Es wird eine Karte strategischer Wettbewerbergruppen erstellt, um Organisationen (Unternehmen) zu identifizieren, die die engsten Konkurrenten der untersuchten Organisation sind, d.h. Zugehörigkeit zur gleichen strategischen Gruppe sowie deren Positionen ergänzen und präzisieren Informationen über den Branchenwettbewerb. Eine Karte ist eine nützliche Möglichkeit, den Wettbewerb in einer Branche grafisch darzustellen (Abbildung 4.4), sodass Sie sehen können, wie sich die Branche verändert oder welche Trends sie beeinflussen könnten. In dieser Abbildung entspricht die Größe der Kreise in etwa dem Marktanteil der jeweiligen Wettbewerbergruppe.

Reis. 4.4.

Um eine Karte strategischer Wettbewerbergruppen zu erstellen, müssen Sie:

• Wählen Sie Merkmale aus, durch die sich Branchenorganisationen voneinander unterscheiden. Solche Merkmale können sein: Preis, Qualität, Sortiment, Serviceniveau, Produktvertriebskanäle, geografischer Umfang der Aktivität usw.;
• Erstellen Sie eine Karte mit zwei Merkmalen, die keinen signifikanten Zusammenhang miteinander aufweisen.
• Platzieren Sie Organisationen auf dem Kartenfeld (z. B. in Form von „Punkten“);
• vereinen Sie Organisationen, die in einen Raum fallen, in strategischen Gruppen, indem Sie Kreise um sie zeichnen, deren Durchmesser proportional zum Anteil der strategischen Gruppe am Gesamtumsatz der Branche ist.

Unter dem Einfluss von Veränderungen der Marktsituation in der Branche können Organisationen von einer strategischen Gruppe zu einer anderen wechseln, was sich auf die Veränderung der Art und Intensität des Wettbewerbs auswirkt und möglicherweise eine Überarbeitung der Ziele und Strategien erfordert.

Methodik zur Durchführung einer SWOT-Analyse

Eine der komplexesten qualitativen Analysen, die die Position eines Unternehmens bestimmen, ist STREBER (Stärke, Schwächen, Chancen, Bedrohungen)-Analyse, Wer führt eine Studie über das interne Umfeld des Unternehmens durch, d. h. bewertet die Stärken und Schwächen und das externe Umfeld – bewertet die Chancen und Risiken der Organisation. Dank dieser Analyse kann die strategische Position des Unternehmens beurteilt werden. Das allgemeine Prinzip lautet: Bei der Strategieentwicklung ist auf die Einhaltung der unternehmensinternen Fähigkeiten zu achten(d. h. das Gleichgewicht seiner Schwächen und Stärken) äußere Situation(d. h. Branchen- und Wettbewerbsbedingungen, Marktchancen des Unternehmens, spezifische externe Bedrohungen für die Rentabilität und den Marktanteil des Unternehmens). Der strategische Planungsprozess wird im Kapitel ausführlicher beschrieben. 1.

STREBER-Analyse kann für verschiedene hierarchische Abschnitte durchgeführt werden:

• für die Organisation als Ganzes;
• für einzelne strategische Geschäftseinheiten (SBU);
• für einzelne Strukturbereiche;
• für einzelne Märkte, in denen die Organisation tätig ist;
• für einzelne Produkt-Markt-Kombinationen (TCCs).

Bei der Bestimmung des Analysegegenstandes ist eine Bestimmung erforderlich Studiendauer, in dem die Interaktion zwischen dem Unternehmen und der externen Umgebung untersucht wird. Das kann sein:

• der aktuelle Zeitraum, in dem eine Studie über die derzeit beobachtete Marktsituation durchgeführt wird;
• Die kurzfristige Perspektive, traditionell wird ein Zeitraum von 1–2 Jahren untersucht, kann sich aufgrund des Grads der Turbulenzen in der Umgebung ändern;
• mittelfristige Perspektive – es wird ein Zeitraum von 3–5 Jahren betrachtet;
• langfristige Perspektive – zusammengestellt für langfristige strategische Pläne, wenn Prognosen für mehr als 5 Jahre erforderlich sind.

Je nachdem wie groß der Perspektivhorizont ist, STREBER-Analyse kann situativer oder strategischer Natur sein.

STREBER-Analyse umfasst die folgenden Phasen:

• 1) Analyse des internen Umfelds der Organisation;
• 2) Analyse der externen Umgebung der Organisation, einschließlich der Makro- und Mikroumgebung;
• 3) Vergleich der Stärken und Schwächen der Organisation;
• 4) Identifizierung führender strategischer Aktivitäten basierend auf Ergebnissen! Analyse.

Im Gange STREBER-Analyse führt sowohl qualitative als auch quantitative Analysen der Aktivitäten der Organisation und des Umfelds durch. Bei der Analyse kommt in der Regel eine Expertenbewertung zum Einsatz, zur Bewertung von Merkmalen kann beispielsweise die Delphi-Methode eingesetzt werden.

Die nächste Stufe der Branchenanalyse ist die Erstellung einer Karte strategischer Gruppen. Karten strategischer Gruppen ermöglichen es Ihnen, die Position von Alfeka LLC unter den Wettbewerbern zu bestimmen, die Hauptkonkurrenten zu identifizieren, die zuerst überwacht werden müssen, und Konkurrenten, die derzeit nicht gefährlich sind. Sämtliche Merkmale der Branche wurden identifiziert und bewertet (siehe Anhang, Tabelle 15). Die Eigenschaften wurden auf einer 5-Punkte-Skala bewertet. Nachfolgend finden Sie Karten strategischer Gruppen, die auf zwei Variablen basieren und die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Wettbewerbern am besten veranschaulichen.

Abb. 3

Basierend auf der Erstellung einer Karte strategischer Gruppen nach zwei Parametern: Produktpreis, Standort, ist klar, dass sich Format Cafe (A) in einem strategischen Raum befindet, isoliert, ohne die Präsenz von Wettbewerbern. Daher ist die Position der Organisation in Bezug auf diese Parameter sehr günstig.

Abb.4

Aus der Karte der strategischen Gruppen nach Parametern: Serviceniveau – Sortiment geht hervor, dass „Format-Café“ und „Studio-Kaffee“ denselben strategischen Raum einnehmen. Daher ist der Hauptkonkurrent in diesem Bereich das Café Studio Coffee.

Abb.5

Nach diesen Indikatoren ist Studio-Kaffee der Hauptkonkurrent von Format-Café. Die Situation wird dadurch erschwert, dass sich das Café Studio Coffee während seines kurzen Aufenthalts in der Branche dank seiner guten Werbepolitik bereits als sehr angesehenes Lokal etabliert hat. Das Qualifikationsniveau des Personals in Organisationen liegt auf dem gleichen Niveau. Die Köche und Baristas des Café Format nehmen regelmäßig an verschiedenen Wettbewerben teil (Primorsky Culinary Festival, Barkeeper des Jahres) und gewinnen Preise.

Fazit: Hauptkonkurrent ist „Studio Coffee“

Analyse der Wettbewerbsstrategie

Da sich das Café im Stadtzentrum befindet, besteht der Nachteil solcher Räumlichkeiten in der unmittelbaren Nähe zu Wettbewerbern, die ähnliche Waren und Dienstleistungen anbieten. Allerdings ist die Lage des Format Cafés durchaus vorteilhaft, da es in der Nähe keine Lokale ähnlicher Art und Konzeption gibt. Als Konkurrenten betrachten wir in diesem Fall Lokale mit einem ähnlichen Lokalkonzept: „Studio Coffee“, „Paparazzi“. “, Café „Latte“.

Aufgrund der Vertraulichkeit dieser Informationen ist eine vollständige Analyse der Strategien der Wettbewerber nicht möglich.

„Studiokaffee“

Strategische Absichten: Marktführerschaft.

Wettbewerbsmaßstab: lokal

Ziele im Kampf um Marktanteile: eine Reihe von Marketingaktivitäten, um mehr Besucher anzulocken.

Stärken: ausgezeichneter Ruf, gut entwickeltes Image, Bekanntheit, gute Lage – Innenstadt, Parkplätze vorhanden

Schwächen: hohe durchschnittliche Punktzahl

Café „Latte“

Strategische Absichten: Ihr Marktsegment erobern und halten.

Wettbewerbsmaßstab: lokal

Ziele im Kampf um Marktanteile: Stärkung der bestehenden Position.

Ziele im Kampf um eine Wettbewerbsposition: Stärkung und Ausbau der bestehenden Position.

Handlungsstrategie: Marktposition verbessern.

Stärken: niedriger Preis, günstige Lage: in der Nähe von 2 Nachtclubs, Universität

Schwächen: begrenzte Parkmöglichkeiten

Café „Paparazzi“

Strategische Absichten: Marktposition halten

Wettbewerbsmaßstab: lokal

Ziele im Kampf um Marktanteile: Bestehende Position stärken, Speisenangebot erweitern.

Ziele im Kampf um eine Wettbewerbsposition: Stärkung und Ausbau der bestehenden Position.

Aktionsstrategie: eine Kombination aus offensiven und defensiven Maßnahmen.

Stärken: erobertes Marktsegment, günstiger Standort: Arbat, in der Nähe des Dammes.

Schwächen: hohe Durchschnittsrechnung, kleine Auswahl an Gerichten.

Anhand oberflächlicher Daten ermitteln wir die grundlegenden Strategien der Wettbewerber:

Studio Coffee verwendet eine Differenzierungsstrategie. Hohe Durchschnittsrechnung, ausgerichtet auf Verbraucher mit überdurchschnittlichem Einkommen. Auf der Sommerveranda des Cafés finden regelmäßig, insbesondere im Sommer, Themenpartys statt. Der Unterschied zwischen diesen Veranstaltungen und anderen ähnlichen Veranstaltungen besteht darin, dass der Organisation von Veranstaltungen große Aufmerksamkeit geschenkt wird: Um „liebe“ Besucher anzulocken, werden berühmte DJs aus Moskau eingeladen, ein Buffet organisiert und Fotografen von den Internetseiten „Geometry“ eingeladen. , „Tusa“, sowie aus den besten Hochglanzmagazinen der Stadt und Region. Das schafft Prestige und ein hervorragendes Image des Hauses.

„Paparazzi“ verfolgt eine Strategie der Differenzierung.

Das Café „Latte“ verfolgt die Strategie der Niedrigpreisführerschaft. Der Preis des Coffeeshops ist deutlich niedriger als der der Konkurrenz, sie gewinnen jedoch aufgrund des hohen Verkaufsvolumens.

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Um die Hauptkonkurrenten des Unternehmens zu identifizieren, empfiehlt sich die Verwendung Konzept strategischer Gruppen. 1 Nach diesem Konzept gehören konkurrierende Unternehmen zur gleichen strategischen Gruppe, wenn sie die gleichen Wettbewerbsstrategien anwenden und ähnliche Marktpositionen einnehmen.

Die Einteilung der Unternehmen in strategische Gruppen erfolgt auf der Grundlage der Erstellung einer Karte strategischer Gruppen. Eine strategische Gruppenkarte wird erstellt, indem die Marktposition von Unternehmen in einer Branche in zweidimensionalen Koordinaten dargestellt wird, wobei die Achsen zwei strategische Variablen sind, die die Besonderheiten der Branche widerspiegeln.

Die beiden Extreme der Aufteilung einer Branche in strategische Gruppen sind:

a) die Präsenz einer strategischen Gruppe in der Branche, die alle Unternehmen der Branche vereint und die gleichen Strategien auf dem Markt umsetzt; S

b) die Präsenz strategischer Gruppen in der Branche im Hinblick auf ihre Anzahl
entsprechend der Anzahl der konkurrierenden Unternehmen, von denen jedes seine eigene Wettbewerbsstrategie und seine eigene Wettbewerbsposition auf dem Markt hat und sich von anderen unterscheidet.

Vorgehensweise zur Abbildung und Definition strategischer Gruppen
die Zugehörigkeit von Unternehmen zu der einen oder anderen strategischen Gruppe besteht
im nächsten.

Stufe 1. Zunächst wird eine vollständige Liste der Wettbewerbsmerkmale ermittelt, die für Unternehmen dieser Branche typisch sind. Für jede Variable wird es entwickelt qualitative Skala der Attributabstufungen. Am häufigsten wird die Auswahl anhand von Variablen getroffen wie:

♦ Preis-Leistungs-Verhältnis (hoch, mittel, niedrig);

♦ geografischer Tätigkeitsbereich (lokal, regional, national, global);

♦ Grad der vertikalen Integration (nicht vorhanden, teilweise, vollständig);

♦ Produktvertriebskanäle (einer, mehrere, alle);

♦ Umfang der angebotenen Dienstleistungen (einfach, begrenzt, vollständig);

♦ verwendete Technologie (stabil, fruchtbar, veränderbar);

♦ Stärkefaktor im Wettbewerb (Flexibilität, Anpassungsfähigkeit an den Zielmarkt, hohe Produktivität, Innovationsfortschritt);

♦ Patente, Technologie- und Marketing-Know-how (nicht vorhanden, teilweise vorhanden, vollständiger Besitz) usw.

Bei Bedarf kann diese Liste auch um Variablen ergänzt werden, die die Besonderheiten der analysierten Branche berücksichtigen, sofern diese Variablen die strategischen Positionen der in der Branche tätigen Unternehmen deutlich differenzieren.

Stufe 2. Bildung von Achsen der Karte strategischer Gruppen. Aus den identifizierten strategischen Merkmalen der Branche werden Merkmalspaare gebildet, die den folgenden Prinzipien entsprechen:

1. Das ausgewählte Merkmalspaar muss relativ unabhängig sein.

2. Die als Achsen der Karte gewählten Merkmale sollten einen signifikanten Unterschied in der Positionierung der Konkurrenten im Marktwettbewerb aufzeigen.

3. Als Achsen verwendete Variablen müssen nicht quantitativ oder kontinuierlich sein; Für Analysezwecke sind diskrete Variablen oder als Klassen und Kombinationen definierte Variablen recht praktisch.

4. Als Kartenachsen können mehr als zwei strategische Wettbewerbsmerkmale ausgewählt werden.

Um Merkmalspaare zu bilden, die als Achsen der Karte strategischer Gruppen verwendet werden, ist es zweckmäßig, die Methode der Paarvergleiche zu verwenden. Im Rahmen dieser Methode wird ein paarweiser Vergleich aller strategischen Merkmale der im ersten Schritt ausgewählten Branche durchgeführt. Wenn im Vergleichspaar ein Merkmal für die Beurteilung der Differenzierung der Wettbewerbsposition aussagekräftiger ist als das andere, wird diese Präferenz in der Tabelle durch ein Zahlenpaar (2,0) am Schnittpunkt der entsprechenden Zeilen und Spalten widergespiegelt . Werden die Merkmale als gleichwertig bewertet, so wird ein Zahlenpaar (1,1) in die Tabelle eingetragen. Besteht ein Zusammenhang zwischen den Merkmalen, der es nicht erlaubt, die strategischen Positionen von Unternehmen für jedes der Merkmale zu differenzieren, wird dieses Merkmalspaar nicht miteinander verglichen.

Für jedes Merkmal wird ein Gesamtscore berechnet, auf dessen Grundlage das Variablenpaar mit dem höchsten Score für die Achsen der strategischen Gruppenkarte ausgewählt wird.

Stufe 3. Positionierung von Unternehmen auf der Karte strategischer Gruppen nach einem festgelegten Merkmalspaar.

Stufe 4. Bildung strategischer Gruppen.

Identifizierung einer Reihe von Unternehmen, die als unabhängige strategische Gruppe in einen strategischen Raum fallen.

Stufe 5. Bestimmung der Größe der strategischen Gruppe. Grafisch wird eine strategische Gruppe als Kreis dargestellt, dessen Größe proportional zum berechneten Anteil der strategischen Gruppe an der Branche ist (Abb. 7.1).

Die Bestimmung der strategischen Gruppe eines Unternehmens ermöglicht nicht nur
um die strategische Position des Konzerns selbst in der Branche einzuschätzen, aber auch Sie
Identifizieren Sie die direkten Konkurrenten des Unternehmens.

Wettbewerbsanalyse

Die Karte der strategischen Gruppen basiert auf Bankenratings vom 04.2012.

Die wichtigsten ausgewählten Merkmale (Tabelle 3):

1. Nettovermögen in Tausend Rubel (Rating (Ranking) russischer Banken nach wichtigen Leistungsindikatoren. Berechnet nach der Banki.ru-Methodik (Stand 04.2012) unter Verwendung der auf der Website der veröffentlichten Berichte von Kreditinstituten der Russischen Föderation Bank von Russland.);

2. Bewertung der Bankzuverlässigkeit – vierteljährlich führen statistische Agenturen ein Zuverlässigkeitsrating russischer Banken durch (Fitch Ratings – eine internationale Ratingagentur mit dem Ziel, die globalen Kreditmärkte mit unabhängigen und zukunftsorientierten Bonitätsbewertungen, analytischen Studien und Daten zu versorgen, hat erneut a zusammengestellt Rating russischer Banken laut Stand 04.2012). Banken werden nach dem Kriterium der Finanzstabilität unterteilt in:

AAA ist die höchste Stufe der Selbsteinstufung. Die größten Aussichten auf Nachhaltigkeit und die geringsten Erwartungen an das Risiko unterstützungsbedürftiger finanzieller Schwierigkeiten. Das Rating wird nur an Banken vergeben, die über ein außergewöhnlich starkes und stabiles eigenständiges Kreditprofil verfügen und bei denen es unwahrscheinlich ist, dass sie auf externe Unterstützung angewiesen sind, um einen Ausfall zu vermeiden. Die Wahrscheinlichkeit, dass diese Fähigkeit durch vorhersehbare Umstände negativ beeinflusst wird, ist sehr gering.

AA+ – sehr hohe unabhängige Bonität. Sehr gute Nachhaltigkeitsaussichten. Das Rating wird Banken mit einem sehr starken und stabilen eigenständigen Kreditprofil zugewiesen, bei denen es sehr unwahrscheinlich ist, dass sie zur Vermeidung eines Ausfalls auf externe Unterstützung angewiesen sind. Die Anfälligkeit dieser Fähigkeit gegenüber dem Einfluss vorhersehbarer Umstände ist vernachlässigbar.

AA – sehr hohe unabhängige Bonität. Sehr gute Nachhaltigkeitsaussichten. Das Rating wird Banken mit einem sehr starken und stabilen eigenständigen Kreditprofil zugewiesen, bei denen es sehr unwahrscheinlich ist, dass sie zur Vermeidung eines Ausfalls auf externe Unterstützung angewiesen sind. Die Anfälligkeit dieser Fähigkeit gegenüber dem Einfluss vorhersehbarer Umstände ist vernachlässigbar.

A+ – hohe unabhängige Bonität. Gute Aussichten für Nachhaltigkeit. Das Rating wird Banken mit einem starken und stabilen eigenständigen Kreditprofil zugewiesen, die wahrscheinlich nicht auf externe Unterstützung angewiesen sind, um einen Ausfall zu vermeiden. Allerdings ist diese Fähigkeit möglicherweise anfälliger für ungünstige Geschäftsbedingungen oder ungünstige Wirtschaftsbedingungen, als dies bei höheren Ratings der Fall wäre.

A – hohe unabhängige Bonität. Gute Aussichten für Nachhaltigkeit. Das Rating wird Banken mit einem starken und stabilen eigenständigen Kreditprofil zugewiesen, die wahrscheinlich nicht auf externe Unterstützung angewiesen sind, um einen Ausfall zu vermeiden. Allerdings ist diese Fähigkeit möglicherweise anfälliger für ungünstige Geschäfts- oder Wirtschaftsbedingungen, als dies bei höheren Ratings der Fall wäre.

BBB+ – gute Selbsteinstufung. Gute Aussichten für den Erhalt der Nachhaltigkeit. Das Rating wird Banken mit angemessenen eigenständigen Kreditprofilen und einem geringen Risiko zugewiesen, dass sie zur Vermeidung eines Ausfalls auf außerordentliche Unterstützung angewiesen sind. Es ist jedoch wahrscheinlicher, dass ungünstige Geschäfts- oder Wirtschaftsbedingungen diese Fähigkeit beeinträchtigen.

BBB – Gute eigenständige Bonitätsbewertung. Gute Aussichten für den Erhalt der Nachhaltigkeit. Das Rating wird Banken mit angemessenen eigenständigen Kreditprofilen und einem geringen Risiko zugewiesen, dass sie zur Vermeidung eines Ausfalls auf außerordentliche Unterstützung angewiesen sind. Es ist jedoch wahrscheinlicher, dass ungünstige Geschäfts- oder Wirtschaftsbedingungen diese Fähigkeit beeinträchtigen.

BB+ – spekulatives Niveau der unabhängigen Kreditwürdigkeit. Mäßige Aussichten für Nachhaltigkeit. Es besteht ein moderates Maß an eigenständiger Finanzkraft, auf die man sich verlassen kann, bevor die Bank extreme Unterstützung benötigt, um einen Zahlungsausfall zu vermeiden. Allerdings besteht im Laufe der Zeit eine erhöhte Anfälligkeit gegenüber nachteiligen Veränderungen des Geschäftsumfelds oder der wirtschaftlichen Bedingungen.

BB – Spekulatives Niveau der eigenständigen Kreditwürdigkeit. Mäßige Aussichten für Nachhaltigkeit. Es besteht ein moderates Maß an eigenständiger Finanzkraft, auf die man sich verlassen kann, bevor die Bank extreme Unterstützung benötigt, um einen Zahlungsausfall zu vermeiden. Allerdings besteht im Laufe der Zeit eine erhöhte Anfälligkeit gegenüber nachteiligen Veränderungen des Geschäftsumfelds oder der wirtschaftlichen Bedingungen.

BB- – spekulatives Niveau der unabhängigen Kreditwürdigkeit. Mäßige Aussichten für Nachhaltigkeit. Es besteht ein moderates Maß an eigenständiger Finanzkraft, auf die man sich verlassen kann, bevor die Bank extreme Unterstützung benötigt, um einen Zahlungsausfall zu vermeiden. Allerdings besteht im Laufe der Zeit eine erhöhte Anfälligkeit gegenüber nachteiligen Veränderungen des Geschäftsumfelds oder der wirtschaftlichen Bedingungen.

B+ – hochspekulatives Niveau der eigenständigen Kreditwürdigkeit. Schwache Aussichten für die Aufrechterhaltung der Nachhaltigkeit. Es besteht ein erhebliches Risiko, dass finanzielle Schwierigkeiten Unterstützung erfordern, es bleibt jedoch ein begrenzter Sicherheitsspielraum bestehen. Die Fähigkeit der Bank, ihren Betrieb ohne Unterstützung fortzusetzen, ist gefährdet, wenn sich die geschäftlichen und wirtschaftlichen Bedingungen verschlechtern.

B ist ein hochspekulatives Niveau der eigenständigen Kreditwürdigkeit. Schwache Aussichten für die Aufrechterhaltung der Nachhaltigkeit. Es besteht ein erhebliches Risiko, dass finanzielle Schwierigkeiten Unterstützung erfordern, es bleibt jedoch ein begrenzter Sicherheitsspielraum bestehen. Die Fähigkeit der Bank, ihren Betrieb ohne Unterstützung fortzusetzen, ist gefährdet, wenn sich die geschäftlichen und wirtschaftlichen Bedingungen verschlechtern.

B- – hochspekulatives Niveau der eigenständigen Kreditwürdigkeit. Schwache Aussichten für die Aufrechterhaltung der Nachhaltigkeit. Es besteht ein erhebliches Risiko, dass finanzielle Schwierigkeiten Unterstützung erfordern, es bleibt jedoch ein begrenzter Sicherheitsspielraum bestehen. Die Fähigkeit der Bank, ihren Betrieb ohne Unterstützung fortzusetzen, ist gefährdet, wenn sich die geschäftlichen und wirtschaftlichen Bedingungen verschlechtern.

CCC stellt auf unabhängiger Basis ein erhebliches Kreditrisiko dar. Eine Bank, die in finanzielle Schwierigkeiten gerät und Unterstützung benötigt, scheint eine reale Möglichkeit zu sein. Die Fähigkeit, den Betrieb ohne Unterstützung fortzusetzen, ist äußerst gefährdet, wenn sich die geschäftlichen und wirtschaftlichen Bedingungen verschlechtern.

CC – sehr hohes Kreditrisiko auf Einzelbasis. Es ist wahrscheinlich, dass die Bank in finanzielle Schwierigkeiten geraten wird, die einer Unterstützung bedürfen.

C – außergewöhnlich hohes Kreditrisiko auf Einzelbasis. Finanzielle Schwierigkeiten der Bank, die einer Unterstützung bedürfen, scheinen unmittelbar bevorzustehen oder unmittelbar bevorzustehen.

F – Der Emittent befindet sich in ernsthaften finanziellen Schwierigkeiten und erfordert Unterstützung (ist ausgefallen oder wäre ausgefallen, wenn er keine Soforthilfe erhalten oder andere Notfallmaßnahmen ergriffen hätte).

Tisch 3.

Zusammenfassende Tabelle der Indikatoren, auf deren Grundlage die Karte der strategischen Gruppen erstellt wird

Nachdem Sie eine zusammenfassende Tabelle mit Indikatoren erstellt haben, können Sie nun eine Karte strategischer Gruppen erstellen und anhand dieser Indikatoren entsprechende Schlussfolgerungen über die führenden Banken ziehen und die Position der OJSC OTP Bank im Verhältnis zu anderen Banken sehen.

Reis. 24.

Der Spitzenreiter in Bezug auf Zuverlässigkeitsindikatoren ist seit April 2012 die Sberbank. Es verfügt über die höchsten Nettovermögensquoten und das höchste Finanzkraftrating, was der BBB+-Gruppe nahe kommt.

Aus den Daten können Sie auch ersehen, dass die Gazprombank, VTB24 und die Bank of Moscow der Sberbank am nächsten liegen.

Nachdem wir die Karte der strategischen Gruppen analysiert haben, können wir vier strategische Gruppen identifizieren, die durch Nettovermögensindikatoren und Finanzstabilitätsbewertung vereint sind.

Bei der Erstellung der Karte wurde die OTP Bank mit den folgenden Banken in dieselbe Gruppe einbezogen: Moscow Credit Bank, Russian Standard, Otkritie, Credit Evropabank, Absolut Bank. Sie verfügen über nahezu ähnliche Nettovermögensindikatoren (Stand 04/2012) sowie über das gleiche Finanzstabilitätsrating.

Die hinterherhinkenden Organisationen sind Uniastrum Bank und Ivestorgbank, sie haben das niedrigste Nettovermögen (Stand 04.2012) und ein Finanzstabilitätsrating von BB-.

Schlüsselfaktoren für den Erfolg

Schauen wir uns die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Banken an. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind Faktoren, die allen Unternehmen der Branche gemeinsam sind und deren Umsetzung Perspektiven für eine Verbesserung ihrer Wettbewerbsposition eröffnet. Sie sollten dann die Grundlage der Unternehmensstrategie bilden.

Tabelle 4.

Schlüsselfaktoren für den Erfolg der Branche

Den erhaltenen Daten zufolge ist die OTP Bank im Vergleich zu ihren Wettbewerbern führend im Bankensektor. Seine gewichtete Summe beträgt 7,75. Den letzten Platz belegt Absolut Bank 5.15.