Az elkötelezettség növelését célzó tevékenységek végrehajtása. A vállalati személyzet bevonásának módjai a fejlesztésbe

A vállalati személyzet bevonásának módjai a fejlesztésbe

Alena Bodanova, 224. csoport

Rövid leírás esszé

Nem ok nélkül választottam a „Munkavállalói elkötelezettség: a vállalati személyzet bevonásának módjai a fejlesztésükbe” témát. A modern üzleti környezetben folyamatosan zajlanak a változások, amelyek gyakran az egész iparág egészét érintik. Így a munkavállalói elkötelezettség fejlesztésének stratégiái nem csak igen sokrétűek és egyéniek, hanem mindig meg kell felelniük a munkavállalók környező szociálpszichológiai környezetének, amely a fejlődés egyes szakaszaiban kialakult. Éppen ezért munkámnak külön altémája lesz a válság hatása a munkavállalók bevonására stratégiai fejlesztés szervezetek.

A következő témát azért választottuk, mert ez jelenti a mai menedzsment egyik legfontosabb problémáját. Esszémben a munkatársaim által biztosított anyagokat elemzem a munkavállaló témakörben s bevonásával, és néhány fontos elméleti és gyakorlati ötletet és megoldást nyújt a feltett témához. Sőt, az esszében a válságról és annak a munkavállalók bevonására gyakorolt ​​hatásáról beszélek.

Bevezetés

„A személyzet dönt mindenről” I.V. Sztálin

Napjainkban gyorsan fejlődő világunkban szinte minden nap új szervezetek tucatjai és százai jönnek létre, a „régiek” pedig gyorsan fejlődnek. Előmozdítani tovább modern piac A cégnek hatalmas mennyiségű erőforrásra van szüksége mindenféle erőforrásra. A legjelentősebb erőforrás pedig a szervezet személyzete. A vállalkozás sikere professzionalizmusán, kiépített együttműködésén, magas színvonalú ötletgenerálásán és munkája végzésének eredményességén múlik. De soha egyetlen szervezet sem lesz képes igazán nagy célokat elérni anélkül, hogy az alkalmazottak minden erőfeszítést megtesznek, tudatosan a vállalat javára törekednek, és teljes mértékben a munkájukra összpontosítanak.

A munkavállalói elkötelezettség problémájával hazai és külföldi tudósok egyaránt foglalkoztak. A legjelentősebb számítások közül kiemelhetjük N. Berdyaev, J-J Lambin és J. Hellevig. Jelenleg az elkötelezettség kérdését nem veszik olyan széles körben figyelembe, mint azt, hogy mennyire fontos ez minden szervezet egésze számára. Úgy gondolom, hogy ma a témával kapcsolatos tudományos irodalom kritikusan csekély, de mégis vannak méltó munkák. Munkám alapja J. Hellevig elkötelezettség-definíciója, amely kimondja: „Az érintettség a munkavállaló vállalathoz, annak vezetéséhez, felelősségéhez és munkakörülményeihez való hozzáállása, amelyben őszinte érdeklődést mutat a vállalat sikere iránt, és igyekszik teljesíteni kötelesek, túllépve a megállapított szabványokat"

Szerinte az alkalmazottak elköteleződése nagyobb valószínűséggel teszi lehetővé a szervezet számára, hogy elérje céljait, és alkosson szükséges feltételeket az alkalmazottak maximális teljesítménye, fejlődésük és magának a vállalatnak a fejlődése érdekében. Hellevig azt állítja, hogy az a munkavállaló, aki maximálisan részt vesz vállalata tevékenységében (mind formális stratégiai, mind informálisan), érzi a saját jelentőségét a cégben, és ez alapján véleménye szerint a bevonási folyamat alapvető és az egyik legfontosabb. jelentős, befolyásolja a teljesítményt és a vállalat hatékonyságát. Amivel egyébként nem lehet nem érteni! És ami ugyanilyen fontos, azt bizonyítja, hogy mennyire fontos az általam feltett esszé témája.

Annak ellenére, hogy az egész jelenséget az én szemszögemből nem vizsgáltam kellőképpen, a munkavállalói elkötelezettség kérdéskörében is létezik néhány tanulmány. Az egyik legfrissebb, a Gallup amerikai közvélemény-intézet által végzett kutatásból kiderült, hogy egy átlagos vállalatnál átlagosan 60% körül ingadozik az „elkötelezett” alkalmazottak száma, a piacvezető vállalatoknál pedig több mint 90%.

Az általam bemutatott esszében igyekszem rávilágítani a témával kapcsolatos interjúk elemzése során feltárt mintázatokra, és általánosságban bemutatni néhány, az én szempontomból optimális mechanizmust a személyzet leghatékonyabb bevonására a fejlesztésbe. a cégtől. Esszém kiinduló adatai egy meglehetősen nagy számú interjú részletes elemzésén alapulnak, amelyeket mi, a Közgazdaságtudományi Felsőoktatási Iskola másodéves Gazdálkodástudományi Karának hallgatói készítettünk különböző szervezetek munkatársaival és különböző beosztásokban. Ezért minden feltételezésemet közvetlenül az interjúk átirataiból származó idézetekkel támasztom alá.

Valamint az érthetőség kedvéért kiemeltem a válaszadók egyik válaszát, amely egyértelműen és egyértelműen jellemzi az esszémben felvetett problémát:

„Nehéz mindenki nevében megszólalnom, de úgy gondolom, hogy egy több mint 100 főt foglalkoztató cégnél valószínűleg nehéz bármiféle szuperszereplésről beszélni az általános stratégiai célokban és célkitűzésekben. Valószínűleg elsősorban önmagadért és magadért. Ugyanazon ágakban, erőművekben az emberek jobban részt vesznek a teljes folyamatban. Nyilvánvaló, hogy teljesítik szűk feladatukat, munkaterületüket, ugyanakkor számukra az állomás valami kézzelfogható, érthető, és valószínűleg szurkolnak is neki. Nehéz megmondani, hogy az alapkezelő társaságban dolgozók megbetegednek, valószínűleg 50/50.” (100. sz. interjú, ügyvéd, RAO UES, 42 éves, 9 év cégnél szerzett tapasztalat)

Így számos érdekes hipotézist azonosítottam, amelyek empirikus tesztelést és igazolást igényelnek.

A leggyakoribb helyzet a modern Oroszország, pontosan ez az a helyzet, amikor a munkavállalók nem nagyon vesznek részt a vállalat stratégiai fejlesztésében, és nem éreznek érzelmi kapcsolatot, vagy vágyat arra, hogy a vállalat jelentős részei lehessenek és segítsék azt, bár ugyanakkor a vezetés igyekszik minden tőle telhetőt megtenni, hogy ezt az érintettséget bevegye alkalmazottaiba. Ennek alapján a következő hipotézist emelhetjük ki: Oroszországban a munkavállalók ritkán vesznek részt szervezeteik tevékenységében.

Ennek a hipotézisnek a tesztelésekor először önmagához kell fordulnia. Mi magunk 100%-ot adunk a munkahelyen, otthon vagy az iskolában? Mindannyian megértjük, hogy a lustaság rossz. Ez a munka hasznot, hasznot és még jövedelmet is hoz. Akkor miért nem használják ki az alkalmazottak a lehetőségeket, hogy javítsák szakmai életüket? Miért nem akarják az alkalmazottak azon cég további ügyeivel foglalkozni, ahol dolgoznak, és gyakran csak úgy tesznek, mintha dolgoznának? Ebben a kérdésben számos hipotézis és feltevés azonosítható a megoldásukra vonatkozóan.

Először is, a munkavállalói elkötelezettség tisztán egyéni jellemző, amely kizárólag magától a személytől, személyes, társadalmi és szakmai tulajdonságok. És hogy egy alkalmazott részt akar-e venni a cég stratégiai fejlesztésében vagy sem, az továbbra is az ő dolga. Ennek a problémának az optimális megoldása álláspontom szerint az lenne, ha a munkavállalók élettevékenységébe való bekapcsolódásának mértékére vonatkozóan formális kötelezettségeket állapítanának meg, valamint formális és informális rendezvények lebonyolítása lenne a munkavállalók vállalati rendszerbe való integrálása érdekében.

Másodszor, a munkatársak bevonása a vállalat tevékenységébe nem egyszerű, de nagyon fontos cél, amelyre a vezetőknek törekedniük kell. Ha ilyen célokat nem hirdet a cég, akkor a jövőben sem tud a lehető leghatékonyabban fejlődni.

Harmadszor, az elkötelezettség problémája magában a vállalat vezetőiben rejtőzhet. A tapasztalatlanság vagy a finanszírozás hiánya miatt egyes vállalatok figyelmen kívül hagyják az alkalmazottak bevonására irányuló erőfeszítéseket a szervezet stratégiai tevékenységeibe.

Amikor az alkalmazottak képességeiről beszélünk, érdemes megérteni, mit jelent számukra a stratégiai elkötelezettség. Az egyik interjúban, amit olvastam, főigazgató A cég szerint a stratégiai elkötelezettség az alkalmazottak motivációja a hosszú távú fejlődési kilátások érdekében.

„Nos, a munkavállalók bevonása a szervezet fejlesztésébe, a lehetőségek tárháza szerint ezek azok az emberek, akik befolyásolhatják, hogy a cég hogyan érzi magát a nehéz helyzetünkben. orosz piac. Nehéz döntéseket hoznak, vagyis nem hülye feladatokat hajtanak végre, hanem nehéz döntéseket, olyasmit, ami hasznos lenne a cég számára. Nem csak azért, hogy jöjjön, dolgozzon 8 órát és távozzon, hanem azért, hogy a cég fejlődjön. Az embernek ezzel kell élnie." (Interjú 160, vezető menedzser, Ideal Standart Company, 41 éves, 7 év tapasztalat a cégnél)

Érdekes megjegyezni, hogy a válaszadó a szervezetben kialakított szabályokat annak szerves részeként azonosítja. Ez azt sugallja, hogy a vállalaton belüli formalizáltság nagyon magas, és az egyes alkalmazottak tevékenységeinek és felelősségi körének világos struktúráját támogatják.

Munkavállalói autonómia

Annak érdekében, hogy ne féljen mélyebben érdeklődni a vállalat ügyei iránt, mint az alapszabályban szerepel, minden alkalmazottnak valamilyen szinten cselekvési autonómiára van szüksége.

Ha az autonómiáról beszélünk, nem szabad megfeledkezni azokról a kockázatokról sem, amelyeket az autonómiát kapott munkavállaló vállal. Gyakran előfordulhat, hogy olyan helyzettel találkozhatunk, amikor a munkavállaló nem hajlandó vállalni a felelősség terhét, ami nemcsak szóbeli biztatáshoz vezethet a főnökétől, hanem előléptetéshez vagy fizetésemeléshez is. Úgy gondolom, hogy ez a helyzet éppen a társadalmi instabilitás miatt adódik, ami nagyon erős pszichológiai nyomást gyakorol a munkavállalókra.

A feltett kérdések megválaszolásakor érdemes nem csak beszélni társadalmi problémák társadalom, mint az oktatás hiánya vagy a nehéz gazdasági helyzet, mind a nagyvárosokban, mind a régiókban, de kb egyéni problémák minden egyes ember személyisége. Az interjú olvasása konkrét példák Nem tudnám kiemelni a tisztességtelen munkát, de mindannyian gyakran hallunk arról, hogy az emberek gyakran lomhák a munkájukat, személyes ügyeiket intézik, vagy egyszerűen csak késnek. Olyan dolgok azonban, amelyeket szinte lehetetlen felfedni egy interjú során (senki nem fog rosszat mondani magáról), elég gyakran előfordulnak. Még csak azt sem mondhatom, hogy ez kifejezetten egy fejletlen társadalmi rendszer, vagy kifejezetten a személyes nevelés és mások felfogásának problémája, de egyben az egyes szervezetek vezetőinek fegyelmezetlenségét is jelzi. Úgy gondolom, hogy ha egy cégnél rosszul dolgoznak az emberek, az elsősorban a vezetők hibája, nem a dolgozók. A témával egy kicsit később foglalkozom, de most érdemes részletesebben beszélni a munkavállalók cégben betöltött szerepéről és autonóm munkájukról.

A társadalmi-gazdasági kultúra, az oktatás és kétségtelenül a bérek emelkedésével a munkavállalók eljutnak arra a pontra, amikor a pénz már nem érvényesül más dolgokkal, például a munka iránti személyes érdeklődéssel szemben. Ebben az esetben természetesen megnövekszik egy ilyen munkavállaló részvétele a vállalat tevékenységében. A vállalat azonban nem tud minden munkavállalót magas bérrel biztosítani, és egyúttal növelni a szociális kultúra szintjét minden munkavállaló számára. Ezért vannak megfoghatatlan módszerek is a munkavállalók fokozottabb elkötelezettségének kikényszerítésére és ösztönzésére. Ennek mindenekelőtt magának a munkavállalónak személyes érdekein kell alapulnia. Ezenkívül folyamatosan figyelemmel kell kísérnie alkalmazottai elégedettségi szintjét, és tudnia kell, milyen tények befolyásolják ezt. Vannak, akik úgy vélik, hogy a szenvedély kezelését segítő eszközök minden vállalatnál egyediek.

Ha kifejezetten autonómiáról beszélünk, akkor meg kell értenünk, miért van rá szükség, mik a gyengeségei és erősségeit. Nagyjából a munkavállaló autonómiája az ő függetlensége. Az autonóm munkavállaló az a munkavállaló, aki hatékonyan tudja végezni munkáját, ugyanakkor nem függ a feletteseitől, miközben neki van alárendelve. A munkavállalói autonómia egy szervezetben kétségtelen kockázatot jelent a munkaadók számára, mivel lehetetlen ellenőrizni beosztottjaik minden tevékenységét. Az önállóan dolgozó munkavállalónak vállalnia kell a rá rótt felelősség terhét. Céltudatosnak és kreatívnak, függetlennek kell lennie, időben gond nélkül meg kell birkóznia a munkájával, és nem kell kapcsolatba lépnie feletteseivel. Vagyis ahhoz, hogy a munkavállaló önálló cselekvést biztosítson, számos személyes tulajdonsággal kell rendelkeznie, és kétségtelenül 100 százalékosan részt kell vennie a vállalat stratégiai fejlesztésében.

Melyik alkalmazott érdemel önállóságot a tettei felett?

Ha a munkavállaló személyes tulajdonságairól beszélünk, akkor bátran kijelenthetjük, hogy ha egy alkalmazott rendelkezik a szükséges személyes és szakmai készségekkel, akkor egy ilyen alkalmazottal sokat lehet elérni. Az empirikus módszerek (az interjúk elemzése) és az elméleti adatok alapján sikerült azonosítani a főbb pozitív jellemzők elkötelezett alkalmazottak.

)Őszinte érdeklődés a cég tevékenysége iránt

)Teljes elkötelezettség a cég sikere mellett

)Nyilvános szempontok meghatározása

)Munkával való elégedettség, magas érzelmi érintettség

)Informális és formális részvétel

)Képes munkahelyi légkör kialakítására

)Képes kritikát fogadni és építő kritikát is adni

De hogyan lehet ilyen alkalmazottat találni, vagy hogyan lehet felnevelni? Megállapítható, hogy az általam kiemelt jellemzők mindegyike nem tulajdonítható tisztán szakmainak, hanem éppen ellenkezőleg, inkább szociális vagy személyes jellegű. A szociológusok kutatásai szerint a munkamotivációnak vannak anyagi és nem anyagi típusai. Meglehetősen nehéz megmondani, melyikük a hatékonyabb.

Az anyagi motivációval kapcsolatban szinte minden világos. Mindenki örül, ha megbecsülik a munkáját. Ez mindig még nagyobb eredményekre ösztönzi az embert. Azt azonban már mondtam, hogy egy bizonyos ponton beáll egy bizonyos anyagi telítettség, és nehezebb lesz motiválni a munkavállalót, és ösztönözni 100 százalékos részvételét a cég tevékenységében. Itt jönnek segítségül a nem anyagi motivációs tényezők.

IN modern elmélet A vezetés olyan megfoghatatlan érdekeket és motivációs módszereket azonosít, mint: az önkifejezés igénye, az informális jutalom igénye, a kreativitáson és a munkához való kreatív hozzáálláson alapuló munka, az elismerés igénye, a saját alkalmasság és szükségesség igénye. Ezen a listán különleges helyet foglal el a társadalmi elismerés és a tevékenység minőségének nem anyagi ösztönzőkkel történő értékelése.

Példa arra, hogy mennyire fontos az alkalmazottak bevonása a vállalatok fejlesztésébe, Oroszország egyik legnagyobb telefonhálózata - az MTS cég. A kis titka az volt, hogy minden olyan alkalmazottat bevontak a vállalat stratégiai életébe, aki aktívan részt vett a cég stratégiai életében, jól teljesített a munkahelyén, aktív és kreatív volt. személyi tartalékés gyorsabban haladtak felfelé a karrierlétrán, ami még nagyobb bravúrokra motiválta őket. Az MTS alkalmazottai a cég fejlesztési terveit a sajátjukként kezdték érzékelni, nem pedig valaki által rákényszerített és diktált. Ez nagyban hozzájárult a még nagyobb szerepvállaláshoz, és növelte felelősségüket is, mind az összetett, mind a hétköznapi feladatok elvégzése során. Ennek alapján jött létre az „Ötletgyár” dolgozói bevonási program, ahol a dolgozók rövid idő több mint 10 ezer kezdeményezést küldött, amelyek többsége már megvalósult. A cégvezetők szerint a gazdasági haszon körülbelül 40 millió dollár volt.

Az interjúkat elemezve a legérdekesebbek közül emeltem ki néhányat annak érdekében, hogy beazonosítsam mind a munkavállalók bevonásának mértékét a vállalat stratégiai tevékenységeibe, mind pedig a bevonási módszereket, amelyeket a vezetők alkalmaznak. Így a 229. számú interjúban a válaszadó azt mondja, hogy a vállalat fejlődésének fő mérföldkövét maguk a munkavállalók hozzák létre:

„A fejlődést, ahogy már mondtam, a cég alkalmazottai határozzák meg, köztük a társaságban közvetlenül dolgozó részvényesek és a felszólalási joggal rendelkező rendes alkalmazottak, akik mindenkivel elfogadnak egy formalizálást, egy bizonyos stratégiát az elkövetkező időszakra. A stratégia kidolgozása során bizonyos, egyesek számára talán nehéz kérdések tisztázásra kerülnek, és a munkavállalókat bevonják a fejlesztési döntésbe átfogó stratégia, megértés és tudatosság, mert elvileg egy stratégia kidolgozása a leépítésre nem jelenti azt, hogy meglesz az eredmény, és a dolgozók ezt teszik, és az egész céggel jó irányba mennek. Elvileg később akár elveszhetnek is, ezért itt így sorakoznak a feladataink... Hálózati űrlap." (interjú 229., a Pretty Woman kereskedelmi területi igazgatója, 43 éves)

Hasonló gondolatokat láthatunk az alábbi interjúk egyikében is. Ebben a válaszadó azt mondja, hogy a vállalat alapja, hogy megmutassa a dolgozóknak, hogy az egész szervezet sikere minden munkavállaló sikere, és azt a sajátjukként kell felfogni. Hangsúlyozza a munkavállalók fontosságát a szervezet teljes rendszerében, és elmondja, hogy a cégnek nem csak speciálisan kialakított bónuszrendszere van (hivatkozás az anyagi motivációra), hanem kialakult képzési rendszere is c. érdekes emberek az érdeklődés növelésére. Plusz, vezetői személyzetés a cég vezetőit is érdekli a munkavállalók elégedettsége nemcsak a munkahelyen, hanem érzelmileg is, ami nagyon fontos a modern társadalmi viszonyok között, és egy bizonyos cselekvési autonómiát is biztosít, amely pszichológiailag segíti a munkavállalókat abban, hogy személyes eredményeket lássanak a vállalat fejlődésében. .

Ha az elkötelezettségről, mint globális folyamatról beszélünk egy szervezetben, úgy gondolom, hogy olyan témát is érinteni kell, mint a vállalat felépítése. A személyzet maximális bevonásának megteremtése érdekében nem csak személyes tulajdonságok az egyes dolgozók és az azt irányító személyek helyes beosztása, de a vállalat helyesen felépített struktúrája is. A dolgozók szakágakra, csoportokra való megfelelő felosztása nemcsak egyes munkahelyi problémákat, problémákat oldhat meg, hanem bevonhatja az alkalmazottakat a cég stratégiai tevékenységébe is, hiszen 5-6 fős állandó csapattal dolgozva a munkavállaló nem csak érzelmileg és pszichológiailag érzi jól magát. jobb munkát, de megérti az övét is saját erőés kollégáik erejét. Ez lehetővé teszi az egész osztály számára, hogy gyorsan és hatékonyan végezze el munkáját.

Az alábbi interjúban a válaszadó kiemelt figyelmet fordít az úgynevezett részlegek ötletbörzére, amely szerinte nagyon pozitív hatással van a cég egész tevékenységére.

„Az alkalmazottak elkötelezettsége természetesen létezik. Hogyan zajlik például ugyanazon stratégia megírásának folyamata? Az alkalmazottak összegyűlnek például osztályonként vagy kirendeltségenként, és egy ötletbörze jön létre, amelyen megbeszélik, hogyan lehet és mit kell tennünk egy bizonyos ideig, milyen módszerekkel érjük el ezt, és merre tovább : vagy a földrajzi jelenlét kiterjesztése lesz, vagy mélyebb lesz - egyesek javulása belső folyamatok, technológiák a költségmegtakarítás miatt. Ez a fajta érintettség létezik.” (26. interjú, az Avtogradbank CJSC fióktelepének vezetője, 38 éves, 1,5 év munkatapasztalat)

De általában ezt nem teszik meg olyan gyakran. És mivel végül is mindenkinek vannak bizonyos napi terhelései, nem mondható, hogy ez nagy örömet okozna ugyanazoknak a munkatársaknak, akik e stratégiai célok megfogalmazásában próbálnak részt venni.

Ráadásul, ahogy a tapasztalat mutatja további intézkedések, a hosszú távú tervek idővel nagyon erős kiigazításokon esnek át. Ez lehet ugyanazon válsághelyzetekből kiindulva néhány makrogazdasági helyzet. Előfordulhat, hogy a cégen belül olyan változások mennek végbe, amelyek szintén akkora lendületet adnak, hogy például nem tudunk ezzel a lehetőséggel elmenni, hanem valamiféle kiigazítást igényelnek.”

A 23. számú interjúban a válaszadó arról is beszél, hogy mennyire fontosak az ilyen jellegű tréningek cégen belül és kívül egyaránt.

„Ehhez helyszíni és belső tréningeket is tartunk, havonta tartunk cégbevezetést - interaktív előadást a központi irodában, amelyen elmondjuk, kik vagyunk, mik vagyunk, céljaink, küldetésünk, miért vezető piacokat foglalunk el, mint Moszkvában és a régiókban, és mindenkit bemutatunk az alkalmazottaknak. Természetesen könnyebben emlékeznek ránk, de mi is nagyon igyekszünk.” (23. sz. interjú, Palchiki Company marketingigazgatója, 27 éves, 1,5 év munkatapasztalat, Moszkva)

A fentieket összefoglalva elmondható, hogy az autonómia biztosítása a munkavállaló számára minden bizonnyal az egyik módja annak, hogy bevonja a vállalat stratégiai tevékenységébe, és az egyik módja a nem anyagi ösztönzésnek, de ez abszolút kockázatot is jelent a munkavállaló számára. munkaadók. Éppen ezért az ilyen alkalmazottaknak hatalmas ösztönzést kell kapniuk a munkára, és egyúttal meg kell érteniük a rájuk bízott felelősség terhét.

„A menedzsment, különösen a mások bevonásának menedzselése a változás önmagán keresztül történő menedzselésének elvére épül”

Az üzleti szférában egy ilyen fontos témát érintve érdemes elmondani, hogy furcsa módon minden a hétköznapi alkalmazottakon múlik, függetlenül attól, hogy mennyire érintettek vagy sem. Bármely vállalatnak vannak vezetői, akik célokat és terveket tűznek ki a szervezet fejlesztésére, ezek az emberek dolgozzák ki és fogadják el vállalkozásuk fejlesztési stratégiáját. Éppen ezért a munkavállalói elkötelezettség problémája közvetlen probléma a cég tulajdonosai számára. Van egy nagyszerű mondás ebben a témában: „mindig önmagaddal kell kezdened”. Ha a vezetők nem értik a bevonódás fontosságát, ez az egyik probléma, de ha megértik a probléma fontosságát, és nem tudják, hogyan oldják meg, akkor ez egy másik probléma.

A munkáltatóknak gyakran meglehetősen nehéz megtartani azokat a munkavállalókat, akik határozottan kinyilvánítják véleményüket és elképzeléseiket, bármennyire is helyesek. Mivel nem mindenki találja meg a közös nyelvet egy ilyen alkalmazottal, és ő maga is veszélyt jelenthet a cég erejére. Másrészt viszont, ha egy ilyen munkatárs kitűnő kollégává tud válni, az az egész cég teljesítményét többszörösére növelheti. Az ilyen szakemberek saját speciális megközelítést igényelnek. Úgy gondolom, hogy ebben az esetben az a munkáltató, aki potenciált és törekvést lát az emberben (és nem fél az ilyen munkavállalótól), egyszerűen köteles először is teret és garanciákat biztosítani az ilyen munkavállalónak az önmegvalósításhoz, valamint biztosítson neki mindent, amire szüksége van munkatevékenység. Ez nemcsak a teljesítményét növeli, és „kipréseli belőle az összes előnyt”, hanem a vezetőség bizalmából is némi ösztönzést ad.

Feltételezhető, hogy a nem anyagi ösztönzők problémája Oroszországban nagyon aktuális, mivel sok vállalatnak korlátozott költségvetéssel és általában válsághelyzetben kell dolgoznia. Ezért a munkaadók mindent megtesznek, hogy megmutassák értékes munkatársaiknak, hogy megérdemlik, és számíthatnak erre a cégre, erre a menedzsmentre, hogy itt építsék a jövőjüket. Szerintem a jelenlegi helyzetben így van előfeltételek a vállalatok bölcs és előrelátó politikája.

A cégvezetőnek mindig pontosan fel kell mérnie alkalmazottai elkötelezettségét. Az elszakadás helyzetében pedig egyszerűen fel kell tenned magadnak néhány egyszerű kérdést, és a lehető leghamarabb válaszolnod kell rájuk.

· Amikben hiszek, azok a egyéni okok egyik vagy másik alkalmazott „bevonásának hiánya”. Mióta látom ezt az „elszakadást”? Mit tettem már vagy nem tettem meg a helyzet megváltoztatása érdekében?

· Hogyan válthatom ki az elköteleződést és motiválhatom az alkalmazottat?

· Mi történik, ha nem vonom be az alkalmazottaimat?

· Valóban változást akarok elérni?

Az egyik interjúban a válaszadó még olyan speciális tesztekről is beszél, amelyeken a munkavállalók évente átesnek, hogy ellenőrizzék a vállalat tevékenységében való részvételüket.

„Minden alkalmazotttól elvárható valamilyen szintű elkötelezettség. Lehet magasabb vagy alacsonyabb a kívánt szintnél, de mindenkinek megvan. Évente egyszer pedig olyan felmérést készítenek, amely a munkavállalók közel 100%-ára kiterjed. Számos kérdés van, amelyek közül néhány a szenvedéllyel kapcsolatos. Pontosabban, 11 kérdés alkotja ezt az elkötelezettségi indexet (mennyire osztja egy munkavállaló a vállalat értékeit, mennyire érti, hogy fejlődése hogyan kapcsolódik a vállalat fejlődéséhez, mennyire elégedett azzal, ahogyan munkáját értékelik cég, mennyire elégedett a társasági társaságokkal stb.). (159. sz. interjú, projektigazgató, Sberbank Company, 44 éves, 25 év munkatapasztalat)

Arról beszélünk nem anyagi motiváció, a válaszadó beszél arról, hogy minden dolgozónak lehetőségük van vacsorázni a vezérigazgatóval, valamint a színvonalon túl különböző ünnepi rendezvények lebonyolításáról anyagfajták motiváció.

„Igen, a szalonvezetők mindent átadnak a mestereknek. IN Alapkezelő Társaság magukkal a vezetőkkel beszélgetünk. Lehetőség van vacsorázni a főigazgatóval is. Ez egy ösztönző bónusz, ha egy adott termék értékesítésében, bevételben stb. vannak a legjobb mesterek. Ahol a mesterek is feltehetik az őket érdeklő kérdéseket. Szeretném megjegyezni, hogy üzletünk közvetlenül a kézművesektől függ. Ezért minden jót kiemelünk számukra, először fizetést, prémiumot és szabadságot adunk nekik.” (23. sz. interjú, Palchiki Company marketingigazgatója, 27 éves, 1,5 év munkatapasztalat, Moszkva)

Elköteleződés a válság idején

munkavállalói elkötelezettség ötletbörze

Mivel az interjúk mindegyike az országban kialakult válsághelyzetben készült, arra voltam kíváncsi, hogy a válság erősen befolyásolta-e a vállalat alkalmazottait, érintettségét, munkavágyát, a cégükhöz való hozzáállásukat és hasonló kérdéseket. Először is szeretném megjegyezni, hogy általában véve a válság természetesen az egyes vállalatok valamennyi struktúráját érintette, de miután elolvastam a megfelelő számú válaszadó válaszát, rájöttem, hogy a különböző beosztású munkavállalók értékelik a más a munkájuk.

Egy banki alkalmazott például azt mondta, hogy válság idején a válsághelyzet ellenére igyekeznek segíteni a leányvállalatoknak és partnereiknek, mindent megtesznek az oroszországi monetáris valuta megerősítése érdekében.

„Válság idején nagy valószínűséggel fontos, elvileg még akkor is, ha divíziónkról, partnereinkről beszélünk, segítünk partnereinknek a költségek kezelésében. Ma különös figyelmet fordítottunk a devizaárfolyamokra, és nagyon határozottan védjük az orosz rubel pozícióját.”

A Delta Electronics egyik alkalmazottja azonban azt mondja, hogy a válság hatására a vállalat stratégiájában is változások következtek be, nem csak rövid, hanem hosszú távon is.

„Természetesen a válság mindenkit érintett, a válságban meg kell menteni. De érdemes megjegyezni, hogy a vállalat vezetése nem csökkenti a képzési és a fejlett fejlesztési költségeket. A megtakarítás a gazdasági, reprezentatív, reklámköltségek. A kulcsfontosságú területeken a mai napig nem történtek elbocsátások. A vásárlások és eladások volumenét elemzem, enyhe keresletcsökkenést prognosztizálva bizonyos típusok termékek, a termékpaletta és a legyártott/vásárolt termékek mennyiségének módosítása történik. Általában azért, mert Cégünk a high-tech berendezések piacán működik, nem hiszem, hogy a stratégiai célok változáson mennek keresztül. A mottó: „Okosabb. Zöldebb. Együtt” aktuális és keresett marad, szerintem a következő évtizedben, ez biztos. "(119. számú interjú, Delta Electronics cég, a moszkvai régió ügyfélszolgálati osztályának vezetője, 40 éves, 10 éves munkatapasztalat, Moszkva)

Az alacsonyabb szinteken dolgozók ezzel szemben főként azt mondják, hogy nem történt változás, és a válság még senkit sem érintett. Így például a válaszadó azt mondta, hogy a változtatások közül csak a személyi rotációhoz kapcsolódóan bizonyos számú új feladatkör megjelenését tudja kiemelni, de nem kapcsolja össze ezt a rotációt a válsággal.

„Nem is tudom, nagyon is azon a véleményen vagyok, hogy semmi sem változott, és hiszem, hogy nem is fog megtörténni. Pozitív hullámon szeretnék lenni, ezért nem is gondolok túl sokat azon, hogyan történik valami válság idején. Az életem nem változott. Valószínűleg valahogy csökkentse a kiadásokat arra, amin megtakaríthat.

Az alkalmazottakat nem bocsátották el maguktól, ha valami nem tetszett nekik. De egyszerűen számos olyan javaslat született, amikor válság idején új, úgymond új feladatokat ajánlottak fel az alkalmazottaknak, ami ezzel felváltotta az új alkalmazottak keresésének szükségességét.” (22. sz. interjú, Komkor cég igazgatója, 27 éves, 1,5 év munkatapasztalat)

Nyilvánvaló volt az a feltételezés, hogy egyesek azt mondják, hogy elkezdtek többet dolgozni és spórolni, de nem találtam olyan interjút, ahol a válaszadó azt mondta volna, hogy a válság alatt a munkája kevésbé lett volna érdekes számára, vagy sokan hanyagul kezdtek dolgozni. Ellenkezőleg, az országban kialakult válsághelyzet csak a munka minőségének javítására motiválja az alkalmazottakat, hiszen nemcsak a pletykák, hanem a statisztikák szerint is szinte minden fontosabb pozícióban tömeges leépítések vannak. nagy cégek, amely nem tudja csak befolyásolni a munkavállalók munkához való hozzáállását.

Visszaverődés

Esszém végén szeretnék szólni azokról az érzelmekről, amelyeket kutatásunk minden szakasza váltott ki. Az első szakasz, a legemlékezetesebb, az interjú folyamat a „megfelelő” válaszadó kiválasztásával kezdődött. Nálam a „legkényelmesebb” személy számomra teljesen idegennek bizonyult, hozzávetőlegesen velem egykorú. Miután közvetlenül találkoztam vele egy interjú miatt, nagyon kellemetlenül meglepett a kommunikációja. Minden várakozásom egy adott témában egy érdekes történettel kapcsolatban egyik napról a másikra összeomlott, a hangulatom pedig kolosszálisan tönkrement. De amint feltettem az első kérdést a munkájával kapcsolatban, hihetetlen átalakulást láttam! A válaszadó őszinte érdeklődéssel válaszolt a feladatomra, őszintén és munkája iránti nagy szeretettel válaszolt! A legjobban a beszédének tisztasága és helyessége lepett meg. De amikor leállítottam a diktafonos felvételt, válaszadóm ismét a felismerhetetlenségig megváltozott. Szóval elkészült a tökéletes interjú.

A második szakasz, az interjú átírása mindössze néhány órát vett igénybe. Ráadásul nagyon tetszett, és annyira tetszett, hogy beleegyeztem, hogy segítsek egy osztálytársamnak átírni az interjú egy részét. Abban a pillanatban óriási különbséget vettem észre válaszadóink történetei között. Ő a vezérigazgatója és részvényese saját cég Szó szerint nem tudtam két szót összerakni. És a válaszai olyan érzelemmentesek voltak, hogy úgy tűnt, utálja a munkáját, annak ellenére, hogy szavai teljesen ellentétesek voltak. Válaszadóm, mint már mondtam, az interjú során a lehető legerőteljesebben kimutatta a társaság iránti szeretetét és elkötelezettségét.

A következő szakasz, a projektünk utolsó esszéjének megírása sok időt és erőfeszítést igényelt. De más hallgatók interjúinak újraolvasása igazi örömet okozott! Minden mű más volt a maga módján, mindegyik más-más szempontból érdekes volt, ezért az esszé során egy-egy konkrét ötlethez, témához vagy problémához ragaszkodni rendkívüli volt. nehéz munka. Külön bökkenő volt az átiratokból származó idézetek formázása, ami a nekünk küldött példákon a kettős nézőpont miatt bonyolódott... De szerencsére a munka során minden sikeresen megoldódott!

Ennek eredményeként megpróbáltam rávilágítani a munkavállalók szervezetekben való részvételének és fejlesztésének problémáinak főbb aspektusaira, elemeztem az elkötelezettség főbb problémáit, valamint lehetséges problémákat döntéseiket. A kezdetben felvetett probléma, ahogyan az esszémben már írtam, nagy mennyiségű tudást feltételez számos tudományágban, például közgazdaságtanban, szociológiában és sok más területen. Maga a munka azért is volt nehéz, mert a kutatási eredmények annyira szerteágazóak voltak, hogy esszémben minden olyan problémára szerettem volna kiterjedni, amelyet a válaszadók azonosítottak. modern menedzsment.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1)(02.26-án ellenőrizve)

)(02.28-án ellenőrizve)

)(02.26-án ellenőrizve)

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulmányozásához?

Szakembereink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Nyújtsa be jelentkezését a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

A személyzet bevonása az alkalmazottak azon vágya, hogy a lehető legnagyobb hasznot hozzák a vállalatnak, és mindent megtegyenek a céljainak elérése érdekében, olyan tevékenységeket végezve, amelyek túlmutatnak közvetlen feladataik körén.

Az alkalmazottak elkötelezettsége közvetlenül kapcsolódik az üzleti sikerhez és az ügyfelek elégedettségéhez. Az alkalmazottak elkötelezettségét a kíváncsiság, a cég céljai iránti érdeklődés és az eredmény iránti érdeklődés vezérli, nem pedig a pénzbüntetéstől, elbocsátástól stb.

2. A munkavállalói elkötelezettség értékelésének módszertana

Nincs egyetlen algoritmus, amely megválaszolja a „Hogyan mérjük az alkalmazottak elkötelezettségét?” kérdésre, mivel minden alkalmazottnak megvannak a sajátosságai. Az alkalmazottak elkötelezettsége három dologból tevődik össze, amelyek közül az első az, hogy mit mond a munkájáról. Például ugyanaz a HR-menedzser készít interjúkat, toboroz alkalmazottakat, és úgy írja le a céget, mintha az egy paradicsom és általában egy álommunka lenne. De mit is látunk valójában? Este egy bárban háromemeletes trágársággal fejezi ki barátainak, mennyire utálja a munkáját, és arról álmodik, hogy a „bal kéz” aláírást írja fel főnökének. Ez egy személy őszinte visszajelzése, amely jelzi, hogy elkötelezett-e vagy sem.

A második kérdés, hogy meddig hajlandó a cégnél dolgozni? Egy év, kettő, tíz, amíg nem jön valami jobb, vagy marad a társaságban, ameddig csak lehet?

A harmadik pont pedig az, hogy milyen gyakran gondol a munkavállaló a munkára szabadidő? Ha az ember lefekvés előtt elgondolkodik azon, hogy milyen hasznos dolgokat tud csinálni vagy kínálni a munkahelyén, akkor mindenképpen érintettnek nevezhető. Sajnos pusztán halandók vagyunk, és nem tudunk olvasni az emberek gondolataiban, ezért speciális cégek teszteket dolgoznak ki az alkalmazottak elkötelezettségének tanulmányozására és nyomon követésére, amelyek néha több mint 70 kérdésből állnak.

3. A személyzet bevonása, mint a motiváció legmagasabb szintje

Az elköteleződés nem készség, és nem tanítható vagy kényszeríthető, ez az ember saját tudatos választása.

Még ha a munkavállalók felelőssége, munkakörülményei és bérszámfejtési rendszere is pontosan megegyezik, gyakran több csoportra osztják őket. Azok, akik nem akarnak semmit sem csinálni, inkább „elszakadnak” a munkától, akik alapvetően elégedettek és hosszú ideig dolgoznak további erőfeszítések nélkül, valamint azok, akik sajátjuknak tekintik a cég üzletét, mindent megtesznek a boldogulásért, fejlesztés.

A bevonódás értékes tulajdonság, amelyet lehet és kell is fejleszteni diákjaiban, új eredményekre inspirálni és motiválni. Például a Teplotekhnik cég úgy döntött, hogy új ötletek segítségével növeli a személyzet bevonását. Az ötlet az volt, hogy minden dolgozó fel tudja ajánlani ötletét a cég munkájának javítására rövid távú a vezetők felülvizsgálják, és döntés születik annak végrehajtásáról vagy sem. Ezután megszámolja (ha van) pénzügyi eredmény

az innovációból a kezdeményező munkavállaló pénzbeli ösztönzést kap. Ezenkívül ezeket a tényezőket figyelembe veszik a KPI kiszámításakor, az eredmény mindenki számára látható, és ki akarna rossznak tűnni kollégái szemében? Az ötletek sorra jöttek aktívan, a legjobb ötletgenerátorok kerültek a dísztáblára, a dolgozók nem csak a kijelölt időben gondoltak a munkára, ez pedig a bevonódás.

4. A munkavállalói elkötelezettség hatása a profitra

Természetesen a könnyen bevonható személyzetre van a legnagyobb kereslet, az ilyen emberek sokszor hatékonyabbak, mint a nem érintett alkalmazottak. Az érintett munkatársak nem gondolkodnak minden egyes lépés előtt, hogy "ezt nekem kell megtennem, vagy ez Vaszilij munkája egy másik osztályról?" vállalja a felelősséget és megteszi. Minél jobban bevonják a dolgozókat egy cégbe, annál kisebb a fluktuáció, annál kényelmesebb légkör, ahol „mindenki a fedélzeten van”, összehangolt munkafolyamat és maximális teljesítmény. Mindez hozzájárul a minőség javításához és a termelékenység növeléséhez, ami további nyereséget biztosít a vállalkozás számára.

5. Hogyan lehet növelni az alkalmazottak elkötelezettségét Mindenkinek megvan a saját elképzelése egy nagyszerű álommunkáról, egyesek számára ez nagy., mások saját fejlesztésüket helyezik előtérbe, míg másoknak fontos a légkör és a vezetés. Vannak olyan cégek a világon, amelyek ezeket a tényezőket egyesítik, szinte mindenki arról álmodik, hogy náluk dolgozzon. Mit kell tehát tenni annak érdekében, hogy a munkatársakat bevonjuk a vállalkozás céljaiba, és közelebb kerüljünk egy álomvállalat státuszához?

Természetesen senkit nem kényszeríthet, de a munkatársak elkötelezettségének növelése érdekében a következő kedvező feltételeket teremtheti meg:

A munkavállalói elkötelezettség szerves része hatékony munkavégzés a teljes értékesítési osztály. Mi fejlődünk a szükséges rendszert motiváció a munkatársak maximális bevonására az „Értékesítési rendszer létrehozása” szolgáltatás keretében. Megszerezni ingyenes konzultáció Ha kérdése van, töltse ki az alábbi űrlapot és felvesszük Önnel a kapcsolatot!

Ekaterina Antonova, Az ANM Group HR igazgatója, Volgograd

• Hogyan lehet felébreszteni az alkalmazottakban a vágyat, hogy megoldják a problémákat és önmaguk fölé nőjenek
• Egyszerű, de hatékony ötlet az alkalmazottak elkötelezettségének növelésére

Egy egyszerű és hatékony ötlet a növeléshez a személyzet bevonása, Klaus Kobiell ezt javasolta nekünk a cég felső vezetése számára szervezett szemináriumán.

Az általa javasolt rendszert „egyéni alkalmazotti indexnek” nevezik. Létesítményeiben ez a rendszer évek óta működik, és a személyzet legmagasabb, maximális bevonását biztosítja. Ennek megvalósítását idén kezdtük el.

Öt fontos kritériumot határoztunk meg számunkra, amelyeknek a munkavállalónak meg kell felelnie, és leírtuk azokat a tevékenységeket, amelyeket végre kell hajtania. Minden akció bizonyos számú pontba kerül.

Például, ha egy alkalmazott észrevesz egy rosszul szervezett folyamatot, és leírja azt a vezetőségnek, három pontot kap. Ha egy alkalmazott tíz hasonló leírást készít egy hónapon belül, 30 pontot kap (lásd a táblázatot).

Íme a kritériumaink:

1. Folyamatjavítás. Ha egy alkalmazott azt tapasztalja, hogy egy folyamat optimalizálásra szorul, le kell írnia a problémát, és lehetőség szerint megoldást kell kínálnia (speciális űrlapok és ötletdobozok minden irodában elérhetőek). A felső vezetők havonta egyszer összeülnek, hogy áttekintsék az összes beérkezett javaslatot.
2. Innováció. Ha egy dolgozó lát vagy olvas valami érdekeset, ami a munkájában alkalmazható, azt írja le egy másik űrlapon, és küldje el az ötletek dobozába is.
3. Személyes és szakmai fejlődés. Ahhoz, hogy ebben a kategóriában pontokat szerezzen, a munkavállalónak belső szemináriumokon és képzéseken kell részt vennie munkaidőn kívül. A képzési témák változatosak: az értékesítési technológiától a stresszcsökkentési technikákig. Egy alkalmazott akkor is pontokat szerez, ha felszólal egy értekezleten, hírlevelet készít, vagy mesterkurzust tart a kollégáknak.
4. Köszönet a kollégáktól. Segítségét, támogatását vagy tanácsát megköszönheti kollégájának, ha azt egy harmadik űrlapra írja le.
5. Az ügyfél hálája. Ez a kritérium csak azokra az osztályokra vonatkozik, ahol nyomon tudjuk követni a köszönet fogadását az ügyféltől. Például a nyaralónkban.

A HR-menedzser nyomon követi az akciókat - havonta rögzíti a számukat, és megszorozza a kívánt ponttal. Nemcsak űrlapokat gyűjt össze az ötletládákból, és naplót vezet a szemináriumokon való részvételről, hanem egy-két hetente egyszer minden vezetővel beszél a beosztottairól, hogy megtudja, ki kezdeményezte, ki tartott képzést a kollégáknak stb. a hónap végén találkozót szerveznek az összes munkatárs részvételével. A vezető bejelenti a leírt és megoldott problémák számát. A megoldatlan kérdéseket itt tárgyaljuk. A találkozó végén a vezető megköszöni mindenkinek az aktivitását.

Azok az alkalmazottak, akik a hónap végén mind a hat üzletágban a maximális pontszámot szerzik, díjakat kapnak: az első helyért - fizetett hétvégi kirándulást üdülőparkunkba; a másodikhoz - 1000 rubel névértékű tanúsítvány. meglátogatni bármelyik éttermünket; a harmadikra ​​- egy havi víz vagy limonádé a termelésünkből. Az év végén minden üzletágban a legjobb munkatársakat (összesen hat főt) jutalmazzuk egy fizetős külföldi kikapcsolódásra, képzésre. Ezenkívül meghívjuk a legjobb alkalmazottakat, hogy csatlakozzanak egy olyan felsővezetői csoporthoz, amely évente részt vesz híres vállalkozókkal tartott szemináriumokon.

• Hogyan lehet növelni az alkalmazottak munkahelyi elkötelezettségét: öt aktuális ajánlás

A bevezetett alkalmazotti elkötelezettség növelését szolgáló rendszernek köszönhetően sok értékes információhoz jutottunk.

Először is, az emberek bátrabban kezdtek beszélni a helyi problémákról. Csak az első néhány hónapban 40 leírást kaptunk problémás folyamatokról, további 22-t pedig már kész megoldások. A teljes összegből 16 ötletet fogadtunk el és valósítunk meg.

Másodszor, arra kényszerítjük az embereket, hogy képezzék magukat. Például 23-at kaptunk érdekes ötletek(a felét elfogadták és most valósítják meg), amit az alkalmazottak az elolvasott könyveknek köszönhetően javasoltak. A munkatársak még nem állnak készen a minitréningek lebonyolítására, de már négy olyan eset van, amikor tapasztalatot és tudást megosztanak a kollégákkal.

Harmadszor, a pivot tábla fenntartásának köszönhetően láthatjuk, hogy ki kínálja a legtöbb ötletet és ki kínálja a legtöbb megoldást; aki a legkeményebben tanul, és aki igyekszik megosztani tudását kollégáival. Ez lehetővé teszi, hogy azonosítsuk azokat az innovátorokat, akiket új projektekkel lehet megbízni, valamint azokat az informális vezetőket, akikkel együtt kívánunk működni a vállalaton belüli változások végrehajtása során, stb.

Hogyan lehet megállítani a pletykákat egy cégben és növelni az alkalmazottak elkötelezettségét 94%-ra

Galina Ptaskina, A moszkvai Imperial Tobacco Sales and Marketing orosz és közép-ázsiai klaszterének igazgatója

Az informális vezetők, akik minden csapatban léteznek, a folyamatban lévő változások „hírnökei”. A vezetők vállalkozásfejlesztésbe való bevonása érdekében találkozót szervezünk köztük és az igazgatóság között. Az alkalmazottak torzítás nélkül kifejthetik véleményüket, és érdeklődésükre számot tartó információkat kaphatnak.

Az üléseket félévente tartják. A központi és regionális irodák választják ki az alkalmazottakat – a csapat informális vezetőit. Minden központi iroda egy alkalmazottat küld. Minden regionális irodának három: értékesítési képviselő, felügyelő és értékesítési vezető. Ugyanazok az emberek járnak a megbeszélésekre, de ha a „hírvivő” elhagyja a céget, vagy nem tud megbirkózni a feladataival, egy másik alkalmazottat választanak a helyére.

A „hírnökök” egy hónappal korábban értesülnek a soron következő találkozóról, hogy legyen idejük felkészülni, üzleti utazást megszervezni, összegyűjteni a csapatot érintő, az igazgatóság felé továbbítandó témákat. Mivel az igazgatóság tagjainak fele külföldi, minden le van fordítva angol nyelv. Az informális vezetők kérdéseit és javaslatait előzetesen elküldik áttekintésre. Az ülésen az igazgatóság tagja kérdéseket fogalmaz meg és részletes válaszokat ad, a „hírvivők” rögzítik az információkat, majd továbbítják a kollégáknak.

Az alkalmazottak kérdései különböző területekre vonatkoznak, a vezetők pedig nyíltan elmagyarázzák a helyzetet. Ez a program egyik kulcsfontosságú jellemzője - a vezető nem csak innen kap információkat funkcionális igazgatója, hanem más vezetőktől. Ezt követően összefüggésbe hozza azokat a meglévő adatokkal, és bővíti a vállalat üzleti folyamatainak megértését.

A találkozó formája egy üzleti reggeli, amely az irodán kívül kerül megrendezésre. Időtartam: három-négy óra. A regionális alkalmazottak részvétele üzleti útnak minősül, és azt a cég fizeti. A találkozó költsége 80-100 ezer rubel, beleértve a terem bérletét (ha a találkozót szállodában tartják) és a reggelit. Nem vesszük figyelembe a repülőjegyek és a szállás költségeit, mivel az alkalmazottak üzleti úton oldják meg a munkahelyi problémákat.

A személyzet aktívan javaslatokat tesz a berendezések fejlesztésére. Így az informális vezetők kívánsága alapján elektronikus tanfolyamokat, ill további programokat edzés. A Változás hírnökei program fő célja azonban a kommunikáció javítása, nem az ötletgyűjtés, így a találkozási idő nagy része a kérdések megválaszolásával telik. Megbeszéljük az ötleteket, de inkább az üzleti igények szemszögéből. Semmilyen módon nem bátorítják őket.

Az informális találkozók növelik a személyzet elkötelezettségét. Felkeltettük a munkatársak figyelmét a vállalkozás szűk keresztmetszetein, és ami a legfontosabb, maguk az alkalmazottak váltak a változás kezdeményezőivé. Csökkent a személyzet fluktuációja, csökkent a konfliktusok száma. Az éves munkavállalói felmérés szerint 2015-ben az elköteleződési arány 94% volt. Ez egy olyan mutató, amely azt jellemzi, hogy a munkavállalók mennyire szeretnek a vállalatnál dolgozni, elégedettek-e a fizetéssel, a képzési és fejlesztési programokkal. A számítás egy személyzeti felmérés eredményein alapul, amely után számtani átlagokat számítanak ki. Mellesleg, a 94% a legjobb adat a vállalat összes képviselete közül a különböző országokban.

ANM Csoport Holding
Tevékenységi kör: forgalmazás alkoholos italok, kereskedelmi ingatlan bérbeadása, üdítőital gyártás és értékesítés, étteremkomplexum, bevásárló- és szórakoztató komplexum
Létszám: 1000 fő

LLC "Imperial Tobacco Sales and Marketing"(az Imperial Tobacco Group része)
Tevékenységi kör: dohánytermékek gyártása, értékesítése
Terület: iroda - Moszkvában, gyártás - Volgogradban és Jaroszlavlban

Nyilvánvaló, hogy egy vállalat vagy szervezet által kitűzött célok elérése lehetetlen anélkül, hogy a munkavállalók érdeke lennének ezek elérésében. Ellenére technológiai megoldásokés folyamatautomatizálás, magas színvonalú személyzeti munka nélkül minden vállalkozás kudarcra van ítélve.

A jó munka egyik motívuma a munkatársak bevonása. Ez az állapot határozza meg a munkavállaló szakmai vágyát, azt a vágyat, hogy valami többet tegyen, mint amennyire köteles.

Mi az a munkavállalói elkötelezettség?

A személyzet bevonása, mint a legmagasabb szintű motiváció, minden értékelési módszerben ismert. Ezeket részletesebben fel kell sorolni:

• Az általános elégedettség szintje azt jelenti, hogy a munkavállaló hajlandó elfogadni a munkakörülményeket. A következő feltételek teljes mértékben kielégítik: a javadalmazás mértéke, világos nyolcórás beosztás stb. Ezért készen áll a munkára. De ha egy másik hasonló ajánlat érkezik, az ilyen alkalmazott megváltoztatja a munkahelyét. Ráadásul arra sem hajlandó, hogy cégét munkalehetőségként ajánlja.
  Általában azt teszi, amit kérnek tőle, de formálisan teszi;
• Hűség. Ez a szint azt jelenti, hogy a munkavállaló szereti a munkahelyét. A munkakörülményeket pozitívan értékeli. Ezért a hűséges alkalmazottak szakmai megtérülési aránya sokkal magasabb lesz, mint az elégedetteké. Az ilyen vállalkozásoknál kevesebb a munkaidő-veszteség, több magas szintű minden folyamat hatékonysága;
• A személyzet bevonása. Ez a szint a legmagasabb. Ez azt jelenti, hogy az alkalmazottak hajlandóak többet tenni, mint a szokásos formális feladataik ellátása. A személyzet bevonása azt mutatja, hogy a dolgozók nagy érdeklődést mutatnak a vállalat sorsa iránt, hajlandóak beleélni a kudarcokat, és mindent megtenni céljainak elérése érdekében.

Természetesen mi is pontosan az érintettség? a legjobb motivációés lehetővé teszi magas eredmények elérését. Ráadásul ez önuralmat is jelent, valamint felelősséget is.
Ezért minden vezetőnek törekednie kell arra, hogy növelje a munkavállalói elkötelezettség motivációját. Csak akkor mindenki tevékenységének hatékonysága határozza meg az általános sikert.

Elköteleződés-kutatás módszerei és modelljei

A vállalat általában teszteket és felméréseket végez, hogy információkat szerezzen az alkalmazottak elkötelezettségének szintjéről. Az ilyen rendezvényeken a munkatársak több kérdésre is névtelenül válaszolnak.

A kérdések azonban eltérőek lehetnek. Ez a vállalat tevékenységeinek és jellemzőinek sajátosságaitól függ munkaügyi kötelezettségek bizonyos csoportok dolgozók.

A főbbek a következők:

• A vállalat teljesítményének általános szintjének felmérése. Ez lehetővé teszi annak megértését, hogy a munkavállaló elégedett-e munkakörülményeivel;
• A kapcsolatok állapota a csapatban. Ez a körülmény fontos tényező az egyes alkalmazottak tevékenységének kényelme szempontjából;
• Munkavállalói kilátások. A megszerzési lehetőségekről beszélünk kiegészítő oktatás, képzésen vesz részt és így tovább. Ezek a körülmények lehetővé teszik a tökéletes stimulálást jó munkát. Végül is a munkavállaló megérti, hogy van hova szakmailag fejlődni;
• A csapattevékenység irányításának és szervezésének jellemzői. A vezetői stílus, a vezetés által hozott döntések sajátosságai - rendelkeznek nagy érték pszichológiai kényelem és a személy hajlandósága a vállalat érdekében cselekedni.

A kérdőív egyéb kérdéseket is tartalmazhat. Ez a kutatást végző szakemberek véleményétől függ.

A munkavállalói elkötelezettség tényezői

Ilyen tényezők a feltételek és jellemzők munkaügyi tevékenység, valamint a csapaton belüli kapcsolatokat. A vállalat személyzetének érdeklődési szintjének értékelésére szolgálnak.
Ezen tényezők közül a főbbeket kell tükrözni:

• Az érdektelenség fő oka a vállalati célok és az elérési módok, valamint a személy érdekei közötti eltérés. Meg kell teremteni a feltételeket, hogy a munkavállalók és a vállalkozások hasonló, egymásnak nem ellentmondó céljai és célkitűzései legyenek;
• Megfelelő üzletvezetést kell elérni. Minden osztálynak és szolgálatnak konkrét célok elérése érdekében kell dolgoznia. Tevékenységük pedig ne mondjon ellent egymásnak;
• Kedvező munkakörnyezet. Ez a tényező magában foglalja az alkalmazottak közötti kapcsolatokat, valamint a vállalat részvételét a csapat kényelmének megteremtésében. Sok sikeres cégek fizeti a közös látogatásokat a sporttelepeken, a gyermekrészlegeken stb.

Vannak más tényezők is. Ezek a vállalkozásnál releváns kutatásokat végző szakemberek véleményétől függően változnak.

Hogyan mérjük az alkalmazottak elkötelezettségét

A felmérések és tesztek eredményei alapján lehet majd tájékozódni a munkatársak érdeklődési szintjéről. Az észlelés és elemzés megkönnyítése érdekében ezeket az információkat skála formájában kell bemutatni. 10 pontos lehet. Ennek megfelelően a kapott eredmények összehasonlításával a vállalkozás a közös ügy iránti érdeklődés szempontjából értékeli csapatát.

Hogyan lehet növelni az alkalmazottak elkötelezettségét

Ennek a szintnek a növelése a munkavállalók érdekeinek kielégítése esetén lehetséges. Ezeket fentebb a tényezők között soroltuk fel. Ezért a maximális eredmény elérése érdekében a csapat számára növekedési kilátásokat, karrierlehetőségeket és képzést kell biztosítani.
Szükséges továbbá a megfelelő üzletvezetés szabályainak betartása és munkatársai ösztönzése. Ugyanakkor az anyagi bátorítási módszereket a megfoghatatlanokkal kombinálni kell.

A személyzet bevonásával kapcsolatos tevékenységek

Ennek az értéknek a szintjének meghatározásához tesztelési tevékenységeket kell végezni. Ezután az eredmények birtokában ki kell dolgozni egy intézkedéscsomagot a személyzet érdeklődésének növelésére.
Ezeket az intézkedéseket a vizsgálati eredményekkel összhangban kell kidolgozni, és ezek alapján kell végrehajtani. Különös hangsúlyt kell fektetni a munkavállalók által legnegatívabbnak ítélt körülmények kiküszöbölésére.

Hogyan kell megfelelően lefolytatni a személyzeti tanúsítást 2018-ban

Minden jó menedzser tudja, hogy az igazolást időben el kell végezni, hogy megértsük, ki alkalmas a pozícióra...

A személyzet ösztönzése és motiválása egy szervezetben - módszerek és típusok

Minden szervezet rendelkezik egy olyan rendszerrel, amely motiválja az alkalmazottakat a termelékenység növelésére és a bevétel növelésére a vállalatnál.…

A személyzet motiválásának módjai

Régóta megfigyelhető, hogy a legnagyobb munkatermelékenységet azok a dolgozók mutatják, akik szívesen teljesítenek...

A személyzet képesítésének értékelésére vonatkozó szabályok

Minden vállalkozás igyekszik versenyképességet elérni az értékesítési piacon. A siker kulcsa nem csak egy népszerű termék,…

A személyzet értékelésére vonatkozó alapfogalmak és rendelkezések

Az értékelési eljárás lefolytatása azt jelenti, hogy eldöntjük, milyen szintű értékjellemzőket kell birtokolni...