Einführung

Aktivitäten im Zusammenhang mit Marketing und Vertrieb gibt es in jeder Organisation, die in einer Marktwirtschaft tätig ist. Für diese Tätigkeit gibt es sehr viele Umsetzungsmöglichkeiten und Ansätze zur Dokumentationsunterstützung.

In diesem Artikel werden wir versuchen zu verstehen, was Marketing und Vertrieb aus IT-Sicht sind und in welcher Beziehung sie zum Dokumentenmanagement stehen. Und wir werden sofort im Hinblick auf CRM- und ECM-Systeme agieren, was bedeutet, dass der Leser mit deren funktionalen Aufgaben im Allgemeinen vertraut ist.

Was ist Marketing und Vertrieb?

Lassen Sie uns zunächst eine klare Trennung von Marketing und Vertrieb vereinbaren.

Definitionen für die Begriffe „Marketing“ und „Vertrieb“ gibt es mehr als genug. Viele maßgebliche Experten, Bücher und sogar Veröffentlichungen zu diesen Themen bieten ihre eigenen Definitionen. Allerdings hat sich im Kreis der IT-Spezialisten ein eigenes Verständnis entwickelt, das vor allem auf der Funktionalität von CRM-Systemen basiert, bei denen „Marketing“ und „Vertrieb“ zwei unterschiedliche Module mit grob nachvollziehbaren Aufgaben sind. Der Einfachheit halber verwenden wir einen solchen „IT“-Konzeptapparat.

Also, Marketing- Das:

● Segmentierung und Targeting von Kundenlisten;

● Lead-Generierung.

Verkäufe ist die Organisation von Direktverkaufsszenarien, die die Verwaltung von Chancen, Angeboten, Bestellungen, Rechnungen usw. umfassen.

Eines der bekanntesten Tools im Vertrieb ist das Sales Funnel Management.

Ein Verkaufstrichter ist eine Organisation von Verkäufen in Form eines Geschäftsprozesses, bei dem eine kleinere Anzahl potenzieller Kunden in jede nachfolgende Phase übergeht und das Ergebnis echte Kunden sind.

Dokumentenfluss im Marketing

Die Umsetzung von Marketingaufgaben ist gleichermaßen ein kreativer und wissenschaftlicher Prozess. Sowohl die erste als auch die zweite Methode erzeugen und verbrauchen riesige Mengen an Dokumenten und Medieninhalten und erfordern die Organisation der Interaktion einer großen Anzahl von Menschen. All dies sind Aufgaben für das ECM-System – tatsächlich sagt CRM, „wie man Marketing macht“, und ECM sagt, „was man mit Marketing macht“.

Die Marketingorganisation ist normalerweise zyklisch und eine geeignete Darstellung ist der Deming-Zyklus (PDCA). Fassen wir die von CRM und ECM gelösten Aufgaben in einer allgemeinen Tabelle zusammen:

Dokumentenfluss im Vertrieb

Im Vertrieb gibt es mehrere Berührungspunkte zwischen ECM und CRM. Verkäufer benötigen vor allem Dokumentationen über die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, die sowohl für die Selbstrecherche als auch für den Austausch mit potenziellen Kunden leicht zugänglich sind. Die Dokumentation muss entwickelt und gepflegt werden, was Funktionalitäten von ECM-Systemen wie Versionierung und Zusammenarbeit mit Dokumenten erfordert.

Während des Verkaufsprozesses ist häufig eine formelle Korrespondenz mit dem Kunden erforderlich. Ein offizielles Schreiben muss gemäß der genehmigten Vorlage erstellt, gemäß den genehmigten Vorschriften vereinbart, von einer bevollmächtigten Person unterzeichnet, registriert und an die Gegenpartei gesendet werden. All dies sind Funktionen des ECM-Systems.

Wenn ein Kunde bereit ist, unser Produkt zu kaufen oder unsere Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen, müssen Vertragsdokumente vorbereitet werden. Abhängig von der Komplexität des Produkts oder der Dienstleistung sowie der Größe der Transaktion kann der Prozess viele verschiedene Aktivitäten umfassen. Um Standardverträge zu erstellen, empfiehlt es sich, vorgefertigte Vorlagen zu verwenden, die ebenfalls zuvor entwickelt und genehmigt wurden. Bei nicht standardmäßigen Verträgen müssen Sie möglicherweise eine Anfrage zur Vertragsgestaltung bei der Rechtsabteilung einreichen. An der Genehmigung von Dokumenten sind häufig mehrere verschiedene Abteilungen sowie eine Gegenpartei beteiligt. Wie bei einem Brief muss auch ein Vertrag nach seiner Unterzeichnung aufgezeichnet und versendet werden. Einige dieser Vorgänge können im CRM implementiert werden, jedoch nicht alle, und in der Regel ist dies unpraktisch.

Vergessen Sie auch die Ausschreibungen nicht. Die Arbeit mit ihnen erfordert oft einen separaten Geschäftsprozess, die Arbeit mit einer großen Anzahl von Dokumenten und die Beteiligung einer großen Anzahl von Abteilungen und Mitarbeitern. Es kann durchaus erforderlich sein, Sitzungen zu organisieren, was wiederum die Vorbereitung und Vereinbarung der Tagesordnung, die Erstellung von Protokollen und die Überwachung des Fortschritts bei der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen umfasst.

Je komplexer das Produkt oder die Dienstleistung ist, je mehr Dokumente der Verkäufer bearbeitet, desto mehr Personen sind in den Prozess involviert. Das Hauptsystem für den Verkäufer ist CRM, und die oben beschriebenen Aufgaben sind den ECM-Systemen vorbehalten. Die naheliegendste Lösung besteht in diesem Fall darin, dem Verkäufer die Möglichkeit zu geben, direkt über die CRM-Schnittstelle mit ECM-Objekten zu arbeiten: Dokumente erstellen und öffnen, Geschäftsprozesse starten und daran teilnehmen. Die Arbeit sollte einfach und transparent sein, wobei jedes System seine eigene Aufgabe erfüllt und der Benutzer nur das fertige Ergebnis verwendet.

Klassifizierung der Verkaufsarten

Die Vielfalt der Vertriebsarten in verschiedenen Unternehmen erlaubt es nicht, „allgemein“ darüber zu sprechen, außer auf einer sehr allgemeinen Ebene. Um tiefer zu gehen und zu verstehen, wo das Dokumentenmanagement am wichtigsten ist, führen wir eine Klassifizierung der Verkaufstypen ein:

● Einzelhandelsverkauf: Einzelhandelsketten, öffentliche Gastronomie, Privatkundenbanken.

● Großhandel: Industrieunternehmen, Großhandelslieferanten.

● Einzelverkauf: Verkauf komplexer technischer Produkte mit Anpassung an Kundenanforderungen, Verkauf von Dienstleistungen, Verkauf teurer Immobilien.

Besonderheiten des Einzelhandelsverkaufs

Die Dokumentationsunterstützung für den Verkaufsprozess selbst ist in diesem Fall begrenzt, aber es gibt auch einen großen Spielraum für den Einsatz von ECM.

Die Rede ist zunächst von elektronischen Archiven. Betrachten Sie zum Beispiel die Arbeit eines Kommunikationssalons. Einige Dokumente, die während des Verkaufsprozesses erscheinen:

1. Vereinbarungen mit Kunden über die Anbindung von Diensten.

2. Verkaufsberichte.

3. Z-Berichte beim Schließen einer Schicht.

4. Rechnungen zur Warenannahme.

Alle diese Unterlagen müssen schnellstmöglich zur Bearbeitung an den Firmensitz geschickt werden. Eine Möglichkeit zur Lösung des Problems besteht darin, alle Dokumente zu scannen und automatisch an die Abrechnungszentren zu senden. Gleichzeitig erhält das Unternehmen die Möglichkeit, Bearbeitungsprozesse zu beschleunigen, erstellt sofort ein Bildarchiv und stärkt die Kontrolle über die Lieferung von Originaldokumenten.

Besonderheiten des Großhandelsverkaufs

In diesem Fall wird ECM sehr häufig eingesetzt. Es besteht die Notwendigkeit, an Ausschreibungen teilzunehmen, nicht standardmäßige Verträge auszuhandeln und formelle Korrespondenz mit Kunden zu führen – all dies sind die Aufgaben von ECM-Systemen.

Relevant ist auch der Umlauf von Primärdokumenten: Rechnungen, Rechnungen, Rechnungen usw. Abbildungen von Dokumenten müssen in elektronische Archive gestellt, das Vorhandensein von Originalen erfasst und deren Aufbewahrung verwaltet werden. Der unternehmensübergreifende rechtlich bedeutsame Dokumentenfluss eröffnet noch größere Perspektiven bei der Verarbeitung von Primärdokumenten – denn in Zukunft kann auf den Umlauf von Primärdokumenten in Papierform komplett verzichtet und die Kosten für deren Unterstützung radikal gesenkt werden.

Besonderheiten des Einzelverkaufs

Einzelne Verkäufe sind im Allgemeinen schwer zu formalisieren. Herkömmlicherweise haben CRM-Technologien beim Verkauf eines Flugzeugs oder beispielsweise eines Brückenbauprojekts im Vergleich zu ECM-Technologien eine deutlich geringere Bedeutung. Schließlich geht es nicht um Form und Methode, sondern um das Wesen und den Inhalt des Verkaufs.

Bei dieser Art von Verkäufen werden für jede Transaktion eine Vielzahl unterschiedlicher Dokumente erstellt und Dutzende und Hunderte verschiedener Genehmigungen durchgeführt. Es werden Ausschüsse gebildet, Sitzungen abgehalten und Entscheidungen getroffen.

CRM eignet sich perfekt für die Aufzeichnung von Interaktionen, Planungsarbeiten und 360-Grad-Ansichten des Kunden. Aber der eigentliche Sinn des Verkaufs wird im ECM-System liegen.

Abschluss

Wie Sie sehen, müssen in jedem Bereich, den moderne CRM-Systeme abdecken, unterschiedliche Arten von Inhalten verwaltet werden. Damit CRM-Benutzer effektiv arbeiten können, müssen ihnen die erforderlichen Inhalte zur Verfügung stehen, unabhängig von der Aufgabe, die sie gerade ausführen. Gleichzeitig ist es von entscheidender Bedeutung, dass andere Mitarbeiter des Unternehmens, ECM-Benutzer, die an der Entwicklung, Genehmigung, Buchhaltung und anderen Prozessen und Funktionen beteiligt sind, die zur Erstellung und Aktualisierung von Inhalten erforderlich sind, Zugriff darauf haben.

Die Lösung liegt in diesem Fall auf der Hand. Es ist notwendig, dass das CRM-System auf die Inhalte des ECM-Systems zugreifen und diese vollständig nutzen kann. So wie sich PCs besser für die Erstellung von Inhalten und mobile Geräte für deren Nutzung eignen, bieten ECMs umfangreiche Tools zur Verwaltung von Unternehmensinformationen, während CRMs es Ihnen ermöglichen, diese Informationen effektiv zu nutzen, um Kunden zu gewinnen und den Unternehmensumsatz zu steigern.

Durch die Einführung der „Warenverkaufsregelung“ soll die Effizienz der Vertriebsabteilung gesteigert und der Dokumentenfluss der Vertriebsabteilung optimiert werden.

2. Verwendete Dokumente

In dieser Verordnung werden folgende Dokumentenformen verwendet:

1. „Antrag auf Verkauf von Waren“;
2. „Eine Rechnung zur Zahlung“;
3. "Rechnung";
4. "Rechnung".

3. Teilnehmer am Dokumentenfluss

Folgende Teilnehmer werden in diesem Reglement genannt:

1. Leiter der Verkaufsabteilung;
2. Verkaufsleiter;
3. Klient;
4. Dokumentationsmanager;
5. Lagerhalter.

4. Produktverkaufsprozess

Der Verkaufsprozess eines Produkts besteht aus den folgenden Phasen:

• Die Phase der Verhandlungen mit dem Kunden und die Einigung über die Bedingungen der Transaktion,
• Die Phase der Vorbereitung von Dokumenten für die Transaktion und Kontrolle der Rechnungszahlung,
• Die Phase des Warenversands und Abschluss der Transaktion.

5. Verhandlungsphase mit dem Kunden und Einigung über die Transaktionsbedingungen

Der Algorithmus für die Verhandlungs- und Genehmigungsphase ist in Diagramm 1 dargestellt.

6. Phase der Vorbereitung der Transaktionsdokumente und Kontrolle der Rechnungszahlung

Der Algorithmus für die Phase der Vorbereitung von Dokumenten für die Durchführung einer Transaktion und die Überwachung der Zahlung einer Rechnung ist in Diagramm 2 dargestellt.

7. Stadium des Warenversands und Abschluss der Transaktion

Der Algorithmus für die Phase des Warenversands und den Abschluss der Transaktion ist in Diagramm 3 dargestellt.

• Der Vertriebsleiter übergibt die entsprechenden Kopien des Frachtbriefs und der Rechnung an den Kunden und den Lagerhalter (siehe Diagramm 3, Punkt 1),
• Der Kunde legt dem Lagerhalter seine Kopie der Rechnung für den Versand der Waren vor (siehe Abbildung 3, Punkt 2).
• Der Lagerhalter prüft, ob die vom Kunden erhaltene Rechnung korrekt ist, indem er sie mit der vom Verkaufsleiter erhaltenen Rechnung vergleicht (siehe Diagramm 3, Punkt 3). Wenn die Rechnung falsch ist, sendet der Lagerhalter die Rechnung an den Kunden zurück, um den Verkaufsleiter zu kontaktieren und eine korrekte Rechnung zu erstellen (siehe Abbildung 2, Punkt 15).
• Wenn die Rechnung korrekt ist, erstellt der Lagerhalter eine Warencharge für den Versand an den Kunden gemäß der Rechnung (siehe Abbildung 3, Punkt 4).
• Der Kunde prüft die Waren anhand der Rechnung, unterschreibt alle Kopien der Versanddokumente (Rechnung und Rechnungen) und sendet die Dokumente an den Lagerhalter zurück (siehe Abbildung 3, Punkt 5).
• Der Lagerhalter erstellt Versanddokumente (Frachtbrief und Rechnung) für die Freigabe der Waren und sendet die entsprechenden Kopien der Dokumente an den Kunden zurück (siehe Abbildung 3, Punkt 6).
• Der Kunde nimmt die Waren entgegen und entnimmt sie dem Lager (siehe Abbildung 3, Punkt 7). Zu diesem Zeitpunkt ist dieser Algorithmus zum Versenden der Waren und zum Abschluss der Transaktion abgeschlossen und der Verkaufsprozess der Waren ist abgeschlossen.

Tscheremisinow Wladimir Zeitschrift „Unternehmensführung“ Nr. 2 für 2004
Originalartikel auf der Website

Betrachtet wird ein System praxiserprobter Dokumente und Algorithmen, das es ermöglicht, die Mechanismen der Vertriebsorganisation und -steuerung auf eine methodische Basis zu übertragen. Die Informationen richten sich an junge Unternehmen, die von Anfang an eine Vertriebsorganisation und ein Managementsystem kompetent aufbauen möchten, an Unternehmen, die eine Phase spontanen Wachstums durchlaufen haben und die Notwendigkeit einer Verbesserung der Organisation und des Managementsystems erkannt haben, sowie bei Unternehmen, die sich in der Phase der Umstrukturierung befinden.

Das den Lesern zur Kenntnis gebrachte System ist die persönliche Erfahrung bei der Lösung spezifischer Probleme bei der Organisation und Verwaltung von Verkäufen in Unternehmen mit unterschiedlichem Profil. Die Erfahrung wird verallgemeinert und systematisiert. Hierbei handelt es sich nicht um aus akademischen Quellen entlehnte Bestimmungen, daher erhebt der Autor nicht den Anspruch, streng wissenschaftlich und grundlegend neu bei der Lösung der Frage der Organisation des Vertriebsmanagements zu sein.

Für diejenigen Führungskräfte, die in ihren Unternehmen Folgendes entwickeln und umsetzen konnten, sind die Informationen nicht von Interesse:

1. Organisations-, Führungs- und Funktionsstrukturen.
2. Informelle Stellenbeschreibungen für Mitarbeiter.
3. Algorithmen für die Arbeit von Vertriebsleitern und Vermarktern.
4. Kundendatenbanken, einschließlich Datenbanken potenzieller Kunden und Algorithmen für die Arbeit mit ihnen.
5. Ein System zur zeitnahen und regelmäßigen Berichterstattung für Vertriebsleiter und Handelsabteilungen.
6. Planungssystem auf allen Ebenen und Dokumentenfluss.
7. Ein System zur Optimierung und Beschreibung von Geschäftsprozessen.

Zusammengenommen stellt dies eine methodische Unterstützung für den Vertrieb dar.

Mit anderen Worten, die Arbeitsdefinition der methodischen Unterstützung des Vertriebs ist die Entwicklung und Implementierung von Organisations-, Management- und Berichtsdokumenten, Arbeitsalgorithmen, die Vertriebsgeschäftsprozesse regeln.

Im System platzieren

Die methodische Unterstützung des Vertriebs gilt als Teil der Vertriebsorganisation und des Vertriebssystems1, bestehend aus folgenden Blöcken:

1. Managementaudit oder Diagnose des Vertriebssystems2.
2. Organisation und Leitung der kaufmännischen Abteilung3.
3. Methodische Unterstützung des Vertriebs.
4. Marketingunterstützung und Vertriebsentwicklung.

Dies ist vielleicht der wichtigste Block des Systems. Allerdings wird die Geschwindigkeit des gesamten Systems durch die Geschwindigkeit des schwachen Glieds bestimmt.

Komponenten:

• ein System methodischer „Waffen“ für Vertriebsleiter;
• Bedarfs- oder Managementberichtssystem;
• System zur methodischen Unterstützung der Arbeit der Vertriebsabteilung.

Warum ist das notwendig?

Die Entwicklung und Implementierung von Dokumenten gemäß den oben genannten Elementen zeigt, wie Geschäftsprozesse im Vertriebssystem organisiert werden sollten. Als Ergebnis ein ähnliches Schema:

• verringert das Risiko, dass angesammelte Informationen oder Algorithmen zur Arbeitsausführung verloren gehen, wenn Manager oder der Leiter der Vertriebsabteilung das Unternehmen verlassen;
• macht die „Monopolisierung“ einer Position oder die Entstehung einer Kategorie „unersetzlicher Personen“ im Unternehmen unmöglich;
• schafft die Grundlage für die Standardisierung von Geschäftsprozessen und Vertriebsmanagementsystemen in Filialen oder Tochtergesellschaften;
• steigert den Marktwert des Unternehmens.

In strukturierter Form ist das System der methodischen Vertriebsunterstützung in Abb. dargestellt. 1. Schauen wir uns die Hauptblöcke des Systems und einige Dokumente an.

Die Datenbank ist die Grundlage für eine effektive Arbeit mit Kunden und eine notwendige Voraussetzung für alle Vertriebsanalysen.

Methodische „Waffen“ für Manager

Dokumente und Algorithmen für die Arbeit dieses Blocks sollten von der Unternehmensleitung und der Vertriebsabteilung für ihre Vertriebsleiter entwickelt werden. Dies ist die Aufgabe des Leiters der Vertriebsabteilung, des kaufmännischen Leiters oder Vertriebsleiters und teilweise des Marketingleiters. Das Vorhandensein solcher methodischer Entwicklungen im Unternehmen und deren Umsetzung in der Praxis prägen das professionelle Niveau der Leiter von Vertriebsabteilungen.

Eine fundierte Analyse der Berichts- und Planungsdaten ermöglicht es Ihnen, zeitnahe Managemententscheidungen zu treffen. Es werden interne Voraussetzungen für die Umsatzentwicklung geschaffen. Der Umsatz steigt zwangsläufig.

Nicht alle Manager widmen der Entwicklung dieser Dokumente die gebührende Aufmerksamkeit. Warum? Erstens ist das eine Menge methodischer Arbeit. Arbeit für Untergebene. Bewusste Reduzierung der Bedeutung des Chefs, Reduzierung der Abhängigkeit der Untergebenen vom Vorgesetzten. Delegation von Wissen und Arbeitsalgorithmen. Manche Führungskräfte verzichten bewusst darauf und erhöhen so die Abhängigkeit ihrer Untergebenen.

Zweitens haben nicht alle Manager selbst die Arbeitsalgorithmen vollständig verstanden und haben eine klare Vorstellung davon, wie sie effektiv umgesetzt werden sollen. Schwierigkeiten liegen auch in der Fähigkeit, den Stoff, die persönlichen Erfahrungen und die eigenen Anforderungen einfach und klar in schriftlicher Form darzustellen. Das heißt, nicht alle Manager wissen selbst, „was nötig ist“ und können vorschreiben, „wie es gemacht werden soll“.

Drittens erfordern Dokumente dieser Ebene in der Regel einen Marketingansatz, bei dem das Wissen und die Erfahrung von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen des Unternehmens und nicht nur der Vertriebsabteilung genutzt werden.

Beispielsweise wird das Dokument „Wettbewerbsvorteile des Unternehmens und des Produkts“ – eine einzigartige Entwicklung des Managerblocks „Waffen“ – für jedes Unternehmen individuell erstellt und stellt das Ergebnis der Arbeit des gesamten Unternehmensteams dar. Und wenn es kein Team gibt, gibt es auch kein wirksames Arbeitsdokument. Das Ziel verrät der Arbeitstitel – „Our Trumps“.

Wenn das Unternehmen jung ist, ist es ratsam zu beachten, dass die in Abb. 1 Dokumente in diesem Block werden erstellt, bevor mit der Rekrutierung von Vertriebsleitern begonnen wird. Dabei handelt es sich um Dokumente, die nicht nur dem neuen Mitarbeiter „auf den Schreibtisch gelegt“ werden sollten, sondern auch mit den Kandidaten zum Vorstellungsgespräch besprochen werden sollten. Eine solche Diskussion der Einzelheiten der zukünftigen Arbeit wird dem Manager sofort helfen, den zukünftigen Mitarbeiter einzuschätzen.

Nachdem der erste Block methodisch erarbeitet wurde – „methodische Unterstützung der Arbeit von Vertriebsleitern“ – und volles Vertrauen besteht, dass die Manager das Produkt ausreichend kennen und verstehen, was von ihnen verlangt wird, die Stärken und Schwächen ihres Unternehmens verstehen, wissen Wo und wie man Kunden sucht, wie man mit ihnen arbeitet, bildet sich der zweite Block der methodischen Unterstützung – das „Nachfragesystem“.

Nachfragesystem von Managern – Meldesystem

Bevor ein Bericht angefordert wird, muss die Aufgabe klar dargelegt werden. Dies kommt insbesondere in der sorgfältigen Entwicklung der Meldedokumentformulare zum Ausdruck. Am besten erstellen Sie eine Tabelle. Dadurch wird auch die Konsolidierung der Ergebnisse für die gesamte Gruppe der Künstler gewährleistet.

Die Berichterstattung erfolgt zeitnah. Das Hauptproblem besteht darin, die „goldene Mitte“ bei der Organisation der Berichterstattung zu finden. Nur wenige Berichte eignen sich schlecht für die Überwachungsarbeit. Zu viel ist schlecht für die Arbeit selbst. Betrachten wir zwei Berichtsdokumente, die für die meisten praktischen Situationen ausreichend sind. Der erste ist der Bericht des Managers über die Arbeit des Tages (Abb. 2). Die Zweckmäßigkeit der Verwendung dieses Formulars wird im Einzelfall gesondert geprüft. Ein solcher Bericht könnte beispielsweise für eine Probezeit oder für neue Führungskräfte oder für einen bestimmten Zeitraum oder dauerhaft verwendet werden, wenn ein Netzwerk von Vorgesetzten aufgebaut wurde. Das Ausfüllen eines solchen Dokuments sollte nicht länger als 10 Minuten dauern. Wenn tatsächlich mehr Zeit aufgewendet wird, bedeutet das, dass der Manager die Arbeit für den Bericht und nicht für das Ergebnis erledigt. Das Ergebnis ist einfach: Auf einem von der Führungskraft erstellten Formular wird kurz dargelegt, wofür der Mitarbeiter heute seine Zeit aufgewendet hat.

Der zweite Bericht – das Arbeitsblatt des Managers (Abb. 3.) – stellt eine sinnvolle Chronologie der Ergebnisse der Kontakte des Managers mit dem betreuten Kunden dar. Die Pflege dieses Dokuments ist durch langjährige Erfahrung in der Arbeit mit Stammkunden oder potenziellen Kunden gerechtfertigt. Die Zusammenarbeit des Managers mit seinen Managern wird erleichtert. Anstatt über die Zusammenarbeit mit einem bestimmten Kunden zu sprechen, legt der Manager ein Arbeitsdokument auf den Schreibtisch des Managers – eine lakonische Chronologie der Kontakte, aus der vieles ohne weiteres klar wird. Selbstverständlich besteht die Möglichkeit, dieses Dokument elektronisch in einer Unternehmensdatenbank zu pflegen.

Berichterstattung über Arbeitsergebnisse

Mögliche Dokumente im Block „Berichterstattung über Arbeitsergebnisse“ sind in Abb. aufgeführt. 1. Lassen Sie uns auf die Reihe von Dokumenten eingehen, die darauf abzielen, ein Informationssystem über den Kunden zu erstellen. Es ist ratsam, Daten über den Kunden als eine Kategorie von Berichtsdaten für den Vertriebsleiter zu betrachten und dabei zu bedenken, dass die einzige Gewinnquelle der Kunde ist und der einzige Wert die Beziehung zu ihm ist. Daher muss der Manager seinen Kunden verstehen und diesen Kunden kennen.

Um Kundeninformationen zu sammeln, zu systematisieren und mit ihnen zu arbeiten, werden Folgendes entwickelt:

• Unternehmensdatenbank;
• Datenbank potenzieller Kunden;
• Algorithmus für die Arbeit mit potenziellen Kunden;
• zusätzliche Dokumente:
• Kundenkarte oder Kundenprofil;
• Manager-Arbeitsblatt (Kontaktkarte).

Die Beziehung zwischen Informationen über Kunden, die sich in der Unternehmensdatenbank befinden, und Informationen in unabhängigen Dokumenten, die von Managern in elektronischer Form verwaltet werden, wird von jedem Unternehmen separat entschieden. Dieses Verhältnis hängt von der Leistungsfähigkeit der Datenbank, der Effizienz der Eingabe zusätzlicher Informationen und dem Kontrollsystem für diese Eingabe, von den Zugriffsrechten der Manager und von etablierten Praktiken ab. Es empfiehlt sich anzugeben, wo Kundeninformationen nicht gespeichert werden sollen. Es sollte nicht in Notizbüchern, Notizblöcken, Managern und auch nicht auf Blättern, die in Ordnern abgelegt sind, enthalten sein. All dies kann zusammen mit dem Manager verloren gehen.

Die wichtigsten Strukturbestandteile des Informationsblocks „Was Sie über den Kunden wissen müssen“ sind in Anhang 1 aufgeführt. Diese Daten werden von Managern gesammelt, gruppiert und in einer Unternehmensdatenbank oder in unabhängigen Dokumenten präsentiert. Sie charakterisieren das Wissen der Manager über ihre Kunden. Sie ermöglichen die Beantwortung vieler Produktionsfragen: „Warum“, „Wie“ und „Wie viel“ und sind eine formale Verkörperung des Prinzips des Beziehungsmarketings. Das Risiko, Informationen zu verlieren, wenn ein Manager auf eine andere Stelle wechselt, wird verringert.

Umstritten ist die Frage, wie tief man in das Wissen des Klienten eindringen kann; Wo ist die Grenze, die nicht überschritten werden kann? Erste Meinung: Sie müssen so viel wie möglich über den Kunden wissen. Zweite Meinung: Betreten Sie diesen Bereich überhaupt nicht, um den Kunden nicht zu irritieren. Die optimale Lösung ist die Kunst der Kommunikation, die Kunst eines Vertriebsleiters und Beziehungsmarketing.

Logischerweise mit der betrachteten Fragestellung verbunden ist ein solcher Abschnitt der methodischen Unterstützung des Vertriebs wie eine Kundendatenbank.

Oftmals verfügt ein Unternehmen überhaupt nicht über eine kompetente Kundendatenbank, sondern lediglich über die Reste des Rechnungsstellungsprozesses. Das ist völlig unzureichend.

Der erste Schritt zur Erstellung einer Datenbank besteht darin, eine Kundenliste zu erstellen und diese an die Manager zu verteilen. Die Daten in Anhang 1 helfen dabei. Eine Datenbank potenzieller Kunden kann je nach Gegebenheiten und Möglichkeiten des Unternehmens innerhalb der Struktur des Kundenstamms oder als eigenständige Datenbank mit eigenständigem Algorithmus für die Organisationsarbeit und Ergebnisberichterstattung erstellt werden. Im letzteren Fall kann die Arbeitsorganisation einem Vertriebsanalysten oder Marketingspezialisten anvertraut werden, in kleinen Unternehmen kann sie von einem kaufmännischen Leiter oder Leiter der Vertriebsabteilung geleitet werden.

Die Praxis hat die Notwendigkeit nahegelegt, einen solchen Indikator für die Berichterstattung von Managern über Leistungsergebnisse als unbefriedigte Nachfrage zu formulieren. Erstens zeigt es das Umsatzvolumen, das der Manager hätte erhalten können, aber aufgrund von Umständen, die außerhalb seiner Kontrolle liegen, nicht erhalten hat. Dies ist auch Teil seines verlorenen Bonus. Zweitens ist es ein Denkanstoß für Vermarkter. Anhand der Berichtsdaten müssen sie die Gründe für die unbefriedigte Nachfrage ermitteln, den Stand der Dinge in den relevanten Abteilungen des Unternehmens analysieren und Vorschläge zur Beseitigung von Mängeln unterbreiten. Die Ergebnisse der vom Autor in mehreren Unternehmen durchgeführten Berechnungen zeigten, dass das Volumen der unbefriedigten Nachfrage 30-40 % des monatlichen Verkaufsvolumens erreichen kann.

Der äußere Grund für eine unbefriedigte Nachfrage in Großhandelsunternehmen ist in der Regel das Fehlen des erforderlichen Warensortiments im Lager. Der wahre Grund liegt tiefer – es ist das Ungleichgewicht in der Arbeit der Unternehmensbereiche, wodurch die möglichen Verkaufsmengen sinken.

Zu den Dokumenten und Algorithmen zur Berichterstattung der Führungskräfte über Arbeitsergebnisse gehört auch das Arbeits- und Vertriebsplanungssystem. Es wird durch einen Arbeitsplan und einen Verkaufsplan für den Monat dargestellt. Im ersten Fall kann in den Planungsformen ein Element der Kreativität des Managers enthalten sein.

Der monatliche Umsatzplan eines Managers ist eine ernste Angelegenheit. Für alle Führungskräfte muss ein einheitlicher methodischer Ansatz vorhanden sein. Der Verkaufsplan des Managers „von Kunden“ ist die einfachste, aber effektivste Methode. Ein kompetenter Ansatz zur Vertriebsplanung erfordert Verkaufsstatistiken über Manager und Kunden, das Wissen der Manager über ihre Kunden, Informationen über die Fähigkeiten des Unternehmens hinsichtlich der Warenverfügbarkeit in Lagern und Umsatzpläne. Der Netzwerkplan der Geldeingänge ist der detaillierteste Form- und Planungsalgorithmus. Auch Formen vereinfachter Berechnungen geplanter Kennzahlen sind möglich.

Wenn ich über die methodische Ordnungsmäßigkeit regionaler Verkäufe spreche, möchte ich auf die Notwendigkeit aufmerksam machen, die folgenden Regulierungsdokumente zu entwickeln, um Klarheit und Einfachheit dieser Art von Verkäufen mit schwacher Kontrolle über den Prozess und erhöhtem finanziellen Risiko zu gewährleisten:

1. Regionales Vertriebskonzept.
2. Zahlungsbedingungen für Regionalmanager.
3. Regelungen zu Dienstreisen.
4. Finanzielle Reiseplanung für das Jahr und den Monat.
5. Geschäftsreiseplan.
6. Geschäftsreisebericht.

Da es im Rahmen dieses Artikels nicht möglich ist, eine ausreichende Anzahl von Berichts-, Planungs- und anderen methodischen Dokumenten bereitzustellen, ist der Autor gezwungen, für interessierte Leser eine Fußnote zum Seminar und seiner elektronischen Bewerbung zu machen4.

Methodische Unterstützung der Arbeit der Vertriebsabteilung

Das Niveau und der Umfang der Aufgaben dieses Blocks, der die Regulierung der Geschäftsprozesse in der Vertriebsabteilung fortsetzt, gehen über den Rahmen einer Abteilung hinaus. Dies ist eine gemeinsame Arbeit von Direktoren mehrerer Unternehmensbereiche: Handel, Finanzen, Marketing, Logistik.

Die Hauptblöcke dieses Abschnitts:

• wirtschaftlicher Verkaufsmechanismus;
• Verkaufsbudget des Unternehmens;
• Kostenbudget;
• abschließende Verkaufsberichterstattung;
• Dokumentenfluss.

Der wirtschaftliche Verkaufsmechanismus umfasst:

1. Optimale Grundpreise.
2. Flexibles Rabattsystem.
3. Algorithmus zur Nutzung des Rabattsystems und der Befugnisse der Verkäufer nach Hierarchieebene (Manager – Abteilungsleiter – Vertriebsleiter).
4. Ein Anreizsystem für die Vergütung von Vertriebsleitern und Leitern von Strukturabteilungen des Vertriebsdienstes.

Das Verkaufsbudget des Unternehmens beginnt mit den genannten Formen und Methoden der Planungsmanager „vom Kunden“ und ist ein System aufeinanderfolgender Berechnungen:

1. Vertriebspläne von Führungskräften, differenziert und generalisiert nach Vertriebskanälen und relevanten Unternehmensbereichen.
2. Formen und Algorithmen eines Finanzverkaufsplans basierend auf den strategischen Zielen des Unternehmens.
3. Marketingpläne und die geplante Wirkung von Marketingaktivitäten zur Verkaufsförderung.
4. Ein kommerzieller Plan für den Verkaufsservice, der gewissermaßen eine endgültige Kompromissversion des Verkaufsplans darstellt.

Anhang 2 enthält ein System endgültiger Verkaufsberichte. Diese Informationen können Vertriebsleitern dabei helfen, die am besten geeigneten Berichte für ein bestimmtes Unternehmen auszuwählen.

Abschluss

Ergebnis und praktischer Wert. Die Arbeit des Hauptbereichs des Unternehmens – der Vertriebsabteilung – wird neu geschaffen bzw. auf eine professionelle Basis gestellt: Aufgabenbereiche der Mitarbeiter, Planung, Reporting, Produktionsdisziplin, Planung, Finanzen, Kundendatenbanken, Dokumentenfluss, Vertriebstechnik. Informationen über den Stand der Verkäufe im Unternehmen werden „festgelegt“ und in speziell entwickelten Dokumenten nach durchdachten und vorgeschriebenen Arbeitsalgorithmen systematisiert.

Nachdem Sie eine solche Arbeit in einem Unternehmen abgeschlossen haben, können Sie die Frage stellen und lösen: „Was muss noch getan werden, um die Bedürfnisse Ihrer Kunden besser zu befriedigen und dementsprechend den Umsatz zu steigern?“ Dies ist der nächste Block der Vertriebsorganisation und des Vertriebssystems – Marketingunterstützung und Vertriebsentwicklung.

Anhang 1.

Kundeninformation.

1. Name der Organisation.
   1.1. Vollständig.
   1.2. Abgekürzt.
   1.3. Andere Namen.
   
2. Topmanager.
3. Quelle.
   3.1. Ausstellung. MASSENMEDIEN. Außenwerbung. Direktwerbung. Geschäftsreise. Webseite.
4. Kundenstatus.
   4.1. Aktiv (monatliche Einkäufe).
   4.2. Gültig (ab 1 Kauf alle 3 Monate).
   4.3. Ich versuche es.
   4.4. Potenzial.
   4.5. Einmal.
   4.6. Aufgehört zu arbeiten.
   
5. Wie viele Jahre auf dem Markt?
6. Voraussetzungen.
   6.1. Die Adresse ist aktuell. Bundesland. Gegenstand des Bundes. Die Stadt, _
   6.2. Gültige Adresse.
   6.3. Versandadresse.
   6.4. Telefon.
   6.5. Faxgerät.
   6.6. Email.
   6.7. Webseite.
   
7. Bankdaten.
8. Kontaktgesichter.
   8.1. VOLLSTÄNDIGER NAME.
   8.2. Berufsbezeichnung.
   
9. Generaldirektor. Unternehmensleiter.
10. Kundenkategorie.
    10.1. Händler.
    10.2. Großhändler (groß, mittel, klein).
    10.2.1. Verfügbarkeit eines Großhandelsnetzwerks.
    10.2.2. Verfügbarkeit von Cash & Carry.
    10.2.3. Verfügbarkeit eines Einzelhandelsnetzwerks.
    10.2.4. Verfügbarkeit eigener Einzelhandelsgeschäfte.
    10.2.5. Verfügbarkeit von Filialen.
    10.3. Kommerzielles Netzwerk.
    10.4. Geschäft.
11. Durchschnittliches monatliches Volumen und Anzahl der Käufe.
    11.1. In der Saison.
    11.2. Außerhalb der Saison.
12. Produktspezialisierung / Lieferanten.
13. Betriebsbedingungen.
    13.1. Vereinbarung.
    13.2. Zahlungsbedingungen.
    13.3. Debitorenlimit, Mindestguthaben.
    13.4. Spezielle Bedingungen.
14. Versandart.
15. Denkwürdige Daten des Kunden.
    15.1. Datum von.
    15.2. Kommentar zum denkwürdigen Datum.

1. Allgemeine Bestimmungen

1.1.Die Vertriebsabteilung ist eine eigenständige Struktureinheit der Organisation.

1.2. Die Vertriebsabteilung wird auf Anordnung des Direktors der Organisation gebildet.

1.3. Die Vertriebsabteilung wird auf Anordnung des Direktors der Organisation aufgelöst.

1.4. Die Vertriebsabteilung wird von einem Leiter geleitet, der vom Direktor der Organisation ernannt wird und direkt dem Direktor der Organisation unterstellt ist.

1.5. Mitarbeiter der Vertriebsabteilung werden vom Direktor auf Empfehlung des Leiters der Vertriebsabteilung eingestellt und in Abteilungspositionen versetzt.

1.6. Die Vertriebsabteilung wird bei ihrer Tätigkeit geleitet von:

Aktuelle Gesetzgebungs- und Regulierungsakte;

Satzung der Organisation;

Diese Bestimmung;

- ________________________

1.7. Während der Abwesenheit von Abteilungsmitarbeitern (Geschäftsreise, Krankheit, Urlaub usw.) werden ihre Aufgaben von nach dem festgelegten Verfahren ernannten Personen wahrgenommen, die die entsprechenden Rechte und Pflichten erwerben und für die nicht ordnungsgemäße Erfüllung ihrer Aufgaben verantwortlich sind.

2. Abteilungsstruktur

2.1. Die Struktur und Anzahl der Vertriebsabteilung wird vom Leiter der Organisation im Auftrag im Einvernehmen mit dem Leiter der Vertriebsabteilung und der Personalabteilung festgelegt.

2.2. Die Abteilung besteht aus einer Struktureinheit unter der Leitung des Abteilungsleiters.

Gleichzeitig umfasst die Vertriebsabteilung Mitarbeiter, die folgende Positionen besetzen:

2.3. Die Aufgabenverteilung der Abteilungsmitarbeiter und die Genehmigung ihrer Stellenbeschreibungen erfolgt durch den Leiter der Vertriebsabteilung im Einvernehmen mit dem Leiter der Organisation und der Personalabteilung.

3. Aufgaben und Funktionen der Vertriebsabteilung

3.1. Abteilungsaufgaben:

3.1.1. Verkauf von Waren der Organisation.

3.1.2. Planung und Prognose des Verkaufs der Waren der Organisation.

3.1.3. Nachfrage nach den Waren der Organisation generieren.

3.1.4. Untersuchung der Marktbedingungen.

3.1.5. Erstellung der Dokumentation für Transaktionen mit Kunden und Lieferanten.

3.2. Abteilungsfunktionen:

3.2.1. Mitwirkung bei der Erstellung von Prognosen und Produktverkaufsplänen.

3.2.2. Mitwirkung bei der Entwicklung von Preispolitiken und Rabattsystemen in Abhängigkeit verschiedener Faktoren.

3.2.3. Sicherstellung der Konsistenz der Lieferpläne der Organisation mit den Waren- und Produktverkaufsplänen.

3.2.4. Überwachung des Warenstatus im Lager, um eine rechtzeitige Wiederauffüllung der Waren im Lager sicherzustellen.

3.2.5. Identifizierung potenzieller Käufer von Waren (Zwischenhändler, Einzelhandelsorganisationen usw.) und Aufbau von Geschäftskontakten für weitere Verkäufe.

3.2.6. Verhandlungen mit Kunden, Vereinbarung von Lieferbedingungen, Abschluss von Lieferverträgen.

3.2.7. Erstellung der Dokumentation für die Lieferung von Waren an Kunden.

3.2.8. Festlegung der Zahlungsform und -methode für Waren in Abhängigkeit von der Art des Käufers und den Lieferbedingungen.

3.2.9. Sicherstellung der pünktlichen und vollständigen Bereitstellung von Warensendungen an Kunden.

3.2.10. Sicherstellung des rechtzeitigen Zahlungseingangs für verkaufte Waren.

3.2.11. Durchführung einer Analyse der Verbrauchernachfrage, des Zufriedenheitsgrades der Kundenanforderungen und -anfragen nach den angebotenen Waren und zusätzlichen Dienstleistungen (Lieferung an das Lager des Käufers usw.)

3.2.12. Berücksichtigung eingehender Beschwerden und Wünsche der Kunden, Vorbereitung der Antworten darauf.

3.2.13. Erstellung und Pflege einer Informationsdatenbank über die Anzahl der Käufer jeder Produktart, Käufer, Preise, Zahlungsarten für Transaktionen, Wettbewerber.

4. Rechte des Vertriebs:

4.1. Geben Sie den Mitarbeitern der Abteilung(en) ___________________ Anweisungen zu Themen, die in die Zuständigkeit der Vertriebsabteilung fallen, gemäß ihrer Stellenbeschreibung.

4.2. Nehmen Sie an Sitzungen der Organisation teil, auch zu Themen, die in die Zuständigkeit der Abteilung fallen.

4.3. Anforderung von Informationen, Dokumenten und Materialien von anderen Strukturabteilungen der Organisation, die sich auf die Aktivitäten der Abteilung beziehen und für die ordnungsgemäße Erfüllung ihrer Aufgaben erforderlich sind.

4.4. Führen Sie Korrespondenz mit staatlichen und lokalen Behörden, mit anderen Strukturabteilungen der Organisation und mit anderen Organisationen zu Themen, die in die Zuständigkeit der Abteilung fallen und keiner Genehmigung durch die Leitung der Organisation bedürfen.

4.5. Vertretung im Namen der Organisation in Beziehungen mit staatlichen Behörden und lokalen Regierungen sowie mit anderen Organisationen in Angelegenheiten, die in die Zuständigkeit der Abteilung fallen und keiner Genehmigung durch die Leitung der Organisation bedürfen.

4.6. Machen Sie sich mit Entwürfen von Managemententscheidungen bezüglich der Arbeit der Abteilung vertraut.

4.7. Bestätigung der folgenden von der Organisation entwickelten Dokumente: _______________ ___________________________________________________.

4.8. Unterbreiten Sie Vorschläge zur Verbesserung der Arbeit der Abteilung sowie Ideen zur Anwendung von Anreizen und Strafen für Abteilungsmitarbeiter zur Prüfung durch das Management.

4.9. _____________________________________________________.

5. Beziehungen zu Abteilungen der Organisation

Zur Umsetzung der übertragenen Aufgaben und Wahrnehmung von Funktionen interagiert die Vertriebsabteilung mit den Strukturbereichen der Organisation zu folgenden Themen:

5.1. Mit dem Direktor der Organisation - zu Fragen:

Festlegung der Verkaufsstrategie für die zukünftige Periode, Entwicklung von Verkaufsplänen;

Verkaufsberichte;

-_________________________________________.

5.2. Mit der Rechtsabteilung bezüglich:

Entwicklung und Abschluss von Verträgen und anderen Dokumenten für Verkaufstransaktionen;

Inkasso von Forderungen;

Durchführung von Untersuchungen minderwertiger Produkte und Waren;

- _________________________________________

5.3. Kontaktieren Sie die Serviceabteilung bezüglich:

Koordinierung der Bedingungen und Verfahren für die Lieferung von Waren;

Kundendienstorganisationen;

- ____________________________________________

Untersuchung von Angebot und Nachfrage;

Studieren von Informationen über die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte der Organisation;

- _____________________________________________

5.5. Mit Buchhaltung zu Fragen:

Buchhaltung für verkaufte Waren;

Bereitstellung von Kosten- und Gewinnberichten;

- ______________________________________________

5.6. Mit der Personalabteilung bezüglich:

Rekrutierung und Schulung von Personal für die Serviceabteilung;

Arbeitsdisziplin, Anwendung von Anreizen und Strafen für Arbeitnehmer, die zu finanzieller Haftung führen;

Motivation und Zertifizierung des Personals der Serviceabteilung;

- __________________________________________

5.7. Von _____________________________________ - zu Fragen:

(Name der Position oder Abteilung)

-__________________________________,

-__________________________________.

6. Verantwortung

6.1. Der Abteilungsleiter ist für die unsachgemäße Erfüllung der Aufgaben der Vertriebsabteilung verantwortlich.

6.2. Der Grad der Verantwortung anderer Mitarbeiter wird durch Stellenbeschreibungen festgelegt.

6.3. Der Leiter der Vertriebsabteilung sowie die Mitarbeiter dieser Abteilung sind verantwortlich für:

Bereitstellung ungenauer Informationen über die Arbeit der Abteilung und innerhalb der Zuständigkeit der Abteilung für das Management und die Strukturabteilungen der Organisation,

Bereitstellung unrichtiger Informationen über die Arbeit der Abteilung und Organisation an staatliche Behörden, lokale Regierungen und andere Organisationen sowie Informationen innerhalb der Zuständigkeit der Abteilung,

Unlautere Erfüllung offizieller Pflichten,

Verletzung der Produktions- und Arbeitsdisziplin;

Nichteinhaltung der Charta, der örtlichen Vorschriften der Organisation und der Stellenbeschreibungen;

Versäumnis, die Sicherheit des der Verkaufsabteilung anvertrauten Eigentums zu gewährleisten;

Unterschriften, Visumgenehmigungen

1. Allgemeine Bestimmungen

Diese Stellenbeschreibung definiert die fachlichen Pflichten, Rechte und Verantwortlichkeiten eines Vertriebsleiters.

Ein Vertriebsleiter gehört zur Kategorie der Manager.

Die Ernennung und Entlassung eines Vertriebsleiters erfolgt gemäß dem in der geltenden Arbeitsgesetzgebung festgelegten Verfahren auf Anordnung des Unternehmensleiters auf Empfehlung des kaufmännischen Leiters und im Einvernehmen mit dem Leiter der Vertriebsabteilung.

Beziehungen nach Position:

1. Qualifikationsvoraussetzungen für einen Vertriebsleiter:

1. Dokumente, die die Tätigkeit eines Vertriebsleiters regeln

3.1 Externe Dokumente:

Gesetzgebungs- und Regulierungsakte im Zusammenhang mit der durchgeführten Arbeit.

3.2 Interne Dokumente:

Satzung des Unternehmens, Anordnungen und Weisungen des Unternehmensleiters (kaufmännischer Leiter, Leiter der Vertriebsabteilung); Regelungen zur Vertriebsabteilung, Stellenbeschreibung des Vertriebsleiters, Interne Arbeitsordnung.

1. Aufgabenbereiche eines Vertriebsleiters

Verkaufsleiter:

4.1. Entwickelt Schemata, Formen, Methoden und Technologien für den Verkauf von Waren und die Förderung von Waren auf dem Markt.

4.2. Entwickelt und organisiert Vorverkaufsaktivitäten, um Bedingungen für den systematischen Verkauf von Waren zu schaffen und die Kundennachfrage nach Waren zu befriedigen.

4.3. Überwacht die Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsplänen und kommerziellen Bedingungen abgeschlossener Vereinbarungen, Vereinbarungen und Verträge und bewertet den Grad möglicher Risiken.

4.4. Untersucht den Gütermarkt (analysiert Nachfrage und Konsum, ihre Motivation und Schwankungen, Aktivitätsformen der Wettbewerber) und seine Entwicklungstrends, analysiert Marktchancen.

4.5. Organisiert die Sammlung von Informationen über die Nachfrage nach Waren, die Gründe für ihre Änderungen (Zunahme, Abnahme) und analysiert die Bedürfnisse der Kunden.

4.6. Identifiziert die effektivsten Sektoren des Warenabsatzmarktes und entwickelt eine Reihe von Maßnahmen, um die Chancen des Warenmarktes zu nutzen.

4.7. Entwickelt und sorgt für die Umsetzung von Maßnahmen zur Organisation und Schaffung eines Vertriebsnetzes für Waren (Entwicklung und Aufbau von Kanälen für den Warenverkehr zu Verbrauchern; Aufbau von Beziehungen zu Groß- und Einzelhandelsunternehmen, anderen Vermittlern; Entwicklung von Händlerbeziehungen).

4.8. Identifiziert potenzielle und vielversprechende Käufer von Waren (Groß- und Einzelhandelsunternehmen, andere Zwischenhändler usw.) und stellt Geschäftskontakte her.

4.9. Führt Verkaufsverhandlungen mit Kunden in den folgenden Bereichen: Bereitstellung allgemeiner Informationen über Produkte und deren Eigenschaften; Einführung verkaufsrelevanter Produktbewertungskriterien; Beseitigung von Zweifeln an den ungünstigen Eigenschaften der Ware; Informieren über die Nachfrage nach Waren und Verbraucherbewertungen von Waren; Identifizierung potenzieller Kundenbedürfnisse; usw.

4.10. Beteiligt sich an der Preisgestaltung, bearbeitet die psychologischen Aspekte von Preisverhandlungen, legt Methoden zur Rechtfertigung von Preisen fest, legt Formen der vertraglichen Abrechnung fest (Abrechnungen mit Akkreditiven, Abrechnungen per Scheck, Inkassoabrechnungen, Abrechnungen auf offene Rechnung, Banküberweisungen, Handel). Kredit, Zahlungsaufträge usw. ), entwickelt und wendet Rabattsysteme in Abhängigkeit verschiedener Faktoren an.

4.11. Organisiert vorvertragliche Arbeiten (Auswahl der Vertragsart: Vertrieb, Kauf und Verkauf usw.; Festlegung von Methoden und Formen der Erfüllung von Verpflichtungen, Entwicklung vorvertraglicher Dokumentation, Beilegung von Meinungsverschiedenheiten, Analyse der Käuferdokumentation usw. ) und schließt Verträge (Kauf und Verkauf, Lieferungen etc.) ab.

4.12. Verwaltet die Organisation der Arbeiten zur Lieferung oder zum Versand von Waren an Kunden im Rahmen abgeschlossener Verträge.

4.13. Kontrolliert die Zahlung der Kunden für Waren im Rahmen abgeschlossener Verträge.

4.14. Organisiert die Erhebung von Kundeninformationen über die Anforderungen an die Qualitätsmerkmale von Waren (Lebensdauer, Nutzungsregeln, Verpackung etc.) sowie die Anforderungen an den After-Sales-Service.

4.15. Analysiert die Gründe für Kunden, Ansprüche und Beschwerden im Rahmen abgeschlossener Verträge einzureichen.

4.16. Erstellt und sorgt für die ständige Aktualisierung von Informationsdatenbanken über Käufer (Organisations- und Rechtsformen, Adressen, Details, Telefonnummern, Namen von Managern und führenden Spezialisten, Finanzlage, Einkaufsvolumina, Verkaufsvolumina, Pünktlichkeit und Vollständigkeit der Erfüllung von Verpflichtungen usw.) .

4.17. Hält den Kontakt zu Stammkunden und verhandelt Verträge mit ihnen neu.

4.18. Analysiert Verkaufsmengen und erstellt auf der Grundlage der Analyseergebnisse Berichte zur Vorlage vor einem leitenden Beamten.

4.19. Organisiert und verwaltet Veranstaltungen, um die Nachfrage der Verbraucher nach Waren zu wecken, den Verkauf anzukurbeln, koordiniert bestimmte Arten von Werbekampagnen und stellt die Teilnahme des Unternehmens an Produktpräsentationen, Messen und Ausstellungen sicher.

4.20. Beteiligt sich an der Lösung von Fragen der Gestaltung und Änderung der Entwicklungsrichtungen der Produktpalette.

4.21. Rekrutiert und schult Vertriebspersonal (Verkäufer, Verkaufsberater, Merchandiser, Handelsvertreter, sonstige Mitarbeiter), weist den untergeordneten Mitarbeitern Aufgaben zu und überwacht deren Umsetzung.

1. Rechte des Vertriebsleiters

Der Vertriebsleiter hat das Recht:

5.1. Bestimmen Sie selbstständig die Formen des Warenverkaufs und den Aufbau von Geschäftsbeziehungen mit Kunden.

5.2. Unterzeichnen und bestätigen Sie Dokumente im Rahmen Ihrer Zuständigkeit.

5.3. Machen Sie sich mit den Dokumenten vertraut, in denen seine Rechte und Pflichten für seine Position sowie Kriterien für die Beurteilung der Qualität der Erfüllung seiner Amtspflichten festgelegt sind.

5.4. Fordern Sie persönlich oder im Namen des unmittelbaren Vorgesetzten von den Abteilungsleitern des Unternehmens und den Spezialisten Informationen und Dokumente an, die für die Erfüllung ihrer beruflichen Aufgaben erforderlich sind.

5.5. Vorschläge zur Verbesserung der Arbeit im Zusammenhang mit den in dieser Anleitung vorgesehenen Verantwortlichkeiten zur Prüfung durch das Management einreichen.

5.6. Fordern Sie von der Geschäftsführung des Handelsunternehmens die Bereitstellung organisatorischer und technischer Voraussetzungen sowie die Erstellung der für die Wahrnehmung der Amtspflichten erforderlichen Unterlagen.

1. Verantwortlichkeiten des Vertriebsleiters

Verkaufsleiter ist verantwortlich:

6.1. Für unsachgemäße Leistung oder Nichterfüllung der in dieser Stellenbeschreibung vorgesehenen Arbeitspflichten – innerhalb der durch die geltende Arbeitsgesetzgebung der Ukraine festgelegten Grenzen.

6.2. Für Straftaten, die im Rahmen der Ausübung ihrer Tätigkeit begangen werden – im Rahmen der geltenden Verwaltungs-, Straf- und Zivilgesetzgebung der Ukraine.

6.3. Für die Verursachung von Sachschäden – innerhalb der durch die geltende Arbeits- und Zivilgesetzgebung der Ukraine festgelegten Grenzen.

1. Arbeitsbedingungen für einen Vertriebsleiter