Vertriebsmanagement – ​​Definition, Prozesse und Strategien. Kurs: B2B-Vertriebsabteilungsmanagement Effektives Vertriebsabteilungsmanagement

So viele Vertriebsabteilungen es gibt, so viele Ansätze für das Vertriebsmanagement gibt es auch. Und doch kennen und nutzen die effektivsten Vertriebsabteilungen ganz oder teilweise einige bewährte und erfahrungsgeprüfte Tools. Wir werden heute darüber sprechen.

Ich kann mit Sicherheit sagen, dass diese Tools grundlegend sind und ihre Ignorierung oder Missbrauch zu einer Verzerrung des gesamten Vertriebssystems im Unternehmen führt.

Welche Tools sollte also jeder erfolgreiche Vertriebsleiter in seinem Arsenal haben?

Werkzeug Nr. 1

Verkaufsplan

Ein Verkaufsplan ist ein flexibles und mehrdimensionales Konzept. Am häufigsten bedeutet ein Verkaufsplan: ein Unternehmensentwicklungsplan; Abteilungsentwicklungsplan; Festlegung individueller Ziele für jeden Mitarbeiter.

Direkt mit dem Thema Vertriebsabteilungsmanagement verbunden sind ein Plan für die Abteilung und ein Plan für jeden Mitarbeiter.

Wie entwickelt man einen kompetenten Verkaufsplan?

• Definieren Sie Ziele (SMART-Prinzip) für den Vertrieb.
• Entwickeln Sie Wege, um Ihre Ziele zu erreichen.
• Wählen Sie die notwendigen Ressourcen aus, um Ihre Ziele zu erreichen.
• Unterteilen Sie den Prozess zur Erreichung Ihres Ziels in Phasen und Aufgaben.
• Legen Sie Fristen für die Erledigung von Aufgaben fest.
• Weisen Sie für jede Phase einen Verantwortlichen zu.

Werkzeug Nr. 2

Kompetente Zusammenarbeit mit dem Kundenstamm

Der Kundenstamm ist nicht nur eine Liste von Kunden in einem Tagebuch. Mit der richtigen Herangehensweise bildet der Kundenstamm die Grundlage des Vertriebssystems des Unternehmens. Dies ist der Kern, auf dem die Arbeit der Vertriebsabteilung aufgebaut ist. Daher ist es notwendig, der Entwicklung und Organisation des Kundenstamms gebührende Aufmerksamkeit zu schenken.

Bestandteile einer erfolgreichen Arbeit mit dem Kundenstamm:

• Arbeiten mit Kontaktdatenbanken.
• Schaffung eines einheitlichen Kundenstamms (CRM-System).
• Segmentierung des Kundenstamms.
• Verbesserung des Verhandlungsprozesses von Vertriebsleitern.
• Zusammenarbeit mit potenziellen und bestehenden Kunden.

Werkzeug Nr. 3

Verkaufsanalyse

Mit der Vertriebsanalyse können Sie die profitabelsten Richtungen und Aussichten ermitteln, um den Umsatz zu steigern und Verluste und Kosten zu reduzieren.

Schlüsselindikatoren zum Verfolgen und Analysieren:

• Umsatzwachstum.
• Gesamtgewinn.
• Rentabilität.
• Umsatzvolumen.
• Erfüllung des Verkaufsplans.
• Kosten für die Bereitstellung eines Vertriebssystems.
• Durchschnittlicher Scheck/Konto.
• Durchschnittlicher Umsatz pro Kunde.

Werkzeug Nr. 4

Kompetente Manager

Die Vertriebsergebnisse hängen direkt von der Kompetenz der Vertriebsleiter ab, daher ist es wichtig, nicht nur die Qualifikation der Vertriebsmitarbeiter regelmäßig zu verbessern, sondern auch die Qualität ihrer Arbeit zu bewerten.

Folgendes wird dazu beitragen, die Professionalität von Führungskräften zu steigern:

• Regelmäßige interne Schulungen.
• Umsetzung von Vertriebsstandards.
• Fortbildungen, Seminare, Schulungen für Führungskräfte und Leiter von Vertriebsabteilungen.
• Beurteilung der Kompetenz von Führungskräften (Testing, „Mystery Shopping“ etc.).

Werkzeug Nr. 5

Motivation der Mitarbeiter

Ohne die Entwicklung eines Motivationssystems ist es unmöglich, von jedem Mitarbeiter Höchstleistungen zu erbringen, ein günstiges Klima im Unternehmen zu schaffen oder die Servicequalität für die Kunden des Unternehmens zu verbessern.

Grundlegende Schritte zur Entwicklung eines Motivationssystems:

• Bestimmung motivierender Mitarbeitertypen.
• Entwicklung eines Systems der materiellen Motivation.
• Entwicklung eines Systems der immateriellen Motivation.

Werkzeug Nr. 6

Kontrolle im Vertrieb

Ein kompetentes Steuerungssystem im Vertrieb hilft dabei, Fehler rechtzeitig zu erkennen und zu beheben, neue Entwicklungsmöglichkeiten zu finden und die Motivation der Mitarbeiter auf einem hohen Niveau zu halten.

Was hilft Ihnen, die Situation im Vertrieb zu kontrollieren und im Auge zu behalten?

• Tägliches morgendliches Planungstreffen.
• Wöchentliches Planungstreffen.
• Berichterstattung.
• Unternehmenskalender (Outlook).

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Der Leiter der Verkaufsabteilung ist ein sehr angesehener und. Aber vergessen Sie nicht, dass Sie nun die Verantwortung für einen der wichtigsten Bereiche tragen, eine Art Cashflow-Generator für das Unternehmen.

Für die Ernennung eines neuen Vertriebsleiters gibt es mindestens zwei Gründe. Entweder ist das Unternehmen mit dem alten Manager nicht zufrieden oder die Abteilung wird von Grund auf neu aufgebaut. In diesem Artikel betrachten wir eine Situation, in der Sie zum Leiter einer bestehenden Abteilung ernannt wurden, da diese Option auf dem russischen Markt am häufigsten vorkommt.

Halten Sie sich in den ersten ein bis zwei Arbeitswochen an den Grundsatz „Keinen Schaden anrichten“. Versuchen Sie nicht, etwas zu ändern. In der Anfangsphase sollten Sie das Wesen des Unternehmens, seine Mechanismen und Systeme so gut wie möglich verstehen. Versuchen Sie, alles zu verstehen – von der Produktion bis zur Logistik:

• Setzen Sie Ziele und verfolgen Sie deren Umsetzung
• Erstellen Sie To-Do-Listen für jeden Mitarbeiter
• Kontakte effektiv verwalten
• Analysieren Sie die geleistete Arbeit

Dieser Algorithmus ist in der Anfangsphase universell; nach Abschluss werden Sie die Mechanismen des Unternehmens besser verstehen und entsprechend effizienter handeln. Schade, dass detaillierte Anleitungen nur im Anfangsstadium funktionieren. Die weitere Strategie sollte situativ sein und von den gefundenen Problemen abhängen. Es enthält keine konkreten Schritte, sondern zeigt nur die Richtung an, in die Sie sich bewegen müssen.

Organisation der Vertriebsabteilung durch einen neuen Leiter

Nach Abschluss des Testzeitraums und Einarbeitung in die Struktur der Abteilung liegen die weiteren Ergebnisse in Ihrer Verantwortung. Aus diesem Grund ist es notwendig, einen Verkaufsplan zu erstellen:

• für einen Monat
• für ein Jahr
• pro Mitarbeiter

Vergessen Sie bei der Erstellung eines Verkaufsplans für das Jahr nicht die Entwicklung einer globalen Strategie, die auf 5 oder mehr Jahre ausgelegt ist. Sobald Sie den gewünschten Umsatz der Vertriebsabteilung und die Höhe des Umsatzes pro Jahr formuliert haben, kommen Sie zu einem Verständnis der Prozessoptimierung. Idealerweise sollten Sie verstehen, was Sie daran hindert, den Plan zu erfüllen, und was hilft. Dabei hilft Ihnen die SWOT-Analyse – eine Technologie, die es Ihnen ermöglicht, die Vor- und Nachteile in den internen Bereichen des Unternehmens zu erkennen und externe Faktoren zu bewerten, die sowohl positiv als auch negativ sein können.

Fahren Sie nach Abschluss einer SWOT-Analyse mit der Erstellung eines Aktionsplans (aus dem englischen Action-Plan – Aktionsplan) fort, nach dem Sie die Mängel der Abteilung ermitteln. Dieser Plan wird für jedes Jahr erstellt und ist Teil des Motivationssystems für Schlüsselmitarbeiter des Unternehmens.

Der nächste Schritt nach der Festlegung der Jahres- und Monatspläne sollte eine Entscheidung über deren Umsetzung sein. Sie müssen verstehen, welche Zielgruppe Ihnen dabei hilft, das benötigte Geld zu verdienen. Kompetente ABC- und XYZ-Analysen können dabei helfen, die Zielgruppe zu bestimmen. Sie gelten normalerweise für die aktuelle Basis, können aber manchmal auch auf eine potenzielle Basis angewendet werden. Es hängt alles vom Geschäftsbereich ab, B2C, B2B oder Sie arbeiten mit einem Händlernetzwerk zusammen.

Nachdem Sie alle Analysen durchgeführt und die beste Strategie ermittelt haben, erstellen Sie einen Aktionsalgorithmus, den der Verkäufer befolgen muss, um die Transaktion abzuschließen. Teilen Sie den Deal relativ gesehen in mehrere Phasen auf. Innerhalb jeder Phase stellen Sie das Ergebnis vor, das der Mitarbeiter erreichen muss. muss verstehen, welche Abfolge von Schritten er ausführen muss. Identifizieren Sie in jeder Phase die Arbeitsmethoden, die in der Folgezeit gut funktioniert haben. Dies verkürzt die Einarbeitungszeit für einen neuen Mitarbeiter, wenn dieser eingestellt wird.

Marketing und Vertrieb

Ein kompetenter Vertriebsleiter muss zwischen den Begriffen „Marketing“ und „Vertrieb“ unterscheiden. Obwohl viele Bücher über Vertriebsorganisationen diese Konzepte zusammenfassen, ist dies in Wirklichkeit nicht der Fall.

Wie unterscheidet sich Marketing vom Vertrieb? – das machen wir individuell mit dem Kunden. Dann sitzen wir mit ihm auf gegenüberliegenden Seiten des Telefonhörers, auf gegenüberliegenden Seiten des Konferenztisches oder schreiben ihm eine E-Mail. Marketing ist alles, was wir tun, um den Kunden persönlich mit uns zu erreichen, damit wir diese Verhandlungen führen können. Dann wird völlig klar, wie die Wirksamkeit der Marketingaktivitäten des Unternehmens gemessen wird – an der Anzahl der eingehenden Kunden.

Welche Rolle spielt Marketing im Vertrieb? Das Marketing ist für alles verantwortlich, was in die Vertriebsabteilung fließt. Die Aufgabe des Marketings besteht nicht nur darin, Kunden in den Vertrieb zu drängen, sondern auch dafür zu sorgen, dass sie dort bestmöglich vorbereitet eintreten. von Vertriebsleitern verarbeitet, aber von Vermarktern generiert. Es gibt viele Arten von Anwendungen, die wichtigsten finden Sie im Folgenden:

• Heiße Anfragen (die Leute sind bereit zu zahlen, sie brauchen nicht einmal einen Manager)
• Bewerbungen mit Interesse
• Bewerbungen von Stammkunden
• Bewerbungen von denen, die wollten, aber vorher nicht gekauft haben
• Bewerbungen von Personen, die soziale Medien kontaktiert haben. Netzwerke
• Bewerbungen derjenigen, die sich gerade angemeldet haben
• Bewerbungen derjenigen, die abgelehnt haben

Anstatt Vermarkter anzuweisen, den Markt zu recherchieren, die Nachfrage zu erforschen oder komplexe Marketingpläne zu durchdenken, geben Sie ihnen einfach eine einfache Aufgabe und überwachen Sie deren Umsetzung. Die wichtigste Frage zur Ermittlung der Effizienz eines Vermarkters lautet: Wie viele neue Kunden hat er Ihnen im letzten Monat vermittelt?

Natürlich haben nicht alle Unternehmen einen Vermarkter. Wenn das Produkt jedoch komplex und mehrstufig ist, ist es besser, Vertrieb und Marketing von Anfang an zu trennen. Darüber hinaus ist es sehr schwierig, einen Fachmann zu finden, der gleichzeitig die Feinheiten von Werbung und Verkauf versteht. Und selbst wenn es gelingt, dieses Genie zu finden, gerät das Unternehmen automatisch in eine zu große Abhängigkeit, was inakzeptabel ist.

Empfehlungen für eine effektive Mitarbeiterführung

1. Unterdrückung eines möglichen Diebstahls, da es immer einfacher ist, eine Einigung mit einem Kollegen zu erzielen.
2. Klient. Anhand Ihres persönlichen Beispiels zeigen Sie sicherlich, wie Sie das Volumen der Kundenbestellungen steigern können.
3. Identifizieren von Ungenauigkeiten oder Lücken beim Ausfüllen von Berichten. Wenn ein Mitarbeiter vergessen hat, Berichte auszufüllen oder etwas in das CRM-System einzugeben, wird es ihm nach dem Ausfüllen peinlich sein und er wird sich selbst korrigieren.

Wie Sie das Vertriebsmanagement in Ihrem Unternehmen effektiv aufbauen

Viele Eigentümer versuchen, einen Leiter der Vertriebsabteilung zu finden, der die Arbeit, das Leben anhand von Tabellen und Berichten oder einer Art digitaler Indikatoren effektiv planen kann. Es besteht kein Zweifel, dass dies für das Vertriebsteam äußerst wichtig ist. Sie müssen jedoch verstehen, dass die wichtigste Funktion, die ein Vertriebsteam benötigt, eine erfahrene Hand ist. Die Hand eines Trainers, eines Mannes, der selbst immer wieder große Umsätze gemacht hat. Die Abteilung braucht einen Manager, der einem Neuling anhand seines persönlichen Beispiels eine Meisterklasse zeigen und jeden Deal durchsetzen kann.

Wenn an der Spitze ein Administrator steht, der noch nie Schießpulver gerochen hat und nicht in der Lage ist, ein Beispiel zu geben, dann wachsen Verkäufer nicht. Es wird Ausreden geben wie: „Kunden sind dagegen“, „sie arbeiten mit der Konkurrenz zusammen“, „sie weigern sich wegen der hohen Preise zu kaufen“ und andere. Aus diesem Grund sollte ein Spielertrainer an der Spitze der Vertriebsabteilung stehen.

Doch dann entsteht ein Dilemma: Ein Vertriebsleiter verfügt oft nicht über administrative Fähigkeiten. Wie soll es in diesem Fall sein? Zu diesem Zweck wird eine zusätzliche Position eingeführt – Administrator der Vertriebsabteilung. Zu den Aufgaben dieser Position gehört die umfassende Steuerung administrativer Tätigkeiten, die Überwachung der Befüllung des CRM-Systems durch die Führungskräfte, die Sicherstellung, dass der Vertrieb stets über ausreichend Material zur Bearbeitung verfügt usw. Die Kombination dieser beiden Positionen macht die Leitung eines Vertriebsteams effizienter und effektiver.

Antwort

Sie haben bewiesen, dass Sie gut verkaufen können, und wurden zum Leiter der Vertriebsabteilung ernannt. Du bist ein großartiger Verkäufer. Sie wissen, wie man verkauft, Sie kennen den Markt und das Produkt. Alles, was Sie tun müssen, ist, Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten auf mehrere weitere Personen zu übertragen. Doch hier entsteht ein großes Problem in der Führung und Führung der Vertriebsabteilung. Wie leitet man also eine Vertriebsabteilung?

Es stellt sich heraus, dass alle Verkäufer unterschiedlich sind. Sie verkaufen sich unterschiedlich. Was Sie gut können, können andere nicht, egal wie sehr Sie sie trainieren. Und umgekehrt: Was Sie im Verkauf als Sackgasse betrachteten, nutzen andere erfolgreich. Das Problem der Leitung einer Vertriebsabteilung bekommt eine andere Dimension.

Führungsstil der Vertriebsabteilung

Ihre Abteilung beschäftigt Menschen, mit denen Sie zuvor Seite an Seite gearbeitet haben. Menschen, die glauben, dass sie jetzt Schwierigkeiten haben werden, und Sie werden sie aufatmen lassen. Das sind einerseits Ihre Kollegen und Mitarbeiter, andererseits aber auch Ihre Untergebenen. Sie müssen nach einem Plan gefragt und zur Ausführung bestimmter Arbeiten verpflichtet werden. Wenn Sie sich für eine Beförderung entschieden haben, sind Sie bereit, einige Freunde zu verlieren und sie möglicherweise zu entlassen. Ihre Einstellung gegenüber Kollegen hängt von Ihrem Schema zur Steuerung der Aktivitäten der Vertriebsabteilung ab.

Sie müssen Ihr Management- und Führungsschema selbst wählen: Entweder werden Sie Freund und Assistent, oder Sie werden zu strengen Anforderungen, oder Sie koordinieren und leiten. Für welchen Stil Sie sich auch entscheiden, Sie müssen trotzdem Abstand halten. Andernfalls steigen sie Ihnen auf den Kopf und Sie können Ihre Fähigkeiten als Chef nicht verwirklichen.

Sie leiten also eine bestehende Vertriebsabteilung. Wenn nicht, nutzen Sie meine Empfehlungen zur Rekrutierung von Vertriebsleitern.

Die gesamte Arbeit des Vertriebsleiters basiert auf drei Säulen:

• 1. Personal;
• 2. Werkzeuge;
• 3. Produkt.

Verkaufspersonal

Obwohl Sie alle Mitarbeiter gut kennen, müssen Sie sich zunächst selbst ein Bild von ihnen machen. Bisher hat man nicht darüber nachgedacht, wie man sie managen kann, wer was effektiv macht, was die Schwachstellen der Kollegen sind. Jetzt werden diese Fragen für Sie die wichtigsten sein.

Eine Ihrer Hauptaufgaben besteht darin, die Tools zu verbessern, mit denen Vertriebsleiter arbeiten müssen. Dabei kann es sich sowohl um Direktvertriebstools als auch um Aktivitätskontrolltools handeln.

Was sind das für Werkzeuge?

• Datenbanken für Kaltkontakte. Je besser Sie die Grundlagen für Führungskräfte vorbereiten, desto effektiver wird ihre Arbeit sein. Grundsätzlich können sie selbst Datenbanken im Internet sammeln. Aber das ist keine Facharbeit; das kann jeder Student. Treffen Sie eine Entscheidung: Entweder verbringen Ihre Manager die meiste Zeit mit Kunden oder im Internet.
• CRM-System. Sie muss einfach sein. Wenn Ihr Unternehmen kein Geld für ein vollwertiges System ausgeben möchte, pflegen Sie eine Datenbank in Excel. Versuchen Sie jedoch dennoch, dem Management ein System abzuringen, das Ihnen den gemeinsamen Zugriff auf Informationen über Kunden ermöglicht, Berichte über Kontakte, Anrufe und Kundenbedingungen erstellt und alle Informationen über den Status, Kontakte und andere Ereignisse des Unternehmens enthält Klient. Die Datenbank hilft dabei, einem Kunden einen Manager zuzuweisen, einen Verkaufstrichter zu verwalten und Statistiken zu sammeln. Die Hauptmotivation des Managements besteht darin, Kunden nach dem Ausscheiden des Managers zu behalten. Dies ist ein heikles Thema für Eigentümer und Geschäftsführer. Aber Sie und ich verstehen, dass ein guter Manager Kunden vom sichersten CRM abbringen wird.
• Präsentationsmaterialien. Im Prinzip kann sie jeder Manager selbst herstellen, besser ist es meiner Meinung nach jedoch, wenn man sie gemeinsam mit der Marketingabteilung oder einem beauftragten Unternehmen professionell aufbereitet.
• Verkaufsprogramme. Aktualisierung der Datenbank, Besuche bei Unternehmen, Kaltakquise, Besprechungen usw. Varianten von Schemata und Szenarien sollten im Unternehmen vorhanden sein, unabhängig davon, in welchem ​​Umfang sie in Ihrem Unternehmen eingesetzt werden können. Wofür? Lesen Sie die Antwort im Artikel: „Warum werden Konversationsskripte im Vertrieb benötigt?“
• Werbung und PR. Wenn Ihr Produkt ohne Kaltakquise verkauft werden kann, sollten Sie alle Anstrengungen unternehmen, dies zu tun. Wenn Sie denken, dass Werbung die Aufgabe der Marketingabteilung ist, irren Sie sich zutiefst! Das Marketing kann sich um das Gesamtbild, die Strategien und die Positionierung kümmern. Aber nur Sie können es auf bestimmte Verkäufe ausrichten. Auch wenn Sie mit dem Marketing Glück haben und Vermarkter wirklich an den Verkauf denken, müssen Sie sicherstellen, dass keine einzige Anzeige ohne Ihre Zustimmung veröffentlicht wird. Sie sind der Hauptkunde und Bewerter der Werbung. Wenn Sie sehen, dass etwas schiefläuft, sollten Sie der Erste sein, der die Glocke läutet und allen den Kopf verdreht, bis hin zum Geschäftsführer oder sogar den Eigentümern.
• System der Kontrolle über Manager. Sie müssen ein optimales System schaffen, das Ihnen hilft, das Beste aus Ihren Managern herauszuholen. Egal wie gewissenhaft ein Mensch ist, wenn ihm die Möglichkeit gegeben wird, nicht mit voller Leistung zu arbeiten, wird er es tun. Bei der Leitung einer Vertriebsabteilung müssen Sie ein Gleichgewicht zwischen Kontrolle und Unabhängigkeit finden. Der Manager muss wissen, dass er selbst für den Plan verantwortlich ist, aber Sie sind immer da und steuern die Phasen, die zur Umsetzung der Pläne notwendig sind. In diesem Fall können Sie nicht nur die Nichterfüllung des Plans im Voraus feststellen, sondern auch nachvollziehen, auf welche Phasen Sie besonders achten müssen. Einerseits helfen Sie dem Manager, den Plan zu erfüllen, andererseits verletzen Sie seine Freiheit. Jedes erfordert seinen eigenen Freiheitsgrad, um wirksam zu sein. Diesen Grad müssen Sie für jede Führungskraft festlegen.

Produkt

Unabhängig davon, was Sie verkaufen, müssen Sie auf den Lieferprozess, das Sortiment, die Produktion oder den Service achten. Es ist klar, dass ein echter Verkaufsleiter Schnee an Eskimos verkaufen wird, aber warum sollten Sie Ihre echten Manager in solche Bedingungen zwingen? Sie sind für die Effektivität des Vertriebs verantwortlich, und die Qualität der Waren und Dienstleistungen ist die Grundlage eines effektiven Vertriebs. Dies ist also Ihre dritte Säule.

Welche Maßnahmen können Sie als Produktverkäufer mit Produkten ergreifen?

• Feedback zum Produkt. Der Manager steht bei der Beurteilung der Kundenzufriedenheit an erster Stelle. Er kennt alle Kundenbeschwerden besser als jede Studie. Sie kennen alle Ihre Vorgesetzten. Geben Sie Feedback von Kunden über Manager an Personen, die Entscheidungen über Produkt- oder Servicebedingungenänderungen treffen.
• Überwachung von Wettbewerbern. Das Wissen um die Stärken und Schwächen der Wettbewerber in Bezug auf Ihr Produkt macht das Leben für Manager und gleichzeitig für Sie deutlich einfacher.
• Verbraucherporträt. Basierend auf den Eigenschaften des Produkts und der Analyse der Wettbewerber müssen Sie ein Porträt des Verbrauchers zeichnen. Dabei kann es sich um ein kleines Unternehmen, ein großes oder mittleres Unternehmen mit Sitz im Stadtzentrum oder am Stadtrand, um ein Unternehmen, das umzieht oder eröffnet, handeln. Je genauer das Produkt beim Kunden ankommt, desto effektiver wird die Arbeit Ihrer Manager sein. Erleichtern Sie ihnen die Aufgabe, geben Sie ihnen das, wonach sie suchen müssen, und schicken Sie sie nicht „dahin, ich weiß nicht wohin“.
• Sicherstellung der Qualität von Waren oder Dienstleistungen. In den meisten Unternehmen erhalten nur Manager eine Provision für die verkauften Waren. Die übrigen Abteilungen sind grundsätzlich nicht an Kunden interessiert, da jeder neue Kunde dem Produktionsmitarbeiter Kopfschmerzen bereitet. Deshalb kommt es zu so vielen Verzögerungen bei Produktion, Lieferung, Arbeitsausführung usw. Der Manager, der die Vertriebsabteilung leitet, sollte diese Mängel ausgleichen, wenn die aktuellen Geschäftsprozesse im Unternehmen keinen optimalen Kundenserviceprozess ermöglichen. Sie müssen eingreifen und mit jemandem eine Einigung erzielen und vielleicht jemanden treten, damit alles effizient und pünktlich erledigt oder geliefert wird.

Ich habe die wichtigsten Punkte aufgelistet, auf denen ein Arbeitsplan für die Leitung einer Vertriebsabteilung aufgebaut werden kann. Es ist durchaus möglich, dass die Personalabteilung für das Personal verantwortlich ist, das Marketing die Werkzeuge vorbereitet hat und die Geschäftsprozesse des Unternehmens für eine optimale Produktion sorgen. Anschließend reduziert sich die Tätigkeit des Vertriebsleiters auf die Verwaltung und Berichterstattung an die Geschäftsführung über die Umsetzung der Vertriebspläne. Aber leider passiert das nur im Märchen.

„Vertriebsmanagement“ ist ein komplexes, vielschichtiges Konzept, für das es jedoch noch keine allgemein akzeptierte Herangehensweise gibt. Manche Experten betrachten es als Managementproblem, und zwar vor allem bei Personen, die im Vertrieb tätig sind (einschließlich Personalauswahl, Motivation, Schulung etc.). Andere glauben, dass es beim Vertriebsmanagement in erster Linie um die Verwaltung von Vertriebskanälen geht. Der Notwendigkeit, den Prozess der Interaktion mit Kunden, auch Vertriebsmanagement genannt, zu automatisieren, wird große Aufmerksamkeit geschenkt.

VERKAUFSMANAGEMENTSYSTEM

Bei der Betrachtung des Begriffs „Vertriebsmanagement“ gehen wir davon aus, dass er sowohl Personalführung als auch Prozessmanagement im Vertriebsbereich umfasst. Aus unserer Sicht ist Vertriebsmanagement ein Tätigkeitsfeld, das sich an der Schnittstelle von Management, Marketing und der Kunst des Vertriebs selbst bildet. Deshalb beziehen wir folgende Elemente in das Vertriebsmanagementsystem ein:

1. Bestimmung der Zielkunden, an die sich das Vertriebssystem richtet:
   • Zielsegmente (ihre Bedürfnisse, Anforderungen, Kanäle (wo sie kaufen), Preiskategorie);
   • strategische und „unterstützende“ Nischen;
   • Strategie und Taktik für den Eintritt in neue Nischen.
2. Verwendete Vertriebskanäle:
   • Arten der verwendeten Vertriebskanäle;
   • Sammeln von Informationen über potenzielle Kanalteilnehmer (Distributoren, Händler usw.);
   • Bedürfnisse, Anforderungen, Kanäle (wo sie kaufen), Preiskategorie, Bedingungen, unter denen sie arbeiten möchten.
3. Kanalverwaltung:
   • Planung von Verkäufen über Kanäle hinweg und zwischen Teilnehmern desselben Kanals;
   • Paket von Bedingungen für jeden Kanal;
   • Verwaltung von Anreizen für Vertriebshändler: Boni, Werbeaktionen, Schulungen, Merchandising;
   • Kommunikationsmanagement: ständige Sammlung und Austausch von Informationen mit Kanalteilnehmern;
   • Kontrolle über Händler: Zahlung; Kontrolle über Preise und Servicequalität;
   • Beurteilung der Kanalteilnehmer/Anpassung (Konditionen, Kundenstamm).
4. Organisation und Strategie der Vertriebsabteilung:
   • Aufgaben und Funktionen der Vertriebsabteilung;
   • Struktur, Personal der Vertriebsabteilung;
   • das Prinzip der Funktionsverteilung in der Abteilung (nach Gebiet, nach Kundengruppen, nach Produktlinien usw.);
   • technische Unterstützung der Vertriebsabteilung.
5. Leitung der Vertriebsabteilung:
   • regelmäßige Planung und Kontrolle der Arbeit der Abteilung und ihrer Mitarbeiter;
   • Rekrutierung, Auswahl und Anpassung von Mitarbeitern;
   • Mitarbeitermotivation;
   • Schulung, Erfahrungsaustausch, allgemeine Zusammenfassung;
   • Beurteilung der Abteilungsleistung, Berechnung der Vertriebskosten, Regulierung der Vertriebskosten;
   • Einschätzung der persönlichen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.
6. Persönliche Verkaufskompetenzen und Beziehungsmanagement:
   • System zur Suche potenzieller Kunden;
   • effektive Verkaufsfähigkeiten (Erkennung des Kundentyps, seiner Bedürfnisse und Anpassung an ihn; Präsentationsfähigkeiten; Verhandlungsfähigkeiten mit Kunden; Gegenargumentation und Abschluss eines Geschäfts);
   • Serviceniveau, Kundendienst;
   • Abrechnung und Analyse persönlicher Verkaufsdaten.
7. Anpassungen des Vertriebssystems:
   • Beurteilung und Anpassung des gesamten Vertriebssystems (mindestens einmal im Jahr).

Trotz der zunehmenden Aufmerksamkeit und des zunehmenden Interesses am Vertriebsmanagement sind heute nur noch sehr wenige Unternehmen in der Lage, alle oben genannten Elemente des Systems abzudecken und auf hohem Niveau aufzubauen. Daher sind in russischen Unternehmen nur bestimmte Elemente des Systems gut entwickelt. Bis zur Wirksamkeit aller Elemente ist es noch ein sehr weiter Weg.

Die meisten russischen Unternehmen begannen mit dem Aufbau eines Vertriebssystems mit den einfachsten und spezifischsten Elementen und überließen die komplexen Elemente der Zukunft. Dies ist gewissermaßen ein Merkmal des russischen Geschäftslebens: Beginnen Sie mit dem, was klarer und spezifischer erscheint und schnelle Ergebnisse verspricht. Deshalb liegen in Russland Konzepte wie Mission, Strategie und andere „abstrakte“ Managementbegriffe immer noch „im Hinterhalt“ – sie scheinen vielen zu allgemein zu sein und keinen praktischen Nutzen zu versprechen. Dasselbe gilt auch für ein Vertriebsmanagementsystem. Die Elemente „Organisation der Vertriebsabteilung“, „Leitung der Vertriebsabteilung“ und „Persönliche Verkaufskompetenz“ sind mehr oder weniger gut ausgeprägt. Konzeptionellere Bereiche wie „Definition des Zielkunden“, „Vertriebskanäle und deren Steuerung“ funktionieren immer noch sehr schlecht.

Daher können wir die folgenden positiven Trends im Bereich Vertriebsmanagement hervorheben.

Generell wächst die Aufmerksamkeit und das Interesse an diesem Bereich.

Unternehmen unternehmen immer häufiger Versuche, ihr Vertriebsmanagementsystem neu zu organisieren. Viele Menschen beginnen damit, die aktuelle Situation zu verstehen und zu verstehen, was gut ist und was dringend geändert werden muss. Nicht selten erfolgen solche Arbeiten im Rahmen einer allgemeinen Umstrukturierung des Unternehmens, insbesondere wenn es zu einem Eigentümerwechsel oder grundlegenden Veränderungen in der Geschäftsführung kommt. Solche Transformationen erfordern, wie sie sagen, „Nachwuchs“ – neue Mitarbeiter, die bestehende Praktiken unvoreingenommen bewerten können und nicht an veralteten, sondern an vertrauten und bewährten Schemata festhalten.

Dies ist eine der ersten Aktivitäten, die im Rahmen von Fusionen und Übernahmen durchgeführt werden, die die derzeitige „stille“ Umverteilung von Eigentum begleiten.

So bestand beispielsweise bei der Gründung einer Holding in der verarbeitenden Industrie der erste Schritt darin, den Vertrieb in eine eigene Einheit auszugliedern und neu aufzubauen. Die Beziehungen zu den Kunden wurden komplett überarbeitet, der Tauschhandel wurde vollständig aufgegeben, es wurde eine strenge Frist für den Zahlungsaufschub eingeführt, es wurde keine neue Charge versendet, wenn der Kunde Schulden hatte, und es wurde eine Frist für die Einreichung von Anträgen durch die Kunden festgelegt.

Immer mehr Unternehmen beginnen, ein solches Managementinstrument wie die Vertriebsplanung einzusetzen.

Hörte man früher oft, man müsse „je mehr, desto besser“ verkaufen und es sei unmöglich, irgendetwas in unserem Leben zu planen, so sind solche Aussagen heute seltener zu hören. Immer mehr Unternehmen führen die Erstellung regelmäßiger Verkaufspläne und Berichte in die Managementpraxis ein, beginnen mit der Führung einfacher Aufzeichnungen und versuchen, Umsatzindikatoren im Laufe der Zeit zu analysieren. All dies verleiht der Aktivität Sinnhaftigkeit, Ordnung und Vorhersehbarkeit.

Im Unternehmen wurden auf Initiative des neuen Marketingleiters Verkaufspläne und Berichte eingeführt. Der Firmenchef, der diesem Tool skeptisch gegenüberstand, begann, die Dokumente regelmäßig zu prüfen, gewöhnte sich allmählich daran und begann, sie für die Entscheidungsfindung zu nutzen. Wenn sich die Berichte plötzlich verzögerten, verspürte er Angst und fühlte sich nicht mehr unter Kontrolle über die Situation, obwohl er seit mehr als fünf Jahren ohne Pläne und Berichte ausgekommen war. Nach Aussage dieses Managers hatte er das Gefühl, dass er den Prozess kontrolliert und das Geschäft wirklich leitet, während er zuvor glaubte, er könne die Verkaufsmengen praktisch nicht beeinflussen und alles hänge vom Markt ab. Es ist nicht überraschend, dass die Verkaufsdynamik positiv geworden ist.

Der Verbesserung des professionellen Niveaus von Vertriebsspezialisten wird immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt.

Die Notwendigkeit einer ständigen Schulung von Vertriebsleitern wird heute von den meisten Managern erkannt. Zudem übersteigt derzeit die Nachfrage nach Vertriebsprofis das Angebot. Daher ist es heute oft einfacher und rentabler, selbst einen Spezialisten auszubilden, als einen teuren und erfahrenen Fachmann zu suchen und einzuladen.

Selbst kleine Unternehmen, die keine Möglichkeit haben, externe Schulungen für ihre Mitarbeiter zu bezahlen, organisieren Schulungen im Unternehmen, führen Mentoring und Erfahrungsaustausch ein.

Der Leiter der Vertriebsabteilung eines kleinen Handelsunternehmens führte die Praxis ein, wöchentlich mit seinen Mitarbeitern über die Ergebnisse der vergangenen Woche zu sprechen. Bei diesen Treffen wurde der schwierigste Fall der Woche ausgewählt und gemeinsam bearbeitet. Solche Treffen fanden außerhalb der Arbeitszeiten statt und dennoch nahmen alle Mitarbeiter gerne daran teil.

Verstärkter Fokus auf Kundenorientierung und Pflege der Beziehungen zu treuen Kunden.

Viele Unternehmen entwickeln interne Unternehmenskodizes und Kundendienststandards, führen Systeme für die Interaktion mit Stammkunden ein und versuchen, diesen Prozess zu automatisieren. Es entsteht die Einsicht, dass Stammkunden profitabel sind. Und das ist es tatsächlich. Stammkunden verschaffen dem Unternehmen mindestens drei Vorteile: Stabilität, Reputation und Kostensenkung. Durch zuverlässige Beziehungen zu Stammkunden hat das Unternehmen die Möglichkeit, seine Arbeit und damit seine Einnahmen über einen längeren Zeitraum zu planen. Eine qualitativ hochwertige Planung sorgt wiederum für eine bessere Arbeitsorganisation und einen besseren Service, da der Produktionsprozess schneller läuft und Eilaufträge vermieden werden. Im Idealfall werden Stammkunden dem Unternehmen treu und beginnen, freiwillig und unentgeltlich Werbung für das Unternehmen zu machen.

Der Großteil der erfolgreich auf dem russischen Markt tätigen Unternehmen hat eine 5-10-jährige Geschichte, eine Zeit, in der auf jeden Fall stabile Verbindungen aufgebaut und ein eigener Kundenstamm aufgebaut wird. Immer mehr Unternehmen starten CRM-Projekte (Customer Relationship Management).

Beispielsweise entwickelte ein B2B-Dienstleistungsunternehmen ein Kundeninteraktionssystem, das Folgendes umfasste:

• Strenge Kontrolle über die Einhaltung hochwertiger Servicestandards. Die Standards regelten den gesamten Prozess der Interaktion mit Kunden; insbesondere wurden der Zeitpunkt und die Form der Beantwortung von Kundenanfragen, das Paket der den Kunden zur Verfügung gestellten Dokumente sowie die Regeln der Geschäftsetikette klar festgelegt.
• Ein Magazin für Kunden, das neue Produktsortimente vorstellte, Umfragen durchführte, Quizfragen durchführte und Vorträge von Führungskräften des Unternehmens hielt.
• Seminare für Kunden mit einem Überblick über die Branchensituation und Antworten auf Fragen.
• Forschung zur Kundenzufriedenheit mit dem Service. Sammlung ihrer Kommentare und Vorschläge und anderer Abschnitte.

Gleichzeitig sind viele Aspekte des Vertriebsmanagements in russischen Organisationen noch nicht ausreichend entwickelt. Lassen Sie uns auf die wichtigsten negativen Aspekte eingehen, die in der Arbeit vieler Unternehmen immer noch vorhanden sind.

DEFINITION DES ZIELKUNDEN

Sehr oft fehlt dem Unternehmen das eigentliche Konzept des „Zielkunden“. Jeder, der möchte, kann Kunde werden, und es spielt keine Rolle, ob es für das Unternehmen profitabel ist oder nicht. Darüber hinaus berechnen nicht alle Unternehmen Vertriebseffizienz, Vertriebskosten und sogar Produktionskosten. Daher arbeitet das Unternehmen mit allen Kunden hintereinander zusammen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist nicht jede Umsatzsteigerung gut für das Unternehmen. Eine Umsatzsteigerung kommt nur einer bestimmten Kundengruppe zugute – dem Zielsegment. Dieser Punkt wird oft vergessen und es kommt zu einer Situation, in der aufgrund einer Umsatzsteigerung der Gewinn des Unternehmens sinkt. Das heißt, ein Zielkunde kann nur dann sein, wenn die Vorteile aus höheren Umsätzen die Kosten für die Suche und Gewinnung eines Kunden, die Abwicklung von Transaktionen, die Wartung und andere Kosten decken.

Der Zielkunde ist der Kunde, dessen Bedürfnisse die Organisation unter Verfolgung ihrer Strategie bestmöglich befriedigen kann. Mit anderen Worten: Die Zusammenarbeit mit dem Zielkunden kommt beiden Seiten zugute. Es ist viel besser, einen Nicht-Zielkunden ganz abzulehnen (z. B. indem man ihm empfiehlt, wohin man gehen soll), als ihn schlecht zu bedienen (z. B. aus Zeitmangel), was zu Kritik und einer Verschlechterung des eigenen Rufs führt. Oder der Kunde selbst verweigert die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen, wenn die Arbeitsbedingungen für ihn unzumutbar werden. Die fortschrittlichsten Unternehmen beschäftigen sich bereits ernsthaft mit dem Problem der Optimierung ihres Kundenstamms. Dazu ist es zunächst notwendig, Bedingungen für die Zusammenarbeit mit Kunden zu entwickeln, die sowohl für das Unternehmen als auch für die Zielkunden von Vorteil sind.

Beispielsweise wurden bei einem großen Unternehmen der Leichtindustrie große Vertriebshändler mit einer stabilen Marktposition, einem aufgebauten Managementsystem und einem Fokus auf Verbraucher der unteren Mittelschicht, junge Menschen im Alter von 20 bis 35 Jahren, als Zielkunden ausgewählt. Solche Händler mussten über etablierte Beziehungen zu Einzelhandelsketten, Einkaufszentren und Geschäften verfügen. Für einen solchen Zielkunden wurden folgende Arbeitsbedingungen entwickelt:

• 100 % Vorauszahlung;
• Mindesteinkaufsgröße - 5.000;
• monatliche Berichterstattung (Verkaufsmengen für jeden Artikel, Preise, Beschwerden und Vorschläge von Kunden);
• Sicherstellung, dass mindestens 50 % des Sortiments des Unternehmens vertreten sind;
• ein Rabattsystem für Einkaufsvolumina von mehr als 10.000, für Einkaufshäufigkeit mehr als einmal pro Woche, für Zusammenarbeit von mehr als 1 Jahr.

Nach Einführung dieser Bedingungen wurde mit jedem Kunden eine persönliche Arbeit zur Erläuterung der neuen Regeln durchgeführt. Dadurch verringerte sich der Kundenstamm innerhalb von sechs Monaten um 30 %, während der Umsatz um 10 % stieg. All dies führte zu einer deutlichen Steigerung der Unternehmensrentabilität.

Dieses Beispiel zeigt erfolgreiche Erfahrungen, allerdings gibt es immer noch sehr wenige Unternehmen, die sich für eine solche Umstrukturierung entscheiden; die meisten Unternehmen verstehen nicht, wer ihr Zielkunde ist, und können dementsprechend weder Arbeitsbedingungen entwickeln noch beschließen, einige ihrer Kunden zu verlieren. Dann beträgt der Kundenstamm des Unternehmens 300 – 400 Organisationen, von denen 20 – 30 Organisationen 80 % des Umsatzes (und noch mehr Gewinn) erwirtschaften, weitere 100 – 150 Unternehmen erwirtschaften 19 % des Umsatzes. Und der verbleibende Prozentsatz wird auf 150 – 250 Unternehmen aufgeteilt. Der Zeitaufwand für die Betreuung eines Kunden ist jedoch ungefähr gleich, und dementsprechend sind auch die mit dem Verkauf verbundenen Kosten gleich. Darüber hinaus ist der „Umsatz“ der letzten Kundengruppe am höchsten – solche Kunden tätigen einen Kauf und verschwinden spurlos oder erscheinen sechs Monate später für eine neue Produktcharge (manchmal nur wenige Stücke oder Kilogramm Waren).

Dies ist einer der Hauptfehler beim Aufbau eines Vertriebssystems. Daher ist die Auswahl des richtigen Zielsegments sehr wichtig. Das richtige Segment ist dasjenige Segment (eine Gruppe potenzieller Käufer, die sich in einer Reihe von für das Unternehmen bedeutsamen Merkmalen ähneln und in ähnlicher Weise auf Marketingeinflüsse reagieren), dessen Bedürfnisse derzeit nicht vollständig befriedigt werden, und bei dem Gleichzeitig verfügt das Unternehmen über die notwendigen Ressourcen, um diese Bedürfnisse zu befriedigen und gleichzeitig einen Nutzen zu erzielen.

Sobald das Zielsegment ausgewählt ist, muss es sorgfältig untersucht werden. Da der Zielkunde jedoch meist nicht definiert ist, wird er daher nicht untersucht. Es ist wichtig zu verstehen, welche Bedürfnisse das Zielsegment hat, und es ist besonders wichtig zu wissen, ob der Zielkunde Bedürfnisse hat, die noch nicht befriedigt werden.

Um eine Marketingstrategie kompetent zu entwickeln und die Wirksamkeit der verwendeten Marketinginstrumente sicherzustellen, ist es außerdem notwendig, die Stereotypen der Kunden, ihre Erwartungen und Fähigkeiten zu verstehen. Sehr oft sind Informationen über Kunden in verstreuter Form in den Köpfen von Mitarbeitern (insbesondere solchen, die in direktem Kontakt mit Kunden stehen) verfügbar, aber niemand sammelt oder systematisiert sie. Und dementsprechend trifft er auch keine darauf basierenden Entscheidungen.

VERTRIEBSKANÄLE

Das Vertriebssystem vieler Unternehmen ist nicht effizient genug. Bei der Auswahl der Teilnehmerzahl eines Vertriebskanals ist es wichtig, eine optimale Balance zu wahren. Einerseits sollte es nicht zu viele Intermediäre geben, da man diese sonst nicht effektiv kontrollieren kann. Es gibt aber auch das sogenannte Problem der „monopolistischen Kunden“. Hierbei handelt es sich um Kunden, deren Einkaufsvolumen mehr als 20 % des Umsatzvolumens des Unternehmens ausmacht. Wenn ein solcher Kunde das Unternehmen verlässt, droht dem Unternehmen ein schwerwiegender „Verkaufsausfall“. Aus diesem Grund verlangen solche Kunden oft Sonderkonditionen, große Rabatte, Zahlungsverzögerungen und verlangen Zahlungen für Werbeaktionen. Und Unternehmen sind zu Zugeständnissen gezwungen, weil sie sich in einer Abhängigkeitssituation befinden.

Die Kontrolle über die Vertriebskanäle ist in wenigen Unternehmen noch ausgeprägt. Viele halten weiterhin an dem Grundsatz „Der Kunde hat immer Recht“ fest. Obwohl dies manchmal überhaupt nicht der Fall ist. Nur wenige Unternehmen sind psychologisch bereit, den Kunden nicht zu gefallen und ihre Forderungen zu erfüllen (oder sie im Gegenteil auf jede erdenkliche Weise zu verletzen), sondern für beide Seiten vorteilhafte Partnerschaften aufzubauen. Doch allmählich beginnt sich die Situation zu ändern. Als wir vor einem Jahr über die Notwendigkeit sprachen, den Kundenstamm „aufzuräumen“, war die Reaktion, die wir erhielten, nicht nur Unverständnis für das, worüber wir sprachen, sondern auch völliges Entsetzen – wie kann man Kunden ablehnen? Mittlerweile reden sie immer gelassener darüber; viele große Unternehmen verfolgen eine Politik der Reduzierung ihres Kundenstamms, führen strenge Anforderungen an die Händler ein und verstärken die Kontrolle über sie.

Darüber hinaus differenzieren Unternehmen die Konditionen der Zusammenarbeit für verschiedene Vertriebskanäle meist nicht. So wie unterschiedliche Kunden unterschiedliche Bedürfnisse haben, haben auch unterschiedliche Vertriebskanäle unterschiedliche Bedürfnisse. Für ein Netzwerk von Einzelhandelsunternehmen sind beispielsweise die Zuverlässigkeit der Lieferung (pünktlich, genau nach dem bestellten Sortiment), die Lieferung, die Qualität der Verpackung und die praktische Verpackung wichtig. Für eine große Großhandelsorganisation hingegen sind Preise, ein abwechslungsreiches Sortiment und Mengenrabatte wichtig.

VERKAUFSANGEBOT

Zweifellos nutzen immer mehr Unternehmen die Vertriebsplanung, doch bisher erfolgt die Planung allgemein. Aber ein solches Instrument wie beispielsweise Quoten ist noch nicht weit verbreitet. Manager erhalten häufig die Aufgabe, Produkte für eine bestimmte Menge zu verkaufen, geben den Plan jedoch nicht detailliert nach Region, Artikel, Kundengruppe usw. an, d. h. Setzen Sie keine Quoten für Verkaufspläne ein. Natürlich entscheidet in einer solchen Situation jeder Manager selbst, wie viel, was und an wen er verkauft.

STRUKTUR DER VERTRIEBSABTEILUNG

Auch die Funktionsverteilung im Vertrieb ist oft alles andere als optimal. Reserven können hierbei in einer klaren Aufteilung nach Gebieten, Kundengruppen, Regionen und einzelnen Funktionen liegen. Nicht selten ist die Funktionsverteilung historisch gewachsen und lässt sich keiner Logik unterziehen. Es kommt auch häufig vor, dass der Leiter der Vertriebsabteilung den Großteil der Verkäufe in einer größeren Abteilung selbst abwickelt. In der Vergangenheit kam es auch vor, dass er einige Kunden „führte“. Die Abteilung ist gewachsen, weitere Mitarbeiter sind hinzugekommen, und der Chef arbeitet weiterhin selbst mit Kunden zusammen und betreut teilweise bis zu 50 % des gesamten Kundenstamms (wertmäßig). Dadurch bleibt ihm keine Zeit mehr für Führungsaufgaben.

So verteilte sich laut dem Foto der Arbeitswoche (WWF) eines solchen Leiters der Vertriebsabteilung seine Arbeitszeit (unter der Woche) wie folgt:

• Arbeit mit Kunden – 40 % der Arbeitszeit;
• technische Arbeit als Abteilungsmitarbeiter - 25 %;
• Interaktion mit anderen Abteilungen – 18 %;
• und nur 5,5 % - Führung von Untergebenen (einschließlich aller Führungsfunktionen: Planung, Kontrolle, Arbeitsorganisation, Analyse);
• Den Rest der Zeit verbringen wir mit anderen Dingen.

Mit anderen Worten: Etwa 30 Minuten pro Tag wurden für die Verwaltung aufgewendet.

VERKAUFSMOTIVATION

Leistungsorientierte Motivationsprogramme für Vertriebsmitarbeiter werden noch selten eingesetzt. Die gebräuchlichste Version des Motivationssystems ist ein konstanter Teil (Gehalt) und ein Prozentsatz eines bestimmten Indikators (meistens Umsatz). Bei diesem Ansatz wird nur der Gesamtumsatz angekurbelt, was für das Unternehmen oft unrentabel ist. Es gibt beispielsweise eine Situation, in der Manager ein relativ großes Umsatzvolumen erwirtschaften, dies aber gleichzeitig durch die Gewährung von Rabatten an fast alle Kunden erreichen, wodurch der Gewinn des Unternehmens stark sinkt. Typischerweise empfehlen wir, die Fluktuationskennzahl in Verbindung mit der Umsatzrentabilität zu berücksichtigen, nur dann ist sie sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeiter von Vorteil.

Doch heute reicht es nicht mehr aus, dem Vertriebsleiter nur ein Gehalt und einen Prozentsatz des Umsatzes (auch unter Berücksichtigung der Rentabilitätskennzahl) zu zahlen. Es ist ein umfassendes Bewertungs- und Motivationssystem erforderlich. Und was besonders wichtig ist: Dieses System sollte auf Leistungsindikatoren der Mitarbeiter basieren. Es sollte nicht viele solcher Indikatoren geben und sie sollten im Moment Priorität haben.

Für Vertriebsleiter können Sie beispielsweise die folgenden Leistungsindikatoren verwenden (die Grundlage solcher Indikatoren sind in jedem Fall die Unternehmensziele):

1. Umsatzvolumen.
2. Gewinnung neuer Kunden (Anzahl der Verträge).
3. Ausbau der Bestellungen bestehender Kunden (wertmäßig).
4. Durchschnittliche Einkaufsgröße.
5. Dauer und Höhe der Forderungen.
6. Anzahl und Art der Ansprüche (Beschwerden).

Darüber hinaus ist die Bezahlung der Verkäufer oft nach oben begrenzt, was immer demotivierender Natur ist und sie nur so viel verkaufen, wie nötig ist, um die maximale Bezahlung zu erhalten, und nicht mehr.

PERSÖNLICHE EFFIZIENZ DER VERKÄUFER

Obwohl Verkaufsschulungen mittlerweile zur Tradition geworden sind, sind bisher nur wenige Verkäufer in der Lage, kompetent über das Produkt zu sprechen, Fragen zu beantworten, aktiv zu sein, aber nicht aufdringlich zu sein. Noch weniger Vertriebsleiter schaffen es, auf eigene Faust einen neuen Kunden zu finden. Eine häufige Situation ist, dass Vertriebsleiter nur Anrufe entgegennehmen und mit den Kunden arbeiten, die selbst in ihr Büro kommen.

Sehr oft müssen wir uns mit der Einstellung „Der Kunde ist dumm“ auseinandersetzen, was die Effektivität des Verkäufers erheblich beeinträchtigt. Klienten spüren diese Einstellung sich selbst gegenüber, manchmal ohne es zu merken, und verweigern die Zusammenarbeit. Die persönliche Leistungsfähigkeit eines Vertriebsspezialisten wird auch von seiner Einstellung zum Vertriebsberuf als solchem ​​beeinflusst. Wenn sich jemand für seinen Beruf schämt, wird er keinen Erfolg haben. Der beste Vertriebsleiter ist eine aktive, selbstbewusste und leidenschaftliche Person, die mehr verdienen möchte. Wenn ein Vertriebsspezialist als Vergütung ein Gehalt verlangt, das mehr als 60 % seines erwarteten Verdienstes beträgt, ist er höchstwahrscheinlich ein schlechter Spezialist. Diese Punkte spiegeln sich häufig weder im Auswahlsystem noch in der Beurteilung und Motivation wider.

BUCHHALTUNG UND ANALYSE VON INFORMATIONEN

Bisher können sich nur wenige Unternehmen eines gut funktionierenden Systems zur Erfassung von Verkaufsinformationen rühmen. Oftmals wird die Buchhaltung in zwei oder sogar drei verschiedenen Systemen geführt. Dadurch werden die Daten natürlich unvergleichbar und der Abrechnungsprozess verliert seine Bedeutung. Wenn die Aufzeichnungen gut geführt werden, leidet die Analyse oft darunter. Der Analysedienst (oder die Ökonomen) berechnet eine Vielzahl von Indikatoren, die dem Manager wenig sagen. Solche Berichte landen am häufigsten auf dem Tisch. Es wird enorm viel Arbeit geleistet, aber niemand nutzt die Ergebnisse. Die Organisation analytischer Aktivitäten ist nicht so schwierig. Die arbeitsintensivste Phase ist die Systementwicklungsphase. Es erfordert viel Aufwand und Zeit, ein Buchhaltungs- und Analysesystem zu entwickeln, um die Kontrolle über die Erhebung und Richtigkeit der Buchhaltung zu erlangen. Darüber hinaus funktioniert das System nahezu automatisch, sodass Sie schnell fundierte Entscheidungen über die Bedingungen der Zusammenarbeit mit Kunden, die Sortimentspolitik, die Marketingpolitik und viele andere Themen treffen können. Heutzutage werden viele Versuche unternommen, den Prozess der Verfolgung aller Kunden- und Verkaufsinformationen zu automatisieren, aber ein ziemlich häufiger Fehler besteht darin, dem bestehenden Auftrag eine technische Lösung aufzuzwingen. Dies führt in der Regel dazu, dass das System häufig Ausfälle und Fehler verursacht und letztendlich nicht für die Zwecke funktioniert, für die es implementiert wurde. Klüger agieren Unternehmen, die zunächst das Vertriebssystem selbst optimieren, außerdem alle Formen der Buchhaltung und Analyse aufeinander abstimmen und erst dann den gesamten Prozess automatisieren.

Bevor mit der Optimierung des Vertriebssystems begonnen wird, ist es daher sinnvoll, vorrangige Faktoren zu identifizieren, die sofortiges Handeln erfordern, und daraus Veränderungen einzuleiten.

Es ist offensichtlich, dass es nicht möglich sein wird, alle diese Probleme auf einmal zu lösen. Es ist sinnvoll, zunächst die gefährdetste Stelle zu finden. Für einige ist dies eine Passivität bei der Kundengewinnung oder die Unfähigkeit von Managern, ihre Produkte zu präsentieren und auf Einwände zu reagieren; für andere ist es die falsche Wahl des Zielsegments oder ein veraltetes Produkt, das nicht den Bedürfnissen moderner Verbraucher entspricht usw . Jede Organisation hat ihre eigene am stärksten gefährdete Stelle.

Was ist das Hauptproblem? Fakt ist in der Regel, dass viele Manager denken, dass all diese Verbesserungen keine Ergebnisse bringen werden, sie aber große Anstrengungen unternehmen müssen, und zwar nicht nur einmal und dringend, sondern jeden Tag, ohne auch nur eine Sekunde innezuhalten. Dennoch zeigt die gesamte Geschichte der Menschheit, dass jede gezielte Anstrengung früher oder später zu Ergebnissen führt.