht rentabel ist und der Austausch von Teigmischmaschinen eine Effizienz von 87.555 Rubel bringen wird. mit einer Amortisationszeit von 2,3 Jahren. Gleichzeitig betragen die Betriebskosten der neuen Ausrüstung 607.849,2 Rubel und die Grundkosten 745.618,8 Rubel. Im Jahr.

Ein weiterer Nachteil, der zu hohen Kosten für das Unternehmen führt, besteht darin, dass die Produktionsmengen nicht effektiv auf die Bedürfnisse des Endkunden zugeschnitten sind. Produktproduktionsmengen werden auf der Grundlage von Verbraucherbestellungen gebildet, die von der Vertriebsabteilung des Unternehmens gesammelt und von der Geschäftsführung in geplanten Besprechungen besprochen werden (Abb. 2.3). Und da Brot an verschiedenen Tagen unterschiedlich verzehrt werden kann und die Nachfrage schwer vorhersehbar ist, kommt es vor, dass es im Lager zu einem Überschuss oder einem Mangel an Produkten kommt.

Um die mit diesem Problem verbundenen Kosten zu reduzieren, ist es notwendig, die bekannten KANBAN- oder ORT-Systeme zu implementieren. Das ORT-System gehört zur Klasse der Mikrologistiksysteme, die Versorgungs- und Produktionsprozesse integrieren. Das Hauptprinzip dieses Systems besteht darin, sogenannte „Engpässe“ im Produktionsprozess zu identifizieren. Bestände an materiellen Ressourcen, unfertigen Produkten, fertigen Produkten, technologischen Prozessen, Produktionskapazitäten und anderen können als „Engpässe“ wirken (19). Das ORT-System führt eine automatisierte betriebliche Produktionsplanung und -disposition durch. Die Computerberechnung der Produktionspläne erfolgt pro Schicht, Tag, Woche usw. Auch das Problem der Überwachung des Versands von Fertigwarenbeständen an Verbraucher, der Suche nach alternativen Ressourcen und der Abgabe von Empfehlungen für einen vollständigen Ersatz im Falle notwendiger Materialressourcen wird gelöst. Bei der Erstellung eines Produktionsplans werden folgende Kriterien verwendet: der Grad der Deckung des Produktionsbedarfs an Ressourcen; Ressourceneffizienz; in laufende Arbeiten immobilisierte Mittel; Flexibilität (10, S.48).

Die Umsetzung der Betriebsplanung und Produktionsregelung im ORT-System erfolgt mittels modular aufgebauter Software und Mathematik. Um einen Produktionsplan aus der ORT-Datenbank zu erstellen, werden Dateien mit Aufträgen, technologischen Karten, Ressourcen, Verkaufsprognosen usw. verwendet. Diese Dateien mit Materialien und Komponenten werden parallel zu den Daten der Dateien mit technologischen Karten verarbeitet, was zur Bildung führt einer technologischen Route, die mithilfe eines Softwaremoduls verarbeitet wird und kritische Ressourcen identifiziert. Dadurch wird es möglich, die Intensität des Ressourcenverbrauchs und den Grad ihrer Belastung einzuschätzen und entsprechend zu organisieren. In dieser Phase verzweigt sich die technologische Route. Der Zweig der kritischen Ressourcen umfasst alle Engpässe und die damit verbundenen logistischen Folgeaktivitäten. Nachdem Fehler gefunden und behoben wurden, wird der Vorgang wiederholt.

Im Prozess der Materialflussverwaltung kann der Benutzer die folgenden Ausgabeparameter erhalten. „Produktionsplan“, „Bedarf an Materialressourcen“, „Tagesbericht des Vorarbeiters der Werkstatt (Abteilung),“ „Zeitplan für die Lieferung von Materialressourcen an Arbeitsplätze“, „Bericht über die Produktion der bestellten Produkte“, „Zustand des Lagerbestands“. ” und eine Reihe anderer Auswirkungen Das ORT-System soll aus logistischer Sicht die Produktions- und Transportkosten senken, die Bestände an laufenden Arbeiten reduzieren, die Produktionszykluszeit verkürzen, den Bedarf an Lager- und Produktionsflächen verringern und den Rhythmus erhöhen des Versands fertiger Produkte an Verbraucher.

„Pull“-Mikrologistiksysteme vom Typ „KANBAN“, die überschüssige Lagerbestände eliminieren, können nur mit relativ kurzen Produktionszyklen, genauer Bedarfsprognose und einigen anderen Produktions- und Technologiebedingungen effektiv funktionieren (15, S. 104).

Betrachten wir das bestehende Problem, das mit der Verfügbarkeit einer optimalen Rohstoffversorgung in den Lagern eines Unternehmens verbunden ist. Einer der wichtigen Faktoren zur Steigerung der Effizienz der Geschäftstätigkeit ist die effektive Verwaltung der Lagerbestände. Wir berechnen die optimale Bestellgröße nach dem Kriterium der Minimierung der Gesamtkosten für die Lagerung von Lagerbeständen und die Wiederholung der Bestellung wird nach der Wilson-Formel berechnet:

ORT = , wo

ORZ – optimale Bestellgröße; A sind die Kosten für die Lieferung einer Einheit des bestellten Produkts, Rubel; S ist der Bedarf an dem bestellten Produkt pro Jahr, kg; i sind die Kosten für die Lagerung einer Einheit des bestellten Produkts, Rubel. / kg.

Die Kosten für die Lieferung einer Einheit des bestellten Produkts. Gesamtkosten für eine Rohstofflieferung:

1. Organisations- und Verwaltungskosten = 650.000 Rubel;

2. Transportkosten = 18.000 Rubel;

3. Kosten für die Warenbearbeitung im Lager = 11.500 Rubel.

Lassen Sie uns die Gesamtkosten der Bestandsverwaltung für eine Lieferung ermitteln:

Ausgaben = 650.000 + 18.000 + 11.500 = 679.500 Rubel.

Zweimal pro Woche wird eine Charge Rohstoffe bestellt, fünf Artikel à 2000 kg. Folglich betragen die Kosten für die Lieferung eines Artikels der Bestellung: A = 679500 / (5 * 2000) = 68 Rubel. Der Parameter S ist aufgrund der für das Jahr abgeschlossenen Verträge und der Verkaufshöhe für 2010 bekannt, daher S = 960.000 kg. Die Kosten für die Lagerung einer Einheit des bestellten Produkts werden nach folgenden Daten berechnet:

Lieferung für die ganze Woche: 5 Artikel* 4000 kg = 20000 kg;

2. Durchschnittlicher Lagerbestand: 20 kg; insgesamt 20020 kg;

Wochenlohn des Lagerpersonals: 4*3500 = 14.000 Rubel;

Lagerkosten und Nebenkosten pro Woche: 120.500 RUB.

Die Lagerkosten pro Wareneinheit betragen:

i = (14000 + 120500) / 20020 = 6,7 Rubel. /Einheit

Unter Verwendung der Formel für die optimale Bestellgröße erhalten wir:

ARI = = 4414 kg

Die Vorgehensweise zur Berechnung aller Parameter eines Warenwirtschaftssystems mit fester Bestellgröße ist in Tabelle 10 (4, S. 153) angegeben.

Tabelle 10.

Das Verfahren zur Berechnung der Parameter des Warenwirtschaftssystems und der festen Bestellgröße

	Indikatoren	Berechnungsverfahren
	Bedarf, kg
	Optimale Bestellgröße, kg
	Lieferzeit, Tage
	Mögliche Lieferverzögerung, Tage
	Erwartete tägliche Aufnahme, kg/Tag	(1St.) / Anzahl. Sklave. Tage = 960000/365 = 2630
	Ausgabenzeitraum, Tage	(2p.) / (5p.) = 4414/2630 = 2
	Voraussichtlicher Verbrauch während der Lieferung, kg	(3p.) * (5p.) =2*2630=5260
	Materialverbrauch während der Lieferung, kg	((3p.) + (4p.)) * (5p.) = (2+1) *2630=7890
	Sicherheitsbestand, kg	(8p.) - (7p.) =7890-5260=2630
	Maximal gewünschter Bestand, kg	(9p.) + (2p.) =2630+4414=7044

Um die Dosierung der Komponenten für die Zubereitung von Backwaren klar zu steuern, führen Sie automatisierte Kontrollsysteme ein, die die korrekte Dosierung und entsprechende Qualität der zubereiteten Teigmischung überwachen und das Gewicht der zum Backen bewegten Stücke kontrollieren. Aus den Berechnungen ergab sich, dass der Austausch alter Kontroll- und Messgeräte durch neue gerechtfertigt ist, weil die Effizienz des Geräteaustauschs wird 88.607 Rubel betragen, mit einer Amortisationszeit von 1,1 Jahren;

In naher Zukunft werden veraltete Geräte in der Produktion ersetzt – Formmaschinen und Teigmischgeräte, was zu einer Verringerung der Arbeitsintensität des Backprozesses, Ausfallzeiten dieser und anderer Geräte sowie Defekten führen wird. Aus den Berechnungen geht hervor, dass die Effizienz der Einführung einer neuen Formmaschine derzeit negativ ist (-548.600 Rubel), daher ist es nicht rentabel, diese Ausrüstung in naher Zukunft zu modernisieren, und der Austausch von Teigmischmaschinen wird eine Effizienz von bringen 87.555 Rubel. mit einer Amortisationszeit von 2,3 Jahren. Gleichzeitig betragen die Betriebskosten der neuen Ausrüstung 607.849,2 Rubel und die Grundkosten 745.618,8 Rubel. Im Jahr;

2. Um die Produktionsmengen effektiv an den Bedürfnissen des Endkunden auszurichten, können Sie die bekannten KANBAN- oder ORT-Systeme verwenden;

Das bestehende Problem der Verfügbarkeit einer optimalen Rohstoffversorgung in den Lagern eines Unternehmens lässt sich lösen, wenn man die optimale Bestellgröße kennt. Berechnungen zufolge beträgt die optimale Bestellgröße 4414 kg bei einer Lieferzeit von 2 Mal.

Abschluss

Im Rahmen der Durchführung der Arbeiten wurden zweckgemäß Informationen zu theoretischen Grundlagen und Methoden zur Beurteilung des effektiven Funktionierens der Produktionslogistik auf der Grundlage des gesammelten Materials gesammelt und systematisiert. Es wurden Bewertungen überprüft und vorgeschlagen, die die Effizienz der Produktionslogistik am Beispiel der Vladimir Bread Factory Nr. 2 bestimmen.

Im Rahmen der Arbeit wurden die zu Beginn der Studie gestellten Aufgaben gelöst, d.h.:

Betrachten Sie das Wesen und die Grundkonzepte der Produktionslogistik;

2. Erstellen Sie eine technische und wirtschaftliche Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des betreffenden Unternehmens.

Analysieren Sie die Bewegung von Materialflüssen im Produktionsprozess;

Bewerten Sie die Effizienz der Produktionslogistik im Unternehmen;

Produktionslogistik ist die Wissenschaft (Theorie, Methodik) über die systemische Rationalisierung des Managements der Entwicklungsprozesse von Produktionssystemen mit dem Ziel, deren Organisation (Effizienz) durch Synchronisierung, Optimierung und Integration von Produktionssystemabläufen zu steigern.

Bei der Analyse des Produktionsprozesses lässt sich sagen, dass die Bewegung materieller Ressourcen in der Produktion von Unternehmen vielfältig ist und in produktionsinternen Logistiksystemen auf unterschiedliche Weise abgewickelt werden kann, von denen zwei grundsätzlich unterschieden werden, die sich grundlegend voneinander unterscheiden. Die erste Option wird als „Push-System“ bezeichnet, die zweite Option basiert auf einer grundlegend anderen Methode zur Steuerung des Materialflusses. Es wird als „Ziehsystem“ bezeichnet.

Wenn wir das konkrete Unternehmen OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ und seine Produktionslogistik betrachten, können wir sagen, dass die physische Produktproduktion im Jahr 2010 45.480 Tonnen betrug, was 1,23-mal mehr als im Jahr 2009 ist. Dies ist vor allem auf die aktiven Aktivitäten des Unternehmens zur Erweiterung der Absatzmärkte zurückzuführen. Die marktfähige Produktion stieg im analysierten Zeitraum um das 1,2-fache aufgrund einer Steigerung der Produktionsleistung in physischer Hinsicht und aufgrund eines Preisanstiegs für hergestellte Produkte. So gelang es der OJSC „Vladimir Bread Factory No. 2“ für den Zeitraum 2009 bis 2010, ihre Produktions- und Handelsaktivitäten ordnungsgemäß zu organisieren. Außerdem begann das Unternehmen in diesem Zeitraum mit der Produktion neuer Produkttypen, es fanden Umgestaltungen im Zusammenhang mit dem Wiederaufbau statt, wodurch sich die Produktionskapazität der Bäckerei im analysierten Zeitraum um das 1,29-fache erhöhte. Ein Indikator, der die Produktionstätigkeit eines Unternehmens charakterisiert, sind marktfähige Produkte pro 1 Rubel der Kosten des Anlagevermögens der Produktion. Dieser Indikator stieg im Analysezeitraum um das 1,27-fache, was auf eine zunehmende Nutzung der Produktions- und technischen Basis für die Herstellung marktfähiger Produkte hinweist. Wenn wir die Bewegung des Materialflusses im Produktionsprozess analysieren, können wir sagen, dass er viele Phasen durchläuft, angefangen beim Zentrallager, von wo aus er mithilfe automatisierter und improvisierter Geräte in die Lagerräume der Werkstatt gelangt.

Betrachtet man die Produktionslogistik des Unternehmens, wird deutlich, dass diese nicht fehlerfrei ist, da die Dosierung der Komponenten für die Zubereitung von Backwaren im Produktionsprozess nicht immer klar kontrolliert wird und die Produktionsmengen nicht effektiv darauf abgestimmt sind Lagerbestände des Endkäufers. Durch den Einsatz veralteter Anlagen in der Produktion entsteht ein Problem mit der Verfügbarkeit einer optimalen Rohstoffversorgung in den Lagerhäusern. Um die Kosten des Materialflusses in der Produktion zu senken, ist es notwendig:

2. Ersetzen Sie in naher Zukunft veraltete Geräte in der Produktion – Formmaschinen und Teigmischgeräte, was zu einer Verringerung der Arbeitsintensität des Backprozesses, Ausfallzeiten dieser und anderer Geräte sowie Defekten führen wird. Aus den Berechnungen geht hervor, dass die Effizienz der Einführung einer neuen Formmaschine derzeit negativ ist (-548.600 Rubel), daher ist es nicht rentabel, diese Ausrüstung in naher Zukunft zu modernisieren, und der Austausch von Teigmischmaschinen wird eine Effizienz von bringen 87.555 Rubel. mit einer Amortisationszeit von 2,3 Jahren. Gleichzeitig betragen die Betriebskosten der neuen Ausrüstung 607.849,2 Rubel und die Grundkosten 745.618,8 Rubel. Im Jahr;

Um Produktionsmengen effektiv an den Bedürfnissen des Endkunden auszurichten, können Sie die bekannten KANBAN- oder ORT-Systeme nutzen;

Das bestehende Problem der Verfügbarkeit einer optimalen Rohstoffversorgung in den Lagern eines Unternehmens kann gelöst werden, wenn man die optimale Bestellgröße kennt. Berechnungen zufolge liegt die optimale Bestellgröße bei 4414 kg, bei einer Lieferzeit von 2 Tagen.

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Management der Materialflüsse in der Produktion Natalia Vadimovna Fedorkova. Management von Lagerströmen in einem Unternehmen am Beispiel von UralLesMarketPlus LLC Analyse der Planung von Materialströmen in einem Unternehmen

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Einführung

Kapitel 1 Theoretische und methodische Grundlagen der Produktionslogistik

1.1 Das Wesen und die Grundkonzepte der Produktionslogistik

1.2 Analyse der Bewegung materieller Ressourcen im Produktionsprozess

Kapitel 2 Analyse und Bewertung der Funktionsweise der Produktionslogistik am Beispiel der Vladimir Bakery Plant Nr. 2

.1 Technische und wirtschaftliche Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens

2.2 Analyse der Bewegung von Materialflüssen im Produktionsprozess

.3 Beurteilung der Effizienz der Produktionslogistik

Kapitel 3. Entwicklung von Empfehlungen zur Reduzierung der Materialflusskosten in der Produktion

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