Miben rejlik a szervezet lehetősége. A vállalkozás szervezeti potenciálja és szervezeti kultúrája

A vállalkozás szervezeti potenciálja

Szervezeti kapacitás-- ezek a vezetők teljes képességei, kifejezve a vállalkozás vezetése által elvégezhető munka mennyiségében és típusában.

A szervezeti potenciál alapja a szervezet kultúrája – a teljesség vezetői személyzet, értékrendszerek, rendszerek és eljárások. A szervezeti potenciál ezen része a Spivak V.A. cég választott stratégiájának legerősebb hatásának van kitéve. Vállalati kultúra. - Szentpétervár: Péter, 2001.

A szervezeti kapacitás növelése a szervezeti irányítási struktúra fejlesztésével érhető el.

Az 1970-es évek elején. I. Ansoff amerikai tudós számos új ötletet terjesztett elő a szervezeti irányítási struktúrák megértésének és fejlesztésének megközelítésével kapcsolatban. A szervezeti struktúrák kialakításának két megközelítését azonosította.

Ezek közül az első a strukturális megközelítés. A fő hangsúlyt a cégek belső szerkezetére, a funkciók megosztására és a menedzsment racionalizálására helyezték. A második a dinamikus megközelítés. Arra összpontosít, hogy elemezze a vállalat kapcsolatait a környezettel, amelyben működik, és az erőforrások forrásaival. Dinamikus megközelítéssel a menedzsment problémák elemzése két szakaszban történik. Az első szakaszban a vállalatot stabil körülmények között tekintik külkapcsolatok. A szervezési problémák működési jellegűek. A második szakaszban a változások szervezetre gyakorolt ​​hatását vizsgálják külső környezet. Az ebből adódó szervezési problémák stratégiainak minősülnek. Ansoff úgy vélte, hogy a fő feladat felső vezetés modern cég - stratégiai problémák megoldása változó külső környezetben.

A cégek fő stratégiája az állandó külső kapcsolatok körülményei között a termelési költségek és az árverseny csökkentése volt. Az eredmény egy divíziós struktúra lett. Ansoff az ilyen típusú szervezeti struktúrát "többször ismétlődő funkcionális struktúrának" tekintette. A multinacionális cégek megalakulása oda vezetett, hogy közelebb kell hozni a marketingszolgáltatásokat nemzeti piacokon amelyen a cég működik. Felosztották és fióktelepek alakultak különböző országokban. Ansoff egy ilyen struktúrát multinacionális struktúrának, „ág-ország” mátrixnak nevezte. Ansoff úgy vélte, hogy a mátrix ötlete az egyik fő ötlet modern tudomány a szervezeti struktúrák kialakításáról.

A modern cégek magatartása három irányba strukturálható, azaz három fő stratégia azonosítható: az erőforrások gazdaságos felhasználásának elérése, a versenyképesség biztosítása, valamint az innováció területén folytatott aktív politika. Attól függően, hogy melyik stratégia érvényesül, egy vagy másik típusú struktúra kerül kiválasztásra. Több stratégia használatához különféle típusú mátrixok kialakítása vagy ésszerű kombinációja szükséges különböző típusok struktúrák egy vállalaton belül. A multinacionális struktúra egyik legújabb formája a termék-piaci mátrix, amely a piacpolitikát a cégstratégia kialakításával próbálja ötvözni. A szervezeti struktúrák evolúciójának vizsgálata után Ansoff azonosította fejlődésük fő trendjeit. A fő trendnek azt tekinthetjük, hogy a vezetők tudatosítják, hogy minden szervezet nagyszámú, egymással összefüggő elem komplex gyűjteménye.

Köztudott, hogy stratégiai menedzsment Az ipari vállalkozás magában foglalja a benne rejlő potenciál megteremtését és felhasználását a vállalkozás rendelkezésére álló erőforrások alapján. A modern gazdasági élet összetettségének és dinamizmusának körülményei között a szervezeti potenciál vezető szerepet tölt be a vállalkozás lehetőségei között.

A szervezeti potenciál lényegét a lényeg határozza meg szervezési tevékenység, ami benne van általános elképzelés a kidolgozott építési sorrend alapján kompatibilis komponensek kiválasztásából és kombinálásából, a köztük lévő kölcsönhatást biztosító kapcsolatok jellegének megállapításából, valamint a megépített szerkezet vagy folyamat racionalitásának értékelésére szolgáló kritériumrendszer kialakításából áll. Következésképpen a szervezeti potenciál tükrözi a vállalkozás képességét a szervezeti tevékenységek végzésére. A. Chandler ennek a tevékenységnek az irányát úgy határozta meg, hogy a piacon keresett tárgyi és immateriális termékek előállítása révén kielégíti a piaci igényeket.

Ebből következően a szervezeti potenciál jellemzi a vállalkozás „életképességét”, egyébként azt, hogy képes létezni, fejlődni és alkalmazkodni egy adott környezetben az élethez. Ez határozza meg domináns szerepét a vállalkozás lehetőségei között. A cselekvőképesség a munkaszervezés és a munkavégzés cselekvési módszereinek rendszerét jelenti. Egy vállalkozással kapcsolatban a működési képesség olyan cselekvési módszerek összessége, amelyek célja a belső vagy üzleti környezet megváltoztatása a köztük lévő megfelelés elérése érdekében.

Összehasonlítva a szervezeti tevékenység lényegét, a szervezeti potenciállal való összefüggést, figyelembe véve annak fókuszát és a vállalkozás és üzleti környezete közötti egyensúly elérését szolgáló megközelítéseket, javaslatot teszünk a szervezeti potenciál meghatározására. Szervezeti kapacitás ipari vállalkozás(OPPP) az erőforrások strukturált tervezésének képessége, amelyet egyesít az üzleti környezet kielégítésére vagy megváltoztatására irányuló összpontosítás. Ezeket a képességeket a vállalkozás tudása és készségei formájában mutatják be, amelyek eljárásokban és cselekvési algoritmusokban testesülnek meg, de az eljárások és cselekvési algoritmusok létrehozásának módjaiban és eszközeiben is. Bizonyos cselekvések végrehajtásának képessége a céltudatos cselekvések kombinációjának ismételt megismétlésével jön létre, az abból adódó feltételektől függően. általános elveketépületrendszerek: a komponensek komplementaritása, egymással való kölcsönhatása és az értéküknek vagy a vállalkozás céljainak való megfelelés. Következésképpen a szervezeti potenciál szükséges összetevője egy olyan struktúra, amely meghatározza a cselekvések kombinálásának elveit, és biztosítja a cselekvések kombinációjának kialakítását, megismétlését és ellenőrzését.

A szervezeti potenciál forrásai a statikus és dinamikus természetű szervezeti erőforrások, amelyek a vállalkozás szervezeti kereteit és szervezeti mechanizmusát alkotják, amely nagymértékben meghatározza az egyéb erőforrások vonzását és felhasználását. A szervezeti erőforrások információs jellegűek, és a következő összetételben jelennek meg: szellemi tulajdon, irányítási rendszer, vállalati kultúra, információs technológia, kapcsolatok az ügyfelekkel és más partnerekkel.

A vállalkozásnak az üzleti környezet állapotának való megfelelését a szervezeti potenciál funkciói biztosítják, amelyek a szervezeti potenciál célja és meghatározása alapján megkülönböztethetők: strukturáló, integráló, stabilizáló, kommunikatív, alkalmazkodó és fejlesztő. Az első szerint a szervezeti potenciál a pénz-, anyagi-, vagyoni- és munkaerő-erőforrások strukturálójaként működik, ami lehetővé teszi azok komplementaritásának biztosítását az integráció és interakció feltételeként a termékek létrehozása során. A kommunikációs funkció kiegészíti az integráló funkciót, és kapcsolatokat hoz létre a vállalat összes erőforrása és az üzleti környezet között. A stabilizáló funkciónak köszönhetően az erőforrás-felhasználás meghatározott rendje kialakul és megmarad. Az adaptációs funkció feladata annak megállapítása, hogy a vállalkozás aktuálisan megfelel-e az üzleti környezet állapotának. Ehhez képest a fejlesztési funkció célja a stratégiai külső megfelelés elérése. A szervezeti potenciálnak tehát biztosítania kell egyrészt a vállalkozás rugalmasságát, agilitását, másrészt a stabilitást, biztosítva a vállalkozás minőségi biztonságának megőrzését.

A szervezeti potenciál általános gazdasági és jellemző tulajdonságokkal rendelkezik a vállalkozás potenciáljára. Az általános gazdasági tulajdonságok közé tartozik magas szintű a komponensek integrációja, a jövőre való összpontosítás, a mérés összetettsége és a potenciál állapotfelmérésének és felhasználásának prediktív jellege. A szervezeti potenciál jellemző tulajdonságait annak megfoghatatlan természete és irányultsága határozza meg, és a következő összetételben jelennek meg: interakció és rendszerformáló hatás a vállalkozás egyéb erőforrásaira, a szervezeti potenciál különböző megnyilvánulási formái (szervezeti erőforrások rendszere, viselkedés, állapot), valamint a specifikusság, a rugalmasság és a polistrukturalitás.

Rendszerformáló karakter. A szervezeti potenciál a fenti definíció szerint nem csupán egyfajta mátrixként, strukturálóként működik a vállalkozás rendelkezésére álló erőforrások számára, hanem az interakció folyamatában mozgásba hozza azokat a tárgyi és immateriális termékek előállítására.

A szervezeti potenciál objektivitását az határozza meg, hogy mekkora jelentősége van a vállalkozás életképessége szempontjából.

A szervezeti potenciál specifikusságát az határozza meg, hogy az erőforrások összetételében túlsúlyban vannak, amelyek a menedzsment értékeivel és prioritásaihoz kapcsolódó vállalatspecifikus jellemzőkkel rendelkeznek. Ezek rendelkeznek a legspecifikusabb jellemzőkkel szervezeti felépítés, szabályozási technológiák és szervezeti kultúra.

A társadalmi-gazdasági rendszerek rugalmassága abban rejlik, hogy az erőforrások újraelosztásával a legkevesebb költséggel egyik működő állapotból a másikba tudnak lépni. Mivel az információ egy vállalkozás legrugalmasabb erőforrása, a szervezeti potenciál, amelynek minden összetevője információs jellegű, maximális rugalmassággal rendelkezik más potenciálokhoz képest. Polistrukturalitás. A szervezeti erőforrások számos, a vezetés szempontjából fontos jellemzőben különböznek, ideértve az érettséget, a rugalmasságot, a vállalathoz való kötődést és az üzleti környezethez való alkalmazkodásban betöltött szerepüket. Ez számos olyan összefüggéshez vezet, amely a szervezeti potenciált, és ennek megfelelően a vezetési céloktól függően különböző struktúrák azonosítását eredményezi.

Összefoglalva a szervezeti potenciál fenti jellemzőit, úgy gondoljuk, hogy vállalatirányítási eszközként használható, különösen változó üzleti környezetben. Ennek az eszköznek a használata számos fontos elemző és menedzsment képességet hoz létre.

Mindenekelőtt lehetővé teszi közötti kapcsolatok létrehozását belső szervezet a vállalatot és az üzleti környezettel való interakciójának modelljeit, olyan termelékenységi láncot dolgozzon ki, amely összekapcsolja az állapotjelzőket és a szervezeti potenciál alkalmazását az üzleti környezet állapotával. Emellett módszertani alap is felmerül a szervezeti potenciál összetevői közötti összeférhetetlenség és egyensúlyhiány feltárására, a szervezeti erőforrások ésszerű felhasználásának felmérésére, a kihasználatlan szervezeti lehetőségek azonosítására annak érdekében, hogy az erőfeszítéseket és az erőforrásokat olyan problémákra összpontosítsák, amelyek megoldása javítja a szervezet tevékenységét. a vállalkozást minimális költségek. Az alapvető (normatív) mutatók kidolgozása és a szervezeti potenciál állapotának nyomon követése ésszerű információt nyújt az ipari vállalkozás felépítésének és működésének alapjainak módosításáról vagy radikális felülvizsgálatáról szóló döntések meghozatalához. Ennek eredményeként megnyílik a lehetőség egy ipari vállalkozás menedzselésére szolgáló technológia fejlesztésére a szervezeti potenciál kezelésével.

Hivatkozások

1. Ozhegov, S.I. Szótár Orosz nyelv: 80 000 szó és frazeológiai kifejezés / S.I. Ozhegov, N. Yu. Shvedova. – M.: Azbukovik, 1999. – 944 p.

2. Orlova, T. Szellemi tőke: fogalom, lényeg, típusok / T. Orlova //A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái – 2008 – 4. sz. – 109–119.

3. Szervezetelmélet: tankönyv egyetemek számára / szerk. V.G. Alieva. – M.: ZAO „Gazdaság” Kiadó, 2003. – 431 p.

4. Tretyakova, E.P. A vállalat szervezeti potenciáljának kialakításának módszertana / E.P. Tretyakov. – Cseljabinszk, SUSU Publishing Center, 2012. – 150 p.

5. Tretyakova, E.P. A cég szervezeti potenciálja: jellege és jelentősége / E.P. Tretyakova //A nyomtatás és a kiadás problémái: Egyetemek hírei. – 2011. – 5. sz. – P. 200 – 206. – 0,48 p.

Vállalkozások, amelyek magukban foglalják a különböző szerkezeti felosztások, a fenntartható gazdasági állapot elérése érdekében fel kell mérniük szervezeti potenciáljukat, melynek értékelési eszközei kibővítik a vállalatvezetés elemzési arzenálját a fejlesztési stratégia kialakítása során. A vállalkozás szervezeti potenciálját szervezeti folyamatnak, halmaznak kell tekinteni termelési folyamatok, melynek értéke minden alkotóelemének összegeként határozható meg, hiszen minden szervezet, meghatározva fejlesztési céljait, potenciálja alapján azonosítja azok megvalósításának lehetőségeit.

A vállalkozás szervezeti potenciálját szervezeti folyamatnak, termelési folyamatok összességének kell tekinteni, amelynek értékét az összes alkotóelemének összege határozza meg. A szervezet potenciáljának kérdése mindig felmerül, amikor az innovációk bevezetésére való hajlandóságról beszélnek különböző területeken tevékenységek, új stratégiák megvalósítása és új piacokra lépés stb. A szerzők szerint a szervezeti potenciált a vezetők képességeinek összességét kell tekinteni a tervezett munkamennyiség elvégzésére.

A vállalkozás szervezeti potenciálja különböző (időben és térben kiterjesztett) objektív és szubjektív tényezők összessége, amelyek biztosítják a rábízott feladatok végrehajtását, és meglehetősen összetett felépítését nemcsak a menedzsment magas szakmaisága határozza meg, hanem egy sor. különböző szervezeti tényezőktől. Véleményünk szerint egy vállalkozás szervezeti potenciálját a felhasználáson alapuló átfogó potenciál stratégiai összetevőjének kell tekinteni. modern módszerek menedzsment, beleértve a program-cél- és rendszermegközelítéseket.

Ki kell emelni a vállalkozás szervezeti potenciáljának fő erőforrás-összetevőit, amelyek magukban foglalják:

· a menedzsment potenciál erőforrásai;

· technikai felszereltség szintje vezetői munka;

· szint információs támogatás;

· szervezeti kultúra.

Ezeknek az erőforrásoknak a megvalósítása biztosítja a vállalkozás terveinek megvalósulását, hiszen ezek összességét az alkalmazkodóképesség, a hatékonyság és a megbízhatóság jellemzi,

Ma már többféleképpen is felmérhető a piacon működő vállalkozások szervezeti potenciáljának elemei. Tekintettel arra, hogy a vállalkozás potenciáljának méretére vonatkozó adatokat az erőforrás-felhasználás hatékonyságának javítására használják fel, ennek mérésére és értékelésére eszközöket kell létrehozni. A hazai vállalkozások gyakorlata és a külföldi vállalkozások tapasztalatai azt mutatják, hogy a komplex termelési és gazdasági rendszerek szervezeti potenciáljának kihasználásának javítása valódi tartalékot jelent vállalkozásuk fejlődéséhez. A vállalkozás hatékonyságának növelése érdekében létre kell hozni egy olyan mechanizmust, amely a szervezeti potenciál felhasználásának folyamatát irányítja, amely a felhasználás hatékonyságának felmérésén alapul. Mindenekelőtt a szervezeti potenciál értékének mérésére egységeket kell kiválasztani, ennek figyelembevételével nagy probléma a minőségi változások figyelembe vételét jelenti a megfelelő naturális mutatókban történő értékeléskor. A szervezeti potenciál olyan elemeinek felmérése, mint a technológia, információ és munkaerő-források A természetes indikátorok használata is nagyon nehéz, mivel ezek az elemek mind formai, mind tartalmi szempontból jelentős eltéréseket mutatnak. Ki kell dolgozni egy mechanizmust a szervezeti potenciál értékelésére egy ekvivalens mutató segítségével, és a vállalat szervezeti potenciáljának leguniverzálisabb és legegységesebb mérőszáma az értékelésük mutatója, mivel ez biztosítja az összehasonlíthatóságot, lehetővé téve annak dinamikájának és szerkezetének meghatározását. .

· kidolgozza a szervezeti potenciál rendszerszintű osztályozását, és igazolja összetevőinek elemeit;

· meghatározza az ipari vállalkozás stratégiai szervezeti potenciáljának jellemzőit, szerepét, helyét a „vállalkozási potenciál” komplex fogalmának rendszerében;

· azonosítani és osztályozni a főbb megközelítéseket a szervezeti potenciál struktúrájának kialakításához;

· meghatározni a vállalkozás szervezeti potenciáljának kialakításához szükséges eszközöket, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás stratégiai szervezeti potenciáljának modelljének felépítését, figyelembe véve az innovációs komponenst;

· kialakítani a stratégiai szervezeti potenciál struktúráját annak kialakításához és megvalósításához, mint az irányítási mechanizmus lényeges eleméhez modern vállalkozás;

· fejleszteni módszertani ajánlások egy vállalkozás stratégiai szervezeti potenciáljának felmérése, amely lehetővé teszi egy adott vállalkozás és iparág vállalkozásai stratégiai szervezeti potenciáljának jellemzőinek meghatározását és mérését.

A szervezeti potenciál hatékonyságának felmérése, kialakításának, felmérésének és megvalósításának eszközei biztosítják gazdasági fenntarthatóság vállalkozások hosszú távon.

A szervezeti kapacitás elmélete. Az 1970-es évek elején Igor Ansoff amerikai tudós számos új ötletet terjesztett elő a szervezeti irányítási struktúrák megértésének és fejlesztésének megközelítésével kapcsolatban. Az ipari szervezetet egy bizonyos rendszernek tekinti, amely kölcsönhatásba lép az erőforrásokkal és a külső környezettel (piacok, versenytársak, kormányzat stb.).

Ennek alapján a szervezeti struktúrák kialakításának két, történetileg kialakult megközelítését különböztetjük meg.

Ezek közül az első - a strukturális szemlélet - a második világháború előtti időszakra volt jellemző. A fő hangsúlyt a cégek belső szerkezetére, a funkciók megosztására és a menedzsment racionalizálására helyezték. A megközelítés lényegében statikus volt, mivel nem vette figyelembe a szervezeti struktúrákban a külső tényezők hatására bekövetkező változások dinamikáját.

A második, dinamikus megközelítés a háború utáni időszakban terjedt el leginkább. Arra összpontosít, hogy elemezze a vállalat kapcsolatait a környezettel, amelyben működik, és az erőforrások forrásaival. A dinamikus megközelítést az ábrán bemutatott cégmodell szemlélteti. 3.

Ezen a megközelítésen belül a menedzsment problémák elemzése két szakaszban történik. Az első szakaszban a vállalatot stabil külső kapcsolatok körülményei között vizsgálják (statikus szempont). Az ebben az esetben felmerülő szervezési problémák működési jellegűek.

A második szakaszban a külső környezet változásainak a szervezetre gyakorolt ​​hatását vizsgálják (dinamikus aspektus). Ansoff az ezzel kapcsolatban felmerülő szervezési problémákat stratégiainak nevezi.

Ansoff úgy véli, hogy egy modern vállalat felső vezetésének fő feladata a stratégiai problémák megoldása a változó külső környezetben. A dinamikus megközelítés egyik fő tézise a szoros kapcsolat megléte egyrészt a külső kapcsolatok jellege és a vállalat magatartása, másrészt a belső szervezete között.

Ansoff hangsúlyozza, hogy minden szervezet nagyszámú, egymással összefüggő elem összetett gyűjteménye.

Ezek közül a legfontosabbak: vezetők, struktúra, információk, rendszerek és eljárások, technológiai folyamatok, értékek, szervezeti potenciál. Ezen elemek nagy halmaza képviseli a szervezeti potenciált.

A legjobb a szervezeti potenciál megváltoztatását emberekkel, vezetőkkel kezdeni. Ezt követi a vállalatban működő értékrend változása, az információáramlás átstrukturálása és egyéb elemek.

Úgy gondolják, hogy a szervezeti potenciál alapja az úgynevezett szervezeti kultúra (a vezetői személyzet, értékrendszerek, rendszerek és eljárások összessége).

A szervezeti potenciálnak ezt a részét a legerősebben a vállalat választott stratégiája befolyásolja. Kiemelten jelennek meg azok az esetek, amikor egy kisebb stratégiai változtatás a szervezeti kultúra gyökeres átstrukturálását teheti szükségessé, és amikor a stratégiaváltás gyakorlatilag nem igényli a szervezeti kultúra, következésképpen a szervezeti potenciál megváltoztatását. Leggyakrabban azonban a stratégia változásai társulnak bizonyos változásokat szervezeti potenciál. Az átmenet jellege nagymértékben függ a konkrét feltételektől. A vizsgált elmélet keretein belül feltárásra kerül a termék életciklusának a szervezeti potenciál megváltoztatásának stratégiájára gyakorolt ​​hatása.

A fent vázolt elmélet csak azokra a szervezetekre alkalmazható, amelyek érzékenyek a külső környezet minden változására. Minden konkrét esetben meg kell határozni a szervezeti átalakítások optimális gyakoriságát. Magát a változás folyamatát külső körülmények határozzák meg. Olyan kísérleteket végeztek, amelyek során egy szervezet több lehetséges irányítási struktúrát előzetesen tesztel, és a feltételektől függően választ egyet a lehetőségek közül. Ezenkívül az egyik vagy másik lehetőség kiválasztása számítógépen is elvégezhető formális módszerekkel.

A vállalatirányítási modell (2. táblázat) azt mutatja, hogy a külső körülményektől és a megoldandó problémák természetétől függően a felső vezetésnek a mátrixban megjelölt nagyon konkrét pontokra kell összpontosítania.

2. táblázat - A vállalat felső vezetésének modellje

Megjegyzés: Az (1) és (2) aggregátumok a teljes potenciált jelentik.

Az elkülönült strukturális részlegekkel (vállalkozások, szervezetek, fióktelepek) rendelkező vállalatok számára fontos a fenntarthatóság elérése pénzügyi helyzetét szervezeti potenciállal rendelkezik. Egy vállalat szervezeti potenciálja elsősorban attól függ, hogy ezt a céget (jogi személy) rendszer vagy konglomerátum. A szervezeti potenciál növelése a vállalat struktúrájának és tevékenységi struktúrájának javításával (a tevékenységek optimális diverzifikációja) érhető el. Fontos, hogy ezeknek a fejlesztéseknek köszönhetően nő a konzisztencia szintje, és ennek köszönhetően olyan szinergikus hatás (kapcsolati hatás) keletkezzen, amelyben a vállalat tőkebefektetéseinek összhozama magasabb, mint a megtérülés összege. mutatók az egyes technológiai láncokra (vállalkozáscsoportokra) külön-külön.

A társaság szerkezetének és tevékenységeinek felépítésének javítása a következő séma szerint történik:

1. A vállalat küldetésének, céljainak és stratégiájának meghatározása;

2. A végtermékek előállítását szolgáló technológiai láncok felépítése;

3. Folyamatok strukturálása életciklusok közbenső (technológiai gyártási láncok mentén) és végtermékek termékei/technológiája;

4. A vállalat (alap)vállalkozásainak a termékek/technológia technológiai termelési láncaiban és életciklusaiban betöltött szerepének meghatározása, esetleg rekonstrukciója;

5. Kiegészítés tervezése a vállalkozások alapösszetételéhez:

• beszerzések működő vállalkozások más cégek;
• behatolás más vállalatokba (részvétel azokban);
• fióktelepek és képviseleti irodák alapítása, új vállalkozások tervezése és építése.

6. Különböző iparágak termelő létesítményeinek integrálása, különböző technológiai láncok és termék/technológia életciklusok.

A szinergia fő forrásai (tényezői) a tervezett rendszerben a következők lehetnek:

• szabványosított elemek jelenléte a gyártott termékek tervezésében;
• a technológiai láncok egyes láncszemeinek kombinálásának lehetősége;
• a termék/technológiai életciklusok egyes folyamatainak kombinálásának lehetősége (például egységes termékelemek tervezési folyamatai);
• az egyes irányítási funkciók és feladatok, valamint a műszaki, információs és szabályozási irányítási alapok kombinálásának (összevonásának) lehetősége;
• a kereskedelmi, tudományos és műszaki információs csatornák kölcsönös megnyitása, biztosítva:
• az innovációk és a legjobb gyakorlatok terjedésének felgyorsítása;
• megtakarítások az információs bankok kombinálásából;
• a versenytársak reflexív befolyása elleni védelem fokozása a külső információk minősítettebb átvilágítása (szűrése) révén;
• a vállalaton belüli szabványosítás harmonizációja.

A szinergia értékelésekor mindezeket a forrásokat szinergiafaktorokba soroljuk. Meg kell jegyezni, hogy a kölcsönhatás negatív szinergikus hatáshoz is vezethet, ha 2 + 2

IN külföldi gyakorlat sok sikeres tevékenységének szerkezete működő cégek szisztematikus jellege van: minden tevékenységtípus gyakorlatilag elkülönül a többi típustól. Ezek konglomerátum cégek. Az amerikai cégek tapasztalatai azt mutatják, hogy a kedvező általános környezet mellett a szinergikus cégek és konglomerátumok lényege megközelítőleg azonos. De feszült helyzetekben és/vagy visszaesések idején a szinergikus cégek rugalmasabbak és jobb teljesítményt mutatnak, mint a konglomerátumok. Ebből arra következtethetünk, hogy minél nagyobb a verseny várható instabilitása és keménysége, annál inkább függ a siker a rendelkezésre állástól. pozitív hatást szinergia (szisztematikus tevékenység).