Kritikai elemzés és döntéshozatal. Elemzés és vezetői döntéshozatal

A vezetői döntéshozatali folyamat elemzése során a legáltalánosabb egyes szakaszok azonosíthatók. A 6-1. ábra a vezetői döntéshozatali folyamat ciklusát mutatja be.

6-1. ábra. A vezetői döntéshozatali folyamat ciklusa.

Ha sok alternatíva létezik, a döntéshozatali folyamat nagyon bonyolulttá válik. Emellett sok olyan döntés születik új helyzetekben, amelyeket a korábbi tapasztalatok alapján nem lehet megoldani. Ilyen esetekben döntési modellt dolgoznak ki.

Döntési modell az adott döntést befolyásoló változók és paraméterek numerikus vagy szimbolikus kifejezése. Változók - Ezek a vezérlőrendszer által szabályozott tényezők. Ezek olyan tényezők, működési feltételek és korlátozások, amelyeket a rendszer nem vezérel.

Például folyamatban van a termelési célú új típusú termékek értékelésére szolgáló irányítási modell kidolgozása. Az elemzésnek olyan paramétereket kell tartalmaznia, mint a fogyasztói kereslet, a piaci növekedés, a versenytársak lépései és a termelési kapacitás korlátai. Ebben a modellben a változók egy termék egységének eladási ára, előállítási költsége és gyártási technológiái lesznek. Egy ilyen modell kidolgozásának fő feladata az adott döntés szempontjából releváns összes változó és paraméter azonosítása, az összes szükséges információ összegyűjtése és megfelelő formában történő bemutatása.

6.2 A relevancia fogalma. A menedzsment releváns megközelítése.

A vezetői döntések kidolgozásának folyamata abból áll, hogy összehasonlítanak két vagy több lehetséges megoldást egy meglévő probléma megoldására, és kiválasztják a legjobbat. A vezetői könyvelő minden alternatívához megadja a szükséges információkat a vezetők ezen adatok alapján lehetséges opciók a probléma megoldása.

Vonatkozó költségek azok a várható jövőbeni költségek és bevételek, amelyek eltérőek az alternatív lehetőségek között. Ne feledje, hogy ez a meghatározás két kritériumot határoz meg a költségek és a bevétel relevánsként való besorolására. Csak azok a költségek lehetnek relevánsak, amelyek egyrészt egy jövőbeli vezetési döntéshez kapcsolódnak, másrészt az opciókban különböznek egymástól.

Következésképpen a tényszerű (történelmi) adatok önmagukban nem relevánsak, nem lesznek hasznosak a döntéshozatalban, és egyáltalán nem vehetők figyelembe az alternatívák megvitatása során. A múlton már nem tudunk változtatni. A múltbeli költségekre vonatkozó adatok mindazonáltal szükségesek a jövőbeli költségek nagyságának és viselkedésének előrejelzéséhez.

Releváns megközelítés Lehetővé teszi, hogy a vezetői döntéshozatal során a figyelem csak a releváns információkra koncentrálódjon, ami jelentős mennyiségű információ birtokában lehetővé teszi a legjobb döntés meghozatalának folyamatának megkönnyítését és felgyorsítását.

Az alternatívák közötti költségek és bevételek különbségét járulékos költségeknek és bevételeknek, valamint differenciálisnak vagy nettó relevánsnak nevezik.

A vezetői beszámolók elkészítésekor a könyvelő csak releváns információkat tartalmazhat. Inkrementális elemzésnek nevezzük azt a módszert, amely a bevételi és kiadási tételek eltéréseit használja fel az alternatív projektek összehasonlítására. Az ezzel a módszerrel készített jelentés megkönnyíti a döntéshozó számára a lehetőségek felmérését, csökkentve az elemzéshez és a kiválasztáshoz szükséges időt legjobb lehetőség akciókat.

Intuíción, józan észen és racionális szemléleten alapuló döntéshozatali módszerek előnyei és hátrányai indoklása

Jellemzően bármely döntés meghozatalában három elem van jelen különböző mértékben: az intuíció, az ítélőképesség és a racionalitás.

Amikor tisztán intuitív döntést hoznak, az emberek saját érzésükre alapozzák, hogy választásuk helyes. Jelenítse meg itt

„hatodik érzék”, egyfajta betekintés, amelyet általában a hatalom legmagasabb szintjének képviselői keresnek fel. A középvezetők inkább számítanak a számítógépes információkra és segítségre. Annak ellenére, hogy a tapasztalatszerzéssel együtt élesedik az intuíció, aminek a folytatása éppen a magas beosztás, a csak erre koncentráló menedzser a véletlen túszává válik, statisztikai szempontból pedig esélyei helyes választás nem túl magas.

Az ítéleten alapuló döntések sok tekintetben hasonlítanak az intuitív döntésekhez, valószínűleg azért, mert első pillantásra rosszul látható a logikájuk. De mégis tudáson és tartalmas múltbeli tapasztalaton alapulnak, az előző esettől eltérően. Ezeket használva és a józan észre támaszkodva – a mai korhoz igazítva – az a lehetőség kerül kiválasztásra, amelyik a múltban a legnagyobb sikert hozta hasonló helyzetben. A józan ész azonban ritka az emberek között, így ez a döntéshozatali módszer sem túl megbízható, bár gyorsaságával és olcsóságával magával ragad.

További gyengeség, hogy az ítélet nem hozható összefüggésbe a helyzettel. amire még soha nem került sor, és ezért egyszerűen nincs tapasztalat a megoldásában.

Ezen túlmenően ezzel a megközelítéssel a menedzser elsősorban a számára ismert irányokba igyekszik fellépni, aminek következtében fennáll annak a veszélye, hogy egy másik területen jó eredményeket veszít el, tudatosan vagy öntudatlanul megtagadja annak behatolását, hiszen a döntések születnek. az embereknél jellemük nagymértékben függ attól, hogy magán viseli a születésükben részt vevő menedzser személyiségének lenyomatát (kiegyensúlyozott, impulzív, inert, kockázatos és óvatos döntések).

A felsorolt típusú döntések főként az operatív személyzeti menedzsment folyamatában születnek. A stratégiai és harcászati irányítás bármely irányítási alrendszer racionális döntéseket hoz módszerek alapján gazdasági elemzés, indoklás és optimalizálás. Az ilyen döntés meghozatalának folyamata több műveletet foglal magában (munkavégzés, problémák azonosítása és célok megfogalmazása, információk keresése, feldolgozása, erőforrás-ellátási lehetőségek azonosítása, célok rangsorolása, feladatok megfogalmazása, tervezés szükséges dokumentumokat, feladatok végrehajtása).

A felsorolt műveletek elvégzése, valamint a vezetői döntések minőségének és hatékonyságának javításának feltételei meglehetősen nehézkesek és költségesek. E feltételek teljes készletének teljesüléséről csak a drága tárgyakkal kapcsolatos racionális gazdálkodási döntéseknél beszélhetünk

(projektek). Ugyanakkor a verseny objektíven kényszerít minden befektetőt arra, hogy javítsa a vezetői döntések minőségét és hatékonyságát.

Ezért jelenleg tendencia mutatkozik az irányítási rendszer automatizálásán alapuló döntések minőségének és hatékonyságának javításához figyelembe vett feltételek számának növelésére.

2. A fűnyíró példájával emelje ki a döntéshozatali folyamat összes szakaszát és azok elhelyezkedését.

A fűnyírók gyártásának megszervezésére két projektet terjesztenek a vállalkozás vezetése elé megfontolásra. Hogy. szakaszok már lezajlottak:

A probléma azonosítása és a feladat meghatározása (1. szakasz)

INFO oldat elkészítése (2. szakasz)

Opciók kidolgozása (3. szakasz)

A megoldás kiválasztásával (4. szakasz) állunk szemben, nevezetesen az értékeléssel szervezeti projektekés azok elemzése.

A jövőben ennek a megoldásnak a megvalósítására lesz szükség (5. szakasz).

3. A vezetői döntések típusai

A vezetői döntések osztályozása a következő kritériumok szerint történik:

Színpad életciklusáruk (marketing, K+F, ipari fejlesztés stb.)

Az irányítási rendszer alrendszere (cél, funkcionális stb.)

A cselekvés köre (műszaki, gazdasági stb.)

Cél (kereskedelmi és nem kereskedelmi megoldások)

Vezetői rang (felső, középső, alsó)

Méret (komplex és privát megoldások)

A fejlesztés szervezése (kollektív és személyes döntések)

A cselekvés időtartama (stratégiai, taktikai, operatív döntések)

Befolyásolás tárgya (külső és belső)

Formalizálási módszerek (szöveges, grafikus, matematikai)

A reflexió formái (terv, program, megrendelés, utasítás, utasítás, kérés)

Nehézségi fok (standard és nem szabványos)

Az átvitel módja (szóbeli, írásbeli, elektronikus).

4. Melyek az előrejelzési és tervezési módszerek jellemzői, előnyei és hátrányai

Vezetői döntéshozatali folyamat

Költség-volumen-profit elemzés (CVP elemzés)

Releváns megközelítés, inkrementális elemzés és marginális megközelítés a rövid távú vezetői döntések meghozatalában

Releváns megközelítés alkalmazása tipikus üzleti helyzetekben

Külön rendelés

A termékszerkezet meghatározása a korlátozó tényező figyelembevételével.

A döntés olyan, mint „vásárolj vagy készíts magadnak”.

Döntés egy nem nyereséges szegmens tevékenységének megszüntetéséről.

Berendezések korszerűsítése.

A számvitel egyik fontos feladata vezetői számvitel olyan információk összegyűjtése és szintézise, amelyek hasznosak a vezetők és a felső vezetés a vállalkozások megfelelő gazdálkodási döntéseket hoznak.

Vezetői döntés- ez a gazdaságilag megvalósítható lehetőség választása, amelyet a vezető hatósági jogköre alapján hajt végre, és amely alapul szolgál konkrét intézkedések végrehajtásához a szervezet többszintű irányítási rendszere keretében. célja optimális elérésének alapja.

A vezetési döntések több szempont szerint osztályozhatók:

A hatás mértéke alapján globálisra és lokálisra oszthatók;

a cél jellege szerint - kereskedelmi és nem kereskedelmi;

a hatás időtartama szerint – stratégiai, taktikai és műveleti;

a döntéshozatalban résztvevők száma szerint - testületi és egyéni;

a probléma ismétlődésének mértéke szerint - hagyományos és atipikus stb.

A döntéshozatali folyamat a vállalkozás előtt álló célok és célkitűzések meghatározásával kezdődik. A kezdeti kezelési információk kiválasztása és a választott megoldási algoritmus végső soron ezen múlik. A vezetői számvitel technikák és módszerek egész arzenáljával rendelkezik, amelyek lehetővé teszik a forrásinformációk feldolgozását és összegzését.

A gyakorlatban a döntéshozatal számos szempont összehasonlító értékelését foglalja magában alternatív lehetőségekés a vállalkozás céljainak legjobban megfelelő optimális kiválasztása. Ehhez mindenekelőtt minden alternatív lehetőség költségeiről kell tájékozódni, illetve a következő időszak költségeiről beszélünk. Egyes esetekben a számításoknál figyelembe kell venni a vállalkozás kieső nyereségét.

A vezetői számviteli információk alapján az alábbi jellemző üzemeltetési feladatokat oldjuk meg:

A „költségek – termelési mennyiség – nyereség” összefüggés elemzése és a fedezeti pont meghatározása;

Az értékesítendő termékek (áruk) körének tervezése;

A termékkibocsátás szerkezetének meghatározása a korlátozó tényező figyelembevételével;

Elutasítás vagy vonzalom további megrendeléseket;

Döntéshozatal az árazásról (a versenykörnyezetben különösen fontos vállalkozások számára) stb.

Profitfaktorral korrigált kritikus pont elemzés. Származtatott elemzési mérőszámok

Profitfaktorral korrigált kritikus pont elemzés alapul szolgálhat egy vállalkozás jövedelmezőségének értékeléséhez. A könyvelő ki tudja számítani a megfelelő értéket különböző alternatív termelési tervekhez lehetséges profit. Ebben az esetben a használt egyenlet:

Így a célnyereséget biztosító termékek értékesítési volumene a következő képlettel számítható ki:

A margin megközelítés alkalmazásakor ez az egyenlet így fog kinézni:

A kritikus és célértékesítési mennyiség pénzegységben kifejezett meghatározásához a következő képleteket kell használnia:

A fedezeti pont meghatározásának problémája válik modern körülmények között különleges jelentése. Ez fontos a vállalkozások számára, amikor elfogadható árakat határoznak meg a termékekre. A fentebb tárgyalt módszerek elsajátítása után a könyvelő-elemzőnek lehetősége van az értékesítési és értékesítési volumen (forgalom), a költségek és a nyereség (hányad) különféle kombinációinak modellezésére, kiválasztva a legelfogadhatóbbat, lehetővé téve, hogy a vállalkozás ne csak költségeit fedezze, figyelembe kell venni az inflációs rátákat, hanem a kiterjesztett szaporodás feltételeit is megteremteni.

Azt azonban szem előtt kell tartani A fent tárgyalt elemzési technikák csak rövid távú döntések meghozatalakor alkalmazhatók. Először is, segítségükkel nem lehet hosszú távú ajánlásokat kidolgozni. Másodszor, a termelés fedezeti elemzése megbízható eredményeket ad, ha bizonyos feltételek és arányok teljesülnek:

A költség-volumen-nyereség kapcsolat elemzése (kitörési pont elemzés) hasznos lehet és pontos adatokat szolgáltathat, ha az elemzés alapjául szolgáló alábbi feltételezések teljesülnek:

Viselkedése az állandó és változó költségek pontosan mérhető és nem változik a tervezési időszakban;

A változó költségek és az árbevétel lineáris kapcsolatban áll a termelés szintjével;

A teljesítmény nem változik a vonatkozó tevékenységi szinten belül;

A változó költségek és árak a tervezési időszakban nem változnak;

A termékstruktúra a tervezési időszakban nem változik;

Az értékesítési volumen és a termelés volumene megközelítőleg megegyezik, i.e. maradék késztermékek egyenlők nullával.

Ahhoz, hogy a kritikus pontmennyiségek elemzése hasznos és pontos legyen, ezeknek a feltételezéseknek teljesülniük kell. Ha ezek közül egy vagy több nem teljesül, akkor a költség-volumen-profit elemzés alkalmazása hibás döntésekhez vezethet.

A kritikus pont számításának alapjául szolgáló mutatók alapján számos származtatott mutató számítható, mint például a pénzügyi biztonsági ráhagyás, a veszteségkockázati mutatók, az értékesítési biztonsági ráhagyás, a működési tőkeáttételi hatás nagysága stb.

Készlet termelési erő.

A tényleges (Kfact) és a kritikus termelési mennyiség (Kcr) különbsége jellemzi a termelés biztonsági rátáját természetbeni(ZPR):

ZPR = Kfact – Kcr.

Ha Kfact > Kkr, akkor a vállalkozás nyereséget termel a termékek előállításából és értékesítéséből, ha a ZPR értéke negatív, akkor a vállalkozásnak vesztesége van ezen termékek előállításából és értékesítéséből.

Ha Kfact > Kcr, beállíthatja a gyártási erősség tartományát (DPP) és a gyártásbiztonsági szintet (Uprb):

DPP = (Kkr; Kfact), Uprb = (Kfact – Kkr) : Kfact.

Minél nagyobb az UPrb értéke, az hatékonyabb a termelésés ezen termékek értékesítése.

Készlet pénzügyi ereje.

A tényleges és a kritikus bevétel közötti különbség jellemzi a vállalkozás pénzügyi erejét (FS):

ZFP = Vfact – Vkr.

Ha a pénzügyi biztonsági ráhagyás értéke negatív, akkor a vállalkozás fő tevékenysége veszteséges. Ha az FFP értéke > 0, akkor termelési tevékenység a vállalkozás veszteséges. Ebben az esetben meghatározhatja a pénzügyi erő tartományát:

DFP = (Vkr: Vfact), valamint a pénzügyi biztonság szintje:

Ufpr = (Vtact - Vkr) / Vtact.

Minél alacsonyabb a jövedelmezőségi küszöb értéke, minél nagyobb a pénzügyi erő sávja, annál magasabb a pénzügyi függetlenség szintje.

A jövedelmezőségi küszöb csökken, ha:

Az árbevételből a változó költségek aránya csökkenő tendenciát mutat;

A vállalkozás fix költségei idővel csökkennek;

A fix költségek növekedési üteme kisebb, mint az árbevétel és a változó költségek különbözetének növekedési üteme.

Minél alacsonyabb a kritikus bevételi mutató értéke, a bevétel nagyobb része marad a fix költségek kifizetésére és a profit termelésére.

Egy vállalkozás tevékenységének kockázatosságának felméréséhez a következő mutatókat lehet használni:

a határnyereség részesedése a D értékesítéséből származó bevételből (MPR)- a határnyereség és a termékértékesítésből származó bevétel aránya:

D(MPR) = (V – PERZ) / V.

Ennek a mutatónak a növekedése instabil piaci helyzetben a bevétel elmaradásának kockázatának növekedéséhez vezethet, ezért a tevékenység kockázatának értékelésekor figyelembe kell venni az adott termelés és az iparág sajátosságait, amelyben működik. figyelembe venni;

gyártási biztonsági ráhagyás U (ZPP)- a gyártási biztonsági ráhagyás és a tényleges termelési mennyiség aránya:

U(ZPP) = (Kfact – Kkr) / Kfact.

Minél közelebb van a mutató értéke egyhez, annál hatékonyabban működik a vállalkozás, annál alacsonyabb a kockázati szint;

pénzügyi biztonsági tartalék szintje- a pénzügyi biztonsági ráhagyás és a tényleges árbevétel aránya (Vtény):

U(ZFP) = (Vtény – Vkr) / Vtény = 1 – Vkr / Vtény.

A pénzügyi biztonsági tartalék szintjének emelése a kritikus árbevétel csökkenése miatt lehetséges: U(ZFP)T at

Minél közelebb van a pénzügyi biztonsági ráhagyási szint értéke egyhez, annál stabilabb pénzügyi helyzetét a vállalkozás, annál kisebb a veszteség kockázata a termelési és értékesítési volumen ingadozásai következtében a termékek iránti kereslet függvényében;

marginális haszonkulcs- a határnyereség és az árbevétel aránya:

N(MPR) = MPR/V.

A határnyereség mértékének ismeretében meghatározhatja a tervezett nyereség összegét, amikor a termelés vagy az értékesítés volumene változik.

A határnyereség normáit kell alkalmazni a termelő vállalkozásokra különféle típusok termékek. Ha minden más tényező változatlan, akkor jövedelmezőbb azoknak a termékeknek a termelési volumenének növelése, amelyeknél a legmagasabb a határnyereség;

működési tőkeáttétel (OLR)- a határjövedelem (MPR) és az értékesítésből származó nyereség aránya (PSP):

OPR = MPR / PRP.

A bevételi szerkezetet figyelembe véve a működési tőkeáttétel a következőképpen mutatható be:

OPR = (V - PERZ) / [(V - PER) - POSTZ] = 1 / .

Az utolsó összefüggés a működési tőkeáttétel értékének a fix költségek értékétől való függését mutatja. A fix költségek növekedése a működési tőkeáttétel értékének nagyobb növekedéséhez vezet.

Tehát például, ha a beszámolási időszak árbevétele 1000 ezer rubel, a termelési és értékesítési költségek - 780 ezer rubel, ebből a fix költségek - 180 ezer rubel, akkor a működési tőkeáttétel nagysága:

OPR = MPR / PRP = (1000 ezer rubel - 600 ezer rubel): (1000 ezer rubel - 780 ezer rubel) = 1,82 rubel / rubel.

Ha a fix költségeket 50 ezer rubel növelik. azonos termelési és értékesítési volumen mellett a működési tőkeáttétel nagysága:

ODA = (1000 ezer rubel – 600 ezer rubel): (1000 ezer rubel – 780 ezer rubel – 50 ezer rubel) = 2,35 rubel/rubel

A fix költségek 27,78%-os növekedésével ((230 ezer rubel: 180 ezer rubel - 1) x 100%) a működési tőkeáttétel nagysága 29,12%-kal nő ((2,35 rubel / rubel: 1,82 RUR/RUB - 1) x 100%);

működési tőkeáttétel szintje (U(vagy))- a határnyereség növekedési ütemének és az értékesítésből származó nyereség növekedési ütemének aránya:

U(vagy) = Tpr(MPR) / Tpr(PRP).

A működési tőkeáttételi szint értéke azt mutatja meg, hogy hány százalékkal a határnyereség vállalkozásokat, amikor az értékesítésből származó nyereség 1%-kal változik.

A működési tőkeáttétel mértéke jellemzi az üzleti kockázat szintjét: minél magasabb a működési tőkeáttétel szintje, annál magasabb az üzleti kockázat szintje és fordítva.

A vezetői döntések meghozatalakor a működési tőkeáttétel szintjének ismerete lehetővé teszi a termelési kockázat mértékének, valamint a termelési és értékesítési volumen változtatásának megvalósíthatóságának felmérését a vállalkozás bizonyos működési feltételei között. Szintén tanácsos a működési tőkeáttétel fogalmát használni a vállalati költségek fix és változó költségekre történő felosztásának különböző lehetőségeinek összehasonlításakor.

Külön rendelés.

A menedzsment gyakran szembesül azzal a problémával, hogy fogadjon-e el egy különleges megbízást a normál piaci ár alatti áron, sőt néha még az önköltség alatti áron is. Az ilyen megrendelések jellemzően nagy mennyiségű homogén termékekből állnak, amelyeket ömlesztve értékesítenek (például nagy konténerbe csomagolva). Mivel a vezetőség nem számított ilyen megrendelésre, nem kerülhetett bele éves terveketértékesítés és kiadások. És mivel ezek a megrendelések egyszeri események, véletlenszerűek, nem szerepelhetnek a következő évek bevételi és kiadási előrejelzéseiben. A cég csak akkor tudja ezeket elfogadni, ha a termelési kapacitás ezt lehetővé teszi.

Mérlegeljük példa . A Batman Corporation sportfelszereléseket gyárt. A Start cég kiterjedt üzlethálózattal rendelkezik. Külön megrendelést ajánlott fel a Batman Corporation-nek 30 000 baseball-labda gyártására, amelyeket ömlesztve szállítanak ki, és dobozonként 500 golyóba csomagolják. A Start ára 2,45 rubel. egy labdára.

A Batman könyvelési osztálya a következő adatokat közölte: az előre jelzett éves gyártási mennyiség 400 000 golyó, a tárgyévi éves mennyiség 410 000 golyó, a vállalat maximális gyártási kapacitása 450 000 golyóra korlátozódik. További részletek a következők;

Egységköltségek:
Közvetlen anyagok	0,90
Közvetlen munkaerő	0,60
Általános gyártási költségek:
változók	0,50
állandó (100 000 USD: 400 000)	0,25
Egységcsomagolási költségek	0,30
Hirdetési költségek (60 000 USD: 400 000)	0,15
Egyéb fix értékesítési és adminisztrációs költségek (120 000: 400 000)	0,30
TELJES összköltség termelési egységenként	3,00
Eladási ár egységenként	4,00
Az ömlesztett csomagolás teljes becsült költsége (30 000 egység, 500 dobozonként)	2 500

A Batman Corporationnek el kell fogadnia a Start ajánlatát?

Első pillantásra úgy tűnik, hogy ezt a különleges rendelést nem szabad elfogadni, mivel a javasolt ár 2,45 rubel. labdánként nem csak a társaság rendes ára (4,00), de még kevesebb is teljes költség(3,00 RUR).

Nem szabad elhamarkodni egy ilyen következtetést. Végre kell hajtani összehasonlító elemzés Két lehetőség van - külön megrendelés nélkül és külön megrendelés figyelembevételével. Egy ilyen, marginális megközelítésű jelentési formátumot használó elemzést a táblázat mutat be. 4.

Adatelemző táblázat. A 4. ábra azt mutatja, hogy egy speciális megrendelés elfogadásakor csak a közvetlen anyagköltségek, a közvetlen munkaerő, a változó gyártási általános költségek (OPA) és a csomagolási költségek változnak. A csomagolási költségek nőnek, de csak az ömlesztett csomagolás mennyiségével (2500 RUB). Az összes többi költségtétel mindkét opciónál változatlan marad. A megrendelés elfogadásának nettó eredménye a marginális nyereség (szintén az adózás előtti nyereség) 11 000 rubel növekedése. Ez az összeg a következő számítással ellenőrizhető:

Nettó növekedés haszon = ((értékesítési egységár - változó gyártási költség egységenként) × egyedi rendelési egységek száma) - egyedi megrendelés csomagolási költsége = ((2,45 - 2,00) × 30 000 egység) - 2 500) = 13 500 - 2 500 = 11 000.

4. táblázat

Indikátor		Nincs külön rendelés	Külön rendelésre (410.000 db + 30.000 db)
Egységenként	(410 000 egység)
1) Árbevétel	2,45	1 640 000	(1 640 000 + 30 000 × 2,45) 1 713 500
2) Változó költségek:		943 000	1 005 500
- közvetlen anyagok	0,90	369 000	396 000
- közvetlen munkaerő	0,60	246 000	264 000
- OPR változók	0,50	205 000	220 000
- csomag	0,30	123 000	(123 000 + 2 500) 125 500
3) Határnyereség		697 000	708 000
4) Fix költségek:		280 000	280 000
- OPR		100 000	100 000
- reklám		60 000	60 000
- kereskedelmi és adminisztratív	120 000	120 000
5) Értékesítésből származó nyereség (veszteség).	417 000	428 000

Így az elemzés azt mutatta, hogy Stewart ajánlatát el lehet fogadni.

Különleges megrendelés elfogadásával kapcsolatos döntések elemzésekor használható a határnyereség összehasonlító jelentési formátuma, valamint az inkrementális elemzés. A marginális megközelítés egyértelműen tükrözi a változó költségek változásának hatását a határnyereség összegére, valamint a nettó nyereség összegére.

A növekményes elemzéshez minden pozícióhoz hozzáadhat eltérési mutatókat, így a jelentés még analitikusabb lesz. Lehetőség van olyan rövidített analitikai jelentésre is, amely csak eltérési tételeket tartalmaz.

Fix költségek a meglévő szinteken termelési képességekáltalában nem változnak, ha külön megrendelést fogadnak el, ezért nem relevánsak, és teljesen kizárhatók az elemzésből. Másrészt, ha a szükséges mennyiségű művelet elvégzéséhez további fix költségekre van szükség, akkor ezek is relevánsak a döntés szempontjából. A releváns állandó költségek példái a vásárlás kiegészítő felszerelés, megnövekedett helyiségbérlési költségek, megnövekedett karbantartási, biztosítási és ellenőrzési költségek.

Így egy speciális rendelési problémában általában minden változó költség releváns, de a fix gyártási költségek és az összes értékesítési, általános és adminisztratív költség irreleváns, amint azt ebben a példában láttuk. De ne feledje, hogy ez nem mindig van így. A fix költségek relevánsak lehetnek, amelyekre korábban már volt példa.

Ezenkívül a változó költségek nem mindig relevánsak. A változó költségek irrelevánsságára példaként szolgálhatnak a változó üzleti költségek, amelyek nem változnak a vizsgált lehetőségek szerint, mint például a termékek exportjának költsége, ha azok a vevő költségére merülnek fel. Általában a fix költségek relevanciáját a tervezési időszak határozza meg. Hosszú távon gyakorlatilag minden kiadás változóvá válik. Ha figyelembe vesszük a pénz időbeli eltérő értékét, akkor minden várható jövőbeli bevétel és kiadás azonos összegben, de időben eltérően válik relevánssá.

Berendezések korszerűsítése.

A berendezések korszerűsítésének, az elavult gépek új, termelékenyebbre cseréjének problémái nemcsak az operatív irányítás jellemző feladatai, hanem sokkal több probléma. stratégiai fejlesztés vállalkozások. A tárgyi eszközök beszerzése főszabály szerint jelentős források kiadását igényli, és egy ilyen döntésnél figyelembe kell venni a több évre előre tervezett bevételeket és kiadásokat, az új tárgyi eszközök teljes élettartamára.

Tőkebefektetéssel kapcsolatos döntések meghozatala a vállalatvezetés előtt álló feladatok egyik legfontosabb és legnehezebb osztálya. A legtöbb vállalat hosszú távú terveket dolgoz ki, amelyek a jövőbeni tevékenységeket öt, tíz vagy több évre határozzák meg. A beruházások e hosszú távú tervek szerves részét képezik.

Nézzük a döntéshozatalt operatív irányítás, el kell időznünk a berendezés korszerűsítésének problémáján, amely a jelenlegi működés változásaiból adódik. Nyilvánvalóan a berendezések cseréjének eredményeit az új berendezés teljes élettartama alatt kell értékelni. Itt arra is ügyelünk, hogy a működő berendezések beszerzésével és üzemeltetésével kapcsolatos múltbeli költségek nem relevánsak az ilyen típusú döntések szempontjából.

Nézzünk egy példát egy régi gép újra cseréjére. Tegyük fel, hogy az értékesítési volumen és a bevétel változatlan marad, és eléri a 100 000 RUR-t. évente. A gép cseréjének fő célja a munkaerőköltségek csökkentése és a munkakörülmények javítása. A következő információk ismertek:

Működő géphez:

1) Kezdeti költség - 130 000 rubel. (a gép 7 éve lett vásárolva). Becslési időszak hasznos szolgáltatás- 12 éves.

2) Felszámolási érték at aktuális pillanat- 10 000 dörzsölje.

3) Maradványérték - 60 000 rubel. (130 000 RUB – [(130 000 –10 000 RUR) / 12] × 7 / lineáris értékcsökkenés).

4) A hátralévő hasznos élettartamot 5 évre becsülik, az ötödik év végén a megtakarítási érték nulla.

5) változó kiadások az évre - 70 000 rubel.

Az új géphez:

1) Ár - 50 000 dörzsölje.

2) A hasznos élettartamot szintén 5 évre becsülik, a megmentési értéke pedig nulla.

3) Változó kiadások az évre - 50 000 rubel.

táblázatban 13 két lehetőség elemzését végezték el - a gép cseréje vagy a régi elhagyása. Kérjük, vegye figyelembe, hogy az eredményeket öt éven keresztül, az új gép teljes működési ideje alatt elemzik.

13. táblázat

Gépcsere elemzés

A releváns adatok meghatározása szerint egy működő gép maradványértéke nem releváns, hiszen ezek múltbeli költségek, amelyeket már nem tudunk befolyásolni. Ebből következően a berendezéscsere probléma megoldása során a maradványérték adatok kizárhatók az elemzésből. Egy működő gép felszámolási értéke releváns lesz az ilyen döntések szempontjából, mivel ez befolyásolja a választás eredményét, és egy olyan érték, amely megkülönbözteti a vizsgált lehetőségeket.

Az új berendezések beszerzésének költségei mindig relevánsak lesznek ebben a döntésben, mivel ezek csak egy opcióban vannak jelen, azaz különbséget tesznek e két alternatíva között.

táblázatban A 14. ábra a gép cseréjének megvalósíthatóságának elemzését mutatja be kizárólag releváns adatok felhasználásával.

14. táblázat

Gépcsere elemzés

A releváns és az irreleváns adatok összehasonlítása (ezer rubel)

táblázat elemzéséből. 14. Ebből nyilvánvalóan az következik, hogy a szervezet egésze számára egy régi gép újjal való cseréje 60 000 rubel nyereséget hoz. ezzel az összeggel csökkentve a költségeket a berendezés teljes élettartama alatt. De a fej alacsonyabb szinten, például egy olyan műhely vezetője, amelyben egy gép cseréjét tervezik, másként gondolhatja. Teljesítményének értékelése, amelyen a munkaeredményei alapján előléptetése és jutalmazása alapszik, főszabály szerint a rövid távú. A gépcsere következtében nem valószínű, hogy pozitív hatása működésének első évében. Az első év berendezéscsere elemzése a táblázatban látható. 15.

15. táblázat

Amint láthatja, a gép első évben történő cseréje következtében 10 000 rubel veszteség mutatkozik. Ha elhagyja a régi gépet, akkor a műhelyvezető szempontjából a helyzet kedvezőbb lesz számára, a műhely tevékenységének eredményei megfelelnek a tervezettnek.

A gyakorlati életben gyakran a vállalat egészének érdeke hosszú távú rövidebb ideig ütközik bizonyos egyének vagy csoportjaik érdekeivel. Ilyen helyzetben az egyes vezetők és részlegek teljesítményének értékelésekor az elemzésbe be kell vonni a vállalat egésze számára előnyös döntés meghozatalának esetleges negatív következményeit.

A bemutatott anyag teljes megértéséhez idézzük fel a hosszú lejáratú eszközök elszámolásának alapvető fogalmait és feltételeit. Kezdeti költség - ez az eszköz beszerzési költsége, beleértve a vételárat, a szállítási, szerelési, beszerelési költségeket stb. Maradék (aktuális) érték az eszköz bekerülési értékének amortizálatlan részét jelenti, és egyenlő az eredeti bekerülési értékkel, mínusz a halmozott értékcsökkenéssel. Megmentési érték - ez a fémhulladék, hulladék becsült értéke vagy a tárgyi eszköz csereértéke a selejtezéskor. A számviteli szabályok szerint a nyugati országokban a felszámolási értékkel csökkentett eredeti költséget amortizálják, és nem a teljes eredeti költséget, ahogy az orosz könyvelésben szokás. Felhívjuk figyelmét arra is, hogy a becsült hasznos élettartam és a becsült megmentési érték a létesítmény üzemeltetése során módosulhat.

4. témakör elemzése és rövid távú vezetői döntések meghozatala

A vezetési döntés egy szervezetben egy vezetési alany (a szervezet vezetője vagy vezetők csoportja) aktusa, amelynek célja, hogy több alternatív lehetőség közül válasszon egy szervezet fejlesztésére egy olyan lehetőséget, amely a lehető legalacsonyabb szinten biztosítja a kitűzött célok elérését. költség.

A vezetői döntéseket általában két típusra osztják:

Rövid távú vezetői döntések;

Vezetői döntések a hosszú távú befektetésekről.

A rövid távú menedzsment döntések olyan kérdéseket érintenek, amelyek nem befolyásolják a befektetett tőke költségét. Ezek a kérdések a termékválasztékra, a rendelési mennyiségre, az értékesítési mennyiségre, a termék költségére, az értékesítési árak meghatározására stb. vonatkoznak.

Rövid távú befektetésekhez készpénz rövid időn belül megfordulnak, és nem igényelnek hosszú távú előrejelzési számításokat. A rövid távú gazdálkodási döntések főként két irányban születnek:

Termelési költségek csökkentésével kapcsolatos megoldások;

Optimális nyereség elérésével kapcsolatos döntések.

A termékköltségek csökkentésével kapcsolatos vezetői döntések két koncepción alapulnak. Az első koncepció a közvetlen termelési költségek csökkentésére vonatkozik. Előírja az anyag- és munkaerőköltségek csökkentését célzó intézkedések kidolgozását. Ilyen események a következők:

a veszteségek csökkentése a nyersanyagok szállítása során és a legoptimálisabb áruelosztási útvonalak kiválasztása;

a nyersanyagok tárolási körülményeinek javítása;

az alapanyagok feldolgozási idejének és a technológiai feldolgozás során felhasznált alapanyagok felhasználási arányainak felülvizsgálata;

alternatív lehetőségek kiválasztása új, gazdaságosabb típusú termékek előállításához;

végrehajtása marketingkutatás;

A második költségcsökkentési koncepció a közvetett költségek csökkentését foglalja magában. Ebből a célból a következő intézkedések tervezhetők:

új alapok bevezetése a rezsiköltség-szabványok kiszámításához;

a berendezések anyagi és műszaki karbantartási költségeinek csökkentése;

berendezés javítási igények benyújtására szolgáló rendszer biztosítása;

a kiszolgáló személyzet továbbképzése;

állandó és változó rezsiköltségek óraköltségének csökkentése;

a termelési mennyiség növekedése állandó rezsiköltség mellett;

a rezsiköltségek hatékonyságának állandó nyomon követése különféle együtthatók számításával.

Az arány csökkenő tendenciája a rezsiköltségek hatékonyságát jelzi.

Ennek az aránynak is csökkennie kell.

Ha ezt az együtthatót? 1, akkor ez a rezsiköltségek hatékonyságát jelzi.

A rövid távú gazdálkodási döntések meghozatalának fontos iránya az optimális profit elérése. Ezek a döntések a „Költség – Volume – Profit” elemzési módszertanon alapulnak. Ugyanakkor a következő tényezők befolyásolják a nyereség mértékét:

értékesítési mennyiség;

eladási ár;

a változó költségek összege;

az állandó költségek összege.

A vezetői döntések meghozatalakor minden tényező figyelembevételével előrejelzési számításokat készítenek, és kiválasztják a legmegfelelőbbet legjobb lehetőség. Ebben az esetben fontosak az olyan mutatók, mint a határnyereség és a határnyereség jövedelmezősége.