Vorlesung: Organisation als Gegenstand des Managements

Vorlesung: Organisatorische Managementstrukturen

Zweck der Vorlesung: stellen die wichtigsten Managementstrukturen von Organisationen vor und heben ihre positiven und negativen Aspekte hervor.

Die Organisationsstruktur des Managements bezieht sich auf die Tätigkeiten des Fachgebiets Management. Sie ist individuell und hängt von den Merkmalen der wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation ab.

Eine Organisationsstruktur ist eine Reihe von Verwaltungseinheiten, die streng untergeordnet sind und die Beziehung zwischen den verwaltenden und verwalteten Subsystemen sicherstellen.

Die Führungsstruktur einer Organisation muss folgende Elemente umfassen:

Einheiten (Abteilungen);

Führungsebenen.

In Theorie und Praxis des Managements haben sich zwei große Blöcke von Organisationsstrukturen herausgebildet:

Bürokratische Organisationsstrukturen:

Linear.

Linienpersonal.

Funktional.

Divisional.

Organische (adaptive) Organisationsstrukturen:

Matrix.

Lineare Struktur gekennzeichnet durch die Tatsache, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein Manager steht, der mit allen Befugnissen ausgestattet ist und die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Führungsfunktionen konzentriert.

Beim linearen Management hat jedes Glied und jeder Untergebene einen Anführer, über den alle Managemententscheidungen über einen Kanal laufen. In diesem Fall sind die Managementebenen für die Ergebnisse aller Aktivitäten verwalteter Objekte verantwortlich.

Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen entlang der Kette „von oben nach unten“ weitergegeben werden und der Leiter der unteren Führungsebene einem Manager einer höheren Ebene unterstellt ist, entsteht eine Art Hierarchie der Manager einer bestimmten Organisation .

Die lineare Kontrollstruktur sieht folgendermaßen aus (Abbildung):

Reis. Lineare Führungsstruktur

Vorteile einer linearen Führungsstruktur:

Ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen den Abteilungen.

Ein klares System der Befehlseinheit und effektive Nutzung des zentralen Verwaltungsapparats.

Klare Verantwortung.

Schnelle Reaktion der Darsteller auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

Effizienz bei der Entscheidungsfindung auf einer Führungsebene.

Einfachheit der Organisationsformen und Klarheit der Beziehungen.

Minimale Produktionskosten.

Die Nachteile einer linearen Führungsstruktur sind:

Viel Zeit zur Umsetzung von Managemententscheidungen.

Kleine Initiative auf allen Ebenen.

Schwache Karrierechancen für Manager.

Geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gegenüber der äußeren Umgebung.

Tendenz zu Bürokratie und Problemverschiebungen bei der Lösung von Sachverhalten, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern.

Die Kriterien für die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit von Abteilungen und der gesamten Organisation sind unterschiedlich.

Die Tendenz, Leistungsbeurteilungen zu formalisieren, schafft eine Atmosphäre der Angst und des Misstrauens.

Erhöhte Abhängigkeit der Arbeitsergebnisse von den Qualifikationen und Geschäftsqualitäten der Führungskräfte.

Funktionale Führungsstruktur dadurch gekennzeichnet, dass die funktionale Leitung von einer bestimmten Gruppe von Abteilungen ausgeübt wird, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im Linienmanagementsystem erforderlich sind.

Die Idee der Führungsstruktur besteht darin, dass die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen einer Gruppe von Spezialisten übertragen wird, die sich auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten konzentrieren.

In einer Organisation sind in der Regel Spezialisten gleichen Profils in Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, zum Beispiel Marketingabteilung, Planungsabteilung, Buchhaltung, Logistik etc. Somit wird die Gesamtaufgabe der Führung einer Organisation ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien aufgeteilt.

Funktions- und Linienführung existieren gemeinsam, was zu einer doppelten Unterordnung der Ausführenden führt.

Die funktionale Struktur des Managements ist in der Abbildung dargestellt:

Reis. Funktionale Führungsstruktur.

Vorteile einer funktionalen Führungsstruktur:

Effektives Management durch hohe Spezialisierung des Führungspersonals.

Gute Kontrolle über die Umsetzung strategischer Entscheidungen.

Chance für berufliches Wachstum und Weiterentwicklung.

Keine Duplizierung linearer und funktionaler Beziehungen.

Verkürzung der Zeit, die für die Übermittlung von Informationen benötigt wird.

Weniger Verwaltungsaufwand.

Nachteile eines funktionalen Managementsystems:

Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten verschiedener Abteilungen.

Langwieriger Entscheidungsprozess.

Verlust des gegenseitigen Verständnisses im Handeln zwischen Mitarbeitern funktionaler Dienste.

Ein hohes Maß an Interesse daran, die Ziele funktionaler Einheiten zu Lasten der Gesamtziele der Organisation zu erreichen.

Reduzierte Verantwortung aufgrund mangelnder Befehlseinheit.

Organisationsstruktur mit linearem Personal ist eine linear-funktionale Führungsstruktur, ergänzt durch ein Zentralorgan.

Hauptquartierstrukturen entstehen in folgenden Fällen:

Beseitigung der Folgen oder Verhinderung von Naturkatastrophen, Unfällen, Katastrophen;

Entwicklung neuer Produkte, neuer Technologien, die für dieses Unternehmen nicht traditionell sind;

Lösung eines plötzlichen außergewöhnlichen Problems, beispielsweise im Zusammenhang mit dem aggressiven Verhalten von Wettbewerbern auf dem Markt und der Notwendigkeit, eine Antwort zu entwickeln.

Die Zentraleinheit kann entweder vorübergehender oder dauerhafter Natur sein und eine beratende Funktion bei der Formulierung und Umsetzung eines bestimmten Problems oder einer bestimmten Aufgabe wahrnehmen.

Die lineare Stabsorganisationsstruktur sieht wie folgt aus (Abbildung):

Reis. Organisationsstruktur mit linearem Personal.

Zu den Vorteilen dieser Managementstruktur zählen:

Detaillierte Untersuchung strategischer und taktischer Fragen.

(Teilweise) Entlastung der Geschäftsleitung bei der Analyse von Informationen und der Entwicklung von Vorschlägen.

Möglichkeit der Einbindung externer Experten und Berater.

Entlastung von Funktionsabteilungen.

Die Nachteile des Linienpersonalmanagements sind:

Unzureichend klare Aufgabenverteilung, weil Externe Berater sind nicht für die Ergebnisse von Entscheidungen verantwortlich.

Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements.

Weitere Nachteile einer linearen Managementstruktur.

Divisionale (bereichsbezogene) Organisationsstruktur

Divisionsstrukturen basieren auf der Trennung großer Produktions- und Wirtschaftseinheiten, wodurch betriebliche und produktionstechnische Unabhängigkeit gewährleistet und die Verantwortung für die Erwirtschaftung des Gewinns auf diese Ebene übertragen wird.

Die Strukturen zeichnen sich durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Abteilungen aus. Den wichtigsten Platz in der Führung von Unternehmen mit Divisionsstruktur nehmen dabei nicht die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Leiter der Abteilungen ein.

Die Strukturierung eines Unternehmens in Abteilungen (Bereiche) erfolgt in der Regel nach einem von drei Prinzipien:

abteilungsspezifische Produktionsstrukturen;

kundenorientierte Organisationsstrukturen;

Divisional-Regionale Strukturen.

Die bereichsbezogene Führungsstruktur ist in der Abbildung dargestellt

Reis. Divisionale Führungsstruktur

Vorteile einer bereichsbezogenen Führungsstruktur:

Schnelle Reaktion auf Änderungen der äußeren Betriebsbedingungen.

Denjenigen, der die Entscheidung trifft, mit dem zusammenbringen, der sie umsetzt.

Gute Voraussetzungen für die Entwicklung von Führungskräften.

Hoher Grad an Koordination der Managementaktivitäten innerhalb einer Abteilung.

Engere Verbindung zwischen Produzenten und Verbrauchern.

„Verantwortungszentren“ arbeiten effektiver an Fragen der Gewinnsteigerung.

Nachteile der Divisionsstruktur:

Vorhandensein eines internen Wettbewerbs um Ressourcen und Personal.

Schwierigkeiten bei der Trennung der Gemeinkosten und der Kostenberechnung.

Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Interessen verschiedener Abteilungen.

Bürokratie und Überlastung durch viele vertikale Verbindungen.

Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen Führungsebenen.

Die Abteilungen pflegen eine lineare Führungsstruktur.

Die Entfernung des Zentralapparats von bestimmten Tätigkeitsbereichen der Organisation führt folglich zu einer Erhöhung des Personalbestands und anderen Problemen im Zusammenhang mit Amtsmissbrauch.

Matrix-Organisationsstruktur

Die Basis der Matrixstruktur bildet eine linear-funktionale Struktur, ergänzt durch Programmsteuerungsstrukturen. Zusätzlich zum Leiter der Organisation wird ein Programmmanager bestimmt, dessen Rang höher ist als der Rang des Leiters der Organisation.

Matrixstrukturen gibt es in vielen Formen: Projektmanagement, temporäre Task Forces und permanente integrierte Teams. Temporäre Zielgruppen werden von Kleinunternehmen auf Basis des Venture-Business aktiv genutzt.

Elemente der Matrixorganisation und teilweise auch der gesamten Matrixabteilung wurden auf die Elektronikindustrie und andere sogenannte Hochtechnologiebereiche übertragen.

Zur Umsetzung eines konkreten Projekts wird eine autonome Struktur geschaffen, die einem der Elemente der Divisionsstruktur ähnelt

Die Matrixstruktur ist in der Abbildung dargestellt:

Die Vorteile einer Matrixstruktur sind:

Integration verschiedener Arten von Unternehmensaktivitäten im Rahmen laufender Projekte und Programme.

Erzielung hochwertiger Ergebnisse für eine große Anzahl von Projekten, Programmen und Produkten.

Erhebliche Aktivierung der Aktivitäten von Führungskräften und Mitarbeitern des Verwaltungsapparats.

Einbindung von Führungskräften aller Ebenen und Spezialisten im Bereich aktiver kreativer Tätigkeit.

Entlastung der Führungskräfte der obersten Führungsebene durch Übertragung von Entscheidungsbefugnissen auf die mittlere Ebene.

Stärkung der Eigenverantwortung einer bestimmten Führungskraft.

Erzielen einer größeren Flexibilität und Koordination der Arbeit.

Überwindung innerbetrieblicher Barrieren, ohne die Entwicklung der funktionalen Spezialisierung zu beeinträchtigen.

Die Nachteile eines Matrixmanagementsystems sind:

Die Komplexität der Matrixstruktur für die praktische Umsetzung.

Die Struktur ist komplex, umständlich und teuer in der Implementierung und im Betrieb.

Es ist eine schwierige Organisationsform;

Im Zusammenhang mit dem System der doppelten Unterordnung wird das Prinzip der Befehlseinheit untergraben.

Es besteht eine Tendenz zur Anarchie; unter den Bedingungen ihrer Funktionsweise sind Rechte und Pflichten zwischen den Elementen unklar verteilt.

Diese Struktur ist durch einen Kampf um die Macht gekennzeichnet.

Übermäßige Gemeinkosten aufgrund der Einstellung von mehr Managern.

Beim langfristigen Einsatz von Fachkräften in einem Unternehmen ergeben sich Schwierigkeiten;

Es kommt zu teilweiser Funktionsdoppelung;

Managemententscheidungen werden nicht rechtzeitig getroffen; typischerweise durch Gruppenentscheidungen gekennzeichnet.

Reis. Matrix-Managementstruktur

Die einfachste Organisationsstruktur ist linear (Abb. 8.1). Seine Grundprinzipien: Alle Führungsfunktionen sind in der Unternehmensleitung konzentriert, direkte Unterordnung des Personals unter den Manager mit einem Kontrollbereich von 5-10 Personen (je nach Situation), Hierarchie und Einheit der Führung, Universalismus des Linienmanagers .

Abb.1. Lineare Organisationsstruktur der Unternehmensführung

Vorteile einer linearen Führungsstruktur:

· ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen Funktionen und Abteilungen;

· ein klares System einheitlicher Befehle – ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;

· klar zum Ausdruck gebrachte Verantwortung;

· schnelle Reaktion der Führungsabteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

· Konsistenz der Handlungen der Darsteller;

· Effizienz bei der Entscheidungsfindung;

· Einfachheit der Organisationsformen und Klarheit der Beziehungen;

· minimale Produktionskosten und minimale Produktkosten;

Nachteile einer linearen Struktur:

· Mangel an Verbindungen zu strategischen Planungsfragen; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Umsatz“) gegenüber strategischen;

· eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;

· geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;

· Die Kriterien für die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation sind unterschiedlich.

· Die Tendenz, die Bewertung der Wirksamkeit und Qualität der Arbeit von Abteilungen zu formalisieren, führt in der Regel zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;

· eine große Anzahl von „Managementebenen“ zwischen den Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;

· Überlastung der Top-Manager;

· zunehmende Abhängigkeit der Leistung der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Führungskräfte.

Die festgestellten Mängel liegen also nicht auf der Ebene einer spezifischen linearen Organisationsführungsstruktur, sondern auf der Ebene der Arbeitsorganisation des Unternehmens und können durch den Ersatz einiger bürokratischer Elemente durch wirtschaftliche behoben werden.

Fazit: Es kann unter modernen Bedingungen weit verbreitet eingesetzt werden, erfordert jedoch den Einsatz moderner Methoden zur Organisation der Arbeit des gesamten Unternehmens.

Die Linienführungsstruktur ist einfach und leicht verständlich. Klar definierte Rechte und Pflichten aller Beteiligten schaffen Voraussetzungen für eine zeitnahe Entscheidungsfindung.

Da das Unternehmen wächst, die Technologie komplexer wird und sich die Palette der hergestellten Produkte erweitert, besteht die Notwendigkeit, in der Unternehmensstruktur zusätzliche Funktionseinheiten zu schaffen, die allgemeine und funktionale Probleme lösen.

Eine lineare Führungsstruktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen in der einfachen Produktion genutzt. Jede Produktions- oder Verwaltungseinheit wird von einem Manager geleitet, der alle Managementfunktionen und Entscheidungsbefugnisse in seinen Händen konzentriert. Der Grundsatz der Befehlseinheit kommt klar zum Ausdruck; hoher Zentralisierungsgrad im Management; Die Befugnisse der Funktionsspezialisten sind unbedeutend und haben beratenden Charakter.

Funktionelle Struktur. Bei einer funktionalen Struktur (Abb. 8.2) spezialisieren sich die Leiter der Funktionsabteilungen auf einen bestimmten Tätigkeitsbereich und sind für die Umsetzung der entsprechenden Funktionen verantwortlich und erteilen den Produktionsabteilungen direkt Anweisungen zu Themen, die in ihren Zuständigkeitsbereich fallen. Die wesentlichen Vorteile der Funktionsstruktur sind der direkte Einfluss von Spezialisten auf die Produktion, eine hohe Spezialisierung des Managements, eine vertiefte Entwicklung und Begründung getroffener Entscheidungen.

Reis. 8.2. Funktionsstrukturdiagramm. Die Kreise zeigen Künstler an

Der Hauptnachteil ist Komplexität und Ineffizienz (viele Abteilungen und damit Managementkanäle).

Die Erfahrung zeigt, dass der Einsatz einer Funktionsstruktur bei Unternehmen sinnvoll ist, die ein relativ begrenztes Produktspektrum produzieren, unter stabilen äußeren Bedingungen agieren und zur Sicherstellung ihrer Funktionsfähigkeit die Lösung standardisierter Managementaufgaben benötigen. Beispiele hierfür können Unternehmen sein, die in der Metallurgie-, Gummi- und Rohstoffindustrie tätig sind.

Neben den Vorgesetzten (Direktoren, Filial- und Werkstättenleiter) gibt es Leiter der Funktionsabteilungen (Planung, Technik, Finanzabteilung, Buchhaltung), die Entwurfspläne und Berichte erstellen, die nach Unterzeichnung durch die Vorgesetzten in offizielle Dokumente umgewandelt werden.

Es gibt zwei Varianten dieses Systems: eine Werkstattverwaltungsstruktur, die durch die Schaffung von Funktionseinheiten unter dem Werkstattleiter für die wichtigsten Produktionsfunktionen gekennzeichnet ist, und eine betriebslose Verwaltungsstruktur, die in kleinen Unternehmen verwendet wird und durch die Unterteilung nicht in Werkstätten, sondern in Abteilungen gekennzeichnet ist .

Der wesentliche Vorteil dieser Struktur besteht darin, dass sie unter Beibehaltung der Fokussierung der linearen Struktur eine Spezialisierung der Wahrnehmung einzelner Funktionen und damit eine Steigerung der Kompetenz des Managements insgesamt ermöglicht.

1. Vorteile:

• Entlastung der höchsten Führungsebene größtenteils;
• Förderung der Entwicklung informeller Verbindungen auf der Ebene der Strukturblöcke;
• Verringerung des Bedarfs an allgemeinen Spezialisten;
• als Folge des vorherigen Plus - Verbesserung der Produktqualität;
• Es wird möglich, Unterstrukturen für die Zentrale zu schaffen.

• erhebliche Komplikation der Verbindungen innerhalb des Unternehmens;
• die Entstehung einer Vielzahl neuer Informationskanäle;
• die Entstehung der Möglichkeit, die Verantwortung für Ausfälle auf Mitarbeiter anderer Abteilungen zu übertragen;
• Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten der Organisation;
• die Entstehung einer Tendenz zur übermäßigen Zentralisierung.

Abteilungsstruktur. Derzeit gibt es in den Industrieländern eine Abkehr von der linear-funktionalen Struktur (der klassische Typ dieser Organisation hat sich nur bei kleinen und mittleren Unternehmen erhalten, die in traditionellen Geschäftsfeldern tätig sind).

Bei großen Unternehmen überwiegt die segmentale Organisationsstruktur (Abb. 8.3). Experten zufolge verfügen 95 % der 500 größten amerikanischen Unternehmen über eine Divisionsführungsstruktur. Zu den Faktoren, die den Übergang zu dieser Art von Organisationsstruktur bestimmten, gehören: zunehmende Diversifizierung der Geschäftsaktivitäten, Spezialisierung des Managements, internationale Arbeitsteilung, gesteigertes Bewusstsein, Selbstwertgefühl und Erwartungen der mittleren Führungskräfte usw.

Reis. 8.3. Diagramm der Abteilungsstruktur

Eine bereichsbezogene Organisationsstruktur zeichnet sich durch eine Dezentralisierung der Führungsfunktionen aus: Produktionseinheiten verfügen über autonome Strukturen, die grundlegende Führungsfunktionen (Buchhaltung, Planung, Finanzmanagement, Marketing etc.) wahrnehmen. Dadurch können Produktionsabteilungen eigenständige Probleme im Zusammenhang mit der Entwicklung, Produktion und Vermarktung ihrer eigenen Produkte lösen. Gleichzeitig kann sich das Top-Management des Unternehmens auf die Festlegung und Lösung strategischer Probleme konzentrieren.

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur sind nicht mehr die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen (Abteilungen). Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch gezielte Ausrichtung auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; nach bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung.

Vorteile einer Divisionsstruktur:

· Es bietet die Leitung multidisziplinärer Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und geografisch entfernten Abteilungen.

· bietet im Vergleich zu Linien- und Linienpersonal eine größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Veränderungen in der Unternehmensumgebung;

· Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu „Profit Centern“, die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.

· engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern.

Nachteile der Divisionsstruktur:

· eine große Anzahl von „Etagen“ der Managementvertikale; zwischen Arbeitern und dem Produktionsleiter einer Einheit – 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen Arbeitern und Unternehmensleitung – 5 oder mehr;

· Uneinigkeit zwischen den Hauptverwaltungsstrukturen der Abteilungen und der Unternehmenszentrale;

· Die Hauptverbindungen sind vertikal, so dass die Nachteile hierarchischer Strukturen bestehen bleiben – Bürokratie, überlastete Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung abteilungsbezogener Probleme usw.;

· Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen „Etagen“ und dadurch sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Managementstruktur;

· In Abteilungen wird in der Regel eine lineare bzw. lineare Personalstruktur mit allen Nachteilen beibehalten.

Abschluss: Die Vorteile von Divisionsstrukturen überwiegen ihre Nachteile nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz; in einem instabilen Umfeld besteht die Gefahr, dass sich das Schicksal der Dinosaurier wiederholt. Mit dieser Struktur ist es möglich, die meisten Ideen der modernen Qualitätsphilosophie umzusetzen.

Organisatorische Struktur, das eine bestimmte Reihenfolge von Aufgaben, Rollen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten darstellt, schafft Bedingungen dafür, dass das Unternehmen seine Aktivitäten ausführen und festgelegte Ziele erreichen kann. Es entwickelt und verändert sich unter dem Einfluss der Merkmale der Unternehmensstrategie, seiner internen Komplexität und Veränderungen im externen Umfeld. Die Bandbreite der Strukturen reicht von stabilen monolithischen Gebilden bis hin zu dynamischen Vielschichtstrukturen moderner Organisationen.

Die Vielfalt der Organisationsstrukturen ist mit Unterschieden im Tätigkeitsbereich, der Art und Komplexität der hergestellten Produkte, der Größe, dem Differenzierungsgrad und der territorialen Lage der Unternehmen verbunden. Daher kann die Struktur einer kleinen Handelsorganisation oder Reparaturwerkstatt nichts mit der Struktur eines großen Maschinenbauunternehmens gemein haben, das eine breite Palette von Maschinen und Geräten herstellt. Die Organisationsstruktur eines transnationalen Konzerns und eines Finanzindustriekonzerns wiederum ist unvergleichlich. Kleine Unternehmen haben keine komplexen Probleme mit der Organisationsstruktur. Wenn die Funktionen in einem solchen Unternehmen ordnungsgemäß ausgeführt werden (ohne übermäßig viele Dienste und nicht erforderliche hierarchische Strukturen), erfordert ihre Umsetzung eine so begrenzte Anzahl von Arbeitskräften, dass die Probleme der Struktur vor den damit verbundenen Problemen in den Hintergrund treten die persönlichen Eigenschaften von Führungskräften (ihre Kenntnisse, Erfahrungen, Arbeitsstil, organisatorischen Fähigkeiten, verantwortungsvolle Wahrnehmung offizieller Aufgaben).

Probleme der Organisationsstruktur treten jedoch nicht nur in großen Unternehmen auf. Auch in mittelständischen Unternehmen ist die Organisation der vertikalen und horizontalen Kommunikation und des Projektmanagements notwendig. Dies steht in direktem Zusammenhang mit allen Fällen, in denen zwischen der obersten Leitung der Organisation und dem direkt arbeitenden Personal ein mittleres Führungsteam besteht und in denen grundsätzlich eine gewisse Arbeitsteilung realisierbar ist. Unter allen Umständen stellt sich das Problem der Wahl des einen oder anderen Organisationstyps? Struktur, die den tatsächlichen Anforderungen des externen und internen Umfelds, den Aufgaben der Befriedigung der Verbrauchernachfrage, der technologischen und sozialen Entwicklung und der Erzielung kostengünstiger Ergebnisse entspricht. Im Folgenden betrachten wir die wichtigsten Arten von Organisationsstrukturen, die sich bisher entwickelt haben.

Linear-funktionale Strukturen

Funktionale Strukturierung ist die am weitesten verbreitete Form der Organisation von Aktivitäten und kommt in fast allen Unternehmen auf der einen oder anderen Ebene der Organisationsstruktur vor. Dabei handelt es sich um den Prozess der Aufteilung einer Organisation in separate Elemente, von denen jedes eine klar definierte, spezifische Aufgabe und Verantwortlichkeiten hat. Schaffung Funktionsstruktur (Abb. 9.1) Es geht darum, das Personal nach den allgemeinen Aufgaben zu gruppieren, die es ausführt (Produktion, Marketing, Finanzen usw.). Die spezifischen Merkmale und Merkmale der Aktivitäten einer bestimmten Einheit entsprechen den wichtigsten Tätigkeitsbereichen der gesamten Organisation. In Fällen, in denen die Funktionsstruktur teilweise genutzt wird, wird eine der Funktionen (z. B. Finanzierung) entweder auf einer höheren Führungsebene oder auf derselben Ebene wie nach Produkt, Kunden oder Gebietsbasis strukturierten Abteilungen ausgeführt.

Die Bedeutung der Vertriebs-, Produktions- und Finanzfunktionen eines Unternehmens ist allgemein anerkannt und wird häufig als Grundlage für die Struktur der Organisation herangezogen. Die Koordination dieser Funktionen wird auf einer Ebene festgelegt, über der nur der Unternehmensleiter angesiedelt ist. Diese Position ist sehr

Reis. 9.1.
Funktionale Führungsstruktur

Dabei spielt es keine Rolle, auf welcher Grundlage die Gruppierung der Aktivitäten innerhalb des Unternehmens erfolgt und wie wichtig die Funktionen einer bestimmten Einheit sind. Die Befehlskette geht vom Präsidenten (Hauptgeschäftsführer) aus und durchdringt die Struktur von oben bis unten. Die Leitung der Vertriebsorganisation, der Finanzfragen, der Datenverarbeitung und anderer unternehmensspezifischer Funktionen wird von Vizepräsidenten wahrgenommen. Führungskräfte berichten ihnen. Und so weiter unten auf der hierarchischen Leiter unterliegen Aufgaben entsprechend den Prozessen einer weiteren funktionalen Aufteilung.

Ziel einer funktionalen Organisation ist es, die Arbeitsqualität und Kreativität der Arbeitnehmer zu fördern sowie Skaleneffekte bei der Produktion von Waren oder Dienstleistungen zu erzielen. Allerdings ist die Aufrechterhaltung der Interaktion zwischen verschiedenen Funktionen eine komplexe Aufgabe. Die Umsetzung verschiedener Funktionen erfordert unterschiedliche Fristen, Ziele und Grundsätze, was die Koordination und Terminierung von Aktivitäten erschwert. Darüber hinaus ist eine funktionale Orientierung mit der Bevorzugung standardisierter Aufgaben, der Förderung eng begrenzter Perspektiven und der Leistungsberichterstattung verbunden.

Die funktionale Struktur eignet sich nicht für Organisationen mit einer breiten Produktpalette, die in einem Umfeld mit sich schnell ändernden Verbraucher- und Technologiebedürfnissen tätig sind, oder für Organisationen, die international tätig sind und gleichzeitig auf mehreren Märkten in Ländern mit unterschiedlichen Vorschriften tätig sind. Die Logik dieser Form ist eine zentral koordinierte Spezialisierung. Es ist schwierig, den Beitrag jedes einzelnen Ressourcenelements zum Endergebnis und zur Gesamtrentabilität der Organisation zu verfolgen. Tatsächlich ist der moderne Trend hin Zerfall(also Einkaufen statt Komponenten produzieren etc.) spiegelt das Verständnis vieler Unternehmen wider, dass sich die notwendige Koordination von Kosten und Ressourcen in der Leistung widerspiegelt. Eine funktionierende Organisation kann aufgrund unsachgemäßer Änderungen scheitern, da die Logik der Organisation eine zentralisierte Kontrolle ist, die sich nicht leicht an die Produktdiversifizierung anpassen lässt.

In seiner reinen Form wird die funktionale Struktur praktisch nicht genutzt. Es wird in organischer Kombination mit verwendet lineare Struktur (Abb. 9.2), aufgebaut auf der Grundlage einer vertikalen Führungshierarchie und basierend auf der strikten Unterordnung der unteren Führungsebene unter die höhere. Bei dieser Struktur ist die Wahrnehmung hochspezialisierter Funktionen mit einem System der Unterordnung und Verantwortung für die direkte Umsetzung von Aufgaben zur Gestaltung, Herstellung von Produkten und deren Lieferung an den Verbraucher verknüpft (Abb. 9.3). Dezentralisierung des Managements innerhalb linear-funktionale Struktur führt dazu, dass die Aufteilung der Rechte und Pflichten zwischen verschiedenen Stellen fragmentiert ist, die technische Entwicklungen, den Einkauf von Rohstoffen, die Produktion, den Verkauf usw. verwalten. Dieser Prozess ist am typischsten für Unternehmen, in denen eine große Anzahl homogener Produkte kontinuierlich hergestellt wird erhebliche Skaleneffekte bei der Produktion. Eine der Bedingungen für die Dezentralisierung der Struktur kann eine Marktsituation sein

Reis. 9.2.
Lineare Führungsstruktur

Reis. 9.3.
Linear-funktionale Führungsstruktur

stellt ein Ganzes dar und zeichnet sich durch eine hohe Konsumkonzentration aus.

Gleichzeitig führen die Entwicklung der Diversifizierung der Produktion, die starke Verkomplizierung der internen und externen Beziehungen, die Dynamik der Einführung technischer Innovationen und der erbitterte Kampf um Märkte für Produkte zu ernsthaften Schwierigkeiten und schließen die Verwendung in vielen Fällen vollständig aus funktionaler Managementformen. Mit zunehmender Unternehmensgröße, der Ausweitung der Produktpalette und ihrer Absatzmärkte verlieren funktionale Führungsstrukturen aufgrund der Uneinheitlichkeit der Rechte und Pflichten einzelner Funktionen die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren. Im Managementprozess kommt es zu Konflikten bei der Prioritätensetzung, Entscheidungsfindungen verzögern sich, Kommunikationswege verlängern sich und die Umsetzung von Kontrollfunktionen wird schwierig.

Reis. 9.4.
Aufbau einer Organisation nach einem linear-funktionalen Prinzip

(gruppiert nach Art der Aktivität)

Die Abkehr von der Verwendung streng funktionaler Schemata zur Führung von Unternehmen hin zu einer abteilungsbezogenen Organisationsstruktur der Aktivitäten durch Abteilungen lässt sich ganz deutlich an der Entwicklung der Diversifizierung der Produktion erkennen. Allerdings zeigt sich in der Praxis eine gewisse Zurückhaltung gegenüber der Dezentralisierung und es werden akzeptable Grenzen gesetzt. Dies liegt daran, dass die negativen Aspekte einer übermäßigen Freiheit von Abteilungen und Unternehmen bei der Auswahl von Produktionstätigkeitsbereichen und verantwortungsvollen Managemententscheidungen deutlich sichtbar geworden sind. In vielen Fällen verliert die Unternehmensführung die Fähigkeit, die Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten der Abteilungen zu steuern, und es entstehen komplexe Informationsprobleme. Daher nehmen die Topmanager vieler Unternehmen, ohne die ausreichend unabhängig gewordenen Abteilungen abzuschaffen, erhebliche Änderungen an ihrer Organisationsstruktur vor und unterordnen sie ihren Autoritäten in viel größerem Maße.

Die Divisionsform kann als eine Kombination von Organisationseinheiten betrachtet werden, die einen bestimmten Markt bedienen und zentral verwaltet werden. Seine Logik liegt in der Kombination von Abteilungsautonomie mit einem zentral gesteuerten Prozess der Ressourcenzuweisung und Ergebnisbewertung. Obwohl Divisionsunternehmen problemlos in verwandte Branchen expandieren können, besteht die Gefahr einer Überexpansion. Daher waren viele ähnliche Unternehmen, die ihre Aktivitäten auf neue Märkte ausweiteten, nicht in der Lage, ihre Ergebnisse richtig zu bewerten und Investitionsentscheidungen zu treffen. Auch Divisionsfirmen sind der Gefahr von Veränderungen ausgesetzt, die die gewählte Logik der Funktionsweise der Organisation verletzen.

Es ist bekannt, dass Unternehmen, die auf einen Produkttyp umsteigen, strukturell zunächst funktional organisiert waren. Als Organisationen expandierten, sahen sich Leiter von Produktions-, Vertriebs- und anderen Abteilungen sowie technische Spezialisten mit den Problemen eines zunehmenden Tätigkeitsumfangs konfrontiert. Die Funktionen des Managers wurden immer komplexer und sein Kontrollbereich schränkte seine Fähigkeit ein, die Zahl der Untergebenen zu erhöhen. Als Ausweg aus dieser Situation wurde eine produktbasierte Strukturreorganisation gesehen. Dieser Ansatz ermöglicht die Delegation umfassender Befugnisse durch die Geschäftsleitung zur Leitung von Produktions-, Vertriebs-, Support- und Engineering-Aktivitäten im Zusammenhang mit der Herstellung eines bestimmten Produkts oder einer Produktreihe. (Abb. 9.5).

Reis. 9.5.
Produktmanagementstruktur

Ein Produkt bzw. eine Produktpalette ist ein wichtiges Merkmal der Strukturaufteilung, da hier Voraussetzungen für den Einsatz spezialisierter Produktionsmittel geschaffen, die Koordination erleichtert und eine möglichst breite Nutzung individueller Fähigkeiten und Spezialkenntnisse des Personals ermöglicht wird. Strukturierung nach Produkt wird sachlich gerechtfertigt, wenn es für ein Unternehmen wichtig ist, verschiedene Aktivitäten im Zusammenhang mit der Herstellung eines Produkts zu koordinieren. Durch diese Strukturierung wird eine größere Konsistenz des Handelns erreicht und der Kundenservice verbessert. Wenn die primäre Grundlage der Vertriebsaktivitäten und der technischen Unterstützung die industrielle Produktion ist, kommt der Zusammenarbeit dieser beiden Funktionen mit den Produktionsaktivitäten eine zentrale Bedeutung zu.

Bei der Strukturierung nach Produkten liegt die Verantwortung für die Erzielung von Gewinnen in erster Linie bei den Abteilungsleitern. Wenn Manager die Kontrolle über Produktions-, Vertriebs-, Konstruktions- und Supportaktivitäten haben und auch die damit verbundenen Kosten kontrollieren, erhöht sich die tatsächliche Chance, vorgegebene Ziele zu erreichen, dramatisch. Die Bereichsleiter teilen sich die Verantwortung für die Erzielung von Gewinnen mit anderen ähnlich organisierten Gruppen, was der Geschäftsleitung die Möglichkeit gibt, den Beitrag jedes Einzelnen zum Gesamtgewinn des Unternehmens zu bewerten.

Die territoriale Aufteilung ist eine weit verbreitete Methode zur Strukturierung von Unternehmen, die über ein großes Gebiet verteilt sind. Alle Aktivitäten des Unternehmens in einem bestimmten Gebiet werden gruppiert und seinem Topmanager unterstellt (Abb. 9.6). Territoriale Strukturierung besonders attraktiv für große, diversifizierte Unternehmen. Sie greifen auf diese Form zurück, wenn ähnliche Geschäftsvorfälle in verschiedenen geografischen Regionen durchgeführt werden. Eine territoriale Strukturierung ist dann sinnvoll, wenn ihr Ziel nicht nur darin besteht, die Beteiligung lokaler Einheiten am Entscheidungsprozess zu fördern, sondern auch durch die Lokalisierung der Geschäftstätigkeit des Unternehmens Geld zu sparen. Ihre Wahl ist mit geringeren Kosten verbunden. Die Wahl des Gebiets für die Ansiedlung von Unternehmen kann auf der Grundlage des Wunsches getroffen werden, die Transportkosten zu senken. Durch die richtige Lage der Lagerräume wird die Lieferzeit verkürzt, was ein wichtiger Faktor ist, der sich auf den Eingang von Bestellungen auswirken kann. Regionalbüros gelten als der beste Ort für angehende Manager, um Erfahrungen zu sammeln. Darüber hinaus wird es auf dieser Ebene der Organisationsstruktur für sie am nützlichsten sein, bei minimalem Risiko für das Unternehmen.

Reis. 9.6.
Regionale Organisationsstruktur

Unter dem Gesichtspunkt lokaler Faktoren bietet die Verwendung einer territorialen Organisationsstruktur einige zusätzliche Vorteile. Dadurch entstehen neue Arbeitsplätze für die lokale Bevölkerung, ganz zu schweigen von den wirtschaftlichen Vorteilen, nämlich der Reduzierung von Transportkosten, Mieten und Arbeitskosten. Die Vorteile der territorialen Organisation der Vertriebsaktivitäten liegen vor allem in Kosteneinsparungen und hoher betrieblicher Effizienz. Vertriebsmitarbeiter können mehr Zeit mit dem Verkauf von Produkten verbringen und Reisekosten reduzieren. Darüber hinaus hat er durch die Nähe zum Kunden die Möglichkeit, deren Bedürfnisse und Marktpräferenzen zu studieren und herauszufinden, welche Marktstrategie die größten Erfolgschancen hat. In großen, diversifizierten Unternehmen treten Abteilungsstrukturen gemischten Typs auf, die sowohl Produkt- als auch territoriale Konstruktionsprinzipien kombinieren (Abb. 9.7).

Zu den auffälligen Trends bei der organisatorischen Umstrukturierung von Unternehmen in einer Transformationsökonomie gehört die deutliche Steigerung der Eigenständigkeit einzelner Teile der Führungsstrukturen und die darauf aufbauende Gründung von Tochtergesellschaften. Um große Unternehmen herum bildet sich ein Netzwerk kleiner Mobilfunkfirmen, die in der Lage sind, ihre Anwendungen schnell anzupassen.

Reis. 9.7.
Gemischte bereichsübergreifende Führungsstruktur

auf veränderte Nachfrage reagieren. Dadurch werden Unternehmen, die Produkte herstellen, näher an den Verbrauchersektor herangeführt und der Prozess des Produktverkaufs beschleunigt. Aus der Produktions- und Organisationsstruktur vieler Großunternehmen werden Abteilungen mit einem vollständigen Produktionszyklus unterschieden. Einerseits werden unabhängige Wirtschaftseinheiten geschaffen, die auf bestimmte Verbraucher ausgerichtet sind, andererseits bleiben die Integrität des Produktions- und Technologiekomplexes, die allgemeine Ausrichtung und das Profil seiner Aktivitäten erhalten.

Ein ebenso bedeutender Trend ist die Bildung eigenständiger Handelsorganisationen, die das Eigentum des Stammunternehmens auf der Grundlage von Mietverhältnissen nutzen. Durch die regelmäßige Anpassung der Mietverträge wird eine gewisse Koordinierung der Aktivitäten neu gegründeter Organisationen sichergestellt. Der Eigentumsvorbehalt am Basisunternehmen ermöglicht die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des gesamten Produktionssystems. Nachfolgend finden Sie eine vergleichende Bewertung der Vor- und Nachteile linear-funktionaler und bereichsbezogener Organisationsstrukturen, die es ermöglicht, unter Berücksichtigung der Besonderheiten spezifischer Rahmenbedingungen die Einsatzmöglichkeiten der einen oder anderen Form der Organisationsstruktur zu ermitteln (Tabelle 9.1).

Tabelle 9.7

Vergleichende Merkmale organisatorischer Managementstrukturen

Kollegialorgane

Bei der Nutzung unterschiedlicher Organisationsstrukturen gewinnen kollegiale Arbeitsformen an Bedeutung. Dies sind Ausschüsse, Arbeitsgruppen, Kommissionen, Räte und Kollegien. Natürlich stellen diese Formen keinen bestimmten Strukturtyp dar. Sie können dauerhaft oder vorübergehend sein, einen unterschiedlichen Status und eine unterschiedliche Autoritätsstufe haben und unterschiedliche Aufgaben in der Organisation wahrnehmen. Kollegialorgane oft mit der Autorität ausgestattet, bestimmte Entscheidungen zu treffen, Führung auszuüben (oder Autorität zu delegieren, um Führung auszuüben). Es ist eine bekannte Praxis, solche Gremien zu bilden, die Beratungsfunktionen wahrnehmen, d. h. einem Manager auf jeder Ebene eine begründete Stellungnahme zu einem bestimmten Thema vorlegen. Betrachten wir die Fragen der Organisation ihrer Aktivitäten und der Autoritätsebene genauer.

1. Kollegiales Gremium mit Informationscharakter. Bei Sitzungen dieses Gremiums werden Kontakte zwischen den Abteilungsleitern geknüpft. Ihr Generaldirektor informiert die Sitzungsteilnehmer über die aktuelle Situation, über die getroffenen und geplanten Entscheidungen. Dadurch können Methoden zur Umsetzung von Lösungen geklärt werden. Informationsstellen werden vor allem auf den höchsten Führungsebenen benötigt. Ihr Einsatz auf niedrigeren Ebenen dient der Verbesserung des gegenseitigen Verständnisses, insbesondere zwischen Fachkräften (bzw. Mitarbeitern von Fachabteilungen) und Vorgesetzten. Die Aktivitäten eines solchen Gremiums sollen zu einer Stärkung der Bindungen und einer Verbesserung der persönlichen Beziehungen führen.

2. Kollegiales Beratungsgremium. Ein solches Gremium (Ausschuss, Expertenrat usw.) kann die Aufgabe haben, ein Problem zu untersuchen und eine Schlussfolgerung dazu zu ziehen. Es ersetzt nicht, sondern ergänzt die Aktivitäten vorhandener Fachspezialisten in der Organisation. Es ist zu unterscheiden zwischen Einrichtungen, die Forschung betreiben, und Einrichtungen, die die durchgeführte Forschung nutzen, um ihre Schlussfolgerungen zu ziehen. Ein Beratungsgremium kann seine Tätigkeit mit Hilfe von Spezialisten oder Experten durchführen, wenn es möglich ist, deren Wissen zu einem bestimmten komplexen Problem zu bündeln. Es gibt Fälle, in denen der Leiter einer Organisation eine bestimmte Anzahl von Spezialisten, die in der Beratung und Personaldienstleistung tätig sind, für die kollegiale Arbeit versammelt. Gleichzeitig ist das behandelte Thema komplex und erfordert das Wissen verschiedener Spezialisten, und das Gremium kann eine koordinierende Rolle übernehmen.

3. Ein kollegiales Gremium mit Entscheidungsbefugnis. Ein solches Gremium kann bei Abwesenheit eines Vorgesetzten zur Wahrnehmung dieser Funktion sowie zur Unterstützung des Vorgesetzten bei besonders wichtigen Entscheidungen eingesetzt werden. Beispielsweise gibt es Ausschüsse, die über die Gesamtpolitik der Organisation entscheiden. An der Spitze eines solchen Gremiums steht der oberste Leiter der Organisation, wobei die Leiter der wichtigsten Abteilungen und darin enthaltene Experten eine sehr aktive Rolle spielen.

4. Kollegiales Gremium, das die Kontrolle ausübt. In Bezug auf Führungskräfte übernimmt eine solche organisatorische Verbindung in erster Linie die Rolle eines Gremiums, das die Erlaubnis erteilt, Entscheidungen zu treffen, die bestimmte Anforderungen erfüllen. Er überwacht auch die Umsetzung dieser Entscheidungen. Die Aktivitäten von Kollegialorganen können verschiedene Bereiche der Aktivitäten der Organisation abdecken: 1) Entscheidungen im Zusammenhang mit der allgemeinen Strategie und Politik; 2) Verwaltungshandlungen und Verwaltungshandlungen; 3) direkte Führungstätigkeiten, die die getroffenen Entscheidungen umsetzen.

Die Vorteile dieser Organisationsform liegen vor allem in der Zusammenarbeit einer Gruppe von Menschen. Ein besonderes gegenseitiges Verständnis zwischen Menschen wird in Gruppen erreicht, deren Mitglieder sich in der Regel durch gleiches Verhalten und sogar spezifische Fähigkeiten auszeichnen (Linien- und Funktionsmanager, Spezialisten im Bereich Technik, Wirtschaft, kaufmännische Tätigkeiten etc.). Gleichzeitig wird die Koordination der Arbeit verschiedener Dienste bzw. Mitarbeiter des Verwaltungsapparates sichergestellt. Es ist auch bedeutsam, dass es einen Konflikt zwischen den unterschiedlichen Standpunkten von Menschen gibt, die normalerweise unterschiedliche Arten von Aktivitäten ausüben und, was am wichtigsten ist, über unterschiedliche Ausbildung und Erfahrung verfügen. Dies trägt in vielen Fällen zur Entstehung neuer Ideen bei. Darüber hinaus tragen Kollegialorgane zur Stabilität der Organisation bei, da sie es einer bestimmten Anzahl von Führungskräften ermöglichen, sich über die Probleme der damit verbundenen Dienstleistungen auf dem Laufenden zu halten, und auch Bedingungen für die Ausbildung junger Führungskräfte schaffen.
Merkmale der internen Umgebung der Managementstruktur Moderne Organisationsstrukturen konzentrieren sich auf die Lösung strategischer Probleme der Organisationsentwicklung

Diese Strukturen basieren auf einer funktionalen Arbeitsteilung. Lineare Organisationsstruktur extrem einfach und hatte zwei Ebenen vertikaler Hierarchie – Manager und Ausführende. Informationen kommen von unten nach oben – von den Darstellern an die Manager, und Entscheidungen werden ausschließlich von oben nach unten übermittelt, wodurch alle Handlungen der Darsteller klar geregelt werden. Der Hauptnachteil einer linearen Struktur sind lange Informationsketten, die Informationen in beide Richtungen verzerren und die Effizienz verringern. Charakteristisch für ein zentralisiertes Plansystem ist die lineare Struktur in Notsituationen (Kriegszeiten, Mobilisierungswirtschaft) wirksam, vorausgesetzt, der Führer ist äußerst kompetent und willensstark. In modernen Organisationen findet sich eine lineare Struktur nur in unteren Produktionsebenen (Teams, Arbeitsgruppen) oder in der Anfangsphase der Gründung kleiner Unternehmen.

Funktionale Organisationsstruktur ist weit verbreitet, weil es auf die Stimulation abzielt Qualität der Arbeit und das kreative Potenzial der Mitarbeiter freizusetzen. Die Logik der funktionalen Organisationsstruktur ist zentral koordinierte funktionale Spezialisierung: Ziel jeder Abteilung ist die Lösung der zugewiesenen Aufgabe und die klare Erfüllung der Verantwortlichkeiten unter allgemeiner Übereinstimmung mit der Ausrichtung der Aktivitäten der Organisation. Es wird ein Stab von Spezialisten geschaffen, die für einen bestimmten Arbeitsbereich – Produktion, Forschung und Entwicklung, Marketing, Finanzen – verantwortlich sind, wobei die Befolgung der Weisungen des Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit für alle Abteilungen verpflichtend ist. ZU Mängel Die funktionale Struktur kann wie folgt klassifiziert werden:

• - Diskrepanz zwischen den Aktivitäten der Abteilungen im Zeitverlauf, da unterschiedliche Funktionen zeitlich unterschiedlich umgesetzt werden;
• - Jede Funktionseinheit priorisiert ihre eigenen Ziele zum Nachteil anderer.
• - Es treten Doppelteams auf, die gegen den Grundsatz der Befehlseinheit verstoßen.
• - Der Entscheidungsprozess wird komplizierter: Es ist eine Koordination zwischen verschiedenen Funktionsabteilungen erforderlich.

Lineare und funktionale Organisationsstrukturen in ihrer reinen Form werden praktisch nicht verwendet, sondern bilden die Grundlage häufigerer gemischter Strukturen, die ihre Mängel teilweise ausgleichen. Eine solche Struktur ist linear-funktional, Dabei wird die lineare Verwaltung zwischen den Hauptproduktionseinheiten durch die funktionale Verwaltung unterstützender Dienste ergänzt, wodurch eine gewisse Dezentralisierung der Verwaltung entsteht. Auf der obersten Führungsebene werden funktionale Dienste geschaffen, um die Verwaltung ähnlicher Dienste aller untergeordneten Strukturen des Unternehmens (z. B. verwaltet der Finanzdienst eines Unternehmens die Aktivitäten der Finanzdienstleistungen aller seiner Geschäftsbereiche) und der Geschäftsbereiche sicherzustellen die Durchführung des technologischen Prozesses sind linear miteinander verbunden. Gleichzeitig haben die Leiter der Liniendienste (Vizepräsidenten) in der Regel größere Befugnisse als die Leiter der Funktionsbereiche. Der Vorteil einer linear-funktionalen Struktur kann in der Möglichkeit gesehen werden, einzelne Aspekte der verwalteten Tätigkeit von einer einzigen Zentrale aus schnell zu regulieren, die Lösung operativer Probleme steigt jedoch auf die Ebene des Top-Managements und erfolgt zu Lasten des strategischen Managements , und es ist nicht möglich sicherzustellen, dass einzelne Dienste die allgemeinen Ziele der Organisation und die volle Kohärenz ihrer Aktivitäten verstehen. Die linear-funktionale Struktur ist typisch für Branchen, in denen erhebliche Skaleneffekte mit einer großen Produktpalette verbunden sind und der Markt relativ homogen ist. In einem frühen Entwicklungsstadium verwendeten große Unternehmen eine linear-funktionale Führungsstruktur (z. B. Ford), und als sie größer wurden, nutzten sie diese auch in Filialen.

Abteilungsstruktur (Abteilung Englisch - Abteilung) entstand als Reaktion auf die Mängel der linear-funktionalen Struktur und ist eine fortgeschrittenere Struktur des hierarchischen Typs. Am Ende erschien die Abteilungsstruktur

1920er Jahre in den Unternehmen von General Motors, und bis Mitte der 1980er Jahre wurden 95 % der größten Unternehmen in den USA, 45 % in Japan, dorthin übertragen, was durch einen starken Anstieg der Unternehmensgröße erleichtert wurde, die Komplikation technologischer Prozesse, Diversifizierung und Internationalisierung der Aktivitäten. Grundlage der Divisionsstruktur ist die Trennung von Groß autonome Produktions- und Wirtschaftsabteilungen (Zweige), unabhängig geführt, für die Erzielung von Gewinn verantwortlich und über die notwendigen Funktionseinheiten verfügend. Gleichzeitig wird die zentrale Lösung strategischer Aufgaben auf höchster Ebene mit einer dezentralen operativen Steuerung der Aktivitäten der Niederlassungen verbunden. Laut A. Sloan kann diese Struktur als „koordinierte Dezentralisierung“ charakterisiert werden. Die Logik der Abteilungsstruktur ist eine Kombination aus Abteilungsautonomie mit einem zentral gesteuerten Prozess der Ressourcenzuweisung und Ergebnisbewertung. Das Unternehmen ist in Abteilungen gegliedert nach Produkt(entsprechend der Produktpalette) oder nach Region(nach den Gebieten, in denen das Unternehmen tätig ist) (Tabelle 2).

Divisionsstruktur nach Produkten löst das Problem der Koordination von Vertrieb und Produktion und ist typisch für Unternehmen mit einer breiten Produktpalette, die Produktions- und Marketingunterschiede aufweisen. Für jeden Produkttyp (Produktion und Vertrieb) erhält ein verantwortlicher Manager die Befugnis, die Kosten aller Arten von Aktivitäten für dieses Produkt und den Beitrag jedes Mitarbeiters zur Entwicklung des Unternehmens und zum Gewinn sowie die funktionalen Aktivitäten zu kontrollieren Dienstleistungen. Divisionsstruktur nach Regionen Wird von Unternehmen verwendet, die in verschiedenen Regionen Betriebe mit ähnlicher Produktion haben, die den Einsatz unterschiedlicher Strategien erfordern – regionale Unterschiede sind ausgeprägter als Unterschiede bei den Produkten. Dabei werden Niederlassungen auf territorialer Basis gebildet: Die Aktivitäten des Unternehmens in jeder Region werden einem verantwortlichen Manager unterstellt. Diese Struktur reduziert interkulturelle Spannungen, ermöglicht eine bessere Produktanpassung und niedrigere Kosten durch die Auswahl einer Region mit niedrigeren Kosten und vor Ort

Tabelle 2

Vergleich der Divisionen

und linear-funktionale Organisationsstruktur

Zusammengestellt aus: Movsesyan A.G. Transnationalisierung in der Weltwirtschaft. - M., 2001.

Einheiten erhalten die Möglichkeit, sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen. Gemischte Abteilungsstruktur ermöglicht es, mit einer breiten Produktpalette in mehreren Regionen tätig zu sein oder eine breite Produktpalette in verschiedenen Regionen zu produzieren.

Zu den Nachteilen der Divisionsstruktur zählen der Widerspruch der Ziele der Abteilungen zu den Gesamtentwicklungszielen des Unternehmens, eine Verringerung der Effizienz der Ressourcennutzung und ein Anstieg der Kosten für die Aufrechterhaltung des Führungsapparates. Vorteile einer Divisionsstruktur:

• - Trennung des operativen Managements vom strategischen Management;
• - Förderung der Beteiligung lokaler Einheiten an der Verwaltung;
• - Ausbildung angehender Führungskräfte in Regionalbüros;
• - Verbesserung der Kommunikation und Steigerung der Produktivität;
• - Kosteneinsparungen aufgrund der Lokalisierung der kommerziellen Aktivitäten des Unternehmens.

Um die Kontrolle über die Aktivitäten einzelner Dienste zu stärken, wird die Divisionsstruktur oft mit der linearen Funktionsstruktur kombiniert und bildet so eine Synthese funktionale Abteilungsstruktur. Das Unternehmen organisiert Gruppen verschiedener Richtungen - Produktion ( Profitcenter), Verkäufe ( Implementierungszentren), finanziell ( Investmentzentren), Darüber hinaus sind die funktionalen Dienstleistungen der Tochtergesellschaften der funktionalen Leitung der Muttergesellschaft und dem Leiter der Tochtergesellschaft doppelt unterstellt. Strategische Geschäftseinheiten sind Organisationseinheiten eines Unternehmens, die für die Entwicklung ihrer Strategie in einem bestimmten Geschäftsbereich verantwortlich sind. Diese Struktur wurde von General Electric genutzt, das 190 Tätigkeitsbereiche in 43 strategische Gruppen einteilte.

Organisationsstruktur der Unternehmensführung (linear, funktional, bereichsweise und adaptiv)

Die Funktionen der Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens werden von Abteilungen des Führungsapparats und einzelnen Mitarbeitern wahrgenommen, die gleichzeitig wirtschaftliche, organisatorische, soziale, psychologische und sonstige Beziehungen untereinander eingehen. Die organisatorischen Beziehungen, die sich zwischen Abteilungen und Mitarbeitern des Führungsapparats des Unternehmens entwickeln, bestimmen dessen Organisationsstruktur.

Unter der Organisationsstruktur der Unternehmensführung versteht man die Zusammensetzung (Liste) der Abteilungen, Dienste und Abteilungen im Führungsapparat, deren systematische Organisation, die Art der Unterordnung und Rechenschaftspflicht untereinander sowie gegenüber dem obersten Leitungsorgan des Unternehmens als eine Reihe von Koordinations- und Informationsverbindungen das Verfahren zur Verteilung von Führungsfunktionen auf verschiedene Ebenen und Abteilungen der Führungshierarchie.

Grundlage für den Aufbau einer Organisationsstruktur für die Unternehmensführung ist die Organisationsstruktur der Produktion. Die Vielfalt der funktionalen Zusammenhänge und Möglichkeiten ihrer Verteilung zwischen Abteilungen und Mitarbeitern bestimmt die Vielfalt möglicher Arten von Organisationsstrukturen für das Produktionsmanagement. Alle diese Typen lassen sich hauptsächlich auf vier Arten von Organisationsstrukturen zurückführen: lineare, funktionale, abteilungsbezogene und adaptive.

Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an Veränderungen im externen Umfeld anzupassen, wird davon beeinflusst, wie das Unternehmen organisiert ist und wie die Managementstruktur aufgebaut ist. Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Verbindungen (strukturellen Abteilungen) und Verbindungen zwischen ihnen. Die Wahl der Organisationsstruktur hängt von folgenden Faktoren ab: der Organisations- und Rechtsform des Unternehmens, dem Tätigkeitsbereich (Art der Produkte, Sortiment und Sortiment), der Größe des Unternehmens (Produktionsvolumen, Personalzahl), dem Märkte, in die das Unternehmen im Rahmen seiner wirtschaftlichen Tätigkeit einsteigt, verwendete Technologien, Informationsflüsse innerhalb und außerhalb des Unternehmens, Grad der relativen Ressourcenausstattung usw.

Bei der Betrachtung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung berücksichtigen sie auch die Ebenen der Interaktion: die Organisation mit der externen Umgebung, die Abteilungen der Organisation, die Organisation mit Menschen. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Struktur der Organisation, durch die und durch die diese Interaktion erfolgt. Die Struktur eines Unternehmens ist die Zusammensetzung und Beziehung seiner internen Verbindungen und Abteilungen.

Die Organisationsstruktur regelt:

§ Aufgabenteilung in Abteilungen und Abteilungen;

§ ihre Kompetenz bei der Lösung bestimmter Probleme;

§ allgemeine Interaktion dieser Elemente.

Somit entsteht das Unternehmen als hierarchische Struktur.

Grundgesetze der rationalen Organisation:

§ Aufgaben nach den wichtigsten Punkten des Prozesses ordnen;

§ Anpassung der Führungsaufgaben an die Grundsätze der Kompetenz und Verantwortung, Koordination des „Lösungsfeldes“ und der verfügbaren Informationen, Fähigkeit kompetenter Funktionseinheiten, neue Aufgaben zu übernehmen);

§ zwingende Verteilung der Verantwortung (nicht für den Bereich, sondern für den „Prozess“);

§ kurze Steuerwege;

§ Gleichgewicht von Stabilität und Flexibilität;

§ Fähigkeit zur zielgerichteten Selbstorganisation und Aktivität;

§ die Erwünschtheit der Stabilität zyklisch wiederholter Aktionen.

Betrachten wir eine lineare Organisationsstruktur. Es zeichnet sich durch eine Vertikale aus: Topmanager – Linienmanager (Abteilungen) – Leistungsträger. Es gibt nur vertikale Verbindungen. In einfachen Organisationen gibt es keine separaten Funktionsbereiche. Diese Struktur wird ohne Hervorhebungsfunktionen erstellt.

Lineare Führungsstruktur

Vorteile: Einfachheit, Spezifität der Aufgaben und Ausführenden.

Nachteile: hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und hohe Arbeitsbelastung der Führungskraft. Die lineare Struktur wird in kleinen Unternehmen mit einfacher Technologie und minimaler Spezialisierung eingesetzt und ist effektiv.

Mit der weiteren Verkomplizierung der Produktion entsteht die Notwendigkeit einer Spezialisierung von Arbeitern, Abteilungen, Werkstattabteilungen usw. und es entsteht eine funktionale Führungsstruktur. Die Arbeitsverteilung erfolgt nach Funktionen.

Bei einer funktionalen Struktur wird die Organisation in Elemente gegliedert, die jeweils eine bestimmte Funktion und Aufgabe haben. Es ist typisch für Organisationen mit einer kleinen Nomenklatur und stabilen äußeren Bedingungen. Hier gibt es eine Vertikale: Manager – Funktionsmanager (Produktion, Marketing, Finanzen) – Leistungsträger. Es gibt vertikale und interebene Verbindungen.

Funktionale Führungsstruktur

Vorteile: Vertiefung der Spezialisierung, Verbesserung der Qualität von Managemententscheidungen; Fähigkeit, vielseitige und multidisziplinäre Aktivitäten zu verwalten.

Nachteile: Die Funktionen des Managers sind unscharf, mangelnde Flexibilität; schlechte Koordinierung der Maßnahmen der Funktionsabteilungen; geringe Geschwindigkeit bei Managemententscheidungen; mangelnde Verantwortung der Funktionsmanager für das Endergebnis des Unternehmens.

Um die Mängel funktionaler Führungsstrukturen zu beseitigen, kommt in großen Unternehmen die sogenannte Divisionsführungsstruktur zum Einsatz. Die Verteilung der Verantwortlichkeiten erfolgt nicht nach Funktionen, sondern nach Produkten oder Regionen. Die Bereichsabteilungen wiederum schaffen eigene Einheiten für Versorgung, Produktion, Vertrieb etc. In diesem Fall werden Voraussetzungen geschaffen, um die Führungskräfte zu entlasten, indem sie von der Lösung aktueller Probleme befreit werden. Das dezentrale Managementsystem gewährleistet eine hohe Effizienz innerhalb der einzelnen Abteilungen.

Nachteile: erhöhte Kosten für das Führungspersonal; Komplexität der Informationsverbindungen.

Die Abteilungsführungsstruktur wird auf der Grundlage der Zuordnung von Abteilungen bzw. Abteilungen aufgebaut. Dieser Typ wird derzeit von den meisten Organisationen, insbesondere von Großkonzernen, verwendet, da es unmöglich ist, die Aktivitäten eines Großunternehmens wie in einer Funktionsstruktur in 3-4 Hauptabteilungen zu unterteilen. Allerdings kann eine lange Befehlskette zur Unkontrollierbarkeit führen. Es entsteht auch in großen Konzernen.

Divisionale Führungsstruktur

Abteilungen können nach mehreren Merkmalen unterschieden werden, die gleichnamige Strukturen bilden, nämlich:

§ Lebensmittelgeschäft. Abteilungen werden nach Produkttyp erstellt. Gekennzeichnet durch Polyzentrizität. Solche Strukturen wurden bei General Motors, General Foods und teilweise bei Russian Aluminium geschaffen. Die Befugnis zur Herstellung und Vermarktung dieses Produkts wird einem Manager übertragen. Der Nachteil ist die Duplizierung von Funktionen. Diese Struktur ist effektiv für die Entwicklung neuer Produkttypen. Es gibt vertikale und horizontale Verbindungen;

§ Regionale Struktur. Am Standort von Unternehmensbereichen werden Abteilungen gebildet. Insbesondere wenn das Unternehmen international tätig ist. Zum Beispiel Coca-Cola, Sberbank. Effektiv für die geografische Erweiterung von Marktgebieten;

§ Kundenorientierte Organisationsstruktur. Es werden Abteilungen für bestimmte Verbrauchergruppen gebildet. Zum Beispiel Geschäftsbanken, Institute (Weiterbildung, Zweithochschulbildung). Effektiv bei der Deckung der Nachfrage.

Adaptive Organisationsstruktur - flexible Strukturen, die sich (in Analogie zu lebenden Organismen) an die Anforderungen der Umwelt anpassen (anpassen) können. Es handelt sich um adaptive Organisationsstrukturen, die in der Lage sind, unter Nutzung aller wirksamen Aspekte linearer und funktionaler Strukturen in einer sich ständig verändernden Welt erfolgreich zu funktionieren.

Folgende Arten adaptiver Organisationsstrukturen werden unterschieden:

* Design- eine temporäre Struktur, die zur Lösung eines bestimmten Problems geschaffen wurde. Der Sinn dieser Struktur besteht darin, alle Spezialisten in einem Team zusammenzufassen, um das Problem zu lösen, das Projekt effizient und in kurzer Zeit umzusetzen, woraufhin die Projektstruktur aufgelöst wird;

Struktur des Projektmanagements

* Matrix- Funktions-Zeit-Ziel-Struktur. Hierbei handelt es sich um eine besondere Art von Organisation, die vollständig auf einem Projekttyp aufbaut und über einen langen Zeitraum tätig ist, was typisch für Organisationen ist, die ständig in Projektform existieren.

Das Management einzelner Tätigkeitsbereiche der Organisation ist vertikal aufgebaut, das Projektmanagement erfolgt horizontal. Die Matrixstruktur zeichnet sich durch die Schaffung von Verbindungen zwischen Spezialisten, die Organisation der Arbeit an bestimmten Aufgaben, unabhängig von der Position in der Organisation oder der Einbindung in eine bestimmte Einheit aus.

Matrix-Managementstruktur

Vorteile einer Matrix-Organisationsstruktur: Intensivierung der Aktivitäten der Führungskräfte durch die Schaffung von Programmeinheiten und eine starke Zunahme der Kontakte zu Funktionseinheiten, flexible Nutzung des Personalpotenzials der Organisation.

Die Nachteile dieser Art von Struktur sind die Komplexität der Struktur selbst, die durch die Auferlegung einer großen Anzahl vertikaler und horizontaler Verbindungen verursacht wird, sowie die Schwierigkeit, die Organisation in einer Situation zu verwalten, in der es keine einheitliche Befehlsgewalt gibt.

Fassen wir abschließend zusammen:

Die Managementstruktur schafft Koordinationsmechanismen, die die effektive Erreichung der Gesamtziele und Zielsetzungen der Organisation sicherstellen. Die Managementstruktur ist eine geordnete Reihe von Verbindungen zwischen Einheiten und Mitarbeitern, die an der Lösung der Managementprobleme der Organisation beteiligt sind.

Die Managementstruktur ist durch Konzepte wie Komplexität, Formalisierungs- und Zentralisierungsgrade sowie Koordinationsmechanismen gekennzeichnet. Es gibt zwei Hauptansätze zum Aufbau einer Managementstruktur: hierarchisch (bürokratisch) und organisch. Die Wahl der Managementstruktur erfolgt unter Berücksichtigung der Entwicklungsstrategie der Organisation, ihrer Größe, Technologie und Umweltmerkmale. Es gibt verschiedene Arten von Managementstrukturen: lineare, funktionale, bereichsbezogene, projektbezogene.

Allerdings wird keine der aufgeführten Führungsstrukturen in reiner Form eingesetzt, mit Ausnahme der linearen, und dann nur in einem Kleinunternehmen. Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen nutzt eine gemischte Managementform. In einigen Fällen handelt es sich hierbei um eine einfache Kombination der vier aufgeführten Formen, wenn auf der unteren Ebene – auf der Brigadeebene – eine lineare Form verwendet wird, im Durchschnitt – auf der Werkstattebene – eine funktionale Form und auf der Unternehmensebene – eine linear-funktionale und teilweise Matrixform. Häufiger kommt es jedoch zu einer Synthese verschiedener Formen, wenn sie auf allen Ebenen der Wirtschaftshierarchie gemeinsam wirken.