Folyóiratok a személyzeti menedzsmentről. A személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos online források áttekintése

Úgy döntöttünk, frissítjük a HR-eseknek szóló szakmai magazinok korábban megjelent listáját. A folyóiratok kiválasztásánál az elektronikus folyóiratokra helyeztük a hangsúlyt, kényelmes és hasznos weboldalakkal, amelyek ingyenes (ingyenes) hozzáférést biztosítanak az archívumban található számokhoz, valamint egyéb információkhoz: hírek, dokumentumsablonok, fórumok, könyvtárak stb.

1) „Személyzeti Ügyek” gyakorlati folyóirat. Az oldalon részben elérhetőek a cikkek, van jogi keret, versenyek, tesztek, rendezvények is.
2) „A vállalat humánerőforrás és személyzeti menedzsmentje” című folyóirat. Részleges hozzáférés, kényelmes kulcsszavas keresés, és az oldalon szakértői tanácsokat is kaphat.
3) Az „Állam” magazint 2006 közepe óta adja ki a HR Media. Egy igazán modern folyóirat, amelyben tekintélyes orosz és külföldi szakértők publikálnak. A cikkek részben szabadon hozzáférhetők.
4) A Személyzeti Tisztek Országos Szövetsége kiadja a „Kadrovik.ru” magazint. A kiválasztott cikkek ingyenesen letölthetők pdf formátumban.
5) Az „Üzleti és szolgáltatási” kiadói csoport a „Menedzsment Oroszországban és külföldön”, „Bérek. Számítás. Számvitel. Adók a „Dokumentumok és megjegyzések” fülön. A cikkek ingyenesen kerülnek feladásra az archívumból.
6) „HR Service and Personnel” havi magazin. A részcikkeket nyilvánosan közzétesszük. Ezenkívül itt letöltheti a munkavédelmi dokumentumokat és utasításokat.
7) A T&D Director magazin a tanácsadás, a személyzeti és képzési szolgáltatások piacáról, a HR menedzsmentről és a vállalati kultúráról, a személyzetfejlesztésről és a képzésről ad tájékoztatást. A magazin cikkei részben szabadon elérhetők, emellett az oldalon hírek, szakmai blogok és egyéb hasznos információk is találhatók.
8) A „Kadrovik” magazin öt jegyzetfüzetben jelenik meg: munkajog a személyzeti tisztek számára; személyzeti menedzsment; személyzeti iratok kezelése; toborzás; a személyzeti tisztekre vonatkozó hivatalos dokumentumok és szabályzatok. A folyóirat részanyagai pdf formátumban szabadon hozzáférhetők.
9) „Personnel Plus” magazin. 2007 óta megjelenő havi folyóirat. Cikkek részleges hozzáférésben.
10) Magazin „HR Practitioner”. Az oldalon részlegesen hozzáférhető könyvtári „HR csomag” található dokumentumsablonokkal.
11) A „Personnel Solutions” havi folyóirat egy szakmai magazin személyzeti tisztek és HR-szakértők számára. Egyes részek szabadon elérhetők.
12) „Vállalkozási személyzet” folyóirat. Az archívumból származó cikkek szabadon elérhetők a weboldalon.
13) „HR Manager” ukrán magazin. A honlapon a „Cikktár” rovatban az anyagok szabadon elérhetőek.
14) „Képzés és karrier” magazin.
15) Journal Directory for Personal Management.
16) „HR Directory” folyóirat. Az oldalon sok hasznos információ található: kérdések és válaszok, szabványos dokumentumformák stb.
17) „Munkavédelem és társadalombiztosítás” havi folyóirat. A weboldalról letölthet dokumentumokat és ajánlásokat, amelyek segítenek megszervezni munkavédelmi munkáját.
18) „Személyzeti menedzsment” folyóirat. A honlapon elérhető a számok archívuma, amelyhez havonta kétszer adják hozzá a cikkek és publikációk teljes verzióját.
19) „Munkaügyi viták” folyóirat. A weboldal aktuális híreket tartalmaz a témában. A folyóiratszámok archívuma ingyenesen hozzáférhető.
20) „Ember és Munka” magazin.
Nadezhda Evstigneeva

Ahogy Alice Csodaországból mondta, néha gyorsan kell futni, hogy a helyén maradj. A verseny minden piacon erősödik, a fogyasztói elvárások nőnek, a jövedelmezőség csökken. A munkatársak céggel szembeni igényei is napról napra nőnek. Verseny minden fronton... Egy jó cégben mindennek jónak kell lennie - a terméknek, annak gyártásnak, szolgáltatásnak és a pénzügyeknek. És az emberek.

A front minden szektora benőtt titokzatos nevű parancsnokokkal - pénzügyi, marketing, minőségügyi, fejlesztési vezetők... És - személyzeti vezetők.

Különleges beszélgetés folyik az emberekről – egy nagyon sajátos erőforrásról: a saját életét éli, és nehezen kezelhető. A legszeszélyesebb, egyszóval. Ezért alaposan foglalkozni kell ezzel a kérdéssel, és a front ezen részét a legtürelmesebbekre kell bízni. Általában így jelenik meg egy HR vezető egy cégnél...

Személyes boldogság

A menedzser szemszögéből a HR vezető megjelenésével eggyel kevesebb fejfájás kellene. Az ő gondja, hogy mindenki dolgozzon és boldog legyen, míg a menedzser a fő dologra – az eladások növelésére és az alapok elosztására – összpontosít.

A HR menedzser viszonylag kis cégeknél (opciók - HR igazgató, HR osztályvezető, HR vezető stb.) a létszámtáblázatban általában három fő okból egy sorként jelenik meg.

Először, olyan okokból, „mint mindenki más”, mert lépést kell tartanod a divatirányzatokkal, különben nem maradsz le semmi hasznosról olyan sokáig. „Jobb túl óvatosnak lenni, mint alulsúlyosnak” Általában ez az általános szabály egy épelméjű vállalathoz, ahol mindenféle újfajta „menedzselés” fogalma van (minőség, költség, vállalati érték, tudod, válassz a szerint. az ízlésed). Kis szervezetekben a koncepciók egyedül, a nagyobb vállalkozásokban – magukat tanácsadóknak nevező barátokkal – jönnek létre.

Másodszor, egy olyan vállalat, amely gyorsan növekszik, beleértve a személyzetet is, és gyorsan szerzi be a személyzeti dokumentációt. A számvitel is lépést tart a növekedéssel, és obszcén nagyságrendűvé válik. És ez a számviteli terület egy külön osztályhoz van hozzárendelve a megfelelő vezetővel. Így legalább nem érződik úgy, hogy a fél iroda könyveléssel foglalkozna.

Harmadszor, előbb-utóbb az alkalmazottak személyes szeszélyei kezdik fárasztani és irritálni a vezetőt, és felvesz egy különleges embert, azon a logikán alapulva, hogy a szovjetek alatt létezett egy szakszervezet, amely megszemélyesítette és gondoskodott az alkalmazottakról, és most ennek analógja. szükség van.

Lényegében az első két esetben nem is beszélünk személyzeti menedzsmentről. A HR pozíciója annyira „oldalsó” a menedzsertől és minden üzleti folyamattól elszigetelt, hogy nincs jelentős hatása a vállalat pozíciójára. A harmadik eset szintén nem nevezhető menedzsmentnek a maga lényegében, ha nem a következmények miatt...

Az első lehetőség további gyakorlati felhasználásával minden világos - ha a szervezet egészséges, van bizonyos profitszomja, akkor semmilyen divatirányzat nem öli meg - elmúlik, mint a náthás. Egyes megvalósításokat felváltanak mások, de mindez csak egy hullám a felszínen, az attribútumok bevezetése. Az attribútum egyébként megmentheti az állását, mert az ilyen cégeknél megengedhetik maguknak, hogy ne figyeljenek az apró kiadásokra. Ebben az esetben a HR szabadidejében önfejlesztéssel foglalkozik mindaddig, amíg a megszerzett tudást komolyan nem kívánja alkalmazni. A HR munkája mások számára rejtélynek tűnik, bár ismerős – nem játszottak ilyen játékokkal.

A második lehetőség még egyszerűbb – a különböző részlegekre vékony rétegben „elosztott” költségek ártalmatlanabbnak tűnnek. Ezért a HR ebben az esetben a könyvelési funkció ellátása során nem foglalkozik az emberekkel, sőt gyakran nem is látja őket. A megoldás elég tartós, mert működik és nem zavar senkit. A vezetőség továbbra is sikeresen intézi az emberi ügyeket.

Harmadik eset, a leggyakoribb – az ügy végül eljut a személyzethez. Lássuk, hogyan működik ez a gyakorlatban...

A kezdeti üzenet ebben az esetben a HR-menedzser felvételekor a következő: kell egy csapat, és boldognak kell lenniük. Az elégedett csapat jobban működik, és nem vonja el a vezetőséget a személyes kérésekkel a munkától. Ebből két fő funkció fakad: szükség szerint új munkatársak toborzása és a munkatársak igényeinek kielégítése. Nézzük meg itt közelebbről...

A személyzet elégedettségével kapcsolatos minden problémát a HR viseli, ismét a vállalkozás vezetőjének, az általa szükségesnek tartott megvilágításban. A csapat követelményeinek, törekvéseinek értelmezése válik a fő tevékenységgé. És itt vannak a következő ötletek a könyvekben - karriertervezés, személyi tartalék létrehozása, haladó képzési programok...

A HR mindent megtesz – minden az emberekért van. A hatékony munkavégzés érdekében a lehető legjobb munkakörülményeket kell biztosítani - otthonosság, kényelem, ebéd, közlekedés, ingyenes kávé és tea. Csapatépítés a cégen belüli kommunikáció hatékonyságának növelésére - céges ünnepek, születésnapok, évfordulók... Aktív szabadidő a cég költségére - kirándulások, konditermek, mozizás. A HR a személyzet legjobb barátja lesz – minden problémát, kétséget, ötletet elmondanak neki. A HR petíciók kezelése egyre több erőforrás kiosztására. Idővel a HR-menedzser a csapat oldalára áll a személyzettel és a vezetőséggel szemben támasztott valamennyi kölcsönös igényben. Egyre kényelmesebb az élet a cégben...Rögtön látható egy modern vállalkozás - van egy igazi HR menedzser, aki igazán törődik a dolgozókkal.

Itt csapódik be az egérfogó. A működési hatékonyság folyamatosan csökkenni kezd. A kényelem kezdi zavarni az irodából való kilépést, hogy meglátogassa az ügyfeleket; Emellett egyre erősödik a vezetés azon kívánsága, hogy növeljék a gondoskodást. Példaként hoznak mindenféle mitikus céget, ahol sűrűbb a méz, és szinte egyáltalán nem kell dolgozni, ahol bölcs a vezetőség, mindent kiigazítottak, és úgy tűnik, minden működik magától. A HR-menedzser pedig ebben támogatja a csapatot, mert külön magazinokban olvasott ilyen cégekről.

A menedzser kezdi megérteni, hogy a saját pénzéből saját szakszervezetet alapított. A visszatérés, mint mondják, nem mindig ingyenes - a csapatot teljesen elkényezteti a kedvesség. A HR vezető lett személyzeti vezető, és nem a vállalkozás számára. Megkezdődik a „csavarok meghúzása”.

Aki végre megszokta az üvegházi körülményeket, az megy másik „üvegházat” keresni – a HR szerint sok ilyen van valahol. A többiek elméjükkel kezdik megérteni, hogy a „Chunga-Changa” nem valószínű, hogy megismétlődik, és elrejtőzve várják az események további fejleményeit. Elbújva dolgozni lehetetlen. Szisztematikusan, 100%-osan meg kell újítanunk a csapatot, lehetőleg azonnal, mert az önelégültség ragályos dolog, és az önbizalom légköre csak az utolsó általa elkényeztetett alkalmazottal múlik el, aki távozáskor elmondja az újoncoknak, milyen csodálatos a cég. volt, és amibe „süllyedt”, mert a vezetőségnek „még mindig pénzszűke van, kapzsivá váltak”.

Minden jó szándékkal kezdődött, és minden a könyvek szerint történt...

Az ok nyilvánvalónak tűnik - ritka könyvekben írnak az emberi erőforrás menedzsment céljairól. Az irodalom, különösen a folyóiratok nagy része a cél elérésének eszközeit írja le, miközben elhallgatja. Igen, gondoskodni kell a személyzetről, a munkakörülményekről, a szabadidőről, a képzésről, a karrierről, mert...Miért?

Emberi erőforrás

Most kezdjük elölről. Vagyis gólokból. A célok helytelen kitűzése meglehetősen gyorsan elvezeti azok elérését, különösen jó végrehajtás esetén. És ez mindig több kárt okoz, mint a megfelelő cél elérése még rossz módszerekkel is. A második esetben lassabban érünk rá, a másodiknál már egyáltalán nem jó helyre érkezünk. „Kalifornia a másik oldalon van” – mondta az indián a cowboynak, mire az azt válaszolta: „Rendben van, jó lovaink vannak.”

Ha valaha is elragadtatja magát a Polgári Törvénykönyv olvasásától, akkor valószínűleg egy banális gondolattal találkozik majd: „A kereskedelmi vállalkozás célja a profitszerzés.” Különösen ajánlom ennek elolvasását a különféle „vállalati missziók” prédikátorainak. Valamiért nem ingyen fogalmaznak meg küldetéseket, mindent térítés ellenében csinálnak.

Így a cég célja a hatékonysága, azaz. a bevételek túllépésének képessége a kiadásoknál. Egy vállalat eredményessége közvetlenül, pusztán aritmetikailag az összetevők hatékonyságától függ. Senki sem lepődik meg azon, hogy egy reklámkampány jövedelmezőségét, egyetlen üzletmenet marginális nyereségét mérik. De valamilyen oknál fogva a személyzet jövedelmezőségének kérdése továbbra is meglepő - a kereskedelmi és termelő személyzet kivételével (lehet, hogy nem számítanak személyzetnek?). – Mennyit hoz nekem? - az értékesítőkkel kapcsolatos kérdés jogszerű és nem erkölcstelen, mert könnyen kiszámítható. A többi hatékonysága kívül esik ennek a megfigyelésnek a hatókörén, és a vállalat fel van osztva azokra, akik közvetlenül hoznak pénzt, és a „többire”, amely maga a „cég”.

Aki hozzáadott értéket teremt, annak pontosan annyit költenek, amennyibe kerül ennek az értéknek a növelése, a „cégnek” - amennyit kér. A személyzeti vezetők pedig segítenek kérdezni.

Ezt az attitűdöt, mint a vezetés közgazdasági gondolkodásának módszerét a személyzeti vezető könnyen felveszi, és elfelejti, hogy miért is gyűlt ide ez a személyzet. És azért szerelték össze a vállalkozásnál, hogy ne vigyázzanak rá, pedig ez szükséges.

Miért kell tehát törődnie a személyzetével? Valójában nem a „miért”, hanem a „miért” kérdést kellene feltenni – ebben a kis nyelvi különbségben rejlik a hatékonyság cinikus kérdése.

Csak a katonák harcolnak egy ötletért, a tábornokok az erőforrásokért. Emlékezz minden háborúra.

Mindennek, amit a személyzetért tesznek, több pénzt kell hoznia, mint amennyit ebbe az eseménybe fektettek. Mert ez egy erőforrás.

Ugyanaz a termelési erőforrás, mint mondjuk a gépeknél és berendezéseknél, csak az üzemeltetése bonyolultabb. Az erőforrásokat természetesen meg kell őrizni. A vállalat többi erőforrása ugyanezt mondaná, ha megszólalhatna.

Ki mondta, hogy nem kell gondoskodni a gépekről? Ha nem kenik be és nem javítják meg, használhatatlanná válnak. De füzérekkel díszíteni és öncélúvá tenni pénzkidobás és veszélyes pénzkidobás. A szerszámgépek iránti szeretetből, mondhatni, elkezdheti díszíteni a marógépet két színes lámpával, a következő negyedévben nem lesz szükség további háromra. De az emberekkel ez nehezebb – elkényeztetik őket az extra „füzér”, és abbahagyják a munkát.

Ám általában mindkét esetben be kell tartani az elégséges gondoskodás elvét. A gyártás során az eszközpark állapotát a főszerelő figyeli. A vállalatnál pedig a HR-menedzser figyeli az emberi erőforrások állapotát, teljesítményét és leterheltségét.

A HR vezető célja pedig a munkatársak hatékony kihasználása. A hatékony használat pedig azt jelenti, hogy semmit nem adunk vagy veszünk el.

Menedzser Által személyzet, szemben a vezetővel Mert a személyzet mindig a hatékonyság oldalán áll, és általában ez a menedzsment pozíciója. Ezért a HR mindig támogatja a menedzsmentet, és nem ellenzi a csapat tétlenséghez való jogát. Ezért egy jó HR-menedzser dühösen közeledik, és nem szeretik, mert megakadályozza, hogy a vállalat időt és pénzt pazaroljon az alkalmazottak örömére.

Az emberek szeretetével szinte rájöttünk, hogy a HR-menedzsert csak egy esetben fogják szeretni az emberek - ha a pálya szélén elítéli a menedzsment minden cselekedetét, és nem cibál. Azaz abszolút mindenben haszontalan lenni a cég számára. És még árt is egy kicsit azzal, hogy hűtlenségre buzdít.

Általánosságban elmondható, hogy lehet kedves a személyzettel, de nem sokáig. Mert senkinek nem lesz elég pénze sokáig. Ezért igazságosnak kell lenni.

A HR-menedzser köteles törődni az emberek hatékonyságával, és nem magukkal – ezt ritkán írják a magazinok és a tankönyvek. Ha a hatékonyság növelése érdekében gondoskodni kell a személyzet képzettségi szintjéről vagy a pihenés kényelméről, akkor képzést kell tartani és jegyet kell biztosítani a szanatóriumba. De soha nem szabad összetéveszteni a cél elérésének eszközét magával a céllal, azaz. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy ki kinek dolgozik – az alkalmazottaknak a vállalatnál kell dolgozniuk, és nem fordítva.

Ehhez a HR-vezetőnek vezetőként kell gondolkodnia, nem pedig szakemberként. És ehhez bizonyos mértékig vezetőnek kell lenni. Ez már a vezetőség álláspontjától is függ.

A személyzeti vezető fő feladata, hogy érdekelje az embereket egy vállalkozás, feladat vagy projekt sikerében. A „munkavállaló tetszésének” feladata, amelyet egy vezető old meg Mert nem igazán motiválja az embereket a teljesítményre, és hosszú távon demotiválja.

A cégnek nem kell a személyzet kedvében járnia, de szükség van rájuk. Ez, ahogy Odesszában mondják, két nagy különbség.

Ha összehasonlítjuk a szovjet korszak koordinátarendszerével, akkor a jó HR nem szakszervezet, inkább komisszár.

Előbb-utóbb mindenki karrierjében eljön az az időszak, amikor egy alkalmazott azt mondja magában: „Nekem ez elég.” És megnyugszik, abbahagyja a keresést és az elérést. És csak egy jó HR tudja nyomon követni ezt a pillanatot, és elvenni az embertől ezt a „többletet”, ami megakadályozza, hogy a cég javára haladjon.

Ki örülne egy ilyen HR-menedzsernek, ha állandóan lábujjhegyre kényszeríti az alkalmazottait, és félig éhezett „adagon” tartja őket?

Először is, azok az emberek, akik egy eseményre törekednek, jobban érzik magukat, ha előre várják azt, nem pedig a megvalósítás pillanatában. Emlékezzen például az újévre. Ráadásul az ember az önigazolásnak él, és ezt az örömet nem kell korai és meg nem érdemelt ajándékokkal elvenni tőle.

Másodszor, a jó HR-menedzser professzionalizmusa pontosan megnyilvánul a motiváció mértékének - a minimálisan elfogadható mértéknek - hozzárendelésében, amikor az még motiváló, vagyis miután megkapta, a munkavállaló elégedett lesz. És nem többet, hogy pénzt takarítson meg a vállalatnak, és teret hagyjon a további növekedésnek, és nem kevesebbet a vállalat céljainak és az alkalmazottak elégedettségének elérése érdekében.

Mit jelent ez az „éheztetési adag” a gyakorlatban? Mindenkinek megvan a sajátja és ez egyáltalán nem jelent szegénységet, elég magas lehet. Ha jelenleg egy "Zsiguli" szolgáltatás a szükséges minimum a cég alelnökének, akkor a HR-esnek ügyelnie kell arra, hogy ne fejlődjön különösebb szükség nélkül "Mercedes"-vé, hiszen csak azt kell adni, amit igazán akar. és megérdemel, de ennél többet nem.

Nos, és harmadszor, ki mondta, hogy mindenkinek szeretnie kell egy HR-menedzsert? Munkáját is a vállalkozás hatékonyságában kell mérni, nem pedig a „céggel való elégedettség fokán”! Hasznosnak kell lennie, nem elégedettnek. Azonban, mint az összes többi alkalmazott.

Miért kezeljük?

Miért nem írnak legalább olyan gyakran az emberi erőforrás menedzsment céljairól, hogy a HR-nek végre világos elképzelése legyen arról, hogy mit csinál, és a HR-vezetők szerepe a cégeknél megközelítőleg azonos lenne?

Természetesen írnak, de általában allegorikus formában. Szerintük a motiváció a HR-menedzser egyik gondja. És akkor még egyszer – hogyan biztosítsuk ezt a motivációt. Ismét „a színfalak mögé” hagyva a motiváció célját – és így, úgy tűnik, ez egyértelmű –, hogy jobban működjenek.

De hogy őszinte legyek, valahogy rosszul sül ki, cinikusan. Ezért a HR-menedzserek létezésének értelme egy szervezetben bizonyos rejtélyt kap.

De mi van, ha úgy döntesz, és elmondod, ahogy van? Nem olyan ijesztő:

A HR-menedzser fő feladata, hogy minimális költséggel biztosítsa a munkavállaló szellemi és fizikai képességeinek maximális kihasználását..

Nos, ha a HR-es megkeresi Önt, és azonnal mesélni kezd az érdekek egyensúlyáról, a küldetésről, a társadalmi kötelezettségekről és más olyan dolgokról, amelyek annyira hiányosak a cégénél - mindenképpen ellenőrizze, hogy hazudik-e, hisz-e benne?

Ha nem hazudik és elhiszi, lődd nyakon!

A világon legalább száz folyóirat foglalkozik személyzeti menedzsment kérdésekkel. Elkezdjük bemutatni nektek a leghíresebbeket közülük.

The International Journal of Human Resource Management
(International Journal of Human Resource Management)

Szerkesztő: Michael Poole professzor, Cardiff Business School (Egyesült Királyság).
Megjelenik 1988 óta, évente 8 szám, 170 oldal.
www.tandf.co.uk/journals/default.html

A humánerőforrás-menedzsmenttel foglalkozó tudósok és szakemberek számára készült folyóirat, amelynek célja az emberi erőforrás menedzsment jövőbeli trendjeinek feltárása, empirikus kutatások bemutatása a stratégiai humánerőforrás-menedzsment, nemzetközi üzleti életben a gyorsan változó globális környezetben. A magazin örömmel várja a nemzetközi integráció kérdéseivel, az erősödő versennyel, a technológiai változásokkal, a vonalvezetés új koncepcióival és a vállalati légkör változásaival foglalkozó cikkeket.

Hogyan kapcsolódnak a belső orientált humánerőforrás-menedzsment politikák a nagy teljesítményű munkaeszközökhöz? Bizonyíték Szingapúrból.
(Mark E. Barnard; Ronald A. Rodgers)

A nemek közötti egyenlőség és az emberi erőforrás menedzsment: kritikus perspektíva.
(Annette Davies; Robyn Thomas)

Búcsú az emberi erőforrás menedzsmenttől? Humánerőforrás menedzsment japán gyárakban az Egyesült Királyságban.
(Jonathan Morris; Barry Wilkinson; Max Munday)

A vállalati humán erőforrás funkció változó szerepének keresése egy nemzetközi vállalatnál.
(Hugh Scullion; Ken Starkey)

Képzés a szolgáltató cégeknél - az ügyfélszolgálati kultúra bővítése, szűkítése, mint interakciós folyamat.
(Andrew Sturdy)

Emberi Erőforrás Menedzsment Szemle

Vágó: R.V. R.W. Griffeth, Georgiai Egyetem (USA).
Megjelenik 1989 óta, évi 4 szám, 200 oldal.

Negyedévente megjelenő folyóirat, amely a humánerőforrás-gazdálkodással és a kapcsolódó területekkel (szervezeti magatartás, szervezetpszichológia, munkaügyi kapcsolatok) kapcsolatos elméleti cikkeket közöl. Nagy figyelmet fordítanak a tanulás mikroszintjére (egyének és csoportok). A folyóirat célja az empirikus kutatások elősegítése, valamint a meglévő fogalmak, modellek és elméletek kritikai elemzése.

E-mail cím: www.elsevier.com/inca/publications/store/6/2/0/2/2/9/

Bevezetés a munkavállalói fluktuációról szóló különszámba.
(James L. Price)

A személyzet fluktuációjának eseményalapú történelmi elemzése: esettanulmány ausztráliai kórházi személyzetről.
(Roderick D. Iverson)

Az autógyárak dolgozóinak viselkedési jellemzői Dél-Koreában.
(Sang-Wook Kim)

A munkavállalói elégedettség és a szervezeti elkötelezettség strukturális mutatói a fluktuációs modellekben.
(Stefan Gaertner)

Teljesítmény és alkalmazottak fluktuációja: Áttekintés és átfogó többváltozós modell.
(David G. Allen, Rodger W. Griffeth)

A kompenzáció, a foglalkoztatás és a személyzet funkcionális fluktuációjának rendkívüli költségei.
(Charles R. Williams)

A karrierlezáró magatartás alárendeltségi modellje: Adaptív válaszmodell.
(Rodger W. Griffeth, Stefan Gaertner, Jeffrey K. Sager)

Emberi Erőforrás Menedzsment folyóirat
(Journal of Human Resource Management)

Kiadó: Eclipse Group Ltd. (London).
Megjelenik 1990 óta, évente 4 szám, 110 oldal.

Ez egy tekintélyes londoni kiadvány, amely lehetővé teszi, hogy lépést tartson a humánerőforrás-menedzsment legújabb koncepcióival és fejlesztéseivel, valamint a szervezetfejlesztés és menedzsment új trendjeivel.

A folyóirat az akadémiai és oktatási könyvtárak, a humánerőforrás-menedzsment területén dolgozó kutatók és szakemberek számára készült.

Különös figyelmet fordítanak a nemzetközi vonatkozásra.

A folyóirat e-mail címe: www.proquest.umi/pqdweb

Kivándorlók és a kultúrák közötti képzés hatása.
(Nick Foster)

Az elmúlt években jelentősen megnőtt a hagyományos angol cégeknél dolgozó különböző nemzetiségű munkavállalók száma. Ez volt az oka annak a nagy mennyiségű tudományos munkának és gyakorlati kutatásnak, amelyet a kultúrák közötti képzésnek szenteltek.

Ez a cikk a hatékony adaptációs mechanizmusokat vizsgálja a legnagyobb egyesült királyságbeli vállalatok nagy csoportjainak példáján, és meghatározza az ilyen mechanizmusok hatékonyságának kritériumait.

Feljutni a csúcsra: karrierlétrák a HR-igazgatók számára.
(James Kelly)

A nemzetköziesítés és az emberi erőforrás menedzsment funkció a német multinacionális vállalatoknál.
(Anthony Ferner)

Vállalati teljesítmény és díjazás: alapozás.
(Chris Hendry)

A cikk célja néhány probléma megoldása, a koncepcióban és a tervezésben a vállalat teljesítményével kapcsolatos hibák azonosítása, a jutalmazási rendszer felépítése, valamint modell bemutatása e jelenségek részletesebb és behatóbb megértéséhez. Konkrétan arra tesz kísérletet, hogy tisztázza, milyen vállalati eredményekről akarunk beszélni, hogyan mérjük és hogyan mutassuk be és javítsuk az eredményeket, amikor HR beavatkozásra van szükség a jutalmazási rendszer átalakítása és az ebből eredő eredmények a vállalat teljesítményéről.

Az emberi erőforrás menedzserek véleménye a munkahelyi becstelenségről.
(Iain Coyne)

Kommunikáció kialakítása: szervezeti struktúrák és elvárt minőségek.
(Alan Felstead)

GYAKORLATI KONFERENCIÁK

2010 óta az "Állam" magazin aktívan folytat gyakorlati konferenciák HR vezetőkből álló közönség számára. IN 2010-2017 zajlott több mint 35 konferenciákon téma szerint

Az "Állam" magazinklub tagjai számára vannak konferenciákon való részvételre.

Az "Állam" magazin rendezvényeinek hagyományos helyszínei:

Szállodák "Marriott Tverskaya" és "Marriott Grand"

CUBE tér a Flacon Design Factoryban

Konferenciatermek Találkozópont az Okhotny Ryadon

Nálunk érdekes! Csatlakozz hozzánk!

CÍM ÉS ELÉRHETŐSÉGEK:

Irodánk az állomás közelében található m. Belorusskaya, a Gruzinsky Val és az Elektrichesky Lane kereszteződésében. Korábban a sávot Szokolovszkijnak hívták, Sokolova főiskolai értékelő neve után. A mai elnevezést 1925-ben a sikátorban található tizpribori erőmű elektromos erőművéről kapta.

Az álorosz stílusú, hosszú sarokházat 1880-ban (más források szerint 1883-ban) építtette M. A. Arsenyev építész, I. G. gazdag fakereskedő pénzéből. Firsanova (más források szerint a házat már lánya, Vera Firsanova építette). A házat eredetileg nem nyereséges háznak, hanem jótékonysági céllal építették, és átkerült a „Szegények Lakását Testvérszerető Társasághoz”. Jelenleg az épületben található az Összoroszországi Tanúsító Intézet, az Eleksnet cég és más cégek.

Hogyan juthat el hozzánk metróról: 7 perc sétára a Belorusskaya Circle metróállomástól, lépjen ki a „Belorusszkij állomásra”, a közlekedési lámpánál azonnal menjen át a Gruzinsky Val túloldalára, a KFC nevezetességre. Ezután sétáljon végig a Gruzinsky Val mentén az Elektrichesky sáv kereszteződéséig. (3. sáv balra). A bejárat a mellékutcából van, a homlokzat közepén üvegajtók vannak. Menjen a központi lépcsőn az 5. emeletre.