Kritische Analyse und Entscheidungsfindung. Analyse und Management-Entscheidungsfindung

Bei der Analyse des Prozesses einer Managemententscheidung können die allgemeinsten bestimmten Phasen unterschieden werden. Abbildung 6-1 zeigt den Zyklus des Managemententscheidungsprozesses.

Abbildung 6-1. Der Zyklus des Managemententscheidungsprozesses.

Wenn es viele Alternativen gibt, wird der Entscheidungsprozess sehr komplex. Darüber hinaus werden viele Entscheidungen in neuen Situationen getroffen, die nicht auf der Grundlage von Erfahrungen aus der Vergangenheit gelöst werden können. In solchen Fällen wird ein Entscheidungsmodell entwickelt.

Entscheidungsmodell ist ein numerischer oder symbolischer Ausdruck der Variablen und Parameter, die die Entscheidung beeinflussen. Variablen - Dies sind Faktoren, die durch das Steuersystem gesteuert werden.Dies sind Faktoren, die nicht durch das System und Betriebsbedingungen und Einschränkungengesteuert werden.

So wird beispielsweise ein Managementmodell zur Bewertung neuartiger Produkte für die Produktion entwickelt. Die Analyse sollte Parameter wie Kundennachfrage, Marktwachstum, Wettbewerberaktivitäten und Kapazitätsbeschränkungen umfassen. Die Variablen in diesem Modell sind der Verkaufspreis einer Einheit eines Produkts, die Kosten seiner Produktion und Produktionstechnologien. Die Hauptaufgabe bei der Entwicklung eines solchen Modells besteht darin, alle für diese Lösung relevanten Variablen und Parameter zu bestimmen, alle erforderlichen Informationen zu sammeln und in der richtigen Form darzustellen.

6.2 Das Konzept der Relevanz. Relevanter Managementansatz.

Der Prozess der Entwicklung einer Managemententscheidung besteht darin, zwei oder mehr mögliche Optionen zur Lösung eines bestehenden Problems zu vergleichen und die beste auszuwählen. Die Bereitstellung der erforderlichen Informationen für das Management für jede Alternative wird vom Management Accountant bereitgestellt, basierend auf diesen Daten bewerten Manager Möglichkeiten Probleme lösen.

Relevante Kosten sind die erwarteten zukünftigen Kosten und Nutzen, die sich zwischen den Alternativen unterscheiden. Beachten Sie, dass diese Definition zwei Kriterien für die Einstufung von Kosten und Erlösen als relevant festlegt. Relevant können nur Kosten sein, die erstens mit der zukünftigen Managemententscheidung zusammenhängen und zweitens unterschiedliche Optionen haben.

Daher sind faktische (historische) Daten an sich nicht relevant, werden bei der Entscheidungsfindung nicht hilfreich sein und können bei der Diskussion von Alternativen überhaupt nicht berücksichtigt werden. Wir können die Vergangenheit nicht ändern. Kostendaten aus der Vergangenheit sind jedoch als Hauptgrundlage für die Vorhersage der Höhe und des Verhaltens zukünftiger Kosten erforderlich.

Relevanter Ansatz ermöglicht es, sich beim Treffen einer Managemententscheidung nur auf relevante Informationen zu konzentrieren, was es bei erheblichen Informationsmengen ermöglicht, den Prozess der Entwicklung der besten Entscheidung zu erleichtern und zu beschleunigen.

Die Kosten-Nutzen-Differenz zwischen alternativen Optionen wird als inkrementelle Kosten und Nutzen sowie als differenziell oder netto relevant bezeichnet.

Bei der Erstellung von Berichten für das Management darf ein Buchhalter nur relevante Informationen enthalten. Als inkrementelle Analyse wird die Methode bezeichnet, bei der Abweichungen für Einnahmen- und Ausgabenposten zum Vergleich alternativer Projekte verwendet werden. Ein mit dieser Methode erstellter Bericht erleichtert dem Entscheidungsträger die Bewertung von Optionen und reduziert die Zeit, die für Analyse und Auswahl benötigt wird. Die beste Option Aktionen.

Begründen Sie die Vor- und Nachteile von Entscheidungsmethoden, die auf Intuition, gesundem Menschenverstand und rationalem Vorgehen basieren

Normalerweise gibt es bei jeder Entscheidung drei Punkte in unterschiedlichem Maße: Intuition, Urteilsvermögen und Rationalität.

Bei einer rein intuitiven Entscheidung stützen sich die Menschen auf ihr eigenes Gefühl, dass ihre Wahl richtig ist. Hier präsentieren

„sechster Sinn“, eine Art Einsicht, die in der Regel von Vertretern der höchsten Machtebene besucht wird. Mittlere Manager verlassen sich mehr auf die Informationen, die sie erhalten, und auf die Hilfe von Computern. Trotz der Tatsache, dass sich die Intuition mit dem Erwerb von Erfahrungen schärft, deren Fortsetzung gerade eine hohe Position ist, wird ein Manager, der sich nur darauf konzentriert, zu einer Geisel des Zufalls und aus statistischer Sicht seine Chancen richtige Wahl nicht sehr hoch.

Urteilsbasierte Entscheidungen ähneln in vielerlei Hinsicht intuitiven, wahrscheinlich weil ihre Logik auf den ersten Blick schlecht erkennbar ist. Aber dennoch basieren sie auf Wissen und Aussagekraft, im Gegensatz zum vorherigen Fall, auf der Erfahrung der Vergangenheit. Mit ihrer Anwendung und dem gesunden Menschenverstand wird mit der Änderung für heute die Option gewählt, die in der Vergangenheit in einer ähnlichen Situation den größten Erfolg gebracht hat. Der gesunde Menschenverstand ist unter den Menschen jedoch selten, daher ist diese Methode der Entscheidungsfindung auch nicht sehr zuverlässig, obwohl sie durch ihre Schnelligkeit und Kostengünstigkeit besticht.

Eine weitere Schwäche ist, dass das Urteil nicht auf die Situation bezogen werden kann. die vorher nicht stattgefunden hat, und daher gibt es einfach keine Erfahrung, sie zu lösen.

Darüber hinaus versucht der Manager bei diesem Ansatz, hauptsächlich in den ihm vertrauten Bereichen zu handeln, wodurch er riskiert, ein gutes Ergebnis in einem anderen Bereich zu verpassen, bewusst oder unbewusst sich weigert, dort einzudringen, da Entscheidungen getroffen werden Menschen, ihr Wesen ist weitgehend von der Persönlichkeit der an ihrer Geburt beteiligten Führungskraft geprägt (ausgewogene, impulsive, träge, riskante und vorsichtige Entscheidungen).

Die aufgeführten Arten von Entscheidungen werden hauptsächlich im Prozess des betrieblichen Personalmanagements getroffen. Für das strategische und taktische Management eines beliebigen Management-Subsystems werden rationale Entscheidungen methodenbasiert getroffen wirtschaftliche Analyse, Begründung und Optimierung. Der Prozess, eine solche Entscheidung zu treffen, umfasst mehrere Arbeitsschritte (Arbeitsvorbereitung, Problemfindung und Zielformulierung, Informationssuche, Verarbeitung, Ermittlung von Möglichkeiten zur Ressourcenunterstützung, Rangordnung von Zielen, Formulierung von Aufgaben, Gestaltung erforderliche Dokumente, Aufgabenerfüllung).

Es ist ziemlich schwierig, die aufgeführten Operationen sowie die Bedingungen zur Verbesserung der Qualität und Effizienz einer Managemententscheidung durchzuführen, und es ist teuer. Wir können nur über die Erfüllung eines vollständigen Satzes dieser Bedingungen für rationale Managemententscheidungen bei teuren Objekten sprechen.

(Projekte). Gleichzeitig zwingt der Wettbewerb jeden Investor objektiv dazu, die Qualität und Effizienz der Managemententscheidung zu verbessern.

Daher besteht derzeit die Tendenz, die Anzahl der berücksichtigten Bedingungen zu erhöhen, um die Qualität und Effizienz von Lösungen zu verbessern, die auf der Automatisierung des Managementsystems basieren.

2. Markieren Sie am Beispiel eines Rasenmähers alle Phasen des Entscheidungsprozesses, wo sie sich befinden.

Zwei Projekte zur Organisation der Produktion von Rasenmähern werden der Unternehmensleitung zur Prüfung vorgelegt. Dass. Schritte bereits abgeschlossen:

Identifikation des Problems und Aufgabenstellung (Stufe 1)

Vorbereitung der INFO-Lösung (Stufe 2)

Entwicklung von Optionen (Stufe 3)

Wir stehen vor der Aufgabe, eine Lösung zu wählen (Stufe 4), nämlich die Bewertung organisatorische Projekte und ihre Analyse.

In Zukunft wird die Implementierung dieser Lösung erforderlich sein (Stufe 5).

3. Arten von Managemententscheidungen

Die Einstufung von Managemententscheidungen erfolgt nach folgenden Kriterien:

Bühne Lebenszyklus Waren (Marketing, F&E, OTPP usw.)

Subsystem des Managementsystems (Ziel, funktional usw.)

Umfang (technisch, wirtschaftlich etc.)

Zweck (kommerzielle und nicht-kommerzielle Lösungen)

Führungsrang (oben, mittel, unten)

Skalierung (komplexe und private Lösungen)

Organisation der Produktion (kollektive und persönliche Entscheidungen)

Handlungsdauer (strategische, taktische, operative Entscheidungen)

Objekt der Beeinflussung (extern und intern)

Formalisierungsmethoden (textlich, grafisch, mathematisch)

Reflexionsformen (Plan, Programm, Auftrag, Auftrag, Anweisung, Aufforderung)

Schwierigkeit (Standard und Nicht-Standard)

Übermittlungsart (mündlich, schriftlich, elektronisch).

4. Was sind die Merkmale, Vor- und Nachteile von Prognosemethoden und Planungsmethoden?

Entscheidungsfindungsprozess des Managements

Kosten-Volumen-Gewinn-Analyse (CVP-Analyse)

Relevanter Ansatz, inkrementelle Analyse und marginaler Ansatz bei kurzfristigen Managemententscheidungen

Anwendung eines relevanten Ansatzes in typischen Geschäftssituationen

Spezielle Bestellung

Bestimmung der Struktur von Produkten unter Berücksichtigung des limitierenden Faktors.

Eine Buy-or-Make-it-yourself-Entscheidung.

Die Entscheidung, die Aktivitäten eines nicht profitablen Segments zu beenden.

Modernisierung der Ausrüstung.

Eine der wichtigen Aufgaben des Management Accounting ist die Sammlung und Synthese von Informationen, die für die Akzeptanz durch Manager und Manager nützlich sind Top-Management Unternehmen richtiger Managemententscheidungen.

Managemententscheidung- Dies ist die Wahl einer wirtschaftlich begründeten Option, die vom Leiter auf der Grundlage seiner offiziellen Befugnis durchgeführt wird und als Grundlage für die Umsetzung spezifischer Maßnahmen im Rahmen eines auf dem Optimum basierenden mehrstufigen Organisationsmanagementsystems dient Erreichung seines Zieles.

Managemententscheidungen können nach verschiedenen Gründen klassifiziert werden:

nach dem Ausmaß der Auswirkungen können sie in global und lokal unterteilt werden;

nach Art des Zwecks - kommerziell und nicht kommerziell;

nach Wirkungsdauer - strategisch, taktisch und operativ;

nach der Anzahl der Entscheidungsträger - in Kollegiat und Sohle;

je nach Wiederholungsgrad des Problems - in traditionell und atypisch usw.

Der Entscheidungsprozess beginnt mit der Definition der Ziele des Unternehmens. Dies bestimmt letztendlich die Auswahl der anfänglichen Managementinformationen und des gewählten Lösungsalgorithmus. Das Management Accounting verfügt über ein ganzes Arsenal an Techniken und Methoden, mit denen Sie die Quellinformationen verarbeiten und verallgemeinern können.

In der Praxis beinhaltet die Entscheidungsfindung eine vergleichende Bewertung mehrerer alternative Optionen und die Wahl der optimalen, die die Ziele des Unternehmens am besten erfüllt. Dazu ist es zunächst erforderlich, Informationen über die Kosten aller alternativen Optionen zu haben, und wir sprechen über die Kosten der zukünftigen Periode. In einigen Fällen müssen bei den Berechnungen die entgangenen Gewinne des Unternehmens berücksichtigt werden.

Auf Basis von Management Accounting Informationen werden folgende typische operative Aufgaben gelöst:

Analyse der Abhängigkeit „Kosten – Produktionsmenge – Gewinn“ und Ermittlung der Gewinnschwelle;

Planung der zu verkaufenden Produktpalette (Waren);

Ermittlung der Leistungsstruktur unter Berücksichtigung des begrenzenden Faktors;

Ablehnung oder Engagement zusätzliche Bestellungen;

Preisentscheidungen treffen (besonders wichtig für Unternehmen in einem Wettbewerbsumfeld) etc.

Kritische Punktanalyse bereinigt um den Gewinnfaktor. Abgeleitete Analyseindikatoren

Kritische Punktanalyse bereinigt um den Gewinnfaktor kann als Grundlage für die Beurteilung der Rentabilität eines Unternehmens herangezogen werden. Der Buchhalter kann den entsprechenden Wert für verschiedene alternative Produktionspläne berechnen möglicher Gewinn. In diesem Fall wird die Gleichung verwendet:

Somit kann das Verkaufsvolumen von Produkten, die den Erhalt des Zielgewinnwerts sicherstellen würden, anhand der folgenden Formel berechnet werden:

Bei Verwendung des marginalen Ansatzes sieht diese Gleichung so aus:

Um die kritischen und Zielverkäufe in Geldeinheiten zu bestimmen, müssen Sie die folgenden Formeln verwenden:

Das Problem der Bestimmung der Gewinnschwelle wird modernen Bedingungen spezielle Bedeutung. Dies ist für Unternehmen bei der Bildung angemessener Preise für Produkte wichtig. Mit der Kenntnis der oben diskutierten Methoden hat der Buchhalter-Analyst die Fähigkeit, verschiedene Kombinationen von Verkäufen und Verkäufen (Umsatz), Kosten und Gewinnen (Margen) zu modellieren und die am besten geeignete auszuwählen, die es dem Unternehmen ermöglicht, nicht nur seine Kosten zu decken, sondern zu berücksichtigen Inflationsraten berücksichtigen, sondern auch Bedingungen für eine erweiterte Reproduktion schaffen.

Allerdings muss man das bedenken Die oben diskutierten Analysemethoden können nur bei kurzfristigen Entscheidungen angewendet werden. Erstens kann die Entwicklung langfristiger Empfehlungen mit ihrer Hilfe nicht durchgeführt werden. Zweitens, Break-Even-Analyse der Produktion liefert unter bestimmten Bedingungen und Verhältnissen zuverlässige Ergebnisse:

Eine Analyse des Kosten-Volumen-Gewinn-Verhältnisses (kritische Punktanalyse) kann nützlich sein und genaue Daten liefern, wenn die folgenden Annahmen, die dieser Analyse zugrunde liegen, erfüllt sind:

Das Verhalten der fixen und variablen Kosten ist genau messbar und ändert sich im Planungszeitraum nicht;

Variable Kosten und Umsatzerlöse hängen linear von der Produktionshöhe ab;

Die Leistung ändert sich nicht innerhalb des relevanten Aktivitätsniveaus;

Variable Kosten und Preise ändern sich während des Planungszeitraums nicht;

Die Struktur der Produktion ändert sich während des Planungszeitraums nicht;

Verkaufsvolumen und Produktionsvolumen sind ungefähr gleich, d.h. Fertigproduktsalden sind Null.

Damit die Analyse von Größen am kritischen Punkt nützlich und genau ist, müssen diese Annahmen erfüllt sein. Wenn eine oder mehrere dieser Annahmen nicht erfüllt sind, kann die Anwendung der Kosten-Volumen-Gewinn-Analyse zu Fehlentscheidungen führen.

Auf der Grundlage der der Berechnung des kritischen Punkts zugrunde liegenden Kennzahlen können eine Reihe von abgeleiteten Indikatoren berechnet werden, wie z.

Sicherheitsmarge in der Produktion.

Die Differenz zwischen dem tatsächlichen (Kfact) und dem kritischen Produktionsvolumen (Kcr) charakterisiert die physische Sicherheitsspanne der Produktion (ZPR):

ZPR \u003d Kfakt - Kkr.

Wenn Kfact > Kkr, dann macht das Unternehmen einen Gewinn aus der Produktion und dem Verkauf von Produkten, wenn der Wert des ZPR negativ ist, dann hat das Unternehmen Verluste aus der Produktion und dem Verkauf dieser Produkte.

Wenn Kfact > Kcr, können Sie den Bereich der Produktionsstärke (DPP) und das Arbeitssicherheitsniveau (Uprb) einstellen:

DPP \u003d (Kkr; Kfakt), Uprb \u003d (Kfakt - Kkr): Kfakt.

Je höher der Wert von Uprb, desto effizientere Produktion und Vermarktung dieser Produkte.

Aktie finanzielle Stärke.

Die Differenz zwischen dem tatsächlichen und dem kritischen Umsatz charakterisiert die Marge der Finanzkraft des Unternehmens (FFP):

ZFP = Vfakt - Vkr.

Wenn der Wert der Sicherheitsspanne negativ ist, ist die Haupttätigkeit des Unternehmens unrentabel. Wenn der Wert des FFP > 0 ist, dann Produktionstätigkeit Unternehmen sind unrentabel. In diesem Fall können Sie die Bandbreite der Finanzkraft bestimmen:

DFP \u003d (Vkr: V fact) sowie das Niveau der finanziellen Sicherheit:

Ufpr \u003d (Vfakt - Vcr) / Vfakt.

Je niedriger der Wert der Rentabilitätsschwelle, desto größer der Spielraum der Finanzkraft, desto höher die finanzielle Unabhängigkeit.

Eine Absenkung der Rentabilitätsschwelle erfolgt, wenn:

Der Anteil der variablen Kosten am Verkaufserlös nimmt tendenziell ab;

Die Fixkosten des Unternehmens nehmen an Dynamik ab;

Die Wachstumsrate der Fixkosten ist geringer als die Wachstumsrate der Differenz zwischen Umsatzerlösen und variablen Kosten.

Je niedriger der Wert der kritischen Umsatzkennzahl ist, desto größerer Teil der Einnahmen verbleibt, um Fixkosten zu tilgen und Gewinne zu erwirtschaften.

Um das Risiko des Unternehmens einzuschätzen, können die folgenden Indikatoren verwendet werden:

der Anteil des Grenzgewinns am Erlös aus dem Verkauf von D (MPR)- das Verhältnis von Grenzgewinn zu Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten:

D (MPR) \u003d (B - PERZ) / V.

Ein Anstieg dieses Indikators in einer instabilen Marktsituation kann zu einem Anstieg des Risikos des Nichterhalts von Einnahmen führen. Daher sollten bei der Bewertung des Risikos einer Aktivität die Besonderheiten einer bestimmten Produktion und der Branche berücksichtigt werden die es betreibt;

die Höhe der Sicherheitsmarge U(ZPP)- das Verhältnis der Produktionssicherheitsmarge zum tatsächlichen Produktionsvolumen:

Y (ZPP) \u003d (Kfakt - Kcr) / Kfakt.

Je näher der Wert des Indikators bei eins liegt, desto effizienter funktioniert das Unternehmen, desto geringer ist das Risikoniveau;

Finanzkraft U(ZFP)- das Verhältnis der Finanzkraft zum tatsächlichen Verkaufserlös (Vfakt):

Y (ZFP) \u003d (Vfact - Vcr) / Vfact \u003d 1 - Vcr / Vfact.

Eine Erhöhung der Höhe des Sicherheitszuschlags ist aufgrund einer Verringerung des kritischen Verkaufserlöses möglich: U(ZFP)T at

Je näher der Wert der finanziellen Sicherheitsmarge bei eins liegt, desto stabiler finanzielle Lage Unternehmen, desto geringer ist das Verlustrisiko aufgrund von Schwankungen des Produktions- und Absatzvolumens in Abhängigkeit von der Nachfrage nach Produkten;

Marginsatz- das Verhältnis von Grenzgewinn zu Umsatz:

H (MPR) \u003d MPR / V.

Wenn man die Grenzgewinnrate kennt, ist es möglich, die Höhe des prognostizierten Gewinns zu bestimmen, wenn sich das Produktions- oder Verkaufsvolumen ändert.

Für Unternehmen, die produzieren, sollten Grenzgewinnspannen gelten Verschiedene Arten Produkte. Ceteris paribus ist es rentabler, das Produktionsvolumen der Produkte zu erhöhen, für die die Grenzgewinnrate am größten ist;

Bedienhebel (OPL)- das Verhältnis von Grenzeinkommen (MPR) zu Gewinn aus Verkäufen (PRP):

ODA = MPR / PRP.

Angesichts der Umsatzstruktur kann die operative Hebelwirkung wie folgt dargestellt werden:

ODA \u003d (V - PERZ) / [(V - PER) - POS] \u003d 1 /.

Das letzte Verhältnis zeigt die Abhängigkeit des Wertes des Bedienhebels vom Wert der Fixkosten. Eine Erhöhung der Fixkosten führt zu einer stärkeren Wertsteigerung des operativen Leverage.

Wenn also zum Beispiel der Umsatz für den Berichtszeitraum 1.000.000 Rubel betrug, die Produktions- und Marketingkosten - 780.000 Rubel, davon Fixkosten - 180.000 Rubel, dann wird die Größe des operativen Hebels sein:

ODA \u003d MPR / PRP \u003d (1000.000 Rubel - 600.000 Rubel): (1000.000 Rubel - 780.000 Rubel) \u003d 1,82 Rubel / Rubel.

Wenn die Fixkosten um 50.000 Rubel erhöht werden. Bei gleichem Produktions- und Verkaufsvolumen beträgt die Größe des operativen Hebels:

ODA \u003d (1000.000 Rubel - 600.000 Rubel): (1000.000 Rubel - 780.000 Rubel - 50.000 Rubel) \u003d 2,35 Rubel / Rubel.

Bei einem Anstieg der Fixkosten um 27,78 % ((230.000 Rubel : 180.000 Rubel - 1) x 100 %) steigt die Größe des operativen Hebels um 29,12 % ((2,35 Rubel / Rubel. : 1,82 Rubel / Rubel - 1 ) x 100 %);

Höhe des operativen Leverage (Y(or))- das Verhältnis der Wachstumsrate des Grenzgewinns zur Wachstumsrate des Gewinns aus Verkäufen:

U (op) \u003d Tpr (MPR) / Tpr (PRP).

Der Wert der Höhe des operativen Hebels zeigt, um wie viel Prozent sich der Grenzgewinn des Unternehmens ändert, wenn sich der Gewinn aus Verkäufen um 1 % ändert.

Die Höhe des operativen Leverage charakterisiert die Höhe des unternehmerischen Risikos: Je höher die Höhe des operativen Leverage, desto höher das unternehmerische Risiko und umgekehrt.

Bei Managemententscheidungen ermöglicht die Kenntnis des Betriebshebels die Einschätzung des Produktionsrisikos, der Durchführbarkeit der Änderung des Produktions- und Verkaufsvolumens unter bestimmten Bedingungen für das Funktionieren des Unternehmens. Das Konzept des operativen Hebels sollte auch verwendet werden, wenn verschiedene Optionen zur Aufteilung der Kosten eines Unternehmens in fixe und variable Kosten verglichen werden.

Spezielle Bestellung.

Das Management steht oft vor dem Problem, ob es einen Sonderauftrag zu einem Preis unter dem normalen Marktpreis und manchmal sogar zu einem Preis unter den Selbstkosten annehmen soll oder nicht. Solche Bestellungen bestehen in der Regel aus einer großen Anzahl gleichartiger Produkte, die lose verkauft werden (z. B. in einem großen Container verpackt). Da das Management mit einer solchen Anordnung nicht gerechnet hatte, konnte sie nicht aufgenommen werden Jahrespläne Umsatz und Ausgaben. Und da es sich bei diesen Aufträgen um einmalige, zufällige Ereignisse handelt, können sie nicht in die Prognosen der Einnahmen und Ausgaben für die Folgejahre einbezogen werden. Das Unternehmen kann sie nur akzeptieren, wenn die Produktionskapazität dies zulässt.

Prüfen Beispiel . Die Batman Corporation stellt Sportgeräte her. Das Unternehmen Start verfügt über ein umfangreiches Filialnetz. Sie bot der Batman Corporation eine Sonderbestellung für 30.000 Baseballs an, die lose in einer Kiste mit 500 Baseballs versendet werden sollten. Start bietet einen Preis von 2,45 p. für einen Ball.

Die Batman-Buchhaltung lieferte folgende Daten: Die prognostizierte Jahresproduktion beträgt 400.000 Bälle, die Jahresproduktion des laufenden Jahres beträgt 410.000 Bälle, die maximale Produktionskapazität des Unternehmens ist auf 450.000 Bälle begrenzt. Zusätzliche Details sind wie folgt;

Kosten pro Einheit:
Direkte Materialien	0,90
direkte Arbeit	0,60
Allgemeine Produktionskosten:
Variablen	0,50
dauerhaft ($100.000: 400.000)	0,25
Verpackungskosten je Einheit	0,30
Werbeausgaben (60.000 $: 400.000)	0,15
Sonstige fixe Vertriebs- und Verwaltungskosten (120.000: 400.000)	0,30
GESAMT Kosten pro Einheit	3,00
Verkaufspreis pro Einheit	4,00
Geschätzte Gesamtkosten der Massenverpackung (30.000 Einheiten x 500 pro Karton)	2 500

Sollte die Batman Corporation das Angebot von Start annehmen?

Auf den ersten Blick hat man den Eindruck, dass diese Sonderbestellung nicht angenommen werden sollte, da der angebotene Preis 2,45 Rubel beträgt. für einen Ball nicht nur weniger als den regulären Firmenpreis (4,00), sondern sogar noch weniger Vollständige Kosten(15.00 Uhr).

Zu einem solchen Schluss sollte man nicht vorschnell kommen. Es ist notwendig, durchzuführen vergleichende Analyse zwei Optionen möglich - ohne Sonderbestellung und unter Berücksichtigung einer Sonderbestellung. Eine solche Analyse unter Verwendung des Berichtsformats mit marginalem Ansatz ist in Tabelle dargestellt. 4.

Tabellendatenanalyse. Abbildung 4 zeigt, dass sich nur direkte Materialien, direkte Arbeit, variable Gemeinkosten (VCO) und Verpackungskosten ändern, wenn eine Sonderbestellung angenommen wird. Die Verpackungskosten steigen, jedoch nur um die Verpackungsmenge in einer Herde (2.500 Rubel). Alle anderen Kostenpositionen bleiben bei beiden Varianten unverändert. Das Nettoergebnis der Auftragsannahme ist eine Erhöhung des Grenzgewinns (auch Gewinn vor Steuern) um 11.000 Rubel. Diese Summe kann durch die folgende Rechnung überprüft werden:

Nettoerhöhung Gewinn = ((Verkaufspreis pro Einheit – variable Produktionskosten pro Einheit) × Anzahl der Sonderbestelleinheiten) – So= ((2,45 – 2,00) × 30.000 Einheiten) – 2.500) = 13.500 – 2500 = 11000.

Tabelle 4

Indikator		Ohne Sonderbestellung	Mit Sonderbestellung (410.000 Stück + 30.000 Stück)
pro Einheit	(410.000 Einheiten)
1) Umsatzerlöse	2,45	1 640 000	(1.640.000 + 30.000 × 2,45) 1 713 500
2) Variable Kosten:		943 000	1 005 500
- direkte Materialien	0,90	369 000	396 000
- direkte Arbeit	0,60	246 000	264 000
- ODA-Variablen	0,50	205 000	220 000
- Paket	0,30	123 000	(123 000 + 2 500) 125 500
3) Grenzgewinn		697 000	708 000
4) Fixkosten:		280 000	280 000
- ODA		100 000	100 000
- Werbung		60 000	60 000
- kaufmännisch und administrativ	120 000	120 000
5) Gewinn (Verlust) aus Verkäufen	417 000	428 000

Somit zeigte die Analyse, dass der Stewart-Vorschlag angenommen werden konnte.

Bei der Analyse von Entscheidungen zur Annahme eines Sonderauftrags kann das Format der vergleichenden Berichterstattung über den Grenzgewinn und auch die inkrementelle Analyse verwendet werden. Der Grenzansatz spiegelt deutlich die Auswirkungen von Änderungen der variablen Kosten auf die Höhe des Grenzgewinns sowie auf die Höhe des Nettogewinns wider.

Für die inkrementelle Analyse können Sie Abweichungsindikatoren für jede Position hinzufügen, dann wird der Bericht noch analytischer. Möglich ist auch eine Variante eines verkürzten Analyseberichts, der nur Abweichungspositionen enthält.

Fixkosten auf aktuellem Niveau Produktionsmöglichkeitenändern sich in der Regel nicht, wenn ein Sonderauftrag angenommen wird, daher sind sie nicht relevant und können vollständig aus der Analyse ausgeschlossen werden. Wenn andererseits zusätzliche Fixkosten erforderlich sind, um das erforderliche Operationsvolumen durchzuführen, werden sie für diese Entscheidung relevant. Beispiele für relevante Fixkosten sind die Anschaffung zusätzlicher Geräte, eine Erhöhung der Raummiete, eine Erhöhung der Instandhaltungs-, Versicherungs- und Kontrollkosten.

So sind beim Sonderauftragsproblem in der Regel alle variablen Kosten relevant, während fixe Produktionskosten und alle Vertriebs- und Verwaltungskosten irrelevant sind, wie wir in diesem Beispiel gesehen haben. Aber denken Sie daran, dass dies nicht immer der Fall ist. Eventuell sind Fixkosten relevant, für die bereits Beispiele genannt wurden.

Auch variable Kosten sind nicht immer relevant. Ein Beispiel für die Irrelevanz variabler Kosten können variable Verkaufskosten sein, die sich je nach betrachteten Optionen nicht ändern, wie etwa die Kosten für den Export von Produkten, wenn sie zu Lasten des Käufers anfallen. Generell wird die Fixkostenrelevanz durch den Planungszeitraum bestimmt. Langfristig werden fast alle Kosten variabel. Berücksichtigen wir den unterschiedlichen Zeitwert des Geldes, dann werden alle erwarteten zukünftigen Einnahmen und Ausgaben in gleicher Höhe, aber zeitlich unterschiedlich, relevant.

Modernisierung der Ausrüstung.

Die Probleme der Anlagenmodernisierung, des Ersatzes veralteter Maschinen und Maschinen durch neue, produktivere Maschinen sind typische Aufgaben nicht nur für die Betriebsführung, sondern in weit größerem Umfang Probleme strategische Entwicklung Unternehmen. Der Erwerb von Anlagevermögen erfordert in der Regel erhebliche Kosten, und bei der Annahme einer solchen Entscheidung sollten die voraussichtlichen Einnahmen und Ausgaben für mehrere Jahre im Voraus für die gesamte Lebensdauer des neuen Anlagevermögens berücksichtigt werden.

Entscheidungen über Kapitalanlagen treffen stellt eine der wichtigsten und schwierigsten Aufgabenklassen der Unternehmensführung dar. Die meisten Unternehmen entwickeln langfristige Pläne und definieren zukünftige Aktivitäten für fünf, zehn oder mehr Jahre. Investitionen sind ein integraler Bestandteil dieser langfristigen Pläne.

Berücksichtigung der Entscheidungsfindung in Betriebsführung, ist es notwendig, auf das Problem der Modernisierung der Ausrüstung einzugehen, das sich aus Änderungen im laufenden Betrieb ergibt. Natürlich sollten die Ergebnisse des Geräteaustauschs für die gesamte Lebensdauer des neuen Geräts bewertet werden. Auch hier achten wir darauf, dass die bisherigen Kosten für die Anschaffung und den Betrieb funktionierender Geräte bei solchen Entscheidungen keine Rolle spielen.

Betrachten Sie das Beispiel des Austauschs einer alten Maschine durch eine neue. Angenommen, Umsatz und Umsatz bleiben unverändert und betragen 100.000 Rubel. jährlich. Der Hauptzweck des Maschinenaustauschs besteht darin, die Arbeitskosten zu senken und die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Folgende Informationen sind bekannt:

Für eine laufende Maschine:

1) Anschaffungskosten - 130.000 Rubel. (die Maschine wurde vor 7 Jahren gekauft). Die geschätzte Nutzungsdauer beträgt 12 Jahre.

2) Liquidationswert per dieser Moment- 10 000 Rubel

3) Restwert - 60.000 Rubel. (130.000 Rubel - [(130.000 -10.000) / 12] × 7 / lineare Abschreibung).

4) Die Restnutzungsdauer wird auf 5 Jahre geschätzt, der Restwert am Ende des fünften Jahres ist null.

5) variable Ausgaben für das Jahr - 70.000 Rubel.

Für die neue Maschine:

1) Preis - 50.000 Rubel.

2) Die Nutzungsdauer wird ebenfalls auf 5 Jahre geschätzt und der Restwert ist null.

3) Variable Ausgaben für das Jahr - 50.000 Rubel.

Im Tisch. 13 wurde eine Analyse von zwei Optionen durchgeführt - die Maschine zu ersetzen oder die alte zu verlassen. Bitte beachten Sie, dass das Ergebnis fünf Jahre lang für die gesamte Betriebsdauer der neuen Maschine analysiert wird.

Tabelle 13

Maschinenersatzanalyse

Der Restwert einer Maschine im laufenden Betrieb ist laut Definition relevanter Daten nicht relevant, da es sich um vergangene Kosten handelt, auf die wir keinen Einfluss mehr haben. Daher können bei der Lösung des Problems des Austauschs von Geräten Daten zum Restwert von der Analyse ausgeschlossen werden. Der Restwert einer funktionierenden Maschine wird für diese Art von Entscheidung relevant sein, da er das Ergebnis der Wahl beeinflusst, es ist der Wert, der die analysierten Optionen unterscheidet.

Die Anschaffungskosten für Neugeräte werden bei dieser Lösung immer relevant sein, da sie nur in einer Variante vorhanden sind, also zwischen diesen beiden Alternativen unterscheiden.

Im Tisch. 14 präsentiert eine Machbarkeitsstudie zum Austausch von Maschinen, die nur relevante Daten verwendet.

Tabelle 14

Maschinenersatzanalyse

Vergleich relevanter und irrelevanter Daten (Tausend Rubel)

Aus der Analyse der Tabelle. 14. Daraus folgt offensichtlich, dass der Austausch der alten Maschine durch eine neue für die gesamte Organisation einen Gewinn in Höhe von 60.000 Rubel bringt. durch Reduzierung der Kosten über die gesamte Lebensdauer der Anlage um diesen Betrag. Aber der Anführer niedrigeres Level, zum Beispiel kann der Vorarbeiter einer Werkstatt, die eine Maschine ersetzen möchte, anders denken. In der Regel erfolgt die Beurteilung seiner Tätigkeit, auf der seine Beförderung beruht, leistungsabhängige Prämien kurzfristig. Infolge des Austauschs der Maschine ist dies unwahrscheinlich positiver Effekt im ersten Betriebsjahr. Die Analyse des Geräteaustauschs für das erste Jahr ist in der Tabelle dargestellt. fünfzehn.

Tabelle 15

Wie Sie sehen können, wird durch den Austausch der Maschine im ersten Jahr ein Verlust von 10.000 Rubel aufgedeckt. Wenn Sie die alte Maschine verlassen, wird die Situation aus Sicht des Geschäftsleiters für ihn günstiger, die Arbeitsergebnisse des Geschäfts entsprechen den geplanten.

In der Praxis kollidieren die Interessen des Gesamtunternehmens auf lange Sicht oft mit den Interessen einzelner Personen oder ihrer Gruppen über kürzere Zeiträume. In einer solchen Situation ist es bei der Bewertung der Aktivitäten bestimmter Manager und Abteilungen notwendig, die möglichen negativen Folgen einer für das Unternehmen als Ganzes vorteilhaften Entscheidung in die Analyse einzubeziehen.

Für ein vollständiges Verständnis des vorgestellten Materials erinnern wir uns an die grundlegenden Konzepte und Bedingungen der Bilanzierung langfristiger Vermögenswerte. Anfängliche Kosten - sind die Kosten für den Erwerb eines Vermögenswerts, einschließlich Kaufpreis, Transport, Installation, Installation usw. Restwert (aktueller Wert). stellt den nicht abgeschriebenen Teil der Anschaffungskosten des Vermögenswerts dar und entspricht den Anschaffungskosten abzüglich der kumulierten Abschreibungen. Liquidationswert ist der geschätzte Wert von Metallschrott, Abfall oder die Kosten für den Austausch einer Sachanlage zum Zeitpunkt ihrer Entsorgung. Gemäß den Rechnungslegungsvorschriften werden in westlichen Ländern die Anschaffungskosten abzüglich des Restwerts abgeschrieben und nicht die gesamten Anschaffungskosten, wie es in der russischen Buchhaltung üblich ist. Wir weisen auch darauf hin, dass die geschätzte Nutzungsdauer und der geschätzte Restwert während des Betriebs der Anlage revidiert werden können.

Thema 4. Analyse und Annahme kurzfristiger Managemententscheidungen

Eine Managemententscheidung in einer Organisation ist eine Handlung eines Managementsubjekts (des Leiters einer Organisation oder einer Gruppe von Managern), die darauf abzielt, eine Option aus mehreren alternativen Optionen für die Entwicklung einer Organisation auszuwählen, die das Erreichen der beabsichtigten Ziele sicherstellt geringste Kosten.

Managemententscheidungen werden normalerweise in zwei Arten unterteilt:

Kurzfristig Managemententscheidungen;

Managemententscheidungen über langfristige Investitionen.

Kurzfristige Managemententscheidungen betreffen Themen, die sich nicht auf die Kosten des investierten Kapitals auswirken. Diese Fragen beziehen sich auf das Produktsortiment, das Bestellvolumen, das Verkaufsvolumen, die Produktionskosten, die Festlegung der Verkaufspreise usw.

Für kurzfristige Investitionen Geldmittel sich in kurzer Zeit umkehren und erfordern langfristig keine vorausschauenden Berechnungen. Kurzfristige Managemententscheidungen werden hauptsächlich in zwei Bereichen getroffen:

Lösungen zur Senkung der Produktionskosten;

Entscheidungen im Zusammenhang mit der Erzielung eines optimalen Gewinns.

Managemententscheidungen zur Reduzierung der Produktionskosten basieren auf zwei Konzepten. Das erste Konzept bezieht sich auf die Reduzierung der direkten Produktionskosten. Es sieht die Entwicklung von Maßnahmen zur Senkung der Material- und Arbeitskosten vor. Diese Aktivitäten umfassen:

Reduzierung von Verlusten beim Transport von Rohstoffen und Auswahl der optimalen Vertriebswege;

Verbesserung der Lagerbedingungen für Rohstoffe;

Überarbeitung der Zeit für die Verarbeitung von Rohstoffen und Verbrauchsraten von Rohstoffen im Prozess der technologischen Verarbeitung;

Auswahl alternativer Möglichkeiten zur Herstellung neuer, wirtschaftlicherer Produktarten;

Dirigieren Marktforschung;

Das zweite Konzept der Kostensenkung beinhaltet die Reduzierung der indirekten Kosten. Dazu können folgende Maßnahmen ins Auge gefasst werden:

Einführung einer neuen Basis zur Berechnung der Gemeinkosten;

Reduzierung der Kosten für Material und technische Wartung von Geräten;

Bereitstellung eines Systems zum Einreichen von Anträgen auf Reparatur von Ausrüstungen;

Weiterbildung des Servicepersonals;

Reduzierung der Stundenkosten von fixen und variablen Gemeinkosten;

Steigerung des Produktionsvolumens bei konstanten Gemeinkosten;

kontinuierliche Überwachung der Effektivität der Gemeinkosten durch Berechnung verschiedener Koeffizienten.

Der Abwärtstrend des Koeffizienten zeigt die Effektivität der Gemeinkosten.

Auch dieses Verhältnis sollte einen Abwärtstrend aufweisen.

Wenn ein angegebenen Koeffizienten? 1 zeigt dies die Effektivität der Gemeinkosten.

Eine wichtige Richtung bei kurzfristigen Managemententscheidungen stellt die Erzielung optimaler Gewinne dar. Diese Entscheidungen basieren auf der Anwendung der Analysemethodik „Kosten – Volumen – Gewinn“. Gleichzeitig beeinflussen folgende Faktoren die Höhe des Gewinns:

Umsatzvolumen;

Verkaufspreis;

die Höhe der variablen Kosten;

die Höhe der Fixkosten.

Bei Managemententscheidungen werden Prognoseberechnungen unter Berücksichtigung aller Faktoren und der meisten durchgeführt Beste Option. Gleichzeitig ist ein Indikator wie der Grenzgewinn und die Rentabilität des Grenzgewinns von großer Bedeutung.