Veröffentlicht mit Genehmigung von Lanit

„Das Büro erreicht gerade dann seine Perfektion, wenn das Unternehmen untergeht.“
Parkinsons 12. Gesetz

Unter Managementphilosophie verstehen wir am meisten allgemeine Grundsätze, auf deren Grundlage die Managementstruktur der Organisation aufgebaut und Managementprozesse durchgeführt werden. Natürlich sind die Qualitätsphilosophie und die Managementphilosophie miteinander verbunden – die Qualitätsphilosophie legt das Ziel und die Richtung der Aktivitäten der Organisation fest, die Managementphilosophie bestimmt die organisatorischen Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Die Grundlagen der Managementphilosophie sowie der Qualitätsphilosophie wurden von F.W. Taylor gelegt.

Sowohl das Qualitätsmanagementprogramm von Deming als auch die Grundsätze des Total Quality Management zielen tatsächlich darauf ab, die Struktur des Unternehmensmanagementsystems zu verändern. Betrachten wir die wichtigsten Arten von Unternehmensführungsstrukturen unter dem Gesichtspunkt ihrer Übereinstimmung mit den Ideen des modernen Qualitätsmanagements.

Der Begriff " organisatorische Struktur„ruft in unserer Vorstellung sofort ein zweidimensionales Baumdiagramm hervor, das aus Rechtecken und sie verbindenden Linien besteht. Diese Rechtecke zeigen die geleistete Arbeit und den Umfang der Verantwortlichkeiten und spiegeln somit die Arbeitsteilung in der Organisation wider. Die relative Position der Rechtecke und die sie verbindenden Linien stellen den Grad der Unterordnung dar. Die betrachteten Beziehungen sind auf zwei Dimensionen beschränkt: nach oben – nach unten und quer, da wir mit der begrenzten Annahme operieren, dass die Organisationsstruktur in einem zweidimensionalen Diagramm dargestellt werden muss, das auf einer Ebene gezeichnet wird Oberfläche.

Die Organisationsstruktur selbst enthält nichts, was uns diesbezüglich einschränken würde. Darüber hinaus haben diese Einschränkungen der Organisationsstruktur häufig schwerwiegende und kostspielige Folgen. Hier sind nur vier davon. Erstens entsteht zwischen einzelnen Teilen solcher Organisationen eher Konkurrenz als Kooperation. Innerhalb von Organisationen gibt es einen stärkeren Wettbewerb als zwischen Organisationen, und dieser interne Wettbewerb nimmt viel weniger ethische Formen an. Zweitens erschwert die übliche Darstellung der Organisationsstruktur aufgrund der großen Interdependenz der so zusammengefassten Einheiten die Definition der Aufgaben einzelner Einheiten und die Messung entsprechender Leistungsindikatoren erheblich. Drittens trägt es zur Schaffung von Organisationen bei, die sich Veränderungen widersetzen, insbesondere Veränderungen in ihrer Struktur; Daher verkommen sie zu bürokratischen Strukturen, die nicht angepasst werden können. Die meisten dieser Organisationen lernen, wenn überhaupt, extrem langsam. Viertens schränkt die Darstellung der Organisationsstruktur in Form eines zweidimensionalen Baums die Anzahl und Art möglicher Lösungen für aufkommende Probleme ein. Bei Vorliegen einer solchen Einschränkung sind Lösungen unmöglich, die Entwicklung der Organisation unter Berücksichtigung der immer schneller werdenden technischen und gesellschaftlichen Veränderungen sicherzustellen. Das aktuelle Umfeld erfordert, dass Organisationen nicht nur auf Veränderungen vorbereitet, sondern auch in der Lage sind, diese zu bewältigen. Mit anderen Worten: Es ist ein dynamisches Gleichgewicht erforderlich. Um ein solches Gleichgewicht zu erreichen, muss die Organisation natürlich über eine relativ flexible Struktur verfügen. (Obwohl Flexibilität keine Garantie für Anpassungsfähigkeit ist, ist es dennoch notwendig, letztere zu erreichen.)

Der Aufbau einer Organisationsstruktur, die flexibel ist oder andere Vorteile bietet, gehört zu den Aufgaben der sogenannten „Strukturarchitektur“. Mit der in der Architektur verwendeten Terminologie kann man sagen, dass diese Zusammenfassung die Grundideen darlegt, auf deren Grundlage verschiedene Optionen zur Lösung des Problems der Organisationsstruktur ohne die mit der grafischen Darstellung verbundenen Einschränkungen entwickelt werden können.

Die oben genannten Nachteile können und sollten durch den Aufbau einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur überwunden werden. Die mehrdimensionale Struktur impliziert ein demokratisches Führungsprinzip.

Hierarchische Art von Managementstrukturen

Managementstrukturen bei vielen moderne Unternehmen wurden nach den zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien gebaut. Die vollständigste Formulierung dieser Prinzipien lieferte der deutsche Soziologe Max Weber (das Konzept der rationalen Bürokratie):

• das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei dem jede niedrigere Ebene von einer höheren kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist;
• der daraus resultierende Grundsatz der Übereinstimmung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte mit ihrer Stellung in der Hierarchie;
• das Prinzip der Arbeitsteilung in einzelne Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer entsprechend den ausgeübten Funktionen; das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung der Aktivitäten, um die Einheitlichkeit der Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben und die Koordinierung verschiedener Aufgaben sicherzustellen;
• das daraus resultierende Prinzip der Unpersönlichkeit bei der Wahrnehmung ihrer Funktionen durch Mitarbeiter;
• das Prinzip der Qualifikationsauswahl, nach dem die Einstellung und Entlassung vom Arbeitsplatz streng nach den Qualifikationsanforderungen erfolgt.

Eine nach diesen Grundsätzen aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet. Die häufigste Art einer solchen Struktur ist linear - funktional (lineare Struktur).

Lineare Organisationsstruktur

Grundlage linearer Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip des Aufbaus und der Spezialisierung des Managementprozesses entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal etc.). Für jedes Subsystem wird eine Hierarchie von Diensten („mein“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt (siehe Abb. 1). Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen charakterisieren. Das System der Motivation und Förderung der Mitarbeiter ist entsprechend aufgebaut. Gleichzeitig wird das Endergebnis (die Effizienz und Qualität der gesamten Organisation) sozusagen zweitrangig, da davon ausgegangen wird, dass alle Dienste in gewissem Maße darauf hinarbeiten, es zu erreichen.

Abb.1. Lineare Führungsstruktur

Vorteile einer linearen Struktur:

• ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen Funktionen und Abteilungen;
• ein klares System der Einheitlichkeit des Befehls – ein Anführer konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;
• klare Verantwortung;
• schnelle Reaktion der Führungsabteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

Nachteile einer linearen Struktur:

• Mangel an Verbindungen zur strategischen Planung; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Umsatz“) gegenüber strategischen;
• eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
• geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;
• Kriterien für die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation sind unterschiedlich;
• die Tendenz, die Beurteilung der Wirksamkeit und Qualität der Arbeit der Abteilungen zu formalisieren, führt in der Regel zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;
• eine große Anzahl von „Führungsebenen“ zwischen den Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;
• Überlastung der Top-Manager;
• zunehmende Abhängigkeit der Leistung der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Führungskräfte.

Abschluss: V moderne Verhältnisse Die Nachteile der Struktur überwiegen ihre Vorteile. Diese Struktur ist mit der modernen Qualitätsphilosophie kaum vereinbar.

Organisationsstruktur des Linienpersonals

Diese Art der Organisationsstruktur ist eine Weiterentwicklung der linearen Organisationsstruktur und soll deren wichtigsten Nachteil beseitigen, der mit der fehlenden Verknüpfung verbunden ist strategische Planung. Die Linienstabsstruktur umfasst spezialisierte Einheiten (Zentrale), die keine Entscheidungs- und Führungsbefugnisse für untergeordnete Einheiten haben, sondern lediglich den entsprechenden Manager bei der Wahrnehmung bestimmter Funktionen, vor allem der Funktionen der strategischen Planung und Analyse, unterstützen. Ansonsten entspricht diese Struktur linear (Abb. 2).

Abb.2. Lineare Personalführungsstruktur

Vorteile der linearen Stabstruktur:

• tiefere Ausarbeitung strategischer Fragen als im linearen;
• eine gewisse Erleichterung für die leitenden Manager;
• die Fähigkeit, externe Berater und Experten zu gewinnen;
• Bei der Zuweisung funktionaler Führungsrechte an Zentraleinheiten ist eine solche Struktur ein guter erster Schritt hin zu effektiveren organischen Managementstrukturen.

Nachteile der Linien-Stab-Struktur:

• unzureichend klare Verantwortungsverteilung, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an ihrer Umsetzung beteiligt sind;
• Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements;
• ähnlich der linearen Struktur, teilweise in abgeschwächter Form.

Abschluss: Eine Linienstruktur kann ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen zu einer effizienteren Struktur sein. Die Struktur ermöglicht es, wenn auch in begrenzten Grenzen, die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.

Divisionale Führungsstruktur

Bereits Ende der 20er Jahre wurde der Bedarf an neuen Ansätzen zur Organisation des Managements deutlich, verbunden mit einem starken Anstieg Unternehmensgrößen, Diversifizierung ihrer Aktivitäten (Vielseitigkeit), zunehmende Komplexität technologische Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld. In diesem Zusammenhang entstanden vor allem in Großkonzernen bereichsbezogene Führungsstrukturen, die ihren Produktionsbereichen eine gewisse Eigenständigkeit verschafften und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik etc. der Konzernleitung überließen In einer solchen Struktur wurde versucht, eine zentrale Koordination und Steuerung der Aktivitäten mit einer dezentralen Verwaltung zu verbinden. Der Höhepunkt der Implementierung bereichsbezogener Führungsstrukturen fand in den 60er und 70er Jahren statt (Abb. 3).

Abb. 3. Divisionale Führungsstruktur

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur sind nicht mehr die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen (Abteilungen). Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch Ausrichtung auf bestimmte Gruppen Verbraucher – Verbraucherspezialisierung; nach bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung. In unserem Land wurden ähnliche Managementstrukturen seit den 60er Jahren in Form der Gründung von Produktionsverbänden weit verbreitet eingeführt.

Vorteile einer Divisionsstruktur:

• Es bietet die Leitung multidisziplinärer Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und geografisch entfernten Abteilungen;
• bietet im Vergleich zu Linien- und Linienpersonal eine größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Veränderungen in der Unternehmensumgebung;
• Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu „Profit Centern“, die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.
• mehr Verbindung schließen Produktion mit Verbrauchern.

Nachteile der Divisionsstruktur:

• eine große Anzahl von „Etagen“ der Managementvertikale; zwischen Arbeitern und dem Produktionsleiter einer Einheit – 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen Arbeitern und Unternehmensleitung – 5 oder mehr;
• Uneinigkeit der Hauptverwaltungsstrukturen der Abteilungen der Unternehmenszentrale;
• die Hauptverbindungen sind vertikaler Natur, so dass hierarchische Strukturen nach wie vor mit Mängeln behaftet sind – Bürokratie, überlastete Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung abteilungsbezogener Probleme usw.;
• Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen „Etagen“ und dadurch sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Managementstruktur;

In den Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare bzw. Linienstruktur mit allen Nachteilen erhalten.

Abschluss: Die Vorteile von Divisionsstrukturen überwiegen ihre Nachteile nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz; in einer instabilen Umgebung besteht die Gefahr, dass sie das Schicksal der Dinosaurier wiederholen. Mit dieser Struktur ist es möglich, die meisten Ideen der modernen Qualitätsphilosophie umzusetzen.

Organische Art von Managementstrukturen

Organische oder adaptive Managementstrukturen begannen sich etwa Ende der 70er Jahre zu entwickeln, als einerseits die Schaffung eines internationalen Marktes für Waren und Dienstleistungen den Wettbewerb zwischen Unternehmen stark verschärfte und das Leben den Unternehmen eine hohe Effizienz und Arbeitsqualität abverlangte schnelle Antwort auf Marktveränderungen reagieren, und andererseits wurde die Unfähigkeit hierarchischer Strukturen, diesen Bedingungen gerecht zu werden, offensichtlich. Die Haupteigenschaft organischer Managementstrukturen ist ihre Fähigkeit, ihre Form zu ändern und sich an veränderte Bedingungen anzupassen. Es gibt verschiedene Strukturen dieser Art Design, Matrix (programmorientiert), Brigadeformen von Strukturen . Bei der Einführung dieser Strukturen ist es notwendig, gleichzeitig die Beziehungen zwischen den Unternehmensbereichen zu verändern. Wenn wir ein System der Planung, Kontrolle, Ressourcenzuweisung B. Führungsstil, Methoden zur Mitarbeitermotivation, mangelnde Unterstützung des Wunsches der Mitarbeiter nach Selbstentwicklung – die Ergebnisse der Implementierung solcher Strukturen können negativ sein.

Führungsstruktur der Brigade (funktionsübergreifend).

Grundlage dieser Führungsstruktur ist die Organisation der Arbeit in Arbeitsgruppen (Teams). Die Form der Brigade-Arbeitsorganisation ist eine ziemlich alte Organisationsform, es genügt, an Arbeiterartels zu erinnern, aber erst in den 80er Jahren begann ihre aktive Nutzung als Struktur zur Leitung einer Organisation, in vielerlei Hinsicht direkt im Gegensatz zum hierarchischen Typ von Strukturen. Die Hauptprinzipien dieser Managementorganisation sind:

• selbstständiges Arbeiten von Arbeitsgruppen (Teams);
• unabhängige Entscheidungsfindung durch Arbeitsgruppen und horizontale Koordination der Aktivitäten;
• Ersetzung starrer bürokratischer Managementbindungen durch flexible Bindungen;
• Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen für die Entwicklung und Lösung von Problemen gewinnen.

Diese Prinzipien werden durch die starre Verteilung der Mitarbeiter in hierarchischen Strukturen auf Produktions-, Ingenieur-, Technik-, Wirtschafts- und Managementdienste zerstört, die isolierte Systeme mit eigenen Zielen und Interessen bilden.

In einer nach diesen Grundsätzen aufgebauten Organisation können funktionale Abteilungen entweder bestehen bleiben (Abb. 4) oder fehlen (Abb. 4). Im ersten Fall unterliegen die Mitarbeiter einer doppelten Unterordnung – administrativ (dem Leiter der Funktionseinheit, in der sie arbeiten) und funktional (dem Leiter der Arbeitsgruppe oder des Teams, zu der sie gehören). Diese Organisationsform heißt funktionsübergreifend , in vielerlei Hinsicht ist es nah dran Matrix . Im zweiten Fall gibt es keine funktionalen Unterteilungen als solche; wir nennen es richtig Brigade . Dieses Formular wird häufig in Organisationen verwendet Projektmanagement .

Abb.4. Funktionsübergreifende Organisationsstruktur

Abb.5. Struktur einer Organisation bestehend aus Arbeitsgruppen (Team)

Vorteile einer (funktionsübergreifenden) Teamstruktur:

• Reduzierung des Verwaltungsapparates, Steigerung der Verwaltungseffizienz;
• flexibler Einsatz des Personals, seines Wissens und seiner Kompetenz;
• die Arbeit in Gruppen schafft Bedingungen zur Selbstverbesserung;
• Möglichkeit der Anwendung wirksame Methoden Planung und Management;
• der Bedarf an allgemeinen Fachärzten wird reduziert.

Nachteile einer (funktionsübergreifenden) Teamstruktur:

• zunehmende Komplexität der Interaktion (insbesondere bei einer funktionsübergreifenden Struktur);
• Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Arbeit einzelner Teams;
• hochqualifiziertes und verantwortungsbewusstes Personal;
• hohe Anforderungen an die Kommunikation.

Abschluss: Diese Form der Organisationsstruktur ist am effektivsten in Organisationen mit einem hohen Maß an qualifizierten Fachkräften und einer guten technischen Ausstattung, insbesondere in Kombination mit Projektmanagement. Dies ist eine der Arten von Organisationsstrukturen, in denen die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie am effektivsten zum Ausdruck kommen.

Struktur des Projektmanagements

Das Hauptprinzip beim Aufbau einer Projektstruktur ist der Begriff eines Projekts, worunter jede gezielte Änderung des Systems verstanden wird, beispielsweise die Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts, die Einführung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw Die Tätigkeit eines Unternehmens wird als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes einen festen Anfang und ein festes Ende hat. Für jedes Projekt werden Arbeits-, Finanz-, Industrieressourcen usw. zugewiesen, die vom Projektmanager verwaltet werden. Jedes Projekt hat seine eigene Struktur, und das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung einer Struktur, die Planung und Organisation der Arbeit sowie die Koordinierung der Aktionen der Ausführenden. Nach Abschluss des Projekts löst sich die Projektstruktur auf; ihre Bestandteile, darunter auch die Mitarbeiter, ziehen ein neues Projekt oder kündigen (wenn sie auf Vertragsbasis gearbeitet haben). Die Form der Projektmanagementstruktur kann entsprechen: Brigade (funktionsübergreifend) Struktur und Abteilungsstruktur , bei dem eine bestimmte Abteilung (Abteilung) nicht dauerhaft, sondern für die Dauer des Projekts besteht.

Vorteile einer Projektmanagementstruktur:

• hohe Flexibilität;
• Reduzierung des Führungspersonals im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Nachteile der Projektmanagementstruktur:

• Sehr hohe Anforderungen an die Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten des Projektmanagers, der nicht nur alle Phasen steuern muss Lebenszyklus Projekt, sondern berücksichtigen Sie auch die Stellung des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens;
• Fragmentierung der Ressourcen zwischen Projekten;
• die Komplexität der Interaktion zwischen einer großen Anzahl von Projekten im Unternehmen;
• Komplikation des Entwicklungsprozesses der Organisation als Ganzes.

Abschluss: In Unternehmen mit wenigen gleichzeitigen Projekten überwiegen die Vorteile. Die Möglichkeiten zur Umsetzung der Grundsätze moderner Qualitätsphilosophie werden durch die Form des Projektmanagements bestimmt.

Matrix-(Programm-Ziel-)Managementstruktur

Bei dieser Struktur handelt es sich um eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Leistungsträger basiert: einerseits dem unmittelbaren Leiter des Funktionsdienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung leistet, andererseits dem Leiter des Projekt- oder Zielprogramm, der mit den notwendigen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist. Bei dieser Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit festen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern Funktionsabteilungen die ihm vorübergehend und zu einem begrenzten Themenspektrum Bericht erstatten. Gleichzeitig bleibt ihre Unterordnung unter die unmittelbaren Leiter von Abteilungen, Abteilungen und Diensten bestehen. Für Aktivitäten, die einen klar definierten Anfang und ein klar definiertes Ende haben, werden Projekte gebildet, für laufende Aktivitäten werden gezielte Programme gebildet. In einer Organisation können sowohl Projekte als auch gezielte Programme nebeneinander existieren. Ein Beispiel für eine Matrixprogramm-Ziel-Managementstruktur (Toyota-Unternehmen) ist in Abb. dargestellt. 6. Diese Struktur wurde in den 70er Jahren von Kaori Ishikawa vorgeschlagen und funktioniert mit geringfügigen Änderungen auch heute noch nicht nur bei Toyota, sondern auch bei vielen anderen Unternehmen auf der ganzen Welt.

Verwaltung durch gezielte Programme wird bei Toyota durch funktionale Ausschüsse durchgeführt. Beispielsweise wird bei der Bildung eines Funktionsausschusses im Bereich Qualitätssicherung ein Qualitätsmanagementbeauftragter zum Vorsitzenden des Ausschusses ernannt. Nach Toyotas Praxis sollte die Anzahl der Ausschussmitglieder fünf nicht überschreiten. Dem Gremium gehören sowohl Mitarbeiter der Qualitätssicherungsabteilung als auch 1-2 Mitarbeiter anderer Abteilungen an. Jeder Ausschuss verfügt über ein Sekretariat und ernennt einen Sekretär zur Führung der Geschäfte. Wichtige Themen werden vom Ausschuss in monatlichen Sitzungen behandelt. Das Komitee kann auch Gruppen bilden, die an einzelnen Projekten arbeiten. Der Qualitätsausschuss legt die Rechte und Pflichten aller Abteilungen im Zusammenhang mit Qualitätsfragen fest und erstellt ein System ihrer Beziehungen. Das Qualitätskomitee analysiert monatlich die Qualitätssicherungsindikatoren und ermittelt etwaige Reklamationsgründe. Gleichzeitig ist das Gremium nicht für die Qualitätssicherung verantwortlich. Diese Aufgabe wird innerhalb der vertikalen Struktur von jeder Abteilung direkt gelöst. Die Aufgabe des Ausschusses besteht darin, die vertikale und horizontale Struktur zu verbinden, um die Leistung der gesamten Organisation zu verbessern.

Abb.6. Matrix-Managementstruktur bei Toyota

Vorteile einer Matrixstruktur:

• bessere Orientierung an den Zielen und Anforderungen des Projekts (oder Programms);
• effizienter aktuelle Geschäftsführung, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Effizienz der Ressourcennutzung zu steigern;
• flexibler und effiziente Nutzung Organisationspersonal, besondere Kenntnisse und Kompetenzen der Mitarbeiter;
• relative Autonomie Projektteams oder Programmausschüsse tragen zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Führungskultur und beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei;
• Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben eines Projekts oder Zielprogramms;
• jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt – der „Eigentümer“ des Prozesses, der als Anlaufstelle für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder Zielprogramm dient;
• Die Reaktionszeit auf die Anforderungen eines Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation und ein einziges Entscheidungszentrum geschaffen wurden.

Nachteile von Matrixstrukturen:

• die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit gemäß den Anweisungen der Einheit und gemäß den Anweisungen des Projekts oder Programms festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung);
• die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen;
• hohe Anforderungen an die Qualifikation, die persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der in Gruppen arbeitenden Mitarbeiter, die Notwendigkeit ihrer Ausbildung;
• häufige Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekten oder Programmen;
• die Möglichkeit eines Verstoßes gegen die in Funktionsabteilungen geltenden Regeln und Standards aufgrund der Isolierung von Mitarbeitern, die an einem Projekt oder Programm teilnehmen, von ihren Abteilungen.

Abschluss: Die Einführung einer Matrixstruktur erzielt eine gute Wirkung in Organisationen mit einem relativ hohen Niveau Unternehmenskultur und Qualifikation der Mitarbeiter, sonst ist eine Desorganisation des Managements möglich (bei Toyota dauerte die Einführung einer Matrixstruktur etwa 10 Jahre). Die Wirksamkeit der Umsetzung der Ideen der modernen Qualitätsphilosophie in einer solchen Struktur wurde durch die Praxis des Unternehmens Toyota bewiesen.

Mehrdimensionale Organisationsstruktur

Jede Organisation ist ein zielgerichtetes System. In einem solchen System gibt es eine funktionale Arbeitsteilung zwischen seinen Individuen (bzw Elemente) deren Zweckmäßigkeit mit der Wahl von Zielen oder gewünschten Ergebnissen und Mitteln verbunden ist ( Verhaltenslinien). Diese oder jene Verhaltensweise erfordert den Einsatz bestimmter Ressourcen ( Eingangsgrößen) für die Produktion von Gütern und die Erbringung von Dienstleistungen ( Ausgabewerte), die für den Verbraucher einen größeren Wert haben sollte als die verwendeten Ressourcen. Zu den verbrauchten Ressourcen gehören Arbeit, Materialien, Energie, Produktionskapazität und Geldmittel. Dies gilt gleichermaßen für öffentliche und private Organisationen.

Traditionell umfasst die Organisationsstruktur zwei Arten von Beziehungen:

Verantwortung(wer ist für was verantwortlich) und Unterordnung(wer berichtet an wen). Eine Organisation mit einer solchen Struktur kann als Baum dargestellt werden Verantwortlichkeiten werden durch Rechtecke dargestellt, deren relative Position angezeigt wird Ebene der Autorität, und die Linien, die diese Rechtecke verbinden, sind Verteilung der Befugnisse. Eine solche Darstellung der Organisationsstruktur enthält jedoch keine Aussage darüber, mit welchem ​​Aufwand und mit Hilfe der Mittel der Organisation bestimmte Ergebnisse erzielt werden konnten. Gleichzeitig kann auf Basis von Matrizen wie z. B. eine aussagekräftigere Beschreibung der Organisationsstruktur gewonnen werden, die die Grundlage für flexiblere Gestaltungsmöglichkeiten einer Organisation sein kann Eingaben - Ausgabe oder Typ Mittel – Zweck. Lassen Sie uns dies am Beispiel eines typischen Privatunternehmens veranschaulichen, das ein Produkt herstellt.

Informationen über hergestellte Produkte können verwendet werden, um die Ziele der Organisation zu bestimmen. Hierzu können Sie beispielsweise Produkte nach Art oder Qualitätsmerkmalen klassifizieren. Die Elemente der Struktur, die dafür verantwortlich sind, die Produktion von Produkten oder die Erbringung von Dienstleistungen durch den Verbraucher außerhalb dieser Organisation sicherzustellen, werden aufgerufen Programme und bezeichnen P1, P2,. . . , Pr. Die von Programmen (oder Aktivitäten) verwendeten Mittel können normalerweise unterteilt werden in: Operationen Und Dienstleistungen.

Betrieb- Dies ist eine Art von Aktivität, die sich direkt auf die Art des Produkts oder seine Verfügbarkeit auswirkt. Typische Vorgänge (O1, O2,..., Om) sind der Einkauf von Rohstoffen, der Transport, die Produktion, der Vertrieb und der Verkauf von Produkten.

Dienstleistungen- Dies sind die Aktivitäten, die zur Unterstützung von Programmen oder zur Durchführung einer Operation erforderlich sind. Typische Dienstleistungen (S1, S2,..., Sn) sind Arbeiten von Abteilungen wie Buchhaltung, Datenverarbeitung, Wartung, Abteilung für Arbeitskonfliktlösung, Finanzabteilung, Personalabteilung, Rechtsberatung.

Aktivitäten, die im Rahmen des Programms und als Teil der Maßnahmen zu seiner Umsetzung durchgeführt werden, können wie in Abb. dargestellt werden. 7 und 8. Die Ergebnisse jeder einzelnen Tätigkeitsart können direkt von der gleichen Tätigkeitsart, Programmen und anderen Tätigkeitsarten sowie vom Exekutivorgan und externen Verbrauchern genutzt werden.

Allgemeine Programme können in private Programme unterteilt werden, beispielsweise nach der Art des Verbrauchers (Industrie oder Privatperson), dem belieferten oder belieferten geografischen Gebiet, der Art des Produkts usw. Private Programme wiederum können auch weiter unterteilt werden.

Programme / Aktivitäten	P1	P2	. . .	RK
Vorgang Q1
Vorgang Q2
. . . .
Operation Qm
Dienst S1
Dienst S2
. . . .
Sm-Service

Abb.7. Schema der Interaktion zwischen Aktivitäten und Programmen

Verbraucherabteilungen / Verbraucherabteilungen	Betrieb Q1	Betrieb Q2	. . . .	Betrieb Qm	Service S1	S2	. . . .	Sn
Vorgang Q1
Vorgang Q2
Operation Qm
Dienst S1
Dienst S2
. . . .
Sn-Dienst

Reis. 8. Schema der Interaktion zwischen Aktivitäten

Auf ähnliche Weise können Sie die Aktivitätstypen der Aktivitätstypen detailliert beschreiben. Beispielsweise können die Vorgänge zur Herstellung eines Produkts die Herstellung von Teilen, Baugruppen und Montage umfassen, und jeder dieser Vorgänge kann in kleinere Vorgänge unterteilt werden.

Wenn die Anzahl der Programme sowie Kern- und Unterstützungsaktivitäten (Betrieb und Dienste) so groß ist, dass der Manager nicht in der Lage ist, effektiv zu koordinieren, besteht möglicherweise Bedarf an Koordinatoren innerhalb bestimmter Managementfunktionen (Abbildung 9). Für jede Aktivität ist möglicherweise mehr als ein Koordinator oder eine Koordinierungseinheit erforderlich. In Fällen, in denen die Anzahl der Koordinatoren zu groß ist, besteht die Möglichkeit, übergeordnete Koordinatoren oder Koordinierungseinheiten einzusetzen ( „Koordination“ bedeutet in diesem Zusammenhang „genau“. Koordinierung, und nicht Management). Für die Koordination reicht eine Gruppe bestehend aus Leitern koordinierender Abteilungen und Managern völlig aus.

Abb.9. Koordinationsstruktur in großen Organisationen

Sowohl an Programme als auch an Funktionseinheiten werden bestimmte Anforderungen gestellt. Programme und Funktionseinheiten können nach Produkttypen, Kundentypen, geografischen Gebieten usw. gruppiert werden. Wenn es zu viele Kunden für die Produkte des Programms gibt und diese weit verstreut sind, ist dies möglich unkonventionell Nutzung der Merkmale des geografischen Standorts als zusätzliche Dimension zum dreidimensionalen Diagramm der Organisationsstruktur (Abb. 10). In diesem Fall besteht ein Bedarf in regionalen Vertretungen, deren Verantwortung darin besteht, die Interessen derjenigen zu schützen, die Produkte konsumieren oder von den Aktivitäten der gesamten Organisation betroffen sind. Regionalvertreter fungieren als externe Vermittler, die die Programme und verschiedenen Aktivitäten der Organisation in den einzelnen Regionen aus der Sicht derjenigen bewerten können, deren Interessen sie vertreten. Zukünftig können diese Informationen von der Leitung, den Koordinatoren und den Abteilungsleitern genutzt werden. Indem der Manager diese Informationen gleichzeitig von allen regionalen Vertretern erhält, kann er sich ein vollständiges Bild von der Wirksamkeit seines Programms im gesamten Servicegebiet und in jeder Region machen. Dadurch kann er die verfügbaren Ressourcen effizienter auf die Regionen verteilen.

Allerdings ist die geografische Lage nicht das einzige Kriterium für die Organisation der Aktivitäten externer Vermittler; Andere Kriterien können verwendet werden. Beispielsweise ist es für eine Organisation, die verschiedene Branchen mit Schmierstoffen beliefert, ratsam, Vertreter nicht nach Regionen, sondern nach Branchen zu haben (dies können Automobil-, Luft- und Raumfahrt-, Werkzeugmaschinen- und andere Branchen sein). Eine Versorgungsorganisation kann die Verantwortlichkeiten ihrer Vertreter auf der Grundlage der Merkmale des sozioökonomischen Status der Nutzer festlegen.

Abb. 10. Dreidimensionale Organisationsstruktur

Aufteilung der Verantwortlichkeiten. Die betrachtete „multidimensionale“ Organisation hat etwas mit den sogenannten „Matrixorganisationen“ gemeinsam. Letztere sind jedoch meist zweidimensional und weisen viele wichtige Merkmale der diskutierten Organisationsstrukturen, insbesondere in Finanzierungsfragen, nicht auf. Darüber hinaus haben sie alle einen gemeinsamen Nachteil: Mitarbeiter funktionaler Abteilungen stehen in doppelter Unterordnung, was in der Regel zu unerwünschten Ergebnissen führt. Dieser am häufigsten festgestellte Mangel von Matrixorganisationen ist die Ursache der sogenannten „beruflichen Schizophrenie“.
Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur bringt nicht die Schwierigkeiten mit sich, die einer Matrixorganisation innewohnen. In einer mehrdimensionalen Organisation behandelt das Personal der Funktionseinheit, deren Leistung der Programmmanager kauft, ihn wie einen externen Kunden und ist nur gegenüber dem Leiter der Funktionseinheit rechenschaftspflichtig. Bei der Beurteilung der Leistung seiner Untergebenen muss sich der Leiter einer Funktionseinheit jedoch selbstverständlich auf die vom Programmmanager abgegebenen Beurteilungen der Qualität ihrer Arbeit stützen. Die Position der Person, die eine Funktionseinheitsgruppe leitet, die im Namen eines Programms arbeitet, ähnelt weitgehend der Position eines Projektmanagers in einem Bau- und Beratungsunternehmen. Er hat keine Unsicherheit darüber, wer der Eigentümer ist, aber er muss sich mit ihm als Kunden befassen.

M nummerierte Organisationsstruktur und Programmfinanzierung. Die üblicherweise praktizierte (oder traditionelle) Programmfinanzierung ist lediglich eine Möglichkeit, Kostenschätzungen für funktionale Abteilungen und Programme zu erstellen. Es geht nicht darum, Programmeinheiten Ressourcen und Wahlmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen oder von Funktionseinheiten zu verlangen, unabhängig Märkte innerhalb und außerhalb der Organisation zu erschließen. Kurz gesagt, die Programmfinanzierung berücksichtigt im Allgemeinen nicht die Besonderheiten der Organisationsstruktur und hat keinen Einfluss auf deren Flexibilität. Diese Methode der Mittelverteilung zwischen Funktionseinheiten stellt nur die Umsetzung von Programmen sicher und ermöglicht gleichzeitig eine effizientere Ermittlung der Kosten ihrer Umsetzung als üblich. Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, alle Vorteile der traditionellen Finanzierungsmethode beizubehalten und verfügt darüber hinaus über eine Reihe weiterer Vorteile.

Vorteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, die Flexibilität der Organisation und ihre Fähigkeit, auf sich ändernde interne und externe Bedingungen zu reagieren, zu erhöhen. Dies wird durch die Aufteilung der Organisation in Einheiten erreicht, deren Lebensfähigkeit von ihrer Fähigkeit abhängt, die nachgefragten Waren zu wettbewerbsfähigen Preisen zu produzieren und die von den Kunden benötigten Dienstleistungen bereitzustellen. Eine solche Struktur schafft einen Markt innerhalb der Organisation, sei es privat oder öffentlich, kommerziell oder gemeinnützig, und erhöht ihre Fähigkeit, auf die Bedürfnisse interner und externer Kunden zu reagieren. Weil das Struktureinheiten„multidimensional“ sind relativ unabhängig voneinander, sie können auf beliebige Weise erweitert, verkleinert, beseitigt oder verändert werden. Der Leistungsindikator jeder Abteilung hängt nicht von ähnlichen Indikatoren einer anderen Abteilung ab, was es dem Exekutivorgan erleichtert, die Aktivitäten der Abteilungen zu bewerten und zu kontrollieren. Sogar arbeiten ausführendes Organ kann in allen Aspekten seiner Tätigkeit autonom beurteilt werden.

Eine mehrdimensionale Struktur verhindert die Entwicklung von Bürokratie, da Funktionseinheiten oder Programme nicht Opfer von Serviceeinheiten werden können, deren Abläufe manchmal zum Selbstzweck werden und ein Hindernis für die Erreichung der von der Organisation gesetzten Ziele darstellen. Kunden innerhalb und außerhalb der Organisation kontrollieren interne Lieferanten von Produkten und Dienstleistungen; Lieferanten kontrollieren niemals Verbraucher. Eine solche Organisation konzentriert sich auf Ziele und nicht auf Mittel, während die Bürokratie durch die Unterordnung der Ziele unter die Mittel gekennzeichnet ist.

Nachteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur weist zwar keine wesentlichen Mängel auf, die herkömmlichen Organisationen innewohnen, kann jedoch nicht alle Mängel vollständig beseitigen. Eine solche strukturelle Organisation an sich garantiert keine sinnvolle und interessante Arbeit auf niedrigeren Ebenen, erleichtert aber die Anwendung neuer Ideen, die zu ihrer Verbesserung beitragen.

Die Einführung einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur in einem Unternehmen ist nicht die einzige Möglichkeit, die Flexibilität einer Organisation und ihre Sensibilität gegenüber sich ändernden Bedingungen zu erhöhen, aber eine ernsthafte Untersuchung dieser Möglichkeit ermöglicht es, die Vorstellungen der Menschen über die Fähigkeiten von Organisationen „zu erhöhen“. . Dieser Umstand dürfte zur Entstehung neuer, noch fortschrittlicherer Organisationsstrukturen beitragen.

Lineare Struktur ist ein Managementsystem mit einheitlicher Führung auf allen Ebenen.

Besonderheiten:

· Entstanden als Ergebnis des Aufbaus eines Verwaltungsapparats nur aus einander untergeordneten Organen in Form einer hierarchischen Leiter;

· An der Spitze jeder Abteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Managementfunktionen konzentriert. Der Manager selbst ist dem Topmanager direkt unterstellt;

· In einer linearen Struktur erfolgt die Aufteilung des Managementsystems in seine Bestandteile nach Produktionsmerkmalen unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, technologische Merkmale, Breite der Produktpalette usw.;

· Bei dieser Struktur wird das Prinzip der Befehlseinheit weitestgehend beachtet: Eine Person konzentriert in seinen Händen die Leitung des gesamten Operationskomplexes, Untergebene führen die Befehle nur eines Vorgesetzten aus. Ein höheres Leitungsorgan hat nicht das Recht, unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten Befehle an Testamentsvollstrecker zu erteilen;

· Die Struktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen genutzt, die in der einfachen Produktion tätig sind, sofern keine breiten Kooperationsbeziehungen zwischen den Unternehmen bestehen.

· Einheit und Klarheit des Managements;

· Koordination der Aktionen der Darsteller;

· Ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen dem Vorgesetzten und dem Untergebenen;

· Reaktionsgeschwindigkeit bei direkten Anweisungen;

· Entgegennahme miteinander verbundener Aufträge und Aufgaben durch die Ausführenden mit Ressourcen;

· Persönliche Verantwortung des Managers für die Endergebnisse der Aktivitäten seiner Abteilung.

Nachteile einer linearen Struktur:

· Hohe Anforderungen an die Führungskraft, die über umfassende und vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen in allen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen der Untergebenen verfügen müssen, was die Leistungsfähigkeit der Führungskraft einschränkt effektives Management;

· Überlastung der obersten Führungsebene, große Informationsmengen, ein Papierfluss, zahlreiche Kontakte mit Untergebenen und Vorgesetzten;

· Neigung zu bürokratischem Aufwand bei der Lösung abteilungsübergreifender Probleme;

· Fehlende Planungs- und Vorbereitungslinks Managemententscheidungen.

Das klassische Diagramm der linearen Organisation der Führungsstruktur ist in Abb. dargestellt. 12.

Reis. 12. Diagramm der linearen Organisationsstruktur des Managements.

Funktionelle Struktur basierend auf der Unterordnung unter Führungstätigkeitsbereiche. Tatsächlich gibt es in einer bestimmten Einheit mehrere leitende Angestellte. Der Leiter einer Werkstatt mit einer solchen Struktur wird beispielsweise Leiter der Abteilungen Beschaffung, Vertrieb, Planung, Vergütung haben... Jeder dieser Manager hat jedoch nur in seinem Tätigkeitsbereich Einflussrecht. Bei einer funktionalen Struktur werden Abteilungen für bestimmte Verantwortlichkeiten und Aufgaben zugewiesen. Ist die Größe der Organisation von Bedeutung, so werden die Funktionseinheiten wiederum in kleinere Strukturen, die sogenannten Sekundäreinheiten, aufgeteilt.

Besonderheiten:

Jedes Leitungsorgan ist auf die Wahrnehmung individueller Funktionen auf allen Führungsebenen spezialisiert;

Die Anweisungen jedes Funktionsorgans innerhalb seiner Grenzen ausführen Kompetenzen obligatorisch für Produktionsabteilungen;

Lösungen für allgemeine Probleme kollektiv akzeptiert;

Die funktionale Spezialisierung des Führungsapparates steigert dessen Effizienz deutlich, denn statt universeller Manager, die die Ausführung aller Funktionen verstehen müssen, tritt ein Stab hochqualifizierter Spezialisten auf;

Die Struktur zielt auf die Erledigung ständig wiederkehrender Routineaufgaben ab, die keiner zeitnahen Entscheidungsfindung bedürfen;

Sie werden im Management von Organisationen mit Massen- oder Großserienproduktion sowie in kostenorientierten Wirtschaftsmechanismen eingesetzt, wenn die Produktion am wenigsten anfällig für wissenschaftlichen und technischen Fortschritt ist.

Vorteile:

· Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

· Entlastung der Vorgesetzten von der Auseinandersetzung mit vielen Spezialthemen und Erweiterung ihrer Kompetenzen Betriebsführung Produktion;

· Es wird eine Grundlage für den Einsatz erfahrener Spezialisten in der Beratungsarbeit geschaffen und der Bedarf an allgemeinen Spezialisten reduziert.

Mängel:

· Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

· Langwieriges Entscheidungsverfahren;

· Mangelndes gegenseitiges Verständnis und mangelnde Handlungseinheit zwischen den funktionalen Diensten;

· Reduzierte Verantwortung der ausübenden Künstler für ihre Arbeit, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält;

· Duplizierung und Inkonsistenz der von den Mitarbeitern erhaltenen Anweisungen und Anweisungen, da jeder Funktionsleiter und jede Facheinheit ihre eigenen Probleme in den Vordergrund stellt.

Das klassische Diagramm der funktionalen Organisationsstruktur des Managements ist in Abb. dargestellt. 13.

Darsteller

Reis. 13. Diagramm der funktionalen Organisationsstruktur des Managements.

Linear-funktionale Führungsstruktur ist die häufigste Art der hierarchischen Struktur. Es basiert auf dem Prinzip der Gestaltung und Spezialisierung des Managementprozesses entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation (Produktion, Marketing, Finanzen, Personal usw.). Für jeden von ihnen entsteht eine Machtvertikale, die die gesamte Organisation von oben bis unten durchdringt.

Besonderheiten:

Bietet eine solche Trennung Führungsarbeit, bei dem lineare Managementverbindungen zur Führung und funktionale zur Beratung, Hilfe bei der Entwicklung spezifischer Probleme und zur Vorbereitung geeigneter Entscheidungen, Programme und Pläne aufgerufen sind;

· Leiter funktionaler Abteilungen (Marketing, Finanzen, Forschung und Entwicklung, Personal) üben formal Einfluss auf Produktionsabteilungen aus. Das Recht, ihnen selbständig Befehle zu erteilen, steht ihnen in der Regel nicht zu;

Die Rolle funktionaler Dienste hängt vom Umfang ab Wirtschaftstätigkeit und die Managementstruktur des gesamten Unternehmens;

· Funktionale Dienste führen alles aus technisches Training Produktion, bereiten Lösungen für Probleme im Zusammenhang mit der Verwaltung des Produktionsprozesses vor.

Vorteile:

· Entlastung der Vorgesetzten von der Lösung vieler planungsbezogener Probleme finanzielle Abrechnungen, Logistik usw.;

· Aufbau von „Manager-Untergebenen“-Beziehungen entlang der hierarchischen Leiter, bei denen jeder Mitarbeiter nur einem Manager unterstellt ist.

Mängel:

· Jeder Link ist daran interessiert, sein eigenes enges Ziel zu erreichen und nicht das allgemeine Ziel des Unternehmens;

· Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Produktionsabteilungen;

· Überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;

· Anhäufung von Befugnissen auf der obersten Ebene, um neben strategischen auch eine Vielzahl operativer Aufgaben zu lösen (als Folge vertikaler Verbindungen „Manager-Untergebener“).

Das Diagramm der linear-funktionalen Organisationsstruktur der Organisation ist in Abb. dargestellt. 14.

	JURISTISCHE DIENSTLEISTUNG				SOZIOLOGISCHER FORSCHUNGSBEREICH

DIENSTLEISTUNGEN

ABTEILUNGEN

Reis. 14. Schema der linear-funktionalen Organisationsstruktur.

Abteilungsstruktur ist die Aufteilung einer Organisation in Elemente und Blöcke nach Art der Waren oder Dienstleistungen, Kundengruppen oder geografischen Regionen. Das Unternehmen agiert eigentlich als Zusammenschluss mehrerer Teilunternehmen. Jeder von ihnen führt einen darauf basierenden Workflow aus eigene Ressourcen und eigenem Personal.

Besonderheiten:

· Die Notwendigkeit einer Divisionsstruktur entstand im Zusammenhang mit der starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten und der Komplikation technologischer Prozesse;

· Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit dieser Struktur sind nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen;

· Die Gliederung einer Organisation in Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produktspezialisierung), nach Kundenorientierung, nach bedienten Regionen;

· Leiter sekundärer Funktionsdienste sind dem Leiter der Produktionseinheit unterstellt;

· Assistenten des Leiters der Produktionsabteilung steuern die Aktivitäten der funktionalen Dienste in allen Werken der Abteilung und koordinieren ihre Aktivitäten horizontal.

Vorteile:

· Engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern, beschleunigte Reaktion auf Veränderungen in der externen Umgebung;

· Verbesserte Koordination der Arbeit in den Abteilungen durch Unterordnung unter eine Person;

· Vorkommen in Divisionen Wettbewerbsvorteile kleine Firmen.

Mängel:

· Wachstum der Hierarchie, vertikales Management;

· Die Duplizierung von Verwaltungsfunktionen auf verschiedenen Ebenen führt zu einer Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats.

· Doppelarbeit für verschiedene Abteilungen.

Das klassische Diagramm der Abteilungsstruktur ist in Abb. dargestellt. 15. Die globale Abteilungsstruktur ist in Abb. dargestellt. 16 .

A, B, C, D – Produkt, Region, Verbrauchergruppe

Reis. 15. Klassisches Divisionsstrukturdiagramm.

a) globale Produktstruktur: A1, B1, B1 – Produkt

A1, B2, B2 – Region

b) globale regionale Struktur: A1, B1, B1 – Region

A2, B2, B2 - Produkt

Reis. 16. Globale Divisionsstruktur.

Unterscheidungsmerkmale einer linear-funktionalen Führungsstruktur gegenüber einer bereichsorientierten:

Linear-funktional	Divisional
Stellen Sie sicher, dass spezielle Aufgaben durch Pläne und Budgets erledigt und kontrolliert werden	Dezentrale Abteilungsabläufe mit zentraler Bewertung von Ergebnissen und Investitionen
Am effektivsten in einer stabilen Umgebung	Am effektivsten in einer sich verändernden Umgebung
Fördert effiziente Produktion standardisierte Waren und Dienstleistungen	Geeignet für Bedingungen einer vernetzten Diversifizierung nach Produkt oder Region
Sorgen Sie für Einsparungen bei den Verwaltungskosten	Konzentriert sich auf eine schnelle Entscheidungsfindung
Sorgt für die Spezialisierung von Funktionen und Kompetenzen	Schaffen Sie organisatorische Voraussetzungen für einen interdisziplinären Ansatz
Konzentriert sich auf den Preiswettbewerb	Im nicht-preislichen Wettbewerb erfolgreich agieren
Entwickelt, um bestehende Technologien und etablierte Märkte zu nutzen	Konzentriert sich auf die Entwicklung neuer Märkte und neuer Technologien
Produktionsspezialisierung, die über die Möglichkeiten der zentralen Planung hinausgeht	Intervention der obersten Ebene der Organisation, um die Koordination der Abteilungen zu stärken und die Effizienz ihrer Aktivitäten zu verbessern
Schnelle Lösung von Problemen im Rahmen der Kompetenz eines funktionalen Dienstes	Lösen Sie schnell komplexe funktionsübergreifende Probleme
Vertikale Integration, die häufig die volle Kapazität spezialisierter Einheiten übersteigt	Diversifizierung innerhalb des Konzerns oder Übernahme externer Organisationseinheiten

Lineare Personalstruktur. Das Konzept des Hauptquartiers wurde erstmals in der Armee verwendet Alexander der Große. Die Hauptidee bestand darin, die Offiziere in zwei Gruppen aufzuteilen: diejenigen, die die Schlacht planen, und diejenigen, die die Soldaten führen. Die erste Gruppe von Offizieren waren Assistenten höherer Offiziere. Die zweite Gruppe bestand aus Kampfoffizieren. Bei der Linien-Stab-Struktur handelt es sich um eine lineare Struktur, die durch spezifische Einheiten zur Vorbereitung von Managemententscheidungen ergänzt wird. Diese Einheiten verfügen nicht über untergeordnete Führungsebenen, sie treffen keine Entscheidungen. Ihre Aufgabe besteht darin, die Optionen und Konsequenzen von Entscheidungen für den konkreten Manager zu analysieren, dem diese „Hauptquartier“-Einheit zugeordnet ist.

Beispiele für solche Abteilungen sind ein Computerbüro, ein Rechtsdienst und eine Forschungsgruppe. Der Stabsapparat wird in drei Gruppen eingeteilt: Beratung, Service und persönlich. Beratungsapparat besteht aus Fachleuten in den Tätigkeitsbereichen (Recht, Technik, Wirtschaft...). Servicegerät stellt die Tätigkeit des Managers in Nebenbereichen sicher. Dies könnte eine Selbsthilfegruppe für Öffentlichkeitsarbeit sein, die den Korrespondenzfluss analysiert, die Dokumentation überprüft ... Persönliches Gerät- Dies ist eine Art Servicegerät. Es umfasst eine Sekretärin, einen Assistenten, einen Assistenten... Der persönliche Apparat verfügt normalerweise nicht über formelle Befugnisse, aber über große Befugnisse. Durch das Filtern von Informationen können Mitarbeiter des persönlichen Geräts den Zugriff auf den Manager steuern.

Organisation nach Abteilungen setzt die Grundprinzipien einer einheitlichen Geschäftspolitik recht gut um und verfügt über eine größere Anpassungsfähigkeit als eine linear-funktionale Führungsstruktur. Allerdings werden Abteile manchmal groß und haben die Nachteile überwucherter Strukturen.

Struktur eines einzelnen strategischen Unternehmens sorgt für Konzentration Produktionsstrukturen Es sind lediglich lineare (Produktions-)Managementeinheiten notwendig, um die laufenden Produktionsaktivitäten sicherzustellen. Alle unterstützenden Funktionen sind in allgemeinen Abteilungen auf der Ebene der Managementstrukturen unter dem Generaldirektor konzentriert. Eine solche Struktur ermöglicht es, das Management mit Fokus auf allgemeine Tätigkeitsziele zu organisieren. Am bequemsten ist die Umsetzung jedoch für die Massenproduktion in großem Maßstab, die auf einem kontinuierlichen Produktionsprozess basiert.

Matrix Struktur ist ein Versuch, die Vorteile der beiden bisherigen Optionen für Führungsstrukturen (Bereichs- und Einzelstrategisches Geschäft) zu nutzen. Für jede Führungseinheit werden zwei Führungskräfte vorgestellt. Eines gemäß dem Produktionsprofil, das zweite gemäß dem Funktionsprofil. Jede Produktionsstätte verfügt über einen vollständigen Satz von Verwaltungseinheiten, aber jede von ihnen ist gleichzeitig in einer einzigen entsprechenden Verwaltungsabteilung enthalten. Es stellt sich beispielsweise heraus, dass die Versorgung durch Mitarbeiter einer einzigen Abteilung erfolgt, deren Leiter dem Generaldirektor unterstellt ist. Für alle Abteilungsmitarbeiter wird eine einheitliche methodische Ausrichtung beachtet.

Die Abteilung besteht jedoch aus Gruppen von Mitarbeitern, die jeweils einer der Produktionsstätten zugeordnet sind und gleichzeitig ihrem Leiter unterstellt sind, der dem Generaldirektor unterstellt ist. Andere Managementfunktionen sind in ähnlicher Weise organisiert. Die Vorteile der Matrixstruktur sind flexible Nutzung begrenzter Ressourcen, Effizienz bei der Anpassung äußere Bedingungen, hohe Qualifikation der Führungskräfte. Der Hauptnachteil der Matrixstruktur- seine Komplexität. Probleme entstehen durch die Auferlegung vertikaler und horizontaler Befugnisse und das Aufkommen von Tendenzen zur Anarchie unter einfachen Arbeitnehmern. Dual-Report-Manager erhalten möglicherweise widersprüchliche Anweisungen und müssen Kompromisslösungen finden. Die Wirksamkeit der Matrix-Managementstruktur wird durch die Klarheit der gesetzten Ziele und deren Verständnis auf allen Ebenen bestimmt.

Programm-Ziel-Struktur- Dies ist eine vorübergehende Struktur der Unterordnung von Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern, die auf die Lösung eines bestimmten Problems ausgerichtet ist. Diese Struktur regelt den Zeitpunkt der Umsetzung und die Zusammensetzung der Aktivitäten, gesetzte Ziele und die Ressourcenunterstützung. Programmorientiertes Management wird von einem Unternehmen eingesetzt, wenn Situationen auftreten, die in der Vergangenheit keine Entsprechungen haben und außerhalb der traditionellen Arbeitsweise liegen. Es kann sein Notfallsituationen, Entwicklung neuartiger Produkte, Bewältigung der Krise, Erschließung neuer Märkte. Die programmorientierte Steuerung wird im Rahmen des Hauptsteuerungssystems umgesetzt. Gleichzeitig wird eine spezielle Reihe von Aktivitäten identifiziert, die einen einzigen Zielkomplex bilden, und eine spezielle temporäre Unterordnung von Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern aufgebaut.

Bei der Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen ist zu berücksichtigen, dass jede Struktur auf den in Abb. dargestellten Säulen basiert. 16. In der Organisationstheorie gibt es folgende Phasen bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen (Abb. 17). Es gibt Anforderungen an die Organisationsstruktur (Abb. 18) und Grundsätze zur Schaffung einer effektiven Organisationsführungsstruktur (Abb. 19).

Reis. 16. Säulen einer effektiven Organisationsstruktur.

Reis. 17. Phasen der Gestaltung von Organisationsstrukturen.

Reis. 18. Anforderungen an die Organisationsstruktur.

Reis. 19. Grundsätze zur Schaffung einer effektiven Organisationsmanagementstruktur.

Organisationen, die Prozesse wie die Festlegung von Zeitpunkt, Umfang und Reihenfolge der Arbeit, Arbeitsteilung und Ressourcenbereitstellung durchführen, müssen stabile Beziehungen zwischen den Elementen des Managementsystems implementieren. Zu diesem Zweck wird eine organisatorische Führungsstruktur entwickelt.

Die Organisationsstruktur wird in zwei Typen unterteilt: hierarchisch und organisch.

Eine hierarchische Struktur impliziert eine klar definierte Hierarchie, die Führung kommt aus einer Hand, eine strikte Aufteilung der Mitarbeiterfunktionen und eine klare Definition der Rechte und Pflichten der Mitarbeiter.

Schauen wir uns die Arten hierarchischer Strukturen genauer an:

1. Lineare Managementstruktur

Die lineare Struktur eignet sich für kleine Organisationen und für Organisationen, die in einem stabilen Umfeld arbeiten. Außenumgebung.

Zur Beseitigung Schwächen Benötigte Strukturen:

Bestimmen Sie die Zuständigkeitsbereiche der nachgeordneten Führungskräfte und delegieren Sie ihnen entsprechende Befugnisse;

Um Vorgesetzte zu entlasten, treten Sie ein Personaleinheit- ein Assistent, dem ein Teil der Aufgaben übertragen wird;

Um das Problem der Verantwortungsverschiebung zu beseitigen, ist es notwendig, eine horizontale Kommunikation zwischen den Vorgesetzten zu etablieren.

Diese Art von Struktur wird in der Regel in kleinen Organisationen in der Anfangsphase ihrer Gründung verwendet.

2. Funktionale Managementstruktur

Die funktionale Struktur wird am häufigsten für große Mengen spezialisierter Arbeit in einem Unternehmen verwendet.

So beseitigen Sie Strukturmängel:

Bei Verstößen gegen den Grundsatz der Befehlseinheit verringert sich in der Regel die Verantwortung der ausübenden Künstler. Dieses Problem muss durch die Einführung von Motivations- und Budgetierungssystemen gelöst werden;

Es ist notwendig, die Kompetenzbereiche der Funktionsmanager klar zu definieren, ihnen das Recht zu geben, im Rahmen ihrer Kompetenzen eigenständige Entscheidungen zu treffen, sowie eine klare Planung der Aktivitäten.

Lineare und funktionale Strukturen in ihrer reinen Form werden von keiner großen Organisation in Russland oder der Welt verwendet.

3. Linear-funktionale Struktur

Die linear-funktionale Struktur eignet sich für mittlere und große Unternehmen. Diese Struktur trägt dazu bei, die Qualität der horizontalen Kommunikation zu verbessern.

Diese Struktur ist wirksam, wenn:

Führungsaufgaben und -funktionen ändern sich selten;

Massen- oder Großserienproduktion findet mit begrenzter Reichweite statt;

Die Fertigung ist am wenigsten anfällig für den Fortschritt von Wissenschaft und Technik;

Die äußeren Bedingungen sind stabil.

Diese Struktur wird üblicherweise von Banken, Industrie- und Staatsunternehmen genutzt. Es ist auch zusammen mit anderen Strukturen wirksam.

Die Schwächen der linear-funktionalen Struktur überwindenEs ist notwendig, die Befugnisse und Verantwortlichkeiten zwischen Linien- und Funktionsmanagern klar zu definieren.

Linear-funktionales System am Beispiel der Bank OJSC AK BARS:

Quelle : OJSC „Ak Bars“ Bank, akbars.ru

Unter modernen Bedingungen wird eine linear-funktionale Struktur in der Regel hauptsächlich von kleinen und mittleren Organisationen und sehr selten von transnationalen Unternehmen verwendet. Für viele Großunternehmen Der bereichsbezogene Ansatz ist relevant geworden.

4. Abteilungsmanagementsystem

Die Divisionsstruktur eignet sich für Organisationen mit diversifizierter Produktion oder unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen.

Diese Struktur wurde erstmals von der Firma „General Motors." Die Notwendigkeit, eine solche Struktur einzuführen, wurde durch eine starke Vergrößerung der Unternehmensgröße, die Verkomplizierung technologischer Prozesse sowie die Diversifizierung der Aktivitäten verursacht. In einem sich schnell verändernden Umfeld war es aufgrund der linear-funktionalen Struktur unmöglich, damit umzugehen einzelnes Zentrum.

Um die Mängel dieser Struktur auszugleichen, ist eine klare Abgrenzung der Funktionen für jede Abteilung der Organisation erforderlich.

Divisionssystem am Beispiel des Ölkonzerns OJSC Rosneft:

Quelle : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Manchmal ändern sich die Umweltbedingungen so schnell, dass sich der Prozess der Entwicklung und Entscheidungsfindung in hierarchischen Strukturen verlangsamt. Für einen solchen Fall, wenn die Organisation nicht mehr in der Lage ist, effektiv mit ihnen zu interagieren Umfeld Adhokratische (organische) Strukturen wurden entwickelt.

Im zweiten Teil des Artikels werden wir darauf eingehen organische Organisationsstrukturen.

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Die Formen und Methoden der Umsetzung der Prinzipien der Gestaltung von Organisationsstrukturen ermöglichen die Unterscheidung mehrerer Typen. Somit werden je nach Grad (Grad) der Differenzierung und Integration von Führungsfunktionen zwei Klassen von Strukturen unterschieden:

• mechanistisch oder bürokratisch, pyramidenförmig, basierend auf einer zentralistischen Art der Integration;
• organisch oder adaptiv, mehrdimensional, basierend auf einer Kombination zentralistischer und freier Integrationsarten.

Mechanistische (bürokratische) Pyramidenstrukturen

Nachhaltigkeit und Rationalismus waren bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts vorrangige Parameter für die Gestaltung bürokratischer Führungsstrukturen von Organisationen. Der damals vom deutschen Soziologen Max Weber formulierte Begriff der Bürokratie enthält folgende Merkmale einer rationalen Struktur:

• eine klare Arbeitsteilung, die zur Entstehung hochqualifizierter Fachkräfte in jeder Position führt;
• Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede niedrigere Ebene von einer höheren kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist;
• das Vorhandensein eines vernetzten Systems allgemeiner formaler Regeln und Standards, das die Einheitlichkeit der Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben und die Koordinierung verschiedener Aufgaben gewährleistet;
• formelle Unpersönlichkeit der Hinrichtung durch Beamte berufliche Verantwortung;
• Einstellung in strikter Übereinstimmung mit Qualifikationsvoraussetzungen; Schutz der Arbeitnehmer vor willkürlichen Entlassungen.

Pyramidenförmige bürokratische Strukturen umfassen: lineare, funktionale, linear-funktionale, Linienstab- und Abteilungsorganisationsstrukturen.

Lineare organisatorische Führungsstruktur

Die lineare Struktur setzt das Prinzip der Befehlseinheit und des Zentralismus um, sieht die Wahrnehmung aller Führungsfunktionen durch einen Manager und die Unterordnung aller unteren Abteilungen unter ihn mit den Rechten der Befehlseinheit vor (Abb. 11.1).

Dies ist eine der einfachsten Organisationsmanagementstrukturen. In linearen Strukturen ist die Hierarchie deutlich erkennbar: An der Spitze jeder Struktureinheit steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Führungsfunktionen konzentriert.

Beim linearen Management hat jedes Glied und jeder Untergebene einen Manager, über den alle Managementbefehle gleichzeitig über einen Kanal laufen. In diesem Fall sind die Managementebenen für die Ergebnisse aller Aktivitäten verwalteter Objekte verantwortlich. Wir sprechen von der objektweisen Zuordnung von Managern, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung eines bestimmten Objekts entwickelt und trifft.

Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen in der Kette von oben nach unten weitergegeben werden und der Leiter der untersten Führungsebene einem Manager einer höheren Ebene untergeordnet ist, entsteht eine Art Hierarchie der Manager dieser Ebene . spezifische Organisation(zum Beispiel Abteilungsleiter, Abteilungsleiter, Filialleiter, Baumeister, Ingenieur, Werkstattleiter, Unternehmensleiter). In diesem Fall gilt der Grundsatz der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Anführers ausführen. In einer linearen Führungsstruktur hat jeder Untergebene seinen eigenen Vorgesetzten und jeder Vorgesetzte hat mehrere Untergebene. Diese Struktur funktioniert in kleine Organisationen, und in großen - auf der untersten Führungsebene (Abteilung, Brigade usw.).

Die lineare Führungsorganisationsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile (Tabelle 11.1).

Tabelle 11.1

Vor- und Nachteile einer linearen Führungsstruktur

Vorteile

Mängel

Einheit und Klarheit des Managements. Koordination der Aktionen der Darsteller. Einfache Verwaltung (ein Kommunikationskanal). Klar zum Ausdruck gebrachte Verantwortung. Effizienz bei der Entscheidungsfindung. Persönliche Verantwortung des Managers für die Endergebnisse der Aktivitäten seiner Abteilung.

An die Führungskraft werden hohe Anforderungen gestellt, die umfassend auf eine effektive Führung aller Führungsfunktionen vorbereitet sein muss. Fehlende Links zur Planung und Vorbereitung von Entscheidungen. Informationsüberflutung auf mittlerer Ebene durch viele Kontakte zu unter- und übergeordneten Organisationen. Schwierige Kommunikation zwischen Abteilungen auf derselben Ebene. Machtkonzentration auf der obersten Führungsebene.

In Funktionsstrukturen werden Funktionseinheiten geschaffen, die mit Autorität und Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit ausgestattet sind. Lineare Verbindungen unterscheiden sich von funktionalen durch die Integration von Facility-Management-Funktionen, einer Reihe von Befugnissen und Verantwortlichkeiten. Im Endeffekt wird die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Fragestellungen Spezialisten übertragen, d. h. Jedes Leitungsgremium (oder jeder ausübende Künstler) ist auf die Ausführung spezialisiert einzelne Arten Managementtätigkeiten. In einer Organisation sind in der Regel Spezialisten gleichen Profils in spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, beispielsweise einer Planungsabteilung, einer Buchhaltungsabteilung etc. Somit wird die Gesamtaufgabe der Führung einer Organisation ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien aufgeteilt. Daher der Name – funktionale Führungsstruktur (Abb. 11.2). Anstelle von Universalmanagern, die alle Managementfunktionen verstehen und ausführen müssen, tritt ein Stab von Spezialisten auf, die über eine hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für einen bestimmten Bereich (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind.

Die funktionale Struktur setzt das Prinzip der Aufteilung und Konsolidierung von Führungsfunktionen zwischen Struktureinheiten um und sorgt für die Unterordnung jeder linearen Einheit niedrigeres Level mehrere übergeordnete Führungskräfte, die Führungsfunktionen wahrnehmen. Die Vor- und Nachteile dieser Struktur sind in der Tabelle dargestellt. 11.2.

Tabelle 11.2

Vor- und Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur

Vorteile

Mängel

Hohe Kompetenz der für die Funktionsausführung verantwortlichen Fachkräfte (Steigerung der Professionalität). Entlastung der Vorgesetzten von der Auseinandersetzung mit einigen Sonderthemen. Standardisierung, Formalisierung und Programmierung von Managementprozessen und -abläufen. Eliminierung von Duplikaten und Parallelität bei der Wahrnehmung von Managementfunktionen. Verringerung des Bedarfs an Generalisten. Zentralisierung strategische Entscheidungen und Dezentralisierung der Abläufe.

Übermäßiges Interesse daran, die Ziele und Vorgaben ihrer Abteilungen zu erreichen. Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen Funktionseinheiten. Die Entstehung von Trends übermäßiger Zentralisierung. Dauer der Entscheidungsverfahren. Eine relativ eingefrorene Organisationsform, die Schwierigkeiten hat, auf Veränderungen zu reagieren. Die Komplexität der Gewaltenteilung (mehrfache Unterordnung).

Experten weisen auf einen engen Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Organisationsstruktur des Managements hin. Die Ausweitung der Unternehmensgröße und die Verkomplizierung interner Beziehungen schaffen Bedingungen und bestimmen auch die Notwendigkeit einer Übernahme Integrierte Lösungen, die auf eine Neustrukturierung der Organisation der innerbetrieblichen Führung abzielt, führt eine Vergrößerung des Unternehmens zu einer Vertiefung der strukturellen Differenzierung (Niederlassungen, Führungsebenen, Organisationsgliederung).

Dies führt wiederum zu einem Anstieg der Verwaltungs- und Managementkosten sowie der mit der Koordination verbundenen Kosten, schmälert jedoch nicht den Homogenitätsvorteil großer Unternehmen, der auf der Tatsache beruht, dass diese Unternehmen von einem einzigen Zentrum aus verwaltet werden. Allerdings ist die strukturelle Differenzierung inhärent Großunternehmen, erfordert den Einsatz indirekter (wirtschaftlicher) Methoden zur Steuerung und Koordinierung der Aktivitäten verschiedener Organisationseinheiten.

Arten von Ausschüssen

Es besteht kein Zweifel an den Vorteilen des Einsatzes von Ausschüssen bei solchen Arbeiten, die eine Koordinierung der Maßnahmen der Verwaltungseinheiten, Konsultation bei der Entscheidungsfindung, die Festlegung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten sowie die Entwicklung eines Arbeitsplans erfordern.

Neue Arten von Organisationsstrukturen

Derzeit entwickeln sich solche Arten von Strukturen wie Netzwerk- und virtuelle Organisationen, Organisationen mit „internen“ Märkten, mehrdimensionale Organisationen, marktorientierte Organisationen, unternehmerische Organisationen, partizipative, adhokratische, intellektuelle Organisationen, Ausbildungsorganisationen, zirkuläre Unternehmen usw.

Eine Netzwerkstruktur bedeutet, dass eine Organisation ihre Kernfunktionen (Produktion, Vertrieb, Finanzen, Forschung und Entwicklung) auf separate Vertragsunternehmen verteilt, die von einer kleinen Mutterorganisation vermittelt werden. Das Organisationsdiagramm einer hypothetischen Netzwerkorganisation ist in Abb. dargestellt. 11.10.

Netzwerkorganisationen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von anderen Organisationstypen. Erstens verlassen sich Netzwerkorganisationen mehr auf Marktmechanismen als auf administrative Formen der Verwaltung von Ressourcenflüssen. Zweitens beinhalten viele neu entwickelte Netzwerke eine stärkere und engagiertere Rolle der Teilnehmer. Drittens sind Netzwerke in immer mehr Branchen ein Zusammenschluss von Organisationen, der auf Zusammenarbeit und gegenseitigem Besitz von Anteilen durch Gruppenmitglieder – Hersteller, Zulieferer, Handels- und Finanzunternehmen – basiert.

Eng mit der Netzwerkstruktur verbunden ist die sogenannte virtuelle Organisation oder Struktur. Im Gegensatz zu herkömmlichen Fusionen und Übernahmen teilen sich Partner in virtuellen Organisationen die Kosten, nutzen das Fertigungs-Know-how des anderen und erhalten Zugang zu internationalen Märkten.

Die Besonderheiten virtueller Netzwerkorganisationen der Zukunft lassen sich wie folgt darstellen:

1. Verwendung Informationstechnologien starke Kontakte zu knüpfen;
2. Kräfte bündeln, um neue Möglichkeiten zu realisieren;
3. Fehlen traditioneller Grenzen – bei enger Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Lieferanten und Kunden ist es schwierig zu bestimmen, wo ein Unternehmen beginnt und ein anderes endet;
4. Die wichtigsten Vor- und Nachteile solcher Organisationen sind in der Tabelle aufgeführt. 11,7;
5. Vertrauen – Partner teilen ein Gefühl des „gemeinsamen Schicksals“ und verstehen, dass das Schicksal jedes Einzelnen vom anderen abhängt;
6. Exzellenz – Da jeder Partner eine andere „Kernkompetenz“ in die Allianz einbringt, ist es möglich, eine in jeder Hinsicht moderne Organisation zu schaffen.

Tabelle 11.7

Die wichtigsten Vor- und Nachteile der Netzwerkstruktur der Organisation

Vorteile	Mängel
Globale Wettbewerbsfähigkeit. Flexibler Einsatz von Arbeitskräften. Hohe Anpassungsfähigkeit an Marktanforderungen. Reduzierung der Hierarchieebenen (auf 2-3 Ebenen) und damit des Bedarfs an Führungspersonal.	Fehlende direkte Kontrolle über die Aktivitäten des Unternehmens. Möglichkeit des ungewollten Verlusts von Gruppenmitgliedern (wenn ein Subunternehmer in den Ruhestand geht und sein Unternehmen in Konkurs geht). Geringe Loyalität der Mitarbeiter.

Mehrdimensionale Organisation. Dieser Begriff wurde erstmals 1974 von W. Goggin verwendet, als er die Struktur des Dow Corning-Konzerns beschrieb. Mehrdimensionale Organisationen stellen eine Alternative zu herkömmlichen Organisationsstrukturen dar. Wie wir wissen, erfolgt in traditionellen Organisationsstrukturen die Zuordnung von Organisationseinheiten in der Regel nach einem der folgenden Kriterien:

• funktional (Finanzen, Produktion, Marketing);
• Lebensmittelgeschäft (z. B. Fabriken oder Produktionseinheiten, die verschiedene Waren und Dienstleistungen herstellen);
• Markt (z. B. nach regionalem Prinzip oder nach Verbrauchertyp).

Abhängig von den Besonderheiten der Tätigkeit ist beim Aufbau einer Organisationsstruktur das eine oder andere Kriterium maßgebend. Im Laufe der Zeit, unter dem Einfluss externer Veränderungen und Veränderungen im Unternehmen selbst (seine Größe, Umfang der Tätigkeit usw.). interne Faktoren) können sich die Organisationsstruktur des Unternehmens selbst und das vorherrschende Prinzip der Abteilungsaufteilung ändern. Beispielsweise kann beim Eintritt in regionale Märkte eine traditionelle linear-funktionale Struktur in eine regionale Divisionsstruktur umgewandelt werden. Gleichzeitig ist die Reorganisation ein recht langwieriger und komplexer Prozess.

In einem dynamischen externen Umfeld muss das Unternehmen in der Lage sein, sofort auf Veränderungen zu reagieren. Daher ist eine Struktur erforderlich, die nicht neu aufgebaut werden muss. Eine solche Struktur ist eine mehrdimensionale Organisation.

Mehrdimensionale Organisationen sind Organisationen, in denen Struktureinheiten gleichzeitig mehrere Funktionen (wie in mehreren Dimensionen) erfüllen (Abb. 11.11), zum Beispiel:

• bieten ihre Produktionsaktivitäten notwendige Ressourcen;
• produzieren bestimmter Typ ein Produkt oder eine Dienstleistung für einen bestimmten Verbraucher oder Markt;
• bieten den Verkauf (Vertrieb) ihrer Produkte an und bedienen einen bestimmten Verbraucher.

Grundlage einer mehrdimensionalen Organisation ist eine autonome Arbeitsgruppe (Einheit), die alle drei Funktionen umsetzt: Versorgung, Produktion, Vertrieb.

Eine solche Gruppe kann ein „Profitcenter“ sein. Manchmal kann es sich um unabhängige Unternehmen handeln.

Abteilungen lassen sich leicht in die Organisationsstruktur integrieren und aus ihr herausnehmen. Ihre Lebensfähigkeit hängt von der Fähigkeit ab, nachgefragte Güter und Dienstleistungen zu produzieren. Produkt- oder dienstleistungsorientierte Einheiten bezahlen interne und externe Lieferanten auf vertraglicher Basis. Funktionsbereiche (Produktion, Lager, Personal, Buchhaltung) erbringen Dienstleistungen hauptsächlich für andere Unternehmensbereiche als Zulieferer für diese. Somit entsteht innerhalb der Organisation ein interner Markt. Die Geschäftsbereiche reagieren flexibel auf veränderte Bedürfnisse interner und externer Verbraucher. Verbraucher kontrollieren automatisch ihre Lieferanten. Gleichzeitig hängen die Leistungsindikatoren einer Einheit nicht von den Indikatoren einer anderen Einheit ab, was die Überwachung und Bewertung der Aktivitäten der Einheit erleichtert.

Die Merkmale multidimensionaler Organisationen sind:

• Divisionsbudgets werden von den Divisionen selbst entwickelt, das Unternehmen investiert darin Mittel oder stellt Kredite zur Verfügung;
• in mehrdimensionalen Organisationen gibt es keine doppelte Unterordnung, da in einem zweidimensionalen Matrixmodell die Gruppenführung vereint ist;
• Viele Einheiten innerhalb einer mehrdimensionalen Organisation können auch mehrdimensional sein. Abteilungen können auch dann mehrdimensional sein, wenn die Organisation als Ganzes nicht mehrdimensional ist (z. B. kann eine regionale Abteilung eines großen Unternehmens eine mehrdimensionale Struktur haben, während das Unternehmen als Ganzes eine Abteilungsstruktur aufweist);
• Es besteht keine Notwendigkeit, die Organisationsstruktur als Ganzes und die Beziehungen autonomer Gruppen neu zu organisieren. Es können einfach Abteilungen geschaffen, aufgelöst oder geändert werden.
• jede Abteilung der Organisation kann völlig autonom sein und sich mit der Personalbeschaffung, dem Verkauf von Fertigprodukten usw. befassen;
• der Hauptindikator für die Wirksamkeit autonomer Gruppen ist der erzielte Gewinn; Dies vereinfacht die Analyse und Steuerung der Gruppenaktivitäten, reduziert die Bürokratisierung und macht das Managementsystem effizienter.

Die wichtigsten Vor- und Nachteile mehrdimensionaler Organisationen sind in der Tabelle aufgeführt. 11.8.

Tabelle 11.8

Die wichtigsten Vor- und Nachteile einer mehrdimensionalen Organisation

Vorteile	Mängel
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der äußeren Umgebung. Bürokratieabbau und Vereinfachung des Managementsystems. Konzentrieren Sie sich auf Ziele, nicht auf Mittel. Eine Kombination aus weitgehender Abteilungsautonomie und der Nutzung von Synergien auf Organisationsebene.	Die Mehrdimensionalität der Struktur selbst gewährleistet nicht die Effizienz der Abteilungen. Tendenz zur Anarchie. Wettbewerb um Ressourcen innerhalb der Organisation. Fehlende direkte Kontrolle über die Abteilungen. Schwierigkeiten bei der Umsetzung strategischer Projekte.

Zirkuläre Organisation. Das Grundprinzip der zirkulären Organisation ist die demokratische Hierarchie. Manager sind keine Kommandeure, sondern verhalten sich eher wie Anführer. Im Gegensatz zur hierarchischen Struktur traditioneller Organisationen weist eine zirkuläre Organisation Merkmale wie das Fehlen ungeteilter Autorität der Manager, die Möglichkeit der Beteiligung jedes Mitglieds der Organisation an der Geschäftsführung und die kollektive Entscheidungsfindung bei der Geschäftsführung jedes Mitglieds auf die Organisation. Diese Prinzipien werden durch die Merkmale der Struktur einer zirkulären Organisation umgesetzt, von denen das wichtigste darin besteht, dass um jeden Leiter ein Rat gebildet wird (Abb. 11.12).

Jedem Rat gehören neben dem Abteilungsleiter seine Untergebenen sowie Vertreter Dritter an – Leiter anderer Strukturabteilungen, externe Kunden und Verbraucher, öffentliche Vertreter. Die Teilnahme am Rat ist für Führungskräfte obligatorisch, für Untergebene jedoch freiwillig.

Virtuelle Organisation. Die Entstehung des Konzepts einer virtuellen Organisation ist mit der Veröffentlichung der Monographie von W. Davidow und M. Malone „The Virtual Corporation“ im Jahr 1992 verbunden.

Eine virtuelle Organisation ist ein Netzwerk, das eine Kombination aus menschlichen, finanziellen, materiellen, organisatorischen, technologischen und anderen Ressourcen umfasst verschiedene Unternehmen und deren Integration mit Computernetzwerke. Dadurch ist es möglich, ein flexibles und dynamisches Organisationssystem zu schaffen, das für die schnelle Entwicklung eines neuen Produkts und dessen Markteinführung bestens geeignet ist. Eine virtuelle Organisation hat kein geografisches Zentrum; die Funktionsweise ihrer Abteilungen wird mit Hilfe moderner Informationstechnologien und Telekommunikation koordiniert.

Die Entwicklung der Informationstechnologie hat es ermöglicht, die physische Anwesenheit von Führungskräften an ihren Arbeitsplätzen überflüssig zu machen. Virtuelle Verbände werden nach dem Gestaltungsprinzip gruppiert, d.h. auf vorübergehender Basis.

wenn die Notwendigkeit entsteht, ein bestimmtes Produkt zu schaffen, ein Projekt umzusetzen oder einen Gewinn zu erzielen. Das Konzept einer virtuellen Organisation schafft grundlegend neue Geschäftsmöglichkeiten und ist im 21. Jahrhundert weit verbreitet.

Eine Organisation mit einem „Binnenmarkt“. Die Entwicklung der Organisationsstrukturen geht sukzessive von hierarchischen bürokratischen Strukturen hin zu Matrix- und Projektstrukturen und in den letzten Jahrzehnten hin zu dezentralen Netzwerken und unternehmerischen Einheiten.

Das Konzept der „Binnenmärkte“ steht im krassen Gegensatz zur hierarchischen Struktur. Einerseits ermöglicht es Ihnen, das Potenzial des Unternehmertums innerhalb der Organisation zu nutzen, andererseits birgt es inhärente Nachteile der Marktbeziehungen.

Das Hauptprinzip solcher Organisationen ist die weitgehende Autonomie der Abteilungen (sowohl linear als auch funktional). Einheiten werden als autonom behandelt“ inländische Unternehmen„, die Waren und Dienstleistungen kaufen und verkaufen, nehmen an innerbetrieblichen und zwischenbetrieblichen Beziehungen teil.

Lassen Sie uns die Prinzipien der Bildung und Funktionsweise von Organisationen mit „internen Märkten“ auflisten:

1. Transformation der Hierarchie in interne Geschäftseinheiten. Alle Abteilungen werden in autonome „interne Unternehmen“ umgewandelt und übernehmen die Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Aktivitäten.

2. Schaffung wirtschaftlicher Infrastruktur, einschließlich Allgemeine Systeme Berichterstattung, Kommunikation und Anreize.

3. Gezielte Stimulierung von Synergien.

4. Alle Abteilungen sind für die Ergebnisse verantwortlich, kreatives Unternehmertum wird gefördert. Jede Abteilung wird als kleines separates Unternehmen behandelt, das seine Aktivitäten unabhängig verwaltet und seine Ressourcen verwaltet. Den Einheiten wird die Freiheit gegeben, Geschäftstransaktionen innerhalb und außerhalb der Organisation durchzuführen.

5. Hilfsfunktionseinheiten sind Handelszentren, die ihre Dienstleistungen sowohl an andere Unternehmensbereiche als auch an externe Kunden verkaufen.

Betrachtet man also die Trends in der Entwicklung von Organisationen und Organisationsstrukturen, kann man Folgendes feststellen moderne Organisation- Das:

• marktorientierte Organisation. Hierbei handelt es sich um organische, schnell anpassungsfähige Divisions- oder Matrixorganisationen, in denen alle ihre Teile (F&E, Produktion, Personalwesen, Marketing, Beschaffung, Vertrieb, Finanzen, Service) um einen oder mehrere Märkte gruppiert sind. Dabei handelt es sich um „marktorientierte“ Organisationen;
• Unternehmensorganisation, d.h. eine Organisation, die sich mehr auf Wachstum und auf bestehende Chancen und Erfolge als auf kontrollierte Ressourcen konzentriert;
• partizipatorische Organisation – eine Organisation, die die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Führung maximal nutzt;
• Adhokratische Organisation – eine Organisation, die nutzt hochgradig Handlungsfreiheit der Mitarbeiter, ihre Kompetenz und Fähigkeit, aufkommende Probleme selbstständig zu lösen. Dies ist eine organische Struktur vom Matrix-, Projekt- oder Netzwerktyp mit einem überwiegenden Anteil informeller horizontaler Verbindungen. Oft gibt es überhaupt keine Organisationsstruktur, die hierarchische Struktur verändert sich ständig, vertikale und horizontale Verbindungen sind überwiegend informell;

Eine Analyse der Erfahrungen beim Aufbau von Organisationsstrukturen zeigt, dass die Bildung von Führungseinheiten unter dem maßgeblichen Einfluss des externen und internen Umfelds der Organisation steht. Dies ist der Hauptgrund dafür, dass es unmöglich ist, ein einheitliches Managementstrukturmodell für alle Organisationen anzuwenden. Darüber hinaus ist diese Unmöglichkeit auf die spezifischen Merkmale einer bestimmten Organisation zurückzuführen. Die Schaffung einer modernen effektiven Managementstruktur sollte darauf basieren wissenschaftliche Methoden und Prinzipien des Aufbaus von Organisationsstrukturen.

Heim charakteristisches Merkmal neue Systeme der innerbetrieblichen Führung sollen sein: Langfristorientierung; Durchführung Grundlagenforschung; Diversifizierung der Geschäftstätigkeit; Innovationstätigkeit; maximale Nutzung der kreativen Tätigkeit des Personals. Dezentralisierung, Reduzierung der Ebenen im Verwaltungsapparat, Förderung der Arbeitnehmer und deren Bezahlung abhängig davon echte Ergebnisse werden die Hauptrichtungen der Veränderungen im Verwaltungsapparat sein.

Der Prozess der Veränderung organisatorischer Führungsstrukturen entwickelt sich in verschiedene spezifische Richtungen. Die folgenden können als die wichtigsten identifiziert werden.

1. Umsetzung der Dezentralisierung der Produktions- und Vertriebsaktivitäten. Zu diesem Zweck wurden in den größten Unternehmen bereits halbautonome oder autonome Abteilungen geschaffen oder werden geschaffen, die vollständig für Gewinne und Verluste verantwortlich sind. Diese Abteilungen tragen die volle Verantwortung für die Organisation der Produktions- und Vertriebsaktivitäten. Jede Abteilung finanziert ihre Aktivitäten vollständig und geht auf kommerzieller Basis Partnerschaften mit beliebigen Organisationen ein.

2. Innovative Expansion, Suche nach neuen Märkten und Diversifizierung der Geschäftstätigkeit. Diese Richtung wird durch die Gründung innovativer Unternehmen innerhalb großer Unternehmen umgesetzt, die sich auf die Produktion und unabhängige Förderung neuer Produkte und Technologien auf den Märkten konzentrieren und nach den Prinzipien der „Risikofinanzierung“ arbeiten. Eine weit verbreitete Praxis großer Unternehmen ist die Gründung kleiner Unternehmen in den vielversprechendsten Bereichen mit dem Ziel, in kürzester Zeit starke Marktpositionen zu erlangen.

3. Entbürokratisierung, ständige Steigerung der kreativen Produktionsleistung des Personals. Um dies zu erreichen, werden verschiedene Maßnahmen ergriffen, darunter die Verteilung von Anteilen an die Belegschaft und die Gründung von Unternehmen, die sich im kollektiven Eigentum ihrer Arbeitnehmer befinden.

Unter modernen Bedingungen sind nicht nur grundlegend neue Organisationsformen für unser Land erforderlich, nicht nur grundlegend andere Managementmethoden, sondern auch Übergangsformen der Tätigkeit, die schrittweise Umwandlung einer Struktur in eine andere. Um sowohl die internen Besonderheiten von Organisationen als auch sich dynamisch ändernde äußere Umstände sowie sich abzeichnende fortschrittliche Trends umfassend zu berücksichtigen, ist ein systematischer Ansatz bei der Gründung und Reorganisation von Unternehmen erforderlich.

Der systematische Ansatz zur Gestaltung einer Organisationsstruktur manifestiert sich im Folgenden:

• keine Führungsaufgaben aus den Augen verlieren, ohne deren Lösung die Umsetzung der Ziele unvollständig ist;
• in Bezug auf diese Aufgaben ein System von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten entlang des vertikalen Managements identifizieren und vernetzen;
• Erkunden und institutionalisieren Sie alle Verbindungen und Beziehungen entlang der Managementhorizontalen, d. h. die Aktivitäten verschiedener Einheiten und Leitungsorgane bei der Umsetzung gemeinsamer aktueller Aufgaben und der Umsetzung vielversprechender funktionsübergreifender Programme zu koordinieren;
• Gewährleistung einer organischen Kombination von vertikaler und horizontaler Verwaltung unter Berücksichtigung des optimalen Verhältnisses von Zentralisierung und Dezentralisierung in der Verwaltung für gegebene Bedingungen.

All dies erfordert ein sorgfältig entwickeltes schrittweises Vorgehen bei der Gestaltung von Strukturen, eine detaillierte Analyse und Definition eines Zielsystems, eine durchdachte Identifizierung von Organisationseinheiten und Formen ihrer Koordination sowie die Entwicklung relevanter Dokumente.

Abhängig von der Art der Verbindungen zwischen den Unternehmensbereichen werden folgende Arten von Organisationsstrukturen unterschieden: linear, funktional, linear-funktional (Hauptsitz) und Matrix.

(Abb. 2.3) ist eine der einfachsten Organisationsmanagementstrukturen. Das Schema basiert auf dem Prinzip „Ergebnis – Dreieck“. Es zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein einziger Manager steht, der mit allen Befugnissen ausgestattet ist und die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Führungsfunktionen konzentriert.

Bei der linearen Verwaltung verfügt jede Verbindung und jeder Untergebene über einen Manager, über den alle Verwaltungsbefehle über einen einzigen Kanal laufen. Die Leistungsbewertung in einer linearen Führungsstruktur hat die Form eines Dreiecks. In diesem Fall sind die Managementebenen für die Ergebnisse aller Aktivitäten verwalteter Objekte verantwortlich. Wir sprechen von der objektweisen Zuordnung von Managern, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung eines bestimmten Objekts entwickelt und trifft.

Reis. 2.3.

Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen in der Kette „von oben nach unten“ weitergegeben werden und der Leiter der unteren Führungsebene einem Manager auf einer höheren Ebene über ihm untergeordnet ist, entsteht eine Art Hierarchie der Organisationsleiter ( B. Baumeister, Ingenieur, Werkstattleiter, Betriebsleiter). Schematisch kann die lineare Kontrollstruktur in Form von Abb. dargestellt werden. 2.4.

Reis. 2.4.

In diesem Fall gilt der Grundsatz der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Anführers ausführen. Ein übergeordnetes Leitungsorgan hat nicht das Recht, einem ausübenden Künstler ohne Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten Anweisungen zu erteilen. Wie aus Abb. ersichtlich ist. 2.4 In einer linearen Führungsstruktur hat jeder Untergebene einen Chef und jeder Chef hat mehrere Untergebene. Diese Struktur operiert in kleinen Organisationen auf der untersten Führungsebene (Abteilung, Team usw.).

In einer linearen Struktur ist das Managementsystem der Organisation nach Produktionsmerkmalen geordnet, wobei der Konzentrationsgrad der Produktion, technologische Merkmale, Produktpalette usw. berücksichtigt werden.

Beispiele für Unternehmen mit einer linearen Organisationsstruktur wären beispielsweise: große Unternehmen Komi Energy Sales Company (Abb. 2.5) arbeitet in einem ziemlich stabilen externen Umfeld, z Regierungsorganisationen„Föderaler Antimonopoldienst (FAS)“ Russlands (Abb. 2.6).

Wie aus Abb. ersichtlich ist. 2.5 wird die Organisation von einem einzigen Manager geleitet, jede Abteilung hat einen Chef, über den alle Managementbefehle laufen. Dadurch entspricht die Führungsstruktur der Organisation der Komi Energy Sales Company vollständig den Hauptkriterien des linearen Managements.

Die lineare organisatorische Führungsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile.

Vorteile:

• Einheit und Klarheit des Managements;
• Konsistenz der Handlungen der Darsteller;
• einfache Verwaltung (ein Kommunikationskanal);

Reis. 2.5.

Führungsstruktur der Organisation „Komi Energy Sales Company“

Reis. 2.V. Führungsstruktur der Organisation „Föderaler Antimonopoldienst (FAS)“ Russlands

• klar definierte Verantwortung;
• Effizienz bei der Entscheidungsfindung;
• persönliche Verantwortung des Managers für die Endergebnisse der Aktivitäten seiner Abteilung.

Mängel:

• hohe Anforderungen an die Führungskraft, die umfassend auf eine effektive Führung in allen Führungsfunktionen vorbereitet sein muss;
• Mangel an Verbindungen zur Planung und Vorbereitung von Entscheidungen;
• Informationsüberflutung, viele Kontakte zu Untergebenen, Vorgesetzten und Schichtstrukturen;
• schwierige Verbindungen zwischen Behörden;
• Machtkonzentration im Topmanagement.

Schwerwiegende Mängel einer linearen Struktur können durch eine funktionale Struktur bis zu einem gewissen Grad behoben werden. Funktionsmanagement wird von einer bestimmten Gruppe von Abteilungen durchgeführt, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im Linienmanagementsystem erforderlich sind.

Die Idee besteht darin, dass die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen Spezialisten übertragen wird, d. h. Jedes Leitungsorgan (oder jede Führungskraft) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Aktivitäten spezialisiert. In einer Organisation sind in der Regel Spezialisten gleichen Profils in spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, beispielsweise einer Marketingabteilung, einer Planungsabteilung, einer Buchhaltung etc. Somit gliedert sich die allgemeine Aufgabe der Führung einer Organisation ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien in mehrere Elemente. Daher der Name - funktionale Führungsstruktur.

Reis. 2.7.

Neben der funktionalen Führung gibt es auch eine lineare Führung, die eine doppelte Unterordnung der Ausführenden schafft. Wie aus Abb. ersichtlich ist. 2.7, anstelle von Universalmanagern, die alle Managementfunktionen verstehen und ausführen müssen, tritt ein Stab von Spezialisten auf, die über eine hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für eine bestimmte Richtung (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind. Diese funktionale Spezialisierung des Führungsapparates steigert die Effektivität der Organisation deutlich.

Ein Beispiel für ein Unternehmen mit einer funktionalen Organisationsstruktur könnte beispielsweise StroyHolding LLC sein, Generaldirektor das über eine eigene analytische Abteilung verfügt (Abb. 2.8). Wie aus der Abbildung hervorgeht, sind in der Organisation StroyHolding LLC Spezialisten mit demselben Profil in separaten Abteilungen zusammengefasst. Durch diese Aufteilung kann die Effizienz der Unternehmensführung deutlich gesteigert werden.

Wie eine lineare Struktur hat auch eine funktionale Struktur ihre Vor- und Nachteile. Vorteile:

• hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;
• Befreiung der Vorgesetzten von der Lösung bestimmter Sonderfragen;
• Standardisierung, Formalisierung und Programmierung von Phänomenen und Prozessen;
• Beseitigung von Duplikaten und Parallelität bei der Ausführung von Managementfunktionen;
• Reduzierung des Bedarfs an allgemeinen Spezialisten. Mängel:
• übermäßiges Interesse daran, die Ziele „ihrer“ Abteilungen zu erreichen;
• Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;
• das Aufkommen von Tendenzen übermäßiger Zentralisierung;
• langwieriger Entscheidungsprozess;
• eine relativ eingefrorene Organisationsform, die Schwierigkeiten hat, auf Veränderungen zu reagieren.

Die Nachteile linearer und funktionaler Führungsstrukturen werden weitgehend beseitigt linear-funktionale Strukturen(Abb. 2.9).

Bei einer solchen Führungsstruktur liegt die volle Macht beim Vorgesetzten, der ein bestimmtes Team leitet. Bei der Entwicklung konkreter Fragestellungen und der Vorbereitung entsprechender Entscheidungen, Programme, Pläne wird er von einem speziellen Apparat bestehend aus Funktionseinheiten (Direktionen, Abteilungen, Büros etc.) unterstützt.

Reis. 2.8.

Reis. 2.9.

So umfasst die linear-funktionale Struktur spezielle Einheiten unter den Linienvorgesetzten, die sie bei der Erfüllung der Aufgaben der Organisation unterstützen.

Der Hauptanwendungsbereich der linear-funktionalen Organisationsstruktur sind große Regierungsstrukturen, beispielsweise der Föderale Migrationsdienst (FMS) (Abb. 2.10), in dem mehrere Abteilungen die organisatorische und methodische Steuerung der Aktivitäten durchführen Gebietskörperschaften FMS von Russland.

Vorteile einer linear-funktionalen Struktur:

• tiefere Vorbereitung von Entscheidungen und Plänen im Zusammenhang mit der Spezialisierung der Arbeitnehmer;
• Befreiung des Hauptlinienmanagers von der eingehenden Analyse von Problemen;
• die Möglichkeit, Berater und Experten zu gewinnen. Nachteile einer linear-funktionalen Struktur:
• Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Produktionsabteilungen;
• es liegt keine hinreichend klare Zuständigkeit vor, da die Person, die die Entscheidung vorbereitet, in der Regel nicht an deren Umsetzung beteiligt ist;
• Überentwickeltes vertikales Interaktionssystem: Unterordnung gemäß der Führungshierarchie, d.h. Tendenz zu übermäßiger Zentralisierung.

Eine Matrix-Verwaltungsstruktur entsteht durch die Kombination der Strukturen von zwei

Reis. 2.10.

Typen: linear und programmorientiert. Beim Betrieb einer Programm-Ziel-Struktur zielt die Steuerungshandlung auf die Erfüllung einer bestimmten Zielaufgabe ab, an deren Lösung alle Teile der Organisation beteiligt sind.

Wie aus Abb. ersichtlich ist. 2.11 werden in die etablierte linear-funktionale Struktur (temporär oder dauerhaft) spezielle Stabsgremien (Einzelpersonen oder eine Gruppe von Einzelpersonen) eingefügt, die bestehende horizontale Verbindungen zur Umsetzung eines bestimmten Programms (Projekts) koordinieren und dabei die inhärenten vertikalen Beziehungen beibehalten in dieser Struktur. Der Großteil der an der Umsetzung des Programms beteiligten Arbeitnehmer ist mindestens zwei Managern unterstellt, allerdings in unterschiedlichen Belangen.

Bei einer Matrix-Managementstruktur arbeitet der Programm-(Projekt-)Manager nicht mit Spezialisten, sondern mit Linienmanagern zusammen, denen er direkt unterstellt ist, und legt fest, was und wann für ein bestimmtes Programm getan werden soll. Linear

Reis. 2.11.

Führungskräfte entscheiden, wer diese oder jene Arbeit wie erledigt.

Ein Beispiel für eine Matrix-Organisationsstruktur eines Unternehmens kann beispielsweise die Organisationsstruktur einer Universität sein (Abb. 2.12).

Auch die Matrixstruktur hat ihre Vor- und Nachteile. Vorteile einer Matrixstruktur:

• die Fähigkeit, schnell auf sich ändernde interne und externe Bedingungen der Organisation zu reagieren und sich anzupassen;
• Steigerung der kreativen Tätigkeit des Verwaltungs- und Führungspersonals durch die Bildung von Programmeinheiten, die aktiv mit funktionalen Strukturen interagieren;
• rationelle Nutzung Personal aufgrund der Spezialisierung verschiedene Arten Arbeitstätigkeit;
• Steigerung der Aktivitätsmotivation durch Dezentralisierung der Führung und Stärkung demokratischer Führungsprinzipien;
• Stärkung der Kontrolle über einzelne Projektaufgaben;
• Reduzierung der Arbeitsbelastung der Führungskräfte hohes Level durch Delegation eines bestimmten Teils der Autorität;
• Erhöhung der persönlichen Verantwortung für die Umsetzung des gesamten Programms und seiner Komponenten.

Nachteile der Matrixstruktur:

Eine komplexe Unterordnungsstruktur, die zu Problemen bei der Priorisierung von Aufgaben und der Zuweisung von Zeit für deren Umsetzung führt;

Reis. 2.12.

• das Vorhandensein eines Geistes ungesunder Konkurrenz zwischen Programmmanagern;
• die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Kräfteverhältnisses zwischen Managementaufgaben nach Zielen;
• Schwierigkeiten beim Erwerb der Fähigkeiten, die für die Arbeit in einem neuen Programm erforderlich sind.

Matrix-Managementstrukturen, die die linear-funktionale Organisationsstruktur ergänzten, eröffneten eine qualitativ neue Richtung in der Entwicklung möglichst flexibler und aktiver programmorientierter Managementstrukturen. Sie zielen darauf ab, die kreative Initiative von Führungskräften und Fachkräften zu stärken und Möglichkeiten zur deutlichen Verbesserung der Produktionseffizienz aufzuzeigen.

Kontrollfragen

• 1. Was sind die Ziele der Unternehmensleitung?
• 2. Welche Aufgaben hat die Organisationsleitung?
• 3. Welche Funktionen hat das Organisationsmanagement?
• 4. Was ist das? Managementtätigkeiten In der Organisation?
• 5. Was ist das Wesen der vertikalen Arbeitsteilung?
• 6. Was ist das Wesen der horizontalen Arbeitsteilung?
• 7. Was ist das Wesen der funktionalen Arbeitsteilung?
• 8. Welche Arten von Organisationsstrukturen kennen Sie?
• 9. Welche Vorteile bietet eine Matrix-Organisationsstruktur?
• 10. Welche Vorteile bietet eine linear-funktionale Organisationsstruktur?