Studienarbeit: Planung innovativer Aktivitäten in einem Unternehmen. Planung der Innovationsstrategie eines Unternehmens. Planung des Innovationsprozesses in einem Unternehmen

Kriterien für die Wirksamkeit der Organisation von Innovationsprozessen In einem Unternehmen unter modernen Bedingungen gibt es wirtschaftliche Parameter, die es ermöglichen, die Kosten von Innovationsaktivitäten und Einnahmen aus dem Verkauf innovativer Produkte zu vergleichen.

Ein Unternehmen, das sich unter den führenden Unternehmen auf dem Markt innovativer Technologien positioniert, erfordert die Festlegung langfristiger und mittelfristiger Ziele für Innovations- und Investitionsaktivitäten.

Innovations- und Investitionsstrategie des Unternehmens– ein integraler Bestandteil der gesamten Finanzstrategie des Subjekts der Investitionstätigkeit, das die Wahl und Methode zur Umsetzung der rationalsten Wege zur Erweiterung und Aktualisierung seines Produktions-, Technologie- und Wirtschaftspotenzials bestimmt.

Strategie im weitesten Sinne umfasst sowohl Ziele als auch Mittel und Anreize für deren Umsetzung.

Strategie stellt die Festlegung der wichtigsten langfristigen Ziele und Vorgaben des Unternehmens sowie die Genehmigung der Vorgehensweise und Zuweisung der zur Erreichung dieser Ziele erforderlichen Ressourcen dar.

Strategische Alternative wird durch einen Vergleich der Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens unter Berücksichtigung des akzeptablen Risikoniveaus ermittelt.

Strategieprozess besteht darin, allgemeine Richtungen und Fortschritte festzulegen, die das Wachstum und die Stärkung der Position des Unternehmens gewährleisten.

Unternehmensstrategie können als eine Reihe von Zielen für die detaillierte Entwicklung bestimmter Abschnitte des Geschäftsplans formuliert werden.

Der strategische Planungsprozess besteht aus einer Abfolge von drei Phasen:

Strategische Analyse,

Ziele setzen;

strategische Wahl.

Die Berücksichtigung und das tiefe Verständnis der Hauptziele des Unternehmens, die sich in seiner Entwicklungsstrategie widerspiegeln, dienen als Grundlage für die Entwicklung eines Geschäftsplans.

Bei der Entwicklung einer Strategie für einen Businessplan und einen Investitionsplan werden zunächst die wirtschaftlichen Interessen von Eigentümern, Investoren, Mitarbeitern des Unternehmens, Verbrauchern von Produkten und Lieferanten berücksichtigt.

Dann, nach Analyse der Situation werden das Hauptziel und die Strategie des Unternehmens festgelegt.

Im nächsten Schritt werden Aufgaben festgelegt über die Nutzung des Produktionspotenzials, einschließlich Material-, Arbeits-, Finanz- und Investitionsressourcen.

In der Endphase Es werden langfristige und operative Geschäftspläne des Unternehmens entwickelt, deren integraler Bestandteil der Investitionsplan ist.

Unternehmensstrategien basieren auf einem hierarchischen Prinzip . Das bedeutet, dass alle Strukturbereiche über eigene Entwicklungsstrategien verfügen, die in die Entwicklungsstrategie des Gesamtunternehmens „aufgenommen“ und aufeinander abgestimmt sind.

Strategische Planung Es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess, der nicht mit der Erstellung eines strategischen Plans endet.

Die Analyse von Investitionsprojekten liefert das nötige Feedback zur Validierung des strategischen Plans.

Die Uund der Prozess ihrer Umsetzung sind kontinuierlich miteinander verbunden.

Die Unternehmensstrategie steht im Vordergrund Allerdings muss bei der Erstellung berücksichtigt werden, dass es sich immer um einen iterativen Prozess handelt, der Änderungen auf der Grundlage neu erhaltener Informationen mit sich bringt.

Bei der Strategieentwicklung ist eine zyklische Planung nicht anwendbar.

In einem äußerst turbulenten Umfeld müssen strategische Entscheidungen unabhängig vom Planungszyklus schnell getroffen werden.

Daher sind in jeder Phase der Umsetzung der strategischen Politik eines Unternehmens sowohl eine Anpassung der Ziele als auch deren vollständige Neuformulierung möglich.

Strategische Flexibilität beinhaltet strategische Entscheidungen, die eine schnelle und angemessene Reaktion auf plötzliche äußere Veränderungen ermöglichen.

Die formulierte Strategie soll zur Entwicklung von Innovations- und Investitionsprojekten mithilfe der Suchmethode genutzt werden.

Die Rolle der Strategie bei der Suche besteht erstens darin, die Aufmerksamkeit auf bestimmte Bereiche oder Chancen zu lenken, und zweitens darin, alle anderen Entwicklungsbereiche als mit der Strategie unvereinbar auszuschließen.

Als Teil der Gesamtstrategie muss das Unternehmen eine Innovations- und Investitionsstrategie entwickeln.

Die Aufgabe des Managements im Prozess des strategischen Managements besteht zunächst darin, die Konvergenz des Prozesses sicherzustellen, also das Gleichgewicht zwischen den Zielen und dem spezifischen Innovations- und Investitionsprogramm des Unternehmens zu bestimmen, das deren Erreichung sicherstellt. Im Unternehmen entwickelte Innovations- und Investitionsprojekte müssen seiner Strategie entsprechen.

Um ein effektives Management von Innovationsprozessen in einem Unternehmen sicherzustellen, ist es notwendig, zu schaffen System des unternehmensinternen Innovationsmanagements, das folgende Aufgaben löst:

Entwicklung eines strategischen Innovationskonzepts;

Bestimmung vielversprechender Tätigkeitsbereiche der Organisation und Bildung von Innovations- und Investitionsprogrammen und -projekten;

Aufbau einer Organisationsstruktur und Innovationsmanagementstruktur;

Planung der Produktion und des Vertriebs innovativer Produkte;

Auswahl und Bereitstellung von Personalqualifikationen;

Schaffung von Bedingungen für kreatives Denken von Spezialisten, die am Innovationsprozess im Unternehmen beteiligt sind;

Kontrolle über das Erreichen und die Umsetzung der beabsichtigten Ziele und Vorgaben.

Kontrollfragen

Definieren Sie Innovation.

Nennen Sie die Hauptnutzer von Innovationen.

Was ist Grundlagenforschung?

Was fungiert als Gegenstand der Innovationstätigkeit?

Welche Probleme werden im System des unternehmensinternen Innovationsmanagements gelöst?

BUNDESHAUSHALTSPLAN
BILDUNGSEINRICHTUNG
Höhere Berufsausbildung
IVANOVSKY STAAT CHEMISCH-TECHNOLOGISCH
UNIVERSITÄT

Abteilung für Wirtschaft und Finanzen

KURSARBEIT

In der Disziplin „Unternehmensplanung“

Zum Thema: Innovationsplanung im Unternehmen.

Schülerin: Lebedeva Natalya
Andrejewna
Studienform: Korrespondenz

Kurs 3 Gruppe 68
Rekordbuchnummer:
Aufsicht:

KINESHMA 2012

Anmerkung

In dieser Studienarbeit habe ich das System zur Planung von Innovationen in einem Unternehmen untersucht.
Im theoretischen Teil der Arbeit habe ich versucht, das Wesentliche der Innovationstätigkeit des Unternehmens und ihre Auswirkungen auf die wirtschaftliche und soziale Entwicklung des Unternehmens herauszufinden.
Finden Sie zunächst heraus, was Innovation ist, was ihr Wesen ist und welche Rolle sie im Leben eines Unternehmens spielt.
Zweitens kommen wir zum Thema Innovationsplanung. Sie legte die Ziele und Zielsetzungen des Planungsprozesses sowie das Wesen und die Prinzipien der Planungsorganisation in einem Unternehmen fest.
Drittens wurde die Struktur des Planungssystems detailliert untersucht und die wesentlichen Planungsarten des Innovationsprozesses im Unternehmen identifiziert.
Viertens habe ich die Methoden der innerbetrieblichen Planung untersucht und deren Charakteristika dargelegt.
Im praktischen Teil habe ich auf der Grundlage der Ausgangsinformationen Berechnungen der Produktionskosten in den Berichts- und Planungszeiträumen sowie eine Berechnung der Produktionskapazität und der Anzahl der Arbeitskräfte durchgeführt. Basierend auf allem, was getan wurde, habe ich einen Produktionsplan unter Grenzbedingungen erstellt.
Am Ende der Kursarbeit führte ich eine gründliche Analyse der berechneten Ergebnisse durch und zog die entsprechenden Schlussfolgerungen.

Inhalt
Einleitung………………………………………………………… …….…4
Theoretischer Teil………………………………………………………... 5

Innovationen und innovative Aktivitäten des Unternehmens………….....5

1.1. Allgemeine Merkmale innovativer Prozesse (Innovationen)……………………………………………………………………….......5
1.2. Klassifizierung von Innovationen……………………………………………………...... ...6

Die Essenz der Innovationsplanung……………………………………..7

2.1. Das Konzept der Innovationsplanung……………………………….…...7
2.2. Aufgaben der Innovationsplanung…………………………………...9
2.3. Grundsätze der Innovationsplanung……………………………...9
3. System der unternehmensinternen Innovationsplanung………………10
3.1. Arten der Innovationsplanung in einem Unternehmen……………… .......10
3.2. Prozesse der unternehmensinternen Innovationsplanung…………..12
3.3. Organisation der Innovationsplanung im Unternehmen………... …13
4. Methoden der unternehmensinternen Innovationsplanung.................................15
4.1. Wissenschaftliche und technische Prognosen……………………………15
4.2. Produkt- und Themenplanung von Innovationen………………………………………………….. ………………17
4.3. Kalenderplanung von Innovationen im Unternehmen………….. .19
4.4. Produktionsplanung von Innovationen……………………… ….20
Praktischer Teil……………………………………………………….... ...21
Fazit…………………………………………………………………........30
Referenzliste…………………………………..32
Einführung

Mögliche Wege zur Schaffung eines günstigen Innovationsklimas in der russischen Wirtschaft wurden bereits Anfang der 80er Jahre aktiv, noch vor dem Zusammenbruch der Sowjetunion. Schon damals zeigte sich, dass die bestehenden Mechanismen zur „Umsetzung“ der Forschungs- und Entwicklungsergebnisse wirkungslos waren, die Innovationstätigkeit der Unternehmen gering war und das Durchschnittsalter der Produktionsanlagen stetig anstieg und bis 1990 10,8 Jahre erreichte.
Seitdem wurden eine Reihe staatlicher Konzepte zur Regulierung und Stimulierung der Innovationstätigkeit verabschiedet, die Schaffung eines nationalen Innovationssystems angekündigt und eine Reihe von Mechanismen zur staatlichen Finanzierung von Innovationen geschaffen, darunter die Schaffung einer Infrastruktur für Innovationstätigkeit. Das Hauptproblem bleiben nach wie vor die unterbrochenen Verbindungen zwischen den Hauptteilnehmern des Innovationsprozesses (Entwickler und Verbraucher von Innovationen), die Informationsundurchsichtigkeit und die damit verbundene geringe Motivation sowohl für die Entwicklung als auch für die Finanzierung von Innovationen.
Ein innovatives Unternehmen ist ein Unternehmen, das Produkt- oder Prozessinnovationen einführt, unabhängig davon, wer der Urheber der Innovation war – Mitarbeiter dieser Organisation oder externe Agenten (externe Eigentümer, Banken, Vertreter von Bundes- und Kommunalbehörden, Forschungsorganisationen und Technologieanbietern, andere Unternehmen). ).
Ziel dieser Arbeit ist es daher, einen Einblick in die innovativen Aktivitäten von Unternehmen und deren Anwendung in der Praxis zu geben. Und die Hauptaufgaben bestehen darin, das Wesen von Innovation zu verstehen, Innovationsarten zu identifizieren und auch die Auswirkungen der Innovationstätigkeit auf die Entwicklung eines Unternehmens zu berücksichtigen.
Gegenstand dieser Arbeit ist das Unternehmen als wirtschaftliche Einheit, Gegenstand der Arbeit ist die Innovationstätigkeit.

Theoretischer Teil

1. Innovation und Innovationstätigkeit des Unternehmens

Allgemeine Merkmale innovativer Prozesse (Innovationen)

Unter Innovation (dt. „Innovation“ – Innovation, Neuheit, Innovation) versteht man den Einsatz von Innovationen in Form neuer Technologien, Arten von Produkten und Dienstleistungen, neuen Formen der Produktions- und Arbeitsorganisation, Dienstleistung und Management. Die Begriffe „Neuheit“, „Innovation“, „Innovation“ werden häufig identifiziert, obwohl es Unterschiede zwischen ihnen gibt.
Innovation bedeutet eine neue Ordnung, eine neue Methode, eine Erfindung, ein neues Phänomen. Der Begriff „Innovation“ bezeichnet wörtlich den Prozess der Nutzung einer Innovation. Von dem Moment an, in dem sie zur Verbreitung angenommen wird, erhält eine Innovation eine neue Qualität und wird zu einer Innovation (Innovation). Der Zeitraum zwischen der Entstehung einer Innovation und ihrer Umsetzung in eine Innovation (Innovation) wird als Innovationsverzögerung bezeichnet.
Der Begriff „Innovation“ als Wirtschaftskategorie wurde vom österreichischen Ökonomen J. Schumpeter in die wissenschaftliche Zirkulation eingeführt. Er beschäftigte sich zunächst mit der Problematik neuer Kombinationen von Produktionsfaktoren und identifizierte fünf Veränderungen in der Entwicklung, d.h. Innovationsthemen:

der Einsatz neuer Ausrüstung, technologischer Prozesse oder neuer Marktunterstützung für die Produktion;
Einführung von Produkten mit neuen Eigenschaften;
Einsatz neuer Rohstoffe;
Veränderungen in der Organisation der Produktion und ihrer Logistik;
Entstehung neuer Märkte.

In Übereinstimmung mit internationalen Standards wird Innovation als das Endergebnis einer innovativen Tätigkeit definiert, das sich in Form eines neuen oder verbesserten Produkts verkörpert, das auf den Markt gebracht wird, eines neuen oder verbesserten technologischen Prozesses, der in praktischen Aktivitäten eingesetzt wird, oder eines neuen Ansatzes für soziale Dienstleistungen .
Das Innovationsmotto „Neu und anders“ prägt die Vielfalt dieses Konzepts. Somit ist Innovation im Dienstleistungssektor eine Innovation in der Dienstleistung selbst, in ihrer Produktion, Bereitstellung und ihrem Konsum sowie im Verhalten der Arbeitnehmer. Innovationen basieren nicht immer auf Erfindungen und Entdeckungen. Es gibt Innovationen, die auf Ideen basieren. Beispiele hierfür sind das Aussehen von Reißverschlüssen, Kugelschreibern, Aerosoldosen, Ringöffnern an Erfrischungsgetränkedosen und vielem mehr.
Innovation muss weder technisch noch greifbar sein. Nur wenige technologische Innovationen können mit der Wirkung einer Idee wie dem Ratenkauf mithalten. Die Nutzung dieser Idee verändert die Wirtschaft buchstäblich. Innovation ist ein neuer Wert für den Verbraucher; sie muss den Bedürfnissen und Wünschen der Verbraucher gerecht werden.
Die wesentlichen Eigenschaften von Innovationen sind daher ihre Neuheit, ihre Anwendbarkeit in der Produktion (wirtschaftliche Machbarkeit) und sie müssen unbedingt den Bedürfnissen der Verbraucher entsprechen.
Systematische Innovation besteht aus einer gezielten, organisierten Suche nach Veränderungen und einer systematischen Analyse der Chancen, die diese Veränderungen für den erfolgreichen Betrieb eines Unternehmens bieten können.
Innovation kann sich sowohl auf Technologie und Technologie als auch auf Organisationsformen von Produktion und Management beziehen. Sie alle sind eng miteinander verbunden und stellen qualitative Schritte in der Entwicklung der Produktivkräfte dar, die die Produktionseffizienz steigern.
Innovation ist nicht nur eine Strategie, die es Unternehmen ermöglicht, innovative Erträge zu erzielen und führende Positionen in vielversprechenden Märkten zu behaupten, sondern auch eine Möglichkeit, in einem modernen Wettbewerbsumfeld zu überleben. Gleichzeitig handelt es sich um eine Tätigkeitsform unter unsicheren Bedingungen, bei der die Unklarheit über die Folgen der Unternehmensentscheidungen besonders ausgeprägt ist. Ständig drohende Verluste – ganz oder teilweise – sind der Preis, den ein innovatives Unternehmen für hohe erwartete Gewinne und privilegierte Marktpositionen zahlt.
Daher muss Innovation erstens über eine Marktstruktur verfügen, um die Bedürfnisse der Verbraucher zu befriedigen. Zweitens wird jede Innovation immer als komplexer Prozess betrachtet, der Veränderungen sowohl wissenschaftlicher und technischer als auch wirtschaftlicher, sozialer und struktureller Natur mit sich bringt. Drittens liegt der Schwerpunkt bei der Innovation auf der schnellen Umsetzung einer Innovation in die praktische Anwendung. Viertens müssen Innovationen wirtschaftliche, soziale, technische oder ökologische Vorteile bringen.

1.2. Klassifizierung von Innovationen

Die gesamte Vielfalt an Innovationen lässt sich nach einer Reihe von Merkmalen klassifizieren.
1. Nach Neuheitsgrad:

radikale (grundlegende) Innovationen, die Entdeckungen und große Erfindungen verwirklichen und die Grundlage für die Bildung neuer Generationen und Richtungen für die Entwicklung von Ingenieurwesen und Technologie bilden;
Verbesserung von Innovationen, die durchschnittliche Erfindungen umsetzen;
Modifikationsinnovationen, die darauf abzielen, veraltete Generationen von Geräten und Technologien sowie die Produktionsorganisation teilweise zu verbessern.

2. Nach Anwendungsgegenstand:

Produktinnovationen mit Schwerpunkt auf der Herstellung und Nutzung neuer Produkte (Dienstleistungen) oder neuer Materialien, Halbzeuge, Komponenten;
technologische Innovation, die auf die Schaffung und Anwendung neuer Technologien abzielt;
Prozessinnovationen konzentrierten sich auf die Schaffung und das Funktionieren neuer Organisationsstrukturen, sowohl innerhalb des Unternehmens als auch auf unternehmensübergreifender Ebene;
komplexe Innovationen, die eine Kombination verschiedener Innovationen darstellen.

3. Nach Anwendungsumfang:

Industrie;
intersektoral;
regional;
innerhalb des Unternehmens (Firma).

4. Aus Anlassgründen:

reaktive (adaptive) Innovationen, die als Reaktion auf Innovationen der Wettbewerber das Überleben des Unternehmens sichern;
Strategische Innovationen sind Innovationen, deren Umsetzung proaktiver Natur ist mit dem Ziel, in der Zukunft Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

5. In Sachen Effizienz:

wirtschaftlich;
Sozial;
Umwelt;
Integral.

Die Essenz der Innovationsplanung

2.1. Konzept der Innovationsplanung

Innovationstätigkeit ist eine Tätigkeit, die auf die Suche und Umsetzung von Innovationen abzielt, um das Sortiment zu erweitern und die Qualität der Produkte zu verbessern, die Technologie zu verbessern und die Produktion zu organisieren.
Zu den Innovationsaktivitäten gehören:

Identifizierung von Unternehmensproblemen;
Umsetzung des Innovationsprozesses;
Organisation innovativer Aktivitäten.

Die wichtigste Voraussetzung für die Innovationstätigkeit eines Unternehmens ist, dass alles Bestehende altert. Daher ist es notwendig, alles, was abgenutzt und veraltet ist und den Fortschritt bremst, systematisch zu verwerfen und auch Fehler, Ausfälle und Fehleinschätzungen zu berücksichtigen. Dazu müssen Unternehmen regelmäßig Produkte, Technologien und Arbeitsplätze zertifizieren sowie den Markt und die Vertriebskanäle analysieren. Mit anderen Worten: Es sollte eine Art Röntgenaufnahme aller Aspekte der Unternehmenstätigkeit angefertigt werden. Hierbei handelt es sich nicht nur um eine Diagnose der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit eines Unternehmens, seiner Produkte, Märkte usw. Darauf aufbauend sollten Manager als Erste darüber nachdenken, wie sie ihre Produkte (Dienstleistungen) selbst überflüssig machen können, und nicht warten, bis die Konkurrenz dies tut. Und dies wiederum wird Unternehmen zu Innovationen ermutigen. Die Praxis zeigt: Nichts zwingt einen Manager mehr, sich auf eine innovative Idee zu konzentrieren, als die Erkenntnis, dass sich das hergestellte Produkt in naher Zukunft als veraltet herausstellen wird.
Woher kommen innovative Ideen? Wir können sieben Quellen solcher Ideen nennen. Lassen Sie uns interne Quellen auflisten. sie entstehen innerhalb eines Unternehmens oder einer Branche. Diese beinhalten:
1) ein unerwartetes Ereignis (für ein Unternehmen oder eine Branche) – Erfolg, Misserfolg, externes Ereignis;
2) Inkongruenz – eine Diskrepanz zwischen der Realität (wie sie wirklich ist) und unseren Vorstellungen darüber;
3) Innovationen basierend auf den Anforderungen des Prozesses;
4) plötzliche Veränderungen in der Branche oder Marktstruktur.
Die nächsten drei Innovationsquellen sind extern, da sie ihren Ursprung außerhalb des Unternehmens oder der Branche haben. Das:
5) demografische Veränderungen;
6) Veränderungen in Wahrnehmungen, Stimmungen und Werten;
7) neues Wissen (sowohl wissenschaftlich als auch nichtwissenschaftlich).
Die Analyse dieser Situationen bei der Betrachtung einer bestimmten Art von Änderung ermöglicht es uns, die Art der innovativen Lösung festzustellen. In jedem Fall können Sie jederzeit Antworten auf die folgenden Fragen erhalten. Was passiert, wenn wir die geschaffene Veränderung nutzen? Wohin kann das das Unternehmen führen? Was muss getan werden, damit aus Veränderungen eine Quelle der Entwicklung wird?
Von den sieben Quellen der Veränderung sind jedoch die dritte und die siebte die wichtigste, da sie ihrer Natur nach am radikalsten sind.
Die durch die Notwendigkeit des Prozesses verursachte Veränderung ist viel wichtiger als die ersten beiden. Ein altes Sprichwort besagt: „Not macht erfinderisch.“ In diesem Fall basiert die Veränderung auf den Bedürfnissen der Praxis, des Lebens. (Ersetzen des manuellen Tippens beim Buchdruck, Aufrechterhaltung der Frische der Produkte usw.) Gleichzeitig setzt die Umsetzung dieser Art von Änderung die Notwendigkeit voraus, Folgendes zu verstehen:

Es reicht nicht aus, das Bedürfnis zu verspüren, es ist wichtig, sein Wesen zu kennen und zu verstehen, sonst ist es unmöglich, seine Lösung zu finden;
Es ist nicht immer möglich, ein Bedürfnis zu befriedigen, und in diesem Fall bleibt nur die Lösung eines Teils davon übrig.

In jedem Fall müssen Sie bei der Lösung eines solchen Problems die folgenden Fragen beantworten. Verstehen wir, was und welche Änderungen der Prozess erfordert? Ist das nötige Wissen vorhanden oder muss es erworben werden? Entsprechen unsere Lösungen den Gewohnheiten, Traditionen und Zielorientierungen potenzieller Verbraucher?

2.2. Herausforderungen bei der Innovationsplanung

Die Planung ist eines der Hauptelemente des Systems der innerbetrieblichen Steuerung der Aktivitäten einzelner Unternehmer.
Die Innovationsplanung ist ein Berechnungssystem, das darauf abzielt, IP-Entwicklungsziele auszuwählen und zu begründen und Entscheidungen vorzubereiten, die für deren unbedingte Erreichung erforderlich sind. Im Rahmen des integrierten Managementsystems erfüllt das Planungssubsystem sieben spezifische Funktionen.
1. Zielorientierung aller Teilnehmer. Dank vereinbarter Pläne werden die privaten Ziele einzelner Teilnehmer und Leistungsträger auf die Erreichung der allgemeinen Ziele eines gemeinsamen Innovationsprojekts oder IP als Ganzes ausgerichtet.
2. Perspektivische Orientierung und Früherkennung von Entwicklungsproblemen. Die Planung ist zukunftsorientiert und basiert auf vernünftigen Prognosen über die Entwicklung der Lage.
3. Koordination der Aktivitäten aller Innovationsteilnehmer.
4. Vorbereitung von Managemententscheidungen. Pläne sind die häufigsten Managemententscheidungen im Innovationsmanagement. Bei ihrer Vorbereitung wird eine eingehende Analyse der Probleme durchgeführt, Prognosen erstellt, alle Alternativen geprüft und eine wirtschaftliche Begründung für die rationalste Lösung erstellt.
5. Schaffung einer objektiven Grundlage für eine wirksame Kontrolle
6. Informationsunterstützung für Teilnehmer am Innovationsprozess.
7. Motivation der Teilnehmer.

2.3. Grundsätze der Innovationsplanung

Die Innovationsplanung für Einzelunternehmer verfügt über Grundsätze, die allgemeine Regeln für die Entwicklung und das effektive Funktionieren dieses Subsystems im Innovationsmanagement festlegen.
Die Umsetzung innovativer Aktivitäten einzelner Unternehmer zielt darauf ab, bestimmte wirtschaftliche Ergebnisse, Aufgaben der wirtschaftlichen und finanziellen Entwicklung zu erreichen.
Der Grundsatz der wissenschaftlichen Gültigkeit der Planung wird dann umgesetzt, wenn er auf der Berücksichtigung der Gesetze und Tendenzen der wissenschaftlichen, technischen und wirtschaftlichen Entwicklung beruht und die objektiven Bedingungen und Besonderheiten eines bestimmten Einzelunternehmers berücksichtigt.
Das Prinzip der Dominanz strategischer Aspekte in der Planung ergibt sich aus der Langfristigkeit der Ergebnisse, dem langen Innovationszyklus und ihrer entscheidenden Bedeutung für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit einzelner Unternehmer.
Umfassende Innovationsplanung bedeutet die systematische Verknüpfung aller in einem einzelnen Unternehmen entwickelten Pläne.
Eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Gültigkeit von Plänen und Methoden zur Gewährleistung einer umfassenden Planung ist die Haushaltsausgewogenheit der Pläne.
Unter dem Prinzip der Flexibilität und Elastizität der Innovationsplanung versteht man die Forderung nach einer dynamischen Reaktion der Planung auf Abweichungen im Arbeitsablauf oder Veränderungen interner und externer Faktoren.
Die Kontinuität der Innovationsplanung umfasst zwei Aspekte: Kontinuität und Verbindung von Plänen unterschiedlicher Dauer; die Anforderung, geplante Berechnungen entsprechend sich ändernden Bedingungen und dem Auftreten von Abweichungen ständig durchzuführen. Bei der Innovationsplanung geht es zwangsläufig um die Entwicklung von Plänen für verschiedene zeitliche Fortschritte: lang-, mittel- und kurzfristig. Das Vorhandensein von Plänen unterschiedlicher Dauer legt eine bestimmte Häufigkeit ihrer Erstellung fest und macht die Planung zu einem kontinuierlichen Prozess der Entwicklung, Detaillierung (Klärung), Durchführung von Änderungen und Erweiterung von Plänen.

3. System der unternehmensinternen Innovationsplanung

3.1. Arten der Innovationsplanung in einem Unternehmen

Das Innovationsplanungssystem für Einzelunternehmer umfasst eine Reihe verschiedener Pläne, die miteinander interagieren und auf die Umsetzung der Hauptfunktionen und -aufgaben der Planung abzielen. Wesentliche Faktoren, die die Zusammensetzung und den Inhalt dieses Komplexes bestimmen, sind die Organisationsstruktur und das Profil der Innovationsaktivitäten des einzelnen Unternehmers, die Zusammensetzung der laufenden Innovationsprozesse, der Grad der Zusammenarbeit bei ihrer Umsetzung, der Umfang und die Konsistenz der Innovationsaktivitäten. Die Arten von Plänen unterscheiden sich in Zweck, Thema, Ebenen, Inhalt und Planungszeiträumen.
Nach der Zielorientierung wird zwischen strategischer und operativer Planung von Innovationen unterschieden.
Strategische Planung als Element des strategischen Innovationsmanagements besteht darin, die Mission der Organisation in jeder Phase ihres Lebenszyklus zu definieren, ein System von Aktivitätszielen und eine Strategie für das Verhalten auf Innovationsmärkten zu bilden. Gleichzeitig werden eingehende Marktforschung und groß angelegte Prognoseentwicklungen durchgeführt, um die Stärken und Schwächen der Organisation, Risiken und Erfolgsfaktoren einzuschätzen. Die strategische Planung konzentriert sich in der Regel auf einen Zeitraum von fünf Jahren bzw mehr. Ziel ist es, neue Potenziale für erfolgreiche Aktivitäten einzelner Unternehmer zu schaffen.
Die operative Planung von Innovationen hat die Aufgabe, die effektivsten Wege und Mittel zur Umsetzung der angenommenen IP-Entwicklungsstrategie zu finden und zu koordinieren. Es umfasst die Bildung eines produktthematischen Portfolios einzelner Unternehmer, die Entwicklung von Kalenderplänen, die Erstellung von Geschäftsplänen für einzelne Projekte, die Berechnung der benötigten Ressourcen, Mittel und Quellen zu deren Deckung usw. Die operative Planung von Innovationen hat Ihre Aufgabe besteht darin, das Potenzial der Organisation in Form von erzielten Gewinnen, Einnahmen, Verkaufsmengen usw. zu realisieren.
Strategische und operative Planung stehen in einem dialektischen Zusammenspiel und ergänzen sich sinnvoll in einem einzigen Prozess des Innovationsmanagements.
Das Subjektattribut charakterisiert den Umfang der geplanten Arbeit am einzelnen Unternehmer. Entsprechend der fachlichen Arbeitsteilung für Einzelunternehmer umfassen separate Planarten die Planung für Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Logistik, Informationsunterstützung, Finanzen, Personal und andere Fachbereiche einzelner Unternehmer. Die Art des Fachgebiets hat maßgeblichen Einfluss auf die Zusammensetzung der verwendeten Informationen, den rechtlichen Rahmen, die Häufigkeit und die Art und Weise der Durchführung geplanter Berechnungen.
Die Planung sollte alle Bereiche und Hierarchieebenen der Organisation abdecken. Entsprechend der angenommenen Organisationsstruktur eines einzelnen Unternehmers wird zwischen einer konsolidierten oder umfassenden Planung der Aktivitäten des einzelnen Unternehmers als Ganzes, der Planung von Struktureinheiten (Abteilungen, Dienste, Abteilungen und Labore, Produktionsstätten, Werkstätten usw.) unterschieden Standorte), Planung einzelner innovativer Projekte und individuelle Planung der Aktivitäten der ausübenden Künstler. Jede Planungsebene unterscheidet sich in der Zusammensetzung der geplanten Parameter, dem Detaillierungsgrad und den Entwicklungsmethoden. Der inhaltliche Aspekt der Innovationsplanung drückt sich in drei Arten von Plankalkulationen aus: produktthematisch, technisch-wirtschaftlich und volumenkalendarisch.
Die produktthematische Planung von Innovationen besteht in der Bildung vielversprechender Richtungen und Themen der Forschung und Entwicklung, der Vorbereitung von Programmen und Aktivitäten zur Aktualisierung von Produkten, der Verbesserung der Technologie und der Organisation der Produktion bei einzelnen Unternehmern. In der Produktionsphase innovativer Prozesse beinhaltet diese Art der Planung die Entwicklung und Optimierung von Produktionsprogrammen für einzelne Unternehmer und Werkstätten.
Die technische und wirtschaftliche Planung umfasst die Berechnung der Material-, Arbeits- und Finanzressourcen, die zur Erledigung nomenklaturbezogener Aufgaben erforderlich sind, sowie die Bewertung der wirtschaftlichen Ergebnisse und der Wirksamkeit innovativer Aktivitäten einzelner Unternehmer. Diese Art der Berechnung umfasst Finanzplanung, Businesspläne, Budgetplanung usw.
Umfang und Kalenderplanung von Innovationen besteht aus der Planung des Arbeitsvolumens, der Arbeitsbelastung der Abteilungen und Ausführenden; Erstellen von Kalenderplänen für die Arbeit an einzelnen Projekten, die gesamte Reihe geplanter Arbeiten, das Laden von Ausrüstung und Künstlern; Verteilung der Arbeit auf einzelne Kalenderperioden.
Abhängig vom Planungszeitraum gibt es langfristige Pläne, die sich auf fünf Jahre oder mehr konzentrieren, mittelfristige Pläne – bis zu fünf Jahre – und kurzfristige Pläne, die einen Zeitraum von bis zu einem Jahr abdecken.
Die Zusammensetzung und Kombination verschiedener Arten von Plänen innerhalb einer einzelnen Organisation wird auf der Grundlage des darin übernommenen Konzepts der Innovationsplanung gebildet. In der in- und ausländischen Praxis haben sich Formen der Innovationsplanung wie der Programm-Ziel-Ansatz, Management by Objectives, Systemmanagement, Netzwerkmanagementmethoden etc. durchgesetzt.

3.2. Interne Innovationsplanungsprozesse

Innovationsplanung ist kein einmaliger, willentlicher Managementakt, dessen Ergebnis ein genehmigtes Planungsdokument ist. Es stellt einen der wichtigsten Prozesse bei der Entscheidungsfindung im Management einzelner Unternehmer dar. Dieser Prozess besteht aus einzelnen Phasen, Etappen und Stufen, die in einer bestimmten logischen Beziehung stehen und in einer sich ständig wiederholenden Reihenfolge durchgeführt werden, wodurch ein spezifischer geplanter Zyklus auf dem IP gebildet wird. Der zyklische Charakter der Innovationsplanung wird durch Direkt- und Rückkopplungsverbindungen gewährleistet und wird einerseits durch die Notwendigkeit einer konsistenten Detaillierung der geplanten Aufgaben für einzelne Zeiträume, Planhierarchieebenen und Aufgabeninhalte und andererseits bestimmt Andererseits durch die Anforderungen zur Aktualisierung von Plänen, wenn Abweichungen oder neue Managementüberlegungen auftreten.
Innovationsplanungsprozess. Unabhängig von der Art der Planung gliedert sich die Berechnung in drei formale Phasen: Festlegung des Planungsproblems, Entwicklung eines Plans und Umsetzung der Planungslösung. In der Praxis wird häufig auch die Mikrostruktur des Planungsprozesses geregelt, in der jede der Phasen durch ihre Bestandteile, Etappen und Methoden ihrer Umsetzung spezifiziert wird.
Bei der Zielsetzung müssen folgende allgemeine Voraussetzungen erfüllt sein:

Die Realität (Machbarkeit) der Ziele des geplanten Verkaufs des Produkts muss durch die Nachfrage auf den Märkten, die Produktionskapazität des einzelnen Unternehmers und die Preispolitik sichergestellt werden
Klarheit der Zielaussage
Ausrichtung auf das Ziel (wer macht es)
Zielausrichtung
Rangfolge der Ziele. Das Zielsystem sollte in Relation zur Zeit zur Erreichung dieser Ziele und zu den verfügbaren Ressourcen geordnet werden. Zielprioritäten sollten ihre Bedeutung, gegenseitige Abhängigkeit und logische Reihenfolge berücksichtigen
Hierarchische Struktur
Relevanz der Ziele. Zeitorientierte Ziele müssen ständig angepasst werden, um für den einzelnen Unternehmer relevant zu bleiben

Die Planungsentscheidung wird vom Manager auf der Grundlage einer umfassenden Bewertung und einer fundierten Auswahl der besten Planoption getroffen. Die Entscheidung über den Plan gilt als eine der wichtigsten Managemententscheidungen im Innovationsmanagement.

3.3. Organisation der Innovationsplanung im Unternehmen

Die Komplexität von Innovationsplanungsprozessen und die Vielfalt der zu entwickelnden Pläne erfordern eine strikte Organisation aller Verfahren zur Vorbereitung, Verarbeitung und Synthese von Planungsinformationen, die Überwachung der Umsetzung von Plänen und deren rechtzeitige Anpassung. Die Organisation der Innovationsplanung für Einzelunternehmer beinhaltet die Lösung von drei Problemkomplexen:
Die Zusammensetzung und Art der Spezialisierung von Innovationsplanungsgremien im IP werden durch drei Hauptfaktoren bestimmt: den Grad der Zentralisierung der IP-Planung, die Art des allgemeinen Managementsystems und die gewählte Form der Innovationsorganisation.
Die Kombination verschiedener Arten von Planungsrechnungen bildet integrale Systeme zur Planung von Innovationen bei Einzelunternehmern. Die Umsetzung wird speziellen Planungsgremien und Managern auf verschiedenen Ebenen übertragen. Grundsätzlich wird zwischen zentralisierten und dezentralen Innovationsplanungssystemen bei Einzelunternehmern unterschieden. In einem zentralisierten System ist die Planungsfunktion den zentralen Innovationsplanungsgremien zugeordnet. In großen spezialisierten Einzelunternehmern, Forschungsinstituten, Designbüros wird die konsolidierte Innovationsplanung durch funktionale Dienste (Abteilungen oder Abteilungen) durchgeführt: Wirtschafts- und Einzelunternehmerentwicklungsplanung, Themen- und Kalenderplanung, Außenwirtschaftsbeziehungen, Marktforschung, Vertrieb, Finanzen, Arbeit und Löhne, Verträge und rechtliche Unterstützung, Logistik, Buchhaltung usw. Zentrale Planungsdienste lösen in diesem Fall Fragen der strategischen, langfristigen Planung sowie zusammenfassende Berechnungen und Begründungen für das gesamte Unternehmen. Neben den zentralen Diensten werden in einzelnen Funktions- und Fachbereichen Planungseinheiten gebildet, die sich vor allem mit privaten Fragen der operativen Planung befassen und den Fortschritt der Umsetzung innovativer Prozesse überwachen.
Eine zentralisierte Form der Planungsorganisation wird am häufigsten bei großen Einzelunternehmen mit einem relativ stabilen Tätigkeitsprofil und einem stabilen Tempo des technischen Fortschritts umgesetzt. In einem dezentralen System wird die Innovationsplanung Planungsdiensten und Leitern von IP-Abteilungen anvertraut, die thematisch spezialisiert sind oder für einzelne Phasen des Innovationsprozesses verantwortlich sind: Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Lieferung usw. In diesem Fall sowohl strategisch als auch Die operative Innovationsplanung wird in den Bereichen der innovativen Aktivitäten einzelner Unternehmer gesondert durchgeführt.
Eine der wichtigsten Aufgaben der Organisation der Innovationsplanung bei einzelnen Unternehmern ist die gegenseitige Abstimmung einzelner Pläne zu einem einzigen Satz koordinierter und streng untergeordneter Planaufgaben. In der Planung wird diese Aufgabe als Koordinierung von Plänen bezeichnet. Die Umsetzung erfolgt durch verschiedene Verfahrens- und Methodentechniken. Es gibt drei Arten der Koordination von Plänen: nach Zeiträumen, Inhalten und Planungsebenen. Die zeitliche Koordinierung der Pläne kann auf zwei Arten erfolgen:

die Gesamtsumme bzw. die kumulierte Jahressumme bestimmt den Wert des Planindikators am Ende des Perspektivzeitraums;
Der Zielwert des Planindikators am Ende des Perspektivzeitraums wird dann auf einzelne Jahre der aktuellen Planung verteilt. Die Koordination privater und konsolidierter Pläne erfolgt auf zwei Arten: Zunächst werden private Pläne für thematische Innovationsbereiche oder einzelne Teile des Innovationsprozesses (F&E, Produktion, Vertrieb, Lieferung etc.) entwickelt, die in die entsprechenden integriert werden konsolidierte Pläne für Einzelunternehmer;
Auf der Grundlage strategischer Entscheidungen werden zunächst konsolidierte Pläne für IP entwickelt, die dann in private Pläne für Innovationsbereiche und Teile des Innovationsprozesses (Funktionsbereiche des IP) zerlegt werden.

Die ebene Koordinierung der Pläne wird durch das System der Befugnisübertragung an einzelne Unternehmer und die Entwicklung demokratischer Grundsätze im Management gewährleistet. Der Planungsprozess nach Hierarchieebenen kann bei einzelnen Unternehmern nach drei alternativen Schemata durchgeführt werden:

„von oben nach unten“, indem allgemeine Aufgaben und Anweisungen konsequent detailliert beschrieben und dem einzelnen Ausführenden zur Kenntnis gebracht werden;
„von unten nach oben“ durch Sammeln, Zusammenfassen von Vorschlägen aus Basisstrukturen und deren Integration in ein ganzheitliches Konzept zur Entwicklung von Innovationen;
„Gegen“- oder Mischplanung, bei der Zielaufgaben „von oben nach unten“ absteigen und Methoden zu deren Lösung nach dem Prinzip „von unten nach oben“ gebildet werden.

Die Planung von Innovationsprozessen ist aufgrund ihres kreativen Charakters, ihrer personalisierten Aktivitätsform und ihrer Ergebnisse eher durch ein „Bottom-up“-Koordinationsschema gekennzeichnet. Es ist bekannt, dass zwei Drittel der amerikanischen Unternehmen nach diesem Schema planen, der Rest auf der Grundlage des Zusammenspiels aller Führungsebenen.
Die Formalisierung der Innovationsplanungsprozesse für einzelne Unternehmer in jedem der aufgeführten Bereiche erfolgt mit spezifischen Methoden und gewährleistet eine sinnvolle Koordination aller Dienste und Abteilungen im Innovationsmanagementsystem.

4. Methoden der unternehmensinternen Innovationsplanung

4.1. Wissenschaftliche und technische Prognosen

Das Wesen und die Arten wissenschaftlicher und technischer Prognosen. Das Innovationsmanagementsystem sieht die Durchführung spezieller Berechnungen im Zusammenhang mit der Entwicklung wissenschaftlicher und technischer Prognosen vor. Eine wissenschaftlich-technische Prognose ist eine umfassende probabilistische Einschätzung des Inhalts, der Richtung und des Umfangs der zukünftigen Entwicklung von Wissenschaft und Technik in einem bestimmten Bereich. Die Hauptfunktion der wissenschaftlichen und technischen Prognose besteht darin, auf der Grundlage einer umfassenden retrospektiven Analyse und Untersuchung der Trends ihrer Veränderungen die effektivsten Wege zur Entwicklung der untersuchten Objekte zu finden.
In einem Managementsystem liefert die Prognose Lösungen für die folgenden wichtigsten Aufgaben:

Festlegung möglicher Ziele und vorrangiger Richtungen für die Entwicklung des geplanten Objekts;
Einschätzung der sozialen und wirtschaftlichen Folgen der Umsetzung jeder der möglichen Entwicklungsoptionen für die prognostizierten Objekte;
Festlegung der Maßnahmen, die erforderlich sind, um jede der möglichen Entwicklungsoptionen für die prognostizierten Objekte sicherzustellen;
Einschätzung der zur Umsetzung des geplanten Tätigkeitsprogramms erforderlichen Ressourcen.

Die Prognose reduziert die Anzahl der Variantenstudien bei der Planerstellung, erhöht die Tiefe und Qualität der Begründung des Plans, bildet seine Endziele, legt die Bedingungen für die Umsetzung des Plans fest, modelliert mögliche Wege für die Entwicklung des Objekts, die Maßnahmen, die für ihre Umsetzung erforderlich sind, und die erwarteten Ergebnisse. Sie dient somit in erster Linie der Begründung von Planungsentscheidungen. Die Prognose von Entwicklungen kann jedoch auch dazu genutzt werden, die möglichen Folgen der Umsetzung oder Nichtumsetzung geplanter Entscheidungen zu ermitteln. Die Notwendigkeit, verschiedene Arten wissenschaftlicher und technischer Prognosen zu entwickeln, wird durch die Komplexität des Innovationsbereichs als Managementgegenstand bestimmt.
Prognosen unterscheiden sich in der Art der Objekte, Inhalt und Zeitraum der Prognose, Umfang und Komplexitätsgrad, Entwicklungsstand usw.
Unter Berücksichtigung der Breite des thematischen Rahmens und des Entwicklungsstandes werden folgende Prognosen unterschieden:

wissenschaftliche und technologische Entwicklung des Landes und der Regionen;
Entwicklung bestimmter Bereiche der Wissenschaft und Technologie sowie Lösungen für branchenübergreifende wissenschaftliche und technische Probleme;
Wissenschaftliche und technische Industrie;
Entwicklung unabhängiger Einzelunternehmer;
Entwicklung bestimmter Ausrüstungsarten, Verbesserung von Ausrüstungselementen (Einheiten, Baugruppen, Mechanismen usw.);
Änderungen einzelner Parameter und Eigenschaften der entworfenen Ausrüstung.

Sie alle sind durch Unterordnungsverhältnisse miteinander verbunden und bilden ein hierarchisches Prognosesystem, das eine organische Kombination von Prognoseaktivitäten auf verschiedenen Managementebenen und in allen Bereichen und Bereichen von Wissenschaft und Technik bietet.
Je enger der thematische Umfang der zu entwickelnden Prognose ist, desto kürzer sollte der Prognosezeitraum sein. In neuen, sich schnell entwickelnden Bereichen der Wissenschaft und Technologie werden die Prognosezeiträume verkürzt und die Prognosen selbst häufiger aktualisiert als in traditionellen Bereichen.
Methoden der wissenschaftlichen und technischen Prognose. Die moderne in- und ausländische Praxis umfasst mehr als 130 verschiedene Methoden zur Prognoseerstellung. Die gesamte Vielfalt methodischer Techniken für wissenschaftliche und technische Prognosen lässt sich grob auf drei Hauptgruppen reduzieren:

Prognosen auf der Grundlage von Extrapolationen;
Expertenprognosemethoden;
Modellierungsmethoden.

Das Wesen der Extrapolationsmethoden, die bei der Vorhersage von Wissenschaft und Technik verwendet werden, besteht darin, dass man durch die Analyse von Änderungen einzelner Parameter eines entwickelten Objekts in der Vergangenheit und die Untersuchung der Faktoren, die diese Änderungen bestimmen, Rückschlüsse auf die Muster seiner Entwicklung und Verbesserungsmöglichkeiten ziehen kann die Zukunft. In der wissenschaftlichen und technischen Prognose ist es üblich, zwei Arten von Problemen zu unterscheiden, die durch Extrapolationsmethoden gelöst werden: Probleme der dynamischen und statischen Analyse.
Die Trendextrapolation ist eine quantitative Prognosemethode. Zur Vorhersage qualitativer Merkmale sowie von Objekten, deren Entwicklung einer Formalisierung und statistischen Modellierung nicht zugänglich ist, werden häufig Methoden der Expertenbewertung eingesetzt. Das Wesen der Expertenmethoden der wissenschaftlichen und technischen Prognose besteht darin, dass auf der Grundlage einer apriorischen Einschätzung eines qualifizierten Spezialisten oder einer Gruppe von Spezialisten eine Schlussfolgerung über die Entwicklungswege von Wissenschaft und Technologie sowie vielversprechende Bereiche der wissenschaftlichen Forschung und Entwicklung gezogen wird . Je nach Form der Gutachterarbeit werden individuelle und kollektive Untersuchungsmethoden unterschieden.
Als einer der vielversprechendsten Ansätze zur Entwicklung von Prognosen gilt die Modellierung der Entwicklungsprozesse von Wissenschaft und Technik, also die Ermittlung der Aussichten für Veränderungen in der Technik auf der Grundlage adäquater Modelle ihrer Entwicklung. Je nach Art der verwendeten Modelle werden logische, informative und mathematische Prognosemodelle unterschieden.

4.2. Produktthematische Planung von Innovationen

Das Wesen und die Arten der produktthematischen Planung. Die produktbezogene Planung ist ein wesentlicher Bestandteil des Systems der unternehmensinternen Innovationsplanung auf allen Führungsebenen. Seine Aufgaben bestehen darin, Richtungen und Proportionen in der wissenschaftlichen und technischen Entwicklung einzelner Unternehmer festzulegen, F&E-Themen festzulegen, ein zukunftsträchtiges Produktionsprogramm zur Herstellung innovativer Produkte zu strukturieren und das gesamte Spektrum innovativer Aktivitäten umzusetzen.
In unabhängigen Forschungsinstituten und Designbüros wird die produktthematische Planung durch die Erstellung eines thematischen Plans dargestellt, der eine Liste von F&E- und Innovationsprojekten enthält, die auf die Umsetzung des angenommenen Konzepts der langfristigen Entwicklung einzelner Unternehmer abzielen. Im Rahmen der thematischen Planung werden die wichtigsten Themen ausgewählt, deren Wirksamkeit und Qualität der geplanten Ergebnisse beurteilt, die Ausführenden, Fristen und voraussichtlichen Kosten für die Durchführung der Arbeiten ermittelt. Die wissenschaftlichen, technischen und wirtschaftlichen Ergebnisse seiner Aktivitäten in der aktuellen Periode und in der Zukunft hängen von der Qualität und dem Grad der Gültigkeit der Berechnungen bei der Erstellung des thematischen Plans eines einzelnen Unternehmers ab.
Bei einzelnen Unternehmern, die die letzten Phasen des Innovationsprozesses umsetzen, kommt die Produkt- und Themenplanung in der Bildung des Produkt- und Marktportfolios des Unternehmens und der Planung seines Produktionsprogramms für einen bestimmten Zeitraum zum Ausdruck. Das Produktionsprogramm des einzelnen Unternehmers bestimmt den Umfang und das Produktionsvolumen bestimmter Arten innovativer Produkte. Bei der Gestaltung geht es um die Untersuchung der Marktbedingungen, die Preispolitik einzelner Unternehmer, die Berechnung und Planung der Kosten für die Produktion neuer Produkte, die Umsetzung von Maßnahmen zur technischen Vorbereitung der Produktion neuer Produkte, die Verteilung der Produktionsaufgaben zwischen Werkstätten und Bereichen sowie über Zeiträume des Kalenderzeitraums durchgeführt werden.
Die Produkt- und Themenplanung in Forschungsinstituten, Designbüros und Einzelunternehmern ist ein komplexer und langwieriger Prozess der Sammlung und Verarbeitung wissenschaftlicher, technischer und Marktinformationen über das Potenzial einzelner Unternehmer, die Markt- und Wettbewerbslage sowie Prognosen für die Entwicklung bestimmter Bereiche von Wissenschaft und Technik sowie Analyse der bestehenden Verpflichtungen des Unternehmens gegenüber staatlichen und anderen Aufträgen. Dieser geplante Arbeitsbereich bezieht sich in größerem Maße auf die oberste Führungsebene einzelner Unternehmer, deckt aber alle unteren Führungsebenen ab. Strategisches Denken, der Fokus auf das langfristige Erfolgspotenzial einzelner Unternehmer und die wissenschaftliche Validität der getroffenen Entscheidungen sind von großer Bedeutung. Die wissenschaftliche Validität der produktthematischen Planung ist gewährleistet, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

das Vorhandensein und erfolgreiche Funktionieren eines Marketingsystems in Bereichen von strategischem Interesse und Spezialisierung einzelner Unternehmer;
das Vorhandensein und erfolgreiche Funktionieren eines Systems wissenschaftlicher und technischer Prognosen, das die frühzeitige Erkennung vielversprechender Richtungen für die Entwicklung von Wissenschaft und Technologie in den Spezialgebieten einzelner Unternehmer erleichtert;
Verwendung eines Systems zur Einstufung und Auswahl von Vorschlägen bei der Bildung eines Produkt- und Marktportfolios einzelner Unternehmer, basierend auf der Anwendung objektiver Mehrfachkriterien;
das Vorhandensein eines wirksamen und dynamischen Informationssystems im einzelnen Unternehmen zur Unterstützung der Vermarktung wissenschaftlicher und technischer Prognosen und Innovationsplanung;
Einsatz wissenschaftlicher Methoden zur Bewertung und wirtschaftlichen Begründung innovativer Vorschläge und Projekte.

Der Prozess der produktthematischen Innovationsplanung. Produktthematische Planung ist ein komplexer, mehrstufiger iterativer Prozess, an dem Führungskräfte, Planungsdienste, Analyse-, Forschungs- und Entwicklungsabteilungen einzelner Unternehmer beteiligt sind. Es umfasst Informationsunterstützung, analytische Forschung, Marketingentwicklungen, Wirtschaftlichkeitsstudien und Kostenschätzungen sowie Einschätzungen des eigenen Potenzials und Begründung von Managemententscheidungen. Der allgemeine Prozess der produktthematischen Innovationsplanung umfasst drei Hauptphasen der Berechnungen: die Bildung produktthematischer Vorschläge, die Bewertung der Vorschläge und die Auswahl der Themen sowie die Umsetzung des Plans.
Die erste Stufe – die Bildung produktthematischer Vorschläge – hat die Aufgabe, möglichst viele erfolgsversprechende innovative Ideen zur Zusammensetzung eines innovativen Produkts, zu Veränderungen in der Struktur von Märkten oder zur technischen Entwicklung einzelner Unternehmer zu erarbeiten. Die Hauptquellen innovativer Vorschläge in dieser Phase sind die Ergebnisse der Marktforschung, abgeschlossene wissenschaftliche und technische Prognosen und die Entwicklung einer erfolgsversprechenden Produktpolitik für einzelne Unternehmer. Die Marktforschung unter Marktbedingungen stellt die wichtigste Quelle und notwendige Voraussetzung für eine wissenschaftliche Herangehensweise an die produktthematische Planung für Einzelunternehmer dar. Die Marktforschung im Rahmen der produktthematischen Planung konzentriert sich auf die Bildung eines Produktmarktportfolios einzelner Unternehmer.
Der Einsatz verschiedener Methoden und Techniken zur Suche nach innovativen Ideen sowie die ständige Analyse von Portfoliomatrizen und die strategische Planung der Produktpolitik ermöglichen es IPs, eine große Anzahl alternativer innovativer Vorschläge zum thematischen Plan zu generieren, die miteinander konkurrieren Bedingungen der verfügbaren IP-Ressourcen und erwarteten Ergebnisse. Laut Beratungsunternehmen erfordert eine erfolgreiche Produktinnovation durchschnittlich 58 vielfältige neue Ideen. In diesem Fall müssen mindestens 300 verschiedene Optionen und Vorschläge berücksichtigt werden. Die wichtigste Phase der produktbezogenen Innovationsplanung ist daher die Bewertung der Vorschläge und die Auswahl der relevantesten Themen.
In der in- und ausländischen Praxis werden zur Lösung dieses wichtigen Problems in der Regel verschiedene Methoden zur Auswahl konkurrierender Vorschläge eingesetzt, die auf einer multikriteriellen Bewertung und einer zweistufigen Auswahl vielversprechender Themen basieren. In der ersten Phase erfolgt die Bewertung der Vorschläge und deren grobe Auswahl nach einer Reihe von Kriterien, die die Marktsituation mit dem vorgeschlagenen innovativen Produkt widerspiegeln. Als Kriterien in dieser Auswahlphase können folgende Parameter der Marktsituation herangezogen werden: Dynamik der Nachfrage nach einem innovativen Produkt, erwarteter Marktanteil, Einschätzung des Marktrisikos, Vorhandensein von Marktbarrieren, Wettbewerbszustand, Preisflexibilität, erwartete Rentabilität, erforderliche Investitionen, Ressourcenverfügbarkeit, erwartetes Produktionsvolumen innovatives Produkt.
Die Auswahl der Vorschläge in der ersten Auswahlstufe erfolgt gemäß dem verallgemeinerten Indikator, indem die Vorschläge und regulatorischen Beschränkungen auf dem minimal akzeptablen Niveau des Wertes des verallgemeinerten Indikators eingestuft werden. Die Grenze wird vom einzelnen Unternehmer auf der Grundlage der verfügbaren Ressourcen und Möglichkeiten zur Entwicklung innovativer Potenziale im geplanten Zeitraum festgelegt. In dieser Auswahlphase sollte die Zusammenstellung der zur weiteren Prüfung zugelassenen Vorschläge die Innovationsfähigkeit des einzelnen Unternehmers übertreffen. In der zweiten Phase erfolgt eine detaillierte Auswahl der zur Entwicklung angenommenen Vorschläge nach einer Reihe von Kriterien, die das wissenschaftliche und technische Niveau sowie die strategische Attraktivität der Vorschläge charakterisieren.
Als Kriterien können in dieser Auswahlphase folgende Parameter herangezogen werden: relativer Marktanteil, Produktqualität (nach internationalen Standards), Technologiestand, Wirtschaftlichkeit, Patent- und Lizenzkapazität, Managementkompetenz, Personalqualifikation. Der Mechanismus zur Bewertung von Vorschlägen in der zweiten Auswahlstufe kann derselbe sein wie in der ersten Stufe, jedoch unter Berücksichtigung der spezifischen Priorisierung von Kriterien für die Auswahl innovativer Vorschläge. Das skizzierte Schema zur Auswahl innovativer Vorschläge sollte nicht isoliert betrachtet werden, sondern als Teil des Gesamtsystems zur Bildung eines produktthematischen Portfolios einzelner Unternehmer. Nur mit einer solchen systematischen Betrachtung kann eine aktive Suche nach fruchtbaren innovativen Ideen und eine objektive Auswahl erfolgsversprechender Vorschläge unter Berücksichtigung der Marktsituation, allgemeiner Trends in der Entwicklung des Innovationsbereichs und der realen Chancen und Interessen einzelner Unternehmer gewährleistet werden.

4.3. Kalenderplanung von Innovationen im Unternehmen

Ziel der Terminplanung ist es, unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen zusammenhängende Termine für den Beginn und das Ende der Arbeit zu jedem Thema festzulegen. Um dieses Ziel zu erreichen, werden in der Planungsphase folgende Hauptaufgaben gelöst:

Detaillierung der Aufgaben volumetrischer Pläne durch Festlegung der Zusammensetzung und des technologischen Arbeitsablaufs zu jedem Thema;
Erstellung von Arbeitsplänen für die Umsetzung jedes Themas;
Entwicklung konsolidierter Arbeitspläne für Abteilungen und einzelne Unternehmer insgesamt;
Erstellung von Kalenderplänen für die Arbeit einzelner Künstler für den geplanten Zeitraum.

Bei einem großen Spektrum gleichzeitig ausgeführter Themen, das für viele Einzelunternehmer charakteristisch ist, der hohen Komplexität der zu entwickelnden Ausrüstung und Technologie, die die Einbindung einer großen Anzahl von Darstellern erfordert
usw.................

Die Entwicklung von Organisationen erfolgt durch die Entwicklung verschiedener Innovationen. Diese Innovationen können alle Bereiche der Organisation betreffen. Es ist zu beachten, dass alle ausreichend schwerwiegenden Innovationen in einem Tätigkeitsbereich der Organisation in der Regel sofortige Änderungen in verwandten Bereichen und manchmal eine allgemeine Umstrukturierung der organisatorischen Führungsstrukturen erfordern.

Innovationen sind alle technischen, organisatorischen, wirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Veränderungen, die von bestehenden Praktiken in einer bestimmten Organisation abweichen. Sie mögen in anderen Organisationen bekannt sein und genutzt werden, doch für diejenigen Organisationen, die sie noch nicht beherrschen, ist ihre Umsetzung neu und kann zu erheblichen Schwierigkeiten führen. Organisationen sind unterschiedlich empfänglich für Innovationen. Ihr Innovationspotenzial hängt maßgeblich von den Parametern organisatorischer Führungsstrukturen, beruflicher Qualifikation, industriellem Produktionspersonal, äußeren Bedingungen der Wirtschaftstätigkeit und anderen Faktoren ab.

Innovationen stehen einerseits im Widerspruch zu allem Konservativen, das auf den Erhalt des Bestehenden abzielt, andererseits zielen sie im Rahmen der Veränderungsstrategie darauf ab, die technische und wirtschaftliche Effizienz der Organisationsaktivitäten deutlich zu steigern.

Innovation ist ein elementarer Bestandteil des Unternehmertums, der einer Marktwirtschaft stets innewohnt. Aber es ist gleichermaßen eine Kombination aus Rationalität und Irrationalität. Kreativität dient als Motor der Innovation, sie ist die „primäre Ressource“ des Unternehmertums in einer Marktwirtschaft.

Zu den Innovationsobjekten gehören:

1) Produkte (Typen, Qualität);

2) Materialien;

3) Produktionsmittel;

4) technologische Prozesse;

5) menschlicher Faktor (persönliche Entwicklung);

6) sozialer Bereich (Änderungen im Verhalten der Mitarbeiter der Organisation);

7) Organisationsentwicklung der Organisation.

Innovationstätigkeit ist kreativer Natur, passt nicht gut zu einer strengen Arbeitsregulierung und Zentralisierung der Entscheidungsfindung und lässt sich nur schwer in formalisierte Organisationsstrukturen des Managements integrieren. Letztere zeichnen sich durch Tendenzen aus, stabile Beziehungen und Managementabläufe aufrechtzuerhalten, sich Innovationen zu widersetzen und sich aktiv allen neuen Formen und Methoden des Managements zu widersetzen.

Das Innovationspotenzial von Organisationen wird maßgeblich durch die Vielfalt und den Produktionsgrad sowie die technologische Einheit ihrer konstituierenden Produktionseinheiten bestimmt. Je aktiver Organisationen im Reproduktionsprozess eine Rolle spielen und je höher der Integrationsgrad ihrer Hauptindustrien ist, desto höher ist das Innovationspotenzial.

Der Zweck der Kursarbeit besteht darin, die Essenz der Planung innovativer Aktivitäten in einem Unternehmen zu ermitteln. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, folgende Aufgaben zu lösen:

1) die Rolle der Innovation in den Aktivitäten der Organisation bestimmen;

2) ein System zur Planung von Innovationen im Unternehmen erstellen;

3) die Wirksamkeit des Innovationsprogramms begründen.

Zu den Forschungsmethoden gehört das Sammeln von Informationen im Zusammenhang mit den innovativen Aktivitäten des Unternehmens; Verarbeitung von Daten und Formulierung von Empfehlungen zum betrachteten Thema.

Diese Kursarbeit enthält eine Beschreibung des Prozesses der Planung der Innovationsaktivitäten eines Unternehmens und untersucht die Rolle von Innovation unter modernen Marktbedingungen und unter Wettbewerbsbedingungen.

1. Planung innovativer Aktivitäten im Unternehmen

1.1 Prognose von Innovationen und ihrer Rolle in den Aktivitäten der Organisation

Unter modernen Bedingungen, wenn sich die äußere Umgebung einer Organisation dynamisch und unvorhersehbar ändert, wird die Prognose von Innovationen von entscheidender Bedeutung. Dies ermöglicht es einer Organisation, nicht nur ihre Zukunft zu sehen und Ziele zu setzen, sondern auch ein Aktionsprogramm zu entwickeln, um diese zu erreichen. Das Vorhandensein eines solchen Programms erleichtert die Nutzung der Ressourcen der Organisation und die Wahl der besten Mittel zur Zielerreichung, wodurch die von der externen Umgebung ausgehende Gefahr erheblich reduziert wird. Dies wirkt sich positiv auf die Leistung der Organisation aus und trägt zur Schaffung eines gesunden moralischen und psychologischen Klimas in der Organisation bei, was sich auch positiv auf die Effizienz auswirkt. Und im Gegenteil, das Fehlen eines solchen Programms geht mit Schwankungen und Abweichungen in der Entwicklung der Organisation in die richtige Richtung einher. Mangelndes Nachdenken und inkonsistentes Handeln sind mit schwerwiegenden negativen Folgen verbunden. Erstens werden die Ressourcen der Organisation ineffizient genutzt. Die Ressourcen einer Organisation (und sie sind immer begrenzt) werden oft an die falschen Orte und in die falschen Dinge gelenkt. Dadurch werden Maßnahmen zur Lösung drängender Probleme nicht umgesetzt und Verbraucherbedürfnisse nicht befriedigt. All dies wirkt sich negativ auf die Situation aus, verringert die Effizienz und führt zu sozialen Spannungen in der Organisation. Die Möglichkeit von Konflikten aller Art nimmt zu, die Personalfluktuation nimmt zu usw. Diese Prozesse wirken sich auch negativ auf die Aktivitäten der gesamten Organisation aus.

Unter einer Prognose versteht man eine wissenschaftlich fundierte Beurteilung über die möglichen Zustände einer Organisation und ihres Umfelds in der Zukunft, über alternative Wege und Zeitpunkte ihrer Umsetzung. Der Prozess der Prognoseerstellung wird als Prognose bezeichnet.

Prognosen sind ein wichtiges Bindeglied zwischen Theorie und Praxis im Leben jeder Organisation. Es gibt zwei verschiedene Ebenen der Konkretisierung: die eigentliche Vorhersage ( beschreibend, beschreibend) und ein anderes, damit verbundenes, zur Kategorie des Managements gehörendes - prädiktiv (prospektiv, präskriptiv). Bei der Vorhersage geht es darum, mögliche oder wünschenswerte Aussichten und Zustände zu beschreiben und Probleme der Zukunft zu lösen. Neben der formalen Vorhersage auf der Grundlage wissenschaftlicher Methoden umfasst die Vorhersage auch Vorahnung und Vorhersage. Vorahnung - Dies ist eine Beschreibung der Zukunft, die auf Gelehrsamkeit, der Arbeit des Unterbewusstseins und der Intuition basiert. Die Vorhersage nutzt alltägliche Erfahrungen und Kenntnisse der Umstände.

Vorhersage ist eigentlich die Lösung dieser Probleme, die Nutzung dieser Probleme, die Nutzung von Informationen über die Zukunft in gezielten Aktivitäten. Somit werden bei der Prognoseproblematik zwei Aspekte unterschieden: theoretisch-kognitiv und betriebswirtschaftlich, verbunden mit der Möglichkeit, Managemententscheidungen auf der Grundlage des erworbenen Wissens zu treffen.

Je nach Spezifitätsgrad und Art der Auswirkung auf den Verlauf der untersuchten Prozesse werden drei Formen der Vorausschau unterschieden: Hypothese (allgemeine wissenschaftliche Vorausschau), Prognose, Plan.

Eine Hypothese charakterisiert die wissenschaftliche Vorausschau auf der Ebene der allgemeinen Theorie. Eine Prognose hat im Vergleich zu einer Hypothese eine höhere Sicherheit, da sie nicht nur auf qualitativen, sondern auch auf quantitativen Parametern basiert und es daher ermöglicht, den zukünftigen Zustand der Organisation und ihres Umfelds auch quantitativ zu charakterisieren.

Ein Plan ist die Festlegung eines genau definierten Ziels und die Vorwegnahme spezifischer, detaillierter Ereignisse in der untersuchten Organisation und ihrem externen Umfeld. Es legt die Wege und Mittel der Entwicklung entsprechend den übertragenen Aufgaben fest und begründet die getroffenen Managemententscheidungen. Sein Hauptunterscheidungsmerkmal ist die Sicherheit und Direktivität der Aufgaben. Somit erhält die Voraussicht im Plan die größte Konkretheit und Sicherheit.

Die Innovationsanfälligkeit von Organisationen nimmt mit zunehmender Produktion und Entwicklung von Organisationsstrukturen ab und es dominieren Groß- und Massenproduktionen. Je größer das Produktionsvolumen, desto höher das Produktionsniveau, desto schwieriger ist es, die Produktion umzustrukturieren.

Der wissenschaftliche und technische Fortschritt ist in der Regel im Rahmen der hochspezialisierten Massenproduktion eingeschränkt und erhält große Perspektiven bei der Herstellung kleinteiliger, hochspezialisierter und schnell wandelbarer Produkte.

Kleine, hochspezialisierte Organisationen sind am empfänglichsten für Innovationen. Sie sind auf die Erfüllung spezifischer Verbraucherbedürfnisse spezialisiert und können sich je nach Art und Entwicklungstempo der Industrieproduktion flexibel anpassen. Ihre organisatorischen Managementstrukturen erweisen sich als die mobilsten und sensibelsten gegenüber modernen wissenschaftlichen und technischen Trends sowie organisatorischen und wirtschaftlichen Innovationen.

Die Einführung technischer, organisatorischer und wirtschaftlicher Innovationen erfordert angemessene Veränderungen der aktuellen Formen und Methoden der Managementorganisation. Die Umsetzung erfordert Kontinuität der Managementinnovation. Letzteres wird zu einer immer wichtigeren Voraussetzung für die Steigerung der Effizienz von Organisationen.

1.2 Das Wesen der Innovationsplanung

Planung ist eines der Hauptelemente des Systems des unternehmensinternen Innovationsmanagements einer Organisation. Als Element des Managementsystems ist die Planung ein relativ eigenständiges Teilsystem, das eine Reihe spezifischer Instrumente, Regeln, Strukturorgane, Informationen und Prozesse umfasst, die auf die Vorbereitung und Sicherstellung der Umsetzung von Plänen abzielen. Innovationsplanung ist ein Berechnungssystem, das darauf abzielt, die Ziele der innovativen Entwicklung einer Organisation auszuwählen und zu begründen und Entscheidungen vorzubereiten, die für deren unbedingte Verwirklichung erforderlich sind. Im Rahmen eines integrierten Managementsystems erfüllt das Planungssubsystem die folgenden sieben besonderen Funktionen:

Zielorientierung aller Teilnehmer. Dank vereinbarter Pläne werden die privaten Ziele einzelner Teilnehmer und Leistungsträger auf die Erreichung der allgemeinen Ziele des Innovationsprogramms oder der gesamten Organisation ausgerichtet.

Perspektivische Orientierung und Früherkennung von Entwicklungsproblemen. Planungen sind stets zukunftsorientiert und müssen auf vernünftigen Prognosen über die Entwicklung der Lage basieren.

Der Plan beschreibt den gewünschten zukünftigen Zustand der Immobilie und sieht konkrete Maßnahmen vor, um positive Trends zu unterstützen oder negative einzudämmen.

Koordination der Aktivitäten aller Innovationsteilnehmer.

Die Koordinierung erfolgt als vorläufige Koordinierung von Maßnahmen bei der Erstellung von Plänen und als koordinierte Reaktion auf aufkommende Hindernisse und Probleme bei der Umsetzung von Plänen. Bei der Planung von Innovationen kommen vier Hauptformen der Koordination zum Einsatz: leitende, proaktive,

Software und Budget. Die administrative Form der Koordinierung kommt in der Weisung zur Genehmigung von Planungsunterlagen zum Ausdruck, deren Ausführung für alle Beteiligten an Innovationsprozessen verpflichtend ist.

Die proaktive Form der Koordination drückt sich in der freiwilligen und bewussten Koordination des Handelns von Führungskräften und allen Beteiligten im Rahmen der ihnen übertragenen Befugnisse und allgemeinen Planungsbeschränkungen aus. Die Programmkoordination erfolgt in Form privater Zielvorgaben, die für jeden Teilnehmer gemäß dem allgemeinen Arbeitsplan des Innovationsprogramms festgelegt werden. Die Haushaltsform der Koordinierung erfolgt bei der Entwicklung eines Planhaushalts in Form von Beschränkungen der jedem Teilnehmer zugewiesenen materiellen, personellen und finanziellen Ressourcen.

Vorbereitung von Managemententscheidungen. Pläne sind die häufigsten Managemententscheidungen im Innovationsmanagement. Bei ihrer Vorbereitung wird eine eingehende Analyse der Probleme durchgeführt, Prognosen erstellt, alle Alternativen geprüft und eine wirtschaftliche Begründung für die rationalste Lösung erstellt. Planung führt ein hohes Maß an wirtschaftlicher Gültigkeit und Rationalität in das Managementsystem einer Organisation ein.

Schaffung einer objektiven Grundlage für eine wirksame Kontrolle.

Pläne legen den gewünschten oder erforderlichen Zustand eines Systems für einen bestimmten Zeitraum fest. Ihre Anwesenheit ermöglicht eine objektive Beurteilung der Aktivitäten der Organisation durch den Vergleich der tatsächlichen Werte der Parameter mit den geplanten nach dem „Fakten-Plan“-Prinzip. In diesem Fall wird die Kontrolle objektiv und zielt darauf ab, den Sollzustand des Systems sicherzustellen.

6. Informationsunterstützung für Teilnehmer am Innovationsprozess. Pläne enthalten für jeden Teilnehmer wichtige Informationen über Ziele, Prognosen, Alternativen, Zeitrahmen, Ressourcen und administrative Bedingungen für die Durchführung von Innovationen.

Die Stabilität des Planungssystems ermöglicht eine effektive Aktualisierung der Informationen durch rechtzeitige Überwachung und Anpassung der geplanten Ziele.

7. Motivation der Teilnehmer. Die erfolgreiche Umsetzung geplanter Aufgaben ist in der Regel Gegenstand besonderer Anreize und Grundlage für gegenseitige Abrechnungen, wodurch wirksame Motive für produktive und koordinierte Aktivitäten aller Beteiligten entstehen. Die Bedeutung der genannten privaten Funktionen des Planungssubsystems macht es zum wichtigsten Bestandteil des Managementsystems in der Organisation.

Im Planungsprozess wird eine sinnvolle Auswahl der Hauptrichtungen der Innovationstätigkeit für Organisationen als Ganzes und für jede Struktureinheit getroffen; Bildung von Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionsprogrammen für innovative Produkte; Verteilung von Programmen für einzelne Aufgaben über separate Zeiträume und Zuordnung zu Darstellern; Festlegen von Kalenderterminen für die Durchführung von Programmarbeiten; Berechnung des Ressourcenbedarfs und deren Verteilung auf die Leistungsträger auf Basis von Budgetberechnungen.

1.3 System der unternehmensinternen Innovationsplanung

Das Innovationsplanungssystem in Organisationen umfasst eine Reihe verschiedener Pläne, die auf die Umsetzung der miteinander interagierenden Hauptfunktionen und Planungsaufgaben abzielen. Die wichtigsten Faktoren, die die Zusammensetzung und den Inhalt bestimmen

dieses Komplexes sind die Organisationsstruktur und das Profil der Innovationsaktivitäten der Organisation, die Zusammensetzung der laufenden Innovationsprozesse, der Grad der Zusammenarbeit bei ihrer Umsetzung, der Umfang und die Konsistenz der Innovationsaktivitäten.

Die Arten von Plänen unterscheiden sich in Zweck, Thema, Ebenen, Inhalt und Planungszeiträumen. Ein schematisches Diagramm der Klassifizierung von Arten der Innovationsplanung ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1 – Arten der unternehmensinternen Innovationsplanung

Nach der Zielorientierung wird zwischen strategischer und operativer Planung von Innovationen unterschieden.

Strategische Planung als Element des strategischen Innovationsmanagements besteht darin, die Mission der Organisation in jeder Phase ihres Lebenszyklus zu definieren, ein System von Aktivitätszielen zu bilden und

Verhaltensstrategien auf Innovationsmärkten. Gleichzeitig werden eingehende Marktforschung, groß angelegte Prognoseentwicklungen, Einschätzungen der Stärken und Schwächen, Risiken und Erfolgsfaktoren der Organisation durchgeführt. Die strategische Planung ist in der Regel auf einen Zeitraum von fünf Jahren oder mehr ausgerichtet . Ziel ist es, neue Erfolgspotenziale in der Organisation zu schaffen.

Die operative Planung von Innovationen hat die Aufgabe, die effektivsten Mittel und Wege zur Umsetzung der angenommenen Entwicklungsstrategie der Organisation zu finden und zu koordinieren. Es umfasst die Bildung des Produkt- und Themenportfolios der Organisation, die Entwicklung von Kalenderplänen, die Erstellung von Geschäftsplänen für einzelne Programme, die Berechnung des Bedarfs an Ressourcen, Mitteln und Quellen für deren Deckung usw. Die operative Planung von Innovationen hat Als seine Aufgabe besteht die Realisierung des Potenzials der Organisation in Form von erzielten Gewinnen, Erträgen, Verkaufsmengen usw. Strategische und operative Planung stehen in einem dialektischen Zusammenspiel und ergänzen sich sinnvoll in einem einzigen Prozess des Innovationsmanagements.

Die produktthematische Planung von Innovationen besteht in der Bildung vielversprechender Richtungen und Themen der wissenschaftlichen Forschung und Entwicklung, der Vorbereitung von Programmen und Aktivitäten zur Aktualisierung von Produkten, der Verbesserung der Technologie und der Organisation der Produktion in Organisationen. In der Produktionsphase von Innovationsprozessen beinhaltet diese Art der Planung die Entwicklung und Optimierung von Produktionsprogrammen von Organisationen und Abteilungen.

Die technische und wirtschaftliche Planung umfasst die Berechnung der materiellen, personellen und finanziellen Ressourcen, die zur Erfüllung nomenklaturthematischer Aufgaben erforderlich sind, sowie die Bewertung der wirtschaftlichen Ergebnisse und der Wirksamkeit der Innovationsaktivitäten der Organisation. Diese Art der Berechnung umfasst Finanzplanung, Businesspläne, Budgetplanung usw.

Umfang und Kalenderplanung von Innovationen umfassen die Planung des Arbeitsvolumens, der Arbeitsbelastung von Abteilungen und Darstellern, die Erstellung von Arbeitsplänen für einzelne Programme und für die gesamte Reihe geplanter Werke, Ladepläne für Ausrüstung und Darsteller sowie die Verteilung der Arbeit auf einzelne Kalenderperioden .

1.4 Begründung von Investitionen in Innovationsprogramme

Zu den wichtigsten Fragen eines Anlegers bei der Festlegung der Anlagerichtung gehören die folgenden:

1) In welches Programm lohnt es sich zu investieren?;

2) Welches Volumen dieser Investitionen wird benötigt?;

3) Ab wann werden die Investitionen Erträge erwirtschaften?;

4) Wie viel Gewinn können Sie von Ihrer Investition erwarten?;

5) Was sind (zumindest allgemein) die Merkmale des Programms?;

6) Aus welchen Quellen soll das Geld für das Programm stammen?

Dies sind die Fragen, die den Kern der Arbeit zur Erstellung des Konzepts bilden

Programme. Die Entwicklung des Programmkonzepts besteht aus folgenden Phasen: der Erstellung eines innovativen Konzepts für das Programm und der Untersuchung innovativer Möglichkeiten.

Jede dieser Phasen umfasst eine Reihe von Phasen, deren Inhalt im Folgenden beschrieben wird.

Sobald also Ideen auftauchen, die den Zielen des Programms entsprechen, muss der Innovationsmanager eine Vorprüfung durchführen und diejenigen, die offensichtlich inakzeptabel sind, von der weiteren Prüfung ausschließen. Es ist klar, dass die Gründe für die Ablehnung einer Idee in diesem Stadium sehr allgemein sind.

Zweck der Organisationsanalyse - Bewerten Sie das organisatorische, rechtliche und administrative Umfeld, in dem das Programm umgesetzt und betrieben werden soll, und entwickeln Sie außerdem die notwendigen Empfehlungen in Bezug auf: Management; organisatorische Struktur; Planung; Rekrutierung und Schulung von Personal; Finanzaktivitäten; Koordination von Aktivitäten; allgemeine Politik.

Derzeit sind mehrere Computersimulationssysteme weit verbreitet, mit denen die Wirksamkeit von Investitionsprogrammen bewertet wird. Dazu gehören: COMFAR (Computer Model for Feasibility Analysis and Reporting), das Alt-Invest-Paket (erstellt mit MS Works- oder Excel-Tabellen und kann in anderen gängigen Tabellenkalkulationsprogrammen verwendet werden (Super Calc 4, fcotus 1-2-3, Quattro Pro) ), Paket „. Project Expert“. Das System ist wie COMFAR ein „geschlossenes“ Paket.

Die Investitionsbegründung ist das Hauptdokument, das die Durchführbarkeit und Wirksamkeit von Investitionen in das betrachtete Programm begründet. Die Begründung erläutert und präzisiert Entscheidungen, die in der Phase der Vorprojektbegründung für Investitionen getroffen wurden – technologische, konstruktive, ökologische; Die Umwelt- und Betriebssicherheit des Programms wird zuverlässig beurteilt, ebenso seine wirtschaftliche Wirksamkeit und seine sozialen Auswirkungen.

2. Berechnung technischer und wirtschaftlicher Indikatoren des Unternehmens

2.1 Begründung des Produktionsplans

2.1.1 Basierend auf den Ausgangsdaten zur Marktnachfrage nach Produkten erstellen wir Tabelle 2.1 des Berechnungsteils entsprechend der Option

Tabelle 2.1 – Marktnachfrage nach Produkten

Produktname	Produktmarke	Marktbedarf, Stücke

Der endgültige Marktbedarf wird durch Summieren der Werte des Marktbedarfs für alle Arten von Produkten ermittelt.

2.1.2 Wir füllen Tabelle 2.2 auf Basis der Ausgangsdaten zu den technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der Produkte aus

Tabelle 2.2 – Technische und wirtschaftliche Indikatoren von Produkten

Neues Produkt	Produktmarke	Großhandelspreis der Produkte, reiben.	Arbeitsintensität der Produkte, n-h	Produktkapazität,	Gesamtkosten des Produkts, reiben.
						Inklusive Materialien Linienkosten

Wir füllen die Spalten 3-5 auf Basis der Ausgangsdaten aus (Anlagen 1, 2,3). Die Gesamtkosten (Spalte 6) werden auf der Grundlage der Kosten pro Rubel des Großhandelspreises (Anhang 4) ermittelt, indem der Großhandelspreis mit den Kosten pro Rubel des Großhandelspreises multipliziert wird. Die Werte der Spalte 7 ergeben sich aus Daten zum Anteil der direkten Kosten an den Produktionskosten (Anhang 5).

2.1.3 Wir berechnen spezifische Indikatoren, deren Werte in Tabelle 2.3 zusammengefasst sind

Tabelle 2.3 – Spezifische Indikatoren

Herstellung von Produkten	Produktmarke	Spezifische Arbeit	Spezifisches Material		Profitabel-	Stückverarbeitungskosten

Die spezifische Arbeitsintensität (t beat) wird durch die Formel bestimmt

t schlagen = T / C, (1)

wobei T die Arbeitsintensität der Fertigung ist, n-h;

Der spezifische Materialverbrauch (Msp) wird durch die Formel bestimmt

M beat = M pr. ed. / C, (2)

wo M pr. izd - direkte Materialkosten für ein Produkt, p;

C - Großhandelspreis pro Produkteinheit, Rubel.

Die Rentabilität des Produkts (P izd) wird nach der Formel berechnet

P ed = C / C, (3)

wobei C die Gesamtkosten des Produkts sind, reiben.

Der spezifische Bearbeitungsaufwand (C arr. ud) wird durch die Formel ermittelt

Mit arr. beat = (S - M pr. ed.) / C, (4)

2.1.4 Bestimmen Sie die Menge der installierten Ausrüstung

Tabelle 2.4 – Anzahl der installierten Geräte

Diese Tabelle wird auf Basis der Ausgangsdaten ausgefüllt (Anlage 6).

2.1.5 Berechnen Sie die Menge an Ausrüstung (N), die den Marktanforderungen entspricht

wobei C m die Werkzeugmaschinenkapazität zur Herstellung eines Produkts ist, Maschinenstunde;

Q p - Marktnachfrage nach Produkten, Stück;

F eff ist die effektive Betriebszeit des Geräts.

Wir berechnen die effektive Betriebszeit der Geräte anhand der Formel

F eff = F rez * (1 - P/100), (6)

wobei F rez die Betriebszeit des Geräts ist;

P ist der geplante Prozentsatz der Geräteausfallzeit.

Der Betriebszeitfonds des Gerätes wird durch die Formel bestimmt

F dir = (D cal. - D arbeitslos) * t cm * K cm - r vor dem Feiertag, (7)

wobei D cal die Anzahl der Kalendertage in einem Jahr ist;

D arbeitsfrei – die Anzahl der arbeitsfreien Tage in einem Jahr;

t cm - Schichtdauer (8 Stunden);

K cm - Anzahl der Schichten (2 Schichten);

r Vorfeiertag – die Anzahl der arbeitsfreien Stunden an Vorfeiertagen.

F dir = (365-116) *8*2-8*2=3968 h.

F eff = F rez * (1 - P/100) = 3968 * (1-6/100) = 3729,92 Stunden.

Wir fassen die erhaltenen Daten in Tabelle 2.5 zusammen

Tabelle 2.5 – Berechnung der effektiven Betriebszeit der Ausrüstung

Wir ermitteln für jede Gruppe den Umfang der Ausrüstung, der den Marktbedürfnissen entspricht

N с1 ==

N с2 == ,

N с3 == ,

N k1 ==

N k2 == ,

N k3 == ,

N l1 == ,

N l2 == ,

N l3 == ,

N d3 ==

Die erhaltenen Ergebnisse tragen wir in Tabelle 2.6 ein

Tabelle 2.6 – Menge der Ausrüstung, die den Marktbedürfnissen entspricht

	Produktmarke	Marktnachfrage Anzahl, Stk.	Stankoem- Knochenprodukte, s-h.	Gesamtkapazität der Maschine - Knochenprodukte, s-h.	Arbeitszeit dovaniya, h	Qualität der Maschinen, Stk.

Spalte 3 wird basierend auf den Daten in Tabelle 2.1, Spalte 4 – basierend auf Anhang 3 ausgefüllt. Die Gesamtmaschinenkapazität der Produkte (Spalte 5) wird durch Multiplikation der Werte von Spalte 3 mit den Werten von Spalte 4 ermittelt . Die effektive Betriebszeit der Ausrüstung (Spalte 6) – Tabelle 2.5, S. 4.

Um die Marktnachfrage zu befriedigen, muss das Unternehmen daher über 3844 Maschinen verfügen.

2.1.6 Um eine möglichst fundierte Entscheidung über das Volumen und die Produktpalette zu treffen, berechnen wir den durchschnittlichen Auslastungsfaktor der Ausrüstung in der Maschinenwerkstatt des Unternehmens

2.1.6.1 Berechnen Sie das Werkstattprogramm in den angegebenen Einheiten

Tabelle 2.7 – Workshop-Programm in vorgegebenen Einheiten

Teile zur Freigabe	Menge laut Programm, Stk.	Gesamtarbeit - Knochen, n-h.	Produktpräsentiert	Antriebskoeffizient	Anzahl der Produkte in bestimmten Einheiten	Berechnungsprogramm, Stck.
Gesamt für Jahr 1
Gesamt für Stadt 2
Gesamt für Stadt 3
Gesamt für Stadt 4
Gesamtsumme für das Programm

Spalte 2 und Spalte 3 werden basierend auf Daten aus Anlage 7, Spalte 4 von Anlage 8 ausgefüllt.

Der Reduktionskoeffizient wurde durch die Formel bestimmt

K pr = ΣT i / ΣT pr, (8)

wobei ΣТ i die Gesamtarbeitsintensität des i-ten Produkts ist;

ΣT pr ist die Gesamtarbeitsintensität des repräsentativen Produkts.

Die Anzahl der Produkte in reduzierten Einheiten (Spalte 6) wird durch Multiplikation des Reduktionskoeffizienten (Spalte 5) mit der Menge gemäß Programm (Spalte 2) ermittelt.

2.1.6.2 Lassen Sie uns den durchschnittlichen Ausrüstungsauslastungsfaktor in der Maschinenwerkstatt bestimmen

Tabelle 2.8 – Berechnung des durchschnittlichen Auslastungsfaktors der Ausrüstung

Name der Ausrüstung	Menge der Ausrüstung, Stk.	Effektiver Arbeitszeitfonds der Ausrüstung, Stunden.	Gesamter jährlicher Zeitfonds, Stunden.

Menge der Ausrüstung (Spalte 2) - Ausgangsdaten der Anlage 9. Effektiver Arbeitszeitfonds der Ausrüstung (Spalte 3) - Tabelle 2.5, Punkt 4 gemäß Berechnungen. Die gesamte jährliche Betriebszeit der Geräte (Spalte 4) wurde durch Multiplikation der Anzahl der Geräte mit der effektiven Betriebszeit ermittelt.

Der durchschnittliche Auslastungsfaktor der Ausrüstung ist das Verhältnis der gesamten Arbeitsintensität des Programms zur gesamten jährlichen Arbeitszeit der Ausrüstung

K-Last = ΣT prog / EF rv, (9)

K-Last = ΣT prog / EF rv = 432969/548298,2 = 0,79 oder 79 %.

2.1.7 Begründung des geplanten Produktionsvolumens in physischer Hinsicht

Um die Marktbedürfnisse zu befriedigen, benötigt das Unternehmen 3833 Maschinen. Tatsächlich hat das Unternehmen 3.100 Maschinen installiert. Es wäre jedoch falsch, 3.100 Maschinen in das Produktionsvolumen aufzunehmen, da die mögliche Auslastung der Ausrüstung in der führenden mechanischen Werkstatt des Unternehmens berücksichtigt werden muss. Der Berechnung zufolge liegt der durchschnittliche Gerätebelastungsfaktor bei 0,79. Unter Berücksichtigung des Wertes dieses Indikators werden 3100 * 0,79 = 2449 Maschinen in das Produktionsprogramm aufgenommen.

Das Verhältnis der Menge an Ausrüstung, die gemäß dem Plan und der Marktnachfrage angenommen wird

Karr = (3100 * 0,79) / 3844 = 0,64,

Durchschnittliche Marktrentabilität eines Produkts

R = ΣR ren / 12, (10)

R = ΣR ren / 12 =15,653/12=1,304

Tabelle 2.9 – Begründung des geplanten Produktionsvolumens in physischer Hinsicht

Naimenov- Produkt	Produktmarke	Ryn. Nachfrage Anzahl, Stck	Drehzahl je nach Markt Verbrauch	Coef. Ruß. Drehzahl nach Plan und nach Markt. Verbrauch, in Aktien	Coef. bzw. tatsächlich und durchschnittlich Mietausgabe, in Aktien	Anzahl der Geräte akzeptiert bezüglich	Volumenplan	Produktionsvolumen in % des Marktes. Verbrauch

Marktnachfrage (Spalte 3) – Ausgangsdaten der Tabelle 2.1 Menge der Ausrüstung entsprechend der Marktnachfrage (Spalte 4) – Tabelle 2.6 Spalte 7 gemäß Berechnung. Die Menge der akzeptierten Ausrüstung in Bezug auf

unter Berücksichtigung des Verhältnisses der Gerätemenge ermittelt

nach Plan und entsprechend den Marktbedürfnissen und unter Berücksichtigung des Verhältnisses der tatsächlichen und durchschnittlichen Marktrentabilität der Produkte

Q ð1 = 1367*0,64*1=869,Q ð2 = 236*0,64*0,92=138,Q ð3 =128*0,64*1,02=83,Q ð4 = 620*0, 64*0,95=375,Q p5 = 163 *0,64*0,92=95,Q p6 = 25*0,64*1,08=17,Q p7 = 692*0,64*0,94 = 414.Q p8 = 288*0,64*1,14= 209.Q p9 = 251*0,64*0,94= 150 .Q p10 = 7*0,64*1,13= 5.Q p11 = 10*0,64*0,94= 6.Q p12 = 57*0,64*1,02= 37.

Wir werden Korrekturmaßnahmen durchführen und die Menge an Ausrüstung hinzufügen, um die Anzahl der Maschinen im Produktionsprogramm zu akzeptieren

unter Berücksichtigung des Belastungsfaktors. Die angepasste Anzahl der Maschinen tragen wir in Tabelle 2.9 ein

Der Plan für das Produktionsvolumen der Produkte (Spalte 8) wird durch die Formel bestimmt

Spalte 3 wird auf Grundlage der Daten in Spalte 3 der Tabelle 2.10 ausgefüllt. Die Spalten 4 und 6 sind die Anhänge 1 bzw. 4.

2.3.2 Berechnen Sie direkte Materialkosten und Verarbeitungskosten

Tabelle 2.15 – Berechnung der direkten Materialkosten und Verarbeitungskosten

Herstellung von Produkten	Produktmarke	Produktionsvolumen nach Plan, Stck. Gr.3 Tab.2.14	Direkte Matte. Stückkosten, r Tab.2.2 Gr.7	Allgemeiner Standard der Direktmatte. Kosten, r	Kosten der Bearbeitung pr-ii, r.

Die Kosten für die Verarbeitung von Produkten (Spalte 6) sind die Differenz zwischen den Kosten für kommerzielle Produkte und den direkten Materialkosten in den Kosten für kommerzielle Produkte.

2.3.3 Bestimmen Sie die Struktur der Kosten kommerzieller Produkte

Tabelle 2.16 – Struktur der Kosten kommerzieller Produkte

Die Werte der Kostenelemente Materialeinzelkosten und Bearbeitungskosten sind in Tabelle 2.15 dargestellt.

2.4 Berechnung technischer und wirtschaftlicher Indikatoren des Unternehmens

2.4.1 Wir berechnen die technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der Unternehmensaktivitäten gemäß dem Entwurf des Jahresplans

Tabelle 2.17 – Technische und wirtschaftliche Indikatoren

Der Gewinn aus dem Verkauf von Produkten wird als Differenz zwischen dem Volumen der kommerziellen Produkte (in Rubel) und den Kosten der kommerziellen Produkte berechnet.

Die Kapitalproduktivität ist gleich dem Quotienten aus der Division des Volumens der kommerziellen Produktion (in Rubel) durch die Kosten des Anlagevermögens der Produktion.

Das Kapital-Arbeits-Verhältnis ist der Quotient aus der Division der Kosten des Anlagevermögens durch die Kosten der marktfähigen Produkte.

Die Kapitalrendite ist der Quotient aus dem Umsatzgewinn geteilt durch die Anschaffungskosten des Anlagevermögens.

Der Output pro Arbeiter ist der Quotient aus dem Volumen der kommerziellen Produktion (in Rubel) durch die Anzahl des Personals in der industriellen Produktion.

Die Kosten pro Rubel kommerzieller Produkte sind der Quotient aus der Division der Kosten kommerzieller Produkte durch das Volumen kommerzieller Produkte (in Rubel).

Die Umsatzrendite ist der Quotient aus dem Umsatzgewinn und der Menge der kommerziellen Produkte (in Rubel).

3. Verbesserung der Methoden der innovativen Entwicklung des Unternehmens

Die praktische Bedeutung jeglicher methodischer Entwicklungen besteht darin, dass sie von Unternehmen bei der Steuerung wirtschaftlicher Aktivitäten umfassend eingesetzt werden können und eine konkrete wirtschaftliche Wirkung haben müssen. Diesem bewährten Grundsatz folgend werden wir Empfehlungen geben und die Möglichkeiten der praktischen Anwendung aufzeigen sowie die Wirtschaftlichkeit der beschriebenen Entwicklungen aufzeigen.

Es empfiehlt sich, die Einsatzmöglichkeiten der Methodik zur Anwendung neuer Technologien am Beispiel der Gestaltung einer innovativen Entwicklungsstrategie für ein bedingtes Unternehmen aufzuzeigen, deren Wahl als Gegenstand der praktischen Anwendung der Forschungsergebnisse dem Wunsch geschuldet ist spezifischer Geschäftsfaktoren, um die Universalität der innovativen Entwicklungsmethodik zu zeigen. Die wirtschaftliche Effizienz von Entwicklungen kann anhand einer Analyse der erwarteten wirtschaftlichen Ergebnisse nach ihrer Umsetzung beurteilt werden.

Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Strategie zur Einbindung neuer Technologien in den Wirtschaftskreislauf kann eine Bewertung des Innovationsverhaltens des Unternehmens sein. Zu diesem Zweck ist es in der Phase der strategischen Verhaltensbildung, insbesondere bei der Analyse des externen Umfelds auf der Grundlage der Berechnung einer Gruppe von Indikatoren, möglich, zu bestimmen, wie sich die Position des Unternehmens im externen Umfeld ändern wird, wenn dies der Fall ist wählt einen innovativen Weg für die Entwicklung der Wirtschaftstätigkeit.

Die Bewertung der Innovationstätigkeit erfolgt zusammen mit einer Analyse des internen Umfelds des Unternehmens bei der Gestaltung seines strategischen Verhaltens auf dem Markt. Mit dieser Methode können Sie den Zustand des Unternehmens im Bereich Forschung und Entwicklung anhand von Wirtschaftsindikatoren analysieren und mit Referenzwerten vergleichen. Durchführung einer solchen Analyse

ermöglicht es Ihnen, die gesammelten Erfahrungen und Fähigkeiten des Unternehmens im Innovationsbereich zu bewerten und eine vorläufige Entscheidung über seine weitere technologische Entwicklung zu treffen. In diesem Fall sollte das Hauptaugenmerk auf die Beurteilung der Fähigkeit eines bestimmten Unternehmens gelegt werden, bestimmte Arten von Innovationen – neue oder sich verbessernde – zu meistern. Dazu ist es notwendig, aus den Finanzbuchhaltungs- und Berichtsdaten des Unternehmens die Kosten zu isolieren und zu gruppieren, die für die Umsetzung innovativer Produktionsentwicklungen anfallen.

Die Bewertung und Auswahl innovativer Projekte sind nicht nur die wichtigsten Phasen im Prozess der Entwicklung von Strategien für die innovative Entwicklung eines Unternehmens, sondern auch die arbeitsintensivsten. Auch die Präsentation innovativer Projekte in Form von Businessplänen erfordert sorgfältigste Vorbereitung und professionelle Durchführung. Um Probleme im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Bewertung und Auswahl für die Einführung neuer oder sich verbessernder Technologien zu lösen, werden diejenigen Unternehmensbereiche identifiziert, die an der innovativen Gestaltung beteiligt sein sollen. Dadurch wird es möglich, die Aktivitäten zur Sammlung und Analyse analytischer Informationen rational auf die Projektbeteiligten zu verteilen und durch die Einbindung hochspezialisierter Experten wird die Qualität der getroffenen Entscheidungen erhöht.

Bevor mit der Betrachtung von Fragen des innovativen Designs begonnen wird, ist es wichtig, die Anforderungen an die Organisation der Investitionskontrolle zu untersuchen. Wir sprechen von methodischen Ansätzen in der Geschäftsplanung, nach denen alle Informationen zu vorgeschlagenen Projekten einer Kontrolle sowohl durch die Entwickler selbst als auch durch die Nutzer unterliegen müssen.

Große, diversifizierte Unternehmen können nicht nur eine, sondern mehrere parallele Wachstums- und Entwicklungsstrategien gleichzeitig umsetzen, die auf die Lösung verschiedener Wachstumsprobleme abzielen

Effizienz der eigenen wirtschaftlichen Aktivitäten. In der Praxis entwickelt sich die Situation manchmal so, dass bestimmte Strategien zu Lasten anderer bevorzugt werden. Für die kontinuierliche und vollständige Entwicklung neuer Technologien ist es notwendig, eine Reihe methodischer Empfehlungen zu formulieren, die auf die wirksame Integration innovativer Entwicklungsstrategien und anderer Unternehmenspläne des Unternehmens abzielen. Hier ist es notwendig, Wege zu entwickeln, um eine Interaktion zwischen verschiedenen Struktureinheiten zur operativen Steuerung innovativer Entwicklung herzustellen. Technologische Kontrolle, strategische Überwachung und Innovationspolitik können zu Mechanismen werden, die die Aufgaben lösen können. Die Steuerung der innovativen Entwicklung eines Unternehmens ist ein Thema, das für die Wirtschaftswissenschaften immer mehr an Relevanz gewinnt. Die Relevanz des Problems der effektiven Einbindung neuer Technologien in den Wirtschaftskreislauf wird durch die Kategorie der wirtschaftlichen Entwicklung und die Irreversibilität des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts bestimmt. Das kontinuierliche Aufkommen immer neuer Technologien führt zu einem ständigen Wandel des Wirtschaftssystems. Irgendwann ist es nicht mehr möglich, die neue wirtschaftliche Realität mit alten Methoden zu bewältigen. In der gegenwärtigen Phase der Transformation des wirtschaftlichen Umfelds kann ein Mechanismus zur Integration von Strategie- und Innovationsmanagement auf der Grundlage der Berücksichtigung von Art und Umfang eine der möglichen Möglichkeiten zur Steigerung der Aktivität von Unternehmen bei der Einbindung neuer Technologien in den Wirtschaftsumsatz sein neue Technologien.

Die Analyse der Theorie und Praxis der Einführung von Innovationen im Kontext der Transformation des wirtschaftlichen Umfelds legt nahe, dass die Steuerung dieser Prozesse heute die Schaffung einer neuen methodischen Grundlage erfordert.

Abschluss

Abschließend ist festzuhalten, dass die Innovationsplanung ein Prozess ist, bei dem Ziele ausgewählt werden, die auf Endergebnisse ausgerichtet sind (Gewinnwachstum, Erweiterung der Produktpalette, Eintritt in neue Märkte), Ressourcen zugewiesen und der Zeitpunkt für die Lösung innovativer Probleme bis hin zur Entwicklung festgelegt werden Verbreitung von Innovationen. Bei der Planung von Innovationen werden wissenschaftliche und technische Bereiche, wissenschaftliche und technische Probleme, Themen und Unterthemen unterschieden.

Die wissenschaftliche und technische Leitung umfasst alle Stufen und Phasen von der Grundlagenforschung bis zur Entwicklung und Verbreitung von Innovationen. Es wird durch die Bemühungen verwandter Wissenschafts- und Produktionszweige entwickelt. Wissenschaftliches und technisches Problem - Teil der wissenschaftlichen und technischen Richtung, die Probleme umfasst, die von wissenschaftlichen und technischen Organisationen und Produktionsunternehmen (Firmen, Unternehmen) derselben Branche gelöst werden. Das Thema ist Teil eines wissenschaftlichen und technischen Problems und wird auf der Ebene einer Organisation (über ein Jahr oder mehrere Jahre) entwickelt. Unterthema - Es ist Teil eines wissenschaftlichen und technischen Themas, das in einer oder mehreren Abteilungen einer Organisation (in den meisten Fällen im Rahmen eines Jahresplans) entwickelt wird.

Die Innovationsplanung erfolgt auf Basis einer Reihe von Grundsätzen. Ein wichtiger Grundsatz besteht darin, die Langfristigkeit der Innovationsplanung sicherzustellen. Dieser Grundsatz wird beachtet, sofern das Planungssystem auf Prognosen basiert und Langfrist-, Mittelfrist- und Jahresplanungen umfasst. Zu den wichtigsten Grundsätzen gehört das Prinzip der Programmzielplanung. Die Einhaltung dieses Prinzips ist besonders wichtig bei der Entwicklung großer wissenschaftlicher und technischer Probleme und innovativer Projekte, wenn die Endergebnisse weitgehend von der Komplexität und Interdependenz brancheninterner Verbindungen abhängen.

1. Anshin V. M., Dagaev A. A. Innovatives Management: Lehrbuch. - M.: Delo, 2003. - 528 S.

2. Buchalkow M.I. Unternehmensplanung: Lehrbuch. - M.: INFRA-M, 2005. - 416 S.

3. Vladimirova L.P. Prognose und Planung unter Marktbedingungen: Lehrbuch. - M.: Verlags- und Handelsgesellschaft „Dashkov and K“, 2005. - 400 S.

4. Dudanov E.I. Planung in einem Unternehmen: Richtlinien für die Durchführung von Kursarbeiten. - Ruzaevka: Ruzaevsky Institute of Mechanical Engineering, 2007. - 29 S.

5. Iljin A.I. Unternehmensplanung: Lehrbuch. - Neues Wissen, 2003. - 635 S.

6. Medynsky V.G. Innovatives Management: Lehrbuch. - M.: INFRA-M, 2007. - 295 S.

7. Morozov Yu.P. Innovatives Management: Lehrbuch für Universitäten. - M.: UNITY-DANA, 2001. - 446 S.

Anhang 1

Großhandelspreis der Produkte, r

Produktname	Produktmarke

Anlage 2

Arbeitsintensität der Produkte, Standardstunden

Produktname	Produktmarke

Anhang 3

Werkzeugmaschinenkapazität der Produkte, Standardstunden

Produktname	Produktmarke

Anhang 4

Kosten pro 1 Rubel Großhandelspreis, Kopeken

Produktname	Produktmarke

Anhang 5

Anteil der direkten Materialkosten an den Produktionskosten, %

Produktname	Produktmarke

Anhang 6

Menge der Ausrüstung und deren Verwendung

Anhang 7

Anzahl der Produkte pro Werkstattprogramm

Produktmodell	Menge laut Programm, Stk.	Gesamtarbeitsintensität, Standardstunden.
Gesamt für Gruppe 1
Gesamt für Gruppe 2
Gesamt für Gruppe 3
Gesamt für Gruppe 4
Gesamtsumme für das Programm

Anhang 8

Repräsentative Produkte nach Gruppe

Gerätegruppen

Bei der Entwicklung einer Innovationsstrategie geht es darum, vielversprechende Richtungen für die Entwicklung einer Organisation auf der Grundlage ihres Innovationspotenzials und der prognostizierten Veränderungen im externen Umfeld zu identifizieren. Dabei werden wirksame Mittel und Wege zur Umsetzung der Entwicklungsstrategie gewählt taktische Planung von Innovationsaktivitäten. Seine Hauptziele bestehen darin, ein Portfolio innovativer Projekte zu bilden, deren Umsetzung die Erreichung strategischer Ziele bei gleichzeitiger optimaler Nutzung der Ressourcenkapazitäten der Organisation und der Maximierung zukünftiger Einnahmen gewährleistet. Hierzu werden produktthematische Innovationspläne erstellt und deren Machbarkeitsstudien durchgeführt. Die optimale Umsetzung ausgewählter innovativer Projekte im Rahmen der zugewiesenen Ressourcen wird durch die Entwicklung operativer Kalenderpläne sichergestellt, die gleichzeitig ein Mittel zur Überwachung ihrer Umsetzung darstellen.

Produktthematische Planung von Innovationen - der Prozess der Bildung eines produktthematischen Portfolios innovativer Aktivitäten, das die Entwicklung von Programmen und Aktivitäten zur Produkterneuerung, Verbesserung der Technologie und die Organisation seiner Produktion und seines Vertriebs umfasst.

Es erfolgt eine produktthematische Planung von Innovationen Marketing-Subsystem Management, das den Markt erforscht und neue Anforderungen und Verbraucherwünsche identifiziert.

Dazu ist es notwendig, Verbraucher, Wettbewerbsbedingungen und das Niveau des wissenschaftlichen und technischen Potenzials der Organisation umfassend zu untersuchen sowie die Erwartungen der Verbraucher hinsichtlich der möglichen Eigenschaften des neuen Produkts herauszufinden. Diese Maßnahmen sind integraler Bestandteil des Prozesses der produktthematischen Planung von Innovationen, ihre Ergebnisse ermöglichen eine genauere Bestimmung der Richtungen der Innovationstätigkeit, sie werden von verschiedenen funktionalen Diensten des Unternehmens durchgeführt, die Ergebnisse werden jedoch durch eine zusammengefasst Integriertes Marketing-Management-System.

Studiert Verbraucher und analysiert den Markt Abteilung für Marktforschung. Zu diesem Zweck greifen sie am häufigsten auf eine Verbraucherbefragung zurück, die es uns ermöglicht, ihren Lebensstil zu verstehen, die Merkmale zu bestimmen, die ihren sozialen Status ausmachen, die optimalen Verkaufsmethoden und dergleichen. Dies ist eine Art Anreiz für einen potenziellen Kunden, ein neues Produkt zu entwickeln, was seinen Verkauf erleichtert. Zu den allgemeinen methodischen Ansätzen für eine solche Forschung gehören die Verbrauchersegmentierung, die Untersuchung der Nachfragemotive, die Bewertung von Möglichkeiten zum Kauf eines neuen Produkts, die Ermittlung der Gründe für den Kauf bei diesem Unternehmen, die Bewertung von Trends und Gründen für sich ändernde Bedürfnisse und dergleichen.

Analysiert wissenschaftliche und technische Fortschrittstrends und das Niveau des wissenschaftlichen und technischen Potenzials der Organisation Abteilung für wissenschaftliche und technische Prognosen. Die Analyse wissenschaftlicher und technologischer Fortschrittstrends ist notwendig, um die Machbarkeit der Planung innovativer Aktivitäten in eine bestimmte Richtung zu bestimmen. Um eine objektive Schlussfolgerung zu ziehen, sollten wissenschaftliche und technische Informationen analysiert werden.

Die Methode zur Suche nach den erforderlichen Informationen basiert auf ihrer Klassifizierung. Alle technischen Informationen sind in wissenschaftliche, technische und patentrechtliche Informationen unterteilt. Wissenschaftliche und technische Informationen - Hierbei handelt es sich um Informationen, die in Büchern, wissenschaftlichen Artikeln, hinterlegten Manuskripten, Berichten über durchgeführte Forschungs- und Entwicklungsarbeiten, in Dissertationen und dergleichen veröffentlicht werden.

Patentinformationen - Informationen, die in eingereichten, aber noch nicht geprüften Anträgen, Annahmeanträgen und ausgestellten Sicherheitsdokumenten (Patente, Urheberrechtszertifikate) enthalten sind.

Untersucht die Erwartungen der Verbraucher an ein neues Produkt Vertriebsabteilung, um den tatsächlichen Marktbedarf dafür zu ermitteln. Dies ist notwendig für die wirtschaftliche Begründung der Machbarkeit seiner Entwicklung in die Produktion, die unter Berücksichtigung der Nachfrage nach einem bestehenden Produkt erfolgt und es uns ermöglicht, das Preisniveau für ein neues Produkt vorherzusagen.

Identifizieren Sie Möglichkeiten zur Finanzierung innovativer Veränderungen Finanz- und Wirtschaftsplanungsabteilungen. Dies hilft bereits im Vorauswahlstadium, Projekte abzulehnen, die die Organisation aufgrund finanzieller Schwierigkeiten nicht umsetzen kann.

Die in dieser Reihenfolge durchgeführte Analyse der Aktivitäten im ausgewählten Marktsegment zeigt die Richtungen innovativer Veränderungen auf, die die Organisation unternehmen muss, um die Art und Weise der Befriedigung der öffentlichen Nachfrage unter Berücksichtigung ihrer finanziellen und innovativen Fähigkeiten zu verbessern.

Bei der produktthematischen Planung von Innovationen geht es zunächst um die Entscheidung, die vom Unternehmen hergestellten Produkte zu aktualisieren und zu verbessern, da die Fähigkeit, neue Waren (Dienstleistungen) zu schaffen, die die Bedürfnisse der Verbraucher besser befriedigen, ihr Engagement ausmacht und Engagement für das Unternehmen, das ihm nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschafft.

Um solche Entscheidungen zu begründen, wird das Produktsortiment analysiert und Richtungen für seine Optimierung im Planungszeitraum festgelegt.

Planung von Programmen und Aktivitäten zur Produkterneuerung. Die moderne Sortimentspolitik jedes Unternehmens sieht vor, dass in seinem Auftragsportfolio Produkte in verschiedenen Phasen des Lebenszyklus vorhanden sind und eine bestimmte Beziehung zwischen ihnen besteht. Die Praxis zeigt, dass für den Erfolg eines Unternehmens Produkte, die ihm den größten Gewinn bringen, 75-85 abdecken sollten % Gesamtproduktionsmenge. Der Rest stammt aus Produkten, deren Produktion eingestellt (veraltet) oder neu gestartet (neu) wird.

Basierend auf einer Analyse des externen Umfelds der Organisation (Bestimmung von Trends bei Änderungen der Nachfrage nach ihren Produkten, Bewertung der Vorteile und Präferenzen der Verbraucher in Zielmarktsegmenten usw.) und internen (Produktrentabilität, Phase seines Lebenszyklus) unrentablen Gütern, Güter mit geringer Nachfrage, Güter, deren Lebenszyklus zu Ende geht. Aber sie führen neue Produkte ein, die die Bedürfnisse der Verbraucher besser erfüllen und in der geplanten Zukunft höhere Gewinne erzielen können.

Der Prozess der Beherrschung eines neuen Produkts ist nur möglich, wenn in der Organisation ein Industriedesign erstellt wurde oder eine Lizenz für seine Herstellung von anderen Marktteilnehmern erworben wurde. Wenn ein Beispiel nicht vorhanden ist, muss seine Erstellung geplant werden. Die Komplexität der Kreation und industriellen Entwicklung hängt davon ab, wie unterschiedlich das Konzept eines neuen Produkts von den vom Unternehmen hergestellten Produktmustern sein wird. Im Rahmen des Managements innovativer Projekte ist eine sorgfältige Begründung der Machbarkeit der Entwicklung eines neuen Produkts unter Berücksichtigung der Ressourcenkapazitäten der Organisation und der Marktbedingungen erforderlich.

Gleichzeitig muss bei der Analyse der Produktpalette des Unternehmens die Möglichkeit einer Verlängerung des Lebenszyklus derjenigen Produkte bewertet werden, deren Verbrauchereigenschaften durch die Verbesserung des technologischen Prozesses für Käufer attraktiver gemacht werden können. In vielen Fällen können geringfügige Upgrades bestehender Technologie die Eigenschaften eines Produkts ändern oder verbessern und dazu beitragen, seinen Lebenszyklus zu verlängern.

Wenn der Lebenszyklus eines Produkts noch nicht abgeschlossen ist und es den Bedürfnissen der Verbraucher entspricht und seine geringere Wettbewerbsfähigkeit auf Preisparameter zurückzuführen ist, ist es durchaus möglich, verlorenes Terrain durch eine Senkung der Produktionskosten wieder gutzumachen. In diesem Fall ist es notwendig, organisatorische und technische Maßnahmen zu entwickeln, die zur Reduzierung der Produktionskosten beitragen.

Ist das Produkt einem auf dem Markt erschienenen Analogon hinsichtlich der Qualitätsmerkmale unterlegen, diese aber durch eine Verbesserung der Produktionstechnik verbessert werden können, sollte ein Qualitätsmanagementprogramm entwickelt werden, das auch Elemente organisatorischer und technischer Natur enthalten kann .

Bei ausreichender Wettbewerbsfähigkeit der Produkte in Bezug auf Preis- und Qualitätsparameter, aber einem Rückgang des Interesses daran aufgrund des Aufkommens einer großen Anzahl von Analoga ist es notwendig, die Entwicklung von Innovationen im Bereich zu planen Verkaufsförderung (Werbung, Verkaufsförderung, Branding usw.).

Die im Rahmen der produktthematischen Planung durchgeführte Analyse der Verbraucherattraktivität aller Arten von Produkten des Unternehmens ermöglicht es uns also, nicht nur die Notwendigkeit einer Aktualisierung des Produktsortiments, sondern auch die Notwendigkeit einer Verbesserung bestimmter Eigenschaften zu ermitteln des Produkts, um seinen Verbraucherwert zu steigern. Dies kann durch eine Verbesserung der Technologie und Organisation der Produktion und eine klare Planung der Aktivitäten zur organisatorischen und technischen Entwicklung des Unternehmens erreicht werden.

Planung der organisatorischen und technischen Entwicklung des Unternehmens. Ziel dieser Planung ist es, die technologischen Fähigkeiten des Unternehmens zur Herstellung wettbewerbsfähiger Produkte sicherzustellen. Die Planung der organisatorischen und technischen Entwicklung eines Unternehmens umfasst folgende Phasen:

1. Vorläufige Beurteilung des technischen Produktionsniveaus.

2. Planungsaktivitäten zur Aufrechterhaltung und Verbesserung des technischen Produktionsniveaus sowie zur Entwicklung und Implementierung neuer technologischer Prozesse, die für die Veröffentlichung neuer Produkte erforderlich sind.

Beurteilung des technischen Niveaus der Produktion besteht in der Identifizierung, Analyse und Zusammenfassung von Indikatoren, die den Fortschritt der Technologie und der Produktionsanlagen, den Grad der technischen Ausrüstung, den Grad der Mechanisierung und Automatisierung der Haupt- und Nebenproduktion usw. widerspiegeln. Objektivität kann gewährleistet werden, sofern die entsprechenden Indikatoren vorhanden sind methodisch korrekt berechnet und ihre Dynamik für ein bestimmtes Unternehmen über einen bestimmten Zeitraum verglichen.

Für eine vertiefte analytische Beurteilung des technischen Entwicklungsstandes eines Unternehmens, deren Bedarf sich bei der Entwicklung eines speziellen Langfristprogramms ergibt, können Indikatoren herangezogen werden, die die Branchenspezifika der Produktion widerspiegeln. Technische Füllstandsindikatoren sollten jedoch eine vollständige Beschreibung liefern Produktionsausrüstung - technische Mittel, mit deren Hilfe technologische Vorgänge durchgeführt werden, wodurch sich die physikalischen oder chemischen Eigenschaften des Ausgangsrohstoffs (Halbzeuge), seine physikalische Form, sein Aussehen usw. ändern.

Die Eigenschaften der an einer bestimmten Technologie beteiligten Ausrüstung wirken sich nicht nur auf die Qualität der relevanten Vorgänge und Produkte als Ganzes aus, sondern bestimmen auch die Fähigkeit der Technologie, sich zu ändern. Spezialgeräte eignen sich beispielsweise nur für die Durchführung der technologischen Vorgänge, für die sie geschaffen wurden; Universelles Gerät – flexibel und kann deutlich mehr Arbeitsgänge durchführen. Spezialgeräte vereinfachen die Abläufe und sorgen für eine höhere Produktivität und Arbeitsqualität. Dies macht es für den Einsatz in der Massenproduktion auf spezialisierten Produktionslinien attraktiv. Der Übergang zur Produktion eines neuen Produkts auf solchen Linien ist jedoch schwierig, da die Ausrüstung ganz oder teilweise ausgetauscht oder neu konfiguriert werden muss.

Die Berechnung und Analyse der Dynamik von Indikatoren des technischen Niveaus eines Unternehmens ermöglicht es also, die Richtungen zu beurteilen und das Wesen der Maßnahmen zu bestimmen, die erforderlich sind, um die Übereinstimmung seines technischen und technologischen Zustands mit den Anforderungen sicherzustellen. Generell lassen sich folgende Möglichkeiten der technischen Weiterentwicklung unterscheiden.

1. Planung von Maßnahmen zur technischen Modernisierung des Unternehmens sowie zur Reproduktion und Verbesserung (Modernisierung) seiner technischen und technologischen Basis hängt von der Branche des Unternehmens sowie von Marketing- und Produktionsstrategien ab, die die Anforderungen an Ausrüstung und Technologie bestimmen, die zur Herstellung eines bestimmten Produkts erforderlich sind.

2. Planung der technischen Umrüstung des Unternehmens im Rahmen der Umsetzung einer konzentrierten Wachstumsstrategie durchgeführt, wenn es wichtig ist, die Produktionskapazität des Unternehmens zu erhöhen. Dies wird durch den Kauf neuer Einheiten gebrauchter Geräte erreicht.

Muss rein Aktualisierung (Reproduktion) der technologischen Ausrüstung , das in der Bilanz des Unternehmens steht, existiert ständig. In Branchen, in denen die Produkte traditionell sind und sich seit langem nicht verändert haben, ist es das Festhalten an alter Technologie, die sie wettbewerbsfähig macht (dies gilt insbesondere für einige Lebensmitteltechnologien). Vor diesem Hintergrund sollten die Produktionsanlagen in einem Zustand gehalten werden, der die Einhaltung aller Parameter des technologischen Prozesses und die Herstellung hochwertiger Produkte gewährleistet, oder durch eine gleichartige neue Anlage ersetzt werden. Die Entscheidung über eine Möglichkeit zur Reproduktion von Geräten bedarf einer Begründung.

Eine Alternative zum Austausch von Produktionsanlagen durch neue Anlagen ist die Überholung oder Modernisierung. Die Bestimmung der Grenze des zulässigen Betriebs von Produktionsanlagen basiert auf einem Vergleich der Möglichkeiten ihrer Reproduktion im Hinblick auf die wirtschaftliche Rendite. Dazu ist Folgendes zu berücksichtigen:

Beim Austausch veralteter Geräte durch neue Geräte entstehen zusätzliche einmalige Kapitalkosten (für den Kauf neuer Geräte) und Verluste aus der Unterabschreibung alter Geräte;

Die Durchführung einer Generalüberholung und damit die Verlängerung der Lebensdauer eines technischen Geräts um einen weiteren Reparaturzyklus führt zu einer Erhöhung der Produktionskosten im Vergleich zu den gleichen Kosten beim Einsatz neuer Geräte.

Besteht also langfristig eine Nachfrage nach den vom Unternehmen hergestellten Produkten, sollten Maßnahmen zur Aufrechterhaltung des technischen Produktionsniveaus geplant werden. Wenn die Marktsituation die Umsetzung einer Diversifizierungsstrategie erfordert, kann sich die Zusammensetzung der zur Herstellung neuer Produkte installierten technologischen Ausrüstung radikal von der bestehenden unterscheiden, da neue technologische Prozesse eingeführt werden.

3. Entwicklung und Implementierung neuer technologischer Prozesse . Diese Option der technischen Entwicklung wird vor allem bei der Entwicklung neuer Produkte gewählt, die mit bestehender Technologie hergestellt werden können, jedoch vorbehaltlich ihrer erheblichen Verbesserung, insbesondere der Herstellung bestimmter Geräte eigener Konstruktion mit verbesserten Eigenschaften.

Der Prozess der Rechtfertigung der technologischen Erneuerung der Produktion besteht in der Bewertung der Produktionsmerkmale der bestehenden Technologie (Produktqualität, Höhe der Produktionskosten, Leistung). Wenn diese Eigenschaften die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und des gesamten Unternehmens für die geplante Zukunft sicherstellen, ist eine technologische Aktualisierung nicht ratsam. Wenn nicht, suchen sie nach alternativen Optionen für die neue Technologie und vergleichen diese anhand der oben genannten Merkmale sowie unter Berücksichtigung der Einhaltung der Ressourcenbasis des Unternehmens, seiner vorhandenen finanziellen Leistungsfähigkeit oder seiner Kreditwürdigkeit.

Der neue technologische Prozess muss die Herstellung von Produkten gewährleisten, deren Entwicklung gemäß den festgelegten technischen Anforderungen geplant ist. Darüber hinaus muss es kostengünstig sein und die Produktionskosten pro Produktionseinheit minimieren. Sie ist ein wichtiger Indikator für die wirtschaftliche Machbarkeit der Einführung einer neuen Technologie. Wenn es daher alternative Optionen für die Herstellungstechnologie eines neuen Produkts gibt, werden diese nach den Kriterien der Kostenminimierung verglichen (vorausgesetzt, die alternativen Optionen bieten annähernd die gleichen Qualitätsmerkmale des Produkts).

Bei der Entwicklung oder Verbesserung technologischer Prozesse ist es notwendig, Optionen für technologische Lösungen zu vergleichen.

Sie bewerten Möglichkeiten technologischer Lösungen anhand der Produktionskosten, fertigen diese und setzen sie um. Allerdings sollten die Herstellungskosten von Produkten ohne Berücksichtigung der Management- und allgemeinen Produktionskosten verglichen werden, da ihr Wert nicht direkt vom angewandten technologischen Prozess abhängt. Um eine effektive Option zu ermitteln, reicht es aus, die technologischen Kosten des Produkts zu berechnen, also die Höhe der Kosten, die sich durch den Einsatz verschiedener technologischer Prozesse ändern.

Daher sollte die Erneuerung und Entwicklung der technischen und technologischen Basis des Unternehmens die Möglichkeit zur Umsetzung seiner strategischen Pläne gewährleisten. Technologische Veränderungen müssen zeitnah erfolgen und den Lebenszyklus von Nachfrage, Technologie und vom Unternehmen hergestellten Produkten berücksichtigen. Die Fähigkeit eines Unternehmens, technologische Veränderungen vorzunehmen, hängt nicht nur vom Grad der Variabilität der eingesetzten Technologie ab, sondern auch von seiner finanziellen Leistungsfähigkeit. Vor diesem Hintergrund ist es erforderlich, neue technologische Prozesse alternativ zu gestalten, um die Option auszuwählen, die dem Prinzip der wirtschaftlichen Rationalität entspricht.

Technische und wirtschaftliche Planung Innovationstätigkeit ist ein Bestandteil der jährlichen technischen und wirtschaftlichen Pläne der Organisation, wenn ihre Ressourcen auf verschiedene Bereiche verteilt werden, einschließlich der technischen Entwicklung der Produktion und der Produkterneuerung. Im Prozess der technischen und wirtschaftlichen Planung ist es notwendig, die Ergebnisse und die Wirtschaftlichkeit der Einführung von Innovationen zu bewerten sowie entsprechende Budgets zu formulieren.

Technische und wirtschaftliche Planung von Innovationsaktivitäten -der Prozess der Bestimmung des Arbeitsumfangs, der für jedes innovative Projekt durchgeführt werden muss, sowie der Bedürfnisse und Quellen für die Gewinnung materieller, finanzieller und arbeitsbezogener Ressourcen, die für ihre Umsetzung erforderlich sind.

Die Hauptaufgabe der technischen und wirtschaftlichen Planung von Innovationsaktivitäten besteht darin, den Ressourcenbedarf für die Einführung von Innovationen zu ermitteln, den die Organisation aufgrund ihrer innovativen und finanziellen Leistungsfähigkeit umsetzen kann, sowie den wirtschaftlichen Ertrag aus der Einführung von Innovationen zu ermitteln. Dazu ist es notwendig, ein Budget für ein innovatives Projekt für alle Posten seiner Ressourcenförderung zu erstellen, die erwarteten Einnahmen aus seiner Umsetzung zu berechnen und die Höhe der möglichen Einnahmen (Grenzeinkommen) zu ermitteln. Wenn das Projekt wesentliche geschäftliche Veränderungen mit sich bringt (Planung der Entwicklung eines neuen Produkts, Erschließung neuer Märkte, Entwicklung einer innovativen Verkaufsförderungsstrategie usw.), wird es entwickelt Businessplan - ein detailliertes Dokument, das eine Begründung für die wirtschaftliche Machbarkeit eines Geschäftsvorhabens enthält, basierend auf einem Vergleich der für seine Umsetzung erforderlichen Ressourcen und dem erwarteten Nutzen (Gewinn).

Radikale technologische Veränderungen kommen selten vor. Ein wesentlicher Teil der Innovationen ist verbessernder Natur, das heißt, sie zielt darauf ab, technische Mittel zu verbessern, um die Arbeitsintensität der Vorgänge zu reduzieren, Materialien einzusparen (durch den Einsatz billigerer Ersatzstoffe oder die Optimierung der Verarbeitungsweisen des Ausgangsmaterials). , Energie usw. Solche Maßnahmen tragen zur Senkung der Produktionskosten bei, was für Unternehmen wichtig ist, die eine Kostenminimierungsstrategie umsetzen oder über begrenzte finanzielle Ressourcen verfügen. Verbesserungsinnovationen sind in der Regel lokaler Natur und werden von den Mitarbeitern des Unternehmens entwickelt.

Die Machbarkeit ihrer Umsetzung wird ermittelt, indem die Kosten der Basis- und Neuvariante (bei Vorliegen von Alternativvarianten für alle Alternativen) verglichen und mögliche Einsparungen bei denjenigen Produktionskosten ermittelt werden, die sich durch die Umsetzung ändern von Innovationen. Die Berechnung erfolgt auf zwei Arten: nach dem Indikator der relativen Wirtschaftlichkeit von Kapitalinvestitionen (geringere Kosten) und nach einer Reihe von Indikatoren der jährlichen Wirtschaftlichkeit.

Die durchgeführten Berechnungen ermöglichen es uns, den Return on Innovation zu sehen und ihn mit den Innovationskosten zu vergleichen. Bestehen alternative Optionen für innovative Veränderungen, dient das Ausmaß des prognostizierten wirtschaftlichen Effekts als Grundlage für die Auswahl der besten Option. Wenn innovative Lösungen unterschiedlicher Art vorgeschlagen werden, die sich gegenseitig ergänzen können, ermöglichen technische und wirtschaftliche Berechnungen bereits im Prozess der Betriebsplanung die Festlegung der Reihenfolge ihrer Umsetzung.

werden in der Regel durchgeführt, um die Umsetzung eines innovativen Projekts zu steuern. Seine Aufgabe besteht darin, den Arbeitsumfang für jeden Kalenderzeitraum des Jahres (Quartal, Monat, Jahrzehnt, Tag) zu ermitteln, die Arbeitsbelastung der Abteilungen und Leistungsträger zu planen, Kalenderpläne für die Umsetzung einzelner innovativer Projekte und deren Abstimmung mit dem Kalender zu entwickeln Pläne der aktuellen Produktion, bestimmen die Höhe des Ressourcenaufwands für innovative Projekte und die Reihenfolge, in der sie für die Arbeit eingestellt werden. Ein klar geplanter Arbeitsablauf in Zeit und Raum ermöglicht es Ihnen, die Umsetzung innovativer Projekte entsprechend dem Zeitplan und den zugewiesenen Ressourcen zu steuern und rechtzeitig Anpassungen an den Plänen und Maßnahmen der Ausführenden vorzunehmen.

Operative Kalenderplanung von Innovationsaktivitäten -Planungsarbeiten im Zusammenhang mit der Umsetzung eines bestimmten Innovationsprojekts.

Im Prozess der operativen Kalenderplanung innovativer Aktivitäten wird empfohlen, Netzwerkplanungs- und Managementmethoden sowie Managementmethoden nach Zielen zu verwenden. Mit ihrer Hilfe legen sie die Reihenfolge der Arbeiten und die erwarteten Ergebnisse sowie den Zeitpunkt ihrer Erbringung und die erforderlichen Ressourcen fest.

Netzwerkplanungs- und Kontrollmethoden sorgen dafür, dass Zeitpläne für die Umsetzung eines innovativen Projekts in einzelnen Phasen (Arbeiten, Phasen) erstellt, deren Einhaltung überwacht und Abweichungen von den Zeitplänen beseitigt werden, um den Zeitplan des Projekts zu optimieren. Sie dienen der Steuerung der Umsetzung groß angelegter Innovationsprojekte in der Phase der industriellen Entwicklung von Innovationen, um die Aktivitäten verschiedener Funktions- und Produktionsabteilungen des Unternehmens zu koordinieren, die die technische Vorbereitung der Produktion durchführen.

Da Innovationsprojekte unterschiedlich komplex und umfangreich sind, werden zu ihrer Steuerung unterschiedliche Methoden eingesetzt. Insbesondere für kleine und einfache Projekte ist es ratsam, Gantt-Diagramme zu verwenden, für große Projekte komplexe Netzwerkmanagementmethoden, unter denen die Programm- und Überprüfungsmethode (Rekta) und die Methode des kritischen Pfads (CPM) am beliebtesten sind ).

Management nach Zielen geht davon aus, dass jeder Teilnehmer am Innovationsprozess klare Ziele für seine Aktivitäten haben muss, um sicherzustellen, dass er wirksame Wege zur Erreichung dieser Ziele wählen und die Umsetzung des Innovationsprojekts beschleunigen kann. Es wurde von P. Drucker als allgemeines Managementinstrument vorgeschlagen. Er glaubte, dass jeder Leiter einer Organisation – von der höchsten bis zur untersten Führungsebene – klare Ziele für seine Aktivitäten haben sollte, die ihm helfen zu verstehen, was genau die Organisation von ihm erwartet. Im Innovationsmanagement wird Zielmanagement für kreative und nicht standardisierte Arbeiten verwendet, obwohl das Endergebnis in der Regel klar definiert ist (technische Eigenschaften, die dem neuen Produkt innewohnen sollen; die Funktionen, die es erfüllen soll, der Zeitpunkt, wann ein Prototyp erstellt werden soll usw.).

Mit dieser Methode können Sie das Handeln einzelner Mitarbeiter und Abteilungen anhand der erzielten Ergebnisse bewerten, was Eigeninitiative und Eigenständigkeit bei der Entscheidungsfindung fördert.

Das Management nach Zielen erfolgt in der folgenden Reihenfolge: Ziele definieren, Maßnahmen planen, Arbeit prüfen und bewerten sowie Korrekturmaßnahmen umsetzen, um geplante Ergebnisse zu erreichen.

Die Entwicklung der Management-by-Objectives-Methode hat in den letzten Jahren einen Ansatz zur Führung einer Organisation geprägt, der darauf basiert Balanced-Scorecard-Methode - eine Methode zur Auswahl, Dokumentation und Interpretation finanzieller und nichtfinanzieller Indikatoren, die durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden sind und den Prozess der Umsetzung der Strategie der Organisation widerspiegeln.

Um den Prozess der Zielerreichung zu planen und sicherzustellen, sind angemessene finanzielle und nichtfinanzielle Maßnahmen erforderlich Indikatoren , für die Zielwerte ermittelt werden, um die Möglichkeit einer anschließenden Überwachung zu schaffen. Erreichen Sie entwickelte Ziele durch Entwicklung und Umsetzung strategische Maßnahmen. Für jedes strategische Ereignis werden bestimmte Ereignisse festgelegt Fristen seine Umsetzung, Budget und klar Verantwortung.

Bei einer Balanced Scorecard handelt es sich um die Formulierung von Zielen für die relevanten Themenbereiche des Innovationsprozesses – „Perspektiven“.

Basierend auf empirischer Forschung haben R. Kaplan und D. Norton herausgefunden, dass erfolgreiche Organisationen mindestens vier Perspektiven in ihren Zielsystemen nutzen: Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenzial.

1. Perspektive „Finanzen“. Die grundlegende Frage dieser Perspektive lautet: Welche Ziele sollte sich eine Organisation angesichts der finanziellen Erwartungen ihrer Gründer setzen? Diese Perspektive ist ein Indikator für den Erfolg von Innovationen für kommerzielle Organisationen, da sie eine Antwort auf die Frage liefert, ob das ultimative Ziel der Geschäftstätigkeit erreicht wurde – die Erzielung langfristiger Gewinne.

2. Kundenperspektive. Die Frage aus dieser Perspektive lautet: Welche Kundenzufriedenheitsziele müssen wir uns setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen? Diese Perspektive bezieht sich auf die Positionierung der Organisation auf dem Markt und die Kundenwahrnehmung ihrer Produkte oder Dienstleistungen.

3. Prozesse-Perspektive. Die Ziele dieser Perspektive werden aus folgendem Blickwinkel gebildet: Änderungen in unseren internen Prozessen, die notwendig sind, um unsere Ziele in der Zukunft zu erreichen „Finanzen“ und „Kunden“? Dabei geht es nicht darum, alle Prozesse der Organisation aufzulisten, sondern darum, sich auf die Prozesse zu konzentrieren kritisch für die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen.

4. Perspektive „Potenzial“ ". Die Frage aus dieser Perspektive ist: Welche Ziele sollten wir uns setzen, um künftigen Anforderungen gerecht zu werden? Die Ressourcen dieser Perspektive sind: Menschen, Wissen, Innovation, Kreativität, Technologie, Information und Informationssysteme. Diese Faktoren des Organisationspotenzials schaffen die Voraussetzungen für zukünftige Veränderungen und Marktanpassungen.

Im Gegensatz zu den klassischen Namen der ersten drei Perspektiven kann der Name der vierten Perspektive variieren: „Lernen und Wachstum“, „Entwicklung“, „Wissen“, „Innovation“ und andere.

Basierend auf den Antworten auf die Fragen jeder Perspektive werden strategische Ziele festgelegt (Abb. 5.2). Zunächst werden Ziele verbal (nur in Worten) formuliert. Anschließend werden für jedes formulierte Ziel Indikatoren (Indikatoren) ermittelt, denen Zielwerte (Zahlen) zugeordnet werden. Für jedes Ziel werden strategische Maßnahmen entwickelt, deren Umsetzung zur Erreichung der Zielwerte der Indikatoren erforderlich ist.

Reis. 5.2. System zur Entwicklung strategischer Ziele der Organisation

Eine Balanced Scorecard setzt das Vorhandensein von Feedback voraus, wenn NICHT nur Abweichungen von einem bestimmten Kurs korrigiert werden, sondern auch die Innovationsstrategie (Abb. 5.3).

Reis. 5.3. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung

Auch zur Lösung der Probleme des operativen Managements der Umsetzung des strategischen Plans empfiehlt sich der Einsatz von Balanced-Scorecard-Systemen, bei denen die aktuellen Aufgaben der Produktionstätigkeit und die Aufgaben der innovativen Entwicklung gebündelt werden. Der Einsatz von BSC zur Umsetzung der Innovationsstrategie eines Unternehmens minimiert nicht nur die Kosten für die Entwicklung eines innovativen Projekts und erleichtert die rechtzeitige Korrektur von Fehlhandlungen, sondern ermöglicht auch eine Verbesserung während des Umsetzungsprozesses unter Berücksichtigung veränderter Verbraucherpräferenzen.

Eine Vielzahl von Werkzeugen und Methoden zur Planung mittel- und kurzfristiger Aufgaben der innovativen Entwicklung, die für die operative Steuerung innovativer Aktivitäten eingesetzt werden können, gewährleisten die Auswahl des optimalen unter Berücksichtigung von Dauer, Umfang und Komplexität der innovative Aufgabe, sowie unter dem Gesichtspunkt der Wirksamkeit und Effizienz weiterer Kontroll- und Korrekturmaßnahmen .

• Innovatives Management: Vorlesungsskript für Studierende weiterbildender Studiengänge / Hrsg. L. I. Fedulova. - M.: Institut für Wirtschaft und Prognose der Nationalen Akademie der Wissenschaften der Ukraine, 2011. - S. 130.
• Innovatives Management: Vorlesungsskript für Studierende weiterbildender Studiengänge / Hrsg. L. I. Fedulova. - M.: Institut für Wirtschaft und Prognose der Nationalen Akademie der Wissenschaften der Ukraine, 2011. - S. 132.

Managementabteilung

Abteilung für Management und Marketing

PRÜFUNG

Disziplin: Innovationsmanagement

Thema: Strategische Planung von Innovationsaktivitäten

Abgeschlossen von einem Studenten im dritten Jahr

UZs21.1_B2-14,

Prokopova Oksana Alexandrowna

Dozent: Professor des Fachbereichs. Alekseev A.N.

Einführung

Das Konzept und das Wesen innovativer Tätigkeit

1Allgemeine Theorie

2 Arten von Innovation

3 Einordnung von Innovationen unter Berücksichtigung des Innovationsthemas

Planung innovativer Aktivitäten in einer Organisation

1 Vorbereitung eines innovativen Projekts

2 Erstellung eines Businessplans für ein innovatives Projekt

3 Berücksichtigung von Risiken bei Innovationsaktivitäten

Abschluss

Einführung

Im letzten Jahrzehnt wurden innovative Aktivitäten aktiv in das Marktsystem eingeführt. Eine der wichtigsten Aufgaben besteht darin, die Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu steigern, nämlich ihre Fähigkeit, klar und angemessen auf Marktveränderungen durch die Veröffentlichung neuer oder die Verbesserung bestehender Produkte, die Einführung neuer Produktions- und Vertriebstechnologien, Umstrukturierungen und die Verbesserung des internen Managementsystems zu reagieren und mit den neuesten Marketingstrategien. Dadurch wird die Bildung und Entwicklung innovativer Potenziale zu einem integralen Bestandteil der Strategie moderner Unternehmen. Um kommerziellen Erfolg zu erzielen, müssen unternehmerische Strukturen Waren und Dienstleistungen schaffen, die die Aufmerksamkeit der Verbraucher auf sich ziehen können, obwohl es auf dem Markt viele Analoga gibt. Dies ist besonders wichtig für kleine und mittlere Unternehmen, die im Bereich Kosten- und Preispolitik nicht mit Großunternehmen konkurrieren können, aber dank Innovation, also der Markteinführung eines neuen Produkts, die Verbraucherbedürfnisse besser befriedigen können als Mit bestehenden Produkten können sie ihr unternehmerisches Einkommen steigern. Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die folgenden Hauptthemen zu berücksichtigen:

Das Wesen der Innovationsstrategie in den Aktivitäten des Unternehmens,

Die Hauptphasen der Innovationsplanung in einer Organisation sind:

Vorbereitung eines innovativen Projekts,

Erstellung eines Businessplans,

Berücksichtigung von Risiken bei Innovationsaktivitäten.

Die Relevanz des Themas liegt darin begründet, dass im dynamischen außenwirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Umfeld der Aktivitäten einer Organisation das Erreichen langfristig positiver Ergebnisse ohne ständige Aktualisierung der angewandten Technologie-, Management-, Beschaffungs- und Marketingprozesse nicht möglich ist Produktpalette (Waren, Dienstleistungen) und die Suche nach neuen Marktchancen (Erschließung neuer Marktsegmente).

1. Konzept und Wesen innovativer Tätigkeit

Innovation ist das wichtigste Mittel, um die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und die Nachhaltigkeit des Erfolgs eines Unternehmens (Konzerns) auf dem Gesamtmarkt sicherzustellen. Aus diesem Grund ist das Innovationsmanagement ein integraler Bestandteil und eine der Hauptrichtungen der strategischen Unternehmensführung.

Das Konzept der Innovation (auf Russisch - Innovation) kommt vom englischen Wort Innovation, was aus dem Englischen übersetzt die Einführung von Innovationen (Innovationen) bedeutet. Innovation bedeutet eine neue Ordnung, eine neue Methode, ein neues Produkt oder eine neue Technologie, ein neues Phänomen. Innovation ist somit eine Tätigkeit, die auf die Entwicklung, Schaffung und Verbreitung neuartiger Produkte, Technologien und Organisationsformen abzielt.

Unter Innovation im weitesten Sinne versteht man die gewinnbringende Nutzung von Innovationen in Form neuer Technologien, Arten von Produkten und Dienstleistungen, organisatorischer, technischer und sozioökonomischer Lösungen produktionstechnischer, finanzieller, kommerzieller, administrativer oder anderer Art. Mit anderen Worten wird Innovation als die Umwandlung potenziellen wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts in echten Fortschritt interpretiert, der in neuen Produkten und Technologien zum Ausdruck kommt.

Die Analyse verschiedener Definitionen von Innovation führt zu dem Schluss, dass der spezifische Inhalt von Innovation der Wandel ist und die Hauptfunktion der Innovationstätigkeit die Funktion des Wandels ist. Der österreichische Wissenschaftler J. Schumpeter identifizierte fünf typische Veränderungen:

· der Einsatz neuer Technologien, neuer technologischer Prozesse oder neuer Marktunterstützung für die Produktion

· Einführung von Produkten mit neuen Eigenschaften

· Einsatz neuer Rohstoffe

· Veränderungen in der Organisation der Produktion und ihrer Logistik

· Entstehung neuer Märkte

Eine wesentliche Rolle im Innovationsprozess spielen die Urheber von Innovationen (Innovatoren), die sich an Kriterien wie dem Produktlebenszyklus und der Wirtschaftlichkeit orientieren. Ihre Strategie zielt darauf ab, die Konkurrenz zu übertreffen, indem sie eine Innovation schafft, die in einem bestimmten Bereich als einzigartig anerkannt wird. Allerdings erfordert die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen in der alltäglichen Praxis gewisse finanzielle Ressourcen.

1 Arten von Innovationen

strategische Planung innovativ

Innovation kann in zwei Haupttypen unterteilt werden: technische und organisatorische.

Zu den technischen Innovationen zählen: neue Produkte, neue Technologien oder neue Dienstleistungen. Der Erfolg eines Unternehmens wird oft durch die gemeinsame Wirkung bestimmt, die sich aus der Einführung eines neuen Produkts, einer neuen Technologie und neuen Dienstleistungen ergibt. Technische Innovationen können auch nach ihrem wissensintensiven Charakter, der Höhe der Kapitalkosten, den Amortisationszeiten und ihren Auswirkungen auf die Entwicklung eines bestimmten Unternehmens oder einer bestimmten Branche klassifiziert werden. In diesem Fall können sie in grundlegende und angewandte Innovationen, Innovationen zur Verbesserung von Produkten, Technologien oder Dienstleistungen und Modifikationsinnovationen eingeteilt werden. Den tiefgreifendsten Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens und der Wirtschaft insgesamt haben grundlegende Innovationen, die mit der Entwicklung des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts verbunden sind. Innovationen zur Verbesserung (Verbesserung) von Produkten haben in der Praxis von Industrieunternehmen den größten Anteil, Modifikationsinnovationen den geringsten.

Die wesentlichen objektiven Voraussetzungen (Ursachen) für die Entstehung technischer Innovationen sind neue technische Fähigkeiten und neue Bedürfnisse, auf denen zwei bekannte Modelle des Innovationsprozesses basieren. Statistiken aus der Analyse der Ursachen verschiedener Innovationen in verschiedenen Branchen und in verschiedenen Ländern zeigen, dass bei der Entwicklung von Innovationsprozessen der Bedarf eine wichtigere Rolle spielt als neue technische Fähigkeiten. Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass es für den Erfolg notwendig ist, sowohl die Grundursachen als auch die entsprechenden innovativen Modelle zu berücksichtigen und rechtzeitig einzusetzen.

Organisatorische Innovationen amortisieren sich in der Regel schneller als technische Innovationen und sind daher auch wichtig für den Unternehmenserfolg. Dazu gehören: Innovationen in der Produktionsorganisation, neue Marketingmethoden, Finanzinnovationen, neue Managementmethoden, strukturelle Innovationen, Innovationen im Zusammenhang mit Veränderungen im Wettbewerb, Marktmerkmalen und -segmentierung sowie andere Innovationen.

2 Einordnung von Innovationen unter Berücksichtigung des Innovationsthemas

Technische und technologische Innovationen manifestieren sich in Form neuer Produkte, Technologien zu ihrer Herstellung und Produktionsmitteln. Sie sind die Grundlage des technologischen Fortschritts und der technischen Umrüstung der Produktion.

Unter organisatorischen Innovationen versteht man Prozesse zur Beherrschung neuer Formen und Methoden der Organisation und Regulierung von Produktion und Arbeit sowie Innovationen, die Veränderungen im Verhältnis der Einflusssphären (sowohl vertikal als auch horizontal) von Struktureinheiten, sozialen Gruppen oder Individuen mit sich bringen

Managementinnovationen sind eine gezielte Änderung der Zusammensetzung von Funktionen, Organisationsstrukturen, Technologie und Organisation des Managementprozesses, der Funktionsweise des Managementapparats, die darauf abzielt, Elemente des Managementsystems (oder des gesamten Systems als Ganzes) der Reihe nach zu ersetzen die Lösung der dem Unternehmen übertragenen Aufgaben zu beschleunigen, zu erleichtern oder zu verbessern.

Wirtschaftliche Innovation in einem Unternehmen kann als positive Veränderungen in seinen Finanz-, Zahlungs- und Buchhaltungstätigkeitsbereichen sowie in den Bereichen Planung, Preisgestaltung, Motivation und Vergütung sowie Leistungsbewertung definiert werden.

Soziale Innovationen manifestieren sich in der Stärkung des Faktors Mensch durch die Entwicklung und Umsetzung eines Systems zur Verbesserung der Personalpolitik; Systeme zur beruflichen Ausbildung und Verbesserung der Arbeitnehmer; Systeme der sozialen und beruflichen Anpassung neu eingestellter Personen; Vergütungssysteme und Bewertung der Arbeitsergebnisse. Dazu gehört auch die Verbesserung der Sozial- und Lebensbedingungen der Arbeitnehmer, der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes, der kulturellen Aktivitäten und der Freizeitgestaltung.

Rechtsinnovationen sind neue und geänderte Gesetze und Verordnungen, die alle Arten von Unternehmensaktivitäten definieren und regeln

Umweltinnovationen sind Veränderungen in der Technologie, Organisationsstruktur und Führung eines Unternehmens, die dessen negative Auswirkungen auf die Umwelt verbessern oder verhindern.

Innovationsmanagement ist einer der Bereiche des strategischen Managements, das auf der höchsten Ebene der Unternehmensführung betrieben wird. Sein Zweck besteht darin, die Hauptrichtungen der wissenschaftlichen, technischen und Produktionsaktivitäten des Unternehmens in den folgenden Bereichen festzulegen:

· Entwicklung und Implementierung neuer Produkte oder Dienstleistungen.

· Modernisierung und Verbesserung der hergestellten Produkte.

· Verbesserung und Entwicklung der Produktion traditioneller Arten von Produkten und Dienstleistungen für das Unternehmen.

· Schaffung von Bedingungen, um effizientere Abläufe zu gewährleisten und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.

Somit ist Innovation das Endergebnis innovativer Aktivitäten, verkörpert in Form eines neuen oder verbesserten Produkts, das auf den Markt gebracht wird, eines neuen oder verbesserten technologischen Prozesses, der in praktischen Aktivitäten oder in einem neuen Ansatz für soziale Dienste verwendet wird.

2. Planung innovativer Aktivitäten in der Organisation

Ein Innovationsprojekt kann als eine Reihe gezielter, voneinander abhängiger Aktivitäten definiert werden, die größtenteils einzigartig und autonom sind, geplant und dokumentiert sind und auf die Entwicklung und/oder Umsetzung einer Innovation kommerzieller oder technologischer Art abzielen und zeitlich und ressourcenbegrenzt sind

Die Planung eines innovativen Projekts besteht aus drei Phasen: der Vorbereitung eines innovativen Projekts, der Erstellung eines Geschäftsplans für das Projekt und der Berücksichtigung von Risiken und deren Merkmalen.

Die Vorbereitung eines Innovationsprojekts umfasst: Definition des Problems und Zwecks des Innovationsprojekts; Gründung einer Arbeitsgruppe; Verständnis des Projekts, Entwicklung eines Plans und der Phasen der Projektumsetzung sowie deren Zeitplan; Definition der erwarteten Ergebnisse; Erstellung eines Kalenderplans für die Durchführung der Arbeiten am Projekt.

Die Erstellung eines Geschäftsplans für ein innovatives Projekt umfasst: Ermittlung der Anforderungen an einen Geschäftsplan für ein innovatives Projekt; Erstellung des Inhalts eines Businessplans und Beurteilung der Wirksamkeit von Investitionen in ein Innovationsprojekt.

Die Phase der Berücksichtigung der Risiken innovativer Projekte besteht darin, die Klassifizierung innovativer Risiken festzulegen und grundlegende Techniken zum Management der Risiken innovativer Projekte zu entwickeln.

1 Vorbereitung eines innovativen Projekts

Betrachten wir die erste Phase der Projekterstellung – die Vorbereitung eines innovativen Projekts. Allen Projekten gemeinsam ist die Identifizierung eines Problems und die Festlegung eines Ziels.

Die Entwicklung eines Forschungsprojekts besteht aus folgenden Phasen: Analyse des Entwicklungsstandes des Problems und Sammlung von Material zu seiner Lösung; Bearbeitung der erhaltenen Materialien; Registrierung von Forschungsergebnissen.

Die Vorbereitungsphase des Projekts ist für alle Beteiligten wichtig, insbesondere für den Investor oder Kunden, der über die Machbarkeit des Projekts und die Aussichten für seine Umsetzung entscheidet. Für den Forscher beginnt es damit, das Problem zu identifizieren und Ideen zu initiieren. Unter einem Problem versteht man entweder jede wesentliche Abweichung von etablierten Normen, Anforderungen und Standards oder die wichtigste Aufgabe, für die es keine klare Lösung gibt. Probleme werden durch die Vorbereitung und Umsetzung innovativer Projekte gelöst.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg eines Projekts ist das Vorhandensein klar definierter, realistisch erreichbarer, erfolgsversprechender und aktueller Ziele, die sich unmittelbar aus Problemen ergeben. Die Beschreibung der Ziele des Projekts definiert dessen Wesen. Ziele sind nach ihrer Bedeutung gegliedert und fungieren alle dem Hauptziel untergeordnet als Aufgaben, die innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens bei der Vorbereitung, Umsetzung und Umsetzung des Projekts erledigt werden müssen.

Kunden des Projekts können alle juristischen und natürlichen Personen, Regierungsbehörden, außerbudgetäre und gemeinnützige Stiftungen sowie ausländische Investoren und Stiftungen sein.

Die Verfahren zur Bearbeitung von Antragsunterlagen für die Durchführung von F&E-Projekten (wissenschaftliche Forschung) und F&E-Projekten (experimentelles Design) sind streng geregelt, insbesondere wenn das Projekt aus staatlichen Haushaltsmitteln finanziert wird. Zur Durchführung und Umsetzung wird ein Team bestehend aus Führungskräften und ausführenden Spezialisten zusammengestellt. Zusammensetzung und Struktur des Teams richten sich nach der Bedeutung und den Anforderungen des Projekts. Das Team wird vom Projektleiter oder Manager gebildet. Bei der Auswahl eines Teams werden neben professionellen auch Kompatibilitätsfaktoren und persönliche Qualitäten berücksichtigt.

Одновременно с подготовкой документов на выполнение НИР и ОКР-заявок, договоров на создание научно-технической продукции, согласования цены на нее, осуществляется осмысление проекта, как системы взаимоувязанных, взаимообусловленных элементов, находящихся в единстве и выполняющих различные (конкретные) функции в отличие от проекта im Allgemeinen. Die Systemsicht hat eine Reihe von Vorteilen und ermöglicht es Ihnen, durch die gemeinsamen Aktivitäten der Beteiligten einen Synergieeffekt zu erzielen.

Die materielle Verkörperung eines vollständigen Verständnisses des Projekts ist die Entwicklung einer Methodik und Machbarkeitsstudie für Forschungs- und Entwicklungsarbeiten. Die wichtigsten Elemente der technischen Spezifikation sind: der Zweck der Arbeit, der Anwendungsbereich der Ergebnisse, der Inhalt der Arbeit, das Programm zu ihrer Umsetzung, technische, wirtschaftliche und andere Indikatoren, Anforderungen an die Arbeit, das Niveau und Art ihrer Umsetzung, die Ergebnisse der Arbeit, der wissenschaftliche, technische und praktische Wert der erwarteten Ergebnisse; die beabsichtigte Verwendung der Ergebnisse sowie die Art und Form der Präsentation der Berichtsmaterialien.

Wenn die Ausgangsmaterialien und Unterlagen angenommen und genehmigt werden, werden die organisatorischen Bedingungen für die Durchführung des Projekts vorbereitet, die Planung der Arbeiten durchgeführt – diese Phase des Vorbereitungsprozesses, die eine buchhalterische Definition des Themenbereichs vorsieht Angewandte Forschung oder F&E, der Zeitplan des Projekts und seiner einzelnen Phasen, die Kosten der Arbeit und Phasen, die End- und Zwischenergebnisse, das Annahmeverfahren und die Finanzierungsquellen für die Arbeit. Zusammen mit der Entwicklung eines Kalenderplans für die Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten, technologischen Arbeiten und der Erbringung wissenschaftlicher und technischer Dienstleistungen wird zwingend ein Kostenvoranschlag erstellt, der den Bedarf an Aufwendungen für den Kauf von Geräten und Materialien sowie Vergütungen begründet der ausübenden Künstler und Mitausführenden sowie Kalenderpläne.

Nach der Ermittlung der Projektkosten wird ein Budget erstellt, das die Kostenverteilung entsprechend den Phasen und dem Zeitpunkt der Arbeiten darstellt.

Die als Ergebnis des Projekts erhaltenen endgültigen Indikatoren können materiell (Materialien, Verfahren, Technologie), organisatorisch (Norm, Standard), wissenschaftlich und technisch (Entwurfsdokumentation, Forschung, wissenschaftlicher und technischer Bericht, Programm) und immateriell (Patente) sein. Monographien, Artikel) und andere Formen.

Die wirtschaftliche Bedeutung der erwarteten Ergebnisse des Projekts liegt im Überschuss der Einnahmen der Organisation aus der Durchführung des Projekts über die Kosten der Umsetzung und Umsetzung.

2 Erstellung eines Businessplans für ein innovatives Projekt

Der zweite Schritt besteht darin, einen Geschäftsplan für ein innovatives Projekt zu erstellen. Die Wahl der Strategie ist einer der Hauptbestandteile des strategischen Managements eines Innovationsprojekts. Gleichzeitig ist es eine notwendige Voraussetzung und Grundlage für die Entwicklung eines Plans für jedes innovative Projekt. Das Vorhandensein einer methodischen Basis abgeschlossener Forschung und Tools ermöglicht es Ihnen, die am besten geeignete Verhaltensstrategie in Abhängigkeit von den Markt-, Technologie- und Ressourcenpositionen des Projekts, dem Zustand des externen Wettbewerbsumfelds und den Personalkapazitäten auszuwählen. Beispielsweise sollte die Innovationsstrategie in einem stabilen externen Umfeld, moderatem Wettbewerb und der Präsenz grundlegend neuer Technologien und Produkte im Unternehmen einen führenden, offensiven Charakter haben. Es muss daran erinnert werden, dass die Schaffung neuer Kenntnisse und Fähigkeiten sowie neuer Technologien allein nicht zur Verwirklichung langfristiger Ziele der Einkommensmaximierung und eines fruchtbaren Wachstums führt. Ziele und Strategien für eine langfristige Entwicklung sollten situativ und unter Berücksichtigung des Ist-Zustandes begründet sein.

Die strategische Phase der Umsetzung einer Innovationsstrategie basiert auf einer genauen Analyse und Prognose der Situation, einer alternativen Auswahl basierend auf Analysedaten des am besten geeigneten Strategietyps und anschließendem Management der Umsetzung dieser Strategie. Wenn das äußere und innere Umfeld günstig ist (stabiles Umfeld und radikale Innovation), ist die einzige Alternative die Strategie der Führungskraft. Und umgekehrt sollten günstige Umstände in Form von schwachem Wettbewerb und niedrigen Kosten das Unternehmen in einem instabilen äußeren Umfeld und nachahmender technologischer Aktivität nicht zu einer offensiven Strategie drängen, da die Situation nur die Möglichkeit einer Strategie vorschreibt – der Verfolgung des Marktführers. Gleichzeitig kann dasselbe Unternehmen bei einem stabilen Markt und hoher Nachfrage eine kostengünstige Marktführerstrategie formulieren.

Ein Businessplan ist ein umfassendes, strategisches Abschlussdokument, das ein innovatives Projekt in verschiedenen Aspekten konkretisiert und bewertet und Daten aus allen Bereichen seiner Analyse enthält. Es zeigt die Stärken und Schwächen des Projekts auf, die Möglichkeit, in einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld das erwartete Einkommen und die Lebenserhaltung zu erzielen, was die Grundlage für den Erhalt finanzieller Unterstützung und Mittel zur Kapitalbeschaffung für seine Umsetzung darstellt.

Die Hauptgründe für die Entwicklung eines Businessplans sind:

· die Fähigkeit, Probleme durch Forschung zu entdecken, bevor sie entstehen;

· die Notwendigkeit, Investitionen anzuziehen.

Derzeit ist ein Businessplan ein Standarddokument zur Einarbeitung in ein Projekt und eine zwingende Anforderung seitens des zivilisierten Marktes. Die Zusammensetzung des Dokuments, seine Struktur und sein Detaillierungsgrad hängen von der Zielausrichtung, dem Umfang und den Kosten des Projekts ab, d. h. - Je bedeutender das Projekt, desto detaillierter und umfassender sollte der Businessplan sein.

Die derzeit gebräuchlichste Form ist ein Dokument, das Informationen über das Unternehmen enthält, das das innovative Projekt umsetzen wird; Produkte (Waren, Dienstleistungen, Arbeiten); Produktabsatzmärkte; Konkurrenten; Marketing- und Finanzstrategie; Risiken und deren Entschädigung; Produktions-, Organisations- und Finanzpläne (manchmal auch rechtliche).

Die meisten innovativen Geschäftspläne gehören zur Gruppe der Investitionsprojekte, die sich sowohl inhaltlich als auch in den Methoden und Techniken zur Beurteilung der Wirksamkeit ihrer Anwendung erheblich von Standardvorhaben unterscheiden. Bei Investitionsprojekten werden Fremdmittel eingesetzt. Daher ist die Feststellung der wirtschaftlichen, finanziellen und wirtschaftlichen Effizienz unbedingt erforderlich, um die Rückzahlung der Mittel innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu gewährleisten.

3 Berücksichtigung von Risiken bei Innovationsaktivitäten

Der letzte Schritt bei der Erstellung eines innovativen Projekts ist die Berücksichtigung der Risiken und ihrer Merkmale.

Wir werden die Risiken innovativer Projekte aus zwei Blickwinkeln betrachten: nach Klassifizierungskriterien; und über grundlegende Techniken zum Risikomanagement innovativer Projekte.

Innovative Projekte gehören zur höchsten Risikokategorie für Investitionen. Daher muss der Initiator eines innovativen Projekts bei der Suche nach Investitionen aus kommerziellen Quellen seine Chancen realistisch einschätzen.

Das Risiko innovativer Projekte berücksichtigt die Wahrscheinlichkeit des erwarteten Ergebnisses unter Bedingungen der Unsicherheit. Mit anderen Worten: Das Risiko innovativer Projekte ist die mit der Entscheidungsfindung verbundene Unsicherheit, deren Umsetzung erst im Laufe der Zeit erfolgt.

Die Risikobewertung ist Teil aller Geschäftsentscheidungen, auch im Zusammenhang mit innovativen Projekten. Innovative Projekte sind mit Kapitalinvestitionen in einzelne Branchen, Unternehmen und Produktionsanlagen verbunden.

Bei der Erstellung einer Risikoklassifizierung für innovative Projekte empfiehlt sich die Anwendung des Blockprinzips. Das Blockprinzip der Klassifizierung der Risiken innovativer Projekte beinhaltet die Aufteilung des Risikos in Kategorien, Subtypen, Gruppen und Untergruppen und andere Ebenen. Gerade aufgrund der Vielfalt der Risiken innovativer Projekte erfolgt die Risikoklassifizierung nicht end-to-end, sondern blockweise.

Risiken können externer, interner oder gemischter Natur sein. Zu den externen Risiken zählen allgemeine wirtschaftliche, marktbezogene, soziodemografische, natürliche und klimatische, informationelle, wissenschaftliche, technische und regulatorische Risikoarten. Gleichzeitig können die Gründe, die externe wirtschaftliche, marktbezogene, natürlich-klimatische, informationelle, wissenschaftliche, technische und regulatorische Risikoarten bestimmen, sowohl im Handeln von Subjekten des externen als auch des internen Umfelds liegen, daher sind sie es als gemischt eingestuft.

Mit den Aktivitäten von Entwicklern innovativer Projekte sind gemischte Risiken verbunden.

Zur Bewältigung von Innovationsrisiken empfiehlt es sich, diese zu systematisieren.

Bei innovativen Projekten ist es wichtig, das Risiko zu berücksichtigen, dass ein neues Produkt, eine neue Designlösung etc. nicht nachgefragt wird.

Um die Folgen einer Nichtnachfrage des Produkts zu vermeiden, muss das produzierende Unternehmen die Gründe dafür analysieren. Daher ist es notwendig, Risikofaktoren für die mangelnde Nachfrage nach Produkten zu klassifizieren.

Das Risiko, dass ein Produkt nicht nachgefragt wird, ist die Wahrscheinlichkeit, dass dem Hersteller Verluste aufgrund einer möglichen Ablehnung seiner Produkte durch den Verbraucher entstehen. Sie wird durch die Höhe des möglichen wirtschaftlichen und moralischen Schadens charakterisiert, der dem Unternehmen aus diesem Grund aufgrund eines Nachfragerückgangs nach seinen Produkten entsteht.

Das Risiko, dass Produkte nicht nachgefragt werden, gehört zur gemischten Kategorie und ist sowohl mit der Unsicherheit der äußeren Situation als auch mit den Aktivitäten des Unternehmens selbst verbunden, das Produkte herstellt und (oder) verkauft.

Das Risiko, dass innovative Produkte nicht nachgefragt werden, hat interne und externe Gründe.

Interne Gründe hängen von den Aktivitäten von Organisationen ab. Diese beinhalten:

· unzureichende Qualifikation des Personals;

· unsachgemäße Organisation des Produktionsprozesses;

· unsachgemäße Organisation der Versorgung des Unternehmens mit materiellen Ressourcen;

· unsachgemäße Organisation des Verkaufs von Fertigprodukten;

· unklare Unternehmensführung.

Externe Gründe hängen in der Regel nicht direkt von den Aktivitäten der Entwickler innovativer Projekte ab.

Die wichtigsten externen Gründe, die das Risiko einer Nichtnachfrage verursachen, sind:

· Ingenieurwesen und Design;

· Zahlungsfähigkeit der Verbraucher;

· Transport;

· Arbeitsorganisation und Zustand des Finanzsystems;

· steigende Zinssätze für Einlagen;

· sozioökonomisch;

· demographisch;

· geografisch;

· regulatorisch

Das Risikomanagement innovativer Projekte umfasst die Lösung folgender Aufgaben: Identifizierung von Risiken; Grad; Auswirkungen auf potenzielle Risiken; Risikokontrolle (Sammlung und Analyse von Informationen über Risiken, die bei der Durchführung des Projekts auftreten, Maßnahmen zur Risikobeseitigung usw.).

Klassische Modelle der Entscheidungstheorie sehen folgende Situationen vor:

· Spielsituation: Der Zustand der umgebenden Welt wird durch die möglichen Aktionen eines rationalen Gegners/Konkurrenten bestimmt;

· riskante Situation: Der Zustand der Umwelt wird durch bestimmte, dem Entscheidungsträger bekannte Wahrscheinlichkeiten charakterisiert;

· Situation der Unsicherheit: Kriterien/Wahrscheinlichkeiten, die Ereignisse in der umgebenden Welt charakterisieren, sind unbekannt oder nicht objektiv gegeben.

Folgende Entscheidungsmöglichkeiten sind in einer Risikosituation möglich:

· Risikoaversion – der Entscheidungsträger ist bestrebt, mögliche Risiken so weit wie möglich zu vermeiden, daher ist er bereit, hohe Kosten für verschiedene Maßnahmen zur Risikokontrolle und -versicherung auf sich zu nehmen;

· Risikopräferenz – das Subjekt geht das Risiko bereitwillig ein, ergreift nur minimale Maßnahmen, um es abzusichern, und ist bereit, die Verantwortung für seine Folgen zu tragen. Diese Strategie ist typisch für Personen, die aufgrund spekulativer Risiken ein profitables Einkommen erwarten, und wird daher häufig von jungen, wachsenden Unternehmen angewendet.

· Gleichgültigkeit gegenüber Risiken – der Entscheidungsträger ist bestrebt, die Risikokosten zu optimieren und versucht, verschiedene Instrumente und Methoden der Versicherung und Risikoeliminierung sorgfältig anzuwenden

Die Verteilung der Risiken zwischen den Projektbeteiligten wird in der Regel im Projektvertrag festgelegt.

Es ist wichtig zu bedenken, dass das Verhalten in einer Risikosituation hauptsächlich vom Bewusstseinsgrad eines bestimmten Projektteilnehmers für verschiedene Aspekte und Aspekte der Projektumsetzung abhängt. Um Risiken bewältigen zu können, müssen diese bewertet werden.

Wenn ein Risiko erkannt wird, ist es zunächst erforderlich, das Vorhandensein von Risikobereichen für die ausgeführten Arbeiten zu ermitteln und, falls vorhanden, die Bedeutung dieser Risiken zumindest qualitativ zu bewerten.

Der Algorithmus für die Methode der Expertenbewertung wirtschaftlicher Risiken umfasst:

Entwicklung einer Liste möglicher Risiken für alle Phasen und Schlüsselereignisse der zu implementierenden Lösung;

Ermittlung der Gefährlichkeit jedes Risikos für die Möglichkeit, die Managemententscheidung umzusetzen und das gesetzte Ziel zu erreichen;

Ermittlung der Risikowahrscheinlichkeit.

Somit wird die Entwicklung und Umsetzung innovativer Projekte von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Um das Risiko innovativer Projekte zu verringern, ist es wichtig, Marktforschung durchzuführen, die die Nachfrage nach innovativen Produkten ermittelt.

Die Vorhersehbarkeit des Ergebnisses verringert den Risikograd. Bei einer Varianz von Null besteht überhaupt kein Risiko.

Das Risiko kann durch die Durchführung einer Designanalyse neuer Produkte (kommerziell, technisch, organisatorisch, sozial, ökologisch, wirtschaftlich) reduziert werden, die für die Entwicklung eines innovativen Projekts wichtig ist.

Bei großen Innovationsprojekten sind zeitliche Risiken von besonderer Bedeutung. Sie können dazu führen, dass die Projekttermine nicht eingehalten werden, was zu Mehrkosten (verzögerte Zahlungen, Zinsverlust usw.; erhöhte Projektkosten) führt.

Alle innovativen Projekte (Forschung und Venture) unterliegen einer Prüfung, deren Ergebnisse bei der Entscheidung über die Projektfinanzierung berücksichtigt werden.

In einigen Fällen ist die direkte Einflussnahme des Managements auf mögliche beherrschbare Risikofaktoren die wirksamste Möglichkeit, negative Folgen zu vermeiden oder das Risikoniveau bei Innovationsaktivitäten zu reduzieren. Sowie:

· Analyse und Bewertung eines innovativen Projekts;

· Prüfung potenzieller Partner für ein Innovationsprojekt;

· Planung und Prognose innovativer Aktivitäten;

· Auswahl des Personals, das an Innovationsaktivitäten beteiligt ist usw.

Die Organisation des Schutzes von Geschäftsgeheimnissen in der Organisation spielt eine große Rolle bei der Reduzierung des Innovationsrisikos.

Die Wahl einer bestimmten Methode zur Risikominimierung bei Innovationen hängt von der Erfahrung des Managers und den Fähigkeiten der innovativen Organisation ab. Um jedoch ein effektiveres Ergebnis zu erzielen, wird in der Regel in allen Phasen des Projekts nicht eine, sondern eine Reihe von Methoden zur Risikominimierung eingesetzt.

Abschluss

Durch innovative Aktivitäten entstehen neue Ideen, neue und verbesserte Produkte, neue oder verbesserte technologische Prozesse, neue Organisations- und Managementformen verschiedener Wirtschaftsbereiche und ihrer Strukturen.

Innovationstätigkeit ist ein starker Hebel, der dazu beiträgt, die Rezession zu überwinden, strukturelle Umstrukturierungen sicherzustellen und den Markt mit einer Vielzahl wettbewerbsfähiger Produkte zu sättigen.

Ein Unternehmen kann in eine Krise geraten, wenn es sich ändernde Umstände nicht vorhersieht und nicht rechtzeitig darauf reagiert. In einer Marktwirtschaft reicht es für einen Manager nicht aus, über ein gutes Produkt zu verfügen; er muss die Entstehung neuer Technologien genau überwachen und deren Umsetzung in seinem Unternehmen planen, um mit der Konkurrenz mithalten zu können.

Modernes Management muss Management innovativer Art sein, das heißt, es muss über ein gewisses Innovationspotenzial verfügen. In einer Marktwirtschaft gibt es Tendenzen, die Entwicklung zu beschleunigen, die Zeit zu verkürzen und die Anzahl und Vielfalt der Veränderungen zu erhöhen, die die Betriebsbedingungen eines Unternehmens charakterisieren. Das Management muss mit den Veränderungen Schritt halten, die tatsächlich in der Realität stattfinden. Und der Faktor für eine solche Anpassung des Managements an die Veränderungen im Wirtschaftsleben, in Wissenschaft und Technik ist das innovative Potenzial des Managements, das in der Arbeit mit Personal, der Ausbildung von Führungskräften und der dynamikorientierten Organisation des Managements entsteht.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Förderung innovativen Unternehmertums in allen Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften einer der Schwerpunktbereiche der staatlichen Wissenschafts-, Technik- und Wirtschaftspolitik ist.

Generell ist die Umsetzung innovativer Aktivitäten von großer Bedeutung für die Entwicklung der Wirtschaft jedes Landes; die Prognose der wirtschaftlichen Entwicklung der Volkswirtschaften aller Länder der Welt hängt davon ab, welche Form innovativer Aktivität vorherrscht.

Referenzliste

1. Barasheva A.V. Innovationsmanagement: 2015

Goncharov V.I. Management. M. Moderne Schule, 2014

Kirina L.V., Kuznetsova S.A. Strategie der innovativen Tätigkeit des Unternehmens. 2016

Lapin N.I. Theorie und Praxis der Innovation. 2016

Morozov Yu.P. Management technologischer Innovationen unter Marktbedingungen. N. Nowgorod, 2015

Nerisyan T.Ya. Unternehmerschaft. 2014

Schumpeter J. Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (Untersuchung von Unternehmensgewinn, Kapital, Kredit, Zinsen und Konjunkturzyklus) 2015

Yarkina T.V. Unternehmenswirtschaft. 2016

Ähnliche Werke wie – Strategische Planung von Innovationsaktivitäten