Hogyan készítsünk vállalatfejlesztési stratégiát. A szervezet stratégiai tervezése

Egy vállalat stratégiájának meghatározása alapvetően attól függ, hogy milyen konkrét helyzetbe került. Ez elsősorban arra vonatkozik, hogy a cég vezetése hogyan érzékeli a különböző piaci lehetőségeket, milyen erősségeit kívánja a cég kihasználni, milyen hagyományok vannak a stratégiai döntések terén a cégnél stb. Valójában azt mondhatjuk, hogy ahány cég létezik, annyi konkrét stratégia is létezik. Ez azonban nem jelenti azt, hogy lehetetlen a vezetési stratégiák bizonyos tipológiáinak megvalósítása. A stratégiák kiválasztásának gyakorlatának elemzése azt mutatja, hogy vannak közös megközelítések a stratégia megfogalmazására és egy általános keret, amelybe a stratégiák illeszkednek.

Ahogy korábban elhangzott, be általános nézet A stratégia a szervezet cselekvésének általános iránya, amelynek betartása hosszú távon elvezeti a célhoz. A stratégia e felfogása csak akkor érvényes, ha a szervezet legfelső vezetési szintjén vizsgáljuk. A szervezeti hierarchia alacsonyabb szintjén a felső szintű stratégia válik céllá, bár egy magasabb szint számára eszköz volt. Például a vállalat egészére kidolgozott piaci magatartási stratégiák, a marketing szolgáltatás ennek a cégnek a célpontjai. A stratégiák értelmezésében a félreértések elkerülése végett ebben a fejezetben a későbbiekben csak a szervezet egészének stratégiáit vesszük figyelembe, az egyes egységeinek nem.

A vállalati stratégia meghatározásakor a menedzsment három fő kérdéssel szembesül a vállalat piaci pozíciójával kapcsolatban:

Melyik üzletet kell abbahagyni;

Milyen üzletet kell folytatni;

Melyik üzletbe menjünk?

Ugyanakkor a figyelem a következőkre irányul:

Mit tesz és mit nem tesz a szervezet;

Mi a fontosabb és mi a kevésbé fontos a szervezet által végzett tevékenységekben.

A stratégia kidolgozásának megközelítései

A szakterület egyik vezető teoretikusa és szakembere szerint stratégiai menedzsment M. Porter, három fő megközelítés létezik a vállalat piaci magatartására vonatkozó stratégia kidolgozására (Porter, 2. fejezet).

Az első megközelítés ehhez kapcsolódik vezető szerepet tölt be a költségminimalizálásban. termelés. Ez a fajta stratégia összefügg azzal a ténnyel, hogy a vállalat a legalacsonyabb költségeket éri el termékei előállítása és értékesítése során. Ennek eredményeként több rovására képes alacsony árak nagyobb piaci részesedést elérni a hasonló termékeknél. Az ilyen típusú stratégiát végrehajtó cégeknek jól kell szervezniük a termelést és az ellátást, jó technológiaés mérnöki és tervezőbázis, valamint jó rendszer termékforgalmazás. A legalacsonyabb költségek elérése érdekében magas szintű kivitelezést, mindent el kell végezni, ami az előállítási költséggel és annak csökkentésével kapcsolatos. Az ezzel a stratégiával folytatott marketingnek nem kell feltétlenül nagyon fejlettnek lennie.

A stratégiafejlesztés második megközelítése a termelésre specializálódott. Ebben az esetben a vállalatnak magasan speciális gyártást és minőségi marketing hogy vezetővé váljon a szakterületén. Ez ahhoz a tényhez vezet, hogy a vásárlók ennek a cégnek a termékeit választják, még akkor is, ha az ár meglehetősen magas. Az ilyen típusú stratégiát megvalósító cégeknek magas K+F kapacitással, kiváló tervezőkkel, kiváló termékminőséget biztosító rendszerrel és fejlett marketing rendszerrel kell rendelkezniük.

A harmadik megközelítés arra utal egy bizonyos piaci szegmens rögzítése és az erőfeszítések koncentrálása cégek a kiválasztott piaci szegmensben. Ebben az esetben a vállalat alaposan meghatározza egy bizonyos piaci szegmens igényeit egy bizonyos típusú termék iránt. Ebben az esetben a vállalat törekedhet a költségek csökkentésére, vagy szakosodási politikát folytathat a termék előállításában. E két megközelítés kombinálható is. A harmadik típusú stratégia követéséhez azonban feltétlenül kötelező, hogy a vállalat tevékenységét elsősorban az adott piaci szegmensben lévő ügyfelek igényeinek elemzésére kell alapoznia. Vagyis nem a piac általános igényeire kell alapoznia szándékait, hanem nagyon konkrét vagy akár konkrét ügyfelek igényeire.

Nézzünk meg néhányat a gyakorlat által igazolt és a szakirodalomban széles körben lefedett legáltalánosabb üzletfejlesztési stratégiák közül (lásd például Kotler, 58-59. o.). Ezeket a stratégiákat általában ún alapvető, vagy referencia. Négyet tükröznek különböző megközelítések a vállalat növekedéséhez, és egy vagy több elem állapotának megváltozásához kapcsolódnak: 1) termék; 2) piac; 3) ipar; 4) a vállalat helyzete az iparágon belül; 5) technológia. Ezen öt elem mindegyike két állapot egyikében lehet: egy meglévő vagy egy új állapot. Például egy termékkel kapcsolatban ez lehet egy olyan döntés, hogy ugyanazt a terméket állítják elő, vagy egy új termék gyártására térnek át.

Koncentrált növekedési stratégiák

Első csoport referencia stratégiák alkotják az ún koncentrált növekedési stratégiák. Ide tartoznak azok a stratégiák, amelyek a termék és (vagy) piac változásaihoz kapcsolódnak, és nem érintik a másik három elemet. Amikor ezeket a stratégiákat követi, egy cég megpróbálja javítani termékét, vagy újat kezdeni anélkül, hogy iparágát megváltoztatná. Ami a piacot illeti, a cég keresi a lehetőségeket, hogy javítsa pozícióját a meglévő piacon, vagy új piacra költözzön.

Az első csoport stratégiáinak konkrét típusai a következők:

stratégia a piaci pozíció megerősítésére, amelyben a cég mindent megtesz azért, hogy adott termékkel a legjobb pozíciót nyerje el egy adott piacon. Az ilyen típusú stratégia megvalósítása sok marketing erőfeszítést igényel. Kísérletek történhetnek az úgynevezett horizontális integráció megvalósítására is, amelyben a vállalat igyekszik kontrollt teremteni versenytársai felett;

piacfejlesztési stratégia, amely egy már gyártott termék új piacának felkutatásából áll;

termékfejlesztési stratégia, amely magában foglalja a növekedés problémájának megoldását egy új termék előállításával, amelyet a vállalat által már kifejlesztett piacon értékesítenek.

Az üzleti gyakorlatban

Az üdítőitalok gyártásában világelső, a Coca-Cola gigantikus mérete ellenére továbbra is intenzíven fejlődik, hatalmas összegeket fektet be lehetőségei bővítésére. IN 1996 összegű beruházást hajtott végre a társaság 1,5 milliárd dollárt soha nem hajtott végre ilyen nagy beruházásokat teljes több mint száz éves története során. E befektetések jelentős része Oroszországban valósult meg, amelynek potenciális piacáért a Coca-Cola éles versenyben áll a 70-es évek eleje óta Oroszországban működő PepsiCo-val.

A Pepsicónál lényegesen később érkezve Oroszországba, a Coca-Cola, felismerve, hogy versenytársához képest valamivel rosszabb helyzetben van, intenzív erőfeszítéseket kezdett a gyártóbázis létrehozására. Áprilisban 1994 üzembe helyezett egy palackozó üzemet Moszkvában, aminek az építése került neki 65 millió dollár Ezt követően decemberben 1995 az üzemet a Szentpétervár melletti Pulkovóban helyezték üzembe, melynek felépítése költséges 40 millió dollárt, miután megszerezte a termelési bázist a legnagyobb orosz városok területén, a Coca-Cola Oroszország más régióira fordította figyelmét. TO1998 A Coca-Cola az oroszországi befektetések teljes volumenének növelését tervezi 500 millió dollár

A Coca-Cola Szibériát az egyik legvonzóbb üzletfejlesztési területnek tartja. IN 1995 megpróbálta megszerezni Szibéria legnagyobb italgyártójának, a novoszibirszki VINAP cégnek a hozzájárulását a közös tevékenységek megkezdéséhez. A VINAP stratégiai partnerévé vált PepsiCo azonban veszített. Ez azonban nem állította meg a Coca-Cola céget. Krasznojarszkban megkezdte egy üzem építését. Ezenkívül a Coca-Cola azt tervezi, hogy Szibéria más városaiban építi fel gyárait.

A krasznojarszki üzem felépítésével párhuzamosan a Coca-Cola vállalat szibériai elosztóhálózatot kezdett létrehozni. - elosztó központok számos városban. A tervek között szerepel egy olyan italszállítási rendszer kialakítása is, amely figyelembe veszi a régió adottságait. Az áruk szállítására különösen egy olyan speciális szállítási módot alkalmaznak, mint a folyami szállítás.

Egy szervezet stratégiájának meghatározása alapvetően attól függ konkrét helyzet amelyben a szervezet található. De van néhány általános megközelítés a stratégiák kialakítására vonatkozóan, és néhány közös határvonal, amelyek korlátozzák a stratégiákat.

Általánosságban elmondható, hogy a stratégia a szervezet cselekvéseinek általános iránya, amelynek betartása hosszú távon elvezeti a célhoz. Ez a stratégiafelfogás csak a szervezet legfelsőbb vezetési szintjére érvényes.

A hierarchia alacsony szintjén a legfelső szintű stratégia válik céllá. Például egy, a vállalat egészére kidolgozott piaci magatartási stratégia úgy néz ki, mint a vállalat marketing osztályának céljai.

A stratégia egészét tekintjük a szervezet számára. A vállalati stratégia meghatározásakor a menedzsment három fő kérdést határoz meg a szervezet piaci helyzetével kapcsolatban:

Milyen üzletet (tevékenységtípust) hagyjunk abba;

Milyen üzletet kell folytatni;

Melyik üzletbe menjünk?

Ez azt jelenti, hogy a stratégia a következőkre összpontosít:

Mit tesz és mit nem tesz a szervezet;

Mi a fontosabb és mi a kevésbé fontos a szervezet tevékenységében.

A stratégiai tervezés híres teoretikusa, M. Porter szerint a vállalat piaci magatartására vonatkozó stratégia kidolgozásának három fő területe van:

1. Az első terület a termelési költségek minimalizálásában való vezető szerephez kapcsolódik. Ez a fajta stratégia összefügg azzal a ténnyel, hogy a szervezet a legalacsonyabb költségeket éri el termékei előállítása és értékesítése során. Ennek köszönhetően alacsonyabb árakat engedhet meg magának a hasonló termékekért, és ezáltal piaci részesedést szerezhet. Az ilyen cégeknek rendelkezniük kell magas szervezettség termelési és ellátási, jó technológiai és mérnöki tervezési bázis, valamint hatékony rendszer termékforgalmazás. Vagyis a legalacsonyabb költségek eléréséhez szükséges, hogy a gyártási költség a legalacsonyabb legyen. Az ezzel a stratégiával végzett marketing nem igényel nagy fejlesztést.

2. A stratégiafejlesztés második területe a termékgyártásra való specializációhoz kapcsolódik. Ebben az esetben a vállalatnak erősen specializált termelést és marketinget kell végeznie, hogy termékei gyártásában vezető szerepet töltsön be. Ez oda vezet, hogy a vásárlók ezt a márkájú terméket választják, még akkor is, ha az ára meglehetősen magas. Egy ilyen vállalatnak magas tudományos fejlesztési potenciállal, tervezői és támogatási rendszerrel kell rendelkeznie kiváló minőségű termékek, valamint egy fejlett marketing rendszer.

3. A stratégia meghatározásának harmadik területe egy piaci szegmens rögzítésére és a cég erőfeszítéseinek erre való koncentrálására vonatkozik. Nem a teljes piacon működik, hanem alaposan tanulmányozza egy adott terméktípus piaci igényeit. Ebben az esetben a cég törekedhet a költségek csökkentésére, vagy a termék előállítására specializálódott politikát folytathat. De a legfontosabb dolog egy szervezet számára, ha a harmadik típusú stratégiát követi, az, hogy tevékenységét szükségszerűen elsősorban az ügyfelek igényeinek elemzésére építse egy adott piaci szegmensben. Vagyis nem a piac általános igényeit kell figyelembe vennie, hanem nagyon konkrét, esetleg konkrét ügyfelek igényeit.

A szakirodalomban legelterjedtebb, gyakorlatban tesztelt és legszélesebb körben tárgyalt vállalkozásfejlesztési stratégiákat alap- vagy referencia-nek nevezzük. A szervezeti növekedés négy különböző megközelítését emelik ki, amelyek egy vagy több elem változását is magukban foglalják:

Termék;

Iparágak;

a szervezet állapota az iparágon belül;

Technológiák.

Ezen elemek mindegyike két állapotú lehet:

a) a jelenlegi helyzet;

b) új állapot.

A referenciastratégiák első csoportját az úgynevezett „koncentrált növekedési stratégiák” alkotják.

Ezek magukban foglalják a termék- és/vagy piaci változásokkal kapcsolatos stratégiákat, és nem érintik a másik három elemet. Ebben az esetben a vállalat igyekszik javítani a termékét vagy elkezdeni a termelést új termék az iparág megváltoztatása nélkül. Ami a piacot illeti, a cég keresi a lehetőségeket arra, hogy javítsa pozícióját a meglévő piacon, vagy költözzön új piacra. A koncentrált növekedési stratégiák ebbe a csoportjába a következő stratégiák tartoznak:

1. Stratégia a piaci pozíció megerősítésére, amikor egy vállalat mindent megtesz azért, hogy ezzel a termékkel a legjobb pozíciót szerezze meg egy adott piacon.

Ennek a stratégiának a megvalósításához komoly marketing erőfeszítésekre van szükség. Ennek a stratégiának a megvalósítása magában foglalja az úgynevezett „horizontális integráció” megvalósítását is, amelyen keresztül a szervezet igyekszik kontrollt teremteni versenytársai felett.

2. Piacfejlesztési stratégia, amely magában foglalja a már előállított termék új piacainak felkutatását.

3. A termékfejlesztési stratégia magában foglalja a növekedést egy új termék előállítása és értékesítése révén a szervezet által lefoglalt piacon. A referenciastratégiák második csoportja az üzleti stratégiákból áll, amelyek a szervezet új struktúrák hozzáadásával történő bővítését foglalják magukban. Ezeket a stratégiákat integrált növekedési stratégiáknak nevezzük. Egy szervezet integrált növekedést érhet el ingatlanszerzéssel vagy belülről történő terjeszkedéssel. Ugyanakkor változások következnek be a vállalat pozíciójában az iparágban.

Az integrált növekedési stratégiáknak két fő típusa van:

1. A fordított vertikális integráció stratégiája, amelynek célja a vállalat növekedése a beszállítók feletti ellenőrzés megszerzésével vagy megerősítésével, valamint beszállítói leányvállalatok létrehozásával.

Egy ilyen stratégia pozitív eredményeket biztosíthat a vállalat számára az alkatrészárak ingadozásaitól és a beszállítói igényektől való kisebb függőséghez kapcsolódóan. Ebben az esetben a beszerzések, mint a vállalat egy kiadási fajtája, bevételekké válhatnak.

2. A vertikális integrációs stratégia halad előre. A vállalat és a fogyasztó között elhelyezkedő struktúrák felvásárlásának vagy ellenőrzésének növekedésében fejeződik ki, vagyis az elosztási és értékesítési rendszer feletti ellenőrzésben.

Ez a fajta integráció akkor előnyös, ha a közvetítők szolgáltatásai nagymértékben bővülnek, vagy ha a vállalat nem talál magas színvonalú munkavégzésű közvetítőt.

A referencia vállalkozásfejlesztési stratégiák harmadik csoportja az diverzifikált növekedési stratégiák. Ezeket a stratégiákat akkor hajtják végre, ha a vállalat ezen a piacon nem tud tovább fejlődni ezen a piacon ezzel a termékkel ezen az iparágon belül. Az ilyen típusú stratégiák a következők: 1. A központosított diverzifikáció stratégiája, amely a meglévő üzleti életben való keresésen és felhasználáson alapul további funkciókúj termékek előállításához. Egy időben meglévő termelés továbbra is az üzlet középpontjában áll, és a meglévő lehetőségek alapján új dolgok születnek:

a) irányítja a piacot;

b) az alkalmazott technológia szerint, vagy egyéb erősségeitüzemeltető társaság.

2. Horizontális diverzifikációs stratégia, amely magában foglalja a növekedési lehetőségek keresését a meglévő piacon új termékeken keresztül. Ez a stratégia megköveteli új technológia, amely eltér a meglévőtől. A vállalatnak olyan technológiailag független termékek gyártására kell összpontosítania, amelyek kihasználják a vállalat meglévő képességeit (például az ellátási iparban). Abból adódóan, hogy az új terméknek a főtermék fogyasztójára kell irányulnia, minőségeinek a főtermék fogyasztójára kell irányulnia, minőségeinek pedig kísérnie kell a készülő terméket.

Egy ilyen stratégia megvalósításának fontos feltétele, hogy a vállalat előzetesen felmérje saját kompetenciáját egy új termék gyártásában.

3. A konglomerátum diverzifikáció stratégiája, amely abból áll, hogy a vállalat olyan termékek előállításával terjeszkedik, amelyek technológiailag nem kapcsolódnak új termékekhez, amelyeket új piacokon gyártanak és értékesítenek. Ez a legnehezebben megvalósítható stratégia, mivel a sikeres megvalósítás számos tényezőtől függ, különösen a meglévő személyzet, különösen a vezetők kompetenciájától.

A referencia vállalkozásfejlesztési stratégiák negyedik csoportját a leépítési stratégiák alkotják.

Ezeket a stratégiákat akkor hajtják végre, amikor a vállalatnak át kell csoportosulnia egy hosszú növekedési időszak után, vagy válaszul a hatékonyság növelésének igényére, amikor recesszió és drámai változások következnek be a gazdaságban (például strukturális alkalmazkodás). Ebben az esetben a cégek szándékosan alkalmaznak célzott és tervezett csökkentéseket.

Ez a folyamat nem fájdalommentes a cég számára. De meg kell értenünk, hogy ezek a stratégiák ugyanazok a vállalatfejlesztési stratégiák, mint a fentebb tárgyalt növekedési stratégiák, és bizonyos körülmények között nem kerülhető el, mint az egyetlen lehetőség az üzlet frissítésére. A következő típusú stratégiákat különböztetjük meg a célirányos üzletcsökkentéshez:

1) felszámolási stratégia. Végső megoldásként alkalmazzák, ha a vállalat nem tudja folytatni az üzleti tevékenységet;

2) csökkentési stratégia. Ez azt jelenti, hogy egy cég bezárja vagy eladja egyik részlegét annak érdekében, hogy hosszú távú változtatásokat hajtson végre az üzletágában. Ezt a stratégiát akkor valósítjuk meg, ha forrásszerzésre van szükség ígéretesebbek fejlesztéséhez vagy új, a vállalat hosszú távú céljainak megfelelő célok elindításához;

3) költségcsökkentési stratégia. A fő gondolat az, hogy keressük a lehetőségeket a költségek csökkentésére, és megfelelő intézkedéseket hozunk azok csökkentésére. Jellemző tulajdonság Ez a stratégia az, hogy a meglehetősen kis költségforrásokat hivatott kiküszöbölni, és megvalósítása átmeneti és rövid távú intézkedések jellegű. Ennek a stratégiának a végrehajtása alacsonyabb termelési költségekkel, megnövekedett termelékenységgel, kevesebb munkaerő-felvétellel és -elengedéssel, valamint a termelés leállításával jár. jövedelmező termékekés a nyereséges létesítmények bezárása.

A gyakorlatban egy vállalat egyszerre több stratégiát is megvalósíthat. Ez különösen gyakori a diverzifikált cégeknél. Egy vállalat követheti a stratégiák végrehajtásának sorrendjét, ekkor tekinthető úgy, hogy a vállalat kombinált stratégiát valósít meg.

– a vállalati tevékenységek tervezésének leggyakoribb modelljei. Segítenek kivágni a szükségtelen elemeket, kiemelik az alapvető jellemzőket, és az erősségekre összpontosítanak. A céltudatos és folyamatos üzletfejlesztés minden vállalkozó álma és célja. Helyesen választott stratégia - a legjobb orvosság hogy vállalkozását teljesen új szintre emelje. Hidat épít a cég kívánt állapota és a valós állapot között, segít leküzdeni a nehéz időszakokat. A stratégiáknak négy fő típusa van. A cikkben lesz szó róluk.

Az egyes stratégiák fő elemei

A stratégiai üzleti tervezés azokra az alapelemekre épül, amelyek segítik a vállalat cél felé történő mozgásának kompetens megszervezését. Összesen kilenc ilyen komponens van. Mindegyikük bizonyos funkcionális terhelést hordoz. Az elemek hozzájárulnak a vállalkozásban rejlő lehetőségek kibontakoztatásához, kiaknázásához. Ezek a következők:

Tudjon meg többet az üzletfejlesztést elősegítő referenciastratégiákról:

• üzleti küldetés, amely a vállalat létének alapját meghatározó értékrend (célok és azok elérésének taktikái);
• szervezeti felépítés - a vállalat divíziókra bontása, az elvégzett munka világos körülhatárolása;
• előnyök a versenytársakkal szemben - technikai, szellemi ill pénzügyi mutatók képes ellenállni a versenytársaknak;
• olyan termékek, amelyek kielégítik a fogyasztói igényeket és erősítik a vállalat pozícióját;
• értékesítési piac, amelynek határait társadalmi-gazdasági vagy földrajzi korlátok határozzák meg;
• erőforrások – anyagi és immateriális potenciál, amely elősegíti a kiváló minőségű termékek előállítását és a befektetések vonzását a vállalat további fejlődése érdekében;
• fúziók és felvásárlások – kész a nem hatékony részlegek felszámolására és a termelés korszerűsítésére;
• fejlesztési taktikák, amelyek lehetővé teszik céljai hatékony és gyors elérését;
• vállalati kultúra – a vállalati személyzet értékrendszere; az alkalmazottak személyes tulajdonságaihoz igazodva stratégiai célok cégek.

Hogyan kell helyesen stratégiát kidolgozni

A vállalati stratégia kialakításakor egy bizonyos sorrendet alkalmaznak. A megállapított sorrend pontos betartása lehetővé teszi céljainak pontos és hatékony elérését. A gyümölcsöző fejlődéshez szükséges:

• elemezni külső környezet– a keresleti és kínálati piacok, valamint a potenciális versenytársak tanulmányozása;
• elemezni belső környezet vállalatok – erősségek és gyengeségek, lehetőségek (potenciál), erőforrások;
• célt (küldetést) dolgozzon ki - forma fő gondolat a cég léte és a cél elérésének taktikai útja;
• válasszon fejlesztési stratégiát – olyan taktikák meghatározása, amelyek segítenek a céljai felé haladni;
• kezdje meg a stratégia végrehajtását;
• folyamatosan figyelemmel kíséri a választott stratégia betartását, javítja azt a munkavállalókra vonatkozó fegyelmi szabályok bevezetésével.

A stratégiák kidolgozását a menedzsment, az alkalmazottak vagy a tanácsadó cégek végzik. Az első esetben stratégiai döntéseketés a terv „felülről” jön le a vállalat alkalmazottai általi megvalósításra. A másodikban a részleg alkalmazottai elkészítik a legrelevánsabb javaslatokat a vállalat céljainak elérése érdekében, és megfontolásra benyújtják a vezetőségnek. A végső döntés a további útról kollektív megbeszélés után születik meg. Az utolsó lehetőség az, hogy segítséget kérjen tanácsadó cég. Általános szabály, hogy a vállalkozás tevékenységeinek teljes elemzését elvégzik, és egy vagy több lehetséges opciók a vállalkozás kompetens előmozdítása a kitűzött céljai felé.

Főbb típusok és típusok

További részletek a cégfejlesztés marketingstratégiájáról:

Az üzletfejlesztési stratégiáknak négy fő típusa van. Sőt, sokkal több van belőlük. Egyesek még azzal is érvelnek, hogy számuk megegyezik a piacon lévő cégek számával. És nagyjából ez igaz. Minden konkrét esetben a fő stratégiákat módosítják, kiegészítik és keverik egymással. Megszüntetik a vállalat meglévő gyengeségeit és fejlesztik erősségeit. Az alábbiakban bemutatott stratégiák alap- vagy referenciatípusok. Mindegyikük olyan üzleti stratégiákra van felosztva, amelyek hatékonyan oldják meg a vállalkozások bizonyos problémáit. A négy fő típus a stratégiákat tartalmazza:

• koncentrált növekedés;
• integrált növekedés;
• diverzifikált növekedés;
• rövidítések.

Nézzük meg őket közelebbről, hogy megértsük, miért van szükség rájuk, és milyen típusú vállalkozásfejlesztési stratégiákat tartalmaznak.

Ez a csoport felelős a termék vagy szolgáltatás piaci igényekhez való igazításáért. Elemzéseket végeznek, és lépéseket tesznek a minőség javítása vagy új termék létrehozása érdekében. A piacot pásztázzák a cég vagy a vállalkozó pozíciójának erősítésének lehetőségét keresve, és mérlegelik a piac megváltoztatásának – egy másikra költözésnek – lehetőségeit is. Ez a típus a következő stratégiákat tartalmazza:

• piaci pozíciók erősítése – minden lehetséges intézkedést megtesznek a piaci pozíciók megerősítése érdekében; Nagy marketing erőfeszítéseket tesznek a megszerzett pozíciók előmozdítása és megerősítése érdekében; intézkedéseket tesznek a versenytársak feletti ellenőrzés és a szegmensben a maximális dominancia biztosítása érdekében;
• piacfejlesztés – a meglévő piacok mélyreható elemzését végzik el a vállalat termékének (vagy szolgáltatásának) értékesítése érdekében;
• termékfejlesztés – egy termék „a nulláról” kifejlesztése, majd a bevezetés a piacon, ahol a vállalat súlya van; Ezek az intézkedések a vállalat maximális növekedését is célozzák.

1. Integrált Növekedési Stratégia

Jellemzően a piacon „erős” pozíciókkal rendelkező cégek folyamodnak ehhez a típushoz. Azok, amelyeknél a koncentrált növekedés alkalmazása nem lehetséges, és az integrált növekedési stratégiák megvalósítása nem akadályozza a hosszú távú célokat. A cég bővítése új struktúrák beszerzésével valósul meg. Ez a típus kétféle stratégia képviseli:

• fordított vertikális integráció - ellátásban részt vevő leányvállalatok létrehozása; a beszállítók feletti ellenőrzés erősítése; e stratégia végrehajtása során csökkenthető a nyersanyagok vagy alkatrészek árának ingadozásaitól, valamint a beszállítóktól való függés;
• közvetlen vertikális integráció - a vállalat növekedésén keresztül valósul meg, a közte és a vevő közötti közvetítők, az értékesítési és elosztási rendszerek feletti ellenőrzés fokozásával.

1. Diverzifikált növekedési stratégia

Olyan esetekben kell alkalmazni, amikor a vállalkozás a kiválasztott piacon egy bizonyos termékkel és egy adott iparágon belül nem tud tovább fejlődni. Stratégiákból áll:

• központosított diverzifikáció – üzleti lehetőségek nyomon követése és felkutatása új termékek gyártásának elindításához; a fontos szempont a meglévő termelés fenntartása; az új a fejlett piac igényeire épül, bevált technológiák felhasználásával és a vállalat erősségei alapján;
• horizontális diverzifikáció – új technológiák fejlesztése egy új termék kiadásához; a hangsúly az egymástól technológiailag független (régi és új) termékek előállításán van; kompetencia új termék gyártásában – fontos tényező ebben az esetben;
• konglomerátum diverzifikáció, amely új, technológiailag nem kapcsolódó termékek előállítását foglalja magában; az értékesítés új piacokon történik; a bemutatottak közül a legbonyolultabb stratégia, hiszen a sikeres alkalmazáshoz sok tényezőt kell kiszámítani.

Az ilyen típusú stratégiák akkor indulnak el, amikor egy vállalatnak át kell csoportosítania az erőit. A fő okok a hatékonyság növelésének szükségessége vagy a hosszú növekedési időszak után irányváltás lehet. Ezeket a típusokat nem lehet fájdalommentesnek nevezni. Felhasználásuk során nemcsak a termelési kapacitást, hanem az alkalmazottakat is csökkentik.

Az üzlet teljes szerkezetátalakítását, megújítását jelentik. Ennek a típusnak a fő típusai a stratégiák:

• a felszámolás a végső megoldás; akkor alkalmazzák, ha az üzlet folytatása lehetetlen;
• „betakarítás” - a rövid távú célok túlsúlya a hosszú távúakkal szemben; olyan vállalatokra vonatkozik, amelyeket nem lehet nyereségesen értékesíteni vagy modernizálni; feltételezzük, hogy a tevékenységek fokozatos nullára csökkentésével maximális profit érhető el;
• csökkentések – egy vagy több részleg értékesítése; akkor valósul meg, ha két iparág kedvezőtlen kombinációja van, vagy ha több fejlett gyártás(a hatástalan dolgokat eladják, de készpénz lépjen a jelenlegi projektekhez);
• költségcsökkentés, amely magában foglalja a lehetséges költségforrások megszüntetését; ezek magukban foglalhatják a termelési és a munkavállalói költségeket is; Ennek a stratégiának a fő módszerei a termelési kapacitás csökkentése és a munkavállalók elbocsátása.

Egy vállalkozás irányítása során egy vagy több stratégiát alkalmaznak. A munkafolyamat során bizonyos időszakokban különböző projektek megvalósítására és célok kitűzésére van szükség. És minden eredményhez saját módszereit kell alkalmaznia. Több lehetőség kombinációját kombinált stratégiának nevezzük. Sok cégnél alkalmazzák, különösen sokrétűen.

Keleti stratégiai tervezés

A szerző, Yasuyuki Miura „Go and Eastern Business Strategy” című könyvében érdekes hasonlatot von le egy üzletvezetés és egy ősi kínai játék között. A Go egy stratégiai játék, amelyet Kínában találtak fel. Sokkal összetettebb, mint a sakk, és rengeteg kombinációja van. A Go évszázadok óta a stratégiai tervezés elveinek gyakorlati megértésének elsődleges eszköze maradt. Bizonyos értelemben intellektuális tréner. A Go alapelveit üzletemberek használják szerte a világon, beleértve Oroszországot is.

Yasuyuki Miura, aki elegendő üzleti tapasztalattal rendelkezik, ötvözte az ősi filozófiát aktuális problémáküzleti. A könyvben rajta van konkrét példák elmagyarázza a stratégia fontosságát üzleti szféra. Ellenőrzött lépések és kiegyensúlyozott döntések nélkül építs sikeres cég elég nehéz. A könyv egyenként vázolja fel a Go játékokat, majd hasonló stratégiát alkalmaz egy valós üzleti példára. Japán példázatok mély keleti filozófiával és élénk elbeszélési stílussal. Yasuyuki Miura azt javasolja, hogy kezdj el új módon gondolkodni, és lépj túl a megállapított határokon. Egy vállalkozás működtetése, legyen az kicsi vagy nagy, olyan művészet, amelyhez saját készségekre és képességekre van szükség.

Egy adott stratégia kiválasztásakor fontos felismerni lehetséges kockázatokat. A legjobb lehetőség kiszámolja mindegyikre a maximálisan megengedett szintet hozott döntést(cselekvések). A múltbeli stratégiák használatának tapasztalatainak felhasználása lehetővé teszi új stratégiák leghatékonyabb kidolgozását. Érdemes odafigyelni az időfaktorra. Minden cselekedetnek vannak kedvező és kedvezőtlen pillanatai. És még jó ötlet meghiúsulhat, ha az időszak nem megfelelő. A vállalati alkalmazottak minden szinten való interakciója, a közös cél megértése és az arra való törekvés egy másik fontos tényező a vállalkozás fő irányvonalának kialakításában.

Számos vállalkozásfejlesztési stratégia létezik. Egy cég vagy vállalkozó az útját fejlesztve megtalálja a legoptimálisabb fejlesztési sémát. A helyesen megválasztott forgatókönyvnek köszönhetően nemcsak a termelés modernizálása, hanem az irányítási folyamat is javul. Az üzletvitel megközelítése gyökeresen átalakul. Az erősségek fejlődnek, a gyengeségek pedig megerősödnek. A tevékenységek egészének felülvizsgálata a működés minőségi javulásához vezet, kezdve a termékek (vagy nyújtott szolgáltatások) szintjétől a menedzsment tényezőig. A világosan meghatározott cél felé való tudatos mozgás világos képet ad a nyílt forráskódú projekt jövőjéről. A siker kézzelfoghatóvá válik, a felé irányuló mozgás pedig szisztematikus.

A stratégiák fő típusai válság idején

Korábban a stratégia fogalmát csak katonai helyzetekben használták, mára azonban ennek a kifejezésnek a jelentése jelentősen kibővült. Most minden vállalkozás tulajdonosának végig kell gondolnia a stratégiát. Kellene, de a valóságban ez nem mindig történik meg.

Nagyon gyakran egy cég üzleti stratégiája valahogy így néz ki: szálljunk harcba, aztán meglátjuk. Ez ahhoz a tényhez vezet, hogy minden műveletet „érintéssel” hajtanak végre. És bár az üzleti életben megvan a szerencse is, a sikerhez sokkal több kemény munka és átgondolt terv szükséges, mint véletlenszerű véletlen.

A világos üzletfejlesztési stratégia lehetővé teszi, hogy szisztematikusan közelítse meg az üzletet, érdemi lépéseket tegyen, és kiszámítható eredményeket érjen el. A mai cikkben megvizsgáljuk az üzletfejlesztési stratégiák típusait.

Az üzleti stratégiák típusai:

1. Koncentrált növekedési stratégia. Ez a stratégia magában foglalja a vállalat piaci pozíciójának megerősítését. Ennek a fejlesztési iránynak a részeként a legyártott termék továbbfejleszthető, vagy olyan új alkotás jöhet létre, amelyre a vásárlók körében nagyobb a kereslet.

2. Integrált növekedési stratégia. Az ilyen típusú üzleti stratégiákat az üzleti struktúra bővítésével és új részlegek megnyitásával valósítják meg. Egy cég fejlődhet belülről, vagy vásárolhat más, kapcsolódó tevékenységet folytató cégeket.

Ily módon csökkentheti az üzleti költségeket, és további nyereséghez juthat ott, ahol korábban beruházásra volt szükség.

3. Diverzifikációs növekedési stratégia. Ezzel a stratégiával a vállalat igyekszik túllépni saját befolyásán.

Például olyan árukkal vagy szolgáltatásokkal bővíti a palettát, amelyek nem kapcsolódnak az aktuális kínálathoz. Egy másik lehetőség az ilyen típusú kisvállalkozási stratégiákra az új típusú tevékenységek keresése anélkül, hogy a meglévőekhez kötődne.

4. Csökkentési stratégia. Néha, hogy egy lépést előre tegyünk, két lépést kell hátralépnünk. Instabil piaci helyzetben a vállalat vezetése választhat olyan üzleti stratégiát a szervezet számára, amely magában foglalja az üzletág vagy annak egy részének bezárását, a költségek erőteljes csökkentését, vagy a cég későbbi felszámolásával a maximális haszon rövid időn belüli elérését.

Ez gyakran lehetővé teszi, hogy a legkevesebb veszteséggel kerüljön ki a válsághelyzetből.

Az üzleti stratégia kidolgozásához és a legmegfelelőbb kiválasztásához tapasztalatra, intuícióra, megbízható forrásból származó információk megszerzésére és elemzésére, az üzleti folyamatok és a piaci helyzet megértésére van szükség.

IN modern világ minden gyorsan változik, és kritikus fontosságú lehet a stratégia időben történő megváltoztatása, ha a külső vagy belső helyzet megváltozott. Ebben az esetben a választott utat kell követnie, kivéve, ha vis maior fordul elő. Így vagy úgy, minden vállalkozónak van értelme, hogy kialakítsa egy üzleti stratéga gondolkodásmódját.

Most az üzleti stratégiák típusai és jellemzői nem titkok előtted. A következő anyagokban az egyes stratégiatípusokról külön-külön szólunk. Maradjon kapcsolatban.

Ha érdekel a vállalkozás, próbálja ki magát a 10 napos „Your Start” üzleti játékban, amelyben elkezd pénzt keresni vállalkozásával, felhasználva tehetségét és erősségeit!

A vállalati stratégia meghatározásakor a vezetés három fő kérdéssel szembesül a szervezet piaci pozíciójával kapcsolatban: melyik üzletet szüntesse meg; milyen üzletet kell folytatni; milyen üzletbe menjen. Ez azt jelenti, hogy a stratégia arra összpontosít, és ahhoz kapcsolódik, hogy a szervezet mit csinál és mit nem; mi a fontosabb és mi a kevésbé fontos a szervezet által végzett tevékenységekben. A stratégiai menedzsment egyik vezető teoretikusa és szakértője, M. Porter szerint a szervezet piaci magatartására vonatkozó stratégia kidolgozásának három fő területe van.

Az első terület ehhez kapcsolódik vezető szerepet tölt be a termelési költségek minimalizálásában . Ez a fajta stratégia összefügg azzal a ténnyel, hogy a vállalat a legalacsonyabb költségeket éri el termékei előállítása és értékesítése során. Ennek eredményeként a hasonló termékek alacsonyabb árai miatt nagyobb piaci részesedést érhet el. Az ilyen típusú stratégiát megvalósító szervezeteknek rendelkezniük kell jó szervezés termelés és ellátás, jó technológiai és mérnöki képességek, valamint jó termékelosztási rendszer, i.e. A legalacsonyabb költségek elérése érdekében mindent, ami az előállítási költséggel kapcsolatos, magas színvonalon kell elvégezni. Az ezzel a stratégiával folytatott marketinget nem szabad túlságosan kifejleszteni.

A stratégiafejlesztés második területe ehhez kapcsolódik termelésre specializálódott . Ebben az esetben a szervezetnek erősen specializált termelést és marketinget kell végeznie ahhoz, hogy válhasson vezető termékeik gyártásában. Ez oda vezet, hogy a vásárlók még meglehetősen magas áron is ezt a márkát választják.

A stratégia meghatározásának harmadik területe ehhez kapcsolódik egy bizonyos piaci szegmens rögzítése és a szervezet erőfeszítéseinek a kiválasztott piaci szegmensre való koncentrálása . Ebben az esetben a szervezet nem arra törekszik, hogy a teljes piacon dolgozzon, hanem annak egyértelműen meghatározott szegmensén dolgozik, alaposan azonosítva egy adott terméktípus piaci igényeit. Ebben az esetben a szervezet törekedhet a költségek csökkentésére, vagy szakosodási politikát folytathat a termék előállítására.

Nézzünk meg néhányat a leggyakoribbak közül, amelyeket a gyakorlat igazolt és széles körben lefed a szakirodalomban. üzletfejlesztési stratégiák . Ezeket a stratégiákat általában ún alap vagy referencia . A vállalat növekedésének négy különböző megközelítését tükrözik, és a következő elemek közül egy vagy több állapotában bekövetkező változásokhoz kapcsolódnak: termék; piac; ipar; a szervezet pozíciója az iparágon belül; technológia. Ezen öt elem mindegyike két állapot egyikében lehet: meglévő vagy új állapot. Például egy termékkel kapcsolatban ez lehet egy olyan döntés, hogy ugyanazt a terméket állítják elő, vagy egy új termék gyártására térnek át.

A referenciastratégiák első csoportját az ún koncentrált növekedési stratégiák . Ide tartoznak azok a stratégiák, amelyek a termék és (vagy) piac változásaihoz kapcsolódnak, és nem érintik a másik három elemet. Amikor ezeket a stratégiákat követi, egy szervezet megpróbálja javítani termékét, vagy újat kezdeni anélkül, hogy az iparágát megváltoztatná. Ami a piacot illeti, a szervezet keresi a lehetőségeket, hogy javítsa pozícióját a meglévő piacon, vagy új piacra lépjen.

Az első csoport stratégiáinak konkrét típusai a következők:

- stratégia a piaci pozíció erősítésére , amelyben a szervezet mindent megtesz annak érdekében, hogy adott termékkel a legjobb pozíciót nyerje el egy adott piacon. Az ilyen típusú stratégia megvalósítása sok marketing erőfeszítést igényel.

- piacfejlesztési stratégia , amely egy már gyártott termék új piacának felkutatásából áll;

- termékfejlesztési stratégia , amely magában foglalja a növekedés problémájának megoldását egy új termék előállításával, amelyet a szervezet által már elsajátított piacon értékesítenek.

A referenciastratégiák második csoportjába azok az üzleti stratégiák tartoznak, amelyek ahhoz kapcsolódnak, hogy a szervezet új struktúrákkal bővül. Ezeket a stratégiákat ún integrált növekedési stratégiák . Általában egy szervezet folyamodhat ilyen stratégiákhoz, ha a erős nem tud koncentrált növekedési stratégiákat megvalósítani, ugyanakkor az integrált növekedés nem mond ellent hosszú távú céljainak. Az integrált növekedési stratégiáknak két fő típusa van:

- koncentrikus diverzifikációs stratégia olyan további lehetőségek felkutatásán és felhasználásán alapul, amelyek a meglévő üzletágban találhatók új termékek előállítására, pl. a meglévő termelés marad az üzlet középpontjában, és új termelés jön létre a fejlett piacon rejlő lehetőségek, az alkalmazott technológia, ill. erős a szervezet működésének szempontjait. Ilyen képességek lehetnek például az alkalmazott speciális elosztórendszer képességei;

- horizontális diverzifikációs stratégia magában foglalja a növekedési lehetőségek keresését egy meglévő piacon olyan új termékek révén, amelyek a jelenleg használttól eltérő új technológiát igényelnek. Ezzel a stratégiával a szervezetnek olyan technológiailag nem kapcsolódó termékek gyártására kell összpontosítania, amelyek kihasználnák a szervezet meglévő képességeit, például az ellátás területén;

- konglomerátum diverzifikációs stratégiája Abból áll, hogy a szervezet olyan új termékek előállítása miatt bővül, amelyek technológiailag nem kapcsolódnak a már gyártott termékekhez, és amelyeket új piacokon értékesítenek. Ez az egyik legnehezebben megvalósítható fejlesztési stratégia, mivel sikeres megvalósítása számos tényezőtől függ, különös tekintettel a meglévő személyzet és különösen a vezetők kompetenciájára, a piac életében tapasztalható szezonalitásra, elérhetőségre. szükséges összegeket pénz, stb.

A referencia vállalkozásfejlesztési stratégiák negyedik típusa az célzott csökkentési stratégiák . Ezeket a stratégiákat akkor hajtják végre, amikor egy szervezetnek át kell csoportosítania az erőit hosszú növekedési időszak után, vagy a hatékonyság növelésének igénye miatt, ha visszaesések és drámai változások következnek be a gazdaságban, mint például strukturális alkalmazkodás stb. Ezekben az esetekben a szervezetek célzott és tervezett termeléscsökkentési stratégiákhoz folyamodnak.

Négyféle célzott üzleti leépítési stratégia létezik:

- eliminációs stratégia ;

- betakarítási stratégia. Ez a stratégia magában foglalja a beszerzési költségek csökkentését, munkaerő valamint a meglévő termékek eladásából és a termelés további csökkentéséből származó bevétel maximalizálása. A „betakarítási” stratégia célja, hogy fokozatosan csökkentse ennek az üzletnek nulla összjövedelem elérése a csökkentés időszakában;

- csökkentési stratégia az, hogy egy szervezet bezárja vagy eladja egyik részlegét vagy üzletágát annak érdekében, hogy hosszú távú változást hajtson végre az üzletág határain. Ezt a stratégiát gyakran diverzifikált szervezetek hajtják végre, amikor az egyik iparág nem illeszkedik jól a többihez;

- költségcsökkentési stratégia meglehetősen közel áll a csökkentési stratégiához, mivel fő gondolata a költségek csökkentésének lehetőségeinek felkutatása és a költségek csökkentésére irányuló megfelelő intézkedések megtétele. Ennek a stratégiának a megvalósítása a termelési költségek csökkentésével, a termelékenység növelésével, a munkaerő-felvétel csökkentésével, sőt az elbocsátással, a jövedelmező áruk gyártásának leállításával és a jövedelmező létesítmények bezárásával jár.

A gyakorlatban egy szervezet egyszerre több stratégiát is megvalósíthat. Ez különösen gyakori a diverzifikált cégek körében. A stratégiák megvalósításának bizonyos sorrendjét a szervezet végrehajthatja. Az első és a második esettel kapcsolatban azt mondják, hogy a szervezet végzi kombinált stratégia .