Könnyű beküldeni jó munkáját a tudásbázisba. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Közzétéve: http://www.allbest.ru/

BEVEZETÉS

A tantárgyi munka elméleti részében a „Controlling, mint irányítási rendszer egy modern vállalatnál” kérdéskör került feltárásra.

A modern gazdaság új megközelítéseket igényel a menedzsmentben. Közülük az egyik legsikeresebb a Controlling. Olyan tudományágak (fogalmak) szintéziseként működik, mint a vezetői számvitel és a vállalati gazdaságtan, amelyek változáson mentek keresztül az új módszerek, eszközök, sőt az információs technológiák eszközeibe való felvétele miatt. Úgy gondolják, hogy egy kontrolling rendszer kialakításához független szolgáltatás létrehozása szükséges. De vannak példák arra, hogy a vállalati pénzügyi és gazdasági blokk különböző részlegei hatékonyan alkalmazzák a kontrollingot.

Ma Oroszországban a menedzserek és a vállalkozók körében divatossá válik a „kontrolling” szó. Az egyetemeken kezdik oktatni a kontrollingot, a cégeknél kontrolling tanszékek nyílnak, kontrolling szakembereket hívnak munkára.

Az orosz vállalkozások nagy nehézségekkel küzdenek osztályukon a megüresedett kontrolleri állások betöltésében, mivel a munkaerőpiacon nincs olyan munkaerő, aki megfelelne az erre a pozícióra vonatkozó követelményeknek.

Jelenleg könyvelők, közgazdászok és pénzügyesek vannak a piacon, akik kontrollernek tartják magukat. Sajnos az ilyen pályázók túlnyomó többsége nagyon távolról ismeri a controllingot általában, a kontrolling küldetését és feladatait, és végül a controlling filozófiáját különösen.

A gyakorlat azt mutatja, hogy a kontrolling lényegének, az irányítási rendszerben elfoglalt helyének és szerepének megértésében sem jobb a helyzet a munkáltatók részéről, beleértve azokat is, akik már kezdik a kontrollingot vezetési eszközként felfogni.

A helyzetet súlyosbítja az „ellenőrzés” szó és a „kontroll” szó összhangja, amely mindenki számára ismerős. Ennek megfelelően asszociatívan kezd meghonosodni az a tévhit, hogy az irányítók azok, akik mindent és mindenkit irányítanak, irányítanak, és szorosan irányítanak. Erről azonban sokat írtak és mondtak. Valamint az, hogy a controlling szó angolul mindenekelőtt azt jelenti, hogy „kezel”, „szabályoz”, végül pedig „kontroll”.

A kurzusmunka gyakorlati részében egy vállalkozás példájával a menedzsment kulcsfontosságú szempontjait vették figyelembe: a szervezet általános jellemzői; a szervezet külső és belső környezete; a szervezet küldetése és céljai; irányítási módszerek; szervezeti irányítási struktúra; az irányítási rendszer tanulmányozása, valamint a vállalat jelenlegi helyzetének trendjei és fejlesztési problémáinak meghatározása is.

A tanulmány tárgya az OJSC Dalenergomash működő vállalkozás - az energetikai komplexum egyik legnagyobb vállalata. A vállalkozásnak átfogó munkát kell végeznie a minőségbiztosítási rendszer további javítása érdekében, amely magában foglalja az állóeszközök korszerűsítését, a személyzet továbbképzését és a szigorú minőségellenőrzés végrehajtását a gyártási folyamat minden szakaszában.

Végezetül általános következtetéseket vonunk le, valamint ajánlásokat teszünk a vállalatfejlesztési irányítási program javítására.

1. Controlling: definíció, fogalom, rendszer

1.1 Esszenciaés a kontrolling tartalma

A kontrolling túlnőtt minden általánosan elfogadott értelmezésen, és vállalatirányítási rendszerré alakult. Maga a kifejezés Amerikából származik, a 70-es években vándorolt ​​át Nyugat-Európába, majd a 90-es évek elején a FÁK-ban számos mű bemutatja a kontrolling definícióit. Definíciójában a fogalom két összetevőt egyesít: a kontrollingot mint filozófiát és a kontrollingot mint eszközt: Nagy Gazdasági Szótár / Szerk. A.N. Azriliyana. - M.: „Jogi Irodalom” Alapítvány, 2005, p. 528

1. A controlling a vezetők filozófiája és gondolkodásmódja, amely az erőforrások hatékony felhasználására és a vállalkozás (szervezet) hosszú távú fejlesztésére összpontosít.

2. A kontrolling egy célorientált integrált információs, elemző és módszertani támogatási rendszer a vezetők számára a tervezési, ellenőrzési, elemzési és vezetői döntéshozatali folyamatban a vállalkozás minden funkcionális területén.

Annak ellenére, hogy a kifejezés angol gyökerű, történelmileg a német üzleti adminisztrációs iskola volt a legnagyobb hatással a kontrolling fogalmára. Ez a koncepció folyamatosan fejlődik. Eddig még a controlling meghatározásában és funkcióinak felsorolásában sincs egyetértés támogatói között (lásd 1. sz. melléklet)

A modern controlling-filozófia főbb posztulátumai így fogalmazhatók meg: Controlling az üzleti életben: a kontrolling kiépítésének módszertani és gyakorlati alapjai a szervezetekben / A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falco. - M.: „Pénzügy és Statisztika”, 2006, p. 256

A jövedelmezőség elsődlegessége (kibocsátás volumene, fiókok és ügyfelek száma, termékkör, mérlegösszeg stb.)

1. másodlagos, összehasonlítva a vállalkozás egészének és részlegeinek hatékonyságával;

2. Egy vállalkozás (szervezet) üzleti volumenének növekedése csak a korábbi szint megőrzése vagy a hatékonyság növelése esetén indokolt;

3. A jövedelmezőség növekedését biztosító intézkedések nem növelhetik a vállalkozás sajátos működési feltételeinek megfelelő kockázati szintet.

A controlling célja egy hatékony rendszer kiépítése a vezetési döntések meghozatalára, végrehajtására, nyomon követésére és elemzésére a vállalatnál.

A kontrolling, mint rendszer lehetővé teszi a probléma megoldásának optimalizálását: Korlátozott erőforrások – Korlátlan igények.

Más szóval, ez a menedzsment befolyások összekapcsolásának rendszere, különféle eszközökön keresztül a menedzsment objektumokon a maximális hatékonyság elérése érdekében.

Elsősorban a tőketulajdonosok érdeklik ezt a rendszert, hiszen a hatékonyság határozza meg az alternatív tőkebefektetés költségeinek szintjét, majd a menedzsment csapat (TOP), amelynek teljesítményét a vállalkozás hatékonysága határozza meg. A lánc tovább haladhat, egészen egy adott előadóig.

A főbb megoldandó feladatok: Daile A. „Controlling Practice”. - M: „Pénzügy és Statisztika”, 2001, p. 353

A vállalat szervezeti felépítése irányításának optimalizálása;

Hatékony rendszer szervezése a műveletek és eredmények rögzítésére;

Tevékenységek tervezésére, ellenőrzésére és elemzésére szolgáló rendszerek megvalósítása;

A munkatársak motivációjának biztosítása a vállalat teljesítményének javítása érdekében;

Számviteli és cégirányítási rendszerek automatizálása.

A feladatok megoldása:

1. Tevékenységek tervezése.

a) Tervezési rendszer kialakítása.

b) Jövedelemtervezés.

c) Költségtervezés.

A költségszerkezet elemzése és besorolása.

Költséghelyek kialakítása vállalati divízió alapján.

Költségtervek készítése területenként, osztályonként.

Fizetési naptár kidolgozása.

d) Pénzügyi eredmények tervezése.

A tervezett nyereség meghatározása tevékenységi körök szerint.

A költségvetésbe történő kifizetések várható összegének kiszámítása.

Adótervezési módszertan kidolgozása egy vállalkozás számára.

Összevont bevételi és kiadási terv kidolgozása.

Összevont pénzügyi terv kidolgozása.

2. Vezetői számvitel.

a) A vállalkozás számviteli politikájának összhangba hozása a vezetői számvitel követelményeivel.

b) Működési költségelszámolás módszertanának kidolgozása.

c) Vezetői számviteli rendszer kialakítása és bevezetése termékekre, vállalkozásokra és tevékenységi területekre.

3. Az osztályok munkaszervezése.

a) A szervezeti struktúra összhangba hozása a vállalkozás céljaival, célkitűzéseivel és funkcióival.

b) A szervezeti felépítésre és a szerkezeti felosztásra vonatkozó előírások kialakítása.

c) Munkaköri leírások kialakítása.

d) A cég - divízió - munkavállaló teljesítménymutatói rendszerének kialakítása.

e) A személyzet ellenőrzési és motivációs rendszerének megvalósítása.

Belső dokumentum áramlási és jelentési rendszer.

Ösztönzési szabályzat.

4. A teljesítménymutatók osztályonkénti és területi elemző rendszerének kialakítása.

a) Pénzügyi (gazdasági hatékonyság, pénzügyi stabilitás, fizetőképesség, fedezeti szint stb.)

b) Ügyfelekkel való munka (termékminőség és vevői elégedettség, piaci részesedés, értékesítési volumen dinamikája, árak, ügyfélkör forgalma stb.).

c) A technológia szintje és a gyártási folyamat tükröződése.

d) A külső üzleti környezet állapota.

e) A személyzet minősége.

f) A mutatók változásának dinamikája és trendjei.

g) A tervezett mutatóktól való eltérések és az eltérések okainak elemzése.

5. Pénzügyi, gazdasági és ellenőrzési és elemző szolgálatok munkájának szervezése. Ellenőrző és elemző egység létrehozása a fejlesztési kérdések megoldására, a folyamatos ellenőrzésre és a menedzsment legobjektívebb tájékoztatására.

6. Vezetési folyamatok automatizálása.

a) Bevételek és kiadások, pénzforgalom tervezése.

b) Közelgő adóbefizetések tervezése.

c) Jelentések azonnali elkészítése a vállalkozás teljesítménymutatóinak aktuális állapotáról.

d) Az időszakra vonatkozó pénzügyi mutatók és a terv/tényleges eltérések elemzése.

e) Belső dokumentumáramlás és jelentéstétel.

f) Komplex és moduláris automatizált vállalatirányítási rendszerek, amelyeket az 1C:Enterprise 7.7 platformon fejlesztettek ki és teljes mértékben integráltak a számviteli rendszerbe.

A problémák megoldására különféle módszereket alkalmaznak, a főbb módszereket a 2. számú melléklet tartalmazza.

A vezérlő eszközöket két kritérium szerint lehet osztályozni: Fedor Pischasov, Evgeniy Popov. Eszköztár vállalati kontrollinghoz // Gazdasági folyóirat. - 2005. - 5. szám - p. 35-40

Alkalmazási területek – milyen problémák megoldásában segít ez az eszköz (lásd a 3. mellékletet);

A cselekvés időszaka – operatív vagy stratégiai;

A kontrolling bevezetésének egyik leghatékonyabb módja korlátozott erőforrások mellett a vállalat információ- és kontrolláramlásának fokozatos megváltoztatása. Alkalmazása egymást követő lépések sorozatát jelenti, amelyek mindegyikének eredményessége a megvalósítás után azonnal értékelhető.

Itt nagyjából négy szakaszt különböztethetünk meg: cél kitűzése; vezetői számvitel és beszámolás bevezetése a vállalkozásnál; tervezési eljárások végrehajtása; eljárások és ellenőrzési mechanizmusok végrehajtása.

1. Célkitűzés. Ebben a szakaszban határozzák meg a kontrolling vállalaton belüli megvalósításának céljait. Megjelenik a célok lehetséges listája.

A vállalkozás versenyképességének növelése. Jelenleg a hatékony számviteli, elemző és tervezési rendszerek jelentik a legfontosabb tényezőt a siker elérésében, amit a világ legnagyobb megoldásszállítóinak ezen a területen (Oracle termékek, R3 stb.) értékesítési volumene is bizonyít, Daile A. „Controlling Practice”. - M: „Pénzügy és Statisztika”, 2001, p. 353. Az ilyen rendszerek bevezetése, valamint a jól működő szállítási és szállítási mechanizmusok mind az egyes vállalatok, mind a teljes gazdasági ágazatok jövedelmezőségét növelik.

Az időgazdálkodás csökkentése a megalapozott taktikai és stratégiai döntések meghozatalához szükséges.

A meghozott döntések minőségének javítása.

A készletek csökkentése a vállalkozásnál.

Ésszerű kritériumok kidolgozása az osztályok és a szakemberek eredményességének értékeléséhez.

A tranzakciós költségek szintjének csökkentése.

Minden egyes termék költségének megbízható meghatározása.

A vállalkozás bármely költségtípusának azonosítása.

A vállalati részlegek közötti interakció egyszerűsítése.

A céloktól függően kiválasztják a megvalósítandó eszközöket, és meghatározzák a megvalósítási időkeretet.

2. A vezetői számvitel és beszámolás bevezetése a vállalkozásnál. Ebben a szakaszban a következő feladatokat kell megoldani:

A vállalkozás tevékenységével kapcsolatos aktuális információk időben történő kézhezvétele a vezetőség által (kényelmes formátumban);

Az osztályok közötti interakció javítása;

A vezetői döntések meghozatalára fordított idő csökkentése a bizonytalanság csökkenése miatt;

Az alkalmazottak motivációjának javítása;

Megnövelt teljesítmény;

A műveletek munkaintenzitásának csökkentése;

A tartalékok összegének és a forrásigény csökkentése;

A termelési kapacitás kihasználásának optimalizálása;

A vállalkozás pénzügyi, anyagi és emberi erőforrásainak felhasználásának optimalizálása.

Ebből a célból elkészítik a vállalkozás szerkezeti diagramját, amely jelzi a divíziókból bejövő és kimenő információáramlást, valamint a divíziókon belül létező adatbázisokat. Ezt követően a vezetői beszámolási rendszerrel szemben támasztott alapvető követelmények kerülnek meghatározásra. Különösen a következőket állapítják meg:

Különféle információk felhasználói;

Az osztályok bejövő információáramlásának gyakorisága és formátuma. Követni kell azt az elvet, hogy a hierarchikus ranglétrán felfelé haladva csökkenjen a szolgáltatott információ mennyisége;

A kimenő információáramlás gyakorisága és formátuma.

A szükséges számviteli nyomtatványok az osztályokon belüli használatra készülnek. Meg kell felelniük a következő irányelveknek: Khan D. „Tervezés és ellenőrzés: a kontrolling fogalma: Transz. vele." - M.: „Pénzügy és Statisztika”, 2007, p. 351

A számviteli nyilvántartásokban bekövetkezett változásokat megtörtént események okozzák;

Minden lényeges változást, amely a vállalkozásnál történt, tükröznie kell;

Minden változásnak a bekövetkezésük pillanatában kell tükröződnie.

3. Tervezési eljárások végrehajtása. Ebben a szakaszban a tervek és a feladatok formátumát dolgozzák ki a különböző osztályok számára a vezetés minden szintjének bevonásával. Ezenkívül meghatározzák a tervek elkészítésének módszereit. A tervezésnek ki kell terjednie a vállalkozás kulcsfontosságú teljesítménymutatóira, valamint az értékesítésre, a rezsiköltségvetésekre és a költségstandardokra, a nyereségre, a beruházási és finanszírozási programokra.

A vállalati tervrendszer lehetséges felépítése. Meskon M., Albert M., Khedouri F. „A menedzsment alapjai”. - M.: „Infra-M”, 2004, 512. o

1. Céltervek:

Anyagi célok - előállított áruk és szolgáltatások;

Költségcélok - pénzügyi eredmény, likviditási követelmények, tőkeáttétel, forgalom stb.;

Társadalmi célok – befektetőkkel, partnerekkel, munkatársakkal és a nyilvánossággal kapcsolatban.

2. Stratégiai tervek:

Stratégiai üzleti területtervek és funkcionális és regionális stratégiák;

Tervezze meg a vállalkozás szervezeti felépítését és jogi formáját;

Vezetési struktúra fejlesztési terv.

3. Működési tervek:

Szortiment és termékterv (értékben és fizikai értelemben);

Osztályok tervei (értékesítés, termelés, logisztika, szállítás és raktározás, K+F, személyzet, tárgyi eszközök stb.);

Tervezett projektek.

4. Általános eredményterv/pénzügyi terv (eredmény, bevétel, költségek terv, tervezett mérleg, pénzforgalmi terv, beruházási terv).

5. A kulcsmutatók tervezett értékei (a használt eszközöktől függően).

A tervezési mechanizmusoknak a végrehajtott vezetői számvitelből származó adatokat kell felhasználniuk, és hasonló formátumban kell összeállítaniuk.

4. Eljárások és ellenőrzési mechanizmusok végrehajtása. Ebben a szakaszban olyan mechanizmusokat vezetnek be, amelyek nyomon követik, hogy a tényleges mutatók megfelelnek-e a tervezetteknek, és egy korai figyelmeztető rendszert dolgoznak ki.

A kontrolling rendszer bevezetésének eredménye egy olyan rendszer, amely segít a vállalkozás hatékonyságának növelésében, és lehetővé teszi:

Előre látja a tevékenységek eredményeit;

Tevékenységek tervezése a vállalati erőforrások felhasználásának hatékonyságának növelése érdekében;

Időben megkapja a vezetői döntések meghozatalához szükséges pontos információkat.

Hatékonyan alkalmazza az adótervezési és adóoptimalizálási (minimalizálási) sémákat.

1.2 A kontrolling alapvető fogalmi megközelítései

A controlling fogalma alatt a vállalat kontrolling szempontjából releváns céljaival, illetve a vállalkozás céljaiból adódó kontrolling céljaival összefüggésben annak funkcionális lehatárolására, intézményi kialakítására és eszközparkjára vonatkozó ítéletek összességét kell érteni. A kontrolling fogalmak három csoportja különíthető el, amelyek funkcionális igazolásához és intézményi reprezentációjához kapcsolódnak: a számvitelre, az információra és a koordinációra fókuszáló fogalmak.

Számvitelorientált fogalmakról akkor beszélhetünk, ha olyan információs célokat követnek, amelyek elsősorban számviteli adatok segítségével valósíthatók meg. A figyelem a pénzben kifejezett siker mutatóira összpontosul. Elsősorban az egész vállalkozás profitjának biztosításáról szól, annak ellenére, hogy a gazdasági területek és az egyes alkalmazottak céljai eltérőek.

Ez a megközelítés jellemezhető profitorientáltnak vagy korlátozott információ-orientáltnak, mert csak számviteli adatokon alapul. A számvitel alapú kontrolling olyan adatokat takar, amelyek pénzben kifejezve relevánsak a helyzet szempontjából. Ezt a mennyiséget elsősorban az operatív kommunikációban határozzák meg. A kontrolling ebből a szempontból tehát elsősorban az operatív szintre vonatkozik, a siker lehetőségét illetően pedig csak részben a stratégiai szintre. D. Schneider általában azt javasolja, hogy a kontrollingot a számviteli adatokon alapuló kiegészítő ellenőrzési és koordinációs feladatokra korlátozzák. Alexander Safarov, Tina Babenkova. Controlling: bevezetés története // Cégvezetés. - 2005. - 8. szám - p. 15-19 A tisztán monetáris mutatókra való korlátozása azonban túl szűk megközelítésnek tűnik.

Az információ-orientált fogalmak szélesebb perspektívát kínálnak. Ezek túlmutatnak a számviteli szemléleten, és lefedik a vállalkozás teljes célrendszerét, nem csak a pénzértékeket. Ez kibővíti a vonatkozó kontrolling bázist; A számviteli információk mellett tisztán mennyiségi és minőségi információkat használnak fel, amelyek forrása közvetlenül a vállalkozás gazdasági területeiről származik.

A kontrolling fő feladatának itt az információ átvételének és előkészítésének az igényekkel való összehangolását tekintjük. T. Reichmann kiemeli a menedzsment támogatásának fontosságát, és a controlling fő feladatának azt tartja, hogy a cégvezetést a döntéshozatalhoz szükséges információkkal látja el. P. Preissler értelmezése szerint a controlling egy funkción túlmutató irányítási eszköz, amely az információk célzott kiválasztásával és feldolgozásával támogatja a vállalaton belüli irányítási és döntéshozatali folyamatot. Daile A. „Controlling gyakorlat”. - M: „Pénzügy és Statisztika”, 2001, p. 353

Az ilyen kiterjedt információs feladatok ésszerű beépítése azonban egy vállalkozás gazdasági struktúrájába nehéz problémát jelent. Ezek a feladatok nem öncélúak, hanem magasabb célok származékai, amelyek meghatározott információigényekhez kapcsolódnak. Ha az információkezelés teljes területe kontrolling funkcióvá válik, akkor a vállalati szintű tevékenységi körbe való beillesztése homályossá, homályossá válik, mivel a felsőbb hatóságok információigényei túl sokrétűek és rosszul meghatározottak. Ez a fogalomcsoport hibája.

A koordináció-orientált koncepciók az irányítási rendszer és a végrehajtási rendszer megkülönböztetésén alapulnak. A vezetői döntések végrehajtásának elsődleges koordinálása magának az irányítási rendszernek a feladata. Az irányítási rendszeren belüli másodlagos koordináció, amely számos alrendszerre oszlik, a kontrollingra vonatkozik. Koordinációs feladatkörét tekintve két fogalomcsoportot különböztetnek meg - a tervezés és az ellenőrzés irányába, valamint az irányítási rendszer egészére irányulnak.

A tervezési és kontrollorientált koncepciók célja a tervezés, az ellenőrzés és az információs támogatás összehangolása, de az információorientált megközelítéseknél szélesebb feladatkör jellemzi őket. Horváth P., ennek az iránynak a megalapítója és fő képviselője a controlling alatt olyan irányítási alrendszert ért, amely koordinálja a tervezési, irányítási és információtámogatási alrendszereket, ezáltal támogatja a rendszerformáló és rendszerösszekötő koordinációt. Rendszeralkotó koordináción a feladatok összehangolását elősegítő rendszer- és folyamatstruktúrák kialakítását, a rendszeralkotó koordináción azokat a koordinációs tevékenységeket érti, amelyek egy adott rendszerstruktúrán belül a döntések érdekében valósulnak meg, és információs kapcsolatok megőrzésében és adaptálásában állnak. alrendszerek között.

Annak felismerésével, hogy az irányítási rendszer valamennyi alrendszerén belül és között is felmerülhetnek koordinációs problémák, a controlling koordinációs feladata kibővült, így az általános irányítási rendszerre fókuszáló koncepciók születtek. A H.-W. Küpper, J. Weber és A. Zund szerint a controlling funkció lényegében a teljes irányítási rendszer koordinálásából áll a vállalat célirányos irányításának biztosítása érdekében. A. Safarov. „Helyes” kontrolling: szakember véleménye // Vezetői számvitel. - 2006. - 1. sz. - p. 24-28

Maga Y. Weber korábban a következő definíciót adta a controllingnak: „Ez egy sajátos funkció egy vállalkozás irányítási rendszerén belül, amely elsősorban tervek segítségével koordinálja a végrehajtási rendszert. A kontrolling által ellátott funkció a koordináció. Lefedi az összes irányítási alrendszer felépítését, a köztük lévő összes koordinációs folyamatot, valamint magukon az alrendszereken belüli koordinációt is.”

Külön meg kell jegyezni, hogy a controlling feladata, amelyet az irányítási rendszer koordinációjaként értünk, számos nehézséggel jár a „vállalatvezetés” magasabb rendű fogalmától, valamint más irányítási funkcióktól való megkülönböztetésében.

1.3 A kontrolling mint menedzsment funkció és vezetéstámogató funkció

Funkcionálisan a „vállalati” cselekvési mező általában magában foglalja az irányítási és végrehajtási szinteket, valamint a menedzsment támogatását. Az utolsó szintet a szakirodalom gyakran említi, különösen a kontrollingról, de nem kerül szisztematikusan a funkcionális szempont elemzésének keretébe.

A vezetést a vállalati vezetési tevékenységek szisztematikus összekapcsolásaként kell értelmezni. Funkcionálisan ez azt jelenti, hogy meg kell hozni a döntéseket, meg kell osztani a felelősséget értük, és a döntéseket a hozzájuk tartozó módosításokkal végrehajtani. A döntéseket nem feltétlenül racionális számítás alapján kell meghozni, az intuíció is szerepet játszhat. Megvalósításuk során mindenekelőtt az ellenállás megszüntetésére, a végrehajtás kezdeményezésére és a felügyelet kialakítására van szükség.

A menedzsment, mint a döntések keresése és végrehajtása, előkészített információkra van szüksége, ezért a vezetői támogatás feladata a vezetés szempontjából releváns információk felkutatása, előkészítése. Lehetséges, hogy a meghozott döntések iránya attól függ, hogy ez hogyan történik. Ezért az információs eszközök használatával kapcsolatos döntések a vezetési feladatok körébe tartoznak.

Funkcionálisan a kontrolling az itt vázolt értelmezésben magában foglalja a menedzsmentet és a menedzsmentet támogató cselekvéseket, pl. egyformán látja el az irányítási és a támogatási funkciót. Ezeknek a cselekvéseknek a megkülönböztetése különösen fontos funkciójának elemzésekor.

Az amerikai kutatók elképzelései szerint Falko S.G., Nosov V.M. – Irányítás egy vállalkozásban. - M.: „Oroszország ismerete”, 2005, p. 80. értelmében a kontrolling egyenrangú irányítási funkció többek között. A menedzsment klasszikus funkciói a tervezés, szervezés, személyzeti menedzsment, irányítás és kontrolling. Ezekkel összhangban a vezetési feladatok és intézkedések sora külön részterületekre oszlik. Ennek az analitikus megoszlásnak a részeként egyértelmű különbséget kell tenni a különböző irányítási funkciók között. A kontrolling, mint vezetési funkció, a más irányítási funkciókkal kapcsolatos döntések reflexiójából, valamint az adott funkció határain túlmutató reflexióból és e döntések funkción belüli összehangolásából áll.

H. Steinmann és W. Kustermann a szelekciót, a konkretizálást és a reflektálást nevezi a menedzsment fő „faji” műveleteinek. Mivel a konkretizálás egy részletes és folyamatos szelekciót jelent, további figyelmet fordítunk a szelekció és a reflexió fogalmára. G.E. Sherm. A controlling, mint a menedzsment funkciója és támogatása tartalmának tisztázása // BOSS. - 2006. - 3. sz. - p. 6-8

A kiválasztás a sokféle lehetőség közül való választást jelenti, amely a vállalatirányítás területén a döntéshozatali folyamatban történik. Így meghatározza a cselekvéshez szükséges iránymutatásokat. Ideális esetben a kiválasztás racionális legyen, pl. optimális választást biztosítanak a hatékonyság és a megvalósíthatóság szempontjából a különféle lehetőségek közül.

A hibás választás veszélyét a reflexióval – a szelekció antipódjával – csökkenteni kell. Ha a szelekció lehet szándékos lépések és intuitív folyamatok eredménye is, akkor a reflexió egy leváló-kritikai, speciális gondolati munka, amely semmiképpen sem egyenértékű a tudatos mentális művelettel. Ez J. Weber és W. Schaeffer értelmezéséhez képest szűkebb értelmezés.

A reflexió, mint a vállalatirányítás fő műveleteinek központi eleme, a kontrolling irányítási funkciójának éppen a feladata. Mivel a kiválasztás az összes többi vezetési funkció ellátása során - a személyzet tervezése, szervezése, igénybevétele és irányítása - során történik, a kontrolling feladata, hogy reflektáljon a keretein belül meghozott döntésekre.

A kontrolling funkció részterületként tartalmazza a hagyományos vezérlési funkciót, és tágabb irányítási funkcióként logikusan felette áll. A hagyományos vezérlési funkció a 70-es és 80-as évek végén a gyors fejlődés és terjeszkedés időszakát élte át. Ezt a vállalkozás életében az események korlátozott tervezésének tényének felismerése okozta, ami megkövetelte az átállást a tényleges eredmények nyomon követésétől a monitoring szándékok különféle formáira. A kontrolling funkció és a reflexió feladatának elemzése egyértelműen jelzi azok további bővítésének szükségességét, amely lehetővé teszi, hogy kizárólag a kontrollingról vagy annak részterületéről beszéljünk, és nem az ellenőrzésről.

A hagyományos vezérlési funkció a tervezéssel való túlságosan szoros kapcsolata miatt nem tud kiterjedt reflexiós feladatot megoldani. Ellenkezőleg, a kontrolling jelentős bővülése miatt megszűnik a tervezés ikerfunkciója lenni, és szoros kapcsolatba kerül más irányítási funkciókkal. Ezért képes ellátni azt a funkciót, hogy tükrözze a döntések összehangolását az egyes irányítási funkciókon belül és az összes vezetési funkció között. Az ilyen kiterjesztett reflexiós feladat a vállalatvezetés számára válik elsődleges fontosságúvá, mert a célzott tanulás és a szükséges alkalmazkodási folyamatok alapjává válik.

A kontrolling tartalom bemutatott értelmezése keretein belül a koordinációs szempontok egyfajta reflexiós szűrésnek vannak kitéve. A koordináció az elmélkedés lehetséges kiindulópontjává válik. Maga a kontrolling nem koordinál, maga a koordináció más irányítási funkciók keretein belül történik.

A döntések koordinációjának tükrözésével jelentős mértékben hozzájárul a hatékony és eredményes koordináció fenntartásához a vállalatirányítás területén. A reflexió jelenségének felismerésével lehetővé válik a kontrolling határainak pontosabb meghatározása anélkül, hogy teljesen kizárnánk a koordinációs szempontot, és egyúttal megszűnnének a koordinációs orientációjú fogalmakban rejlő differenciálási nehézségek.

A kontrolling vezetést támogató funkciója irányítási funkciójából következik. A reflexív feladat elvégzéséhez általános információs körképre van szükség, amely figyelembe veszi a menedzsment funkciók közötti sokrétű kölcsönhatásokat. Ezért a controlling, mint vezetéstámogató funkció feladata az információs kép előkészítése és folyamatos frissítése a menedzsment funkció ellátásához.

Mert a reflexió során folyamatosan feltárulnak olyan tanulási hatások, amelyeket az aktuális információs bázisba kellene beépíteni, akkor ez is fontos feladattá válik. A kontrolling, mint vezetéstámogató funkció, az információ-orientált kontrolling koncepciókban rejlő információtámogatás gondolatát foglalja magában. Ez utóbbitól eltérően itt az információs feladat a kontrolling magasabb irányítási funkciójából fakad, és ezáltal a vállalati szintű cselekvési körbe kerül.

Ugyanakkor lehetőség nyílik a kontrolling információs feladatának pontosabb behatárolására. Ezzel megszűnnek a tisztán technikai információmenedzsmenttől (információs és kommunikációs technológiák) való megkülönböztetés nehézségei, amelyek az információorientált fogalmak keretein belül figyelhetők meg. Mivel az információs feladat a kontrolling mint reflexió magasabb vezetési funkciójából következik, egyértelmű, hogy a tisztán technikai támogatás nem tartozik a vezetéstámogató funkció alá. Egy reflexív feladat területén egy értelmes kérés határozza meg. Ezért a kontrolling információs feladatának keretein belül csak a gazdálkodáshoz közvetlenül kapcsolódó információs problémák, de annak technikai támogatásának kérdései nem vehetőek figyelembe és feldolgozhatók.

1.4 A kontrolling intézményesítése

Itt a kérdés olyan speciális szervezeti egységek létrehozása kapcsán merül fel, amelyek kizárólag (vagy szinte kizárólag) kontrolling problémák megoldásával foglalkoznának. Az önkontrollal (menedzserekkel) szemben az intézményesülésre az a jellemző, hogy a kontrolling funkciót kontrollerek látják el (külső kontrolling). Ez vonatkozik mind a gazdálkodási területre, mind annak támogatására.

A kontrollingnak a reflexív feladat megoldásához irányítási funkciójának ellátása során figyelembe kell vennie a magasabb rendű vállalkozás céljait. Ugyanakkor értékelni kell a különböző irányítási funkciók keretében hozott döntések hatását e célok elérésére vonatkozóan, hogy az eltérések figyelembevételével meg lehessen tenni a szükséges korrekciókat. A reflexió feladatának megvalósítása során a külső kontrolling három alapvető módszertani problémával szembesül. G.E. Sherm. A controlling, mint a menedzsment funkciója és támogatása tartalmának tisztázása // BOSS. - 2006. - 3. sz. - p. 6-8

Először is, a vállalatok célrendszereit általában nem szisztematikusan hozzák létre. A legtöbb esetben a csere és interakció szokatlanul bonyolult kapcsolatai miatt leküzdhetetlen akadályok merülnek fel a világosan strukturált hierarchikus célrendszerek felépítése előtt. Ezért az alacsonyabb rendű célokat nem lehet logikusan levezetni a magasabb rendű célokból. A vezetői döntések gyakran alacsonyabb rendű célokon alapulnak. A kontrollerek azok, akiknek a vezetői döntések tükrözésének folyamatában nagy szükségük van világosan felépített és megbízható célrendszerekre, mert külső megfigyelőként nem ismerik az ügyet és a helyzetet.

Másodszor, a reflexió feladatának megvalósítása során szükséges a minőségi és mennyiségi mutatók széles körben történő alkalmazása a kitűzött célok teljesülésének értékelésére. Ezek a mutatók csak hozzávetőlegesen tükrözik a célok megvalósulásának tényleges mértékét, széles értelmezési szabadságot hagyva az elemzőnek, amelyhez a kontrollerek módszertani kompetenciái nem sokat segítenek. A kontrolling funkció keretein belüli vezetői döntések tükrözése a célrendszerek és indikátorok tökéletlensége miatt elveszíti a szükséges és rendkívül fontos kapcsolatot a magasabb rendű vállalkozás céljaival.

Végül, harmadszor, a vezetési intézkedések értékelésekor számviteli problémák merülnek fel. Egyrészt a vezetői cselekvés a legtöbb esetben több célt érint egyszerre, másrészt több vezetői cselekvés is befolyásolhatja ugyanazt a célt.

Ezt a három fő problémát csak korlátozni lehet, de teljesen megoldani nem. Ez utóbbinak nagy következményei vannak a vállalati kontrolling megszervezésére. A kontrollerek módszertani kompetenciáira épülő „külső kontrolling” nehezen kivitelezhetőnek bizonyul, sőt a túl gyenge módszertani repertoár miatt esetenként lehetetlennek bizonyul. A speciális kontrolling osztályok csak a reflektálási feladat szűk területein járhatnak el. A kontrollingot a helyszínen „önkontroll” formájában teljes mértékben csak a közvetlenül döntéshozók tudják megvalósítani. Csak a vezetők rendelkeznek a szükséges ismeretekkel az ügyről és a helyzetről, hogy megbirkózzanak a reflexió feladatával. Ezen okokból kifolyólag a kontrolling, mint irányítási funkció kevéssé hasznos az intézményesülés szempontjából.

A következő lépés annak ellenőrzése, hogy mennyire lehetséges a kontrolling intézményesítése vezetéstámogató funkció formájában. Mint jeleztük, a reflexív feladat megvalósításához általános információs képre van szükség, az információs bázist folyamatosan frissíteni kell.

Az információfeldolgozást a vezetők maguk is nagyon korlátozott mértékben tudják elvégezni. Jól ismerik a kérdést, de nem rendelkeznek kellő ismeretekkel a vonatkozó módszertanról.

A kontrolling területi beosztások kialakításával a specializáció előnyei érvényesülnek, hiszen az információfeldolgozáshoz módszertani kompetencia szükséges. A reflexióval kapcsolatos információk megszerzése azonban nehéz, mivel az irányítók kénytelenek másoktól megszerezni. Az itt felmerülő problémák okai különbözőek: először is előfordulhat, hogy a potenciális adatközlők nem tudják, milyen információk relevánsak a kontrolling szempontjából; másodszor, néha hiányzik a forrás hajlandósága értékes információk átadására a másik félnek.

Ebből következően a másoktól való információszerzés igénye korlátozza a kontrolling és mint vezetéstámogató funkció intézményesülését. Mindazonáltal az adatfeldolgozás területén az adatkezelők kötelező módszertani ismereteinek tükrében a meghatározott korlát figyelembevételével egy ellenőrzést támogató funkció intézményesítése tűnik szükségesnek.

Tehát ha a kontrolling, mint a döntések tükrözése elsősorban a menedzser feladata, akkor a controlling, mint a menedzsment támogatása elsősorban a controller feladata. A controlling irányítási funkciójának intézményesítésének lehetősége kicsi, míg a vezetéstámogató funkcióé ezzel szemben meglehetősen nagy.

A kontrolling, mint irányítási funkció és támogatása funkciójának differenciált figyelembe vétele ezért nagy jelentőséggel bír a vállalkozási struktúrában való intézményesítése kérdésének megoldásában.

Összegzésképpen megállapítható, hogy a kontrolling eszközöket bevezetõ és alkalmazó vállalkozások jelentõs gazdasági elõnyökhöz jutnak a tervezési eljárások leegyszerûsítése, a döntéshozatal és a saját tevékenységükrõl való idõbeni tájékoztatás révén.

2. A JSC DALENERGOMASH IRÁNYÍTÁSI RENDSZERÉNEK FEJLESZTÉSE

2.1 A vállalkozás általános jellemzői

A "Far Eastern Power Engineering Plant" (vagy JSC "DALENERGOMASH") nyílt részvénytársaság a szibériai régió és az orosz Távol-Kelet legnagyobb vállalkozása, amely különféle energia- és gázipari technológiai berendezések és berendezések tervezési fejlesztésével és gyártásával foglalkozik. és a vegyipar. Az üzem 43 hektáros területen 8 fő és 7 segédműhelyt foglal magában, köztük két gépészeti összeszerelő műhelyt, egy generálszerelő műhelyt, egy szerszámműhelyt, kompresszor-, turbina- és szellőzőberendezések próbapadjait, valamint több vizsgáló- és mérőlaboratóriumot. A vállalkozás szerkezete nagy javítási, építőipari, szállítási és támogatási részlegeket foglal magában. Ma az üzem a következő termelési típusokkal rendelkezik: mechanikus, fémek és ötvözetek hőkezelése, mechanikai összeszerelés, kovácsolás, hegesztés, galván, festés. Az üzem gyártókapacitása lehetővé teszi a fémek és ötvözetek szinte valamennyi feldolgozását, gumitermékek, kompozit anyagokból készült termékek gyártását. Az üzem termelő tevékenységének alapja a fogyasztói igények pontos és időben történő teljesítése. A gyártási folyamat egyes elemeinek hatékonyságát és alapos kidolgozottságát a cég minőségellenőrzési rendszere garantálja, amely megfelel az IS0 9001 nemzetközi szabványnak, és ezt a világ több mint 30 országában elismert „IQNet” tanúsítvány is igazolja. A termelésben mintegy 1500 embert foglalkoztatnak. Különös figyelmet fordítanak a fiatal szakemberek vonzására és képzésére. Az energetikai gépek gyártásával szemben támasztott magas műszaki követelmények meghatározzák a nagy pontosságú import berendezések alkalmazását a vállalkozásnál. Folyamatos munka folyik a tárgyi eszközök frissítésén, korszerűsítésén. Az üzem szakemberei, gyártóbázisa és gépparkja lehetővé teszi, hogy bármilyen fogyasztói rendelést magas minőségben és időben teljesítsünk, beleértve a szolgáltatásnyújtást és a nem szabványos termékek gyártását is. A Dalenergomash üzem kedvező helyen található - Habarovszk központi részén, és saját bekötővasúttal rendelkezik, amely a Transzszibériai Vasúthoz vezet.

Alapítás éve: 1933

OGRN: 1042700131781

Regisztrálva: 2004.02.19. az Orosz Föderáció Habarovszk Központi Kerületi Adófelügyelete által.

Jogi cím: Oroszország, 680013, Habarovszk, st. Leningradskaya, 28.

Vezető: Boychuk Petr Grigorievich vezérigazgató, a vállalkozás alapszabálya alapján

2.1.1 Az OJSC Dalenergomash céljai, célkitűzései, funkciói, fő tevékenységei

A „Far Eastern Power Engineering Plant” nyílt részvénytársaságot, a továbbiakban: „Vállalat”, az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve, 1995. december 26-i 208. sz. szövetségi törvény alapján hozták létre. Részvénytársaságok" és a hatályos jogszabályok a piac árukkal és szolgáltatásokkal való telítésére, új munkahelyek teremtésére és nyereség termelésére.

A Társaság célja a részvényesek gazdasági érdekeinek, anyagi, munkaerő- és pénzügyi erőforrásainak egyesítése a Társaság termékei és szolgáltatásai iránti igények kielégítése érdekében.

A szociális orientáció céljai és célkitűzései:

A vállalkozás társadalmi tevékenységének fő célja az erkölcsi, anyagi és életfeltételek összessége a magasan képzett szakemberek vonzása és megtartása érdekében.

A vállalkozás társadalmi tevékenysége 2010-ben a következőkre összpontosul:

1) biztonságos munkakörülmények, valamint magas szintű szociális és életkörülmények biztosítása a munkahelyen;

2) kedvező szociálpszichológiai légkör kialakítása a vállalkozásban;

3) a fiatalok alkalmazkodása és megtartása a vállalkozásban;

4) képzésre, továbbképzésre és átképzésre;

5) a vállalkozás személyzetének szociális védelmének biztosítása.

A társadalombiztosítás garantálásával a vállalkozás formálja saját arculatát és biztosítja hírnevét, ami lehetővé teszi a professzionális munkaerő vonzását, fluktuációjának csökkentését, a munkatársak lojalitásának és motivációjának növelését, valamint a csapatszellem erősítését.

A környezetvédelem minden ipari vállalkozás egyik legfontosabb feladata, ez alól a Távol-keleti Energetikai Üzem sem kivétel. A környezetvédelmi kérdések megoldása az OJSC Dalenergomash-nál a szövetségi környezetvédelmi törvényeken alapul. A környezetvédelem a légköri levegő védelmét, a víztestek védelmét, valamint a termelési és fogyasztási hulladékok ártalmatlanítását célzó intézkedések.

Vállalati funkciók:

A fővállalkozói feladatok ellátása

Az Általános Tervező funkció megvalósítása

A Megrendelő funkciójának ellátása

A terv- és becslési dokumentáció kidolgozásának ellenőrzése, az előírt módon történő jóváhagyása, jóváhagyás céljából a vizsgáztató szervekhez történő átadás, stb.

Építési engedélyek regisztrációja

Az építési terület felszabadításának biztosítása

Építésirányítás szervezése.

Építés műszaki felügyelete terv- és becslési dokumentáció szerint.

Tervdokumentáció vizsgálata

A Társaság fő tevékenységei:

Energetikai berendezések és termékek gyártása és értékesítése ipari és műszaki célokra;

Gyártott termékek vállalati szervizelése működésük során;

Fogyasztási cikkek gyártása és értékesítése;

Építési és szerelési munkák elvégzése;

Bármilyen polgári, ipari és műszaki létesítmény javítása és üzemeltetése;

Tervezési, technológiai dokumentációk, számítógépes szoftverek fejlesztése és kivitelezése;

Helyi telefonközponti szolgáltatások nyújtása;

Teherszállítás szervezése;

Kórház előtti ellátás, beleértve az ápolási szakterületen végzett munkát és szolgáltatásokat;

Járóbeteg-ellátás, beleértve a nappali kórházat és az otthoni kórházat;

Egyéb munka és szolgáltatások, beleértve a járművezetők utazás előtti orvosi vizsgálatával kapcsolatos munkát és szolgáltatásokat;

Fogászati ​​gyakorlat;

Egyéb egészségügyi tevékenységek;

Ápoló személyzet tevékenysége;

Gáznemű tüzelőanyagok forgalmazása;

Külgazdasági tevékenység, vegyesvállalatok létrehozása;

Minden olyan tevékenység végzése, amelyet a szövetségi törvények nem tiltanak.

2.1.2 A tulajdon formája

A Társaság jogi személy, és tevékenységét a jelen Alapszabály és az Orosz Föderáció hatályos jogszabályai alapján szervezi.

Nyílt részvénytársaság "Far Eastern Power Engineering Plant" egy kereskedelmi szervezet.

A társaság önálló vagyonnal rendelkezik, amely önálló mérlegében szerepel, és saját nevében vagyoni és személyi nem vagyoni jogokat szerezhet és gyakorolhat, felelősséget viselhet, bíróság előtt felperes és alperes lehet.

A Társaság jegyzett tőkéje 499 millió rubel, és 499 ezer 1000 rubel névértékű törzsrészvényre oszlik. mindegyiket a részvényesek szerezték meg. A Társaság valamennyi részvénye névre szóló.

A Társaság az alaptőke 5%-ának megfelelő tartalékalapot képez. A Társaság tartalékalapját a nettó nyereség 5%-ának megfelelő éves kötelező befizetések képezik, amíg a jelen Alapszabályban meghatározott összeget el nem érik.

A társaság tartalékalapja veszteségei fedezésére, valamint a társaság kötvényeinek törlesztésére, egyéb forrás hiányában a társaság részvényeinek visszavásárlására szolgál.

Az egyéb pénzeszközöket a Társaság közgyűlésének döntése alapján alakítják ki, és az Igazgatóság határozatával használják fel.

2.1.3 Előállított névtermékek (szolgáltatások)

Gyártott termékek: innovációk, turbinák, kompresszorok, fúvók, automata vezérlőrendszerek, füstelvezetők és ventilátorok, szivattyúk, kapacitív berendezések, fémszerkezetek, világítóoszlopok, benzinkutak berendezései (benzinkutak), moduláris épületek, polimer termékek.

Az OJSC Dalenergomash komplex kulcsrakész munkát végez, valamint bizonyos típusú tervezési, gyártási, kivitelezési, telepítési és rekonstrukciós munkákat végez az ipari és energetikai építés területén.

Az OJSC Dalenergomash építőipari részlege által nyújtott szolgáltatások:

Építőipari szolgáltatások;

Mérnöki szolgáltatások;

Tárgyak kulcsrakész szállítása az átvevő bizottsághoz és a megrendelőhöz;

Épületek bontása az építési hulladék utólagos elszállításával;

Feltárási munkák elvégzése: feltárás, homokbázis építése, talajfejlesztés, terület vertikális tervezése;

Tereprendezés;

Építészeti és építési tervezés;

Mérnöki hálózatok és rendszerek tervezése;

Speciális projektrészek kidolgozása;

Folyamattervezés;

Épületek, építmények műszaki állapotának vizsgálata;

Belső dekoráció;

2.1.4 Fejlődési szakasz (a szervezet életciklusának szakasza)

A céget 1933-ban alapították autójavító üzemként a távol-keleti régióban. Az első ipari ventilátor 1947-es kiadásával megkezdődött az erőmű energetikai vállalkozássá formálásának időszaka. Az üzem több mint 75 éves története során az energetikai komplexum egyik legnagyobb vállalkozásává vált. Az évtizedek alatt felhalmozott gyártási tapasztalat, a profi csapat és a fejlett technológiák lehetővé teszik a cég számára, hogy magabiztosan tekintsen a jövőbe. A modern ipari technológiák alkalmazása és a termelésszervezés progresszív megközelítése biztosítja az üzem számára az egyik vezető pozíciót az energetika területén. A Dalenergomash OJSC által gyártott termékek minőségét több tucat orosz és nemzetközi díj, fogyasztói vélemény, és ami a legfontosabb, az idő is megerősítette. Az üzemben gyártott gépek és egységek szinte minden iparágban és Oroszország minden régiójában, valamint külföldön működnek. Sok termékmintának nincs analógja a hazai iparban.

Rendszeres ügyfeleink közé tartoznak Oroszország, a FÁK és a távoli országok vezető vállalatai. Az üzem saját tervezési és technológiai részleggel rendelkezik, amelyek a gyártott termékek fejlesztésével és javításával foglalkoznak. Az elmúlt években az üzem számos új típusú terméket sajátított el, pl. és nem mag, felhasználásával

kereslet a piacon. A marketing, a beszerzés, az értékesítés, a személyzeti menedzsment, a tervezés, a számvitel és a pénzügy modern szinten épül fel, biztosítva a vállalkozás fejlődését. Ma az OJSC Dalenergomash célja a termelés hatékonyságának növelése, versenyelőnyök elérése a piacon és új magasságok elérése. A fentiekből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a vállalat növekedési szakaszban van.

2.2 Az OJSC Dalenergomash irányítási rendszerének tanulmányozása

2.2.1 A vállalkozás külső környezete

A szervezet külső környezete azok a tényezők, amelyek kívülről jelentős hatást gyakorolnak a szervezetre.

A külső környezet a következőkre oszlik:

1) Közvetlen expozíciós környezet;

2) Közvetett hatású környezet;

Külső közvetett környezet - olyan környezet, amelynek elemei közvetlenül nem befolyásolják a vállalkozás aktuális működését.

A közvetlen befolyás külső környezete - közvetlenül befolyásolja a szervezet tevékenységét és annak eredményeit.

A vállalkozásra jelentős hatást gyakorolnak a külső környezet (makrokörnyezet) tényezői, amelyek hatására a vállalkozás működésének hatékonysága, pénzügyi-gazdasági tevékenységének fenntarthatósága megváltozhat. Annak érdekében, hogy elkerüljük az adott vállalkozást érintő negatív következményeket, meg kell határozni és meg kell határozni azokat a külső tényezőket, amelyeknek saját besorolásuk van.

2.1. táblázat.

A külső környezet befolyásoló tényezői

A külső környezet befolyásoló tényezői	A szervezethez való hozzáállás
A közvetlen hatás tényezői
Piac	Elsődleges szerepet töltenek be a társaság tevékenységében. Így a versenytársak számának növekedése arra kényszeríti a vállalatot, hogy javítsa a szolgáltatás, a nyújtott termékek minőségét, vagy csökkentse az árakat. Mindkettő negatív hatással lesz a profitra. A cég tevékenysége nagymértékben függ a beszállítóktól. A szervezetnek csak jó minőségű alapanyagok és elfogadható szállítási feltételek beszállítóira van szüksége. Egy vállalkozás számára alapvető a fogyasztók száma. A legfontosabb itt a szervezet hírneve. Az OJSC Dalenergomash kiváló hírnévvel rendelkezik, és rendszeres fogyasztói és ügyfelei vannak ennek a pozíciónak a megőrzéséhez, és mindig javítani kell a termékek minőségét. Jelenleg egyre gyakoribbá váltak az OJSC Dalenergomash márkanéven a piacon megjelenő hamisított termékek. A kereskedelmi struktúrák a másodlagos piacon vásárolnak használt és nem működő gépekről leszerelt alkatrészeket, szerelvényeket, ezeket „helyreállítják”, piacképes megjelenést kölcsönöznek, és az OJSC Dalenergomash-nál gyártott új termékek leple alatt értékesítik.
Technikai	Mivel a Társaság high-tech termékekkel foglalkozik, a legkisebb változások ezen a területen közvetlenül érintik tevékenységét. A szervezetnek gyorsan reagálnia kell valami újdonság megjelenésére ezen a területen, és meg kell próbálnia ezt az innovációt gyorsabban eljuttatni a fogyasztóhoz, mint versenytársai. Emellett az új technológiák bevezetése nagymértékben érinti a vállalkozás minden területét. Például 2008-ban egy új, fejlettebb szoftvercsomagot vezettek be, az „Industrial Enterprise Management” címet. Ez a komplexum nehezen kivitelezhető, ezért a munka időtartama. Ehhez szakképzett szakemberek képzésére, az üzem összes részlegének számítógépesítésére, berendezések beszerzésére és telepítésére, valamint sok kilométeres hálózat lefektetésére volt szükség.
A közvetett hatás tényezői
Nemzetközi	Együttműködési lehetőség nemzetközi cégekkel. A Dalenergomash üzem együttműködik olyan országok vállalataival, mint India, Egyiptom, Irán, Bulgária, Magyarország, Románia, valamint a volt szovjet tagköztársaságok - Ukrajna, Kazahsztán, Üzbegisztán, Örményország, Türkmenisztán és mások - vállalataival.
Szociális	A vevői igények kielégítésének foka az egymással összefüggő speciális iparágak láncolata által előállított végtermékek iránt;
Gazdasági	A tranzakciós költségek, a beruházások hatékonyságának és ágazati struktúrájának meghatározása; Itt különösen nagy jelentősége van az adófizetés mértékének, mivel az adófizetés a nyereség jelentős részét teszi ki. Nem lényegtelen az infláció mértéke sem, amelytől a kialakult árszint és annak növekedése függ.
Politikai	A kormány meghoz bizonyos döntéseket, amelyek hatással lehetnek a cég tevékenységére. A Társaságot az állam jogszabályi keretei is befolyásolják. A társadalom stabilitásának csökkenése bizonyos politikai kataklizmák miatt, és ennek eredményeként e termékek iránti kereslet csökkenése.

A Dalenergomash OJSC termékek fogyasztói

Gyakorlatilag nincs olyan nemzetgazdasági ágazat, amely ne használná az OJSC Dalenergomash termékeit. Az üzem által gyártott gépeket különféle vállalkozások használják, a lakhatástól és a kommunális szolgáltatásoktól kezdve a Bajkonuri és Plisetszki kozmodromokig. A termékeket Oroszországban, a FÁK-országokban és több mint 38 távoli külföldi országban szállítják a fogyasztóknak.

Minden vállalati tevékenység célja az ügyfelek elégedettségének maximalizálása. A fogyasztók számára integrált megközelítést kínálunk, amely magában foglalja a fejlesztést, a gyártást, a berendezések szállítását, a beszerelés és az üzembe helyezés felügyeletét, a garanciát és a szervizt, valamint az eredeti pótalkatrészek teljes választékát, a telepített gépek javításához és korszerűsítéséhez szükséges készleteket, modern automatikus vezérlő és védelmi rendszerekkel való felszerelésük . Szinte minden oroszországi nagy gazdaság és vállalkozás fogyasztója az üzem termékeinek:

Hasonló dokumentumok

A controlling lényege a jövő irányítása a vállalkozás és strukturális részlegeinek hosszú távú működésének biztosítása érdekében. Controlling rendszer fogalmak és eszközei. Az operatív és a stratégiai kontrolling kapcsolata és különbségei.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.10.03


A controlling fogalma, céljai és célkitűzései, a megvalósítás előfeltételei, változatai és jellegzetességei: operatív és stratégiai. Controlling alkalmazása a Pukhovichi RaiPO vállalkozásnál, kutatások és fejlesztési irányok.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.12.04


A controlling lényege egy olyan eszköz, amely biztosítja a szűk keresztmetszetek felszámolását a szervezet tevékenységében, és a vállalat stratégiai céljainak megfelelően jövőorientált. A stratégiai és operatív kontrolling feladatai és funkciói.

absztrakt, hozzáadva: 2010.05.19


A controlling szolgáltatás fogalma, felépítése és megszervezésének módszerei. A kontrolling szolgáltatás helye a vállalkozás szervezeti felépítésében. Kontrolling szolgáltatás szervezése holdingtársaságban (társaságban). A kontrolling szolgáltatás szervezetének jellemzői az Orosz Föderációban.

teszt, hozzáadva: 2010.06.17


A működés szabályozásának tudományos alapjai. Controlling rendszer a szervezetben. A GSM Kazakhstan LLP kontrolling rendszerének hatékonyságának értékelése. A stratégiai irányítás problémái a Kazah Köztársaság stratégiai fejlesztési tervében.

mesterdolgozat, hozzáadva 2011.06.29


A kontrolling mint irányítási eszköz. A controlling megvalósításának előfeltételei. A kontrolling helye a vállalkozás szervezeti felépítésében, megvalósításának szakaszai. A kontrolling regisztrációja a vállalati hierarchiában. Kontroll gyakorlat a Medien LLC példáján.

tanfolyami munka, hozzáadva 2011.03.24


A controlling kialakulásának története és fejlesztésének főbb állomásai. A controlling feladatai, általános céljai, egyedisége, eltérései a hagyományos vállalatirányítástól. A külső környezetirányítási rendszer elemzése az OJSC AvtoVAZ vállalat példáján.

tanfolyami munka, hozzáadva 2013.12.23


A vezérlés főbb típusainak célfeladatai, osztályozásuk a vezérlő objektumok függvényében. A stratégiai tervezés, ellenőrzés és információs támogatás funkcióinak koordinálása stratégiai kontrollingon keresztül. Főbb fázisok és célok.

teszt, hozzáadva: 2010.06.01


A kontrolling fogalma, céljai és célkitűzései. A stratégiai és az operatív kontrolling kapcsolata a tervezési folyamatban. A kontrolling információs támogatásának javítása a JSC Electronnál, mint a szervezet tevékenységére vonatkozó fő adatforrásnál.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.10.03


A kontrollálás lényege. A stratégiai kontrolling fogalmi alapjai. Az információfelhalmozás folyamatának szakaszai a stratégiai kontrolling rendszerben. A vállalkozás üzleti és pénzügyi mutatóinak csoportosítása. Nyomon követési mutatók.

2. Operatív és stratégiai kontrolling a vállalati tervezési folyamatban

2.1 Stratégiai kontrolling

2.3 Operatív kontrolling a tervezési folyamatban a vállalkozásnál

3. A stratégiai és az operatív kontrolling kapcsolata a vállalati tervezési folyamatban

Következtetés

Hivatkozások

Alkalmazás

Bevezetés

A téma relevanciája. A controlling a vállalat végső céljainak elérését irányító rendszer. Aki először hallja az „ellenőrzés” szót, az általában az irányítás fogalmával asszociál. Ez azonban valami más, sőt némileg ellentétes is vele. Az ellenőrzés a múltra irányul, a hibák, eltérések, téves számítások és problémák azonosítására. A legtöbb esetben a tettesek felkutatásáról is van szó.

A controlling a jövő menedzselése a vállalkozás és strukturális részlegeinek hosszú távú működésének biztosítása érdekében. A kontrolling szolgálat arra törekszik, hogy a tervezett és aktuális mutatók folyamatos elemzésének és szabályozásának folyamatait úgy irányítsa, hogy a hibák, eltérések, tévedések a jelenben és a jövőben is kiküszöbölhetők vagy minimalizálhatók legyenek.

A kontrolling szisztematikus megközelítése lehetővé teszi a helyi és globális stratégiák hatékony kezelését. Napjainkban a korszerű tervezés, és különösen a stratégiai tervezés lehetetlen az operatív és stratégiai kontrolling korszerű módszerei nélkül.

A controlling intenzív penetrációja olyan területeken valósul meg, mint az innovációmenedzsment, a választékpolitika, a termékéletciklus, az árképzés és a termelés hatékonysága.

Az elmúlt években a kontrolling a hosszú távú tervezési rendszer szerves részévé vált. A Controlling a tervezés operatív és stratégiai szempontjait kezeli, felügyeli és módosítja. A kontrolling kialakítja és kezeli a számviteli és belső beszámolási rendszert.

A közeljövőben a kontrollingnak el kell foglalnia az őt megillető helyet az oroszországi vállalatirányítási rendszerben. Ezt valóban elő kell segítenie, hogy sok vállalkozásnál be kell vezetni a válságkezelő rendszert. A válságellenes program a szervezet reformjára összpontosít. A reform- és válságkezelés stratégiája magában foglalja a hosszú távú belső tervezés bevezetését a megreformált szervezetekben. Külföldi cégek tapasztalatai igazolják a hosszú távú tervezés stratégiai kapcsolatát a kontrolling rendszerrel.

A kontrollingnak fontos szerepet kell játszania az innovációs folyamatok fejlesztésében. Az új termékek létrehozásának és bevezetésének folyamatait már hatékonyan ellenőrzik és irányítják a külföldi kontrolling szolgáltatások. A vezérlési technológia elsajátítása drámaian növeli a hatékonyságot és felgyorsítja a tudományos és technológiai fejlődést.

Ma már a controlling legfontosabb szerepéről beszélhetünk a befektetési folyamatokban.

A kontrolling szorosan kapcsolódik a számvitelhez, a pénzügyi elemzéshez, a pénzügyi menedzsmenthez, a stratégiai és üzleti tervezéshez, a stratégiai, innovációs és beruházásmenedzsmenthez. A controlling manapság a stratégiai tervezés, stratégiai menedzsment, válságkezelés, számvitel és marketing szakemberek számára szükséges.

A munka célja, hogy a kontrollingot a vállalati tervezési folyamat egyik eszközének tekintsük.

E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

feltárja a kontrolling jelentését és lényegét egy vállalkozás tevékenységének tervezésében;

fontolja meg a kontrollt egy vállalkozás stratégiai és működési tervezése során;

befejezésül összefoglalni.

A kurzusmunka egy bevezetőből, a fő részből (3 fejezet), egy következtetésből és egy irodalomjegyzékből áll.

1. A controlling szerepe és lényege a vállalkozástervezési folyamatban

Oroszország számára az „ellenőrzés” fogalma egészen új és sok tekintetben érthetetlen. Nem véletlen, hogy Oroszországban és a FÁK-országokban meglehetősen óvatosan fogadták a kontrolling 90-es évekbeli megjelenését. Sok orosz közgazdász sietve egyenlőségjelet tett az ellenőrzés és az ellenőrzés között. Éppen ezért gyakran hallani olyan kijelentéseket, hogy a „nyugati kontrolling” kifejezés nem hoz semmi újat az oroszországi gazdasági gondolkodásba. A kontrolling ellenzőinek egy másik része éppen ellenkezőleg, úgy véli, hogy a kontrolling módszerek nem alkalmazhatók Oroszországban a számviteli rendszerek különbségei miatt.

1.1 Controlling: koncepció, célok és célkitűzések

stratégiai kontrolling menedzsment

Ha a kontrolling megértése nem egyértelmű, akkor tanácsos megérteni a kontrolling mint rendszer elsődleges alapjait. Kezdjük az „ellenőrzés” fogalmával.

Ez a kifejezés az angol „to control” igéből született. A gyakorlatban ennek az igének több jelentése van, többek között gazdasági vonatkozásban „irányítást” és „felügyeletet” jelent. Ez alapján megállapíthatjuk, hogy a kontrolling a monitoringgal, tervezéssel és irányítással kapcsolatos feladatsor megoldására hivatott.

A controlling az irányítási rendszer támogatásának legfontosabb funkcióját tölti be, és az alábbiakkal foglalkozik:

Tervezés és célmeghatározás (globális és helyi stratégiák);

Belső és külső információk gyűjtése és elemzése;

Céltudatos irányítás, koordináció és ellenőrzés.

A controlling célja a vállalkozás globális és lokális céljainak (stratégiáinak) megvalósítása. Ugyanakkor a legmagasabb cél a stabilitás fenntartása és a vállalkozás sikeres fejlődése. A fentiekből arra következtethetünk, hogy a kontrolling célja magának a vállalkozásnak a céljaiból fakad.

A kontrolling fő feladatai az alábbiak szerint csoportosíthatók:

Információs támogatás számviteli, tervezési és előrejelzési folyamatokhoz;

a vállalkozás tevékenységeinek termelési és pénzügyi vonatkozásainak szabályozása és ellenőrzése;

Integrációs, rendszerszervezési és koordinációs feladatok ellátása;

Tervezés (operatív, stratégiai, beruházási);

Kontroll (cél és tényleges mutatók összehasonlítása, összefüggések elemzése, előnyök és hátrányok elemzése);

Menedzsment (stratégiák és feladatok előkészítésére, kiigazítására irányuló tevékenységek végzése).

1.2 Controlling rendszer fogalmak és eszközök

Jelenleg a közgazdasági irodalomban két fő fogalom létezik: az amerikai és a német.

A német felfogás szerint a kontrolling központi feladatai közé tartozik a belső számviteli problémák megoldása minden formában:

dokumentumfilm;

tervezett;

ellenőrzés.

A némettől eltérően az amerikai koncepció a külső számvitel, elemzés és értékelés feladatait is magában foglalja.

Így a fő különbség az amerikai és a német koncepció között az, hogy a külső számvitel és a külső környezet elemzésének problémái közül az elsőben foglalkozunk. Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a német koncepcióban a belső elszámolás, tervezés és ellenőrzés módszereit részletesebben kidolgozzák.

D. Hahn (Németország) szerint a kontrolling modern célja az eredmény optimalizálása lehet, figyelembe véve a likviditási garanciát. Ugyanebben a koncepcióban a fő feladat a vállalatnál a rendezvények tervezésének, szabályozásának és nyomon követésének eredményeire összpontosító információs támogatási funkciók megvalósítása a termelési és pénzügyi számviteli mutatórendszeren alapuló integrációs, szervezési és koordinációs funkciókkal együtt. .

D. Khan a kontrolling speciális feladatait is kiemeli:

1. Felhasználói feladatok:

Tervezés és ellenőrzés a vállalkozásnál (tervezett ellenőrzési számítások

Célok tervezése és ellenőrzése;

Stratégiai tervezés és ellenőrzés;

Működési tervezés és ellenőrzés;

Minden magánterv koordinálása;

Számvitel és jelentéskészítés;

Információ:

Belső jelentések készítése az érdeklődő felhasználók különböző csoportjai számára;

2. Szervezési feladatok:

Döntéshozatal;

Részvétel a döntéshozatalban.

A fentieknek megfelelően D. Khan a következő rendszert javasolja az ellenőrzési feladatok szétválasztására:

1. ábra A kontrolling feladatok szétválasztása (D. Khan szerint).

ábrán látható. 1. A kontrolling feladatok szétválasztásának rendszere adaptálható mind az amerikai, mind az orosz koncepcióhoz. Eltérés csak az adott feladatok tartalmában vagy közzétételében lehet. Figyelembe véve a tudomány legújabb eredményeit Oroszország számára, a kontrolling feladatok alábbi osztályozását javasoljuk:

A kontrolling feladatok osztályozása

1. Általános céltervezés:

A belső és külső környezet elemzése, ellenőrzése;

Alternatív helyi célok és stratégiák kidolgozása;

Többváltozós tervezés;

A tervezési és kontrolling rendszer indikátorrendszere.

2. Működési tervezés:

Programtervezés és -ellenőrzés;

Szimulációs modellezés;

Üzleti újratervezés.

3. Stratégiai tervezés:

Portfólió mátrixok;

beruházási tervek és projektek;

Innovációs tervek;

FSA számítások (funkcionális költségelemzés);

A külső és belső környezet elemzése, ellenőrzése;

Helyi, esetenként globális stratégiák kidolgozása és igazítása;

4. Pénzügyi és vezetői számvitel:

Termelési hatékonyság elemzése;

Fizetőképesség-elemzés;

Költség-haszon elemzés;

ROI elemzés;

A termelési eredmények elemzése.

5. Értékesítés. Termelés. Kínálat:

Újratervezés;

Funkcionális költségelemzés;

Ez a fejezet feltárja a controlling rendszer lényegét, tartalmát, célját, valamint az operatív és stratégiai kontrolling főbb eszközeit. Figyelembe veszi a controlling célját, feladatait, funkcióit, alapelveit, valamint osztályozásának főbb megközelítéseit.

A fejezet tanulmányozása után képes lesz:

• megismerni a kontrolling rendszer főbb értelmezéseit és kialakulásának okait;
• mérlegelje a kontrolling rendszer célját, céljait, funkcióit és elveit;
• ismerkedjen meg a kontrolling és alapvető eszközök osztályozásával.

A CONTROLLING LÉNYE ÉS CÉLJA

Az új üzletvezetési koncepciók biztosítják a modern módszertani megközelítések kialakítását. Az egyik legnépszerűbb és legvitatottabb a controlling fogalma, i.e. információs támogató rendszerek a hatékony vállalatirányítás érdekében.

A kontrolling modern formájában (különösen a stratégiai és operatív irányítás, a számvitel, a tervezés, az elemzés és az ellenőrzés módszereinek összességeként) a XX. század terméke. Ugyanakkor a kontrolling fejlesztése a számviteli gondolkodás általános evolúciójának keretein belül valósult meg, bár fejlődése több okból is nehezen követhető (8.1. ábra).

A kontrolling kategória kialakulása evolúciós jellegű, a gazdasági feltételek átalakulásának megfelelően változik. Különösen a vezérlési funkció, bár meglehetősen fontos marad, feloldódik a kontrolling egyéb vonatkozásaiban.

Az értelmezések sokfélesége ellenére a kontrollingnak négy aspektusa különíthető el (8.1. táblázat): filozófia; eszköz; szervezeti egység; tudományos diszciplína.

8.1. táblázat

A kontrolling négy aspektusa

Értelmezés irányító	A kontrollálás lényege
Filozófia	A vezetők filozófiája és gondolkodásmódja az erőforrások felhasználására és a vállalat hosszú távú fejlesztésére helyezte a hangsúlyt.
Eszköz	Célorientált integrált információs, elemzési és módszertani támogatási rendszer a vezetők számára a tervezési, ellenőrzési, elemzési és vezetői döntéshozatali folyamatban minden funkcionális tevékenységi területen
Szervezeti	A vállalkozás kontrolling funkciókat ellátó szerkezeti egysége, amelyet a szervezet belső dokumentumai biztosítanak
fegyelem	A termelési és gazdasági tevékenységek, valamint az üzleti folyamatok erőforrásainak és eredményeinek mérésére szolgáló elmélet, módszerek és eszközök fejlesztése

A kontrolling a vállalkozás vezetését segítő rendszer, amely a vállalat küldetésének teljesítésére összpontosít, és lehetővé teszi a szervezet tevékenységének elemzését, előrejelzését és kiigazítását, figyelembe véve az ügynökök összeférhetetlenségének kiegyenlítését, ill. tudósítók.

A vezérléshez szükséges feltételeket az ábra mutatja. 8.2.

Rizs. 8.2.

A kontrolling tárgya a menedzsment olyan területeinek információs és elemzési támogatása, mint: logisztika, termelés és marketing, pénzügyi tevékenységek, befektetési folyamat, innováció stb.

A vezérlőrendszer bevezetésének okait az ábra mutatja. 8.3.

Rizs. 8.3.

A controlling célja a szervezet stabil és sikeres fejlődésének elérése a szervezet „szűk keresztmetszeteire” való összpontosításon alapuló stratégiai és taktikai stratégiák megvalósításán keresztül, pl. visszatartó, korlátozó tényező, például értékesítési piac, termelés, likviditás stb.

A controlling feladatok speciális eszközökkel is végrehajthatók, a controlling szolgáltatás konkrét koncepciójától függően (8.4. ábra).

A kontrolling funkciója a célok ellenőrzése, egyensúlyának biztosítása, kezelése és elérése, közvetlen és visszacsatolási kapcsolatrendszer kialakítása és koordinálása a tervezés alanya és tárgya között.

A vezérlés fő funkcióit a táblázat tartalmazza. 8.2.

8.2. táblázat

	A vezérlés alapvető funkciói
	Esszencia
Módszeres	Megnyilvánul új és meglévő mechanizmusok fejlesztésében, amelyek biztosítják a vállalkozás hatékony fejlődését és versenyelőnyeit.
Információ	Információs támogatás az irányítási folyamathoz
Tervezett	Összefüggő tervrendszer kialakítása
Koordináció	A különböző szolgálatok tevékenységének összehangolása, valamint taktikai és stratégiai célok, célkitűzések, tervek
Tanácsadó	Szükséges magyarázatok biztosítása a szervezet személyzete számára, például az értékelési és elemzési módszerekről
Elemző	Olyan mutatórendszer meghatározása, amely lehetővé teszi monetáris és nem monetáris mutatók használatát a tevékenységek értékelésére; a különböző tényezők végső eredményekre gyakorolt ​​befolyásának mértékének meghatározásában; az eltérések kiküszöbölésére és megelőzésére irányuló intézkedések kidolgozásában (például a tényleges mutatók standard értékektől való eltérésének elfogadható tartományának meghatározása)

A kontrolling alapelveit a táblázat tartalmazza. 8.3.

8.3. táblázat

Irányítási elvek

A rendszerellenőrzés megvalósításának ki kell terjednie a tevékenység és a komplex szervezés összes legfontosabb aspektusára, figyelembe kell vennie a gazdasági környezet hatását, a tevékenységek mértékét és típusait, valamint hasonló tényezőket.

Fókusz	Eredményorientáltság, azaz. konkrétan megfogalmazott tevékenységi cél elérése érdekében
Egység	Az összes legfontosabb ellenőrző mutatónak egyetlen összekapcsolt rendszert kell képviselnie, amely összhangban van azzal a céllal, hogy biztosítsa a vállalat pénzügyi helyzetének további stabilizálását.
Módszertani folytonosság	Progresszív módszerek és megközelítések megőrzése a legfontosabb mutatók kialakításában és nyomon követésében
Gazdaságos	Célok elérése minimális költséggel
Folytonosság és rugalmasság	A stratégiai és taktikai célok elérését lehetővé tévő fő elemek szisztematikus kiigazítása, amint új jelentős információk állnak rendelkezésre; a vállalat változó üzleti feltételeire adott időben történő reagálás rendszere
Időszerűség	A szükséges intézkedéseket az azonnal összegyűjtött információk alapján kellő időben meg kell tenni

	Esszencia
Pontosság	A megtett intézkedéseknek és az alkalmazott referenciaértékeknek indokoltnak és konkrétnak kell lenniük.
Érvényesség	A kiválasztott stratégiák végrehajtása egy kialakított számviteli rendszer alapján történik, amely a legteljesebben tükrözi a gazdasági realitásokat (amennyire csak lehetséges, tekintettel a valós események absztrakt számviteli mutatókra való átállásának elkerülhetetlen feltételére).
Informatív és kiegyensúlyozott	A felhasználásokat kontrolláló számviteli rendszernek a kijelölt feladatok ellátása során meg kell szerveznie az információáramlást, figyelembe kell vennie a szervezet sajátosságait és a belső felhasználók különböző szintű igényeit, valamint tartalmaznia kell a felmerülő problémákról jelző jelzőrendszert is.
	A kontrolling képessége, hogy a vállalat különböző munkatársait bevonja céljainak elérése érdekében, ésszerű motivációs rendszert alakítva ki

A kontrolling lényegének megértését több alapon történő osztályozása is megkönnyítheti (8.5. ábra).

1. A szervezet életciklusának szakasza szerint megkülönböztetünk kontrolling folyamatokat, az ábrán látható. 8.6.

2. Név szerint:

• 3. Fejlesztési szakasz szerint:
  • szervezési szempontok (8.7. ábra);
  • módszertani szempontok - tartalmazzák a kontrolling rendszer számviteli és elemzési módszereinek kidolgozását (költségvetési architektúra, költségelszámolási módszerek, számlatükör kidolgozása, vezetői beszámolási struktúra stb.).
• 4. Lefedettség szélessége szerint:
  • a szervezet küldetésének ellenőrzése (általános vagy célkontrolling);
  • stratégiai célok kontrollálása (stratégiai kontrolling);
  • a fejlesztési stratégia megvalósítása részeként kitűzött helyi taktikai feladatok ellenőrzése (operatív kontrolling);
  • diszpozitív kontrolling, amely a negatív trendek kiküszöbölésére, a folyamatban lévő folyamatok optimalizálására, stb.

Rizs. 8.5.

Rizs. 8.7. A kontrolling szervezeti vonatkozásai

A kontrolling típusok és fogalmak szerinti osztályozását a táblázat tartalmazza. 8.4.

8.4. táblázat

Osztályozások a kontrolling típusai és fogalmai szerint

A vezérlés típusa	Esszencia
A vezérlés típusa szerint
Történelmileg számviteli orientált kontrolling	Pályázni meglévő, kialakult, elsősorban számviteli adatok alapján keletkezett információk alapján
A jövőre és a problémahelyzetek megoldására összpontosító kontrolling	A kontrolling magasabb és hatékonyabb fejlődési szakasza a korábbihoz képest (különösen a számviteli és más típusú számviteli adatok vezetési célú adaptációját foglalja magában)
Irányítási rendszer-orientált kontrolling	A kontrolling legfejlettebb szintje (különösen függetlenséget biztosít az információszerzés és -generálás formáinak, módszereinek és szervezésének megválasztásában)
Az irányító fogalmak szerint
Számvitel-orientált koncepció (D. Schneider)	Belső termelési elszámoláson alapuló információs rendszer létrehozása a költségmérőkben kifejezett magas szintű mutatók elérésével kapcsolatos vezetői döntések támogatására
Információ-orientált kontrolling (T. Reichmann, D. Khan, I.L. Kolensky, M.L. Lukashevics és mások)	Információs támogatás, az információk megszerzésének, előkészítésének összehangolása az igényekkel (a költségmutatókkal együtt mennyiségi és minőségi információkat használnak)

A funkcionalitás szerinti osztályozást az ábra mutatja. 8.8.

Rizs. 8.8.

A controlling rendszer hatékonysága nagymértékben függ a controlling szolgáltatás szervezeti típusától. A controlling szolgáltatás a vállalatirányítási rendszerek strukturális eleme, amely a legsikeresebben tudja megoldani a stratégiai és az aktuális tervezés kapcsolatának biztosítását. A kontrolling szolgáltatás létrehozásának lépései az ábrán láthatók. 8.9.

A kontrolling szolgáltatás megszervezésének leggyakoribb lehetőségei:

• A kontrolling szolgálat egy különálló, hierarchikus felépítésű részleg, amelynek dolgozói beszámolnak (8.5. táblázat):
  • - a főkontrolleren keresztül közvetlenül a szervezet vezetőjéhez (vagy pénzügyi igazgatójához);
  • - az osztályvezető (a legkevésbé hatékony lehetőség, mivel kettős alárendeltség alakul ki, ami összeférhetetlenséget okozhat);
• kontrolling funkciók átruházása a számviteli és elemző szolgáltatások személyzetére, pl. a kontrolling funkciók átvihetők a számviteli osztályra, tervezési és elemző osztályra stb.

A kontrolling szolgáltatás megszervezésére számos lehetőség kínálkozik.

A gazdasági kapcsolatok fejlődése a számviteli megközelítések, rendszerek és irányítási módszerek differenciálódását okozza. Különösen a kontrolling rendszer tudományosan alátámasztott, mint a leghatékonyabb irányítási eszköz. A hazai gazdaságban elég ritkán vezetnek be kontrolling módszereket, ami jelentősen csökkenti tevékenységük hatékonyságát.

Rizs. 8.9.

8.5. táblázat

Lehetőségek a kontrolling kiszolgáló személyzet alárendeltségére

A kontrolling feladatainak és funkcióinak megvalósítására egy csoportot hoztak létre, melynek tagjait külön szervezeti egység kialakítása nélkül, parancsra hívták vissza a különböző egységekből. Ez a projektmunka sajátosságaiból adódik, ugyanis a projekt értelemszerűen nem tarthat 10-20 évig, pl. Ideiglenesen itt dolgozik a Kalina projektvezérlő csoport összes alkalmazottja.

Mivel a kontrolling csoport egy projekten dolgozik, közvetlenül a projektmenedzsernek számol be. A projektcsapat és a kontrolling csoport felépítését időszakonként mérik és osztályvezetői utasításra hagyják jóvá.

A kontrolling csoport információkat gyűjt és elemzéseket végez a projekt teljesítményének számos mutatójáról.

Az első mutató a tervezett és a tényleges határidők közötti megfelelés bizonyos munkaszakaszok elvégzésére: a fő szállítószalagon történő összeszerelés kezdete, a kísérleti tételek összeszerelésének kezdete a kísérleti gyártásban stb.

A második mutató az összeszerelt autó vagy prototípus minősége, alkatrészeinek és alkatrészeinek a kiadott tervdokumentációnak (tervdokumentációnak) való megfelelésének mértéke, az autó megfelelése a műszaki előírások, az orosz és nemzetközi szabványok követelményeinek.

A harmadik mutató az autó költsége (tervezett és tényleges), valamint a projekt költségei.

Ezek a fő mutatók, mélyrehatónak és részletesnek kell lenniük. Összességében a projekt körülbelül 30-40 mutató monitorozását igényli.

A mutatókat a projekttel kapcsolatos munka kibővített szakaszainak figyelembevételével határozzák meg.

A tervezési fejlesztés ciklikusan történik. Először a D1 betűs tervdokumentációt dolgozzák ki, majd elkészítik az autó prototípusait, majd teszteket végeznek. A tesztelés során általában számos tervezési hiba derül ki. A következő ciklusban (D2 betűjelű tervdokumentáció kidolgozása) a hiányosságokat kiküszöböljük és a ciklust ismételjük. Összesen három vagy négy ciklus van, a kialakítás újszerűségétől függően.

A CD D3 fejlesztése után megkezdődik a technológusok munkája, folytatódik a tervezők munkája. Ezt a fajta együttműködést „párhuzamos tervezésnek” nevezik.

A gyártás technológiai előkészítése két nagy területre oszlik - belső gyártásra és külső komponens-ellátásra. Az ellátás egyik legfontosabb szakasza az előgyártásra vonatkozó szerződések megkötése. Minden egyes alkatrész-termék teljes tesztcikluson esik át az AvtoVAZ Tudományos és Műszaki Központban, miután pozitív eredményt kap, és következtetést ad ki arról, hogy alkalmas-e a fő gyártási egységbe.

A prototípus gyártási szakaszában ellenőrzik az autó gyártási technológiáját és összeszerelhetőségét, és egy sor minőségjavítási kérelmet generálnak (hogy az azonosított ellentmondások ne kerüljenek a fő gyártásba).

Az új autók projektjével kapcsolatos információk mennyisége nagyon nagy, így kezelése során nem lehet elektronikus adatbázisokat nélkülözni. Példaként a következő ábrák adhatók. A Kalina projekt új VAZ-1118 autója 3300 alkatrészből és alkatrészből áll, amelyek közül 900 a korábbi modellekből kölcsönzött. Ebből következően 2400 új alkatrész tervezése, prototípusok gyártása és tesztelése szükséges. A tervezést, a gyártást és a szállítást minden új alkatrésznél meg kell tervezni.

Annak érdekében, hogy egy autó kiváló minőségű legyen, meg kell vizsgálni, hogy megfelel-e 318 nemzetközi és orosz autóipari szabványnak, valamint számos egyéb fogyasztói követelménynek. Ebben az esetben a teljes jármű 420 paraméterét, valamint az egyes alkatrészek és szerelvények több száz paraméterét kell mérni és értékelni.

Egy autó ipari méretekben történő gyártásához 3500 darabot kell összeszerelni. új berendezéseket, 7800 darabot gyártanak. új berendezések stb. Ugyanakkor 80 beszállítóval kell együttműködni 560 új alkatrész fejlesztése érdekében.

Ha általánosságban beszélünk az új autók tervezésének és technológiájának fejlesztési folyamatáról, akkor jelenleg az OJSC AvtoVAZ számos elektronikus rendszert (adatbázist) kínál a termék és folyamat virtuális környezetben történő fejlesztésének elvének megvalósítására.

Programok autóalkatrészek geometriai modellezésére. A CATIA programban a tervező háromdimenziós matematikai modelleket fejleszt az autóalkatrészekről (főleg a karosszéria és a belső tér), valamint összeszerelési elemzést végez. Ezután a matematikai modell egy szerverre kerül, amelyhez az AvtoVAZ szerszámtervezői és a külső szerszámgyártók hozzáférhetnek. Az alkatrész rajza Catia (főleg karosszéria) vagy Autocad (főleg alváz és motor alkatrészek) programban történik.

Folyamatmodellező programok. Például az Autoform program ellenőrzi a testrészek gyártását. Az Unigraphics program kidolgozza a szerszám felületének matematikai modelljét és egy vezérlőprogramot egy numerikus vezérlésű géphez. A bélyegző rajza kézzel történik papíron.

Programok projektmunka tervezésére, koordinálására (termék- és technológiafejlesztési munkák összekapcsolására). Ez több, az AvtoVAZ által önállóan kifejlesztett rendszer, amelyek összekapcsolódnak.

A főtervezői szolgálat elkészítette az ESKS rendszert, mely tartalmazza az autó specifikációit (összetételét).

A külső alkatrészek gyártásának előkészítésére egy speciális információs rendszert használnak, amely információkat tartalmaz a berendezések műszaki specifikációinak kiadásáról, a gyártás előkészítésére vonatkozó szerződések megkötéséről, valamint a komponensek tesztelésre történő szállításáról.

Az üzemen belüli termelés előkészítésére két rendszer létezik: „technológiai gyártási útvonalak” és „berendezések megrendelése és szállítása”.

A gazdasági szolgálat elektronikus rendszerrel rendelkezik a tervezett autó költségszámítására. Ezen túlmenően egy elektronikus rendszert használnak a járművek hibáinak elemzésére és kiküszöbölésére, amely minőségjavítási kérelmeket tartalmaz. A projekt menedzseléséhez egy üzemen belüli internetes oldalt is használnak, amely megrendeléseket, ütemterveket, ülések jegyzőkönyveit és egyéb projektszervezési dokumentumokat, valamint a meghozott döntések végrehajtásával kapcsolatos információkat tartalmaz.

UDC 658.012.7

IRÁNYÍTÁS A VÁLLALKOZÁSIRÁNYÍTÁSI RENDSZERBEN B.Ch. MESKHI, V. Yu. IVANOV

(Don Állami Műszaki Egyetem)

Elkészült a controlling mint egy modern vállalat külső és belső környezetét koordináló rendszer elemzése. Megvizsgáljuk a kontrolling fő funkcióit és megvalósításuk jellemzőit.

Kulcsszavak: kontrolling, koordináció, funkciók, vállalati alrendszerek, menedzsment.

Bevezetés. A közelmúltban a tudomány világában aktívan megvitatásra kerültek a controlling különféle koncepciói, amelyek megpróbálják ötvözni az összes gyakorlati és elméleti fejleményt, gyakran csak szimbiózisa különböző módszereknek és ismereteknek, amelyeket régóta reprodukálnak a menedzsment olyan területein, mint a tervezés és az ellenőrzés. A kontrolling nem ad minőségileg új diszciplínát a vállalkozás gazdaságtanában, a tudás és a készségek egy bizonyos keresztmetszete a vállalkozás minden területén. A kontrolling fogalmak csak a tudományágak közötti kapcsolódási pontokat írják le.

A vállalkozás két alrendszerre oszlik:

Menedzsment, amely tervezési és ellenőrzési rendszerből és információs támogató rendszerből áll;

A vállalkozás termékének előállításáért felelős végrehajtó.

Ez a felosztás lehetővé teszi a vállalkozás vezetésének prioritásainak kiemelését. Az irányítási rendszer feladata a vállalkozás céljainak meghatározása és végrehajtásra irányítása (elsődleges koordináció). Ez a koordinációs feladat klasszikus, amely olyan feladatokra vonatkozik, mint a tervezés, az ellenőrzés, a szervezés a személyzeti menedzsment értelmében. Az elsődleges koordináció szintén technokrata és személyközpontúra oszlik. A technokratikus koordináció a folyamatok lefolytatására vonatkozó meglévő normákon alapul. A koordinációs tevékenységek egyértelműen a kapcsolatok és folyamatok statikájában és dinamikájában vannak meghatározva, és szükség esetén programozott módon valósulnak meg. Ez a koordináció különösen hangsúlyos a közszféra vállalatainál.

A személyzetorientált koordináció egyrészt egyéni utasítások láncolata (a kommunikáció vertikális iránya). Ez a megnyilvánulás a kis- és középvállalkozásokra jellemző. Másrészt lehet fókuszálni a kommunikáció horizontális irányára is, amelyben nem a dolgozók, hanem dolgozói csoportok oldják meg a problémákat megbeszélések, szavazás útján.

A vállalkozások fejlődésével, terjeszkedésével és növekedésével az irányítási rendszer is ennek megfelelően bővült, ezzel is egyre inkább elidegenítve az irányítási alrendszereket: a tervezést és az információs támogatással történő irányítást. Ebből kiindulva szükség volt a különböző irányítási részek közötti cselekvések összehangolására - másodlagos koordinációra. A folyamat első elméleti magyarázatát Horváth adta, aki megkülönböztette a rendszeralkotó és rendszerösszekötő másodlagos koordinációt.

A rendszeralkotó koordináció struktúra és folyamatok létrehozása egy közös rendszeren belül, amelyet „vállalkozásnak” neveznek, két cselekvésen keresztül:

Egy működőképes alrendszer kiépítésével egy vállalkozásban lehetővé válik a munkamegosztás, melynek eredményeként a vállalkozás jobban irányítható és megváltozik;

Az intézményi alrendszer a feladatok, személyek és funkcionális feladatok világos elhatárolásával jön létre.

Először is, a rendszerépítés szükséges az alrendszerek közötti hatékony elsődleges és másodlagos koordináció fenntartásához. Másodszor, még akkor is, ha a rendszer már fel van építve

bizonyos feladatok ellátása egységet, stabilitást kíván tőle, ezt teszi a rendszeregyesítő koordináció. Jelentése az irányítási rendszer létrejött vagy létrehozandó részeinek koordinálása, ami a rendszer bővítését célzó tevékenységeket foglalja magában.

A kontrollingnak a rendszer létrehozása mellett annak esetleges változtatásait is elő kell segítenie. Maga a kontrolling az irányítási rendszer egyik eleme, amely tervezési, ellenőrzési és információs rendszerből áll (1. ábra).

VEZÉRLŐRENDSZER

Tervezési és ellenőrzési rendszer

Koordináció

rendelkezés

információ

menedzsment

személyzet

Rendszerformálás

Rendszeregyesítő

szervezetek

Végrehajtási rendszer

1. ábra. Vállalkozás ábrázolása alrendszerek szerint

A kontrolling rendszer tehát a vezérlőrendszerek különböző részei közötti koordináció rendszeralkotó és rendszeregyesítő funkciója. Ennek a másodlagos koordinációnak kell a rendszer résztvevőinek vezetői döntéseit a vállalat számára egységes és optimális irányba terelnie.

A másodlagos koordináció részeként a vezérlő:

A vállalat számára a legjobb módon irányítja a vezetői döntéseket (célok szerinti irányítás);

Reagál a környezeti változásokra és alkalmazkodik azokhoz (megfelelőségi és innovációs funkciók);

Ellátja a vezetőt a releváns információkkal (kontrolling funkciók). Foglalkozzunk a kontrolling funkcióival. Controlling, lényege alapján másodlagos

az irányítási rendszeren belüli koordináció három irányban írható le (2. ábra).

2. ábra. A megvalósítás ellenőrzésének funkcionális területei

Egyrészt a funkcionális nézőpont jellemzi a kontrolling által a vállalkozásban végzett funkciókat. Másodszor, az intézményi fókusz feltárja a szétválás lehetőségeit és a kontrolling, mint önálló diszciplína és független szféra korlátait a vállalkozásban. Harmadszor, a jelenleg leginkább kibővített és leírt instrumentális fókusz a gyakorlati kontrolling eszközeit és módszereit strukturálja.

A 3. ábra a kontrolling funkcióit mutatja a megoldandó feladatok jellegétől függően.

Feladatok ellenőrzése

A vállalkozás szervezeti felépítése között A vállalkozás szervezeti felépítésén belül

Adaptáció tervezése

Irányítás és innováció

Ellenőrzés

személyzet

3. ábra. A kontrolling fő feladatai

Koordináció az irányítási rendszeren belül. A controlling saját tervezési rendszert hoz létre, amelyet világos időszabályozás, valamint a horizontális és vertikális tervezésnek való megfelelés jellemez. A tervezés a következő elveket követi:

A tervek világos és rögzített kritériumok szerint készülnek;

Az egyéni terveket „összevonják” egy átfogó tervbe;

Minden időintervallumra saját tervet készítenek, amelyet szintén általános tervbe „konszolidálnak”; a tervek összefüggenek.

Ezt követően egy előre vagy hátra (feedback & feedforward) orientációjú vezérlőrendszer kidolgozása szükséges. A tervezés során a kontrollernek fel kell tennie a kérdést a tervezett értékek és az ellenőrzési rendszerek összhangjáról: „Megvalósítható-e ez a terv a jövőben, és hogyan viszonyul az elmúlt időszakok eredményeihez?”

A tervezési rendszeren belüli koordinációhoz transzferár- és költségvetési eszközök állnak rendelkezésre. Az utolsó pozíció a kontrolling koordinációs eszközének tekinthető, mivel:

Az egyes részlegekhez rendelt értékeket az összes részleg, azaz a vállalkozás teljes terve tartalmazza;

Ennek eredményeként a terv keretében kommunikáció jön létre a vállalati részlegek között, és megszűnnek a szűk keresztmetszetek;

Minden vezető felelős a saját munkaterületéért vagy részlegéért.

A költségvetés-tervezés azonban nem segít, hanem éppen ellenkezőleg, kárt okoz azoknak a kisvállalkozásoknak, amelyek nem rendelkeznek egyértelműen meghatározott szervezeti felépítéssel és kidolgozott ösztönző- és motivációs rendszerrel.

Egy vállalkozás szétválásának tervezése transzferárakon keresztül koordinálható oly módon, hogy mind a divízió, mind a központ részéről a tervek optimálisak és ne szuboptimálisak legyenek.

Az üzletágak optimális menedzseléséhez transzferárak felhasználásával a kontrolling keretein belül oldják meg az információelosztás és -hozzáférés problémáját. A kontrolling az irányítási rendszeren belüli koordinációval együtt meghatározza a vezetési stílust és az üzleti folyamatokat.

Az irányítási rendszer részei közötti koordináció. A kontrolling feladata az irányítási rendszer különböző részei közötti koordináció is. Ez egy magasabb szintű koordináció. A tervezés és az ellenőrzés egyaránt szükséges feltétele ennek a koordinációnak és eszközének. A tervezéshez és az ellenőrzéshez kontrolling szabályokat vezetnek be. Ugyanakkor a tervezési folyamat minden fázisát ellenőrizni kell.

Így előre kiépül egy önszabályozó tervezési és ellenőrzési mechanizmus, amely a legjobb tervezéshez vezet.

A vállalkozás hosszú távú fejlődésének biztosításához nem csak a környezet és a piac változásaira kell reagálni, hanem folyamatosan olyan új utakat kell keresni, amelyek megváltoztathatják magát a vállalkozást és a környezetet egyaránt.

A terv és a tényleges közötti állandó összehasonlítás rendszerének kiépítése, valamint a keletkezett eltérések elemzése és természetük tanulmányozása lehetővé teszi mind a belső, mind a külső környezet behatóbb elemzését.

Az irányítási rendszer részei között koordinált kontrolling feladata a tényállás folyamatos előrejelzése, vagy a terv állapotának időben történő módosítása, vagy a terv megvalósítása érdekében tett intézkedések megtétele.

Ebben az esetben a szerzők azon a véleményen vannak, hogy a koordinációs funkciót ki kell zárni a kontrolling funkciók közül, mivel ez a funkció magában az irányítási rendszerben rejlik. Ebben az esetben a szerzők úgy vélik, hogy a tervezési és ellenőrzési funkció megvalósítása szükséges a vezetési koordináció legoptimálisabb teljesítéséhez.

Támogató funkció (vezetési döntések támogatása). A vezetői döntések támogatása két feladatra oszlik: javaslatot kell tenni a helyzetnek megfelelő döntéshozatali modellre, és megadni a működéséhez szükséges információkat. A második feladat: a döntési modellre fókuszáló információs rendszer bevezetése és karbantartása.

Az egyes döntésekhez javasolt modell több modellből áll, amelyek viszont különféle cselekvési lehetőségeket kínálnak. Mindazonáltal szem előtt kell tartani, hogy az összes javasolt modell nem fedi le a lehetséges műveletek teljes körét, és egyes megoldások „túlnyúlnak” a modellen.

A vezetői döntések támogatása mellett bevezetik a sikerorientált tervezést a lehetséges irányok kiszámításával.

Támogató funkció (információs támogatás). A vezetői döntések koordinációját és támogatását szolgáló információszolgáltatás feladata saját információs rendszerének ellenőrzésével, annak bevezetésével és fejlesztésével járul hozzá. Egy információs rendszerben az adatokat, a számítástechnikai gépeket, módszereket a felhasználó igényeit figyelembe vevő módon kell összekapcsolni.

Különbséget kell tenni az operatív és a stratégiai információk között. A stratégiai információk a külső környezet és a vállalkozás potenciáljának változásait jelzik, a működési információk pedig a pénzügyi és vezetői számvitel területén.

Az utóbbi időben a vállalkozásoknál az operatív információkat leggyakrabban a stratégiai információ részeként használják fel, pontosabban a vállalati stratégia megvalósításának elemzésekor.

elfogadása egy adott időszakban és a vállalkozás elhelyezkedése a vevők, beszállítók, részvényesek stb. „koordinátarendszerében”. A két irány koncentrációjának egyik markáns példája a kiegyensúlyozott eredménymutató alkalmazása, amely a a stratégiai kontrolling fő eszköze ennek a feladatnak az ellátásában. Ebben az esetben a vállalati információs rendszer segédeszköz lesz.

Következtetés. A kontrolling által létrehozott információs rendszer segítségével a vállalatvezetés a megfelelő mennyiségű információt, a megfelelő időben, a megfelelő helyen kapja meg. Egy információs rendszer tartalmazhat pontos információkat (például pénzügyi számvitel) és hozzávetőleges információkat is. A vállalatirányítási tevékenység ellenőrzése, ellenőrzése és koordinálása biztosítja annak hatékony hosszú távú fejlődését. Bibliográfia

1. Daile A. Controlling gyakorlat / A. Daile. - M.: Pénzügy és Statisztika, 2001. - 343 p.

3. Mayer E. A kontrolling mint gondolkodás és irányítás rendszere / E. Mayer. - M.: Pénzügy és Statisztika, 1993. - 254 p.

4. Kolpakov Y.M. Pénzügyi elemzés a forgalmazás szolgálatában / Ya.M. Kolpakov // Tanácsadó. - 2005. - 5. sz. - P. 55-61.

Az anyagot 2011. június 20-án kapta meg a szerkesztő.

1. Dajle A. Praktika ellenőrzése / A. Dajle. - M.: Finansy" i statistika, 2001. - 343 s. - Oroszul.

2. Ossadnik W. Controlling. 2-durches. Und. Ige. Aufl. / W. Ossadnik. - Müenchen; Wien: Oldenburg, 1998. - 20. o.

3. Majer E". Kontrolling kak sistema my "shleniya i upravleniya / E". Majer. - M.: Finansy" i statistika, 1993. - 254 s. - Oroszul.

4. Kolpakov Ya.M. Finansovy"j analiz na sluzhbe distribucii / Ya.M. Kolpakov // Konsul"tant. -2005. - #5. - S. 55-61. - Oroszul.

SZABÁLYOZÁS A VÁLLALATIRÁNYÍTÁSI RENDSZERBEN

i.e. MESKHI, V.Y. IVANOV

(Don Állami Műszaki Egyetem)

Elemezzük a controllingot, mint a modern vállalat külső és belső környezetének koordinátarendszerét. Figyelembe veszik a kontrolling legfontosabb funkcióit, azok megvalósítási jellemzőit.

Kulcsszavak: kontrolling, koordináció, funkció, vállalati alrendszerek, menedzsment.