Melléklet a magazinhoz a személyi tartalék személyi gazdálkodása. Stratégiai tehetséggondozó menedzsment

Személyi tartalék - olyan vezetők és szakemberek csoportja, akik képesek vezetői tevékenység végzésére, megfelelnek egy bizonyos beosztású pozíció követelményeinek, kiválasztottak és szisztematikus célirányos képesítésen vettek részt.

Tartalékkal dolgozik, mint sok más technológia személyzeti munka, összetett (8.2. ábra).

Rizs. 8.2. A személyzeti menedzsment és a munkaterületek kapcsolata a tartalékkal

A tartalék típusai

A személyi tartaléknak több típusa különböztethető meg (tevékenység típusa, állások betöltésének sebessége, felkészültség szintje stb. szerint). A személyzeti munka céljaitól függően használhatja az egyik vagy a másik tipológiát.

Tevékenység típusa szerint.

Fejlesztési tartalék - új irányú munkára (a termelés diverzifikálásával, új termékek és technológiák fejlesztésével) készülő szakemberek és vezetők csoportja. Két karrierút közül választhatnak – szakmai vagy vezetői karriert.

Működési tartalék - szakemberek és vezetők csoportja, akiknek a jövőben biztosítaniuk kell a szervezet hatékony működését. Ezek az alkalmazottak a vezetői karrierre összpontosítanak.

Időpont egyeztetés alapján:

A csoport- a jelenleg magasabb pozíciókra jelölhető jelöltek;

B csoport- azok a jelöltek, akiknek jelölését a következő egy-három évben tervezik.

A személyi tartalék képzésének elvei és forrásai

A tartalék relevancia elve - a pozíciók betöltésének szükségessége valós.

A jelölt megfelelésének elve a pozíciónak és a tartalék típusának - a jelölt képesítésének követelményei egy bizonyos munkakörben történő munkavégzés során.

A jelöltek esélyeinek elve - összpontosítani szakmai fejlődés, iskolai végzettség, korhatár, beosztásban eltöltött idő és a karrier dinamikája általában, egészségi állapot.

Az egyes pozíciókra a tartalék jelöltek kiválasztásánál nem csak az általános követelményeket kell figyelembe venni, hanem azokat a szakmai követelményeket is, amelyeknek egy adott osztály, szolgáltatás, műhely, telephely stb. vezetőjének meg kell felelnie, valamint a jelölt személyiségével szemben támasztott konkrét követelmények a tanszéki helyzet elemzése alapján, a szervezeti kultúra típusa stb.

A személyi tartalék forrásai-on vezető pozíciókat válhat:

az apparátus vezető beosztású alkalmazottai, részvénytársaságok és vállalkozások leányvállalatai;

vezető és vezető szakemberek;

megfelelő végzettséggel rendelkező és bizonyított szakemberek termelési tevékenységek;

szakmai gyakorlatot sikeresen teljesítő fiatal szakemberek.

17. A munkakörülmények és a fegyelem, mint a személyzet motivációjának és ösztönzésének alapja

Az emberek motiválására szolgáló különféle ösztönzők alkalmazásának folyamatát ún serkentő. A stimuláció fontos szerepet játszik egy vállalkozásban, mint hatékony motivátor vagy a munkavállalói érdekek fő hordozója. Alapvetően különbözik a motivációtól. Ennek a különbségnek az a lényege, hogy a stimuláció az egyik eszköz, amellyel motivációt lehet elérni.

A személyzet motivációja és ösztönzése jelentős hatással van az alkalmazottak ilyen fontos tulajdonságainak kialakulására munkaügyi tevékenység, mint a munka minősége, eredményessége, szorgalom, szorgalom, kitartás, lelkiismeretesség stb.

Soroljuk fel azokat az általános ösztönzőket, amelyek arra ösztönzik az embert, hogy jobban dolgozzon:

• Tisztelet;

  Önmegerősítés;

  A szervezethez tartozás érzése;

  Kellemes munkakörnyezet;

  Dicséret;

  Rugalmas munkarend;

  Önismeret csapattagként;

  Hozzájárulási lehetőség ötletekkel és javaslatokkal;

  Lehetőség a tanulásra;

  Karrier;

  Társaság;

  Az érdemek elismerése;

  Díjazás;

  Otthoni munkavégzés lehetősége;

  Függetlenség;

• Kreatív légkör;

  Hála a túlórákért;

  Magabiztosnak érzi magát a munkahelyén;

  Együttműködés másokkal;

  Kialakult munkafolyamat;

  Menedzsment bizalom.

A stimulációt, mint a munkamagatartás befolyásolásának módszerét a motivációja közvetíti. Az ösztönzők esetében a munkára való ösztönzés a munkaerõfeszítések ellentételezése formájában jelentkezik. Az ösztönzők felosztása „anyagira” és „erkölcsire” önkényes, mivel összefüggenek egymással. Például a jutalom a munkavállaló elismeréseként és érdemeinek értékeléseként is működik, és nem csak anyagi jutalom a munka eredményeiért. Előfordul, hogy az alkalmazottak kommunikációra, egy adott közösséghez tartozásra és presztízsre való orientációja erősebb, mint a pénzbeli jutalom iránti orientáció.

A szülés ösztönzésének anyagi módszerei

A munkaerő racionális formáinak és javadalmazási rendszerének megválasztása társadalmi-gazdasági szempontból a legnagyobb társadalmi-gazdasági jelentőségű a piaci viszonyok között. A munkavállalók javadalmazási formái és rendszerei a vezetés minden szintjén megteremtik az anyagi alapot a humántőke fejlesztéséhez, a munkaerő ésszerű felhasználásához, hatékony irányítás minden kategória személyzete. A személyzet munkadíja vagy az alkalmazottak erőfeszítéseiért járó kompenzáció nagyon jelentős szerepet játszik a munkaerő-források vállalkozásokhoz való vonzásában, a szükséges szakemberek motiválásában, alkalmazásában és megtartásában egy szervezetnél vagy cégnél.

A nem hatékony vagy méltánytalan javadalmazási rendszer a munkavállalók elégedetlenségét okozhatja mind a jövedelem nagyságával, mind a jövedelemmegállapítási és -elosztási módszerekkel, ami végső soron a munka termelékenységének, a termékek minőségének csökkenéséhez és a munkaadók megsértéséhez vezethet. munkafegyelem stb.

Az alkalmazottak javadalmazása és egyes szervezetek termelési tevékenységének tényleges eredményei közötti kapcsolat az általuk használt formák és rendszerek segítségével valósul meg. bérek. Meghatározzák azt a mechanizmust, amellyel az egyes alkalmazottak javadalmazása függ a munkájuk teljesítményétől. Bármely szervezetben egy adott előadó által ráfordított munkaerő kifejezhető a ledolgozott munkaidővel vagy az előállított termékek, az elvégzett munka vagy a nyújtott szolgáltatások mennyiségével. Attól függően, hogy milyen gazdasági mutatókkal mérik a munkaerő költségeit vagy eredményeit, szokás különbséget tenni az időalapú és a darabbéres javadalmazás között.

Időarányos fizetés esetén a munkavállaló díjazásának mértéke a ténylegesen ledolgozott munkaidőtől, darabbér esetén pedig a munka és az elvégzett szolgáltatások mennyiségétől függ.

A modern gyakorlatban gyakran alkalmaznak vegyes bérezési rendszereket – minden alkalmazott javadalmazásának egy része a csoport munkájának eredményétől függ (általában változó), a másik része pedig egyéni jellemzők(állandó, hivatalos fizetés).

A legtöbb menedzser úgy gondolja, hogy ha nem tudnak szilárd fizetést vagy bőkezű bónuszokat ajánlani, az emberek lustákká válnak, és nem lesznek ösztönzők. De inkább nem azzal kellene foglalkoznia, hogy miért kell magas fizetést fizetnie, hanem azzal, hogy tisztességes javadalmazást biztosítson alkalmazottainak. Az igazságosság a helyesség, a pártatlanság és az őszinteség elveinek betartása.

További fizetések a munkakörülményekért . A kedvezőtlen munkakörülményeket, ha azok javítása gyakorlatilag nem lehetséges, a munkavállalót kompenzálni kell, elsősorban megnövelt pihenőidővel, munkahelyi kiegészítő étkeztetéssel, megelőző és terápiás intézkedésekkel. Az esti és éjszakai műszakban végzett munkáért műszakos pótlékot állapítanak meg. A műszak alatti foglalkoztatási szinthez kapcsolódó kiegészítő kifizetéseket főként a többgépkezelők, beállítók és javítószemélyzetek számára vezetik be. Ezenkívül a szakmák (funkciók) kombinálásakor további kifizetéseket állapítanak meg.

Juttatások. A termelékenység normát meghaladó növelésére darabmunka formájában kerülhet sor, ha a normatíva túllépésének oka az volt, hogy a munkavállaló az átlagos szintet meghaladóan képes erre a munkára.

A fizetésen kívül van egy másik motivációs eszköz - házon belüli juttatások: a cég fizeti az orvosi szolgáltatásokat, a tartós rokkantság esetére biztosítást, a munkavállaló munkába való utazásának költségeit részben vagy egészben, kamatbiztosítást. munkavállalóinak ingyenes vagy kedvezményes kamatozású hitel, céges közlekedés, munkavégzés közbeni étkezés és egyéb kiadások igénybevételének joga.

Az olyan formák, mint a nyereségben való részvétel és az alaptőkében való részvétel, egyre fontosabbá válnak a bevételszerzésben. Ez nem csak a társadalmi harmónia vágyával magyarázható, hanem a piacgazdaságban egyre fontosabbá váló adóelkerülési lehetőségekkel is, amelyek arra késztetik a munkáltatókat, hogy keressenek módot a fizetés elkerülésére.

A javadalmazás másik fajtája, amelyről a vezető saját belátása szerint rendelkezhet, a bónusz. Lehetnek tervezett (éves bónuszok egy adott időpontig) vagy nem tervezettek, amelyek a munkavállaló teljesítményéhez kapcsolódnak és speciális ösztönzést jelentenek, mivel a váratlan bátorítás segíti a munkavállalót, hogy fontosnak érezze magát (prémiumok a munkavállaló születésnapjára, prémiumok, amelyek a szervezet többletnyereséghez jutnak). és több). A profit egy részének alkalmazottak közötti felosztása során mindkét motivációs típust alkalmazzák: anyagi jutalmakkal keltik fel a vállalat ügyeibe való bekapcsolódás érzését. A bónuszok üzleti eredményhez kötése lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy lássák a kapcsolatot munkájuk és a vállalat eredményei között, és így a bónusz mértékét is.

A szülés stimulálásának nem anyagi módszerei

A munkára való ösztönzés problémája nagyon aktuális. A modern menedzsernek folyamatosan fel kell jegyeznie a munkavállaló csapatban betöltött értékét, kreatív potenciálját, pozitívumait, jó tulajdonságait és az elért eredményeket. Ennek az értékelésnek a lehető legobjektívebbnek kell lennie, és nem általános benyomásokon, hanem konkrét, pontos mutatókon és adatokon kell alapulnia.

Mivel az oroszországi piaci viszonyok között az ösztönzőrendszer kidolgozása a vállalatvezetés egyik legfontosabb tartaléka, nem szabad elfelejteni, hogy az anyagi tényezők nem mindig kerülnek előtérbe, és nem lehet az egyetlen munkadíj formája. A legfontosabb dolog a munka vonzereje, kreatív jellege. A vezetőnek pontosan ezt a vonzerőt kell megteremtenie azáltal, hogy folyamatosan frissíti az egyes beosztottak munkájának tartalmát.

A nem anyagi ösztönzők nagyon sokfélék, és három csoportra oszthatók: szociális, erkölcsi, szociálpszichológiai. Ezek kombinációjával nagy hatékonyságot érhet el.

Társadalmi ösztönzők A munkások önigazolási szükségletével, egy bizonyos társadalmi pozíció betöltésére irányuló vágyukkal, egy bizonyos mértékű hatalom igényével társulnak. Ezeket az ösztönzőket a termelés, a munkaerő és a csapatok irányításában, valamint a döntéshozatalban való részvétel lehetősége jellemzi; karrier előrelépési kilátások, rangos munkavégzés lehetősége. Következésképpen az alkalmazottaktól elvárható, hogy számos kérdésben beleszólást kapjanak, és átruházott jogokat és kötelezettségeket kapjanak.

Erkölcsi ösztönzők A munkavégzés összefügg azzal, hogy az embernek szüksége van a csapat tiszteletére, munkásként, erkölcsileg elismert személyként való elismerésére. Az elismerés lehet személyes vagy nyilvános.

A személyes elismerés azt jelenti, hogy a különösen kitüntetett alkalmazottakat a szervezet felső vezetésének szóló külön jelentésekben említik meg. Személyesen bemutathatók a vezetőnek. Garantáltuk a jogot arra, hogy aláírják azokat a dokumentumokat, amelyek kidolgozásában részt vettek. Ünnepek és évfordulók alkalmából az adminisztráció személyesen gratulál az ilyen alkalmazottakhoz.

A nyilvánosság elismerését a munkavállalók teljesítményéről szóló információk széleskörű terjesztése a szervezetek által kiadott nagy példányszámú újságokban, külön standokon („Hionor Boards”), valamint a kiemelten jeles személyek különleges jelekkel és oklevelekkel való kitüntetésében fejezi ki. A nyilvános elismeréshez gyakran jutalmak, értékes ajándékok stb.

Az erkölcsi ösztönzők közé tartozik a dicséret és a kritika.

Szociális és pszichológiai ösztönzők a kommunikációnak az emberi életben betöltött különleges szerepéből fakadnak. A kommunikáció a normális emberi élet alapvető szükséglete és feltétele. Ezért a kényelmes légkör a csapatban, amely biztosítja a normális kommunikációt, lehetővé teszi az ember számára, hogy megvalósítsa önmagát, kiváló ösztönző a munkavállaló számára, hogy elégedett legyen a munkahelyén.

Az anyagi és nem anyagi ösztönzők között dialektikus kapcsolat van. Így a munkabér (anyagi ösztönzés) befolyásolja a munkavállaló megítélését és önértékelését, ezáltal kielégíti az elismerés, mások tisztelete, önbecsülése, önmegerősítése iránti igényét, pl. az anyagi ösztönzés egyszerre hat társadalmi, erkölcsi és pszichológiai szempontból is. De ha csak anyagi ösztönzőt használ, anélkül, hogy erkölcsi, szociális, kreatív ösztönzőket használna, akkor az egész ösztönzőrendszer megszűnik maradéktalanul ellátni benne rejlő funkcióit, ami a gazdasági ösztönzők túlsúlyához vezet a társadalmi, erkölcsi, pszichológiai és etikusak.

Így az anyagi és nem anyagi ösztönzők kölcsönösen kiegészítik és gazdagítják egymást

A munkafegyelem a szervezet minden dolgozója számára kötelező, hogy betartsa a munkaügyi jogszabályokban meghatározott magatartási szabályokat, a helyi előírások, munkaszerződés.

A magatartási szabályokat szabályozó szervezet egyik legfontosabb helyi előírása a Belső szabályzat munkaügyi előírásokat. Együttműködésének köszönhető a munkafegyelem fenntartásának szükségessége. A dolgozók összefogása a közös munkacélok elérése érdekében a munka koherenciájának és megbízhatóságának biztosítását igényli, ami csak a szervezeti magatartási szabályok szigorú betartásával biztosítható.

A munkafegyelem növekvő jelentősége egy vállalkozás számára számos tényező befolyásának köszönhető: a termelési viszonyok egyre összetettebbé válása megköveteli az összes termelési kapcsolat interakciójának megszervezésének egyértelműségét és pontosságát egységnyi munkaidő árának emelése, és ennek megfelelően hatékonyabb felhasználása.

Az alacsony munkafegyelem miatti gazdasági veszteségek a következőkben fejeződnek ki: hiányzások, késések, korai kilépés miatt kieső munkaidőben, a munkafegyelem megsértése miatti elbocsátással és új, nem alkalmazkodó munkavállalók felvételével összefüggő kieső munkaidőben. a szervezet a kollektív munka csökkenését eredményezi a dolgozók alacsony felcserélhetősége, a berendezések meghibásodása és leállása, valamint a gyártástechnológia megsértése miatti hibás termékek kiadása miatt.

A munkafegyelem fő típusai a következők: munkafegyelem - a vállalat személyzete szigorúan betartja a megállapított belső munkaügyi szabályokat és viselkedési normák, technológiai fegyelem - a gyártási folyamat technológiája, megvalósításának módjai és módszerei valamennyi követelményének pontos teljesítése, gyártási fegyelem - a gyártási feladatok és a vezetői utasítások időben történő végrehajtása; gondos hozzáállás a vállalkozás berendezéseihez, szerszámaihoz és egyéb anyagi eszközeihez; a munkavédelmi szabályok betartása.

A munkafegyelem három motiváló forráson alapul, és három megvalósítási formája van: kényszerfegyelem - a vállalati adminisztráció alkalmazottaira gyakorolt ​​hatás gazdasági és erkölcsi-pszichológiai kényszermódszerekkel, önkéntes fegyelem - a munkavállalók belső tudatosítása a normák betartásának szükségességéről. és viselkedési szabályok, önfegyelem - önmeggyőzés, önmagad elé állítás magas követelményekkel, amelyeket teljesíteni kell.

A munkafegyelem erősítésének módjai és módszerei: meggyőzés - nevelőintézkedések széleskörű alkalmazása mind az adminisztráció, mind a munkaközösség részéről, a példaadó erő alkalmazása, a munka jutalmazása - a lelkiismeretesen dolgozó dolgozók adminisztrációjának ösztönzése munkavégzési kötelezettségek teljesítése (hálát nyilvánít, jutalmat ad, értékes ajándékot adományoz stb.), fegyelmi szankciókat - fegyelmi szankciók (megrovás, felmondás) alkalmazása a munkavállaló hibájából történő nem teljesítése vagy nem megfelelő teljesítése miatt a rábízott munkafeladatokról.

Mit jelent személyi tartalék

A személyzeti tartalék (CR) két típusra oszlik - külső és belső. Általában ez olyan emberek csoportja, akiket előre kiválasztottak a szervezet bármely pozíciójára, leggyakrabban közép- vagy felsővezetői pozíciókra. A szakembereket különösen gondosan értékelik, és meghatározzák a munkaköri feladataik ellátásához szükséges személyes, szakmai és üzleti tulajdonságokat.

Külső személyzeti tartalék olyan jelentkezők önéletrajzaiból áll, akik megfelelnek a követelményeknek, és ezért bármikor meghívhatók egy megüresedett állás betöltésére. Az adatbázis fő hátránya, hogy elavulttá válik, mert az emberek nőnek, fejlődnek, munkát találnak, és már nincs szükségük az Ön javaslataira.

Referencia: néha a külső személyzeti tartalék olyan szakemberekből áll, akik időről időre részt vesznek a projektekben és bizonyos feladatokat látnak el.

Belső személyi tartalék- már foglalkoztatott munkavállalók, akik nagy potenciállal rendelkeznek karrier növekedés, vezetői képességekkel rendelkezik. Általában ezek hosszú távú szakemberek, akiknek sikerült megállapodniuk és megmutatniuk megbízhatóságukat.

Táblázat. Összehasonlító jellemzői a belső és külső források személyzet kiválasztása

A belső tartalék a következőket tartalmazza:

• magasan professzionális, egyedi tudással rendelkező, vezetői, valamint horizontális irányú szakmai fejlődésre képes munkatársak (kulcsszakemberek tartaléka);
• beosztottak, akik vertikális növekedést tudnak felmutatni (adminisztratív személyzet);
• képzett vezetők, akik azonnal megkezdhetik feladataikat (operatív személyzet);
• potenciális menedzserek (stratégiai tehetségbázis).

A belső létszámtartalék képzésének folyamata legalább 2 évig tart, ezért azt a szervezet megalapításának napjától meg kell kezdeni. Gondosan figyeljen meg minden alkalmazottat, készítsen feljegyzéseket magának, hogy szükség esetén szakembert költöztessen.

IN kis cégek személyi tartalék rendszert ritkán hoznak létre. Jellemzően a munkavállalókat pozícióról pozícióra mozgatják, vagy rokonokat, barátokat, ismerősöket fogadnak be a cégbe, elkerülve a formalitásokat - értékelés, tesztelés stb. Meg kell jegyezni, hogy ez néha komoly problémákhoz vezethet, beleértve a cég bezárását is.

Példa A cég alapítása óta« Omega» tulajdonosa Stanislav HR igazgatóként is tevékenykedett. Először is minden rokonát befogadta a stábba, meghívtak barátokat, ismerősöket. Így történt, hogy nem fogadtak be kívülállókat, hanem között kerestek jelölteket a posztra« az övék» . Ennek eredményeként a vezető pozíciókat olyanok töltötték be, akik nem értették teljesen a munka és a felelősség bonyolultságát. Ez negatív hatással volt a jövedelmezőségre, a versenyképességre és számos üzleti folyamatra. Amikor a cég az összeomláshoz közeledett, Stanislav elemezte a helyzetet és felmérte az alkalmazottakat. Úgy döntött, hogy elbocsát néhány dolgozót, és szakembereket alkalmaz helyettük. Botrány tört ki. A beosztottak többsége elment, de gyorsan érkeztek a helyükre más jelentkezők. Fokozatosan a helyzet normalizálódott, és a vállalat veszteségesből nyereségessé vált.

A tartalékképzés céljai és célkitűzései

A Kirgiz Köztársaság fő feladata a fejlődés és a stabilizálás pénzügyi helyzetét szervezetek. A „tartalék” alkalmazottak birtokában a vállalat megvédi a kulcsfontosságú szakemberek hiánya miatti előre nem látható helyzeteket. Az üzleti folyamatok a megszokott módon zajlanak, az ügyfelek elégedettek az együttműködéssel, az üzleti jövedelmezőség nem csökken.

A szervezet személyi tartalékának kialakítása más célok eléréséhez is szükséges, amelyekkel a vezetés szembesül. Általában a „tartalék” adatbázis használatával megpróbálják:

• csökkentse a hibák számát a személyzet kiválasztásában és elhelyezésében;
• megfelelően és lassan értékelje a személyzetet;
• előre jelezni az alkalmazottak iránti igényt;
• biztosítson a vállalat számára hatékony szakemberekből álló tartalékot, akik tudják, hogyan kell az üzletet a jóváhagyott stratégiával összhangban fejleszteni;
• megtartani és motiválni a tehetséges vezetőket;
• a személyzet toborzásával és adaptálásával kapcsolatos költségek csökkentése;
• pozitív hírnevet fenntartani.

Célok, célkitűzések, kívánt eredmények, a tartalékosok fejlesztésének mechanizmusai stb. tartalmazza a személyi tartalék létrehozásáról szóló szabályzatban. Rögzítse az egyes szakaszok sorrendjét, hogy csökkentse és megkönnyítse a személyzeti tartalék kialakításában részt vevő vezetők munkáját.

Példa rendeletre

A szervezet személyzeti tartalékának (HRR) kialakítása a felső vezetés részvételével történik. Javasoljuk a nyitottság és az átláthatóság elvének betartását. Vagyis ne rejtse el más alkalmazottak elől, hogy megkezdték a szakemberek kiválasztását a Kirgiz Köztársaságban. Lehetséges, hogy egyesek bizonyítani fognak az előléptetés érdekében.

Ha nincs elég erőforrás a CD elkészítéséhez, vegyen be külső szakértőket toborzó ügynökségek akik a feladatok egy részét magukra vállalják vagy kulcsrakészen elvégzik a munkát. Tartsa be a megadott algoritmust, ügyeljen arra, hogy egyetlen ígéretes munkatárs se kerüljön figyelmen kívül.

1. számú szakasz. Határozza meg tartalékszükségletét

Az első szakasz a legfontosabb, ezért a lehető legfelelősségteljesebben kell megközelítenie. Ha nem figyel az árnyalatokra, az FCR folyamat hosszabb és drágább lesz.

A tartalék létrehozásának megkezdése előtt azonosítsa:

• stratégiai és taktikai személyzeti kérések;
• a Kirgiz Köztársaság aktuális állapota, az alkalmazottak felkészültségi foka;
• a „tartalék” alkalmazottak számának százalékos csökkenése az elmúlt években;
• a felszabaduló adminisztratív egységek száma, amelyek más osztályokon valósulhatnak meg;
• olyan pozíciók, ahonnan a szakemberek áthelyezhetők;
• a Kirgiz Köztársasággal való együttműködésért, a személyzet elhelyezéséért felelős személyek.

Határozza meg, mennyi pénzt fordíthat a személyi tartalék létrehozására, hangolja össze pénzügyi igazgatója. Ha a költségvetés korlátozott, akkor ésszerű a már foglalkoztatott munkavállalók fejlesztésében részt venni, és nem külső szakembereket választani a Kirgiz Köztársaság számára.

2. számú szakasz. Válasszon ki alkalmazottakat a tartalékba

Az alkalmazottak toborzása sok időt vesz igénybe, mivel ebben a szakaszban komplex munka folyik, amely kiegészítő eljárásokból áll. Ha több vezető dolgozik a CI-n, határozza meg a felelősségi köröket és határozza meg a kiválasztási kritériumokat.

Általában a „tartalék” készlet kiválasztásakor a következőket kell tennie:

• megismerkedhet az alkalmazottak személyes aktáiból, önéletrajzaiból, önéletrajzaiból származó információkkal;
• beszélgetést folytatni a tartalékosokkal;
• szimulálni a valós munkakörülményekhez közeli helyzeteket, megfigyelni egy személyt;
• értékelje a munka eredményeit egy bizonyos időtartam alatt;
• elemezni, hogy a munkavállaló tulajdonságai megfelelnek-e a pozíció követelményeinek.

A fő cél, amit el kell érni, az, hogy a lehető legnagyobb mennyiségű információt gyűjtsünk minden alkalmazottról, személyes, szakmai és üzleti tulajdonságok, készségek. Készítsen egy kártyát követelményekkel és kritériumokkal, hogy ne maradjon le fontos részletekről, amikor a Kirgiz Köztársaság jelöltjeivel dolgozik.

Követelmények a Kirgiz Köztársaságban való részvételre jelentkezőkkel szemben:

Töltse le a mintát

A tehetségbázis kiválasztásakor határozza meg a potenciális alkalmazottak indítékait, céljait és értékeit. Ne merüljön el a szükségtelen tények és a személyes élet tanulmányozásában, mert ezek az információk nem sok jelentést hordoznak, de az elemzésük időt vesz igénybe.

3. sz. Hozzon létre egy személyzeti tartaléklistát

A jelöltek értékelése és egymással való összehasonlítása után készítsen egy előzetes listát a „tartalékokról”. Osszuk 2 részre. Az elsőbe azok a dolgozók tartoznak, akiket az operatív egységhez rendelnek, pl. kulcspozíciók betöltésére most vagy a közeljövőben. A második csoportba azok tartoznak, akik a stratégiai tartalékot alkotják majd. Jellemzően fiatal, vezetői képességekkel rendelkező alkalmazottakról van szó, akik fokozatosan szereznek tapasztalatot.

A tartalékosok névsorának összeállításakor tartsa be az alábbi szabályokat:

• meghatározza a helyettesítendő beosztásokat a beosztások nómenklatúrája és a létszámtáblázat szerint, a hierarchia figyelembevételével;
• az egyes személyzeti egységekkel kapcsolatos személyes adatokat jelezze;
• rögzíti a Kirgiz Köztársaságba való beiratkozás idejét;
• jegyezze fel a minőségértékelés eredményeit, írja le javaslatait, javaslatait az önfejlesztésre, a munkatársak fejlesztésére.

Hozzon létre egy személyzeti tartalékot több évre előre. Nyújtsa be a listát megfontolásra egy felsővezetőnek – jogában áll néhány személyt áthúzni, ha véleménye szerint nem felelnek meg a szükséges kritériumoknak. Mivel a lista elavulttá válik, frissíteni kell. Távolítsa el a kiesőket, és adjon hozzá új érkezőket.

Fontos! Képzett tartalékos katonák felvételekor készítsen beadványt a pozíció megüresedése esetén. Nyújtsa be a dokumentumot az igazgatóhoz jóváhagyásra.

Jelentkezési lap a személyi tartalékhoz

Töltse le az űrlapot

A jelentkezők képzése, átképzése

Az egyértelműen alkalmatlan munkatársak kiszűrése és a tehetséggondozók ígéretes szakembereinek felvétele után kezdjen el dolgozni azokkal, akik általában alkalmasak a pozícióra, de további képzésre szorulnak. Válassza ki a számukra legmegfelelőbb programot, figyelembe véve a költségvetésüket.

Általában a következő módszereket használják:

A kiképzési program a tartalékos aktuális tapasztalatától és tudásától függ. Kiválasztásakor gondolja át, mit kell fejlesztenie a dolgozónak, segít-e a program a kívánt eredmény elérésében. Ha a vezetői pozíciók betöltésére személyzeti tartalékot hoz létre, és nincs lehetőség tanulmányi szabadság biztosítására, ügyeljen a távprogramokra. Megtekintheti egyes kurzusok hozzávetőleges tartalmát, és megismerheti ennek a képzési formának a jellemzőit.

Válaszok a gyakran ismételt kérdésekre

1. Kit kell kinevezni a személyi tartalékkal való munkavégzésért?

Egy szervezet személyi tartalékának kezelése jellemzően a szolgálat vezetőjének vagy rendes szakemberének a feladata. A nagy szervezetek külön osztályt hoznak létre. A Kirgiz Köztársasággal való együttműködésben eredmények elérése érdekében vonja be a közvetlen vezetőket és a tartalékosokat ebbe a kérdésbe.

Minden pozícióra körülbelül 2-3 embernek kell lennie. Készítsen listát, számolja meg a lehetséges állások számát.

3. Hogyan tájékoztatjuk a munkatársakat a program kidolgozásáról és végrehajtásáról?

Tájékoztassa az alkalmazottakat a CI létrehozásának terveiről írásban vagy személyesen. Ismertesse a program céljait, célkitűzéseit, közvetítse fontosságát a munkavállalók és a szervezet egésze felé. Kérjük, vegye figyelembe, hogy a személyzetnek az innovációval kapcsolatos elégtelen tájékoztatása negatív pletykákra és félelmekre adhat okot.

4. Milyen módokon lehet jelölteket állítani a személyi tartalékba?

A jelölésnek három fő módja van: a közvetlen felettes, a felettes vezető és a munkavállaló önjelölése.

5. Milyen problémák merülhetnek fel a személyi tartalékkal való munka során?

A következő hibákat azonosítja a rendszer, amikor CD-vel dolgozik:

• a munka megfelelő vezetői támogatás nélkül halad a személyzeti szolgálat és a képzési osztály nyomására;
• a pénzügyi megszorítások nem teszik lehetővé a tartalékos katonák számára számos képzési terület igénybevételét;
• a vezetői pozíciók betöltésére szolgáló tartalék formálisan történik;
• homályos kiválasztási kritériumok;
• a tartalékosok értékelésére nincsenek egyértelmű kritériumok.

6. Lehet-e tartalékot készíteni a felsők számára?

Igen, sok cég kifejezetten a szervezet vezető pozícióinak betöltésére képez tartalékosokat. A velük való munka eljárása abban különbözik, hogy magasabb követelményeket támasztanak a szakemberekkel szemben.

7. Hogyan tervezzük meg a további munkát a személyi tartalékkal?

A tartalékosok felkészültségének pozitív értékelése után döntse el, mi a következő lépése, például:

• ha vannak üres célpontok, vegye fontolóra a helyettesítésre jelölteket a sikeres tartalékosok közül;
• tervezni és szervezni alkalmazkodási intézkedések ;
• Ha a tartalékos kiképzési program végén nincs üres álláshely, tervezzen intézkedéseket az ígéretes alkalmazottak megtartására.

A tartalékképzésen és fejlesztésen korábban elvégzett munka eredményeként valósítsa meg azokat a célokat, amelyek érdekében a CD készült, további intézkedéseket dolgozzon ki az értékes munkatársak megtartása érdekében. Ne felejtsük el, hogy a személyi tartalékkezelés nem csupán formális eljárás, hanem valódi munka, amelyet szisztematikusan időre kell fordítani.

7.6.1. A személyi tartalék képzés lényege, menete

A feltörekvő politikai és gazdasági szerkezet Oroszországban létre kell hozni új rendszer közigazgatás, amely viszont közvetlen hatással van a szövetségi, területi és helyi szintű vezetői személyzet képzésére és alkalmazására vonatkozó politikára, beleértve a vezetés fő szintjének megszervezését is.

Az IB e tekintetben a fő erőfeszítéseket a személyzeti politikaösszpontosítson az új formáció vezetői pozícióira jól felkészült jelöltek tartalékának létrehozására, amely képes rövid időn belül elsajátítani egy új munkaterületet, és biztosítja hatékony megoldás az előttük álló feladatokat. Ugyanakkor az F a hangsúly az új munkaszervezési megközelítések figyelembevételével nem „általánosan” felkészült jelöltekből, hanem egy nagyon sajátos típusú és szintű vezetői tartalék képzésén van. kormányzati szervekés a gazdaságirányítási apparátus.

A létszámtartalék megléte lehetővé teszi, hogy tudományosan és gyakorlatilag megalapozott program szerint előre, tervszerűen felkészítsük a jelentkezőket az újonnan létrehozott és pótolandó pozíciókra. betöltetlen állások, hatékonyan megszervezi a tartalékba bevont szakemberek képzését, szakmai gyakorlatát, racionálisan felhasználni azokat különféle irányokbaés szintjei az irányítási rendszerben.

Minőségi és mennyiségi összetételét tekintve a vezetői személyzet tartalékának meg kell felelnie a meglévő szervezeti és személyzeti struktúráknak, figyelembe véve azok fejlesztési kilátásait. Tartalék képzésre kerül kivétel nélkül az adott szinten vezetői feladatokat ellátó összes vezetői pozícióra.

A tartalék képzése a tanúsító bizottságok következtetései alapján, az üzleti és üzleti információk objektív átfogó értékelése alapján történik. személyes tulajdonságok ah jelöltek vezetői pozíciókra. Ugyanakkor az ilyen bizottságok következtetéseinek konkrét eredmények elemzésén kell alapulniuk szakmai tevékenység az irányítási rendszerben végzett munkájuk különböző szakaszaiban elért szakemberek. Kiemelt figyelmet fordítanak a szakmai és általános műveltségi felkészültségre, a szervezői és elemzői képességekre, a munka eredményéért való felelősségérzetre, az elszántságra, az indoklásra és az önálló, felelősségteljes döntések meghozatalára. Tartalékba jelöléskor a pályázók emelt szintű képzési rendszerben való képzése során megszerzett tudásának felmérésének eredményeit, a gyakorlatok, tesztek stb. eredményei alapján következtetéseket, valamint a fizikai állapotot és a további terheléstűrő képességet veszik figyelembe. figyelembe.

A tartalékképzési munka a következő szakaszokból áll:

1. Előrejelzés készítése a vezetői állomány összetételében várható változásokról.

2. A jelölési tartalék jelöltek üzleti és személyes tulajdonságainak értékelése.

3. A tartalékba pályázók azonosítása.

4. Döntés a tartalékba felvételről.

5. A tartalékban szereplő jelöltek névsorának egyeztetése magasabb szintű szervezetekkel.

A tartalékképzés során pontosan tudnia kell képesítési követelmények a tartalékba besorolt ​​pozícióra vonatkozó követelményeket, figyelembe veszi, hogy az egyes esetekben milyen speciális ismeretek és tapasztalatok szükségesek a magas szakmai színvonalú vezetés biztosításához.

A szervezet személyzeti szolgálatának vezetője minden év decemberében előkészítő munkát végez a tartalékba kerülésre érdemes jelöltek azonosítása érdekében. Ezután összeállítják a jelöléshez szükséges személyi tartalékok előzetes listáját. Ezt a listát az állandó bizottság ülésén vitatják meg, majd a szervezet vezetője hagyja jóvá.

A személyzeti tartalékkal való szisztematikus, szisztematikus munkavégzés érdekében minden szervezetben állandó bizottságokat hoznak létre a tartalékkal való együttműködésre. Ezeknek a bizottságoknak hozzá kell járulniuk a magas színvonalú képzéshez és a személyzet hatékony elhelyezéséhez, a tartalékba beírt szakemberek üzleti és személyes tulajdonságainak értékelése során a szubjektivitás maximális kiküszöböléséhez.

A bizottság összetételét a szervezet vezetője határozza meg és hagyja jóvá. Összetételében a következők találhatók: a szervezet vezetője (személyzeti munkavégzésért felelős helyettes), mint a bizottság elnöke, ő felel a tartalékkal való munka megszervezéséért; a személyügyi szolgálat vezetője, mint a szakbizottság titkára irodai munkát végez, ellenőrzi a tartalékos munkavégzés rendjét, megszervezését; a szakszervezeti szervezet elnöke; pszichológiai szolgálatok képviselői és ügyvédek, valamint a szakmai tevékenység területén dolgozó szakemberek.

A Tartalékbizottság rendszeresen, de legalább évente kétszer ülésezik. Ülésein az alábbi kérdéseket tárgyalja: a személyzet magas színvonalú kiválasztásának, elhelyezésének és képzésének biztosítása; előléptetési célú személyzeti tartalék képzése; a vezetők és a szakemberek elhelyezkedésének elemzése; a vezetői pozíciókba való előléptetéshez szükséges személyzeti tartalékkal végzett munka eredményeinek összegzése; strukturális részlegek vezetőivel dolgozni.

7.6.2. A személyi tartalékkal való munka tervezése, szervezése

A személyi tartalék képzésére irányuló munka céltudatos, szisztematikus és tervszerű. E munka megszervezésének célja, hogy minden szakember magas színvonalú és intenzív képzését biztosítsa az önálló tevékenységhez új, magasabb szinten.

A tartalék szerkezetének és összetételének különbségei, valamint a dolgozók kezdeti felkészültsége meghatározza az egyéni megközelítés elvét a munkaformák és -módszerek, azok sorrendjének és időtartamának megválasztásakor.

A tartalékba bevont szakemberekkel végzett munka olyan terv szerint történik, amely konkrét intézkedéseket ír elő a szükséges elméleti, gazdasági és vezetési ismeretek megszerzésére, a munka jellegének mélyreható elsajátítására, valamint a szakember vezetői képességeinek fejlesztésére. modern követelményeknek.

Ennek a munkának a rendszere a következőket tartalmazza: tanulmányok a vezetők továbbképzési rendszerében a termelés megszakításával és anélkül; szakmai gyakorlat olyan pozícióban, amelyre a tartalékba be van írva; a távollévő vezetők ideiglenes helyettesítése üzleti útjaik és szabadságaik idejére; utazások más szervezetekhez a pozitív tapasztalatok tanulmányozása céljából; részvétel a továbbképzési rendszerben folyó oktatói munkában; részvétel a szervezet és részlegeik termelési tevékenységének ellenőrzésében; részvétel konferenciák, szemináriumok és találkozók előkészítésében és lebonyolításában.

A személyi tartalék tervezés célja a személyi előléptetések, azok sorrendjének és a kísérő tevékenységek előrejelzése. Ez megköveteli az egyes alkalmazottak előléptetéseinek, áthelyezéseinek és elbocsátásának teljes láncolatának kidolgozását.

IN hazai szervezetek speciális szakértői lap került kidolgozásra, melynek segítségével a személyi tartalékterv kialakításakor kiválasztják a jelölteket vezetői személyzet.

Mondjunk egy példát.

SZAKÉRTŐI LISTA

Ezt a felmérést a vezetői személyzet tartalékának kialakítása érdekében végezzük. A jelöltről a legmegbízhatóbb értékelést a vele közvetlenül dolgozó emberek tudják elkészíteni. Kérjük, fejtse ki véleményét a tartalékban lévő vezetői pozícióra jelölt jelöltről.

Értékelje a táblázat oszlopában feltüntetett vezetéknevét a táblázat soraiban feltüntetett paraméterek szerint! Ehhez a cellába, ahol a megfelelő paraméter oszlopa (a jelölt neve) és a sor metszi egymást, adjon meg egy értékelést (1-től 7-ig), amely véleménye szerint tükrözi ennek a paraméternek a kifejezési fokát. ezt a jelöltet.

(1 pont - ez a minőség gyakorlatilag hiányzik, 7 pont - a paraméter maximálisan kifejezett).

PARAMÉTER

1. Szint szakképzés(van-e a jelöltnek elegendő szakmai tudásés annak az osztálynak a tevékenységére jellemző készségekkel, ahol dolgozik?) 7

2. Az egység tevékenységét szabályozó előírások ismeretének szintje (a vizsgázó rendelkezik-e kellő szabályozási ismeretekkel, hasznosítja-e munkájában tapasztalatait - hazai ill. külföldi szervezetek?) 5

3. Szakmai problémák megoldási módjainak ismerete (mennyire tudja a jelölt, hogy kihez és milyen kérdésekben forduljon, honnan szerezheti be a szükséges információkat, kinek a kompetenciája a felmerülő problémák megoldása?) 6

4. Képesség a dokumentumokkal való munkavégzésre (mennyire ismeri a jelölt az üzleti papírok elkészítésének és lebonyolításának szabályait, tájékozott abban, hogy milyen dokumentumokat készítsen a vezető, és melyeket bízzon a beosztottakra?) 3

5. Képes emberekkel dolgozni (tud-e a jelölt világosan és érthetően elmagyarázni a feladatot, figyelemmel kíséri a feladat időben történő elvégzését, tisztában van-e 4 beosztott vagy kolléga üzleti lehetőségeivel?) 4

6. Képes üzleti kommunikáció(tudja-e a jelölt meghallgatni és megérteni a beszélgetőpartnert, elérni a kölcsönös megértést és meggyőzően kifejezni gondolatait beszélgetésben vagy beszédben?)

7. Szervezési képesség hatékony munkavégzés csoportok (mennyire tudja a jelölt a munkacélok kitűzését, a feladatok elosztását, a csoportos tevékenységek tervezését?) 7

8. Felelősség (mennyire értékeli reálisan a jelölt saját képességeit? Mindig teljesíti-e kötelezettségeit?) 2

9. El tudja intézni a dolgokat (képes-e a vizsgázó elvégezni a dolgokat emlékeztetők vagy a vezetőség folyamatos ellenőrzése nélkül?) 4

10. Nehéz helyzetben való eligazodás képessége (hogyan viselkedik a jelölt, ha előre nem látható, nehéz helyzetek? Képes-e helyesen navigálni és döntést hozni?) 7

táblázatban A 7.11. pontja rendelkezik a szervezet osztályvezetői beosztásának követelményeiről, amelyek a tartalékba bevont jelöltek kiválasztására szolgálnak.

A szervezet vezetői személyzeti tartalékával való együttműködés terve a következő részeket tartalmazza: vezetői személyzeti igény meghatározása; Vezető személyzet kiválasztása és tanulmányozása; a tartalék megszerzése, a tartalék felülvizsgálata, egyeztetése és jóváhagyása; a vezetői személyzet tartalékával dolgozni; a vezetői személyzet tartalék képzésének ellenőrzése; a vezetői állomány tartalékának állásokba való kinevezésre való felkészültségének meghatározása.

7.11. táblázat

A vezetői állás követelményei

hadosztályok

Fizikai jellemzők	ALAPVETŐEN EGÉSZSÉGES. Képes hosszú órákat dolgozni intenzív körülmények között
Készségek	ALAPVETŐ Az idő okos felhasználásának képessége. A termelési folyamatok átlagos ismerete.
Oktatás	Felsőfokú végzettség KÍVÁNT
Intelligencia	KÍVÁNT Átlagon felüli
Speciális tudás	ALAPVETŐ A tevékenységtervezés átfogó ismerete.
Csapatépítés és -fejlesztés ismerete.	Hatékony tárgyalási képesség KÍVÁNTAS Az emberekkel való interakció mintáinak ismerete
Érdeklődések	KÍVÁNTAS Gyakorlati érdeklődés a megkezdett munka befejezése iránt.
A helyzettől függően különböző irányítási módszerek alkalmazásának vágya	A viselkedés jellemzői

ESSENTIAL Nem várja meg az utasításokat. Könnyen vállalja a felelősséget. Képes ellenállni a nyomásnak

Körülmények

KÍVÁNATOS Ha szükséges, utazásra készen -

A személyi tartalék terveket helyettesítési konstrukciók formájában lehet készíteni, amelyek az egyes szervezetek sajátosságaitól és hagyományaitól függően változatos formájúak. Azt mondhatjuk, hogy a helyettesítési sémák egy szervezeti struktúra fejlesztési sémájának egy változata, amely konkrét, eltérő prioritású egyénekre fókuszál. Az egyénileg orientált helyettesítési sémák szabványos helyettesítési sémákon alapulnak. alatti személyzeti menedzsment szolgálatok dolgozzák ki őket szervezeti felépítésés a munkakör-rotáció fogalmi modelljének egy változatát képviselik.

Munkatársakkal való munka hazai szervezeteknél. Nagy tapasztalattal rendelkezik. Nézzük meg, hogyan hajtják végre ezt az orosz szervezetekben.

A tartalékos jelöltek kiválasztásánál a fő szempontok a következők: megfelelő iskolai végzettség és szakmai képzettség; gyakorlati munka tapasztalata emberekkel; szervezési készségek; személyes tulajdonságok; egészségi állapot, életkor. A személyi tartalék képzésének forrásai: képzett szakemberek ; osztályvezető-helyettesek; alulról építkező vezetők; a termelésben dolgozóként alkalmazott okleveles szakemberek.;

A szervezetek kidolgoztak egy bizonyos eljárást a személyzeti tartalék csoportba való kiválasztásra és felvételre:

Minden alkalmazottra (gyakornokra) a gyakorlat minden szakaszára egy gyakorlatvezetőt (fő) és egy szupervizort hagynak jóvá, akik minden szakaszban egyéni gyakorlati tervet készítenek;

A személyi tartalék csoportba tartozó gyakornokok felügyelői kapnak anyagi jutalom a gyakornok a pályafutási és szakmai előmeneteli rendszer szakaszainak sikeres elvégzéséért;

A gyakornok az általa betöltött pozíciónak megfelelő fizetést kap. új pozíciót, de magasabb, mint a korábbi fizetés, és mindenféle anyagi ösztönzés vonatkozik rá.

A gyakornok és a gyakorlatvezető feladatait a táblázat tartalmazza. 7.12.

ábrán. A 7.9. ábra az egyik hazai szervezetnél a személyi tartalékkal végzett munka megszervezésének diagramját mutatja be.

7.6.3. A munkavégzés ellenőrzése a személyzeti tartalékkal

A tartalékba beiratkozott valamennyi személyt be kell jelentkezni a személyzeti szolgáltatásokba. Igazolási lapok, továbbképzési dokumentumok, az IPK-ban történő képzés, on FPK, beszámolók a szakmai gyakorlatok eredményeiről, jellemzőkről.

Minden év decemberében minden végrehajtó hatóságban a területi ill ágazati irányítás Elemzés történik a vezetői személyzet elhelyezkedéséről, valamint az előléptetési tartalék állapotáról. Ezzel egyidejűleg minden tartalékba beírt munkavállaló elmúlt évi tevékenységét értékelik, és döntés születik a tartalékba vételéről, illetve a kizárásáról.

A személyi tartalékból kizárásra kerülhet sor a kijelölt területen történő nem kielégítő teljesítmény miatt az igazolási eredmények, egészségi állapot, nyugdíjazás stb.

7.12. táblázat

A gyakornok és a gyakorlatvezető feladatai

Gyakornok kötelezettségei

A gyakorlatvezető feladatai

Pozitívan és időben hajtsa végre az egyéni gyakorlati tervet A felkészülés minden szakaszában tanulmányozza és alkalmazza az általa helyettesített vezető munkaköri leírását, és teljes felelősséget vállal a munkaterületéért Kövesse a gyakornoki felügyelők észrevételeit, irányítsa őket észrevételek és javaslatok A termelési tartalékok azonosítása és felhasználása, megvalósítása racionalizálási javaslatok, anyagi erőforrások megtakarítása Tervezett elméleti képzés időben és minőségben történő elvégzése Az egyes előkészítési szakaszok elvégzése után az elvégzett munkáról jegyzőkönyv készítése és javaslatok a termelés és a gazdálkodás megszervezésének javítására Személyes megfigyelés és a beosztottak belső munkavégzésének betartásának biztosítása előírások, biztonsági óvintézkedések, munka- és termelési fegyelem

Mutasd be a gyakornoknak az újat munkaköri kötelezettségek, az egységre vonatkozó előírások A gyakornokkal közösen egyéni tervet-feladatot dolgozzon ki a gyakorlat teljes szakaszára, és segítse elő annak megvalósítását, konkrét gyártási feladatokat adjon a gyakornoknak a problémás kérdések megoldására meghatározott határidővel és a várható véglegesítéssel Eredménye Hozzájáruljon a gyakornok sikeres vezetési stílusának és módszerének tanulmányozásához. különböző szinteken Készítsen jelentést a gyakornok munkájáról, javaslatokkal a számára további felhasználásés benyújtja a megfelelő HR osztálynak

41. kérdés.

1. A személyi tartalék fogalma

2. A személyi tartalék képzésének elvei

3. A személyi tartalék típusai

4. A személyi tartalék képzésének forrásai

5. A tartalékképzés során figyelembe vett tényezők

6. A tartalékokkal való munkavégzés módszerei

7. A személyzeti tartalékkal való munka szakaszai

9. Tartalék képzés

10. A jelöltek értékelése

11. Tartalék készítés

12. Tartalékok fenntartása

13. Általános tartalék képzési programok

14. Speciális tartalék képzési programok

15. Egyéni tartalék képzési programok

1. Személyi tartalék- ez az a része a személyzetnek, amely képes rá menedzsment tevékenységek, aki megfelel a magasabb beosztás követelményeinek, kiválasztották és szisztematikus célirányos képzésen vett részt, hogy a jövőben magasabb végzettségű munkakörökben töltsön be.

2. A személyi tartalék képzése az alábbi elvek szerint történik:

A tartalék relevanciája (figyelembe kell venni a beosztások valós szükségletét; a pozíciótartalékot annak számítása alapján kell képezni, hogy az abba beiratkozott munkavállalóknak van reális lehetősége magasabb pozícióba kerülni);

A jelölt megfelelése a pozíciónak és a tartalék típusának (ennek az elvnek az alkalmazásakor figyelembe kell venni a jelölt képzettségére vonatkozó követelményeket egy bizonyos pozícióra történő jelöléskor);

A jelölt kilátásai (egy alkalmazottnak a tartalékba való felvételekor figyelembe kell venni a szakmai fejlődésre való orientációját, a meglévő iskolai végzettséget, életkorát, a szervezetben eltöltött idõt és a jelenlegi pozíciót, a karrier dinamizmusát általában, az egészségi állapotát);

A jelölt személyiségének a jelenlegi helyzetnek való megfelelése (az egyes pozíciókra tartalék jelöltek kiválasztásakor nem csak általános, hanem szakmai követelményeknek, melynek egy adott osztály, szolgáltatás, műhely, telephely vezetőjének meg kell felelnie, valamint a jelölt személyiségével szemben támasztott konkrét követelményeknek, az osztály helyzetének elemzése alapján, típus szervezeti kultúra stb.).

3. A személyi tartalék következő típusait különböztetjük meg:

Tevékenység típusa szerint:

Fejlesztési tartalék - új területeken való munkára készülő szakemberek és vezetők csoportja;

A működési tartalék szakemberek és vezetők csoportja, akiknek a jövőben biztosítaniuk kell a szervezet meglévő részlegeinek hatékony működését;

Időpont egyeztetés alapján:

A jelenleg magasabb pozíciókra jelölt jelöltek jelenlegi köre;

Ígéretes tartalék jelöltek közül, akiknek a jelölését a következő 1-3 évben tervezik.

4. A vezetői pozíciókhoz szükséges személyi tartalék forrásaiáltalában a következők:

Fiatal szakemberek, akik sikeresen teljesítettek szakmai gyakorlatot;

Megfelelő végzettséggel és termelési tevékenységben bizonyított gyakorlattal rendelkező szakemberek;

Más részlegek és leányvállalatok vezető alkalmazottai;

Vezető és vezető szakemberek.

A magasabb beosztások betöltésekor elsőbbséget élveznek a különböző beosztású jelenlegi vezetők, ezt követik a vezető-helyettesként dolgozó szakemberek.

5. A tartalék jelöltlistáinak összeállításakor a következő tényezőket veszik figyelembe:

A beosztással szemben támasztott követelmények, a munkahely leírása és értékelése, a munkatermelékenység felmérése;

Szakmai jellemzők szakember, számára rendkívül fontos sikeres munka a megfelelő pozícióban;

Azon pozíciók listája, amelyek betöltésével a munkavállaló jelöltté válhat egy fenntartott pozícióra;

A releváns pozíciókra jelöltek kiválasztására vonatkozó kritériumok (végzettség, életkor, munkatapasztalat stb.) korlátai;

A fenntartott pozícióra jelentkezők formai követelményeinek és egyéni jellemzőinek felmérésének eredményei;

A kapcsolódó osztályok vezetőinek, szakembereinek, a munkaügyi tanácsnak a véleménye;

A jelölt potenciáljának felmérésének eredményei (lehetséges vezetői szint, tanulási képesség, elméleti és gyakorlati készségek gyors elsajátításának képessége);

Munkamotiváció, professzionalizmus és kompetencia, személyes tulajdonságok és potenciális képességek.

6. A tartalékokkal való munkavégzés módszerei két fő kategóriába sorolható:

A tartaléklista összeállításának módszerei;

Egyedi pozíciók tartalékképzésének módszerei. A tartaléklista összeállításának módszerei

Dokumentumadatok elemzése - jelentések, önéletrajzok, jellemzők, alkalmazotti bizonyítványok eredményei és egyéb dokumentumok;

Interjú (beszélgetés) speciálisan összeállított terv vagy kérdőív alapján, vagy konkrét terv nélkül az érdeklődésre számot tartó információk (törekvések, szükségletek, viselkedési motívumok stb.) azonosítására;

Az alkalmazottak viselkedésének megfigyelése különböző helyzetekben (munkahelyi, otthoni stb.);

A munkatevékenység eredményeinek értékelése - munkatermelékenység, az elvégzett munka minősége stb., az irányított részleg által végzett feladatok elvégzésének mutatói abban az időszakban, amely a vezető tevékenységének értékelésére a legjellemzőbb;

A munkavállalók meghatározott csoportosításának módszere - amikor az embereket úgy választják ki, hogy megfeleljenek egy pozícióra vagy egy adott struktúra meghatározott követelményeinek munkacsoport. Ez a módszer összehasonlítja a pályázók minőségét egy bizonyos beosztású pozíció követelményeivel. A módszer alkalmazása magában foglalja a professzionális diagramok háromféle információs tömbjének kialakítását a vezetői pozíciók teljes körére, a tényadatokra és a szakemberek minőségi kritériumaira.

Módszerek tartaléklisták létrehozására meghatározott pozíciókhoz:

A jelöltek értékelése;

A jelölt tulajdonságainak összességének és a fenntartott pozícióhoz szükséges követelményeknek az összehasonlítása;

Az azonos pozícióra jelöltek összehasonlítása egymással, és a többieknél alkalmasabb személy kiválasztása a fenntartott pozícióban.

7. A tartalékkal végzett munka szakaszai:

Tartalékkövetelmények elemzése;

A tartalék mint olyan kialakítása;

A jelöltek értékelése és összehasonlítása;

Az előzetes lista kiigazítása az előző szakasz eredményei alapján;

Tartalék készítés;

Tartalékok fenntartása.

8. Tartalékkövetelmények elemzése tartalmazza:

A készülék szerkezetében bekövetkezett változások előrejelzése;

Az alkalmazottak előléptetésének javítása;

Az ellátottság mértékének meghatározása a nómenklatúra-pozíciók tartalékával;

A tartalék telítettségi fokának meghatározása minden pozícióra vagy azonos pozíciók csoportjára (hány jelölt van a tartalékból az egyes pozíciókra vagy csoportjukra);

A vezetők személyes felelősségének meghatározása egy bizonyos kategóriájú személyi állomány racionális elhelyezéséért.

9. Tartaléklista készítése és összeállítása tartalmazza:

A tartalékos jelöltek névsorának összeállítása azon információk alapján, hogy kik kerülhetnek és kiemelten fontosak a tartalékos jelöltek névjegyzékébe, a tartalékos jelöltlistán szereplők közül kinek a tanítása rendkívül fontos, mit az egyes jelöltekre alkalmazandó képzési forma, figyelembe véve az egyéni jellemzőket és a vezetői pozícióban való felhasználás lehetőségeit;

A tartalékba jelentkezők értékelése;

A jelöltek minőségének összehasonlítása a pozíciók követelményeivel attól függően, hogy mely munkaterületekre ajánlják fel a jelölteket a tartaléknak.

10. A jelöltek értékelése, összehasonlítása alapján hajtják végre:

Személyes adatok;

Tesztelés;

Szakértői értékelések módszere.

11. Tartalék készítés a következő formákban hajtjuk végre.

Egyéni képzés felsővezető irányításával;

Gyakornoki pozíció saját vagy más vállalkozásnál;

Továbbképzés tanfolyamokon és intézetekben, a tervezett pozíciótól függően.

Valamennyi tartalék képzési módszert az adminisztráció által kidolgozott és jóváhagyott képzési programok keretében alkalmaznak. Ezek a programok lehetnek általánosak, speciálisak vagy egyéniek.

12. Tartalékok fenntartása tartalmazza:

Az áthelyezés a szervezeten belüli alkalmazott áthelyezése az egyik pozícióból a másikba, ugyanazon a szinten. A költözéssel általában nem jár fizetésemelés;

Az előléptetés a munkavállaló jobb fizetésű és magasabb pozícióba lépése ugyanabban a szervezetben.

13. Általános program tartalék előkészítés tartalmazza:

Elméleti képzés,

A termelésirányítás tudományának és gyakorlatának egyes kérdéseiben ismeretek frissítése, kiegészítése;

A korábbi (alap)képzésükhöz kapcsolódó tartalékba beiratkozott jelöltek képzési hiányosságainak pótlása;

A termelésirányítás hatékonyságának javításához szükséges speciális tudományágak képzése. Az ellenőrzés formája a sikeres vizsga (teszt).

14. Különleges program rendelkezik a teljes tartalék szakterületekre való felosztásáról.

Felkészítésük elméleti és gyakorlati részt ötvöz, és a következő területeken zajlik:

Képzés oktatási és műszaki központokban, szakcsoportok szerint differenciálva;

Üzleti játékokáltalános műszaki és speciális problémákról;

Konkrét gyártási problémák megoldása szakterületenként.

15. Egyéni program konkrét feladatokat tartalmaz a tudás, készségek és képességek szintjének javítására minden tartalékba tartozó szakember számára a következő területeken:

Képzés ágazatközi intézetekben haladó képzés céljából;

Ipari gyakorlatélvonalában a hazai és külföldi vállalkozások;

Gyakorlat tartalék pozícióban.

A jelöltek egyéni terveit a közvetlen osztályvezetők dolgozzák ki, és a vállalkozás vezetői hagyják jóvá. Az egyedi tervek végrehajtásának szisztematikus ellenőrzését a tartalék elkészítéséért felelős osztályvezetők és személyzeti vezetők végzik.

A személyi tartalék a szervezet személyi állományának potenciálisan aktív és képzett, magasabb pozíciók betöltésére alkalmas, valamint a magasabb képzettségű munkakörök betöltésére rendszeres képzésben részesülő állomány része. A személyzeti tartalék jelenléte lehetővé teszi a megüresedett állások pótlásának biztosítását a munkavállalók halála, betegsége, szabadsága, üzleti útja és elbocsátása esetén. A személyzeti tartalék képzése a személyzet szakmai kiválasztása, a személyzeti tanúsítás eredményei, a szervezet filozófiája, az alkalmazottak személyi aktáinak tanulmányozása alapján történik, személyzeti asztal, munkavállalói karriertervek.

Különbséget kell tenni az előléptetési tartalék és az irányítási tartalék között.

Jelölési tartalék - egy adott munkaerőhöz tartozó alkalmazottak csoportja, akik teljesítményi eredményei alapján bizonyították, hogy alkalmasak és érdemesek a karrierlétrán további előrelépésre.

Menedzser tartalék - egy szervezet alkalmazottainak csoportja, akiknek lehetőségük van arra, hogy végül vezető pozíciót töltsenek be, és egy formális kiválasztási folyamat során azonosítják őket. A szervezet célirányos munkát végez az ebbe a csoportba tartozó munkatársak fejlesztésére és új pozíciók betöltésére való felkészítésére.

A tartalék jelenléte lehetővé teszi a jelöltek előzetes felkészítését az újonnan létrehozott és megüresedett pozíciókra tervezett, tudományosan és gyakorlatilag megalapozott programon, hatékonyan megszervezheti a tartalékba bevont szakemberek képzését és szakmai gyakorlatát, és racionálisan felhasználhatja azokat különböző területeken és szinteken. az irányítási rendszerben.

Minőségi és mennyiségi összetételét tekintve a vezetői személyzet tartalékának meg kell felelnie a meglévő szervezeti és személyzeti struktúráknak, figyelembe véve azok fejlesztési kilátásait.

Tartalék képzésre kerül kivétel nélkül az adott szinten vezetői feladatokat ellátó összes vezetői pozícióra.

A tartalék képzése a tanúsító bizottságok következtetései alapján történik, a vezetői pozíciókra pályázók üzleti és személyes tulajdonságaira vonatkozó információk objektív átfogó értékelése alapján. Ugyanakkor az ilyen bizottságok következtetéseinek az irányítási rendszerben végzett munkájuk különböző szakaszaiban a szakemberek szakmai tevékenységének konkrét eredményeinek elemzésén kell alapulniuk. Kiemelt figyelmet fordítanak a szakmai és általános műveltségi felkészültségre, a szervező-elemző képességekre, a munkaeredményekért való felelősségérzetre, az elszántságra, az indoklásra és az önálló, felelősségteljes döntések meghozatalára. A tartalékba jelölésnél figyelembe veszik a pályázók továbbképzési rendszerben történő képzés során megszerzett tudásának felmérésének eredményeit, a gyakorlatok, tesztek stb. eredményei alapján levont következtetéseket, valamint a fizikai állapotot és a plusz terheléstűrő képességet. fiókot.

A tartalékképzési munka a következő szakaszokból áll.

1. Előrejelzés készítése a vezetői állomány összetételében várható változásokról.

2. A jelölési tartalék jelöltek üzleti és személyes tulajdonságainak értékelése.

3. A tartalékba pályázók azonosítása.

4. Döntés a tartalékba felvételről.

5. A tartalékban szereplő jelöltek névsorának egyeztetése magasabb szintű szervezetekkel.

A személyi tartalékkal való munka tervezése, szervezése

A személyi tartalék képzésére irányuló munka céltudatos, szisztematikus és tervszerű. E munka megszervezésének célja, hogy minden szakember magas színvonalú és intenzív képzését biztosítsa az önálló tevékenységhez új, magasabb szinten.

A munka rendszere a következőket tartalmazza:

Tanulmány a vezetők továbbképzési rendszerében a termelés megszakításával és anélkül;

Szakmai gyakorlat olyan pozícióban, amelyre a tartalékba be van írva;

A távollévő vezetők ideiglenes helyettesítése üzleti útjaik és szabadságaik idejére;

Utazás más szervezetekhez a pozitív tapasztalatok tanulmányozása érdekében;

Szakmai továbbképzési rendszerben való oktatói munkában való részvétel;

Részvétel a szervezetek és részlegeik termelési tevékenységeinek ellenőrzésében;

Konferenciák, szemináriumok, találkozók előkészítésében és lebonyolításában való részvétel.

A személyi tartalék tervezés célja a személyi előléptetések, azok sorrendjének és a kísérő tevékenységek előrejelzése. Ez megköveteli az egyes alkalmazottak előléptetéseinek, áthelyezéseinek és elbocsátásának teljes láncolatának kidolgozását. A szervezetben a vezetői pozíciókba való előléptetéshez szükséges személyi tartalék tervezésének alapja a vezetői pozíciók részletes elszámolása, beleértve a közeljövőben megüresedőket is, és az egyes pozíciókra a helyettesítésre jelöltek listájának összeállítása. A személyi tartalék terveket helyettesítési programok formájában lehet elkészíteni, amelyek az egyes szervezetek sajátosságaitól és hagyományaitól függően változatos formájúak.

A munkaterv felépítése vezetői létszám tartalékkal

6.6. táblázat AZ VEZETŐSÉGI SZEMÉLYI TARTALÉKAL KAPCSOLATOS TERV RÉSZEI ÉS AZOK TARTALMA

Vezető személyzeti igény meghatározása	Vezető személyzet kiválasztása és tanulmányozása	A tartalék megszerzése, felülvizsgálata, egyeztetése és jóváhagyása	Munkavégzés egy tartalék vezetői személyzettel	A vezetői személyzet tartalékának felkészítésének ellenőrzése	A vezetői állomány tartalékának meghatározása a pozíciókba való kinevezésre
Szervezeti és szabályozási dokumentumok tanulmányozása; szabványos irányítási struktúrák kialakításának szabványai, szervezetfejlesztési tervek	Tanulás munkaköri leírásokés rendelkezéseket	A vezetői személyi tartalékra vonatkozó javaslatok elbírálása	A tartalékba beírt személyek képzési területeinek meghatározása, az egyes képzési fokozatok figyelembevételével	Ellenőrzés az osztályokon	Beosztásonként a személyi tartalék felkészültségi fokának meghatározása és javaslatok benyújtása az igazgatónak
A vezetői pozíciók új listájának kidolgozása	A vezetői alkalmazottakkal szemben támasztott alapvető követelmények meghatározása beosztásonként	A becsült tartalékra vonatkozó javaslatok indoklása	Egyedi edzéstervek kidolgozása, jóváhagyása	Az igazgató irányítása	Az igazgató elemzése a benyújtott javaslatokról
A személyi állomány összetételének és elhelyezésének elemzése	A vezetői személyzeti tartalékba való felvételre jelöltek kiválasztása minden pozícióra	Javaslatok benyújtása az igazgatónak	Munkaszervezés egyéni tervek megvalósítására	A személyi tartalék képzésének előrehaladásának időszakos felülvizsgálata az igazgató által	Megfelelő döntés meghozatala róluk
A vezetői pozíciók számának meghatározása	A vezetői pozíciókra jelöltek üzleti és személyes tulajdonságainak felmérése	A tartalék összetételének igazgató általi felülvizsgálata és jóváhagyása	Ideiglenes helyettesítés biztosítása olyan pozícióba, amelyre tartalékos jelöltet képeznek, munkájának értékelése a helyettesítés és a gyakorlat ideje alatt
	A jelöltek releváns üzleti és személyes tulajdonságainak meghatározása a pozíció követelményeinek megfelelően	Éves tartalék felülvizsgálat	Tartalékból jelentkezők képzése a továbbképzési rendszerben munkahelyen és szervezeten kívül