Welches Potenzial hat die Organisation. Organisationspotential und Organisationskultur des Unternehmens

Organisationspotential des Unternehmens

Organisationsfähigkeit- Dies ist die Gesamtfähigkeit der Mitarbeiter des Verwaltungsapparats, ausgedrückt in Umfang und Art der Arbeit, die von der Unternehmensleitung ausgeführt werden können.

Die Grundlage des organisatorischen Potenzials ist die Kultur der Organisation - eine Reihe von Personalmanagement, Wertesysteme, Systeme und Verfahren. Dieser Teil des Organisationspotentials unterliegt dem stärksten Einfluss der gewählten Strategie der Firma Spivak V.A. Unternehmenskultur. - Sankt Petersburg: Peter, 2001.

Eine Steigerung der organisatorischen Kapazität kann durch eine Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements erreicht werden.

In den frühen 1970er Jahren Der amerikanische Wissenschaftler I. Ansoff hat eine Reihe neuer Ideen zu Ansätzen zum Verständnis und zur Entwicklung von Ovorgelegt. Er identifizierte zwei Ansätze zur Bildung von Organisationsstrukturen.

Der erste ist der strukturelle Ansatz. Der Schwerpunkt lag darin auf der internen Struktur der Unternehmen, der Funktionsteilung und der Rationalisierung des Managements. Der zweite ist ein dynamischer Ansatz. Es konzentriert sich auf die Analyse der Verbindungen des Unternehmens mit dem Umfeld, in dem es tätig ist, und mit Ressourcenquellen. Bei einem dynamischen Ansatz erfolgt die Analyse von Managementproblemen in zwei Phasen. In der ersten Phase wird das Unternehmen unter Bedingungen stabiler Außenbeziehungen betrachtet. Organisatorische Probleme sind betrieblicher Natur. In der zweiten Stufe werden die Auswirkungen auf die Organisation von Veränderungen untersucht. Außenumgebung. Die daraus entstehenden organisatorischen Probleme werden als strategisch betrachtet. Ansoff glaubte, dass die Hauptaufgabe Geschäftsleitung modernes Unternehmen - die Lösung strategischer Probleme in einem sich verändernden Umfeld.

Die Hauptstrategie der Unternehmen unter den Bedingungen ständiger Außenbeziehungen war die Senkung der Produktionskosten und der Preiswettbewerb. Das Ergebnis war eine Divisionsstruktur. Ansoff betrachtete diese Art von Organisationsstruktur als "eine mehrfach wiederholte funktionale Struktur". Die Bildung multinationaler Unternehmen hat zu der Notwendigkeit geführt, Marketingdienstleistungen näher zusammenzubringen nationale Märkte auf dem die Firma tätig ist. Es gab eine Teilung und die Gründung von Niederlassungen in verschiedenen Ländern. Ansoff nannte eine solche Struktur eine multinationale Struktur, eine Matrix vom Typ Branch-Country. Ansoff glaubte, dass die Idee einer Matrix eine der wichtigsten ist moderne Wissenschaftüber die Bildung von Organisationsstrukturen.

Das Verhalten moderner Unternehmen lässt sich in drei Richtungen strukturieren, d.h. es lassen sich drei Hauptstrategien unterscheiden: Ressourceneffizienz erreichen, Wettbewerbsfähigkeit sichern und eine aktive Innovationspolitik. Je nachdem, welche Strategie vorherrscht, wird der eine oder andere Strukturtyp gewählt. Die Verwendung mehrerer Strategien erfordert die Bildung von Matrizen verschiedener Art oder eine sinnvolle Kombination verschiedene Typen Strukturen innerhalb des gleichen Unternehmens. Eine der neuesten Formen multinationaler Strukturen ist die Produkt-Markt-Matrix, die versucht, Marktpolitik mit der Entwicklung einer Unternehmensstrategie zu verbinden. Ansoff betrachtete die Entwicklung von Organisationsstrukturen und identifizierte die wichtigsten Trends in ihrer Entwicklung. Der Haupttrend kann als das Bewusstsein der Manager für die Tatsache angesehen werden, dass jede Organisation eine komplexe Sammlung einer großen Anzahl miteinander verbundener Elemente ist.

Es ist bekannt, dass strategisches Management Industrieunternehmen sorgt für die Schaffung und Nutzung seines Potenzials auf der Grundlage der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen. Im Kontext der Komplexität und Dynamik des modernen Wirtschaftslebens nimmt das Organisationspotential eine führende Rolle unter den Potentialen eines Unternehmens ein.

Die Essenz des Organisationspotentials wird durch die Essenz bestimmt organisatorische Tätigkeiten, die im Allgemeinen in der Auswahl und Kombination kompatibler Komponenten auf der Grundlage des entwickelten Bauauftrags besteht, die Art der Verbindungen festlegt, die die Wechselwirkung zwischen ihnen gewährleisten, und eine Reihe von Kriterien zur Bewertung der Rationalität der konstruierten Struktur oder des konstruierten Prozesses bildet. Daher spiegelt das Organisationspotential die Fähigkeit des Unternehmens zu organisatorischen Aktivitäten wider. Als Schwerpunkt dieser Tätigkeit definierte A. Chandler die Erfüllung der Marktanforderungen durch die Herstellung von materiellen und immateriellen Produkten, die auf dem Markt nachgefragt werden.

Folglich charakterisiert das Organisationspotential die "Lebensfähigkeit" eines Unternehmens, ansonsten seine Fähigkeit, in einem bestimmten Umfeld zu existieren, sich zu entwickeln, sich an das Leben anzupassen. Dies bestimmt seine dominierende Rolle unter den Potenzialen des Unternehmens. Handlungsfähigkeit bedeutet ein System von Handlungsmethoden zur Organisation und Durchführung von Arbeit. In Bezug auf das Unternehmen ist die Fähigkeit zu handeln eine Reihe von Handlungsmöglichkeiten, um das interne oder geschäftliche Umfeld zu ändern, um eine Übereinstimmung zwischen ihnen zu erreichen.

Wir vergleichen das Wesen der Organisationstätigkeit, die Verbindung mit dem Organisationspotential, berücksichtigen ihre Ausrichtung und Ansätze zur Erreichung eines Gleichgewichts zwischen einem Unternehmen und seinem Geschäftsumfeld und schlagen eine Definition des Organisationspotentials vor. Organisationsfähigkeit Industrieunternehmen(OPPP) ist seine Fähigkeit, eine strukturierte Gestaltung von Ressourcen zu bilden, verbunden durch einen Fokus auf die Einhaltung des Geschäftsumfelds oder seiner Veränderung. Diese Fähigkeiten werden in Form von Wissen und Fähigkeiten des Unternehmens dargestellt, die in den Verfahren und Algorithmen von Aktionen verkörpert sind, aber auch in den Wegen und Mitteln zur Erstellung von Verfahren und Algorithmen von Aktionen. Die Fähigkeit, bestimmte Handlungen auszuführen, wird durch wiederholte Wiederholung einer Kombination von zielgerichteten Handlungen gebildet, vorbehaltlich der Bedingungen, die sich daraus ergeben allgemeine Grundsätze Bausysteme: die Komplementarität von Komponenten, ihr Zusammenspiel und ihre Übereinstimmung mit den Werten oder Zielen des Unternehmens. Daher ist eine notwendige Komponente der organisatorischen Kapazität eine Struktur, die die Prinzipien der Kombination von Aktionen definiert und die Entwicklung, Replikation und Kontrolle einer Kombination von Aktionen sicherstellt.

Die Quellen des Organisationspotentials sind Organisationsressourcen statischer und dynamischer Natur, die den organisatorischen Rahmen und Organisationsmechanismus des Unternehmens bilden, der maßgeblich die Gewinnung und Nutzung anderer Ressourcen bestimmt. Organisatorische Ressourcen haben informativen Charakter und werden in folgender Zusammensetzung dargestellt: geistiges Eigentum, Managementsystem, Unternehmenskultur, Informationstechnologie, Beziehungen zu Kunden und anderen Partnern .

Die Übereinstimmung des Unternehmens mit dem Zustand des Unternehmensumfelds wird durch die Funktionen des Organisationspotentials sichergestellt, die nach Zweck und Definition des Organisationspotentials unterschieden werden können: Strukturieren, Integrieren, Stabilisieren, Kommunizieren, Anpassen und Entwickeln. Dem ersten zufolge wirkt das Organisationspotential als Strukturierer von Geld-, Sach-, Eigentums- und Arbeitsressourcen, was es ermöglicht, ihre Komplementarität als Bedingung für Integration und Interaktion im Verlauf der Produktentstehung sicherzustellen. Die kommunikative Funktion ergänzt die integrierende Funktion und besteht darin, Verbindungen zwischen allen Unternehmensressourcen und dem Unternehmensumfeld herzustellen. Dank der stabilisierenden Funktion wird eine bestimmte Ordnung der Ressourcennutzung gebildet und aufrechterhalten. Die Anpassungsfunktion ist dafür verantwortlich, die aktuelle Übereinstimmung des Unternehmens mit dem Zustand des Geschäftsumfelds festzustellen. Im Vergleich dazu zielt die Entwicklungsfunktion darauf ab, strategische externe Compliance zu erreichen. Das Organisationspotential muss also einerseits die Flexibilität und Agilität des Unternehmens gewährleisten, andererseits Stabilität, um die qualitative Sicherheit des Unternehmens zu erhalten.

Organisationspotential hat allgemeine ökonomische für die Potentiale des Unternehmens und charakteristische Eigenschaften. Zu den allgemeinen wirtschaftlichen Eigenschaften gehören ein hoher Integrationsgrad der Komponenten, Zukunftsorientierung, die Komplexität der Messung sowie die Prognosefähigkeit der Zustands- und Potenzialeinschätzung. Die charakteristischen Eigenschaften des Organisationspotentials ergeben sich aus seiner immateriellen Natur und Ausrichtung und stellen sich in folgender Zusammensetzung dar: Interaktion und systembildende Wirkung auf andere Ressourcen des Unternehmens, verschiedene Erscheinungsformen des Organisationspotentials (System der Organisationsressourcen, Verhalten, Zustand) sowie Spezifität, Flexibilität und Polystrukturalität.

systemischer Charakter. Organisationspotentiale wirken nach obiger Definition nicht nur als eine Art Matrix, Strukturgeber für die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen, sondern setzen diese im Prozess der Interaktion in Bewegung für die Produktion von materiellen und immateriellen Produkten.

Die Objektivität des Organisationspotentials ergibt sich aus seiner Bedeutung für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens.

Die Besonderheit des Organisationspotentials wird durch das Vorherrschen von Ressourcen in seiner Zusammensetzung bestimmt, die für das Unternehmen charakteristische Merkmale aufweisen, die mit den Werten und Prioritäten des Managements verbunden sind. Die spezifischsten Merkmale sind organisatorische Struktur, Managementtechnologien und Organisationskultur.

Die Flexibilität sozioökonomischer Systeme ist die Fähigkeit, durch Umverteilung von Ressourcen zu den niedrigsten Kosten von einem funktionierenden Zustand in einen anderen überzugehen. Da Information die flexibelste Ressource eines Unternehmens ist, weist das Organisationspotential, dessen alle Komponenten informativer Natur sind, im Vergleich zu anderen Potentialen eine maximale Flexibilität auf. Polystrukturalität. Organisatorische Ressourcen unterscheiden sich in einer Reihe von Merkmalen, die für das Management wichtig sind, darunter Reife, Flexibilität, Zugehörigkeit zum Unternehmen und die Rolle bei der Anpassung an das Geschäftsumfeld. Dadurch entstehen viele Verbindungen, die das Organisationspotential ausmachen, und dementsprechend die Möglichkeit, je nach Führungsziel unterschiedliche Strukturen zu unterscheiden.

Zusammenfassend die oben genannten Merkmale des organisatorischen Potenzials, glauben wir, dass es als Unternehmensmanagement-Tool verwendet werden kann, insbesondere in einem sich verändernden Geschäftsumfeld. Die Verwendung dieses Tools schafft eine Reihe wichtiger Analyse- und Managementfähigkeiten.

Erstens ermöglicht es, Verbindungen zwischen ihnen herzustellen Interne Organisation Unternehmen und Modelle seiner Interaktion mit dem Geschäftsumfeld entwickeln eine Produktivitätskette, die Indikatoren des Zustands und der Nutzung des Organisationspotentials mit dem Zustand des Geschäftsumfelds verbindet. Darüber hinaus gibt es eine methodische Grundlage für die Identifizierung von Inkompatibilitäten und Ungleichgewichten zwischen den Komponenten des Organisationspotentials, die Bewertung der Rationalität der Nutzung von Organisationsressourcen, die Identifizierung von ungenutzten Organisationsfähigkeiten, um Anstrengungen und Ressourcen auf Probleme zu konzentrieren, deren Lösung die Leistung verbessern wird des Unternehmens mit minimale Kosten. Die Entwicklung grundlegender (normativer) Indikatoren und die Überwachung des Zustands des Organisationspotentials liefern angemessene Informationen für Entscheidungen über die Anpassung oder radikale Überarbeitung der Grundlagen des Aufbaus und Funktionierens eines Industrieunternehmens. Als Ergebnis wird es möglich, eine Technologie zum Management eines Industrieunternehmens zu entwickeln, indem dessen organisatorisches Potenzial verwaltet wird.

Referenzliste

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Unternehmen mit diversen strukturelle Einheiten, um einen nachhaltigen Wirtschaftszustand zu erreichen, müssen sie ihre organisatorischen Potenziale bewerten, deren Bewertungsinstrumente das Analysearsenal der Unternehmensleitung bei der Entwicklung ihrer Entwicklungsstrategie erweitern werden. Das organisationale Potential eines Unternehmens sollte als organisationaler Prozess, als Gesamtheit betrachtet werden Herstellungsprozesse, dessen Wert sich aus der Summe aller seiner Bestandteile ergibt, da jede Organisation, die die Ziele ihrer Entwicklung definiert, die Möglichkeiten für ihre Umsetzung auf der Grundlage ihres Potenzials identifiziert.

Das organisatorische Potenzial eines Unternehmens sollte als ein organisatorischer Prozess betrachtet werden, der als eine Reihe von Produktionsprozessen betrachtet wird, deren Wert als Summe aller seiner Bestandteile bestimmt wird. Die Frage nach dem Potenzial der Organisation stellt sich immer dann, wenn es um Innovationsbereitschaft in verschiedenen Tätigkeitsfeldern, um die Umsetzung neuer Strategien und den Eintritt in neue Märkte etc. geht. Das organisatorische Potenzial ist nach Ansicht der Autoren als eine Reihe von Möglichkeiten für Mitarbeiter des Führungsapparats zu betrachten, den geplanten Arbeitsumfang zu erfüllen.

Das Organisationspotential eines Unternehmens ist eine Kombination aus verschiedenen (zeitlich und räumlich erweiterten) objektiven und subjektiven Faktoren, die die Umsetzung der gestellten Aufgaben gewährleisten, und seine recht komplexe Struktur wird nicht nur durch die hohe Professionalität des Managements bestimmt, sondern auch durch eine Kombination verschiedener organisatorischer Faktoren. Das Organisationspotential eines Unternehmens sollte unserer Meinung nach als strategischer Bestandteil seines Gesamtpotentials bezogen auf die Nutzung betrachtet werden moderne Methoden Management, einschließlich Programmziel- und Systemansätzen.

Es ist notwendig, die Hauptressourcenkomponenten des organisatorischen Potenzials des Unternehmens hervorzuheben, darunter:

· Management potenzieller Ressourcen;

Das Niveau der technischen Ausstattung der Führungsarbeit;

Niveau der Informationsunterstützung;

Unternehmenskultur.

Die Umsetzung dieser Ressourcen wird die Umsetzung der Unternehmenspläne sicherstellen, da ihre Gesamtheit durch Anpassungsfähigkeit, Effizienz und Zuverlässigkeit gekennzeichnet ist,

Bisher gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Elemente der organisatorischen Leistungsfähigkeit für am Markt tätige Unternehmen zu bewerten. In Anbetracht dessen, dass Daten über den Wert des Unternehmenspotenzials verwendet werden, um die Effizienz der Ressourcennutzung zu verbessern, wurde es notwendig, Instrumente für ihre Messung und Bewertung zu schaffen. Praxis der Arbeit inländischer Unternehmen und Erfahrung ausländische Unternehmen zeigten, dass die Verbesserung der Nutzung des organisatorischen Potenzials komplexer Produktions- und Wirtschaftssysteme eine echte Reserve für die Entwicklung ihres Unternehmens ist. Um die Effizienz des Unternehmens zu verbessern, ist es notwendig, einen Mechanismus zur Verwaltung des Prozesses der Nutzung des organisatorischen Potenzials zu schaffen, der auf der Bewertung der Effektivität seiner Nutzung basiert. In Anbetracht dessen ist es zunächst notwendig, die Maßeinheiten für den Wert des Organisationspotentials zu wählen großes Problem stellt eine Berücksichtigung qualitativer Veränderungen dar, wenn es in den entsprechenden physischen Indikatoren bewertet wird. Bewertung solcher Elemente der organisatorischen Kapazität wie Technologie, Information und Arbeitsressourcen, bei der Verwendung natürlicher Indikatoren ist ebenfalls sehr schwierig, da diese Elemente sowohl in Form als auch in Inhalt erhebliche Unterschiede aufweisen. Es ist notwendig, einen Mechanismus zur Bewertung des organisatorischen Potenzials mit einem gleichwertigen Indikator zu entwickeln, und das universellste und einheitlichste Maß für das organisatorische Potenzial eines Unternehmens ist der Indikator für seine Bewertung, da er Vergleichbarkeit bietet und es Ihnen ermöglicht, seine Dynamik und Struktur zu bestimmen .

· eine systematische Klassifizierung des Organisationspotentials entwickeln und die Elemente seiner Bestandteile begründen;

Bestimmung der Merkmale und Rolle des strategischen Organisationspotentials eines Industrieunternehmens, seines Platzes im System des komplexen Konzepts des "Unternehmenspotentials";

· Identifizieren und klassifizieren Sie die wichtigsten Ansätze zur Bildung der Struktur der organisatorischen Kapazität;

· Bestimmung der Instrumente zur Bildung des Organisationspotentials des Unternehmens, um ein Modell des strategischen Organisationspotentials des Unternehmens unter Berücksichtigung der innovativen Komponente zu erstellen;

· Entwicklung der Struktur des strategischen Organisationspotentials für seine Bildung und Umsetzung als wesentlicher Bestandteil des Managementmechanismus modernes Unternehmen;

trainieren Richtlinien zur Bewertung des strategischen Organisationspotentials eines Unternehmens, um die Merkmale des strategischen Organisationspotentials von Unternehmen eines bestimmten Unternehmens und einer bestimmten Branche zu bestimmen und zu messen.

Die Bewertung der Wirksamkeit des Organisationspotentials und der Werkzeuge zu seiner Bildung, Bewertung und Umsetzung sichert langfristig die wirtschaftliche Nachhaltigkeit des Unternehmens.

Theorie des Organisationspotentials. In den frühen 1970er Jahren brachte der amerikanische Wissenschaftler Igor Ansoff eine Reihe neuer Ideen zu Ansätzen zum Verständnis und zur Entwicklung von Ovor. Er betrachtet eine industrielle Organisation als ein bestimmtes System, das mit Ressourcenquellen und der externen Umgebung (Absatzmärkte, Wettbewerber, Regierung usw.) interagiert.

Darauf aufbauend zeichnen sich zwei historische Ansätze zur Gestaltung von Organisationsstrukturen ab.

Der erste davon – der strukturelle Ansatz – war charakteristisch für die Zeit vor dem Zweiten Weltkrieg. Der Schwerpunkt lag darin auf der internen Struktur der Unternehmen, der Funktionsteilung und der Rationalisierung des Managements. Der Ansatz war im Kern statisch, da er die Dynamik von Veränderungen in Organisationsstrukturen unter dem Einfluss externer Faktoren nicht berücksichtigte.

Der zweite, dynamische Ansatz war in der Nachkriegszeit am weitesten verbreitet. Es konzentriert sich auf die Analyse der Verbindungen des Unternehmens mit dem Umfeld, in dem es tätig ist, und mit Ressourcenquellen. Der dynamische Ansatz wird durch das in Abb. dargestellte Firmenmodell veranschaulicht. 3.

Im Rahmen dieses Ansatzes erfolgt die Analyse von Managementproblemen in zwei Phasen. Beim ersten wird das Unternehmen unter Bedingungen stabiler Außenbeziehungen betrachtet (statischer Aspekt). Die dabei auftretenden organisatorischen Probleme sind betrieblicher Natur.

In der zweiten Phase werden die Auswirkungen von Veränderungen in der äußeren Umgebung (dynamischer Aspekt) auf die Organisation untersucht. Organisatorische Probleme, die sich in diesem Zusammenhang ergeben, nennt Ansoff strategisch.

Ansoff glaubt, dass die Hauptaufgabe des Top-Managements eines modernen Unternehmens darin besteht, strategische Probleme in einem sich verändernden externen Umfeld zu lösen. Eine der Hauptthesen des dynamischen Ansatzes ist die Existenz einer engen Beziehung zwischen der Art der externen Beziehungen und dem Verhalten des Unternehmens einerseits und seiner internen Organisation andererseits.

Ansoff betont, dass jede Organisation eine komplexe Ansammlung einer großen Anzahl miteinander verbundener Elemente ist.

Die wichtigsten davon sind: Führungskräfte, Struktur, Informationen, Systeme und Verfahren, technologische Prozesse, Werte, organisatorisches Potenzial. Eine große Menge dieser Elemente repräsentiert die organisatorische Kapazität.

Am sinnvollsten ist es, die Veränderung des Organisationspotentials bei den Menschen, bei den Führungskräften zu beginnen. Es folgen eine Änderung des Wertesystems im Unternehmen, die Umstrukturierung von Informationsflüssen und andere Elemente.

Es wird angenommen, dass die Grundlage des organisationalen Potenzials die sogenannte Kultur der Organisation (die Gesamtheit von Führungskräften, Wertesystemen, Systemen und Verfahren) ist.

Dieser Teil der organisatorischen Kapazität wird am stärksten von der gewählten Strategie des Unternehmens beeinflusst. Es gibt Fälle, in denen eine kleine Strategieänderung eine radikale Umstrukturierung der Unternehmenskultur erfordern kann und in denen eine Strategieänderung nur eine geringe oder keine Änderung der Unternehmenskultur und folglich der organisatorischen Kapazität erfordert. Meistens sind Strategieänderungen jedoch mit bestimmten Änderungen der organisatorischen Kapazität verbunden. Die Art des Übergangs hängt wesentlich von den konkreten Bedingungen ab. Im Rahmen der betrachteten Theorie wird der Einfluss des Produktlebenszyklus auf die Strategie zur Veränderung der organisationalen Kapazität aufgezeigt.

Die oben skizzierte Theorie ist nur auf Organisationen anwendbar, die empfindlich auf alle Veränderungen in der externen Umgebung reagieren. Für jeden konkreten Fall sollte die optimale Häufigkeit der organisatorischen Umstrukturierung ermittelt werden. Der Veränderungsprozess selbst wird durch äußere Bedingungen bestimmt. Es wurden Experimente durchgeführt, bei denen mehrere mögliche Managementstrukturen in einer Organisation vorab ausgearbeitet wurden und je nach Bedingungen eine der Optionen ausgewählt wurde. Außerdem kann die Wahl der einen oder anderen Variante mit formalen Methoden am Computer durchgeführt werden.

Das Unternehmensführungsmodell (Tabelle 2) zeigt, dass sich das Top-Management je nach äußeren Bedingungen und der Art der zu lösenden Probleme auf ganz bestimmte Punkte konzentrieren sollte, die in der Matrix angegeben sind.

Tabelle 2 - Das Modell des Top-Managements des Unternehmens

Hinweis: Die Aggregate (1) und (2) repräsentieren das volle Potenzial.

Für Unternehmen, die separate Struktureinheiten (Unternehmen, Organisationen, Branchen) in ihrer Zusammensetzung haben, ist es wichtig, Nachhaltigkeit zu erreichen Finanzielle Situation hat Organisationsfähigkeit. Die organisatorische Leistungsfähigkeit eines Unternehmens hängt maßgeblich davon ab, ob dies der Fall ist diese Firma (juristische Person) System oder Konglomerat. Eine Steigerung der organisatorischen Leistungsfähigkeit kann durch eine Verbesserung der Struktur des Unternehmens und der Struktur seiner Aktivitäten (optimale Diversifikation der Aktivitäten) erreicht werden. Wichtig ist, dass durch diese Verbesserungen der Grad der Systemizität erhöht wird und dadurch ein synergistischer Effekt (Interconnection-Effekt) erzielt wird, bei dem die Gesamtrendite des Unternehmens höher ist als die Summe der Rendite Indikatoren für jede technologische Kette (Unternehmensgruppe) separat.

Die Verbesserung der Struktur des Unternehmens und der Struktur seiner Aktivitäten erfolgt nach folgendem Schema:

1. Definition der Mission, Ziele und Strategie des Unternehmens;

2. Strukturierung technologischer Ketten zur Herstellung von Endprodukten;

3. Prozesse strukturieren Lebenszyklen Produkte / Technologien von Zwischenprodukten (nach technologischen Produktionsketten) und Endprodukten;

4. Bestimmung der Rolle der im Unternehmen tätigen (Basis-)Unternehmen in den technologischen Produktionsketten und Lebenszyklen von Produkten / Technologien und ggf. deren Rekonstruktion;

5. Gestaltung von Ergänzungen zur Grundstruktur von Unternehmen aufgrund von:

• Akquisitionen operierende Unternehmen andere Unternehmen;
• Eindringen in andere Unternehmen (Beteiligung an diesen);
• Gründung von Zweigniederlassungen und Repräsentanzen, Planung und Aufbau neuer Unternehmen.

6. Integration von Branchen verschiedener Branchenzugehörigkeiten, verschiedener Technologieketten und Produkt-/Technologielebenszyklen.

Die Hauptquellen (Faktoren) der Synergie im entworfenen System können sein:

• das Vorhandensein einheitlicher Elemente im Design von hergestellten Produkten;
• die Möglichkeit, bestimmte Glieder technologischer Ketten zu kombinieren;
• die Möglichkeit, bestimmte Prozesse des Produkt-/Technologielebenszyklus zu kombinieren (z. B. Designprozesse für einheitliche Produktelemente);
• die Möglichkeit, einzelne Funktionen und Managementaufgaben sowie technische, informationelle und regulatorische Managementgrundlagen zu kombinieren (kombinieren);
• gegenseitige Öffnung von kommerziellen und wissenschaftlichen und technischen Informationskanälen, die Folgendes bereitstellen:
• Beschleunigung der Verbreitung von Innovationen und bewährten Verfahren;
• Einsparungen durch die Kombination von Informationsbanken;
• Erhöhung des Schutzes vor reflexartiger Beeinflussung durch Wettbewerber durch qualifiziertere Sichtung (Filterung) externer Informationen;
• Harmonisierung der innerbetrieblichen Normung.

Bei der Bewertung von Synergien werden all diese Quellen zu Synergiefaktoren konkretisiert. Es ist zu beachten, dass die Interaktion auch zu einem negativen Synergieeffekt führen kann, wenn 2 + 2

In der ausländischen Praxis ist die Struktur der Aktivitäten vieler erfolgreich tätiger Unternehmen unsystematisch: Jede Art von Aktivität ist praktisch von anderen Arten isoliert. Das sind Mischkonzerne. Die Erfahrung von US-Firmen zeigt, dass synergistische Firmen und Konglomerate unter günstigen Rahmenbedingungen etwa gleich performen. Aber in Zeiten von Stress und/oder Abschwüngen sind synergetische Unternehmen widerstandsfähiger und schneiden besser ab als Konglomerate. Daher können wir schlussfolgern, dass der Erfolg umso mehr von der Verfügbarkeit abhängt, je höher die erwartete Instabilität und Wettbewerbssteifheit ist positiver Effekt Synergie (systematische Aktivität).