Im Hinblick auf die Verbesserung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung. Möglichkeiten zur Verbesserung der Managementstruktur

Organisationsmanagement ist eine Reihe von Managementverbindungen und Unterteilungen und deren Wechselbeziehungen. Dies ist eine feste Arbeitsteilung in der Unternehmensführung.

OSU - Spezialisierung und Arbeitsteilung werden verwendet, um Aufgaben zu setzen, die es einer Organisation ermöglichen, mehr zu tun, als nur die Bemühungen aller ihrer Mitglieder zusammenzufassen, Rechte und Verantwortlichkeiten zu delegieren, und als Ergebnis gibt es eine einzige, die die gesamte Organisation abdeckt von oben nach unten und ermöglicht eine möglichst effiziente Aufgabenverteilung zwischen ihren Mitarbeitern.

STRUKTUREN

Die Entscheidung über die Struktur der Gesamtorganisation wird fast immer von der Geschäftsleitung getroffen. Im weitesten Sinne besteht die Aufgabe von Führungskräften darin, die Struktur zu wählen, die den Zielen und Zielen der Organisation sowie den internen und externen Faktoren, die sie beeinflussen, am besten entspricht.

PLANUNG UND ORGANISATIONSGESTALTUNG.

Die Gestaltung der Struktur sollte sich an den strategischen Plänen der Organisation orientieren. Da sich Strategien im Laufe der Zeit ändern, müssen möglicherweise die Organisationsstrukturen entsprechend geändert werden.

STUFEN DER ORGANISATIONSGESTALTUNG.

Die Organisationsstruktur sollte von oben nach unten entwickelt werden. Führungskräfte müssen die Organisation zunächst in große Bereiche unterteilen, dann konkrete Ziele setzen – so wie Planung zunächst allgemeine Ziele formuliert – und dann konkrete Regeln aufstellen:

1. Die Organisation horizontal in weite Blöcke aufteilen
2. Stellen Sie die Korrelation der Befugnisse verschiedener Positionen her.
3. Aufgabenbereiche definieren

Die Effektivität und Effizienz der Organisationsstruktur wird beeinflusst durch:

1. Auf der Grundlage der Art der im Managementprozess ausgeübten allgemeinen Funktionen werden Planungsgremien gebildet, die die Produktion und das Management organisieren und alle Prozesse in der Organisation steuern.

Bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen sollte man von einigen einfachen Gesetzen des Aufbaus einer Organisation ausgehen.

Das erste Gesetz ist das Gesetz der Arbeitsteilung. Es heißt - die Nutzung der Arbeitsteilung führt zu einer Steigerung der Effizienz der Aktivitäten sowohl eines einzelnen Mitarbeiters als auch der Organisation als Ganzes. Das Erscheinen in einer Organisation, die nur aus einer Person, einem zweiten Mitglied der Organisation, besteht, führt natürlich zu einer Arbeitsteilung zwischen ihnen.

Der zweite Hauptsatz wirkt sich positiv auf den Umfang der Tätigkeit aus: Eine Erhöhung der Zahl eines Unternehmens und / oder des Produktionsvolumens von Waren oder Dienstleistungen führt auch zu einer Erhöhung der Arbeitseffizienz. Dieser Effekt ist zunächst auf die Möglichkeit einer tieferen Arbeitsteilung in einem Unternehmen zurückzuführen, in dem die Zahl der Arbeitnehmer recht hoch ist.

Das dritte Gesetz sind negative Skaleneffekte, die sich darin manifestieren, dass ab einem bestimmten Zeitpunkt das Wachstum der Unternehmensgröße selbst die Weiterentwicklung der Organisation bremst. Der Grund dafür liegt in der geringeren Handhabbarkeit einer großen Organisation: Es kommt ein Moment, in dem die negativen Skaleneffekte über die positiven Skaleneffekte zu überwiegen beginnen (es sei denn, es werden besondere Maßnahmen ergriffen, deren Berücksichtigung über den Rahmen des ersten Teils dieser Arbeit hinausgehen).

Das vierte Gesetz ist die Grenzrate der Handhabbarkeit – die Anzahl der Untergebenen, die ein Manager effektiv managen kann.

Das fünfte Gesetz ist das Vorhandensein des optimalen Zentralisierungsgrades des Unternehmens. Der Zentralisierungsgrad eines Unternehmens wird durch die Anzahl und Qualität der Managemententscheidungen bestimmt, die selbstständig Leiter der mittleren und unteren Führungsebene „erlaubt“. Die Rede ist von der Delegation von Aufgaben und Befugnissen entlang der hierarchischen Kette vom Leiter bis zu den Untergebenen: Ein geringer Delegationsgrad (hohe Zentralisierung der Organisation) führt in der Regel zu einem Rückgang der Initiative mittlerer und niedrigerer Führungskräfte sowie ihnen unterstellte Mitarbeiter.

Das sechste Gesetz ist das Prinzip der Ein-Mann-Führung, dessen Anwendung es ermöglicht, die Koordination aller Ressourcen der Organisation sicherzustellen und die individuelle Verantwortung jedes Leiters für die zugewiesene Arbeit zu erhöhen.

Die meisten Organisationen nutzen heute bürokratische Governance-Strukturen. Die traditionelle Bürokratiestruktur ist eine funktionale Organisation, in der diese in Einheiten unterteilt ist, die spezialisierte Funktionen erfüllen.

Da rein funktionale Strukturen nicht sehr effektiv waren, wechselten große Organisationen zu divisionalen Strukturen. Die Haupttypen einer solchen Struktur sind divisionale Strukturen, die sich entweder auf verschiedene Produkttypen oder auf verschiedene Verbrauchergruppen oder auf verschiedene Regionen konzentrieren. Die Entscheidung für eine bestimmte Struktur wird durch die Bedeutung dieses Elements in den strategischen Plänen der Organisation bestimmt.

Die Vorteile bürokratischer Führungsstrukturen liegen in einer klaren Arbeitsteilung, einer hierarchischen Unterordnung von Mitarbeitern und Organen, einer kompetenzbasierten beruflichen Weiterentwicklung und einem geordneten Regelwerk, das das Funktionieren der Organisation bestimmt. Mögliche negative Auswirkungen bürokratischer Strukturen auf das Funktionieren einer Organisation sind starr definiertes Verhalten, Kommunikationsschwierigkeiten innerhalb der Organisation und die Unfähigkeit zu schnellen Innovationen. Diese Probleme nehmen schnell zu, wenn ein Unternehmen mit sich schnell ändernden Umgebungen oder High-Tech-Produkten konfrontiert ist.

Einige der Probleme bürokratischer Strukturen können durch die Einführung organischer oder adaptiver Strukturen gelöst werden. Die Haupttypen adaptiver Strukturen sind Projektorganisation, Matrixorganisation und Konglomerate.

In der Design- und Matrixorganisation werden eigens geschaffene temporäre Zielstrukturen der permanenten Organisationsstruktur überlagert. Die daraus resultierende Überschneidung der Autorität führt manchmal zu Machtkämpfen, Konformität bei der Entscheidungsfindung in der Gruppe und übermäßigen Ausgaben.

Konglomerate bestehen aus einer Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften, die als separate Wirtschaftszentren betrachtet werden. Die Hauptmutter kauft und verkauft Tochtergesellschaften gemäß ihrer Wachstumsstrategie.

Viele große Organisationen verwenden eine komplexe, zusammengesetzte Struktur, die aus verschiedenen Arten von Strukturen besteht.

Innerhalb jeder Struktur kann der Schwerpunkt auf die Dezentralisierung von Autorität gelegt werden, um untergeordnete Führungskräfte zu befähigen, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen. Die potenziellen Vorteile eines solchen Systems bestehen darin, die Interaktion und den Informationsaustausch zwischen den Führungskräften auf verschiedenen Ebenen (d. h. vertikal) zu verbessern, die Effizienz des Entscheidungsprozesses zu erhöhen, die Motivation der Führungskräfte zu erhöhen und die Ausbildung von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen zu verbessern. Dezentrale Strukturen sind in der Regel dann sinnvoll, wenn das Umfeld der Organisation von dynamischen Märkten, Wettbewerb mit diversifizierten Produkten und sich schnell ändernden Technologien geprägt ist. Die Möglichkeit, solche Strukturen einzuführen, wächst auch mit der Größe der Organisation und den Schwierigkeiten, die mit ihrem Wachstum verbunden sind.

Wenn sich die Umgebung relativ langsam ändert und die Organisation relativ klein ist, kann eine zentralisierte Managementstruktur vorzuziehen sein. Zu den Vorteilen einer zentralisierten Struktur zählen ein kostengünstiger Personaleinsatz, ein hohes Maß an Koordination und Kontrolle über spezialisierte Aktivitäten sowie eine geringere Wahrscheinlichkeit, dass Geschäftsbereiche zu Lasten der Gesamtorganisation wachsen.

Um die Vorteile der Spezialisierung zu nutzen, ist eine effektive Integration der Organisation erforderlich. Für die Integration von Organisationen, die in einem nachhaltigen Umfeld tätig sind und Massenproduktionstechnologien einsetzen, eignen sich Methoden zur Entwicklung und Etablierung von Regeln und Verfahren, hierarchische Managementstrukturen. Organisationen, die in einem volatileren Umfeld tätig sind und eine Vielzahl von Herstellungsprozessen und Technologien für einzelne Produkte verwenden, halten es oft für angemessener, sich durch individuelle Beziehungen zu integrieren, die Arbeit verschiedener Ausschüsse zu organisieren und Sitzungen zwischen den Abteilungen abzuhalten.

Organisationsstruktur des Managements. Moderne Tendenzen

Der Hauptfaktor bei der Bildung der Organisationsstruktur des Produktionsmanagements war die Arbeitsteilung, die Entstehung der Managementfunktion. Durch die gemeinsame Arbeit, die Zusammenarbeit der Arbeitskräfte entstand eine neue Art von Beziehung, die sich als eine Beziehung zwischen den Beteiligten am Produktionsprozess, zwischen Managern und Untergebenen entwickelt hat. Im Stadium der maschinellen Produktion wird eine komplette
Trennung der Verwaltungsfunktionen. Erscheint völlig befreit von
Manager von Produktionsfunktionen. Es erfolgt eine indirekte Kontrolle mit Hilfe von Stellungnahmen, Berichten, Berichten etc.

Im Rahmen dieser Struktur findet der gesamte Managementprozess (die Bewegung von Informationsflüssen und die Annahme von Managemententscheidungen) statt, an dem Führungskräfte aller Ebenen, Kategorien und Berufsrichtungen beteiligt sind. Die Führungsstruktur wird als geordnetes Gefüge von stabil miteinander verbundenen Elementen verstanden, die das Funktionieren und die Entwicklung einer Organisation als Ganzes sicherstellen. Die Organisationsstruktur der Führung wird auch als eine Form der Aufteilung und Zusammenarbeit der Führungstätigkeiten definiert, in deren Rahmen der Führungsprozess entsprechend den entsprechenden Funktionen zur Lösung der Aufgaben und Ziele durchgeführt wird. Aus diesen Positionen wird die Führungsstruktur in Form eines Systems der optimalen Aufteilung der funktionalen Aufgaben, Rechte und Verantwortlichkeiten, der Ordnung und der Interaktionsformen zwischen den ihr zugeordneten Führungsorganen und den darin tätigen Personen dargestellt. Aus diesem Grund muss die Organisationsstruktur jedes Handelsunternehmens, Krankenhauses, jeder Bank, Behörde oder Behörde mit jeglicher Tätigkeit aus unterschiedlichen Perspektiven und unter Berücksichtigung unterschiedlicher Kriterien betrachtet werden. Seine Wirksamkeit und Effizienz werden beeinflusst durch:

1. die tatsächlichen Beziehungen, die zwischen Menschen und ihrer Arbeit entstehen. Dies spiegelt sich in Organigrammen und beruflichen Verantwortlichkeiten wider;
2. aktuelle Führungsrichtlinien und -praktiken, die das menschliche Verhalten beeinflussen;
3. Befugnisse und Funktionen der Mitarbeiter der Organisation auf verschiedenen Führungsebenen (niedrigste, mittlere, höchste).

Die Schlüsselkonzepte von Governance-Strukturen sind Elemente, Beziehungen (Beziehungen), Ebenen und Befugnisse. Elemente der Organisationsstruktur des Managements können sowohl einzelne Mitarbeiter (Führungskräfte, Spezialisten, Mitarbeiter) als auch Dienste oder Organe des Managementapparats sein, die eine bestimmte Anzahl von Spezialisten mit bestimmten funktionalen Aufgaben beschäftigen.

Es gibt zwei Spezialisierungen von Strukturelementen:

1. je nach Zusammensetzung der strukturellen Abteilungen der Organisation werden die Verbindungen der Managementstruktur herausgegriffen, die Marketing, Produktionsmanagement, wissenschaftlichen und technischen Fortschritt usw . durchführen;
2. Aufgrund der Art der im Managementprozess ausgeübten allgemeinen Funktionen werden Planungsgremien gebildet, die Produktion, Arbeit und Management organisieren und alle Prozesse in der Organisation steuern.

Die Beziehungen zwischen den Elementen der Kontrollstruktur bleiben durch die Verknüpfungen erhalten, die in der Regel in horizontale und vertikale unterteilt sind. Funktionalisierung - wenn diese oder jene Fachabteilungen gebildet werden. Daneben gibt es eine geografische (territoriale) Arbeitsteilung, die mit dem Grad der Verteilung der Sachwerte der Organisation auf verschiedene Orte, Regionen verbunden ist.

In der Struktur des Managements der Organisation werden lineare und funktionale Verbindungen unterschieden. Die erste ist die Essenz der Beziehung in Bezug auf die Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen und den Informationsaustausch zwischen den sogenannten Linienmanagern, dh den Personen, die für die Aktivitäten der Organisation oder ihrer Struktureinheiten voll verantwortlich sind. Funktionale Links sind bestimmten Verwaltungsfunktionen zugeordnet. Dementsprechend wird ein solcher Begriff wie Befugnisse verwendet: Linienpersonal, Personalpersonal und
funktional.

1. Die Organisationsstruktur des Managements sollte in erster Linie die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und sich daher der Produktion und ihren Bedürfnissen unterordnen.
2. Eine optimale Arbeitsteilung zwischen Leitungsgremien und einzelnen Arbeitnehmern sollte ins Auge gefasst werden, um eine kreative Arbeit und eine normale Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung zu gewährleisten.
3. Die Bildung der Führungsstruktur sollte mit der Definition der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und jedes Leitungsorgans verbunden sein, mit der Einrichtung eines Systems vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen.
4. Zwischen Funktionen und Verantwortlichkeiten einerseits und Befugnissen und Verantwortlichkeiten andererseits ist die Einhaltung von Compliance erforderlich, deren Verletzung zu einer Dysfunktion des gesamten Managementsystems führt.
5. Die Organisationsstruktur des Managements ist dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen, was maßgeblichen Einfluss auf Entscheidungen über den Grad der Zentralisierung und Detaillierung, die Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, den Grad der Unabhängigkeit und den Umfang der Kontrolle von Führungskräften und Managern.

Die Gestaltung der Führungsstruktur wird durch Veränderungen der Organisationsformen beeinflusst, in denen Unternehmen tätig sind. Wenn also ein Unternehmen einem Verband beitritt, beispielsweise einem Verband, einem Konzern usw., gibt es eine Neuverteilung der Managementfunktionen (einige der Funktionen sind natürlich zentralisiert), daher ändert sich auch die Managementstruktur des Unternehmens .

In Industrieunternehmen werden vier Hauptorganisationsstrukturen von Kontrollsystemen verwendet: linear, funktional, linear-funktional (Hauptsitz) und Matrix.
Bei einer linearen Struktur wird die Produktionseinheit auf jeder Ebene von einem Leader geleitet – einem einzigen Manager, der alle Führungsfunktionen ausführt und in allen Belangen dem übergeordneten Chef unterstellt ist. So wird die Unterordnung von Leitern verschiedener Ebenen entlang der Vertikalen (Linie) gebildet, die gleichzeitig die administrative und funktionale Führung übernehmen.

Das Management von Großserien mit komplexen Zusammenhängen baut auf einer funktionalen Struktur auf. Sein Wesen liegt darin, dass die Durchführung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen Spezialisten anvertraut wird. Die Nachteile sowohl der linearen als auch der funktionalen Struktur werden im linear-funktionalen (Hauptsitz) weitgehend beseitigt.

In Unternehmen mit Mehrzwecktätigkeiten ist es erforderlich, ein spezielles Gremium zur Verwaltung des Zielprogramms zu schaffen. In diesen Fällen werden zusätzlich zu den linear-funktionalen Körpern, die die vertikale Kontrolle ausüben, horizontale Zielkontrollkörper geschaffen. Diese Verwaltungsstruktur wird Matrix genannt.
Die Matrixstruktur kombiniert zwei Arten von Strukturen: linear und Programm-Ziel. Das Board ist vertikal aufgebaut (Linearstruktur) für einzelne Handlungsfelder (Produktion, Lieferung, Verkauf etc.). Horizontal (Programm-Zielstruktur) werden Programme, Projekte, Themen verwaltet.

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Einführung

Die Effizienzsteigerung des Unternehmens wird maßgeblich durch die Organisation des Managementsystems bestimmt, die von der klaren Struktur des Unternehmens und den Aktivitäten aller seiner Elemente in Richtung des gewählten Ziels abhängt.

Die Notwendigkeit, die Managementstruktur in der gegenwärtigen Phase zu verbessern, wird von vielen Faktoren bestimmt. Dies ist die Optimierung der Anzahl der Verwaltungsapparate, ihrer Funktionen; Einführung automatisierter Kontrollsysteme und Entwicklung von Entscheidungssystemen.

Vereinfacht stellt sich die Führungsstruktur als Organisation einzelner Unternehmensbereiche mit ihren Zusammenhängen dar, die durch die Zielsetzungen des Unternehmens und seiner Unternehmensbereiche und deren Funktionsverteilung bestimmt werden. Die Organisationsstruktur sieht die Verteilung von Funktionen und Entscheidungsbefugnissen unter den für die Aktivitäten der Struktureinheiten der Organisation verantwortlichen Führungskräften vor.

Das Problem der Verbesserung der Führungsstruktur besteht darin, die Funktionen der Abteilungen zu klären, die Rechte und Pflichten eines Managers und eines Mitarbeiters zu definieren, mehrstufige Doppelfunktionen und Informationsflüsse zu beseitigen. Die Hauptaufgabe besteht darin, die Managementeffizienz zu verbessern.

Die Organisationsstruktur sieht im Idealfall zunächst die Herstellung klarer Beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen und die Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten zwischen ihnen vor. Es setzt verschiedene Anforderungen zur Verbesserung der Kontrollsysteme um, die in bestimmten Grundsätzen zum Ausdruck kommen. Aus diesen Positionen kann die Führungsstruktur als eine Form der Aufteilung und Zusammenarbeit der Führungstätigkeiten betrachtet werden, innerhalb derer der Führungsprozess stattfindet.

Unter modernen Bedingungen wird der Erfolg eines Unternehmens in erster Linie durch die rationelle Organisation der Produktion, Kostensenkung, Entwicklung, d.h. die Auswirkungen des Managements auf die internen Produktionsfaktoren. An erster Stelle steht das Problem der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an ständige Veränderungen der äußeren Umgebung. Dies sind in erster Linie Organisationen, die aufgrund der Ziele und Zielsetzungen, die es verfolgt, mit einem bestimmten Unternehmen verbunden sind. Dies umfasst sowohl soziale Faktoren als auch Rahmenbedingungen, die ohne direkten Einfluss auf die operative Tätigkeit des Unternehmens strategisch wichtige Entscheidungen vorgeben. Die Bedeutung von Umweltfaktoren nimmt im Zusammenhang mit der zunehmenden Komplexität des gesamten Systems gesellschaftlicher Beziehungen stark zu.

Im Zusammenhang mit der hohen Dynamik des politischen und wirtschaftlichen Lebens unserer Gesellschaft stellen sich derzeit die Fragen der adaptiven und effektiven Umstrukturierung der Managementsysteme von Organisationen verschiedener Ebenen und Klassen, unabhängig vom Umfang und der technologischen Komplexität ihrer Aktivitäten, mit besonderer Dringlichkeit entstehen. Für viele Organisationen wird der rechtzeitige Umbau des Managementsystems in der Regel zur „Lebenssache“. Unter diesem Gesichtspunkt ist die Kenntnis der Grundsätze und Methoden zur Beurteilung der Wirksamkeit von Managementsystemen eine notwendige Voraussetzung für die Gestaltung der beruflichen Tätigkeit von Führungskräften.

Die Relevanz des gewählten Themas wird durch die Notwendigkeit bestimmt, theoretische Bestimmungen für die Entwicklung praktischer Empfehlungen für die Umsetzung des Mechanismus zur Bildung und Entwicklung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung unter Bedingungen der Unsicherheit zu berücksichtigen, der eine Erhöhung der Effizienz des gesamten Unternehmens.

1. Theoretische Grundlagen der Organisationsstruktur des Managements

1.1 Das Konzept der Organisationsstruktur des Managements

Die Organisationsstruktur ist die Zusammensetzung (Spezialisierung), Vernetzung und Unterordnung von eigenständigen Führungseinheiten und Einzelpositionen, die Führungsfunktionen wahrnehmen. Jede Abteilung und Position wird geschaffen, um eine bestimmte Reihe von Managementfunktionen oder -jobs auszuführen. Zur Wahrnehmung der Aufgaben der Einheit sind ihre Beamten mit bestimmten Verfügungsrechten ausgestattet und für die Wahrnehmung der der Einheit zugewiesenen Aufgaben verantwortlich.

Der Zweck der Organisationsstruktur des Managements besteht darin, eine nachhaltige Entwicklung des sozioökonomischen Systems durch die Bildung, Erhaltung und Verbesserung von Methoden der Verbindung und Interaktion des Systems mit der äußeren Umgebung und der internen Interaktion der Elemente des Systems zu gewährleisten.

Bestandteile von Organisationsstrukturen sind:

Elemente der Organisationsstrukturen des Managements - Dienste oder Organe des Verwaltungsapparates sowie einzelne Mitarbeiter dieser Dienste (Gremien);

Organisatorische Beziehungen - Beziehungen (Verbindungen) zwischen Abteilungen einer Organisation, Führungsebenen, Personal, durch die Managementfunktionen umgesetzt werden;

Führungsebenen - eine Reihe von Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten, die für Beamte charakteristisch sind, die eine bestimmte Ebene in der hierarchischen Struktur der Organisation einnehmen.

Die Befugnisse werden in drei Arten unterteilt:

1) die Befugnisse der Vorgesetzten - das Recht, alle ihnen anvertrauten Fragen der Entwicklung der Organisation oder der Unterabteilung zu lösen sowie für andere Mitglieder der Organisation (Unterabteilung) verbindliche Anordnungen zur Durchführung aller Funktionen zu erteilen, dh es ist die Befugnis, Personal zu planen, zu organisieren, zu kontrollieren und zu motivieren;

2) die Befugnisse des Personals - das Recht zu planen, zu empfehlen, zu beraten oder zu helfen, aber andere Mitglieder der Organisation nicht zu befehlen, ihre Befehle auszuführen usw .;

3) funktionale Befugnisse - das Recht eines Mitarbeiters des Managementapparats, Entscheidungen zu treffen und Handlungen durchzuführen, die normalerweise von Vorgesetzten ausgeführt werden.

Die Bestandteile der Organisationsstruktur sind voneinander abhängig: Änderungen in jedem von ihnen (Anzahl der Elemente und Ebenen, Anzahl und Art der Verbindungen und Befugnisse der Mitarbeiter) erfordern eine Überarbeitung aller anderen.

So setzt die Formulierung einer neuen Organisationsaufgabe die Lösung einer Reihe von Fragen voraus: Ist es notwendig, eine neue Abteilung zu bilden, um sie zu lösen; wer wird ihr Anführer sein; wie hoch wird die Zahl des Personals in der Abteilung sein; welche Funktionen er ausüben wird, wer gehorchen wird und welchen Platz er in der hierarchischen Struktur einnehmen wird; wie wird seine Beziehung zu anderen Teilen der Organisation sein.

Eine Zunahme der Anzahl von Elementen und Ebenen in der Managementstruktur führt zwangsläufig zu einer mehrfachen Zunahme der Anzahl und Komplexität der Verbindungen, die im Prozess der Managemententscheidungen entstehen, was oft zu einer Verlangsamung des Managementprozesses führt, was in modernen Bedingungen ist mit einer Verschlechterung der Qualität des Managements der Organisation identisch.

Die Organisationsstruktur des Aufzugs wird durch Divisionen mit ihren Verflechtungen repräsentiert. Entsprechend den Zielen und der Funktionsverteilung zwischen den Geschäftsbereichen nimmt die Abteilung für den Verkauf von Fertigprodukten eine Sonderstellung ein. Wir können sagen, dass die restlichen Abteilungen die Arbeit dieser Abteilung sicherstellen, die in einer Art Abhängigkeit von dieser Abteilung stehen. Bei ZAO Tabunsky Elevator kam es mehrmals zu einer solchen Situation: Aufgrund der unsachgemäßen Erfüllung der Pflichten der Vertriebsleiter blieb der Aufzug einfach stehen und alle Arbeiter, angefangen bei den Managern bis hin zur Reinigungskraft, mussten ungeplant weiterfahren unbezahlter Urlaub. Somit ist diese Abteilung in der Organisationsstruktur mit allen anderen Abteilungen linear verzahnt.

An moderne Organisationsführungsstrukturen werden aufgrund allgemeiner wirtschaftlicher und organisatorischer Faktoren und Bedingungen eine Reihe objektiver und universeller Anforderungen gestellt, deren Einhaltung ein effektives Funktionieren der Organisation ermöglicht:

Einhaltung der Ziele und Zielsetzungen der Organisation, daher Unterordnung unter die Produktion und deren Bedürfnisse;

Optimale Arbeitsteilung zwischen Leitungsorganen und einzelnen Arbeitnehmern, um Spezialisierung, kreative Arbeit und normale Arbeitsbelastung zu gewährleisten;

Die Beziehung zwischen jedem Mitarbeiter, der mit Befugnissen und Verantwortung ausgestattet ist, und dem Leitungsorgan mit der Einrichtung eines Systems vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen;

Die Korrespondenz zwischen Funktionen und Verantwortlichkeiten einerseits und Befugnissen und Verantwortlichkeiten andererseits (Verletzung dieser Anforderung führt zu einer Dysfunktion des gesamten Managementsystems);

Angemessenheit an das soziokulturelle Umfeld der Organisation;

Zuverlässigkeit, d.h. die Struktur des Steuergeräts muss die Zuverlässigkeit der Informationsübertragung gewährleisten, eine Verzerrung von Steuerbefehlen verhindern und eine unterbrechungsfreie Kommunikation im Steuersystem gewährleisten;

Anpassungsfähigkeit und Flexibilität in Übereinstimmung mit den sich ändernden Bedingungen der äußeren Umgebung (Erweiterung des touristischen Dienstleistungsbereichs unter Berücksichtigung der sich ändernden Geschmäcker und Bedürfnisse der Verbraucher usw.);

Rentabilität, d.h. Erreichen der geplanten Wirkung aus dem Funktionieren der Struktur mit minimalen Kosten für den Verwaltungsapparat.

Eine Änderung der Organisationsform einer Organisation wirkt sich unmittelbar auf die Gestaltung ihrer Führungsstruktur aus. Eine Änderung der Organisations- und Rechtsform einer Organisation, ihr Eintritt in eine andere Organisation führt also unweigerlich zu einer Neuordnung der Führungsstruktur. Genau dies geschah, als Tabunsky Elevator CJSC 1996 dem Grana-Verband beitrat.

1.2 Arten von organisatorischen Führungsstrukturen

Die Führungsstruktur wird durch ihre konstituierenden Verbindungen und hierarchischen Führungsebenen bestimmt. Die Struktur sollte die Einheit stabiler Verbindungen zwischen ihren Komponenten und die zuverlässige Funktion des Gesamtsystems gewährleisten. Im Wesentlichen definiert die Organisationsstruktur die Verteilung der Verantwortlichkeiten und Befugnisse innerhalb der Organisation.

Die Darstellung erfolgt in der Regel in Form eines grafischen Diagramms, dessen Elemente hierarchisch geordnete Organisationseinheiten (Abteilungen, Stellen) sind.

Im modernen Management werden zwei Arten von organisatorischen Managementstrukturen unterschieden - mechanistische und organische.

Mechanistische und organische Ansätze zum Aufbau einer Organisation nehmen nicht nur in der Theorie und Praxis des Managements, sondern auch in der Organisationstheorie einen wichtigen Platz ein. Die Namen selbst – mechanistisch und organisch – spiegeln die Hauptmerkmale dieser Ansätze wider.

Die Verwendung des Begriffs „mechanistisch“ für eine Organisation wird verwendet, um zu zeigen, dass das System wie eine Maschine für den produktiven Betrieb ausgelegt ist.

Der Begriff "organisch" gibt der Organisation sozusagen die Qualität eines lebenden Organismus, frei von den Mängeln einer mechanistischen Struktur. Die Beschreibung der betrachteten Ansätze basiert auf der Situationstheorie.

Tabelle 1. Merkmale und Bedingungen für die effektive Anwendung mechanistischer und organischer Ansätze bei der Gestaltung einer Organisation

	Mechanistischer Organisationstyp	Organischer Organisationstyp
Eigenschaften	Enge Spezialisierung in Arbeit	Breite Spezialisierung auf Arbeit
	Nach den Regeln arbeiten	Wenige Regeln und Verfahren
	Klare Rechte und Pflichten	Ehrgeizige Verantwortung
	Klarheit in Hierarchieebenen	Kontrollstufen sind verschwommen
	Die Beziehung ist formell und formell	Beziehungen sind informell und persönlich
	Unkomplizierte, stabile Umgebung	Komplexe, instabile Umgebung
	Ziele und Zielsetzungen sind bekannt	Unsicherheit von Zielen und Zielsetzungen
	Aufgaben sind teilbar	Aufgaben haben keine klaren Grenzen
	Die Aufgaben sind einfach und klar	Herausfordernde Aufgaben
	Arbeit ist messbar	Arbeit ist schwer zu messen
	Arbeitsentgelt motiviert Diese Autorität ist anerkannt	Motivierende Bedürfnisse auf höchster Ebene

Dem mechanistischen Modell lassen sich folgende Arten von Organisationsstrukturen zuordnen:

Linear - die Aufteilung der Organisation in zusammenhängende Abteilungen in Bezug auf Anzahl, Zeit und Territorium;

Linienpersonal - Aufteilung der Organisation in miteinander verbundene Abteilungen, abhängig nicht nur von der Anzahl, sondern auch von den Merkmalen der durchgeführten Projekte;

Funktional - die Aufteilung der Organisation in miteinander verbundene Abteilungen, abhängig von der implementierten Organisationsfunktion;

Linear-Funktional - ist eine Synthese aus linearen und funktionalen Organisationsstrukturen.

Divisional - Aufteilung einer Organisation in relativ unabhängige Divisionen, die über ein eigenes Kontrollzentrum verfügen und entweder in verschiedenen Territorien oder mit unterschiedlichen Dienstleistungen und Produkten tätig sind.

Und das organische Modell umfasst solche Arten von Organisationsstrukturen wie:

Matrix - Projektmanagement, temporäre Zielgruppen, permanente komplexe Gruppen, Lösung von Produktionsproblemen, Einführung neuer Technologien.

Ein Projektentwurf ist meistens eine Ergänzung zu einer bestehenden linearen oder linear-funktionalen Struktur. Der Zweck seiner Gründung besteht darin, eine neue Richtung der Arbeit des Unternehmens im Rahmen eines neuen Projekts zu entwickeln.

Die Wahl der Führungsstruktur, d.h. sein Aufbau und seine Änderung ist ein wichtiger und manchmal der wichtigste Faktor für das erfolgreiche Funktionieren einer Organisation. Sein Wesen ist die Anpassung der Struktur an die äußeren Bedingungen (die Anforderungen des Verbrauchers und des Marktes, der Gesellschaft, der Regierungsbehörden usw.) und die inneren Faktoren der Entwicklung der Organisation (ihre Ressourcen, Technologie, Produktions- und Arbeitsorganisation, Entscheidungsprozesse des Managements, etc.) ...

Befürworter des klassischen Managements weisen auf die Notwendigkeit hin, die Managementstruktur mit folgenden situativen Faktoren zu verknüpfen:

Mit der Entwicklungsstrategie der Organisation: Wenn die Organisation einen innovativen Entwicklungspfad eingeschlagen hat, muss sie eine flexible Managementstruktur einführen;

Technologien: Aufgrund des Routinecharakters von Technologien werden am häufigsten hierarchische Strukturen verwendet;

Unsicherheitstechnologien erfordern organische Managementstrukturen. Die Technologie hat den größten Einfluss auf die Struktur derjenigen Organisationseinheiten, die in direktem Zusammenhang mit der Produktion von Produkten und Dienstleistungen stehen;

Merkmale der Umgebung: Je dynamischer die externe Umgebung, desto mehr Anpassungsfähigkeit verlangt sie von der Organisation. So kommt beispielsweise bei starkem Wettbewerb der Marktforschung und den Bedürfnissen der Touristen eine besondere Bedeutung zu, daher wird in der Organisationsstruktur eine Marketingdienstleistung unterschieden, die die Arbeitsstrategie festlegt und die Aktivitäten der Kundendienstleiter korrigiert.

1.3 Arten von organisatorischen Führungsstrukturen

Ш Lineare Organisationsstruktur:

Die lineare Organisationsstruktur der Geschäftsführung basiert auf dem Prinzip der Einheitsverteilung der Anordnungen, wonach nur die übergeordnete Instanz das Recht hat, Anordnungen zu erteilen. Die Organisation wird vom Leiter geleitet, in seiner Unterordnung sind Stellvertreter - Leiter der Linienabteilungen. Sie sind mit allen Befugnissen ausgestattet, die alleinige Führung ihrer Untergebenen auszuüben, können jedoch nicht direkt miteinander kommunizieren.

Die lineare Managementstruktur wird in kleinen Organisationen verwendet, wenn zwischen ihnen keine breiten Kooperationsbeziehungen bestehen.

Bei einer linearen Führungsstruktur umfassen die auf andere Produktions- und Führungsebenen übertragenen Führungseinflüsse administrative Funktionen (Organisation) und Verfahren (Entscheidungsfindung).

Administrative (hierarchische) Unterordnung ist eine klare Unterordnung der Mitarbeiter nach einem vorgegebenen hierarchischen Schema der Unternehmensführung (jeder Untergeordnete hat einen hierarchischen Manager). Eine endgültige Entscheidung über die Verwendung der Arbeitszeit des Mitarbeiters (bei Überlastung mit Aufgaben der Verwaltungs-, Fach- und Betriebsleiter) kann nur der unmittelbare Verwaltungsleiter dieses Mitarbeiters oder ein übergeordneter Verwaltungsleiter treffen.

Neben administrativen Funktionen kann der Manager auch andere Funktionen wahrnehmen, die für die Ausführung der Arbeit durch einen bestimmten Ausführenden erforderlich sind. Gleichzeitig kann es sein, dass es keine Rückmeldung gibt, die den Manager über den Fortschritt der Arbeit informiert. Der Leader in einer solchen Struktur wird als linear bezeichnet. Administrative Funktionen und Verfahren können an Schlüsselmanager auf den unteren Ebenen der Managementstruktur delegiert werden. Der Darsteller kann auch einen Teil seiner Arbeit auf eine niedrigere Ebene verlagern und ihm gegenüber als Vorgesetzter auftreten.

Ш Funktionale Organisation

Die funktionale Organisationsstruktur des Managements basiert auf dem Prinzip der funktionalen Arbeitsteilung, nach der in der Organisation funktionale Einheiten geschaffen werden, die mit Befugnissen und Verantwortung für die Ergebnisse ihrer funktionalen Aktivitäten ausgestattet sind.

Die allgemeine Aufgabe der Führung einer Organisation, ausgehend von der mittleren Ebene, wird nach funktionalen Kriterien unterteilt. Auch hier können mit Hilfe von Richtlinienführung hierarchisch niedrigere Führungsebenen mit höheren Führungsebenen verbunden werden. Die Übertragung von Anweisungen, Anweisungen und Nachrichten erfolgt je nach Aufgabentyp. Manchmal wird diese Organisationsstruktur als mehrzeilig bezeichnet.

Die funktionale Managementstruktur wird bei einer Vielzahl von spezialisierten Arbeiten in der Organisation verwendet. Es sieht die Gruppierung von Spezialisten und Unterabteilungen vor, die separate Managementfunktionen wahrnehmen. Gleichzeitig ist die Umsetzung der Weisungen der Funktionsträger (Planung, Rechnungswesen, Produktionsinstandhaltung etc.) in deren Zuständigkeit für die Produktionsabteilungen verpflichtend. Diese Organisationsstruktur ist darauf ausgerichtet, sich ständig wiederholende Routineaufgaben zu erledigen, die keine schnelle Entscheidungsfindung erfordern. Zu den funktionalen Diensten gehören in der Regel hochqualifizierte Fachkräfte, die je nach Aufgabenstellung bestimmte Tätigkeiten ausführen. Die positiven und negativen Aspekte dieser Struktur spiegeln sich in Tabelle 2 wider.

Tabelle 2 – Positive und negative Eigenschaften der funktionalen Managementstruktur

Positiv	Negativ
Verringerung der Anzahl der Koordinierungsverbindungen; Reduzierung von Duplikaten; Standardisierung, Formalisierung und Programmierung von Phänomenen und Prozessen; Stärkung der vertikalen Bindungen und Stärkung der Kontrolle über die Aktivitäten der Untergebenen	Mehrdeutige Verteilung der Verantwortung; Schwierige Kommunikation; Langwieriges Entscheidungsverfahren; Konflikte aufgrund von Nichteinhaltung von Richtlinien, da jeder Funktionsleiter seine eigenen Fragen stellt an den ersten Platz;

Die funktionale Struktur ist jedoch nicht geeignet für Organisationen mit einer breiten Produktpalette, die in einem Umfeld mit sich schnell ändernden Verbraucher- und Technologieanforderungen tätig sind, sowie für Organisationen, die auf breiter internationaler Ebene gleichzeitig in mehreren Märkten in Ländern mit unterschiedlichen Gesetzgebungen tätig sind.

Die linear-funktionale Führungsstruktur ist eine Synthese aus linearen und funktionalen Organisationsstrukturen. Es basiert auf der Vertikalen des Managements und der Spezialisierung der Führungsarbeit auf die funktionalen Dienste der Organisation. Manchmal wird ein solches System als Headquarter-System bezeichnet, da Funktionsmanager der entsprechenden Ebene die Zentrale des Vorgesetzten bilden.

Bei einer solchen Organisationsstruktur bleibt die Bewegung der Befehlskette erhalten, aber die Funktionen der gesamten Organisation, z. B. Personalpolitik, Produktionsvorbereitung, Terminplanung und Überwachung ihrer Umsetzung usw , die weisungsbefugt sind.

Linien- und Funktionsabteilungsleiter haben das Recht zur gemeinsamen Entscheidungsfindung für die jeweilige Abteilung der Organisation. So steht beispielsweise das Recht zur Einstellung der Kundendienstabteilung gemeinsam dem Personalleiter und dem Kundendienstleiter zu; kommen sie nicht zu einer Einigung, sollte eine höhere Instanz eingreifen. Für das Endergebnis der Organisation als Ganzes ist ihr Leiter verantwortlich, dessen Aufgabe es ist, sicherzustellen, dass alle funktionalen Dienste zu seiner Erreichung beitragen. Daher investiert er viel Aufwand in die Koordination und Entscheidungsfindung zu Produkten und Märkten. Die hohen Kosten dieser Struktur können durch eine verbesserte Wirtschaftlichkeit ausgeglichen werden.

Die Praxis zeigt, dass die Bildung der Ebenen der Organisationsstruktur von Faktoren wie dem Umfang und der Art der Organisation, der Ausrichtung ihrer Aktivitäten, der Anzahl der strategischen Geschäftseinheiten, der strategischen Pläne usw. beeinflusst wird.

Der fortschreitende Prozess der Dezentralisierung des Managements im Rahmen einer linear-funktionalen Struktur führt dazu, dass Rechte und Verantwortlichkeiten stärker auf verschiedene Gremien aufgeteilt werden, die die technische Entwicklung, den Einkauf von Rohstoffen und Materialien, die Produktion, den Vertrieb usw. steuern. Dieser Prozess ist am typischsten für Unternehmen, in denen große Mengen homogener Produkte konstant hergestellt werden und in denen Skaleneffekte signifikant sind.

Auch dieser Aufbau hat seine Vor- und Nachteile. Sie sind in Tabelle 3 aufgeführt.

Tabelle 3 – Positive und negative Aspekte der linear-funktionalen Managementstruktur

Positiv	Negativ
Hohe Effizienz bei geringer Produkt- und Marktvielfalt; Zentralisierte Kontrolle, die die Einheit bei der Lösung der Probleme der Organisation gewährleistet; Funktionale Spezialisierung und Erfahrung; Hohe Ausschöpfung des Potenzials eines Spezialisten in Funktionen; Rentabilität durch Homogenität von Arbeitsplätzen und Märkten	Die Entstehung von Problemen der funktionsübergreifenden Koordination; Verantwortung für das Gesamtergebnis der Arbeit nur auf höchster Ebene; Unzureichende Reaktion auf Marktveränderungen; Begrenzter Spielraum für Unternehmertum und Innovation; Erhöhte Entscheidungszeit durch Genehmigungsbedarf

Bei der Umsetzung der Strategie des Ausbaus des Marktes für Dienstleistungen ändert sich die linear-funktionale Struktur in Richtung abnehmender Zentralisierung. Dazu werden in ihrer Zusammensetzung die wichtigsten Divisionen zugeordnet, die mit Hilfe ihres Führungsapparates direkt vom Top-Management gesteuert werden. Die Abteilungsleiter verfügen über einen eigenen Verwaltungsapparat, dessen Aufgaben sich auf diese Führungsebene beziehen. Die Praxis zeigt, dass die Bildung der Ebenen der Organisationsstruktur von Faktoren wie dem Umfang und der Art der Organisation, der Ausrichtung ihrer Aktivitäten, der Anzahl der strategischen Geschäftseinheiten, der strategischen Pläne usw. beeinflusst wird.

Es gibt auch andere Governance-Strukturen. Am beliebtesten sind Matrix-, Projekt- und Bereichsmanagementstrukturen.

Ш Abteilungsstruktur

In einer linearen Struktur führt eine Erhöhung der Anzahl der Hierarchiestufen zu einer entsprechenden Zunahme der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen; die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens mit zunehmender Unternehmensgröße wird beginnen zu sinken. Eine der naheliegenden Lösungen ist die Übertragung einiger seiner Befugnisse durch den Unternehmensleiter auf die untere Ebene, die Ebene der Abteilungen.

Grundsätzlich unterscheiden sich die Linien- und Spartenstrukturen nur in der Höhe der delegierten Befugnisse, es gibt keine klare Grenze zwischen ihnen. Die Schlüsselfiguren in der Führung von Organisationen mit divisionaler Struktur sind nicht die Leiter von Funktionseinheiten, sondern die Führungskräfte (Manager), die die Produktionsabteilungen leiten.

Die Strukturierung einer Organisation nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem von drei Kriterien; nach angebotenen Produkten oder Dienstleistungen (Produktspezialisierung), nach Kundenorientierung (Verbraucherspezialisierung), nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung).

Die Organisation von Divisionen nach Produkten ist eine der frühesten Formen der Divisionsstruktur, und heute verwenden die meisten der größten Hersteller von Konsumgütern mit diversifizierten Produkten die Produktstruktur der Organisation.

Bei Verwendung der Sparten-Produktmanagement-Struktur werden für die Hauptprodukte Zweigstellen angelegt. Die Leitung der Produktion und Vermarktung eines Produkts (Dienstleistung) wird auf eine Person übertragen, die für diese Art von Produkt verantwortlich ist. Ihm unterstellt sind die Leiter der Unterstützungsdienste.

Diese Art der Organisationsstruktur findet Anwendung in eher spezifischen Bereichen, zum Beispiel im Bildungsbereich, wo in letzter Zeit neben den traditionellen allgemeinbildenden Programmen spezielle Abteilungen für die Weiterbildung usw. entstanden sind. Geschäftsbanken sind ein Beispiel für die aktive Nutzung einer verbraucherorientierten Organisationsstruktur. Die Hauptgruppen von Verbrauchern, die ihre Dienste nutzen, sind Privatkunden (Einzelpersonen), Pensionsfonds, Treuhandfirmen, internationale Finanzorganisationen.

Wenn die Aktivitäten eines Unternehmens große geografische Gebiete umfassen, insbesondere im internationalen Maßstab, kann eine territoriale Organisationsstruktur angemessen sein, d.h. am Standort seiner Einheiten. Die regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokalen Gesetzen, Gebräuchen und Verbraucherbedürfnissen. Dieser Ansatz vereinfacht die Kommunikation des Unternehmens mit den Kunden sowie die Kommunikation zwischen seinen Abteilungen. Verschiedene Arten von Divisionsstrukturen haben das gleiche Ziel - eine effizientere Reaktion des Unternehmens auf einen bestimmten Umweltfaktor zu ermöglichen.

Ш Projektstruktur

Eine Projektorganisation ist eine temporäre Struktur, die geschaffen wurde, um ein bestimmtes Problem zu lösen. Ein Team vereint die qualifiziertesten Mitarbeiter, die mit der Umsetzung eines komplexen Projekts betraut sind. Wenn das Projekt abgeschlossen ist, kehren die Teammitglieder entweder an ihre vorherigen Plätze zurück oder beginnen mit der Umsetzung des nächsten Projekts.

Der Hauptvorteil einer Designorganisation besteht darin, dass sie alle ihre Bemühungen auf die Lösung eines einzigen Problems konzentriert. Während der Leiter einer regulären Abteilung zwischen mehreren Projekten gleichzeitig hin- und hergerissen werden muss, konzentriert sich der Projektleiter ausschließlich auf ihn.

Es ist ratsam, in großen Unternehmen Designorganisationen zu schaffen. Bei vielen mittelständischen und erst recht kleinen Unternehmen ist die Schaffung reiner Designorganisationen ineffektiv und sogar unrentabel. Damit überlagert sich die Projektstruktur gewissermaßen einer funktionalen Struktur, die für eine gegebene Organisation dauerhaft ist. Diese kombinierte Organisationsstruktur wird Matrix genannt.

Ш Matrixstruktur

Die bekannteste Version der Designorganisation unterscheidet sich so stark von den gerade beschriebenen Typen, dass sie einen eigenen Namen verdient. Sie wird als Matrixorganisation bezeichnet.

In einer Matrixorganisation berichten Projektteammitglieder sowohl an den Projektleiter als auch an die Leiter der Fachabteilungen, in denen sie arbeiten. Der Manager hat eine sogenannte Projektvollmacht. Diese Befugnisse können von nahezu allumfassender linearer Autorität über alle Details des Projekts bis hin zu fast reiner Personalhoheit reichen. Die Wahl einer bestimmten Option hängt davon ab, welche Rechte das Top-Management der Organisation an sie delegiert.

Der Hauptnachteil der Matrixstruktur ist ihre Komplexität. Es ist eine zu komplexe, schwierige und manchmal unverständliche Organisationsform, um ständig darauf zurückzugreifen. Viele Probleme ergeben sich aus der Auferlegung vertikaler und horizontaler Befugnisse, die das Prinzip der Ein-Mann-Verwaltung untergraben. Untersuchungen zeigen, dass diese Überschneidung oft zu Konflikten führt. Auch in einer solchen Struktur kann das erwartete Ergebnis möglicherweise nicht sichtbar sein, die Erfahrung der zwischenmenschlichen Kommunikation kann auch nicht auftreten, allgemeine Beziehungen können nicht hergestellt werden.

Es können auch andere Probleme auftreten: im Kampf um die Macht, Unfähigkeit, sich an ungünstige wirtschaftliche Bedingungen anzupassen, überhöhte Gemeinkosten.

Matrix-Organisationsstrukturen ermöglichen es Ihnen, sowohl funktionale als auch divisionale Strukturen zu nutzen.

1.4 Arbeitsteilung in der Organisation

Führungspersonal Arbeit

Der Zweck des Funktionierens der Mehrheit der Organisation wird durch die sequentielle Lösung einer Reihe von Aufgaben erreicht, von denen jede einen funktionalen Inhalt hat. Die Stufen des Managementprozesses können auch in Form von sich sukzessiv wechselnden Funktionen abgebildet werden. Beide Aspekte bilden das Wesen der Spezialisierung der Arbeitnehmer auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten, Operationen und Verfahren. Die Aufgabenverteilung zwischen den Mitarbeitern erfolgt nach beruflicher Zugehörigkeit und Verfügbarkeit entsprechender Fähigkeiten und Erfahrungen. Die Wirksamkeit der Arbeit der Organisation und der persönliche Arbeitsbeitrag jedes einzelnen hängen davon ab, wie umfassend die Qualifikationen der ausübenden Künstler berücksichtigt werden.

Innerhalb der Organisation gibt es eine horizontale und vertikale Arbeitsteilung.

III Die horizontale Arbeitsteilung erfolgt durch die Differenzierung von Funktionen in der Organisation.

Die oberste Führungsebene hat die direkte Kontrolle über die mittlere Führungsebene. Die Manager der mittleren Ebene wiederum haben die direkte Kontrolle über die entsprechenden Manager der unteren Ebene und diese - direkt über eine bestimmte Anzahl von Leistungsträgern. Dies kann man sich als Funktionalisierung vorstellen. Daneben gibt es eine geographische (territoriale) Arbeitsteilung, die mit dem Grad der Verteilung der physischen Akte der Organisation in verschiedenen Regionen verbunden ist. In dieser Kommunikationsstruktur werden Koordination und Steuerung komplexer. Die Aufteilung aller Arbeit in ihre Bestandteile wird allgemein als horizontale Arbeitsteilung bezeichnet. Beispielsweise hält ein Professor eine Vorlesung und ein Assistent führt praktische Übungen durch. In diesem Fall könnte er selbst praktische Übungen durchführen, aufgrund der unterschiedlichen Qualifikationen ist es jedoch sinnvoller, diese Funktionen einem Assistenten zu übertragen.

Ш Vertikale Arbeitsteilung

Der Top-Level-Manager steuert die Aktivitäten der mittleren und unteren Manager, d.h. hat formal mehr Macht und einen höheren Status. Vertikale Differenzierung ist mit der Hierarchie des Managements in einer Organisation verbunden. Je mehr Stufen auf der hierarchischen Leiter zwischen der höchsten Führungsebene und den Leistungsträgern, desto komplexer ist die Organisation. Die Befugnisse werden nach Positionen und Managern in diesen Positionen verteilt. Der Zweck der Organisation wird als Richtlinie für die Richtung der Ströme von Verbindungen und Befugnissen gesehen. Da die Arbeit in der Organisation in ihre Bestandteile unterteilt ist, muss jemand die Aktivitäten aller Teile des Systems durch die vertikale Arbeitsteilung koordinieren, koordinieren, die die Arbeit der Koordinierung von Aktionen von den Aktionen selbst trennt. Die Tätigkeit der Koordinierung der Arbeit anderer Personen ist das Wesen des Managements. Dabei ist auch der Grad der Trennung der Führungsfunktionen zu berücksichtigen.

Die objektive Begrenzung der Fähigkeiten eines jeden Führers macht eine hierarchische Organisation wichtig. Ein Manager kann seine Arbeitsbelastung reduzieren, indem er sie auf eine niedrigere Ebene delegiert, aber gleichzeitig erhöht sich die Arbeitsbelastung, was die Art der Kontrolle über die Arbeitsleistung hat. Die Notwendigkeit der nächsten Hierarchieebene entsteht, wenn der Arbeitsaufwand zur Kontrolle der Fähigkeiten des Managers zunimmt. Die Anzahl der Personen, die einem Manager unterstellt sind, wird allgemein als „Kontrollbereich“ oder „Verwaltungsbereich“ bezeichnet.

Es gibt keine allgemeinen Regeln, anhand derer in jeder Situation der geeignete „Governance-Bereich“ bestimmt werden kann. Es hängt von verschiedenen Umständen ab - von der Fähigkeit der Führungskraft, Verbindungen zu untergeordneten Mitarbeitern herzustellen, der Art der ausgeübten Funktionen, der territorialen Lage der Abteilungen, der Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter, den Formen der Kontrolle und Koordination, der Art der Stimmung der informelle Gruppen usw.

Je mehr unterschiedliche Bereiche in der Organisation spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten erfordern, desto komplexer ist sie.

Die horizontale Spezialisierung zielt auf die Differenzierung von Funktionen. Es umfasst die Definition von Arbeit (die Kombination verschiedener Einzelkenntnisse) und die Definition der Beziehung zwischen verschiedenen Arten von Arbeit, die von einem oder mehreren Arbeitnehmern ausgeführt werden können.

Die vertikale Arbeitsteilung beinhaltet die Führung und Koordination bestimmter Personengruppen, um ein gesetztes Ziel zu erreichen.

2. Analyse der Managementstruktur bei CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"

2.1 Managementstruktur bei CJSC "Tabunsky Aufzug"

ZAO Tabunsky Elevator ist Teil des Vereins GRANA. Die von Tabunsky Elevator hergestellten Produkte werden sogar ins Ausland geliefert.

"Tabunsky-Aufzug" wurde 1927 gegründet. Anfangs hieß das Unternehmen „Tabunsky Dumping Point“. Anfang der 90er Jahre ging das Arbeitsvolumen in dem Unternehmen, das "Tabunskaya Getreidebasis N2" hieß, deutlich zurück. Das Management beschloss, die industrielle Getreideverarbeitung zu entwickeln. Im September 1996 trat OJSC "Tabunskaya khlebnaya base N2" in den Verband der Getreideverarbeitungsbetriebe "Grana" ein. Seit dem Beitritt zur Grana Association hat das Unternehmen seine Produktion aktiv erweitert, wodurch es von einer Getreideannahmestelle in einen großen Getreideverarbeitungskomplex umgewandelt wurde. Der Aufzug hat eine Kapazität von 31.500 Tonnen.

Tatsächlich kann man sich jeden Aufzug als riesige Maschine vorstellen, deren Funktion eine große Anzahl von Menschen bietet. Und die wohl wichtigste Rolle spielt hier der Verwaltungsapparat. Ja, natürlich sind auch andere Abteilungen wichtig. Aber wenn die Führungskräfte, Manager das falsche Managementkonzept aufbauen, dann wird diese ganze riesige Maschine sehr bald einfach aufhören.

Die Struktur des Aufzugsmanagements ist die Verteilung von Aufgaben zwischen Strukturabteilungen und Mitarbeitern, einschließlich der Ermächtigung dieser, den einen oder anderen Tätigkeitsbereich auszuführen, um das Funktionieren der Organisation sicherzustellen.

Die Organisationsstruktur des Managements in diesem Unternehmen sowie in jeder anderen Organisation umfasst Verbindungen (Abteilungen), Managementebenen (Stufen) und Verbindungen zwischen ihnen - horizontal und vertikal. Die Verbindungen des Unternehmensmanagements werden durch seine Größe bestimmt.

In kleinen Organisationen mit geringem Personalbestand werden die Führungsebenen durch einzelne Spezialisten repräsentiert. In großen Organisationen sind sie in strukturelle Abteilungen unterteilt, die sich auf die Umsetzung der entsprechenden Managementfunktionen konzentrieren. Beziehungen zwischen Struktureinheiten sind horizontal.

Die Aufzugsmanagementebenen sind eine Reihe von Managementverbindungen, die die hierarchische Struktur der Organisation und das Verhältnis von Management und Unterordnung zwischen Ebenen unterschiedlicher Ebenen widerspiegeln.

Die Führungsaufgaben von Managern, Ingenieuren, die auf verschiedenen Führungsebenen tätig sind, hängen von der Position und Spezialisierung ab. Beispielsweise schließt ein Getreideeinkaufsmanager Verträge mit Lieferanten in bestimmten Regionen ab und überwacht die Einhaltung des abgeschlossenen Vertrages. Vertikale Abhängigkeit und Unterordnung der Führungsebenen ermöglichen es, die Verantwortung für die Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen auf die Mitarbeiter der Organisation zu verteilen. Auf der höchsten Managementebene entwickeln der Direktor und seine Stellvertreter (Vorsitzender des Verwaltungsrats) strategische Entscheidungen, die die Politik der Organisation im Bereich Entwicklung und Expansion des Unternehmens betreffen. Darüber hinaus koordinieren Manager die Aktivitäten ihrer Stellvertreter - Abteilungsleiter und andere Untergebene.

Die Spezifität der Einzelleitung oder der kollegialen Leitung bestimmt zwei Unterebenen der Leitung - autorisierte Leitung und allgemeine Leitung. Die mittlere Führungsebene sorgt für die Umsetzung der von der obersten Führungsebene entwickelten Politik der Funktionsweise der Organisation und delegiert eine bestimmte Anzahl von Aufgaben an Abteilungen und untergeordnete Abteilungen.

Mittelständische Spezialisten sind für die Auswahl der Mitarbeiter zur Erledigung der Aufgabe verantwortlich und versorgen diese mit den notwendigen Ressourcen und Informationen, üben Kontrollfunktionen aus, da sie für die termingerechte Umsetzung der Aufgaben verantwortlich sind, und überwachen die Ergebnisse, um Abweichungen zu erkennen von den geplanten Indikatoren. Zum Beispiel plant ein kaufmännischer Leiter die Aktivitäten von Produktvertriebsleitern, legt einen Arbeitsplan für sie fest, gibt Indikatoren für zukünftige Verkäufe an, wertet die Ergebnisse ihrer bisherigen Arbeit aus, führt die aktuelle und letzte Kontrolle durch, führt Schulungen und Informationsunterstützung durch. Mittelständische Spezialisten müssen alle Besonderheiten der Aktivität kennen, gute Organisatoren sein und die Fähigkeiten haben, mit dem Personal zu arbeiten. Auf der untersten Führungsebene nehmen Führungskräfte nicht nur leitende, sondern auch exekutive Funktionen wahr. Sie sind mit der Umsetzung wöchentlicher und täglicher Aufgaben beschäftigt, arbeiten direkt mit den Führungskräften der Organisation zusammen und sind dafür verantwortlich, spezifische Aufgaben an die unmittelbaren Ausführenden zu bringen. Ein Rohstoffeinkaufsleiter sucht beispielsweise nach Getreidelieferanten, schließt Verträge mit ihnen ab, kontrolliert die Getreidelieferungen und ist für die Qualität des eingekauften Produkts verantwortlich.

Eine mehrstufige Führungsstruktur in einer Organisation ist ratsam, wenn: ein dichtes Servicenetz und eine große geografische Abdeckung, eine große Anzahl von Mitarbeitern. Dieses Unternehmen zeichnet sich durch ein mechanistisches Organisationsmodell aus.

Nachdem wir die Organisationsstruktur von ZAO Tabunsky Elevator analysiert haben, können wir sagen, dass sie linear und funktional ist.

Vorteile:

1. Die Ernennung und Funktionen der Leitungsstrukturen entsprechen den Zielen und der Strategie der Organisation;

2. Anfälligkeit der Struktur gegenüber Veränderungen der äußeren Bedingungen und die Fähigkeit, intensive Informationsflüsse zu verarbeiten und zu verbreiten;

3. Die Ausführung von Managemententscheidungen und deren Ergebnisse wird streng kontrolliert;

4. Delegierte Befugnisse: Jeder Mitarbeiter hat im Rahmen seiner Zuständigkeit das Recht, unabhängige Entscheidungen zu treffen und die volle Verantwortung dafür zu tragen;

5. Die Qualifikationen von Führungskräften und Mitarbeitern entsprechen dem Umfang ihrer funktionalen Aufgaben;

6. Ein klares System gegenseitiger Beziehungen;

7. Deutlich ausgedrückte Verantwortung;

8. Die Reaktionsgeschwindigkeit als Reaktion auf direkte Befehle.

Mängel:

1. Fehlende Verknüpfungen zur Planung und Vorbereitung von Entscheidungen;

2. Fehlende Qualitätskontrollabteilung

3. Die Tendenz zu Bürokratie bei der Lösung von Problemen zwischen den Abteilungen;

4. Überlastung von Top-Managern - Abteilungs- und Bereichsleitern.

In der Führungsstruktur ist die Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen in Form eines bestimmten Verantwortungsbereichs für jede Position formuliert. Alle Beamten wissen, welche Arbeiten im zugewiesenen Verantwortungsbereich zu erledigen sind, wobei jeder von ihnen selbstständig handelt und für die Ergebnisse persönlich verantwortlich ist.

Im Sinne der Managementeffizienz wird die "horizontale" Interaktion verwendet - dies ist eine Geschäftsbeziehung, in die Beamte untereinander eintreten, um Entscheidungen über ihre Angelegenheiten in Bezug auf ihren Verantwortungsbereich zu treffen.

Grundlage dieser linear-funktionalen Führungsstruktur ist eine lineare Organisation. Vorgesetzte haben das Recht, ausschließlich die Produktionsaktivitäten zu leiten und sind für die erzielten Ergebnisse voll verantwortlich.

Dadurch bietet die lineare Organisationsform einen klaren Fokus auf die Lösung von Produktionsproblemen. Die funktionale Basis der Organisation ermöglicht die Lösung komplexer Managementprobleme, sichert die Effektivität des Managements durch seine Spezialisierung und das Wachstum der beruflichen Qualifikationen der Führungskräfte. Ein wichtiger Vorteil der durchdachten Struktur von ZAO Tabunsky Elevator ist seine Vielseitigkeit, die Fähigkeit, sich schnell an äußere Veränderungen anzupassen.

3. Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens CJSC "TABUNSKY ELEVATOR"

3.1 Grundlagen der Modellierung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung unter modernen Bedingungen

Eine der Hauptvoraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung des Prozesses zur Verbesserung der Organisationsstruktur ist die Bereitstellung der notwendigen personellen und materiellen Ressourcen sowie einer angemessenen methodischen und informationellen Unterstützung.

Besonders hervorzuheben ist die Bedeutung der organisatorischen Unterstützung des Strukturwandels, die nicht nur die Qualität des Strukturwandels, sondern auch den damit verbundenen Ressourcenumfang maßgeblich beeinflusst.

In Anbetracht dessen werden die folgenden Grundanforderungen für die Umsetzung des Prozesses zur Verbesserung der Organisationsstrukturen des Managements des CJSC "Tabunsky Aufzug" vorgeschlagen:

· Planung;

· Anpassungsfähigkeit;

· Konsistenz;

· Wiederholung;

· Unterstützung durch die Geschäftsleitung;

· Bereitstellung von Ressourcen;

· sozialpsychologische Bereitschaft;

· Einbeziehung der Mitglieder der Organisation.

Die Hauptgründe für die Notwendigkeit, die Organisationsstruktur des Managements von CJSC "Tabunsky Elevator" zu verbessern, sind die folgenden:

1. Die Entwicklung der Marktbeziehungen schafft ein neues außenwirtschaftliches Umfeld, das von hoher Mobilität und Unsicherheit geprägt ist, während die bestehenden linear-funktionalen Strukturen starr und nicht in der Lage sind, sich dem externen Umfeld anzupassen.

2. Die Erhöhung der Selbständigkeit der Organisation bietet ihm einerseits eine breite Möglichkeit, Wege der Weiterentwicklung zu wählen, andererseits erhöht sie die Verantwortung für die rationelle Nutzung des vorhandenen Produktionspotentials, was eine Veränderung der der Inhalt vorhandener Funktionen, die Entstehung neuer. Dies erhöht die Hemmwirkung von Standardregeln und -verfahren der bestehenden Organisationsstruktur des Unternehmens.

3. Eine Vielzahl von Unterstützungsfunktionen zur Unterstützung des Produktionsprozesses führt zu einer Überlastung von Top-Managern und Abteilungsleitern mit aktuellen Aufgaben, Verlängerung der Kommunikationswege, während ein sich schnell änderndes Umfeld schnelle Entscheidungen erfordert.

4. Der Wunsch der Unterabteilungen nach Unabhängigkeit, der durch die Prozesse der Privatisierung und der Körperschaftsverfassung erleichtert wird, die Unmöglichkeit, die Unterabteilungen mit den alten Verwaltungsbefehlsmethoden zu verwalten, die Entwicklung horizontaler Verbindungen trägt zur Dezentralisierung der Verwaltung bei.

Bei der Festlegung der Organisationsformen für den Aufbau eines Strukturverbesserungsmechanismus gehen wir von folgenden Vorgaben aus: Organisationsformen sollten flexibel sein, den Widerstand der Arbeitnehmer gegen Veränderungen verringern helfen, eine umfassende und kostengünstige Lösung für Fragen der Strukturverbesserung bieten, die Funktionen der Erarbeitung eines Konzepts zur Verbesserung der Organisationsstruktur sollten den obersten Leitungsorganen übertragen und operative Themen an untere Leitungsebenen delegiert werden.

Der Matrixtyp der Organisationsstrukturen sieht eine Führung in zwei Richtungen vor:

1) vertikal - Verwaltung durch spezialisierte Abteilungen und Dienste, von denen jede Teile der ihrer Spezialisierung entsprechenden Verwaltungsfunktionen ausübt;

2) horizontal - gezieltes Management der (horizontalen) Koordinierungsverbindungen zwischen diesen spezialisierten Einheiten und Diensten,

3.2 Entwicklung der Organisationsstruktur des Managements der CJSC "Tabunsky Aufzug"

Die Ergebnisse der Untersuchung der Unternehmensführungsstrukturen ermöglichen es, die rationale Managementstruktur des CJSC Tabunsky-Aufzugs zu untermauern.

Der Zweck der Schaffung der vorgeschlagenen Führungsstruktur unseres Unternehmens besteht darin, eine erfolgreiche Arbeit in einer Marktwirtschaft sicherzustellen. Dieses Ziel kann durch die Transformation der Organisationsstrukturen der Unternehmensführung erreicht werden, die in der Umsetzung einer Reihe von Maßnahmen besteht, um die Bedingungen für das Funktionieren des Managementapparats des Unternehmens mit dem entwickelten Modell in Einklang zu bringen.

Die Ziele der vorgeschlagenen Unternehmensführungsstruktur sind:

1. Reflexion der Ziele und Zielsetzungen der Organisation und daher der Produktion und ihren Bedürfnissen untergeordnet zu sein.

2. Erzielung einer optimalen Arbeitsteilung zwischen Leitungsorganen und einzelnen Arbeitnehmern, Gewährleistung eines kreativen Charakters der Arbeit und einer normalen Arbeitsbelastung sowie einer angemessenen Spezialisierung.

Ein Merkmal des in dieser Arbeit vorgeschlagenen modernen Modells der Organisationsstruktur des Managements ist die Zuordnung strategischer Geschäftseinheiten innerhalb der Organisation und die Verleihung der einzelnen Produktions- und Funktionsstrukturen als eigenständige Produktionskomplexe.

3. Die Bildung der Führungsstruktur sollte mit der Festlegung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und jedes Leitungsorgans verbunden sein, mit der Einrichtung eines Systems vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen.

4. Zwischen Funktionen und Pflichten einerseits und Befugnissen und Verantwortlichkeiten andererseits ist die Einhaltung der Compliance erforderlich, deren Verletzung zu einer Dysfunktion des gesamten Managementsystems führt.

5. Die Organisationsstruktur des Managements ist so gestaltet, dass sie dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen ist, was einen erheblichen Einfluss auf Entscheidungen über den Grad der Zentralisierung und Detaillierung, die Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, den Grad der Unabhängigkeit und den Umfang der Kontrolle des mittleren Managements.

Um ein Programm zur Reformierung eines Unternehmens zu entwickeln und in Zukunft zu leiten, empfiehlt es sich unserer Meinung nach, einen Fachrat mit den erforderlichen Befugnissen zu schaffen. Es scheint uns, dass es den Leiter des Unternehmens umfassen sollte; Leiter der Finanzbehörde (Rechnungswesen); Chefspezialisten.

Der Leiter des Unternehmens, zusammen mit dem Fachrat und der Finanzbehörde, auf der Grundlage der Prognosen zur Entwicklung des Marktes der hergestellten Produkte, der Einschätzung potenzieller Risiken, der Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Lage und der Effizienz der Unternehmensführung sowie der Stärken-Schwächen-Analyse des Unternehmens entwickelt eine Strategie für die Unternehmensentwicklung, die aus unserer Sicht die Definition folgender Parameter beinhalten sollte:

Die Region oder das Territorium, auf die der Verkauf von Produkten ausgerichtet ist, den Grad der geografischen Differenzierung dieses Verkaufs;

Zu nehmender Marktanteil;

Die Verbrauchergruppe, an die die Produkte verkauft werden;

Grundlegende Preisstrategie;

Die Art der Geschäftsstrategie des Unternehmens (Wettbewerbsstrategie, Marktexpansionsstrategie usw.);

Für einen erfolgreichen Wettbewerb erforderliche Personalqualifikation und praktische Erfahrung;

Möglichkeit der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen und Organisationen.

Entsprechend der gewählten Strategie des Unternehmensverhaltens am Markt wird ein Verbundsystem festgelegt, in das unserer Meinung nach folgende Komponenten einfließen sollten:

Produktions-, Technologie- und Innovationspolitik (Minimierung der Produktionskosten, Anpassung der Produktqualität an die Verbrauchernachfrage, Schaffung eines optimalen Systems für die Erbringung von Dienstleistungen, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Verbesserung der hergestellten Produkte und bestehender Produktionstechnologien, Schaffung grundlegend neuer Produkte und Branchen);

Preispolitik (Festlegung der Preise für die Produkte des Unternehmens im Rahmen seiner Marketingmanagementpolitik, um die profitabelsten Verkaufsmengen, durchschnittlichen Produktionskosten und den höchstmöglichen Gewinn zu erzielen);

Finanzpolitik (Analyse und Planung von Cashflows, Auswahl einer Strategie zur Anwerbung externer Ressourcen (Kredite, Emissionsform der Kapitalbeschaffung), Debitoren- und Kreditorenmanagement, Entwicklung der Rechnungslegungs- und Steuerpolitik, Kostenkontrolle und -management);

Kombination verschiedener Finanzierungsquellen, Anwerbung von Fremdmitteln);

Personalpolitik (Bildung der Ideologie und Grundsätze der Personalarbeit, Planung, Gewinnung, Auswahl und Entlassung von Mitarbeitern, Arbeitsorganisation und Personalführung, Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter des Unternehmens, Einführung eines Anreizsystems für ihre Tätigkeit, Entwicklung der Sozialpartnerschaft).

Zu den Tätigkeiten des Fachrates können dabei gehören:

Entwicklung eines Maßnahmenprogramms zur Kostensenkung, Reduzierung des Energie- und Materialverbrauchs von Produkten, deren Zertifizierung;

Entwicklung von Maßnahmen zur Gewährleistung der Transparenz der Finanzlage des Unternehmens (basierend auf der Verbesserung des Management Accounting, Übergang zu internationalen Rechnungslegungsstandards) sowie Maßnahmen zur Sicherstellung der Kontrolle der Finanzströme;

Wie die Literaturanalyse zeigt, ist es für Großunternehmen sinnvoll, folgende Produktions- und Funktionsstrukturen zu bilden (bei Mittel- und Kleinunternehmen können deren Funktionen kombiniert werden):

Die vorgeschlagenen Änderungen werden unserer Meinung nach die Umsetzung der folgenden Grundsätze ermöglichen:

Bereitstellung einer flexiblen Reaktion auf Marktveränderungen;

Sicherstellung des optimalen Grads der Dezentralisierung von Managemententscheidungen;

Die Zuweisung der Organisation und Durchführung einer bestimmten Funktion des Unternehmens an einen strukturellen Unternehmensbereich sowie die Verdoppelung der Wahrnehmung derselben Funktionen durch diese Bereiche ist nicht akzeptabel;

Personifizierung der Verantwortung für die Organisation und Durchführung jeder vom Unternehmen ausgeübten Funktion.

Es wird vorgeschlagen, die entsprechenden Änderungen bei der Schaffung der vorgeschlagenen Managementstruktur in der Besetzungstabelle und Bestimmungen zu den strukturellen Abteilungen des Unternehmens festzulegen, die Folgendes enthalten:

Die Hauptaktivitäten des Unternehmens;

Die Hauptfunktionen der Unternehmensführung (Produktionsorganisation, Finanzen, Wirtschaft, Rechnungswesen, Personal);

Hilfsfunktionen des Unternehmens;

Die Organisationseinheiten des Unternehmens und die ihnen zugewiesenen Funktionen zur Umsetzung der Richtlinien der Unternehmenstätigkeit mit Festlegung des Verfahrens zu ihrer Umsetzung (Rechte, Pflichten, Fristen, Anreize und Strafen);

Zuteilung unabhängiger Einheiten (Hilfsdienste, Service);

Festlegung des Verfahrens zur Überwachung der Übereinstimmung der Organisationsstruktur mit den Anweisungen des Unternehmens und der Personifikation;

Verantwortung für die Ausführung der angegebenen Kontrollfunktion.

Abschluss

Während des Studiums der Managementstruktur der Organisation wurden die grundlegenden Konzepte und Prinzipien von Gebäudemanagementstrukturen und Arten von Ountersucht.

Basierend auf der Analyse der Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements, die in der Arbeit am Beispiel von ZAO Tabunsky Elevator durchgeführt wurde, können die folgenden Schlussfolgerungen gezogen werden.

Die Organisationsstruktur der Unternehmensführung ist die innere Ordnung, Konsistenz und das Zusammenspiel einzelner Teile eines Ganzen. Es besteht aus zwei miteinander verbundenen Komponenten: der Managementstruktur und der Produktionsstruktur des Unternehmens.

Die Managementstruktur ist definiert als eine Form der Verteilung und Koordination der Managementaktivitäten im Unternehmen. Es umfasst die Zusammensetzung der Leitungsgremien und legt die Art der Beziehung zwischen ihnen fest. Governance-Strukturen werden in zwei große Gruppen unterteilt – mechanistische und organische.

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EINLEITUNG

Die Suche nach Wegen zur Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens ist eine der schwierigen, aber notwendigen Aufgaben der Gegenwart, da ihre erfolgreiche Lösung meistens die Effizienz des Unternehmens erhöht.

Die Organisationsstruktur ist eine Art Rahmenwerk, die Grundlage des gesamten Unternehmens, und ihr Aufbau ist ein sehr komplexer Prozess. Eine richtig aufgebaute Organisationsstruktur ermöglicht es einem Unternehmen, alle Bereiche effektiv zu führen und bestimmt letztendlich die finanziellen Ergebnisse, da ein gut strukturiertes Management zu einer Senkung der Kosten und einer Steigerung der Effizienz des Unternehmens führt. Daher ist das Thema der Verbesserung der Organisationsstruktur für jedes Unternehmen relevant.

Ziel dieser Studie ist es, Wege zu finden, um die Organisationsstruktur eines Unternehmens zu verbessern.

Gegenstand dieser Studie ist die Organisationsstruktur von Unternehmen.

Die Ziele dieser Studie: Ermittlung der Hauptrichtungen zur Verbesserung der Organisationsstrukturen von Unternehmen; die positiven Auswirkungen jedes der identifizierten Bereiche identifizieren.

Folgende Wissenschaftler und Geschäftsleute beschäftigten sich mit diesem Thema: Sh. Akkerman, A. Svirshchevskaya, S.Ye. Kameniper, F. M. Rusinova, U. Cleland, E. Makarov, V. Khodyaev, D. Hornova usw. Aber das Problem der Verbesserung der Organisationsstruktur in Unternehmen ist noch nicht gelöst, daher wird diese Studie sehr relevant sein.

Die wichtigsten Arten von Organisationsmanagementstrukturen, ihre Vor- und Nachteile

Die Organisationsstruktur ist eines der Hauptelemente des Organisationsmanagements. Es zeichnet sich durch die Verteilung von Zielen und Zielen des Managements zwischen Abteilungen und Mitarbeitern der Organisation aus. Tatsächlich ist die Managementstruktur eine organisatorische Form der Arbeitsteilung zur Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen. Der interne Ausdruck der Organisationsstruktur des Managements ist die Zusammensetzung, das Verhältnis, die Lage und das Verhältnis einzelner Teilsysteme der Organisation. Es zielt in erster Linie darauf ab, klare Beziehungen zwischen den einzelnen Abteilungen der Organisation herzustellen und die Rechte und Verantwortlichkeiten zwischen ihnen zu verteilen.

Die gängigsten Organisationsstrukturen eines Unternehmens sind wie folgt:

Linear ist eine der einfachsten Organisationsstrukturen der Führung, die sich dadurch auszeichnet, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Ein-Mann-Führer steht, der die ihm unterstellten Mitarbeiter allein und konzentriert ausübt Managementfunktionen in seinen Händen. Seine Vorteile: Einheitlichkeit und Klarheit des Managements; Konsistenz der Handlungen der ausübenden Künstler; einfache Verwaltung (ein Kommunikationskanal); klar ausgedrückte Verantwortung; Effizienz bei der Entscheidungsfindung; persönliche Verantwortung des Leiters für das Endergebnis der Tätigkeit seiner Abteilung. Nachteile: hohe Anforderungen an die Führungskraft, die umfassend geschult werden muss, um eine effektive Führung in allen Führungsfunktionen zu gewährleisten; fehlende Verknüpfungen zur Planung und Vorbereitung von Entscheidungen; Informationsüberflutung, viele Kontakte zu Untergebenen, Vorgesetzten und Schichtstrukturen; schwierige Verbindungen zwischen Behörden; Machtkonzentration in der herrschenden Elite.

Funktional - eine Struktur, in der die Umsetzung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen an Spezialisten übertragen wird, d.h. jedes Leitungsorgan (oder Testamentsvollstrecker) ist auf die Durchführung bestimmter Tätigkeiten spezialisiert.

Ihre Vorteile: hohe Kompetenz der für die Umsetzung bestimmter Funktionen verantwortlichen Spezialisten; Befreiung von Linienvorgesetzten von der Lösung einiger Sonderprobleme; Standardisierung, Formalisierung und Programmierung von Phänomenen und Prozessen; Beseitigung von Doppelarbeit und Parallelität bei der Ausübung von Verwaltungsfunktionen; den Bedarf an Generalisten reduzieren. Nachteile: übermäßiges Interesse an der Umsetzung der Ziele und Zielsetzungen "ihrer" Unterabteilungen; Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten; das Auftreten von Tendenzen einer übermäßigen Zentralisierung; langwieriges Entscheidungsverfahren; eine relativ eingefrorene Organisationsform, die nur schwer auf Veränderungen reagiert.

Linear-funktional ist eine Struktur, bei der die volle Macht vom Vorgesetzten übernommen wird, der ein bestimmtes Team leitet. Bei der Erarbeitung konkreter Fragestellungen und der Vorbereitung entsprechender Entscheidungen, Programme, Pläne wird er von einem speziellen Apparat aus Funktionseinheiten (Abteilungen, Abteilungen, Büros etc.) unterstützt. In diesem Fall sind die funktionalen Strukturen der Einheit dem Hauptvorgesetzten untergeordnet. Seine Vorteile: tiefere Vorbereitung von Entscheidungen und Plänen im Zusammenhang mit der Spezialisierung der Arbeitnehmer; Befreiung des leitenden Linienmanagers von tiefer Problemanalyse; die Fähigkeit, Berater und Experten zu gewinnen. Nachteile: Mangel an engen Beziehungen und Interaktionen auf horizontaler Ebene zwischen den Produktionsabteilungen; fehlende klare Verantwortung, da die Person, die die Entscheidung vorbereitet, in der Regel nicht an deren Umsetzung beteiligt ist; Tendenz zur Überzentralisierung.

Divisional ist die häufigste Form der Führungsorganisation in einem modernen Industrieunternehmen. Das bedeutet, dass eigenständige Geschäftsbereiche fast vollständig für die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb homogener Produkte verantwortlich sind (Bereichs-Produktmanagementstruktur) bzw. Jede Niederlassung ist eine eigenständige Produktions- und Geschäftseinheit. Ihr Hauptvorteil liegt in der Erhöhung der Unabhängigkeit und Verantwortung der Abteilungen in Sachen Gewinnmaximierung und Eroberung von Marktpositionen. Nachteile: das Wachstum des Verwaltungsapparates, die Möglichkeit von Konflikten durch die zentrale Verteilung der Ressourcen.

Matrix - ist ein gitterförmiges Organigramm, das auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Darsteller basiert. Bei einer Matrixstruktur muss das Personal von Funktionseinheiten unter Beibehaltung ihrer Zusammensetzung und Unterordnung auch den Anweisungen von Projektleitern oder Sonderzentralen, Räten usw. folgen, die zur Steuerung von Einzelentwicklungen gebildet werden, Sonderaufgaben ausführen. Seine Vorteile: die Fähigkeit, schnell auf die sich ändernden internen und externen Bedingungen der Organisation zu reagieren und sich anzupassen; Steigerung der kreativen Aktivität von Verwaltungs- und Führungskräften durch Bildung von Softwareeinheiten, die aktiv mit Funktionsstrukturen interagieren; rationeller Personaleinsatz aufgrund der Spezialisierung verschiedener Arten von Arbeitstätigkeiten; Steigerung der Handlungsmotivation durch Dezentralisierung des Managements und Stärkung demokratischer Führungsprinzipien; Stärkung der Kontrolle über einzelne Projektaufgaben; Verringerung der Belastung für hochrangige Führungskräfte durch Delegation eines bestimmten Teils der Befugnisse; Erhöhung der Eigenverantwortung für die Durchführung des Gesamtprogramms und seiner Bestandteile. Nachteile: falsche Unterordnungsstruktur, wodurch es zu Problemen bei der Festlegung von Prioritäten von Aufgaben und der Zuweisung von Zeit für deren Umsetzung kommt; das Vorhandensein eines „Geistes“ ungesunder Konkurrenz unter den Programmmanagern; die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des "Gleichgewichts" der Kräfte zwischen den Aufgaben des Zielmanagements; Schwierigkeiten beim Erwerb der Fähigkeiten, die für die Arbeit am neuen Programm erforderlich sind.

DEFINITION DER HAUPTRICHTLINIEN ZUR VERBESSERUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR DES UNTERNEHMENS

Wie oben erwähnt, verwenden Industrieunternehmen in dieser Phase am häufigsten die folgenden Arten von Organisationsstrukturen: linear, funktional, linear-funktional, divisional, Matrix. Keiner von ihnen ist in einem volatilen Umfeld perfekt. Daher ist es für moderne Unternehmen sehr schwierig, sich jederzeit an ein einziges Organigramm zu halten. Sie brauchen ein adaptives Modell, das mobil auf Veränderungen in der Welt um sie herum und in den Ansichten der Führung reagiert.

Kein Unternehmen kann ziellos funktionieren, jeder sollte eine Vorstellung davon haben, was ihn erwartet, was es leisten kann. Die Umsetzung dieser Bestimmungen wird durch die Entwicklung einer Unternehmensentwicklungsstrategie, eine effektive Kombination verschiedener Planungsarten, die Steigerung der Marketingeffektivität usw. erreicht. Dies muss kontinuierlich und kontinuierlich erfolgen. Die effektive Erfüllung dieser Anforderungen ist jedoch nur möglich, wenn das Organisationssystem des Unternehmens und sein Mechanismus es Ihnen ermöglichen, dafür günstige Bedingungen zu schaffen. Dies bedeutet in der Tat die Notwendigkeit, die Organisationsstruktur selbst sowohl insgesamt als auch in ihren einzelnen Elementen zu verbessern. Und es stellt sich die Frage, wie dies effektiv geschehen kann. In dieser Studie hat der Autor versucht, mehrere solcher Bereiche zur Verbesserung der Organisationsstruktur eines Unternehmens zu identifizieren, nämlich:

 Dezentralisierung des Managements;

 Spezialisierung und Diversifizierung der Produktion;

 Verbesserung des Wirtschaftsmechanismus;

 Organisationsplanung;

 Schaffung eines geeigneten Produktions- und Marketingmanagementsystems.

2. 1. Dezentralisierung des Managements

Die relativ schnelle Anpassung des Unternehmensführungssystems an die laufenden Veränderungen im Geschäftsumfeld, wie die Erfahrungen in- und ausländischer Unternehmen zeigen, hängt vom Grad der Zentralisierung (Dezentralisierung) der Entscheidungsfindung ab. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Befugnisse der Ebene auf untere Regierungsebenen übertragen (Dezentralisierung) oder auf der oberen Ebene verbleiben (Zentralisierung).

Der effiziente Betrieb einer vielschichtigen Struktur erfordert die Entwicklung umfangreicher Regeln, Vorschriften und Verfahren. All dies macht die Führungsstruktur nicht nur schwerfällig, sondern auch unflexibel, da sie nicht in der Lage ist, schnell auf eine sich schnell ändernde Situation zu reagieren. Deshalb im Kontext der sich schnell ändernden Nachfrage, die Verkürzung des Lebenszyklus vieler Produkte, die Erweiterung der Produktpalette, die Reduzierung der Produktionsmenge, die Komplikation technologischer Prozesse, die steigenden Anforderungen an die Service- und Produktqualität bei der Lösung des Problems der termingerechten Auftragsausführung kommt der Dezentralisierung des Managements eine herausragende Bedeutung zu. Einerseits ermöglicht es Ihnen, schnell auf Verbraucheranfragen zu reagieren, und andererseits macht es den Entscheidungsprozess effizienter. Die Dezentralisierung des Managements erfolgt in zwei miteinander verbundene Richtungen:

1) durch Delegation von Entscheidungsrechten,

2) aufgrund der Entflechtung großer Unternehmen und des Übergangs zu relativ kleinen autonomen Struktureinheiten mit Entscheidungsbefugnis in allen Produktions- und Wirtschaftsfragen.

Die Delegation von Macht von höheren Regierungsebenen an niedrigere ist durch eine Reihe von Gründen bedingt. In der Produktion und in den wirtschaftlichen Aktivitäten gibt es viel Unsicherheit und Risiko, die Situation ändert sich allmählich, was zu einem charakteristischen Merkmal der Entwicklung des Unternehmens wird, der Fluss der Produktionsprozesse wird komplizierter. Daher ist selbst die talentierteste Führungskraft nicht in der Lage, die laufenden Veränderungen und Prozesse vollständig zu erfassen. Die Lösung dieses Problems beinhaltet die Delegation von Macht von der höchsten Ebene an die niedrigste. Dabei ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass Führungskräfte bei der Delegation von Macht ihre Eigenverantwortung nicht schmälern.

Die Entflechtung von Unternehmen basiert auf dem Prinzip der Schaffung von horizontalen Strukturen, d. h. Unternehmen reduzieren die Anzahl der Führungsebenen und expandieren horizontal, indem sie autonome Strukturen schaffen, die Vizepräsidenten untergeordnet sind.

2. 2. Spezialisierung und Diversifizierung der Produktion

Es ist nicht schwer zu erraten, dass ein Unternehmen seinen Hauptprodukten viel Aufmerksamkeit schenken sollte. Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität zu ergreifen, neue und alte Typen zu entwickeln, auf die Wünsche der Verbraucher in Bezug auf dieses Produkt einzugehen - alles zu tun, damit dieses Produkt oder diese Dienstleistung wirklich nachgefragt wird und die Tätigkeit des Unternehmens nicht bedeutungslos ist. Trotzdem lohnt es sich nicht, auf eine Art von Produkt beschränkt zu sein. Die Zeit vergeht, die Wünsche und Bedürfnisse der Verbraucher ändern sich, und daher kann die Nachfrage nach Produkten sinken oder ganz verschwinden. In einer solchen Situation hilft Diversifikation, die es dem Unternehmen nicht erlaubt, sich auf eine Sache zu konzentrieren. Die Spezialisierung und Diversifizierung der Produktion ist die Grundlage für die Besetzung einer führenden Position auf dem Markt. Spezialisierung und Diversifikation isoliert voneinander sind unproduktiv. In dieser Hinsicht besteht die Aufgabe des Managements darin, das richtige Verhältnis zwischen ihnen herzustellen, da es bestimmt die Produktivität der Ressourcen des Unternehmens, seine Nachhaltigkeit und sein Wirtschaftswachstum. Folglich treten neue Elemente in der Organisationsstruktur des Unternehmens auf, die für die Diversifizierung verantwortlich sind.

2. 3. Verbesserung des Wirtschaftsmechanismus

Die Verbesserung des wirtschaftlichen Mechanismus ist eine solche Konstruktion von Organisationsstrukturen von Management, Motivation und Managementmethoden, die es einem Unternehmen ermöglichen, sich nicht nur an Veränderungen in der Umgebung anzupassen, sondern auch Möglichkeiten zu schaffen, für die Herausforderungen von morgen gerüstet zu sein. Verbesserung basiert, wie die Erfahrung produzierender Unternehmen in Industrieländern zeigt, auf einer Reihe von Innovationen und neuen Geschäftsansätzen. Dies ist zum Beispiel das Anlegen eines eigenen Kunden. Und dafür ist auf den Aufbau einer Marketingabteilung zu achten, die derzeit nicht bei allen Unternehmen vorhanden ist.

Die Lösung dieses Problems setzt eine ständige kritische Selbstanalyse des Unternehmens voraus. Das Zentrum der Aufmerksamkeit, so V. Khodyaev, sollte bei der Durchführung der Selbstbeobachtung auf der Suche nach dem Unerwarteten liegen. Fragen Sie zum Beispiel: Wer kauft die Produkte des Unternehmens nicht und warum? Was kaufen die Käufer des Unternehmens (und nicht die Käufer) von anderen? Welchen Wert haben diese Akquisitionen für sie? Stehen sie tatsächlich oder potentiell im Wettbewerb mit der Befriedigung, die die Waren des jeweiligen Unternehmens oder der Dienstleistung bringen? All dies zwingt den Unternehmer, wirklich die Marktsicht einzunehmen und nicht nur darüber zu reden. Marketing ist also mehr als Markt- und Verbraucherforschung. Erstens ist es seine Hauptaufgabe, das Unternehmen als Ganzes zu betrachten, und zweitens sollte er nicht nur seinen Verbraucher, seinen Markt, seine Produkte, sondern den Markt im Allgemeinen, den Verbraucher als Ganzes, seine Einkäufe, das Wertesystem betrachten , der Zufriedenheitsgrad, etablierte Kauf- und Kostenmuster, sein Rationalismus.

2. 4. Organisationsplanung

Nach der klassischen Formel bestehen Organigramme aus kleinen Würfeln, die talentierte Menschen ohne Rücksicht auf ihre Kreativität und ihren individuellen Einsatz einschränken. Das ist ein Fehler. Die Organisation sieht eine solche Planung des Prozesses vor, in der spezifische Aktivitäten identifiziert werden, um die Entscheidungen des Managements umzusetzen. Die Tätigkeitsbereiche werden nach Positionen gruppiert, um sie auf einzelne Mitarbeiter zu verteilen, die für ihren Teil der Arbeit verantwortlich sind. Bei einer solchen Verteilung ist es jedoch notwendig, das Arbeitspotenzial jedes Mitarbeiters zu analysieren, damit das Ergebnis so effektiv wie möglich ist. Jedem Einzelposten und entsprechend dem dafür verantwortlichen Mitarbeiter ist auch eine Berechtigung zugeordnet. Dies gilt auch für die Verantwortung.

Es ist sehr wichtig, Menschen, die eine Veranlagung und einen Wunsch für diese Position haben, in einzelne Zellen zu stecken. Schließlich arbeitet ein Mensch nur dann fleißiger und mit Freude, wenn seine Pflichten ihn nicht belasten. In diesem Fall trägt er die Verantwortung für seinen Anteil an der Arbeit ohne jede Zuwiderhandlung und wird sich bemühen, dass durch die Aktivitäten des ihm untergeordneten Links kein Schaden entsteht.

Organisationsplanung sollte ein Prozess sein, der darauf abzielt, Menschen so zu führen, wie sie sind, mit all ihren unterschiedlichen Qualitäten. Jeder Mitarbeiter möchte seine eigenen klar definierten Aufgaben und Befugnisse haben, damit sich niemand unnötig in seine Arbeit einmischt. Daher dient eine gut geplante Struktur dazu, die Kontrolle über persönliche Richtlinien und Personalkonflikte zu behalten. Und die Tätigkeit des Unternehmens selbst wird harmonischer und effektiver, wenn ein solches persönliches Interesse der Mitarbeiter an ihrer Arbeit besteht.

2. 5. Schaffung eines geeigneten Produktions- und Marketingmanagementsystems

In der Zeit der dynamischen Entwicklung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts erleben Unternehmen ständig ihre Folgen durch zunehmenden Wettbewerb. Um diesen Tests standzuhalten, muss das Produktionsmanagementsystem jedes Unternehmens einen gewissen Sicherheitsspielraum haben. Da jedes Unternehmen in seiner Tätigkeit in der Regel durch die Menge der Produktions- und Finanzressourcen begrenzt ist, muss eine wirtschaftliche Einheit das verfügbare Personal und die verfügbaren Geräte so effizient wie möglich einsetzen. Und dies wird mit Hilfe eines entsprechenden Systems zur Organisation des Produktions- und Marketingmanagements erreicht.

Im Zusammenhang mit der Intensivierung des Wettbewerbs um Absatzmärkte steigt das Augenmerk auf die Produktqualität. Dieser Faktor wiederum erfordert entsprechende Änderungen im Produktqualitätsmanagementsystem. Im Ausland hat dies seinen Ausdruck in der Verlagerung des Schwerpunkts von der Qualitätskontrolle der Produkte auf die Schaffung von Bedingungen für fehlerfreies Arbeiten gefunden.

Ein neuer Ansatz für die Platzierung von Industrieanlagen und die Entwicklung von Arbeitsplätzen ist ebenfalls erforderlich. Bei der Platzierung von Geräten sollte man sich an die Regel halten, dass alles, was für die Herstellung desselben Produkttyps oder einer Familie ähnlicher Produkte bestimmt ist, an einem Ort gruppiert werden sollte (vom Anfang bis zum Ende des technologischen Zyklus). Im Rahmen der klassischen Managementschule werden, wie Sie wissen, alle Geräte nicht nach der Ähnlichkeit von Produkten oder Produkten, sondern nach der Ähnlichkeit der technologischen Vorgänge platziert, daher ist der Weg der Materialbewegung viel länger, da a wodurch sich die Wartezeit bis zur Bearbeitung verlängert. Dadurch steigen die produktionsfremden Verluste, der Materialfluss verlangsamt sich allgemein usw. Diese Art der Geräteplatzierung wurde festgelegt, als der Anteil der Lebenshaltungskosten an den Produktionskosten hoch war. Unter den Bedingungen der modernen Produktion, in der die Einsparung von Handarbeitskosten, Material- und Energieressourcen die Hauptquelle für das Wachstum ihrer Effizienz ist, ist eine effizientere Form der Geräteplatzierung eine zellulare. Gleichzeitig wird die Bearbeitungszeit um 80% reduziert. Bei der Einführung einer Zellform ist es erforderlich, ein Gleichgewicht der technologischen Vorgänge aufrechtzuerhalten, d.h. so dass sie alle ungefähr die gleiche Dauer haben.

Die Erfahrung wohlhabender Firmen in Amerika und dem Westen zeigt, dass die praktische Anwendung neuer Methoden zur Organisation der industriellen Produktion zu einer Verringerung der Lagerbestände und der unfertigen Arbeiten um 50-100%, des Bedarfs an Produktionsfläche - um 30-50%, Gesamtproduktionskosten - um 30-50% usw.

Als eine Möglichkeit zur Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens erwägt der Autor auch die Kontaktaufnahme mit Beratungsunternehmen zu bestimmten Themen. Dies wird die Kosten des Unternehmens für die Wartung der entsprechenden Abteilungen reduzieren und die Qualität der Lösung dieser Probleme verbessern. Die Umsetzung der oben diskutierten Verbesserungsrichtungen des Managements wird es ermöglichen, mehr als nur empfänglich für Veränderungen zu sein. Die in der Wirtschaft stattfinden, aber auch bereit für diese Veränderungen und in der Lage sie umzusetzen.

FAZIT

Die Verbesserung des wirtschaftlichen Mechanismus ist eine solche Konstruktion von Organisationsstrukturen von Management, Motivation und Managementmethoden, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich nicht nur an Veränderungen in der Umgebung anzupassen, sondern auch Möglichkeiten zu schaffen, für die Herausforderungen von morgen gerüstet zu sein. Verbesserung beruht, wie die Erfahrung produzierender Unternehmen in Industrieländern zeigt, auf einer Reihe von Innovationen und neuen Geschäftsansätzen. Dies ist zum Beispiel die Schaffung eines eigenen Käufers, die Verlagerung des Schwerpunkts von der Verwaltung der Qualitätskontrolle der Produkte hin zur Schaffung von Bedingungen für fehlerfreies Arbeiten, die Gewinnung externer Spezialisten usw.

In einem volatilen externen Umfeld muss jedes Unternehmen bereit sein, auf Veränderungen unbeschadet zu reagieren. Und dafür ist es notwendig, eine adaptive Organisationsstruktur zu schaffen, in der die gesamte Kommunikation transparent ist, es keine Überlastung gibt, jeder Link sein eigenes Ding macht, separate Komponenten richtig lokalisiert werden, es keine Hindernisse für die Verbreitung gibt Information.

Diese Arbeit zeigt einige Richtungen zur Verbesserung der Organisationssysteme von Unternehmen auf und kann daher als Grundlage für die weitere Entwicklung dieses Problems verwendet werden. Die Ergebnisse dieser Studie können in der Praxis genutzt werden, um die Organisationsstruktur in jedem Unternehmen zu verbessern.

Die durchgeführten Berechnungen zeigten, dass sich bei verschiedenen Arten der Bewegung von Arbeitsobjekten auch die Dauer des technologischen Zyklus unterscheidet: Bei einer sequentiellen Arbeitsbewegung beträgt sie maximal 7600 Minuten und bei parallel und parallel -sequentiell, es ist das gleiche und beträgt 3700 Minuten.

Liste der verwendeten Literatur

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Khodyaev V. Wie man Geschäfte macht // Argumenty i Fakty Zeitung. - 2010 (elektronische Version) // http://www.aif.ua/

Einführung

Kapitel 1. DIE ROLLE DER ORGANISATIONSSTRUKTUR BEI DER EFFEKTIVEN FÜHRUNG DES UNTERNEHMENS …………………………………………….

1.1. Konzept, Prinzipien und Ansätze zum Aufbau einer Managementstruktur ……………………………………………………………………

1.2. Merkmale und Prinzipien des Aufbaus einer Managementstruktur

1.3. Arten und Arten von Organisationsmanagementstrukturen

Kapitel 2. VERBESSERUNG DER ORGANISATIONSMANAGEMENTSTRUKTUR

2.1 Gestaltung von Organisationsstrukturen

2.2 Übereinstimmung der Unternehmensführungsstruktur mit modernen Anforderungen an eine effektive Führung

2.3 Anpassung der Organisationsstruktur

Abschluss

Bibliographische Liste

Einführung

Organisatorische Struktur - logisch aufgebaute Beziehungen zwischen Führungsebenen und Funktionseinheiten.

Die Führungsstruktur einer Organisation wird als eine geordnete Menge miteinander verbundener Elemente verstanden, die in stabilen Beziehungen zueinander stehen und ihre Entwicklung und ihr Funktionieren als Ganzes sicherstellen. Im Rahmen der Struktur findet ein Managementprozess statt, auf dessen Teilnehmer die Funktionen und Managementaufgaben verteilt sind. Aus dieser Position heraus ist die Organisationsstruktur eine Form der Aufteilung und Zusammenarbeit von Managementaktivitäten, innerhalb derer der Managementprozess stattfindet, der auf die Erreichung der Ziele der Organisation ausgerichtet ist. Daher umfasst die Managementstruktur alle Ziele, die auf die verschiedenen Verbindungen verteilt sind, wobei die Verbindungen zwischen ihnen die Koordination für deren Umsetzung gewährleisten. Die Governance-Struktur hat einen enormen Einfluss auf alle Aspekte der Governance. im Zusammenhang mit Schlüsselmanagementkonzepten – Ziele, Funktionen, Prozesse, Funktionsmechanismen, Kräfte der Menschen. Daher widmen Manager aller Ebenen den Prinzipien und Methoden der Bildung von Strukturen große Aufmerksamkeit, wählen den Typ oder die Kombinationen von Strukturtypen aus, studieren die Trends ihres Baus und bewerten ihre Übereinstimmung mit den zu lösenden Zielen und Zielen.

Die Entscheidung über die Organisationsstruktur wird auf institutioneller Ebene getroffen, und der Prozess selbst wird als Abteilungsbildung bezeichnet.

Ziel dieser Arbeit ist es, den Prozess der Verbesserung der Managementstruktur einer Organisation zu untersuchen.

Die Relevanz dieses Themas wird durch die Tatsache bestätigt, dass die Organisationsstruktur des Managements einer Organisation ein sehr wichtiges Element jeder modernen Organisation ist. Die Position der Organisation, ihr erfolgreiches Funktionieren, die finanziellen Ergebnisse und die Wachstumschancen in der Zukunft hängen davon ab, wie die Organisationsstruktur des Managements den Zielen und Zielen des Unternehmens entspricht, wie sie den Bedürfnissen der Organisation entspricht.

Bei der Definition von Aufgaben kann unterschieden werden:

1. Definieren Sie Konzepte, Prinzipien und Ansätze zum Aufbau einer Managementstruktur.

2. Betrachten Sie die verschiedenen Managementstrukturen der Organisation.

3. Analysieren Sie die Verbesserung der Managementstruktur der Organisation.

Kapitel 1. DIE ROLLE DER ORGANISATIONSSTRUKTUR BEI DER EFFEKTIVEN FÜHRUNG DES UNTERNEHMENS

1.1 Konzepte, Prinzipien und Ansätze zum Aufbau einer Managementstruktur

Aufbau einer Managementstruktur für eine Organisation – es ist ein wichtiger Teil der gesamten Managementfunktion – Organisation, deren zentrale Aufgabe es ist, die notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung des Gesamtsystems der Organisationspläne zu schaffen. Ihre Umsetzung kann eine Umstrukturierung sowohl der Organisation selbst und ihres Managementsystems als auch die Schaffung von Bedingungen für die Bildung einer Organisation erfordern, die hochsensibel für kulturelle Veränderungen ist. Kultur als ein System von Werten, Überzeugungen, Mustern und Verhaltensnormen, das sich in einer Organisation entwickelt hat, spiegelt die Natur der Beziehungen zwischen Arbeitnehmern wider, d. in direktem Zusammenhang mit der Organisationsstruktur.

Zwischen der Führungsstruktur und der Organisationsstruktur besteht ein enger Zusammenhang: Die Organisationsstruktur spiegelt die darin angenommene Arbeitsteilung zwischen Abteilungen, Gruppen und Personen wider, und die Führungsstruktur schafft Koordinationsmechanismen, die die effektive Erreichung der Gesamtziele sicherstellen und Ziele der Organisation. Maßnahmen zur Gestaltung oder Veränderung der Zusammensetzung der Organisation selbst erfordern in der Regel entsprechende Veränderungen in der Führungsstruktur.

Die Managementstruktur ist eine geordnete Reihe von Verbindungen zwischen den Verbindungen und Mitarbeitern, die an der Lösung der Führungsaufgaben der Organisation beteiligt sind. Es unterscheidet Konzepte wie Elemente (Links), Verbindungen und Ebenen. Die Elemente – dies sind Dienste, Gruppen und Arbeitnehmer, die bestimmte Leitungsfunktionen in Übereinstimmung mit der anerkannten Aufteilung der Leitungsaufgaben, Funktionen und Arbeiten wahrnehmen. Beziehungen zwischen Elementen werden dank Verknüpfungen aufrechterhalten, die normalerweise in horizontale und vertikale unterteilt sind.

Horizontale Verbindungen haben Koordinationscharakter und sind in der Regel einstufig. Vertikale Links – dies sind Unterordnungsverbindungen, und ihre Notwendigkeit entsteht, wenn die Führung hierarchisch ist, d.h. wenn es mehrere Kontrollebenen gibt. Darüber hinaus können Verknüpfungen in der Verwaltungsstruktur linear und funktional sein. Lineare Verbindungen spiegeln die Bewegung von Managemententscheidungen und Informationen zwischen den sogenannten Linienmanagern, d.h. Personen, die für die Aktivitäten der Organisation oder ihrer strukturellen Abteilungen voll verantwortlich sind. Funktionale Verbindungen finden entlang der Linie des Informationsflusses und der Managemententscheidungen zu bestimmten Managementfunktionen statt.

Im Rahmen der Managementstruktur findet ein Managementprozess (der Informationsaustausch und die Annahme von Managemententscheidungen) statt, auf dessen Beteiligte die Aufgaben und Managementfunktionen verteilt sind, und folglich – Rechte und Verantwortung für deren Umsetzung. Von diesen Positionen aus kann die Führungsstruktur als eine Form der Aufteilung und Zusammenarbeit von Führungstätigkeiten betrachtet werden, innerhalb derer der Führungsprozess stattfindet, der darauf abzielt, die angestrebten Ziele der Organisation zu erreichen.

Dementsprechend erfordert der Aufbau der Organisationsstruktur des Managements: Gruppierung aller Arten von Arbeiten nach Funktionen, Verantwortlichkeiten oder Aufgaben; Bildung entsprechender Abteilungen, Arbeitsgruppen und Bestimmung einzelner Leistungsträger; Schaffung von Entscheidungsbefugnissen und Beziehungen zwischen Abteilungen, Arbeitsgruppen und Einzelpersonen hinsichtlich der Wahrnehmung ihrer Funktionen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben; Einrichtung von Kommunikationskanälen und -mechanismen, die die vertikale und horizontale Koordinierung und Übermittlung von Entscheidungen gewährleisten. Hier ist die Definition der wichtigsten Konzepte, die sich direkt auf den Aufbau der Managementstruktur beziehen.

Referenzen – es ist ein eingeschränktes Recht, die Ressourcen der Organisation zu nutzen und die Bemühungen der Untergebenen zu lenken, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Sie werden auch als das delegierte oder inhärente Recht zur Nutzung der Ressourcen der Organisation definiert. Verantwortung – es liegt in der Verantwortung, Aufgaben auszuführen und für deren Lösung verantwortlich zu sein. Autorität und Verantwortung hängen zusammen: Autorität ohne Verantwortung schafft Bedingungen für uneingeschränkte Macht und Zügellosigkeit und die Übertragung von Verantwortung, ohne die erforderliche Autorität zu erteilen – dies ist ein Merkmal einer analphabetischen und verantwortungslosen Haltung einer Person gegenüber ihren eigenen Pflichten. Delegation – es ist die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen an eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt. Leistung – es ist das Recht, das Verhalten anderer zu beeinflussen und sie zu zwingen, in eine bestimmte Richtung zu handeln.

1.2 Merkmale und Grundsätze des Aufbaus einer Managementstruktur

Die Managementstruktur wird durch Konzepte wie Komplexität, Formalisierungs- und Zentralisierungsgrade sowie Koordinationsmechanismen charakterisiert.

Die Komplexität der Organisationsstruktur des Managements wird durch die Anzahl der Abteilungen, Gruppen, qualifizierten Spezialisten und Hierarchieebenen bestimmt. Diese Parameter in Organisationen können je nach akzeptierter Arbeitsteilung und Art der Beziehung zwischen ihnen erheblich variieren.

Die Anzahl und Zusammensetzung von Abteilungen, Gruppen, hochqualifizierten Fachkräften und Hierarchieebenen kann sich mit erheblichen Veränderungen sowohl in der Struktur der Organisation selbst als auch in ihrem Verhältnis zum externen Umfeld ändern. So kann beispielsweise eine Erweiterung des Produktsortiments eine Überarbeitung der Arbeitsteilung unter den Führungskräften und die Bildung neuer Dienstleistungen innerhalb der auf Produkt-, geografische oder Verbraucherspezialisierung ausgerichteten Bereiche erforderlich machen. Gleichzeitig kann dies Auswirkungen auf andere Parameter der Führungsstruktur haben, beispielsweise den Grad der Zentralisierung der Entscheidungsfindung, Koordinationsmechanismen, Komplexität.

Formalisierung charakterisiert das Ausmaß, in dem Regeln und Regulierungsmechanismen verwendet werden, um menschliches Verhalten zu steuern. Die Arbeit sollte in Übereinstimmung mit den Anforderungen, Anweisungen, Regeln, Beschreibungen von Verfahren und Vorgängen für alle in der Organisation vorkommenden Prozesse durchgeführt werden. Mit abnehmendem Formalisierungsgrad sinkt ihre Bedeutung und die Darsteller erhalten mehr Wahlfreiheit und Möglichkeiten, eigene Entscheidungen zu treffen.

Zentralisierung spiegelt den Grad der Konzentration der Entscheidungsfindung auf der höchsten Ebene der Organisation wider. Es zeigt die formale Verteilung von Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten entlang der Führungsvertikale und seine Ebene charakterisiert das Ausmaß, in dem Mitglieder der Organisation an Führungsentscheidungen beteiligt sind. Das Management ist zentralisiert, wenn alle wichtigen Entscheidungen vom Top-Management getroffen werden und die Beteiligung anderer Ebenen vernachlässigbar ist. Ein hoher Grad an Dezentralisierung ermöglicht eine schnellere Reaktion auf Ereignisse und Reaktionen. An der Umsetzung werden mehr Führungskräfte beteiligt, was das Vertrauen in die Lösung von Problemen erhöht.

Die Koordinierung basiert auf der Verwendung von Mechanismen zur Integration gemeinsamer Ressourcen und Maßnahmen. Die Integration erfolgt sowohl horizontal, indem Elemente der Struktur derselben Ebene "verknüpft" werden, als auch vertikal, indem das Rechtesystem von oben nach unten erweitert wird.

Die Entwicklung und Förderung positiver horizontaler Verbindungen ist für die Organisation von großer Bedeutung, da sie ihren Mitgliedern ermöglicht, mehr Entscheidungen zu treffen und mehr Informationen zu verarbeiten, ohne das vertikale Informationssystem zu überlasten; Entscheidungen können dabei auf die Ebene von Problemgruppen, Gremien oder Kapiteln heruntergedrückt werden, anstatt von oben überwacht zu werden. Vertikale Integration basiert auf der Entwicklung von Strategien und der Nutzung von Rechten innerhalb von Regeln, Verfahren und Planungssystemen. Ihre Methoden – dies ist die Einrichtung einer Hierarchie von Rechten, Regeln und Verfahren als Mechanismen zur Aufrechterhaltung von Standardverhalten, Delegation, Schaffung anderer Koordinationsmechanismen.

Die inhaltliche Vielfältigkeit von Managementstrukturen gibt die Vielfalt der Prinzipien ihrer Bildung vor. Zuallererst sollte die Struktur die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und daher der Produktion und dem Wandel mit den darin stattfindenden Veränderungen untergeordnet sein. Sie sollte die funktionale Arbeitsteilung und die Befugnisse der Führungskräfte widerspiegeln; Letztere werden durch Richtlinien, Verfahren, Regeln und Stellenbeschreibungen definiert und neigen dazu, sich auf höhere Regierungsebenen auszudehnen. Gleichzeitig werden die Befugnisse einer Führungskraft auf jeder Ebene nicht nur durch interne Faktoren begrenzt, sondern auch durch Faktoren des äußeren Umfelds, des Kulturniveaus und der Wertorientierungen der Gesellschaft, der darin angenommenen Traditionen und Normen. Mit anderen Worten, die Managementstruktur muss dem soziokulturellen Umfeld entsprechen und bei ihrer Konstruktion die Bedingungen berücksichtigen, unter denen sie funktionieren muss. Konkret bedeutet dies, dass Versuche, in anderen Organisationen erfolgreiche Governance-Strukturen blindlings zu kopieren, an anderen Arbeitsbedingungen zum Scheitern verurteilt sind. Ebenso wichtig ist die Umsetzung des Grundsatzes der Entsprechung zwischen Funktionen und Befugnissen einerseits sowie Qualifikationen und Kulturniveau. – mit einem anderen.

Governance-Strukturen in vielen Organisationen haben sich eher historisch entwickelt als das Ergebnis gezielter Bemühungen, sie zu schaffen und zu verbessern. Trotzdem gibt es zwei typische Ansätze, die am weitesten verbreitet sind. Zuerst – es ist die Bildung einer Managementstruktur auf der Grundlage der internen Organisationsstruktur, der Arbeitsteilung und der Rationalisierung des Managements – hierarchischer (bürokratischer) Typ. Die zweite geht von der Notwendigkeit einer ständigen Anpassung der Managementstruktur an die Bedingungen der äußeren Umgebung aus, die als organisch bezeichnet wird.

MANAGEMENT DES UNTERNEHMENS

VERBESSERUNG DER ORGANISATIONSSTRUKTUR DES UNTERNEHMENSMANAGEMENTS V.V. Zharikow, Cand. Technik. Naturwissenschaften, Doktor der Wirtschaftswissenschaften. Sci., Professor E.A. Sinelnikowa, Cand. Technik. Wissenschaften, außerordentlicher Professor N.I. Markina, Studentin der Moskauer Staatlichen Universität für Geistes- und Wirtschaftswissenschaften

In der vorgestellten Forschungsarbeit befassen sich die Autoren mit Fragen der Verbesserung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung. Der Artikel stellt die wichtigsten Kriterien und Prinzipien für den Aufbau einer rationalen und angepassten Managementstruktur unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Unternehmens sowie des Einflusses von Umweltfaktoren vor. Analyse der Hauptgründe für die Umstrukturierung der Organisationsstrukturen. Basierend auf den vom wissenschaftlichen Team vorgestellten und analysierten Grundprinzipien der Gestaltung stellten sie schematisch einen Algorithmus zur Bildung der optimalen Organisationsstruktur der Unternehmensführung vor. Der vorgestellte Algorithmus wird die Effizienz von Maßnahmen zur Entwicklung, Anpassung und Verbesserung der Organisationsstruktur unter Berücksichtigung der Besonderheiten und Tätigkeitsarten des Unternehmens steigern.

Gegenwärtig wird in der Tätigkeit jedes Unternehmens das Problem der Verbesserung der Organisationsstrukturen des Managements immer wichtiger, da die funktionierenden Organisationsstrukturen der Unternehmen nicht ausreichend angepasst und an die Lösung neuer Managementprobleme, die Einführung neuer fortschrittlicher Technologien und dem Einsatz optimaler Managementmethoden, der Koordination und Zusammenführung heterogener Managementaktivitäten sowie der Entwicklung und Umsetzung von Innovationen. Daher besteht die Aufgabe der Manager beim Aufbau eines Unternehmens darin, eine optimale Struktur auszuwählen oder zu entwickeln, die die Ziele, Strategien, Ziele, Besonderheiten und Bedingungen des Unternehmens am effektivsten erfüllt.

Einer der wichtigsten Bereiche zur Verbesserung der Aktivitäten des Unternehmens ist die rationelle Verwaltung der Organisationsstruktur. Die Organisationsstruktur ist in der Regel eine Gesamtheit von Verbindungen (strukturelle Untergliederungen) und Verbindungen zwischen diesen, die ein zweckbestimmtes Funktionieren, effektives Handeln gewährleisten und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beitragen.

Heutzutage gibt es viele Arten von Organisationsstrukturen, um eine Organisation zu führen, aber bisher wurde keine universelle Organisationsstruktur entwickelt, die für alle Arten von Unternehmen gleichermaßen geeignet wäre. In einer rationalen Organisationsstruktur des Managements sollte unseres Erachtens die Wiederholung gleicher Funktionen auf verschiedenen Ebenen einer bestimmten Entscheidungsfindung nicht erlaubt sein, es sollte keine Dualität der Unterordnung geben und es sollte den Besonderheiten und Arten der Aktivitäten von entsprechen die Organisation.

Im Zuge der Gestaltung der Organisationsstruktur ein Programm zur Bewertung der Wirksamkeit

die Effizienz des Funktionierens jeder Einheit, da im Falle eines Versagens der geplanten Organisationsstruktur eine Reihe von Korrekturmaßnahmen vorbereitet werden sollte, die auf ihre Vervollständigung und Verbesserung ausgerichtet sind. Die Notwendigkeit, die bestehende Organisationsstruktur zu verbessern, entsteht in solchen Fällen, wenn ein Programm zur Kostenminimierung und effizienten Nutzung der organisatorischen Ressourcen keine positiven Ergebnisse bringt, eine ungleiche Verteilung der funktionalen Verantwortlichkeiten beobachtet wird, die einen Neustart oder eine geringe Arbeitsbelastung der Mitarbeiter verursacht, intern und externe wirtschaftliche Instabilität setzt ein, die zu Veränderungen in der Technologie von Produktionsprozessen und in den Prozessen des Personalmanagements führt. Bei der Untersuchung und dem Vergleich der bestehenden Organisationsstrukturen des Managements verschiedener Unternehmen und Organisationen haben wir folgende Gründe identifiziert, die eine Umstrukturierung der Organisationsstruktur des Managements erfordern (siehe Abb. 1). Das Vorliegen eines Ungleichgewichts bei der Verteilung der Arbeitsfunktionen, wenn einige Mitarbeiter (der gleichen Abteilung oder verschiedener Abteilungen) aufgrund der Arbeitsbelastung keine Zeit haben, die Aufgabe im erforderlichen Zeitraum zu erledigen, und andere Freizeit bei der Arbeit haben, ist ein Signal dafür, dass Fehler in der Führungsstruktur beginnen. Externe Faktoren, wie die Wirtschaftskrise, die sofortige Kostensenkungen erfordert, und Veränderungen in der Produktionstechnik ermöglichen eine Überprüfung der Leistungsfähigkeit aller Arten von Arbeiten und beeinflussen auch die Entscheidung zur Anpassung der Organisationsstruktur des Managements. Dies wiederum formt Veränderungen im internen Umfeld der Organisation: Neue Qualitätsstandards werden gebildet, regulatorische Dokumentationen für die Personalbelastung werden entwickelt, Vergütung, Kontrollprozesse werden in allen Phasen verbessert und Ansätze für

Mitarbeiter motivieren. Änderungen in diesem Umfang erfordern die Rücksprache mit Spezialisten und eine parallele Prüfung im Rahmen der finanziellen und wirtschaftlichen Tätigkeit der Organisation. Nur so komplex und

ein integrierter ansatz wird es ermöglichen, eine organisationsstruktur zu bilden, die neuen anforderungen gerecht wird und an die einwirkungen der externen und internen umgebung angepasst (geschützt) ist.

Reis. 1. Die Hauptgründe für die Umstrukturierung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung

Die Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements sollte unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Parametern erfolgen und steht in direktem Verhältnis zum Grad der Reaktion auf interne und externe Faktoren sowie eine rechtzeitige Bewertung der Rationalitätskriterien (Optimalität), reflektiert im Folgenden:

Enges Zusammenspiel aller Glieder der Führungsstruktur;

Konzentration von Funktionseinheiten in Funktionseinheiten, jedoch unter der Bedingung ihrer teilweisen Selbständigkeit, d.h. reale Möglichkeiten für die Beteiligung jedes einzelnen Glieds an einer einzigen Verwaltung;

Die Mindestanzahl von Quellen für "Empfang" und "Ausgabe" von Befehlen für jede Verbindung in der Organisationsstruktur des Managements;

Die Fähigkeit der Organisationsstruktur des Managements, sich schnell an die unterschiedlichen externen und internen Bedingungen des Unternehmens anzupassen.

Die inhaltliche Ausgestaltung der Organisationsstruktur der Organisationsleitung strebt immer nach Universalität und hängt von einer Vielzahl von Kriterien ab, die durch externe und interne Einflüsse geformt werden. Es beinhaltet die Formulierung von Zielen und Zielsetzungen, die Festlegung der Zusammensetzung und des konkreten Standorts von Einheiten, deren Ressourcenunterstützung, die Erstellung einer regulatorischen Dokumentation, die die im Organisationsmanagementsystem ablaufenden Prozesse festigt und regelt (siehe Abb. 2).

Der in Abbildung 2 beschriebene Algorithmus zur Bildung einer Organisationsstruktur widerspricht nicht dem traditionellen Schema seiner Erstellung: Ziele - Aufgaben - Arbeitsaufwand zur Erledigung von Aufgaben - Anzahl der Ausführenden - deren Gruppierung - Umfang der Verwaltungsarbeit - Erstellung von Verknüpfungen. Gleichzeitig zielt dieser Algorithmus jedoch auf eine genauere Analyse der Organisationsstruktur des Unternehmens ab und umfasst folgende Elemente: die Formulierung von Zielen und Zielsetzungen, die Definition der Zusammensetzung und Lage von Einheiten, deren Ressourcenbereitstellung, die Entwicklung regulatorischer Dokumente, die die Prozesse im Organisationsmanagementsystem konsolidieren und regeln, die sich von bekannten Standardalgorithmen unterscheiden.

Lassen Sie uns jede Phase der Bildung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung genauer analysieren.

1. Vorbereitung des Projekts.

In dieser Phase werden die Ziele des Unternehmens unter Berücksichtigung des Zustands der externen Umgebung festgelegt.

Das externe Umfeld hat direkte und indirekte Auswirkungen auf das Unternehmen. Direkter Einfluss umfasst: Lieferanten, Wettbewerber, Verbraucher, Gesetze und Regierungsbehörden, öffentliche Organisationen, Aktionäre. Indirekte Auswirkungen umfassen: Technologie, Wirtschaft, Politik, Soziokultur, lokale Bevölkerung und geografische Lage.

STUFEN DER AUSBILDUNG ORGANISATORISCHE !! STRUKTUREN

Stufe 1 - Allgemeine Projektvorbereitung.

V Festlegung der Unternehmensziele: Berücksichtigung der Faktoren des externen Fedas; Durchführung von Recherchen des Unternehmens (bestehend);

V Machbarkeitsstudie des Projekts;

V Erstellt durch den technischen Konstruktionsauftrag; ^ Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens.

Stufe 2 Analyse der Organisationsstruktur. Der Grad der Rationalität der Struktur eines Betriebsunternehmens wird aus Sicht der Konstruktionsprinzipien festgelegt

Stufe 3 - Schaffung (Verbesserung) der Organisationsstruktur.

V Bildung eines Organisationsmodells:

V Entwicklung der Hauptbereiche und Beziehungen;

V Regulierung der Organisationsstruktur.

Stufe 4 - Bewertung der Wirksamkeit der Organisationsstruktur. Es wird durchgeführt, indem der Erfüllungsgrad der geplanten Aufgaben, die Zuverlässigkeit des Kontrollsystems und die Geschwindigkeit von Entscheidungen bestimmt werden.

Reis. 2. Der Prozess der Bildung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung

Die Auswahl des Ziels erfolgt auf Basis von Marktforschung und wird auch auf Basis der Präferenzen der Personen ermittelt, die die wesentlichen Managemententscheidungen treffen.

Gleichzeitig sollte unserer Meinung nach der Machbarkeitsstudie des Projekts bei der Gestaltung der Organisationsführungsstruktur (FS) besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Der Aufbau der Machbarkeitsstudie muss zwingend folgende Hauptabschnitte umfassen: Einführung mit Zielsetzung und entsprechenden Aufgabenstellungen; Merkmale des Objekts und der bestehenden Organisationsstruktur (zur Organisation des realen Wirtschaftssektors); Kriterien und Grenzen für die Bildung einer neuen Organisationsstruktur; Funktionen und Aufgaben der gebildeten Organisationsstruktur; erwartete technische und wirtschaftliche Folgen der Ausgestaltung der Organisationsstruktur; Schlussfolgerungen und Angebote; insbesondere ist es notwendig, über das Ausfüllen des Antrags nachzudenken, in dem die wichtigsten regulatorischen Dokumente angegeben werden sollten, auf deren Grundlage die Umstrukturierung, Verbesserung und Gestaltung durchgeführt wird.

Danach wird eine detaillierte technische Aufgabe mit der Aufgabe der Zeitverzögerungen erstellt. Die Leistungsbeschreibung gibt an: den Zweck der Erstellung der Projektdokumentation; Informationen über früher im Unternehmen durchgeführte Forschungen; der geplante Arbeitsumfang zur Analyse und Gestaltung der Organisationsstruktur; Informationsquellen für die Durchführung der Arbeiten; die Höhe der Löhne für die Gestaltung der Struktur.

Um die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu analysieren, muss das Management beurteilen, ob das Unternehmen das Potenzial hat, die Chancen zu nutzen (Stärken) und welche Risiken das Unternehmen hat (Schwächen). Typischerweise basiert die Forschung auf fünf Funktionsbereichen des Unternehmens: Marketing, Finanzen, Produktion, Personal, Organisationskultur.

Im Zuge der Analyse sollten Vorschläge zur Verbesserung des Unternehmensführungssystems formuliert werden. Zu diesem Zweck umfasst die Phase der Vorprojektvorbereitung eine umfassende Untersuchung des Unternehmens. Bei der Bildung einer neuen Organisationsstruktur schlagen wir vor, dem Prozess der Machbarkeitsstudie besondere Aufmerksamkeit zu schenken.

2. Analyse der Organisationsstruktur.

In dieser Phase soll festgestellt werden, wie angemessen die Organisationsstruktur in Bezug auf Bewertungskriterien und Indikatoren (gemäß Methodik und Managementgrundsätzen) ist.

Diese Analyse wird von den Leitern von Unternehmen oder Abteilungen durchgeführt, in denen eine Änderung oder Verbesserung der Organisationsstruktur geplant ist, unter Einbeziehung von Experten aus der Abteilung (Leitung) der strategischen Planung. Im Zuge der Analyse werden Mängel der bestehenden Struktur aufgedeckt und über den Korrekturbedarf entschieden.

3. Schaffung einer Organisationsstruktur.

3.1. Bildung eines Organisationsmodells.

Das Organisationsmodell stellt die Grundsätze für die Bildung von Abteilungen, die Delegation von Befugnissen und die Zuweisung von Verantwortung dar.

Grundsätze für die Entwicklung von Abteilungen:

Funktionsmodell: „eine Abteilung = eine Funktion“;

Vorgehensmodell: „eine Abteilung = ein Prozess“;

Matrixmodell: „ein Prozess oder ein Projekt = eine Gruppe von Mitarbeitern aus verschiedenen Funktionseinheiten“;

Kontrahentenorientiertes Modell: „Eine Abteilung = eine Gegenpartei“.

Verantwortungszentrum-orientiertes Modell: „Ein Prozess oder ein Projekt = Bezahlung für Qualitätsarbeit, die von einer Funktionseinheit der Organisation geleistet wird“.

3.2. Entwicklung der Hauptbereiche und Beziehungen.

Die Umsetzung organisatorischer Entscheidungen wird nicht nur für große linear-funktionale und Programm-Zielblöcke angenommen, sondern auch bis hin zu den Grundgliederungen des Führungsapparates, der Aufgabenteilung und des Aufbaus innerbetrieblicher und außerbetrieblicher Beziehungen im Rahmen von „ Verantwortungszentren".

Die Strukturierung eines Unternehmens ist ein Prozess der Strukturbildung aus den folgenden Bereichen: Geschäftsführung, Bereiche / Abteilungen, Abteilungen, Dienste, Büros usw.

Unabhängige Untergliederungen können in kleinere strukturelle Untergliederungen unterteilt werden: Sektoren, Sektionen, Gruppen, „Zentren der Verantwortung“.

3.3. Regulierung der Organisationsstruktur.

In der Regulierung der Organisationsstruktur

es sieht die Entwicklung der Eigenschaften des Verwaltungsapparats und der Verwaltungsverfahren vor. Es enthält: Festlegung der Struktur der internen Elemente der Hauptabteilungen; Finden der Entwurfsgröße; Verteilung der Arbeit; Bestimmung der Verantwortung; Gestaltung von Verfahren für die Durchführung der Managementarbeit; Berechnung der Verwaltungskosten und Leistungsindikatoren des Verwaltungsapparats unter den Bedingungen der entworfenen Struktur.

4. Bewertung der Wirksamkeit der Organisationsstruktur.

Die Wirksamkeit der Organisationsstruktur wird in der Planungsphase bewertet, wenn die Führungsstrukturen einer funktionierenden Organisation analysiert werden, um Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten.

Der Effizienzparameter beim Vergleich von Organisationsstrukturoptionen ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Ziele des Managementsystems zu den niedrigsten Betriebskosten vollständiger und stabiler erreicht werden.

Die Wahl des Ordnungsrahmens zur Bestimmung des Effizienzgrades ist von grundlegender Bedeutung für die Beurteilung der Wirksamkeit des Managementsystems.

Indikatoren zur Bewertung der Wirksamkeit der Organisationsstruktur des Managements:

1. Eine Reihe von Indikatoren, die die Wirksamkeit des Managementsystems charakterisieren, die sich in den Endergebnissen des Betriebs des Unternehmens und den Managementkosten manifestieren. Dabei werden die Höhe des Gewinns, der Wert der Kosten, die Höhe der Kapitalinvestitionen, das Niveau der Produktqualität, der Zeitpunkt der Einführung innovativer Technologien berücksichtigt.

2. Eine Reihe von Indikatoren zur Charakterisierung der Zusammensetzung und Organisation des Managementprozesses, einschließlich der direkten Einnahmen und Ausgaben der Managementtätigkeiten. Zu den Kosten der Managementtätigkeiten zählen hier die Kosten für die Instandhaltung des Managementapparates, den Einsatz technischer Mittel, die Instandhaltung der Strukturen und die Stufe der Personalausbildung.

3. Eine Reihe von Indikatoren, die die Angemessenheit der gebildeten Organisationsstruktur und ihres technischen und organisatorischen Niveaus zeigen. Dazu gehören die Anzahl der Verknüpfungen im Managementsystem, der Grad der Zentralisierung der Managementfunktionen, etablierte Standards der Handhabbarkeit, die Trennung von Rechten und Verantwortlichkeiten.

Abschließend stellen wir fest, dass die Schaffung von Organisationsstrukturen nicht nur technisch möglich ist. Dieser Prozess umfasst viele verschiedene Faktoren, von denen jeder separat untersucht werden muss. Die Gesetzgebung, die Branche, die finanzielle Lage des Unternehmens und das psychologische Profil seines Managers sind von großer Bedeutung. Darüber hinaus bestehen Schwierigkeiten in der Instabilität des externen Umfelds und der Undurchsichtigkeit des Unternehmens selbst.

Daraus können wir schließen, dass eine richtig gestaltete Organisationsmanagementstruktur eine wichtige Rolle bei der Verbesserung der Effizienz der Organisation spielt. Jedes Unternehmen strebt danach, mit hoher Effizienz zu arbeiten und am Markt wettbewerbsfähig zu sein, was in das Gesamtkonzept einer sozial orientierten Logistik passt. Damit die Organisationsstruktur der Entwicklungsstrategie des Unternehmens entspricht, ist es daher erforderlich, die Hauptaktivitäten und den Produktionsumfang klar festzulegen, gleichzeitig die richtige Aufgabenteilung durchzuführen und strenge Kontrolle über den Managementprozess, der es im Allgemeinen ermöglicht, hohe Ergebnisse bei der Funktionsweise des Unternehmens zu erzielen. Gleichzeitig ist es für den effektiven Betrieb des Unternehmens notwendig, externe und interne Faktoren zu berücksichtigen, die sich auf die Wahl der Organisationsstruktur und der Hauptphasen ihres Aufbaus auswirken.

niya, was eine bessere und effizientere Arbeit ermöglicht, um es zu verbessern.

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Schlüsselwörter: Organisationsstruktur des Managements, Prinzipien des Aufbaus von Organisationsstrukturen, Design, Verbesserung, Algorithmus, Spezifität des Unternehmens, angepasste Organisationsstruktur