სისტემის გამოყენება დროულად. დროული მიწოდების სისტემა

არსებობს ოთხი ძირითადი მიდგომა საოპერაციო მარაგების მართვისთვის:

ა) შევსების სისტემა;

ბ) გამანადგურებელი სისტემა;

გ) ბიძგების სისტემა;

დ) წევის სისტემა.

შევსების სისტემა არის შევსების საფუძველზე აქტივობების ორგანიზებისა და დაგეგმვის სისტემა. იგი ყურადღებას ამახვილებს ინვენტარის შენარჩუნების აუცილებლობაზე, ოპტიმალურ დონეზე, საინვენტარო ნივთების გადაადგილების ყველა ეტაპზე შესასვლელსა და გასასვლელში, შიდა ბმულებს შორის. მიწოდების ჯაჭვისდა სამუშაო ადგილები. აქციები ყალიბდება წინასწარ, რეალური საჭიროების გაჩენამდე. სისტემის მთავარი ამოცანაა წარმოების გამართული ფუნქციონირებისა და რიტმის უზრუნველყოფა.

აღდგენის სისტემის მთავარი უპირატესობა მისი სიმარტივე და მინიმალური ინფორმაციის საფუძველზე მუშაობის უნარია. ნაკლოვანებები, რომლებიც დაკავშირებულია მარაგების არსებობასთან, რაც იწვევს გაყინვას საბრუნავი კაპიტალი, მოქნილობის ნაკლებობა და ცვალებად მოთხოვნაზე რეაგირება.

სამომხმარებლო ბაზრის სტაბილურობით და წარმოების ყველა ეტაპზე მარაგების ოპტიმალური რაოდენობის განსაზღვრით, ასეთი სისტემა შეიძლება იყოს ყველაზე მარტივი და ეფექტური.

გამანადგურებელი სისტემა - ორიენტირებულია სამუშაოს შესრულების ორგანიზებაზე იმ ადგილების შესაძლებლობებზე დაყრდნობით, რომლებსაც აქვთ შეზღუდვები პროდუქტიულობის, სიჩქარის, ეფექტურობის და ა.შ. შეფერხება ხორციელდება დამატებითი შესაძლებლობების შექმნით შეკავების ოპერაციებში, ან ბუფერული მარაგების შექმნით, რომლებიც ხელს უწყობენ სამუშაოების დატვირთვას გარკვეულ ეკონომიურ დონეზე. დამატებითი სიმძლავრეების შექმნა საშუალებას იძლევა შემცირდეს წარმოებაში ურთიერთოპერაციული მარაგები.

განმუხტვის სისტემა, ისევე როგორც შევსების სისტემა, ორგანიზებასა და დაგეგმვაში, ფოკუსირებულია საწარმოს შიდა გარემოზე, არ ითვალისწინებს გარე გარემოს მოთხოვნებს და ცდილობს უზრუნველყოს ყველაზე ეფექტური შიდა წარმოების საქმიანობა.

ეს სისტემები გამოსადეგია ხარჯების შემცირების სტრატეგიების და მცირე პროდუქტის მოდიფიკაციის შემთხვევაში პროდუქციაზე სტაბილური ან მზარდი მოთხოვნით.

Pushing სისტემა - აწყობს და გეგმავს მომხმარებელთა რეალური მოთხოვნის შესაბამისად. იგი უერთდება წარმოებისა და მიმწოდებლის შესაძლებლობებს ზუსტი მიწოდებისა და გაშვების/გამოშვების გეგმის მიხედვით. ეს სისტემა ბიზნეს პრაქტიკაში გამოჩნდა 1960-იანი წლების ბოლოს და 1970-იანი წლების დასაწყისში. და ეფუძნება საწარმოს რესურსების დაგეგმვის ავტომატიზებულ სისტემებს (MRP, ERP).

ბიძგების სისტემა ეფუძნება ურთიერთქმედებას გარე გარემოდა ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების ინტეგრაცია მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან ინტერორგანიზაციულ დონეზე.

მარაგებისა და წარმოების დაგეგმვა ბაზრის რეალური მოთხოვნების შესაბამისად და მიწოდებისა და წარმოების გრაფიკის მკაფიო განხორციელების ორგანიზება საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ მარაგები ზოგადად და გაზარდოთ მანქანების, აღჭურვილობისა და შრომის გამოყენების ეფექტურობა.

მოზიდვის სისტემა - ხელმძღვანელობს პრინციპით: „არაფერი არ უნდა აწარმოო მანამ, სანამ ეს არ არის საჭირო“. სისტემა ფოკუსირებულია გარე გარემოსთან ურთიერთობაზე და ორგანიზაციის შიდა გარემოს ოპტიმიზაციაზე, რათა შეამციროს მარაგის დონე წარმოების თითოეულ ეტაპზე.

ბიძგის სისტემის მსგავსად, ის დაიწყო ბიზნეს პრაქტიკაში გამოყენება 1960-იანი წლების ბოლოს და 1970-იანი წლების დასაწყისში. მისი წინაპარი გახლავთ იაპონური კომპანია Toyota (Toyota), რომელმაც პირველმა შემოიტანა Kanban წევის სისტემა.

ამ სისტემის შესაბამისად, თითოეული სამუშაო ადგილი საჭიროების შემთხვევაში „იზიდავს“ (იღებს) პროდუქციას წინა საიტიდან საჭიროებისამებრ. ეს ემსახურება როგორც სიგნალს წინა განყოფილებისთვის, რათა დაიწყოს ნაწილების შემდეგი პარტია. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მთელი წარმოება ხორციელდება მხოლოდ შემდგომი საიტის მოხმარების შედეგების საპასუხოდ, ხოლო მოთხოვნა, როგორც ეს იყო, "იზიდავს" სამუშაოს.

გამწევი სისტემა მოითხოვს მოქნილი წარმოების შექმნას, რომელსაც შეუძლია შეამციროს ან გაზარდოს გამომუშავების მოცულობა გარკვეულ ფარგლებში.

ასეთი სისტემის განსახორციელებლად აუცილებელია პროცესის ყველა მონაწილეს შორის ღრმა და კარგად ფუნქციონირებადი ინტეგრაცია: მომწოდებლები, წარმოების ადგილები, მყიდველები (გაყიდვები).

მარაგის არარსებობა ხდება საქმიანობის ორგანიზაციის მამოძრავებელი ძალა, აუცილებელს ხდის მყიდველებთან და მომწოდებლებთან ინტეგრაციის ხარისხის გაზრდას, შიდა წარმოების პროცესების ეფექტურობის გაზრდას, მისი არსებობით ადრე დაფარული პრობლემების გამოვლენას.

გამწევი სისტემები იძლევა უდიდეს ეფექტს მცირე სპეციალიზირებულ საწარმოებში და მასობრივ წარმოებაში, მაგრამ მათი წარმატებით გამოყენება შესაძლებელია წარმოების მენეჯმენტის სხვადასხვა სფეროში.

ბ) მხოლოდ დროში მეთოდი

1970 წლამდე ლოგიკა, რომელიც ჭარბობდა, იყო შემდეგი დაგეგმვის ლოგიკა: ჩვენ არ ვიცით თითოეული პროდუქტის გაყიდვების ზუსტი მოცულობა. ამიტომ, ჩვენ ვერ დავადგინეთ თითოეული პროდუქტის წარმოების ზუსტი მოცულობა და ვაწარმოებთ მომავლისთვის ან გაზრდილ მოთხოვნას „დავაჭერთ“. ვცდილობთ წარმოებული პარტიები იყოს დიდი, რადგან ეს ხელს უწყობს ღირებულების შემცირებას.

თუმცა, ასეთი ლოგიკის ნაკლოვანებები აშკარაა. დიდი ლოტები მხოლოდ ერთი შეხედვით იაფია. ისინი საჭიროებენ შესანახ ადგილს და ამასთან დაკავშირებული დამატებითი ხარჯები ართულებს მიწოდების პირობებს საწარმოშიც კი. დიდი ლოტები და მარაგები ამცირებს მოქნილობას გადაუდებელი კონკრეტული შეკვეთების შესასრულებლად და ანელებს ფულადი სახსრების ბრუნვას. თუმცა, ეს ლოგიკა მოქმედებს მთელ მსოფლიოში, სანამ მოხმარების ზრდა აღემატება წარმოების სიმძლავრის ზრდას. შემდეგ სიტუაცია შეიცვალა, კონკურენცია გაძლიერდა, რაც მწარმოებლებს ხარჯების შემცირებასა და მოქნილობის გაზრდას სთხოვდა.

ხარისხის მართვის მეთოდების ფართო გამოყენებამ იაპონიაში შესაძლებელი გახადა წარმოების სტაბილურობის გაზრდა, მისი ორგანიზაციის გაუმჯობესება და JIT სისტემის გაჩენის წინაპირობების შექმნა 1950-იანი წლების ბოლოს (ინგლისურიდან. Just-in-time - “just დროულად“ ან „მხოლოდ დროში“). ამ სისტემის მიზანი იყო წარმოების ეფექტურობის შემდგომი გაუმჯობესება რესურსების დაზოგვით, პროდუქტის ხარისხისა და პროცესის საიმედოობის მუდმივი გაუმჯობესებით. JIT სისტემის მთავარი პრინციპია კომპონენტების მიწოდება და შეკრებებისა და მანქანების ცალკეული ნაწილების დამზადება მხოლოდ მაშინ, როდესაც ისინი საჭიროა წარმოებისა და გაყიდვისთვის.

დროული წარმოების სისტემის მიზანია წარმოების მოქნილი რესტრუქტურიზაცია მოთხოვნის ცვლილებისას. მეთოდი არის საინფორმაციო სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს პროდუქციის ოპერატიულ რეგულირებას წარმოების თითოეულ ეტაპზე. ნახ. 25 გვიჩვენებს წარმოების ტრადიციული ორგანიზაციის სქემის მაგალითს და ნახ. 26 - წარმოების ორგანიზების სქემა „დროულად“ მეთოდის მიხედვით.

ბრინჯი. 25. წარმოების ტრადიციული ორგანიზაციის სქემა

ბრინჯი. 26. წარმოების სქემა „დროულად“ მეთოდით

დაგეგმვის ტრადიციული სისტემა მუშაობს ნაწილების ან შეკრებების წინასწარ განსაზღვრული სერიის "გადაწევის" პრინციპით შემდგომი ოპერაციებისთვის, იმის გათვალისწინების გარეშე, საჭიროა თუ არა ისინი იქ ამ რაოდენობით და მოცემულ დროს. Just-in-time აგებულია ზუსტად საპირისპირო პრინციპზე. მუშაობის რიტმი, ნაწილების და შეკრებების მოცულობა და დიაპაზონი წარმოებაში განისაზღვრება არა შესყიდვის რგოლით (ტექნოლოგიური ჯაჭვის პირველი რგოლი), არამედ გენერალური შეკრების ხაზით (საწარმოო ჯაჭვის ბოლო რგოლი). როგორც ჩანს, სისტემაში შემავალი და გამომავალი ადგილებს იცვლის: თუ ტრადიციულ სქემაში გამომავალი არის მხოლოდ ის, რაც შეყვანილი იყო შეყვანის დროს, მაშინ „უბრალოდ დროულად“ აწარმოებს მხოლოდ იმას, რაც საჭიროა გამომავალში.

მეთოდი ასეთია წარმოების სისტემარომლებშიც მასალები, ნახევარფაბრიკატები, კომპონენტები და პროდუქციის წარმოებისთვის საჭირო ყველა რესურსი მიეწოდება იმ დროს და იმ რაოდენობით, რაც აუცილებელია ყველა საწარმოო ობიექტზე სამუშაოს დროულად დასასრულებლად და პროდუქციის გამოშვებისთვის. ამ შემთხვევაში გამოიყენება ლოგისტიკის ექვსი წესი: 1) სასურველი პროდუქტი; 2) საჭირო ხარისხი; 3) სწორი რაოდენობით; 4) მიწოდებული უნდა იყოს სწორ დროს; 5) სწორ ადგილას; 6) მინიმალური ხარჯებით.

ეს მეთოდი გამოიყენება სისტემებში, სადაც ნედლეულის, მასალების, ნახევრად მზა პროდუქციის და პროდუქტების გადაადგილება წარმოების დროს და გარე მომწოდებლებისგან მიღებისას შეიძლება საგულდაგულოდ დაიგეგმოს დროულად. ამასთან, უარს ამბობენ პროდუქციის დიდი პარტიების წარმოებაზე. მთავარი იდეაა, წარმოების პროცესი იყოს რაც შეიძლება მოკლე, რესურსების ოპტიმალური გამოყენებით.

თუ მთელ ფირმაში არის დროული სისტემა, ინვენტარი შეიძლება შემცირდეს და მთლიანად აღმოიფხვრას კიდეც, რაც გამოიწვევს შენახვის სივრცის შემცირებას. ეკონომიკური თვალსაზრისით მცირდება მარაგები და მათი შენარჩუნების ღირებულება, შესაბამისად მცირდება წარმოების ხარჯები და დაჩქარებულია კაპიტალის ბრუნვა.

„დროულად“ მეთოდის გამოყენება მიმზიდველია არა მხოლოდ მარაგების შემცირებასთან დაკავშირებით, არამედ იმიტომაც, რომ ასეთ სისტემაში წარმოება ხდება მართვადი, უმჯობესდება ურთიერთობა მომხმარებლებთან. ფინანსური მდგომარეობადა ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა.

დროული მიდგომის განხორციელებას ხელს უშლის ისეთი ფაქტორები, როგორიცაა პროდუქტის ცუდი ხარისხი, საქონლის მიწოდებისა და გადახდის დაგვიანება, კლიენტებსა და მომწოდებლებს შორის ინფორმაციის გაცვლის წარუმატებლობა, მომწოდებლების რაოდენობა და მდებარეობა და დაბალი დონე. პასუხისმგებლობა სახელშეკრულებო ვალდებულებების შესრულებაში.

JIT მეთოდი კარგად მუშაობს მხოლოდ TQM-ის (Total Quality Management) „ქოლგის“ ქვეშ, ვინაიდან კომპანიის ყველა სერვისის კოორდინირებული მუშაობის გარდა, ის მოითხოვს ყველა კომპონენტის უმაღლეს ხარისხს. ფირმას არ გააჩნია ნაწილების ჭარბი მარაგი და თუ რომელიმე ნაწილი აღმოჩნდება დეფექტური, პროდუქტის აწყობა და მიწოდება შეფერხდება, რაც გამოიწვევს დაზიანებას.

მეთოდის ეფექტურობა დამოკიდებულია შემდეგ პირობებზე:

წარუმატებლობისა და დარღვევების არარსებობა წარმოების პროცესში;

სისტემის მოქნილობა (პარტიის ზომის შეცვლის შესაძლებლობა);

ცვლის დროის მინიმიზაცია და საწარმოო აღჭურვილობის ხელახალი აღჭურვა;

წარმოების პროცესისთვის მომზადების დროის მინიმიზაცია;

მარაგის მინიმუმამდე შემცირება;

არავითარი დაუსაბუთებელი ხარჯები.

ასეთი პირობები იქმნება პროდუქტებისა და პროცესების დიზაინის, წარმოების ორგანიზების, წარმოების დაგეგმვისა და მართვის, პერსონალის მოტივაციისა და მომწოდებლებთან მჭიდრო ურთიერთობების დამყარების დროს.

JIT სისტემის ძირითადი ელემენტებია სტანდარტული კომპონენტები, მოდულური დიზაინი, ხარისხი, სიჩქარე და სიმარტივე.

სისტემის საბოლოო მიზანი არის პროდუქციის განსაზღვრული ასორტიმენტის შეუფერხებელი და უწყვეტი წარმოება. ამ მიზნის პოტენციური დაბრკოლებაა ბოთლები, რომლებიც ჩნდება იქ, სადაც სისტემის ზოგიერთი ნაწილი გადატვირთულია.

ასეთი გადატვირთულობის არსებობა სისტემაში მოქნილობის ნაკლებობის შედეგია. წარმოების მოქნილობის გასაზრდელად აუცილებელია:

ერთი პროცესიდან მეორეზე გადასვლისას შემცირების დროის შემცირება აღჭურვილობის მომზადების დროის შემცირებით;

გამოიყენეთ საკვანძო აღჭურვილობის პრევენციული მოვლა ავარიისა და შეფერხების შესამცირებლად;

მოამზადეთ მუშები მოკავშირე ვაჭრობაში, რათა მათ შეძლონ დახმარების გაწევა, სადაც წარმოება გადატვირთულია ან შეცვალონ არმყოფი მუშები;

გამოიყენეთ მრავალი მცირე საწარმოო ერთეული, რაც აადვილებს წარმოების მოცულობის შეცვლას;

გამოიყენეთ რეზერვები. შეინახეთ იშვიათად გამოყენებული რესურსები საწარმოო ზონიდან, რათა არ დაბინძურდეს იგი;

შექმენით სათადარიგო ტევადობა ყველაზე მნიშვნელოვანი მომხმარებლებისთვის.

სისტემის წარმატებული ფუნქციონირებისთვის „დროულად“ მნიშვნელოვანია:

ტრანზაქციების რაოდენობის და საოფისე სამუშაოების მოცულობის შემცირება. ეს მიიღწევა მენეჯმენტის სისტემის დებიუროკრატიზაციით, გადაჭარბებული დოკუმენტაციის აღმოფხვრით, სადაც შესაძლებელია სიტყვიერი ბრძანებების გაუქმება, არასაჭირო ადმინისტრაციული კავშირების აღმოფხვრა;

სამუშაო გადაცემის სისტემა. JIT სისტემა იყენებს „გაყვანის“ მიდგომას სამუშაო ნაკადის სამართავად. როდესაც თითოეული სამუშაო ადგილი აწარმოებს პროდუქტებს შემდგომი სამუშაო ადგილის მოთხოვნის შესაბამისად, ე.ი. საბოლოო ოპერაციიდან პროდუქცია „იზიდება“ მომხმარებლის მოთხოვნით ან კონტროლის გრაფიკით.

პროდუქტებისა და პროცესების ხარისხი.

Just-in-time გამოიყენება სხვადასხვა ინდუსტრიაში, მაგრამ მისი ეფექტურობის ყველაზე აშკარა მაგალითია ასამბლეის ხაზის წარმოებაში.

გ) კანბანის სისტემა

JIT სისტემის პრაქტიკული დანერგვა არის KANBAN სისტემა (“Kanban”), რომელიც პირველად დანერგა Toyota Motor-მა 1962 წელს. Toyota-ს წარმოების სისტემის ორი საყრდენი არის დროულად მიწოდება და ავტონომიიზაცია - ავტომატიზაცია ადამიანის ინტელექტის საშუალებით. კანბანის სისტემაზე მუშაობის მნიშვნელობა არის ის, რომ საწარმოო ციკლის ყველა ფაზაში საჭირო შეკრება ან ნაწილი მიეწოდება შემდგომი წარმოების ოპერაციების ადგილს "დროულად". სისტემა იყენებს წარმოებისა და მიწოდების მოზიდვის ორგანიზაციის პრინციპს და მასალები და კომპონენტები არ არის წინასწარ შეძენილი ან წარმოებული. როგორც წლიური წარმოებისა და მარკეტინგის გეგმის ნაწილი, პრაქტიკულად არ არსებობს წარმოების გეგმები და გრაფიკები თითოეულ ადგილზე. დადგენილია მხოლოდ წარმოების სავარაუდო მოცულობა.

სიტყვა კანბანი იაპონურად ნიშნავს "სიგნალს" ან "ვიზუალურ ჩანაწერს". როდესაც, მაგალითად, აწყობის დროს, საჭიროა კომპონენტები (მორგებული მათი მიწოდების ან/და წარმოებისთვის საჭირო დროზე) P- ბარათების გამოყენებით (ინგლისური წარმოებიდან - წარმოება) და C- ბარათები (ინგლისური კონვერგენციიდან - ერთ წერტილში დაახლოება, შერჩევა და გადაცემა), ისევე როგორც „საზომი ერთეული“ (ერთიანი კონტეინერის მთლიანი წარმოებისთვის), მოთხოვნა იგზავნება წარმოების ადგილზე ან მიწოდების სერვისში და ისინი აწვდიან საჭირო რაოდენობას. კომპონენტები მითითებულ დროში.

პრაქტიკაში, წარმოების დიზაინის შექმნისას, პირველად განისაზღვრება (გამოითვლება) მინიმალური გაშვების/გამოშვების პარტიები და მინიმალური ინტეროპერაციული მარაგი პროცესის ყველა ეტაპზე, ნედლეულისა და კომპონენტების შეძენიდან მზა პროდუქციის გაყიდვამდე.

მარაგები გამოითვლება ისე, რომ მათი გამოყენებისას შესაძლებელია შემდეგი პარტიების წარმოება. შემდეგ ივსება მინიმალური მარაგი წარმოების ყველა ეტაპზე. ამ მომენტიდან იწყებს მუშაობას გამწევი სისტემა. რეალური გაყიდვები (რაც იწვევს გამყიდველებისგან მზა საქონლის მარაგის შემცირებას) კარნახობს, თუ რამდენი ერთეული პროდუქცია უნდა ჩაიდოს წარმოებაში. თითოეული საწარმოო უბანი წარმოებაში აყენებს იმდენ კომპონენტს და ნაწილს, რამდენიც ამოღებულია მარაგიდან მომდევნო, და მომწოდებლები (ნედლეული, მასალები და კომპონენტები) აწვდიან ზუსტად იმდენს, რამდენიც რეალურად გამოიყენება წარმოებაში.

დროულად, ტრადიციული მიდგომისგან განსხვავებით, მწარმოებელს არ აქვს სრული გეგმა და გრაფიკი. ის მკაცრად არის დაკავშირებული არა გეგმასთან, არამედ შეკვეთის ფარგლებში. ათწლეულისა და თვის კონკრეტული სამუშაო გრაფიკი არ არსებობს. ტექნოლოგიურ ჯაჭვში თითოეულმა წინა შემსრულებელს შეუძლია იცოდეს რას აწარმოებს მხოლოდ მაშინ, როცა მისი პროდუქცია შემდგომ გადამუშავებაში შევა. მხოლოდ საბოლოო ასამბლეის ხაზები, რომლებიც ატრიალებენ დავალებების საპირისპირო მიმართულებით, იღებენ სამუშაოს თანმიმდევრობის კონკრეტულ განრიგს, წარმოების განრიგი არ არის გადახედული, მაგრამ იქმნება კანბანის ინფორმაციის გადაადგილებით. წარმოება მუდმივად კორექტირების მდგომარეობაშია და მისი სისტემური კორექტირება ხდება ბაზრის ცვალებად პირობებთან. საწარმოში გეგმაში ცვლილებები არ არის, ვინაიდან სექციების საწარმოო გეგმა ყოველ დღე ყალიბდება.

ინსტრუმენტი, რომელიც გამოიყენება სისტემის გასაკონტროლებლად არის "კანბანი" - სიგნალი, რომელიც მიუთითებს, რომ საჭიროა ნაწილების შემდეგი ჯგუფის დაწყება, რადგან ნაწილების წინა პარტია გადაყვანილია პროცესის შემდეგ ეტაპზე. შეკვეთების გაგზავნას ახორციელებენ თავად მუშები, რომლებიც, იღებენ ნაწილებსა და შეკრებებს მათი მუშაობისთვის, აძლევენ სიგნალს, რომ საჭიროა ამ შეკრების ან ნაწილების ახალი პარტია გაშვება. სისტემაში არცერთი ნაწილის ან ჯგუფის გადატანა ან დამუშავება არ შეიძლება საჭიროების სიგნალის გარეშე. აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ ყოველი ოპერაციის შემსრულებელი განიხილავს შემდგომი ოპერაციის შემსრულებელს თავის კლიენტად.

ტოიოტას პრაქტიკაში ეს ნიშნავს, რომ პროდუქტები იწარმოება ზუსტად გასაყიდად დროულად: მზა მანქანები - გაყიდვის მომენტისთვის, კომპონენტები და შეკრებები მზა პროდუქტის აწყობის დროს, ცალკეული ნაწილები - შეკრების მომენტისთვის, მასალები - ნაწილების წარმოების დრო.

Toyota Motor Corporation-ში KANBAN სისტემის დანერგვამ საშუალება მისცა შემცირებულიყო წარმოების მარაგები 50%-ით, ხოლო სასაქონლო მარაგები 80%-ით.

სისტემა მოითხოვს დამუშავებული პარტიებისა და ნარჩენების ზომის მინიმიზაციას, საშუალებას იძლევა შემცირდეს წარმოების მარაგები, საწყობები და საწარმოო ზონები.

KANBAN სისტემის ნაკლოვანებები მისი უპირატესობების გაგრძელებაა. მისი ექსპლუატაციის დროს წარმოება მუდმივად ადაპტირდება ბაზრის ცვალებად პირობებთან. თუმცა, სისტემისთვის დაშვებულ რყევებს აქვს თავისი საზღვრები, რომლის მიღმაც ის ვერ ხერხდება. რყევის ეს ზღვარი არის დაახლოებით 10%, როდესაც გეგმა იზრდება. უფრო დიდი რყევები მოითხოვს უფრო ღრმა ცვლილებებს, როგორიცაა თანამშრომლების რაოდენობის ცვლილება.

Toyota არ აპირებს გაზვიადდეს KANBAN სისტემის მნიშვნელობა თავის წარმოების სისტემაში. კომპანიის სპეციალისტები თვლიან, რომ გარღვევა უფრო მეტად უზრუნველყო აღჭურვილობის სწრაფი შეცვლის სისტემით და დანაკარგების აღმოფხვრის სისტემით, რაც საშუალებას იძლევა "მშრალი პირსახოციდან წყლის გამოწურვა", რადგან დანაკარგები არ წარმოიქმნება მხოლოდ მარაგებიდან. კანბანი სრული წარმოების სისტემის მხოლოდ ნაწილია.

ამ სისტემის დანერგვის გამოცდილებამ 1980-იან წლებში იაპონიის გარეთ ევროპასა და აშშ-ში აჩვენა, რომ არსებობს სერიოზული სირთულეები მის დანერგვაში. ეს გამოწვეულია მიწოდების დაბალი დისციპლინის გამო, ვიდრე იაპონური, მომწოდებლების დისტანციურობის გამო. თუ იაპონიაში ასამბლეის ქარხნიდან მის მთავარ მომწოდებლამდე საშუალო მანძილია ათეულობით, მაშინ დასავლეთ ევროპასა და აშშ-ში ასობით კილომეტრია. აქედან გამომდინარე, დასავლური ფირმების უმეტესობა იყენებს კანბანის სისტემის ინდივიდუალურ ელემენტებს, ხშირად დასავლეთში გავრცელებული სხვა საწარმოთა რესურსების დაგეგმვის სისტემებთან ერთად, როგორიცაა MRP (მატერიალური რესურსების დაგეგმვა) ან ERP (საწარმოთა რესურსების დაგეგმვა). IN ბოლო წლებიიაპონურმა ფირმებმა შექმნეს კომბინირებული სისტემები KANBAN ელემენტების გამოყენებით. მაგალითად, Yamaha იყენებს Synchro-MRP სისტემას.

დაახლოებით 20 წელი დასჭირდა JIT ტექნოლოგიას დასავლურ ინდუსტრიაში შესვლას და დაახლოებით 10 წელი იმისთვის, რომ კონცეფცია მთლიანად განხორციელებულიყო. დღესდღეობით „დროულად“ მეთოდს და KANBAN სისტემას ან მის ელემენტებს იყენებენ ისეთი ცნობილი კომპანიები, როგორიცაა General Motors, Renault და ა.შ.

ბოლო წლებში მკვეთრად გაიზარდა ყურადღება წარმოების ეფექტურობის გაზრდის საკითხებზე. შეხედულებები ეკონომიკური მექანიზმის აგების, მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების, სტრატეგიული მეთოდების და ოპერატიული დაგეგმვა. საბაზრო ურთიერთობებზე გადასვლამ განაპირობა ის, რომ საწარმოების ხელმძღვანელებმა უნდა გადაწყვიტონ ხარისხობრივად ახალი ამოცანები.

როგორც მოწინავე ფირმებისა და კომპანიების მსოფლიო ბაზარზე წარმატებული კონკურენციის გამოცდილება აჩვენებს, მართვის პროცესებში განსაკუთრებული ადგილი უნდა დაეთმოს წარმოების ხარჯების შემცირების მეთოდების შემუშავებასა და დანერგვას. კერძოდ, იაპონელი მენეჯერები გამოდიან იმ წინაპირობიდან, რომ „მდიდრდება არა ის, ვინც ბევრს შოულობს, არამედ ის, ვინც ცოტას ხარჯავს. კორპორატიული მართვის მეთოდები უნდა იყოს მიმართული ამ იდეის განხორციელებაზე და ველზე.

დღეს შეგვიძლია ვთქვათ, რომ მსოფლიო პრაქტიკაში არსებობს ორი ფუნდამენტურად განსხვავებული მიდგომა შიდაკომპანიის დაგეგმვის ორგანიზებასთან დაკავშირებით, რომელთაგან ორივე ეფუძნება ინვენტარის მართვის საკუთარ იდეას. ეს არის კანბანის სისტემა და დროული სისტემა. მაგრამ ჩვენ უფრო დეტალურად ვისაუბრებთ ინვენტარის მართვის მეთოდზე "უბრალოდ დროულად" ან "უბრალოდ დროულად", შემოკლებით "ჯიტი".

მოგეხსენებათ, სისტემა „დროულად“ პირველად იაპონიაში გამოჩნდა. იაპონიის სამრეწველო საწარმოებში წარმოების ორგანიზაცია ყოველთვის იწვევდა და დიდ ინტერესს იწვევს მთელ მსოფლიოში. "იაპონური ფენომენის" მკვლევარები თავიდანვე ეძებდნენ წარმატების მიზეზებს არც ისე ბევრში ეკონომიკური ფაქტორები, რამდენად ქვეყნის სოციალურ-კულტურულ მახასიათებლებში. ორივემ, რა თქმა უნდა, ითამაშა და აგრძელებს დიდ როლს. დასავლელი სოციოლოგები უდიდეს მნიშვნელობას ანიჭებენ ეროვნულ ხასიათს, იაპონელი მუშების მაღალ ცნობიერებას, კეთილსინდისიერად მუშაობის უნარს, ინტერესების დაქვემდებარებას კოლექტივის ინტერესებს, მუშაობის მაღალ ხარისხს და ცოდნის წყურვილს. მაგრამ მაინც, იაპონიის ეკონომიკაში წარმატების მთავარი მიზეზი მენეჯმენტის მეთოდებშია. ეკონომისტები კი, წარმატების უამრავ მიზეზს შორის, გამოყოფენ Just-in-time სისტემას, რომელიც იქ დაიბადა.

ზოგადად, მიუხედავად იმისა, რომ "კანბანი" არის წმინდა იაპონური სიტყვა, "მხოლოდ დროში" არის მხოლოდ ინგლისური გამოთქმა, რომელიც გამოიყენება იაპონურ ბიზნეს წრეებში და შეიძლება არ ჰქონდეს იაპონური ეკვივალენტი. წარმოების ვეტერანებმა თქვეს, რომ გამოთქმა "სწორედ დროზე" 1960 წელს გამოიყენეს. განსახილველი პერიოდის განმავლობაში, იაპონელმა მწარმოებლებმა, სწრაფი განვითარების შედეგად, დააგროვეს ისეთი დიდი ჭარბი საწარმოო სიმძლავრე, რომ გემთმშენებლობის ინდუსტრიისთვის ფოლადის პროდუქტების მიწოდება უკიდურესად მოკლე დროში დაიწყო. გემთმშენებლები ცდილობდნენ სიტუაციის მაქსიმალურად გამოყენებას ფოლადის პროდუქტების მარაგების შემცირებით ერთი თვიდან სამდღიან განაკვეთამდე. მათ დაიწყეს დროული ფოლადის მიღება. შემდეგ ეს იდეა მიიღეს საბოლოო პროდუქტის სხვა კომპანიებმა, რომლებმაც ასევე მოითხოვეს დროული მიწოდება მათი მომწოდებლებისგან და იგივე მიდგომა შეიტანეს წარმოების პროცესში.

მხოლოდ დროში მეთოდი ცნობილი გახდა მთელ მსოფლიოში იმის გამო, რომ 70-იანი წლების შუა ხანებში ტოიოტას ვიცე-პრეზიდენტმა ტაჰიტი ოჰნომ და მისმა რამდენიმე კოლეგამ მკაფიო ახსნა მისცეს კონცეფციის შესახებ, რომელიც ჩამოყალიბებულია მოხსენებების, სტატიებისა და სერიების სერიაში. წიგნები.

ამ სისტემის დანერგვის ერთ-ერთი პიონერი იყო ელექტრო კორპორაცია General Electric. 1980 წელს მისმა ორმა ქარხანამ შეიმუშავა პროექტები წარმოების რესტრუქტურიზაციისთვის "უბრალოდ დროულად" სისტემის მიხედვით, 1981 წელს - 10, 1982-20 და 1983 წლებში - 40 ქარხანაში. ამ სამუშაოს დიდი ნაწილი შესრულდა საავტომობილო ინდუსტრიაში შეერთებულ შტატებში. ცოტა მოგვიანებით, ბევრმა ამერიკულმა კომპანიამ დაიწყო ამ სისტემის გამოყენება და შეიქმნა და ფუნქციონირებდა საკონსულტაციო ფირმაც კი, რომელიც აწყობდა სემინარებს და ამზადებდა მენეჯერებს JIT სისტემის დანერგვაში.

"სწორ დროს"- მატერიალურ-ტექნიკური მიწოდების დაგეგმვისა და მართვის სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს მის სრულ სინქრონიზაციას წარმოების პროცესებთან. მის ფარგლებში, ნედლეულის, ნახევარფაბრიკატების და კომპონენტების მიწოდება ხდება (ხშირად მოცემული კომპანიის სხვა საწარმოებიდან ან მასთან დაკავშირებული ფირმებიდან) მცირე პარტიებში უშუალოდ ტექნოლოგიური პროცესის საჭირო პუნქტებში, საწყობის გვერდის ავლით და მზა პროდუქცია დაუყოვნებლივ. გაგზავნილი.

კონცეფცია „დროულად“ ჩანს იაპონიაში სამრეწველო წარმოების მართვის სისტემის გულში და შრომის ეფექტურობის გაუმჯობესების საფუძველი. იდეა მარტივია: მზა პროდუქციის წარმოება და მიწოდება მათი განხორციელების დროულად, კომპონენტის ნაწილები - მზა პროდუქტის აწყობის დროისთვის, ცალკეული ნაწილები - დანაყოფების აწყობის დროისთვის, მასალები - ნაწილების წარმოებისთვის. . როგორც ერთმა ჯოკერმა თქვა, იაპონური ინდუსტრია აწარმოებს საქონლის მცირე პარტიებს „დროულად“, ხოლო დასავლური ინდუსტრია აწარმოებს საქონლის გიგანტურ პარტიებს „ყოველ შემთხვევისთვის“. რა თქმა უნდა, აბსოლუტურად „დროზე“ წარმოება ისევე შეუძლებელია, როგორც სრულყოფილი ხარისხის პროდუქტის წარმოება, მაგრამ ამ იდეალისკენ დაჟინებით უნდა ვისწრაფოდეთ.

ეს იდეალი არის ყველა მასალის აქტიური გამოყენება, როგორც წარმოების პროცესის ელემენტები, განსხვავებით მათი პასიური ყოფნის საფონდო ეტაპზე, როდესაც ისინი ასრულებენ მხოლოდ შენახვის მედიის როლს. ეს არის წარმოების ორგანიზების გზა "კოვზიდან პირდაპირ პირამდე", როდესაც წარმოების მარაგები და მიწოდების მოცულობა ერთიანობასთან ახლოსაა, ანუ პროდუქციის წარმოება და რეკლამირება ხდება დეტალურად.

ამ მეთოდს შეუძლია გაცილებით მეტი პროდუქტიულობისა და მაღალი ხარისხის პროდუქციის მიცემა, ის ხილულს ხდის შრომის შედეგებს თითოეულ სამუშაო ადგილზე, რაც ზრდის მუშაკების პასუხისმგებლობას და ინტერესს ამ შედეგების მიმართ. ზუსტად დროში მეთოდის ფარგლები ასევე შეიძლება გავრცელდეს პროდუქტის მარკეტინგისა და ნედლეულის და მასალების შესყიდვაზე, სადაც ასევე აშკარაა მისი უპირატესობები.

სისტემა დაფუძნებულია „კანბანზე“, რომელიც მასთან მიმართებაში არის ინფორმაციული და საშუალებას გაძლევთ ეფექტურად დაარეგულიროთ წარმოება, შეამციროთ მარაგის და დროის ხარჯები 90%-ით, შრომა - 10-30%, არაპირდაპირი ხარჯები - 50-60%-ით; ხარისხის გაუმჯობესება 75-90%-ით.

ამ კონტექსტში აუცილებელია გამოვყოთ და დავახასიათოთ მეთოდის ფუნდამენტური იდეა, რომელიც ეფუძნება სამ წინაპირობას (მათი სისწორე არაერთხელ დადასტურდა ემპირიულად).

პირველ რიგში, ვარაუდობენ, რომ მზა პროდუქციის მომხმარებელთა მოთხოვნები არ უნდა შეესაბამებოდეს მის წინასწარ დაგროვილ მარაგს,
და წარმოების ობიექტები, რომლებიც მზად არიან გადაამუშაონ ნედლეული, რომელიც თითქმის ბორბლებზე მოდის“. შედეგად, ინვენტარის რაოდენობა, რომელიც კვალიფიცირდება როგორც გაყინული სიმძლავრე, მინიმუმამდეა დაყვანილი.

მეორეც, მინიმალური მარაგების პირობებში აუცილებელია მუდმივი რაციონალიზაცია წარმოების ორგანიზებასა და მართვაში, რადგან მარაგების მაღალი მოცულობა, გარკვეული გაგებით, ფარავს შეცდომებს და ხარვეზებს ამ სფეროში, წარმოების შეფერხებებს, არასინქრონიზებულ ოპერაციებს, გამოუყენებელ საწარმოო ობიექტებს. , მომწოდებლებისა და შუამავლების არასანდო მუშაობა.

მესამე, წარმოების პროცესის ეფექტურობის შესაფასებლად, ხარჯების დონისა და სახსრების პროდუქტიულობის გარდა, მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული განაცხადის განხორციელების პერიოდი, ე.წ. სრული წარმოების ციკლის ხანგრძლივობა. განაცხადების განხორციელების მოკლე ვადები ხელს უწყობს საწარმოს მენეჯმენტს და ხელს უწყობს კონკურენტუნარიანობის ზრდას გარე პირობებში ცვლილებებზე სწრაფი და მოქნილი რეაგირების შესაძლებლობის გამო.

რა არის საჭირო დროული სისტემის დასანერგად? უპირველეს ყოვლისა, ტექნოლოგიური პროგრესი მაქსიმალურად უნდა იყოს ადაპტირებული ყველა სახის ინოვაციებთან, ცვლილებებთან, გაუმჯობესებასთან, რაციონალიზაციასთან, მათ შორის ნომენკლატურის დროული ცვლილების შესაძლებლობის, გამომავალი მოცულობების ცვლილების, აღჭურვილობის ჩანაცვლების, სხვა პარამეტრების ცვალებადობისა და განხორციელებისთვის. რიგი სხვა ფაქტორები, რომლებიც წინასწარ არ არის გათვალისწინებული და უნდა გადაწყდეს წარმოების პროცესში.

მაშასადამე, „ხისტი“ ტექნოლოგიური პროცესის შექმნა, რომლის ყველა პარამეტრი წინასწარ ზუსტად იქნება გათვლილი, შეუძლებელიც არის და არაპრაქტიკულიც, მაგრამ იაპონური მოდელი არის მაგალითი ასეთი პირობებისკენ მაქსიმალური სწრაფვისა, თუმცა ეს არ გამორიცხავს. რესურსების გარკვეული „ბუფერული“ რეზერვის შექმნა. უნდა არსებობდეს რაიმე სახის რეზერვი, რომელიც საშუალებას მოგცემთ გქონდეთ რაიმე სახის საპასუხო რეაქცია საწარმოო პროცესის ნორმალური ფუნქციონირებისთვის.

რა თქმა უნდა, ფირმები მუშაობდნენ მარაგების შესამცირებლად და მიმდინარე სამუშაოებზე. თუმცა, როგორც წარმოების პროცესის, ასევე მარაგების ოპერაციული მართვის კლასიკური (ტრადიციული) სისტემის შესაძლებლობები პრაქტიკულად ამოწურულია. ამიტომ, განსახილველი ზარალის კიდევ უფრო შემცირების მიზნით (ჭარბი მარაგები და დიდი მოცულობის სამუშაოები მიმდინარეობდა), საჭირო იყო საოპერაციო წარმოების მართვის ფუნდამენტურად ახალი სისტემის დანერგვა. მენეჯმენტის მოქნილობა მიიღწევა წარმოების ციკლის საბაზო მონაკვეთებზე "ბუფერული" მარაგების დაგროვებით. დაგეგმვის მეთოდოლოგია, რომელიც იმ დროს ფართოდ იყო მიღებული, კოორდინაციას უწევდა (აერთებდა) პროდუქტებზე მოთხოვნის დინამიკას და საწარმოო პროგრამებს.

"დროულად" კონცეფციის ძირითადი მახასიათებლები:

MR, NP, GP-ის მინიმალური (ნულოვანი) მარაგი;

მოკლე წარმოების (ლოგისტიკის) ციკლები;

FP წარმოების მცირე მოცულობები და მარაგების შევსება (მომარაგება);

MR-ის შესყიდვის ურთიერთობები მცირე რაოდენობის სანდო მომწოდებლებთან და გადამზიდავებთან;

ეფექტური საინფორმაციო მხარდაჭერა;

მაღალი ხარისხის GP და ლოგისტიკური მომსახურება.

დროული სისტემის დანერგვის წინაპირობებია:

დაბალანსებული წარმოება;

აღჭურვილობის შეცვლის დროის შემცირება;

სამუშაოების რაციონირება;

საწარმოო აღჭურვილობის რაციონალური განთავსება;

ადამიანური ფაქტორის გააქტიურება;

პროდუქციის ხარისხის ავტონომიური კონტროლი სამუშაო ადგილებზე.

ძირითადი შედეგები, რომლებიც მიღწეულია "უბრალოდ დროულად" სისტემის დანერგვით:

შემცირებული შევსების დრო;

პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება;

წარმოების მოქნილობის გაზრდა;

წარმოების შესაძლებლობების უფრო რაციონალური გამოყენება.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ Just-in-Time სტრატეგიის ეფექტური განხორციელებისთვის აუცილებელია მთელი გუნდის აზროვნების შეცვლა, რომელიც ეხება წარმოებისა და მარკეტინგის საკითხებს. ტრადიციული „მეტი, უკეთესი“ აზროვნება უნდა შეიცვალოს „ნაკლებად, უკეთესი“-ით, როდესაც საქმე ეხება მარაგის დონეს, სიმძლავრის გამოყენებას, მოქმედების პერიოდს ან ლოტის ზომებს.

იმედისმომცემია დასავლეთ ევროპის საწარმოებში Just-in-Time კონცეფციის დანერგვის შესახებ ჩატარებული დეტალური ანალიზის შედეგები. საშუალოდ მიღებული მონაცემები 100-ზე მეტ გამოკითხულ ობიექტზე (ინდივიდუალური პროექტები ფირმებში უწყვეტად მოქმედებს 2-დან 5 წლამდე) არის შემდეგი:

მიმდინარე სამუშაოების მარაგი შემცირდა 80%-ზე მეტით;

მზა პროდუქციის მარაგი შემცირდა დაახლოებით 33%-ით;

არასაწარმოო მარაგების მოცულობა (მასალები და თანამშრომლობითი ნაწილები) მერყეობდა 4 საათიდან 2 დღემდე, Just-in-Time მეთოდის დანერგვამდე 5-15 დღესთან შედარებით;

საწარმოო ციკლის ხანგრძლივობა (მთელი ლოგისტიკური ჯაჭვის ამოცანების განხორციელების პერიოდი) შემცირდა დაახლოებით 40%-ით;

წარმოების ხარჯები შემცირდა 10-20%-ით;

წარმოების მოქნილობა მნიშვნელოვნად გაიზარდა.

Just-in-Time სტრატეგიის მომზადებასა და განხორციელებასთან დაკავშირებული ხარჯები შედარებით მცირეა და, როგორც წესი, იხდის რამდენიმე დღეში.
სისტემების მუშაობის რამდენი თვეა.

Just-in-Time სტრატეგიის გამოყენება ასევე იძლევა სხვა სარგებელს, მათ შორის არაეკონომიკურს. მაგალითად, მატერიალური ნაკადების გამჭვირვალე სტრუქტურის შექმნა შუალედური ბმულების სახით ხელს უწყობს ისეთი ტექნოლოგიის ფართოდ დანერგვას, როგორიცაა CIM (Computer Integrated Manufacturing). Just-in-Time პრინციპების გამოყენება ასევე დადებითად მოქმედებს კომპანიის გრძელვადიან საინვესტიციო პოლიტიკაზე, რაც ამ შემთხვევაში უპირატესობას ანიჭებს მანქანებსა და აღჭურვილობას, რომლებიც დაკავშირებულია წარმოების, ტრანსპორტირების და კონტროლის პროცესების მოქნილ ავტომატიზაციასთან.

ცხრილი 1

მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდებისგან განსხვავებით, რომლის მიხედვითაც წარმოების დაგეგმვის ცენტრალური რგოლია
აძლევს წარმოების ამოცანებს ყველა დეპარტამენტსა და სამრეწველო განყოფილებას, Just-in-Time მეთოდით ცენტრალიზებული დაგეგმარება
ეხება მიწოდების ჯაჭვის მხოლოდ ბოლო რგოლს, ანუ მზა პროდუქციის საწყობს. ყველა სხვა საწარმოო და მიწოდების ერთეული იღებს შეკვეთებს უშუალოდ მომდევნოდან, რომელიც მდებარეობს მიწოდების ჯაჭვის რგოლის ბოლოზე.

მაგალითად, მზა პროდუქციის საწყობმა გასცა შეკვეთა (რაც წარმოების შეკვეთის გაცემის ტოლფასია) პროდუქციის გარკვეული რაოდენობა ასამბლეის მაღაზიას, ასამბლეის მაღაზია ბრძანებს ქვეაწყობების წარმოებას გადამამუშავებელი მაღაზიების და თანამშრომლობის განყოფილების მიერ და ა.შ. (ნახ. 1.)

ბრინჯი. 1. წარმოების მართვა

A - ტრადიციულ სისტემაში

B - სისტემაში "დროულად"

ეს ნიშნავს, რომ წარმოების შეკვეთა ყოველთვის ენიჭება განყოფილებას, რომელიც იყენებს (ან ამუშავებს) ნაწილს. ამრიგად, მატერიალურ ნაკადს „წყაროდან“ „მომხმარებლისკენ“ წინ უძღვის ინფორმაციის საპირისპირო მიმართულებით მოძრაობა, ე.ი. მხოლოდ დროულ წარმოებას წინ უძღვის შესაბამისი ინფორმაცია.

ცხრილი 2

შედარება მხოლოდ დროულ და ტრადიციულ ინვენტარის მართვას შორის

	ზუსტად დროზე	ტრადიციული მიდგომა
	ვალდებულებები.ყველა ძალისხმევა მიმართული უნდა იყოს მათი აღმოფხვრისკენ. უსაფრთხოების მარაგი არ არის.	აქტივები.დაიცავით წარმოება პროგნოზირების შეცდომებისგან და არასანდო მომწოდებლებისგან. აქციების უმეტესობა "დაზღვევია".
მარაგის ზომა, შესყიდვების რაოდენობა	ზომა აჩვენებს მხოლოდ მიმდინარე მოთხოვნას. დეპუტატების მინიმალური რაოდენობა გადაზიდვაში ვრცელდება როგორც მწარმოებელზე, ასევე მიმწოდებელზე.	მარაგის რაოდენობა განისაზღვრება ეკონომიკური ზომით. მარაგის ცვლილება მხედველობაში არ მიიღება გაყიდვის ხარჯების ცვლილებისას GP-ზე ან MR-ზე მცირე რაოდენობით გადასვლისას.
	Მაღალი პრიორიტეტი.თვალყური ადევნეთ მოთხოვნის ცვლილებებს აღჭურვილობის სწრაფი შეცვლის გზით. სწრაფვა HP-ის მცირე პარტიების წარმოებისთვის.	დაბალი პრიორიტეტი.ჩვეულებრივი მიზანია GP-ების გამომუშავების მაქსიმალურად გაზრდა.
ნავთობის მარაგი	ნავთობის მარაგების აღმოფხვრა.თუ წარმოების ერთეულებს შორის მცირე მარაგია, ისინი უნდა დაფიქსირდეს და აღმოიფხვრას რაც შეიძლება ადრე.	აუცილებელი ელემენტი.ნავთობის მარაგი გროვდება სტრუქტურულ ქვედანაყოფებს შორის, რაც წარმოების და ტექნოლოგიური ციკლების საფუძველია.
Მომწოდებლები	განიხილება როგორც წარმოების პარტნიორები. ურთიერთობა მხოლოდ სანდო მომწოდებლებთან. მომწოდებლების მცირე რაოდენობა.	შეინარჩუნა გრძელვადიანი ურთიერთობა მომწოდებლებთან. როგორც წესი, მომწოდებლების დიდი რაოდენობა, რომელთა შორის კონკურენცია ხელოვნურად არის შენარჩუნებული.
ხარისხი	მიზანი არის ნულოვანი დეფექტები. თუ ხარისხი არის 100%, მაშინ წარმოება და დისტრიბუცია საკმარისად ეფექტური არ არის.	დასაშვებია მცირე რაოდენობის დეფექტები. GP ხარისხის ინსპექტირება შერჩევითია.
ტექნოლოგიური აღჭურვილობის მხარდაჭერა	აუცილებელია წინასწარი მხარდაჭერა. პროცესი შეიძლება შეწყდეს, თუ მხარდაჭერა არ უზრუნველყოფს MP, NP-ის დროულად მიწოდების უწყვეტობას.	Როგორც საჭიროა. არ არის კრიტიკული, სანამ მარაგი შენარჩუნებულია.
წამყვანი დრო	შენარჩუნებულია რაც შეიძლება მოკლედ. ეს ზრდის მიწოდების არხების რეაგირების მაჩვენებელს და ამცირებს მოთხოვნის პროგნოზთან დაკავშირებულ გაურკვევლობას.	ხანგრძლივი მართვის დრო. არ არის საჭირო მისი შემცირება, სანამ არის კომპენსაცია უსაფრთხოების მარაგებიდან.
პერსონალი	მოითხოვს როგორც მომუშავე, ასევე მმართველი პერსონალის ქმედებების კოორდინაციას. თქვენ არ შეგიძლიათ ცვლილებები შეიტანოთ ლოგისტიკის პროცესში, სანამ არ იქნება შეთანხმება.	მენეჯმენტი უზრუნველყოფს ზოგად მენეჯმენტს. ცვლილებები დაბალი დონის პერსონალისგან დამოუკიდებელია.

ლოგისტიკური ციკლების მოკლე კომპონენტები სისტემებში, რომლებიც იყენებენ JIT მიდგომას, ხელს უწყობს დეპუტატების მთავარი მომწოდებლების კონცენტრაციას მთავარ ფირმასთან, რომელიც ახორციელებს HP-ების წარმოებისა და აწყობის პროცესს. ფირმა ცდილობს შეარჩიოს მომწოდებლების მცირე რაოდენობა მაღალი ხარისხის მიწოდების საიმედოობით, რადგან მიწოდების ნებისმიერმა დარღვევამ შეიძლება დაარღვიოს წარმოების გრაფიკი. მიმწოდებლის საიმედოობის მნიშვნელობას აჩვენებს ის ფაქტი, რომ ამერიკელმა და ევროპელმა მწარმოებლებმა შეძლეს ამ კონცეფციის განხორციელება მხოლოდ იაპონურიდან 10-15 წლის შემდეგ, ძირითადად, ცუდი მიწოდების საიმედოობის გამო. ახლანდელ კონცეფციაში, MR პროვაიდერები არსებითად გახდებიან GPU მწარმოებლების პარტნიორები თავიანთ ბიზნესში.

"უბრალოდ დროულად" სისტემის მიხედვით, პირველი (ტრადიციული) მიდგომისგან განსხვავებით, თითოეულ მწარმოებელს (საწარმოო ერთეულს) არ აქვს სრული ნომენკლატურული გეგმა და მისი განხორციელების გრაფიკი, ის მკაცრად არის დაკავშირებული არა ზოგადთან. გეგმა, მაგრამ სამომხმარებლო სახელოსნოს კონკრეტული შეკვეთით და საერთოდ არ ახდენს მისი მუშაობის ოპტიმიზაციას, არამედ მხოლოდ ამ შეკვეთის ფარგლებში. ტექნოლოგიურ ჯაჭვში თითოეულმა წინამორბედმა შეიძლება იცოდეს რას აწარმოებს დღეს მხოლოდ მაშინ, როცა მისი პროდუქციის „კანბანის“ ბარათი საწყობში მდებარე კონტეინერიდან მოშორდება და შეკვეთის ფაილში მოხვდება.

შიდაკომპანიის დაგეგმარება „უბრალოდ დროულად“ სისტემის მიხედვით ორ ეტაპად ხორციელდება. პირველ ეტაპზე შემუშავებულია საწარმოს მუშაობის ნომენკლატურული გეგმები წლის განმავლობაში საბოლოო პროდუქციის წარმოებისთვის, თვეების მიხედვით. ამ გეგმების და საბოლოო პროდუქტების დაყოფის საფუძველზე, ყოველთვიური ნომენკლატურის გეგმები მუშავდება ყველა საწარმოო განყოფილებისთვის. ეს გეგმები არ არის სავალდებულო და არ არსებობს მათი შესრულების გრაფიკი. ისინი ემსახურებიან სამუშაო ადგილზე მუშაობის სწორად ორგანიზებას.

მეორე ეტაპი - ოპერატიული მენეჯმენტი, ე.ი. ყოველდღიური წარმოების გრაფიკის შემუშავება. ეს განრიგი შედგენილია მხოლოდ მთავარი ასამბლეის ხაზისთვის, რომლის მუშები საჭირო დროს ხსნიან კანბანის ბარათებს კომპონენტის ნაწილებიდან, შეკრებებიდან და შეკრებებიდან. ეს ბარათები იგზავნება ქვედა დინების რაიონებში, რომლებიც თავის მხრივ აწარმოებენ ზუსტად იმდენ პროდუქტს, რამდენიც მათგან იქნა ამოღებული, რაც შეესაბამება გამოშვებული კანბანის ბარათების რაოდენობას. ამიტომ, ნებისმიერი წინა საბოლოო შეკრებისთვის ტექნოლოგიური ეტაპიარ არის საჭირო ყოველთვიური ან ყოველდღიური განრიგის წინასწარ შედგენა.

ამრიგად, წარმოება მუდმივად ადაპტირდება ბაზრის ცვალებად პირობებთან. ეს მივყავართ იმ ფაქტს, რომ ამ დაგეგმვის სისტემაში არ არის ცვლილებები გეგმაში, რადგან თავად გეგმა მუდმივად ყალიბდება ყოველდღე. ეს შესაძლებელს ხდის წარმოების პროცესის 100%-იანი საიმედოობის უზრუნველყოფას მოთხოვნის + 10%-იანი ცვლილების ფარგლებში თავდაპირველ გეგმასთან შედარებით. უფრო დიდი ცვლილებები, როგორიცაა სეზონური რყევები, კონტროლირებადი დამატებითი ღონისძიებების საშუალებით ხდება. შედეგად, იაპონური შიდაკომპანიის დაგეგმვის სისტემა უზრუნველყოფს არა მხოლოდ ინვენტარიზაციის ხარჯების შემცირებას, არამედ მნიშვნელოვნად ზრდის წარმოების ადაპტაციას ბაზრის მოთხოვნის რყევებთან.

იაპონელები არ ზღუდავენ JIT სისტემის ფარგლებს წმინდა ინდუსტრიული ზონით. ისინი თვლიან მხარეზე შეძენილი მასალების მარაგების დაგროვებას არანაკლებ ბოროტად, ვიდრე შიდა წარმოების მარაგის ზრდა. მაშასადამე, ლოჯისტიკაში განაცხადში, ეს სისტემა გამოიხატება ხშირი მიწოდების ორგანიზებაში მოკლე ინტერვალებით სამუშაო შეკვეთების გაცემით. იაპონელები ნაწილების მიწოდების სისტემას გარედან ადარებენ ცურვის ხოჭოს ქცევას, რომელიც საკმარისად მსუბუქია წყლის ზედაპირზე ცურვისთვის და აუზის ერთი მხრიდან მეორეზე გაუთავებელ მოგზაურობებს.

გარდა ამისა, იაპონელებს ურჩევნიათ მასალების შეძენა ყოველწლიურად ერთი და იგივე მომწოდებლებისგან, რომლებიც ამით იძენენ შესაძლებლობას ზუსტად დააკმაყოფილონ მომხმარებლის ყველა მოთხოვნა ხარისხისა და მიწოდების გრაფიკის თვალსაზრისით. სანდო მიმწოდებელს იაპონიაში შესაძლოა შესთავაზონ ნაწილების მიწოდება პირდაპირ საწარმოო ხაზში, გადმოტვირთვის ზონის გვერდის ავლით.

აქ მოცემულია დროული შესყიდვის მრავალი მახასიათებლისა და უპირატესობის ჩამონათვალი:

ცხრილი 3

Just-in-Time სისტემის მახასიათებლები და უპირატესობები

თავისებურებები

უპირატესობები

რაოდენობრივი მიდგომა გამოშვების სტაბილური სიჩქარე (წინაპირობები); ხშირი მიწოდება მცირე პარტიებში; მიწოდება გრძელვადიანი შეკვეთების საფუძველზე; შესაბამისი დოკუმენტაციის მინიმალური რაოდენობა; მიწოდების მოცულობა ფიქსირდება ხელშეკრულების მთელი პერიოდის განმავლობაში, მაგრამ შეიძლება განსხვავდებოდეს ერთი მიწოდებიდან მეორეზე; ზედმეტად ან არასაკმარისი მიწოდება პრაქტიკულად აღმოფხვრილია; მომწოდებლები ორიენტირებული არიან პროდუქციის მკაცრად განსაზღვრული რაოდენობის სტანდარტულ შეფუთვაზე; მომწოდებლები ვალდებულნი არიან გადავიდნენ ნაწილების წარმოებაზე მცირე პარტიებით; ხარისხობრივი ასპექტი : სპეციფიკაციების მინიმალური ფარგლები; მიმწოდებლებს ეხმარებიან უზრუნველყონ მიწოდებული პროდუქციის შესაბამისი ხარისხი; მჭიდრო თანამშრომლობა მიმწოდებლისა და მომხმარებლის ხარისხის კონტროლერებს შორის; მომწოდებლები ყურადღებას ამახვილებენ ხარისხის კონტროლზე წარმოების პროცესში; მომწოდებლების არჩევანი: მომწოდებლების რაოდენობა შეზღუდულია; აირჩიეთ ახლომდებარე ბიზნესი ფუნქციონალური ხარჯების ანალიზის აქტიური გამოყენება მომწოდებლების პროდუქტებისთვის მისაღები ფასების უზრუნველსაყოფად; გრძელვადიანი ურთიერთობა რეგულარულ მომწოდებლებთან; მომწოდებლების შერჩევა კონკურენტული შეთავაზებების საფუძველზე მხოლოდ ახალი ტიპის კომპონენტების მიწოდებასთან დაკავშირებით; უარი თქვენს კომპანიაში მომწოდებლებთან შეერთებაზე; მომწოდებლები წახალისებულნი არიან განახორციელონ საკუთარი წყაროების მიღება დროულად; მიწოდება: სატვირთო გადაზიდვების დაგეგმვა; ტრანსპორტის კონტროლი საკუთარი ტრანსპორტით, ტრანსპორტირებისა და სასაწყობო კონტრაქტების საფუძველზე, მისაბმელიანი ტრანსპორტის გამოყენებით, სადაც შესაძლებელია ტვირთის კონსოლიდაცია.

მასალების შეძენის ღირებულების შემცირება: დაბალი მარაგის შენახვის ხარჯები; მასალების ღირებულების შემცირება, როგორც გამოცდილება მიღებულია რეგულარულ მომწოდებლებთან; ნარჩენებისგან დაბალი დანაკარგები დეფექტების ადრეული გამოვლენის გამო; Ხარისხის გაუმჯობესება : ხშირი მშობიარობის გამო ქორწინების სწრაფი გამოვლენა; ქორწინების სწრაფი შეკეთება მცირე ზომის მიწოდების გამო; ნაკლებია საჭირო მიწოდებული პროდუქციის შემოწმება, რადგან ხარისხი კონტროლდება წარმოების პროცესში; შეძენილი პროდუქციისა და პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება, რომლის წარმოებისთვისაც გამოიყენება; კომპონენტების დიზაინის გაუმჯობესება: დიზაინის სწრაფი ცვლილებები მომხმარებელთან წარმოების ცვლის დროს; ინოვაცია, დიზაინი მომწოდებლების მაღალი კვალიფიკაციისა და დაბრკოლების მოთხოვნების არარსებობის გამო; მენეჯმენტის ეფექტურობის გაუმჯობესება : კონკურენტული შეთავაზებების რაოდენობის შემცირება; მომწოდებლების რაოდენობის შემცირება; მომწოდებლებთან ხელშეკრულებების გაფორმების შესახებ იშვიათი მოლაპარაკებები; მიწოდებასთან დაკავშირებული დოკუმენტაციის მინიმიზაცია; დამკვეთისთვის მასალების გაგზავნის სამუშაოების ნაკლები მოცულობა; მომწოდებლებთან კონტაქტების შენარჩუნების ხარჯების შემცირება; შემომავალი ტვირთის იდენტიფიცირება კონტეინერის ეტიკეტირების სისტემის გამოყენებით; წარმოების ეფექტურობის გაზრდა : ქორწინების დასრულების მოცულობის შემცირება; კონტროლის ფარგლების შემცირება; მიწოდების შეფერხებების შემცირება, რომლებიც გამოწვეულია ნაწილების მიწოდებით, რომლებიც არ აკმაყოფილებს სტანდარტების მოთხოვნებს, არასრული მიწოდება და საქონლის გაგზავნის დაგვიანება; მასალების შესყიდვაზე სამუშაოს მოცულობის შემცირება, მარაგების შენახვისა და გამოყენების კონტროლი, ტექნიკური ხარისხის კონტროლი მიწოდების გაზრდილი საიმედოობის და მიწოდებული ნაწილების სერიების ზომის შემცირების შედეგად.

ზემოთ ჩამოთვლილი შესყიდვების ორგანიზაციის ყველა მახასიათებელი ამა თუ იმ ხარისხით არის დამახასიათებელი ლოგისტიკის კავასაკის ქარხანაში და, შესაბამისად, ამ სისტემის გამოყენება შესაძლებელია მინიმუმ ზოგიერთ ამერიკულ ქარხანაში. ასევე, დროული შესყიდვის ყველაზე აშკარა სარგებელი არის ის, რომ მომხმარებელს „ათავისუფლებს სხვისი მარაგის ტვირთი“. თანაბრად მნიშვნელოვანია სარგებელი, რომელიც დაკავშირებულია ჯართის ხარჯების შემცირებასთან, გაზრდილ პროდუქტიულობასთან და პროდუქტის ხარისხთან.

თუმცა, დროული შესყიდვისთვის ხელსაყრელი გარემოს შექმნა მოითხოვს:

1. მომხმარებელთან წარმოება შედარებით ბრტყელ გრაფიკზეა, ამიტომ მასალებზე მოთხოვნა გარედან სტაბილური და პროგნოზირებადია;

2. მიმწოდებელთა შეზღუდული რაოდენობის რეგულარული გაცემით დიდი შეკვეთების გაცემით სტიმულირდება მიწოდების ხარისხი და საიმედოობა;

3. გრძელვადიანი მიწოდების ხელშეკრულება ითვალისწინებს ხშირ მიწოდებას მინიმალური დამხმარე დოკუმენტაციით. სტაბილური მოთხოვნის, მომწოდებლების შეზღუდული რაოდენობისა და გრძელვადიანი შეთანხმებების პირობებში, ჩანაწერების შენახვის ხარჯები უფრო მცირდება, ვიდრე იზრდება.

ინტეგრირებული JIT სისტემის დიაგრამა ნაჩვენებია ნახ. 4, რომელიც აჩვენებს მომხმარებელთა მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად აუცილებელ პროგრამებს და მათ შორის არსებულ კავშირებს. ამ პროგრამების აღწერა და მათი ურთიერთობები მოცემულია JIT-ის ევოლუციის გამოყენებით Toyota-ს წარმოების სისტემაში, როგორც მაგალითი.

მოქნილი მასობრივი წარმოება ზუსტად დროულად Shingo აღწერს Toyota-ში მიღებულ საწარმოო სისტემას, როგორც Ford სისტემის "პროგრესული განვითარება", გაუმჯობესებები "იაპონური ბაზრისთვის, მასობრივი წარმოება მცირე პარტიებში, მინიმალური ინვენტარით" (Shingo, 1989). შენარჩუნდა ფორდის ძირითადი ინოვაციები - საწარმოო ხაზები და მუდმივად მოძრავი ასამბლეის ხაზები. მათ შესაძლებელი გახადეს ტრანსპორტის შეფერხებების მინიმუმამდე დაყვანა, მაგრამ ეს მოხდა დიდი მარაგების შექმნისა და მოუქნელი სამუშაო გრაფიკის ხარჯზე. ეს ორი კითხვა იყო გაუმჯობესების პირველი ობიექტი, რომელიც ძირითადად სამი პუნქტისგან შედგებოდა:

ა) მცირე პარტიული წარმოება;

ბ) უწყვეტი ნაკადი როგორც კომპონენტების წარმოებაში, ასევე აწყობაში;

გ) შერეული მოდელის დიაპაზონის წარმოება.

ქვემოთ განვიხილავთ მათ იმავე თანმიმდევრობით.

1. ფორდის ქარხნებში თითოეული ნაწილი ან ასამბლეა იწარმოებოდა დიდი რაოდენობით. ეს გამოწვეული იყო იმით, რომ აღჭურვილობის შეცვლა ძალიან გრძელი იყო. მაგალითად, სხვა კორპუსის პანელების წარმოებაზე გადასასვლელად საჭირო იყო პრესაში შტამპების შეცვლა და ამ პროცესს რამდენიმე საათი დასჭირდა. ამხელა დრო ანაზღაურდა წარმოებული ნაწილების დიდი პარტიებით. Toyota-ში ამის აუცილებლობა მოიხსნა რიგი პროგრამების დანერგვით, როგორიცაა SMED (One Minute Die Change). SMED-ში სხვა ნაწილების წარმოებაზე გადასვლა უნდა განხორციელებულიყო ცხრა წუთში ან ნაკლებ დროში, რამაც მკვეთრად შეამცირა მარაგის დონე და მოიტანა მრავალი სხვა სარგებელი.

2. დიდი პარტიების ზომების გამო, ფორდმა ვერ მიაღწია უწყვეტ ნაკადს კომპონენტების წარმოებაში. SMED-ის და ნაწილების შემცირებული პარტიების დახმარებით, Toyota-მ შეძლო მთელი პროცესის ორგანიზება, ნედლეულისა და მასალების მიღებიდან მზა პროდუქციის გასვლამდე, ერთ უწყვეტ პროცესში, რითაც მიუახლოვდა ნახ. 2. გარდა ამისა, ხარისხი გაუმჯობესდა ლოტის ზომის შემცირებით. რიტმული გამოშვებით, ყველა კომპონენტი გამოიყენებოდა ასამბლეაში მათი წარმოებიდან მალევე. ქორწინება გამოვლინდა მაშინ, როდესაც ნაწილი ჯერ კიდევ "თბილი" იყო, რამაც შესაძლებელი გახადა დეფექტების მიზეზების დროულად დანახვა და აღმოფხვრა.

3. გარდა ამისა, აწყობის ეტაპზე შემცირდა ცვლილების დრო, ამიტომ ქარხანას შეეძლო სწრაფად გადაერთო ახალი მანქანების წარმოებაზე. მომგებიანი გახდა ერთდროულად რამდენიმე მოდელის წარმოება და მშვენივრად მოერგა იაპონიის უაღრესად სეგმენტირებული ბაზრის სპეციფიკას. შერეული მოდელის წარმოების (MMP) გამოშვებით მიღწეული იქნა Ford სისტემის მოქნილობის ზრდა. შედეგს Lazonic უწოდა "მოქნილი მასობრივი წარმოება" (Lazonic, 1990). Ford ხასიათდებოდა თითოეული მოდელის ხანგრძლივი უწყვეტი გამოშვებით. თვის წარმოების გეგმა შეიძლება ასე გამოიყურებოდეს: თვის დასაწყისში 20000 ვაგონი, შემდეგ 30000 კუპე და შემდეგ 50000 სედანი. Toyota, იგივე წარმოების პროპორციებით, მონაცვლეობით აწარმოებდა ორ ვაგონს, სამ კუპეს და ხუთ სედანს. შერეული მოდელის დიაპაზონის წარმოებაში იზრდება მომხმარებელთა მომსახურების დონე და მცირდება მზა პროდუქციის მარაგი. ვინაიდან ყველა მოდელი იწარმოება ერთსა და იმავე დღეს, რომელიმე მათგანის დეფიციტის შემთხვევაში, MMR საშუალებას გაძლევთ სწრაფად უპასუხოთ. Ford-ის სისტემას შემდეგი მიწოდებისთვის ორი ან სამი კვირა დასჭირდება გაყიდული მოდელის გამოშვებამდე.

ჩვენ განვიხილეთ სამი JIT პროგრამა: ცვლილების დროის შემცირება, მცირე პარტიების წარმოება და შერეული პროდუქციის ხაზის წარმოება. როგორც ნაჩვენებია ნახ. 4, ჭეშმარიტად ინტეგრირებული მიდგომა მაღალი დამატებული ღირებულების სამუშაო ნაკადის შესაქმნელად მოითხოვს კიდევ რამდენიმე „ინსტრუმენტს“. ეს მეთოდები ეძღვნება დამატებითი სირთულეების აღმოფხვრას ეფექტური ნაკადის გზაზე.

მცირე პარტიული წარმოება ამცირებს მიმდინარე სამუშაოებს, მაგრამ ჭარბი მარაგის მთავარი წყარო - უსაფრთხოების მარაგი და სამუშაოებს შორის ნარჩენები - რჩება. ამიტომ, ჩვენ დავიწყებთ JIT-ის „ინსტრუმენტების“ განხილვას დაგეგმილი სარეზერვო მარაგების მინიმიზაციისთვის.

დაგეგმილი სარეზერვო მარაგების მინიმიზაცია

დაგეგმილი მარაგი, ან გაუთვალისწინებელი მარაგი, იცავს წარმოების რიტმის შეფერხებისგან, როდესაც შეკრების ხაზი ჩერდება. შეჩერების მიზეზი შეიძლება იყოს, მაგალითად, ნაწილების შეუსაბამობა, აღჭურვილობის გაფუჭება, საჭირო კომპონენტების ნაკლებობა. ასეთ შემთხვევაში გამოტოვებულ ნაწილებს მარაგიდან იღებენ და ამ დროს სასწრაფოდ ეძებენ პრობლემის გადაჭრას. ასეთი გაუთვალისწინებელი შემთხვევების რეზერვები ნარჩენების ყველაზე მნიშვნელოვანი ფორმაა. ისინი იკავებენ ძვირფას ადგილს და ხარჯავენ შენახვის დიდ ხარჯებს. რაც მთავარია, წარმოქმნილი პრობლემების „შერბილებით“ აშორებენ ნამდვილად სანდო გადაწყვეტილებების პოვნის აუცილებლობას. როდესაც ინვენტარი აღმოიფხვრება ან მკვეთრად მცირდება, ისეთი სირთულეები, როგორიცაა აღჭურვილობის ავარია, უმნიშვნელოდან გადაიქცევა მთლიანი ასამბლეის ხაზის ხანგრძლივ შეფერხებამდე - ეს გარანტირებულია მიიპყრობს მენეჯმენტის ყურადღებას გრძელვადიანი გადაწყვეტილებების ძიებაზე და არა უმარტივეს გამოსავალზე. სიტუაცია.

დაგეგმილი სარეზერვო მარაგების გამო დანაკარგების შესამცირებლად, აუცილებელია აღჭურვილობის გამორთვის მიზეზების აღმოფხვრა. ამისათვის გამოიყენება რამდენიმე JIT "ინსტრუმენტი":

1. ტოტალური პრევენციული მოვლა: როგორც სახელიდან ჩანს, მიზანია ავარიის და წარმოების შეჩერების თავიდან აცილება. ამისათვის თქვენ მკაცრად უნდა დაიცვათ დაგეგმილი ტექნიკური გრაფიკი. ოპერატორები ასრულებენ სარემონტო სამუშაოების დიდ ნაწილს და აღჭურვილობის მცირე კორექტირებას, რათა შემცირდეს შეკეთების ლოდინის დრო. ჩარხების აცვიათ ნაწილები, როგორიცაა საკისრები, პერიოდულად უნდა შეიცვალოს სამუშაო საათების მიღმა. ეს კეთდება იმისათვის, რომ თავიდან იქნას აცილებული მთელი წარმოების ავარია და შეფერხება.

2. ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი: აღმოფხვრილია პროდუქციის ხარისხის პრობლემებით გამოწვეული წარმოების შეფერხებები. ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი მოიცავს მთელ რიგ ცნობილ პროგრამებს, რომლებიც იყენებენ მეთოდებს, როგორიცაა სტატისტიკური პროცესის კონტროლი, ხარისხის წრეები, დიზაინის შეკრება (აწყობის DFA-ს დიზაინი) და ტექნოლოგიური პროცესის დიზაინს "უტყუარი" დეფექტების თავიდან ასაცილებლად. ისინი ყველა დიდ სარგებელს იღებენ მცირე პარტიებში უწყვეტი წარმოებით, რომლებშიც ნაწილის ხარისხი მოწმდება წარმოების ყოველი ეტაპის ბოლოს. თითოეული ოპერატორი ასრულებს სამ დამატებით მოქმედებას: ამოწმებს წინა საიტიდან მიღებული პროდუქტის ხარისხს, აკონტროლებს მისი მუშაობის ხარისხს და კიდევ ერთხელ ამოწმებს რას გადასცემს შემდეგს. ხარისხის პრობლემის აღმოჩენის შემთხვევაში აწყობის ხაზის გაჩერება ოპერატორის პასუხისმგებლობაა - სანამ არ მოგვარდება, წარმოება არ განახლდება.

კონტროლის ეს სამი ტიპი წარმოადგენს შიდა მიმწოდებლის კონცეფციას - შიდა მყიდველი მოქმედებაში. თითოეულ ოპერატორს ჰყავს როგორც ზედა დინების მომწოდებელი, ასევე ქვედა დინების მომხმარებელი; თითოეული ოპერატორი პასუხისმგებელია მიმწოდებლისგან მიღებული პროდუქციის „შემომავალ კონტროლზე“ და „გამავალ კონტროლზე“, რასაც ის უგზავნის თავის მომხმარებელს. ეს ჯაჭვი მთავრდება იმით, რომ გარე მყიდველი ყიდულობს მაღალი ხარისხის მზა პროდუქტს. "ხარისხი წყაროზე" - შენარჩუნების მარტივი, მაგრამ ეფექტური მეთოდი Მაღალი ხარისხიწარმოებაში. ამავდროულად, ინსპექტორების მოლოდინთან დაკავშირებული სამუშაო ადგილის შეფერხება ასევე აღმოიფხვრება.

3. მომწოდებლების პარტნიორობა - JIT შესყიდვები: აწყობის ფაზაში გამოყენებული მრავალი ნაწილი და კომპონენტი მოდის გარე მომწოდებლებისგან. JIT შესყიდვები გარედან ხორციელდება პარტნიორობის სახით; როგორც წესი, თითოეული ნაწილისთვის ერთი პარტნიორია განსაზღვრული. პარტნიორები შეირჩევა მიწოდების სტაბილურობისა და ხარისხის მიხედვით. მიწოდებული ნაწილების ნაკლებობის გამო ხაზის გაჩერების თავიდან ასაცილებლად, თქვენ უნდა გაამახვილოთ ყურადღება პარტნიორებისგან მიწოდების საიმედოობაზე და არა მათ სიხშირეზე. JIT-ის შესახებ ერთ-ერთი მცდარი წარმოდგენა არის ის, რომ ის მოითხოვს ხშირ მიწოდებას - ზოგჯერ დღეში რამდენჯერმე. ცხადია, მცირე გამომუშავების მქონე ფირმებისთვის ან მიწოდების წყაროებიდან შორს, ეს წამგებიანია. JIT შესყიდვისას ასევე აღმოიფხვრება შემომავალი შემოწმების გამო შეფერხებები: ნაწილებისა და კომპონენტების ხარისხს ამოწმებენ მომწოდებლები გადაზიდვამდე.

4. მუშაკთა მომზადება და სამუშაოს მოქნილი ორგანიზაცია: სარეზერვო მარაგების მინიმალური რაოდენობით, ტექნოლოგიურ პროცესში ყველა სამუშაო ადგილი უნდა იყოს დაკომპლექტებული ოპერატორებით. არმყოფი ოპერატორები სასწრაფოდ უნდა შეიცვალოს სხვა, კვალიფიციური მუშაკებით. ამ მიზნით, მუშები უნდა იყვნენ გაწვრთნილი სხვადასხვა ოპერაციებში და სამუშაოს ორგანიზება უნდა იყოს საკმარისად მოქნილი, რათა საჭიროების შემთხვევაში მოხდეს სწრაფი ჩანაცვლება.

თუ ნივთების მოძრაობა არ ხდება იმავე ტემპით, როგორც მოძრავი კონვეიერი, ფრთხილად უნდა შეამციროთ სარეზერვო მარაგი. ნულოვანი მარაგით, თანმიმდევრული სამუშაოების ხაზის პროდუქტიულობა შემცირდება სხვადასხვა ტექნოლოგიური ოპერაციების ხანგრძლივობის ბუნებრივი რყევებით გამოწვეული შეფერხების გამო. პროდუქციის პოტენციური მაქსიმალური წარმოება ("გამომავალი") შეიძლება მიღწეული იყოს მხოლოდ სამუშაო ადგილების "გაწყვეტით": მათ შორის მცირე სარეზერვო მარაგების შექმნით. თუ ისინი მთლიანად მიტოვებული იქნება, წარმოების პროცესის დამატებული ღირებულება მაქსიმალური არ იქნება.

JIT "ინსტრუმენტების" სწორი გამოყენებით, შეგიძლიათ მნიშვნელოვნად შეამციროთ დაგეგმილი სარეზერვო მარაგების ზომა. ახლა განიხილეთ ზარალი, რომელიც დაკავშირებულია დაუგეგმავ ინვენტართან. დაუგეგმავი უსაფრთხოების მარაგების მინიმიზაცია დაუგეგმავი უსაფრთხოების მარაგი წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც არაბალანსირებული გამომავალი მაჩვენებლები და არასინქრონიზებული ნაკადები სამუშაოებს შორის ქმნის სამუშაოების ჩარჩენას. დაბალანსებული, სინქრონიზებული ნაკადის შექმნა მოითხოვს მაღაზიის ეფექტურ საინფორმაციო სისტემას და წარმოების შესაბამის განრიგს.

კანბანი, ანუ ვიზუალური სასიგნალო სისტემა, გამოიყენება ინფორმაციის ნაკადის უზრუნველსაყოფად. კანბანი აკონტროლებს როგორც ინფორმაციის, ასევე მასალების ნაკადს. ნაწილები და აქსესუარები ტრანსპორტირდება მხოლოდ სპეციალურ კონტეინერებში. როდესაც შემდეგი შემომავალი კონტეინერი ცარიელია, ის ბრუნდება წინა საიტზე - ეს ემსახურება როგორც სიგნალს ზუსტად იმდენი ნაწილის გასათავისუფლებლად, რამდენიც საჭიროა კონტეინერის შესავსებად და მომხმარებლის საიტზე გაგზავნისთვის. კანბანში სამუშაოები ავტომატურად „ითხოვენ“ ბლანკების მარაგის შევსებას საწარმოო უბნებიდან, აქედან მომდინარეობს ტერმინი „მოთხოვნის სიგნალები“. ამ გზით, კანბანი მკვეთრად განსხვავდება "დაძაბვით" მიდგომისგან, რომელიც გამოიყენება სერიულ წარმოებაში მასალების მიწოდების დაგეგმვის სისტემის (MRP) სისტემის მიხედვით. MRP-ში შევსების შეკვეთები მზადდება წინასწარ, მომავალი საჭიროებისთვის. შემომავალი ნაწილები მაღაზიებში "იძვრება" სავარაუდო წარდგენის დროზე დაყრდნობით. ამ შემთხვევაში, გარდაუვალად ჩნდება განსხვავება პროგნოზირებულ და რეალურ მოთხოვნილებებს, ასევე შეკვეთის მოსალოდნელ და რეალურ ხანგრძლივობას შორის. შედეგად, შეიძლება მოხდეს მნიშვნელოვანი დაუგეგმავი ინვენტარიზაცია.

თუ შემდეგი განყოფილება არ საჭიროებს ნაწილებს, წინა მონაკვეთს არ ექნება ცარიელი კონტეინერები; მუშები შეწყვეტენ წარმოებას და იზრუნებენ თავიანთი ადგილების დასუფთავებაზე, ტექნიკის შენარჩუნებაზე ან გადატვირთულ ადგილებში დახმარებაზე. კანბანის მოთხოვნის სიგნალები უზრუნველყოფს ნაწილების დროულად მისვლას და ნაწილების სინქრონიზაციას შეკრების საბოლოო საფეხურამდე.

თუ საბოლოო შეკრების გრაფიკი რეგულარულად განახლდება და თუ წარმოებული მოდელების ან მოდიფიკაციების დიაპაზონი საკმარისად სტაბილურია, მაშინ შეიძლება ვისაუბროთ სინქრონიზებულ ნაკადზე მთელი წარმოების განმავლობაში, ანუ დაუგეგმავი მარაგების თითქმის სრულ აღმოფხვრაზე. ამ მიზნით გამოიყენება ორი JIT „ინსტრუმენტი“. უპირველეს ყოვლისა, ხდება ძირითადი წარმოების გეგმა (გრძელვადიან პერსპექტივაში), რომელშიც მითითებულია მზა პროდუქციის გამოშვების მოცულობა, რაც უზრუნველყოფს გამომუშავების სტაბილურ რიტმს. შერეული ხაზების წარმოება, როგორც ზემოთ აღინიშნა, საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ სხვადასხვა მოდელების წარმოების საჭირო მოცულობას და უზრუნველყოფს დაბალანსებულ დატვირთვას იმ განყოფილებების მთელ ცვლაში, რომლებიც აწარმოებენ სპეციალიზებულ კომპონენტებს, როგორიცაა ვაგონების უკანა კარები და კონვერტირებადი ზედა.

შედეგად მიღებული დაბალანსებული, სინქრონიზებული ნაკადი გადამწყვეტია ეფექტური მუშაობაკანბანის სისტემები. არსებითად, კანბანი არის სისტემა შეკვეთის მომენტის უწყვეტი გადახედვით. ასეთი სისტემა კარგად მუშაობს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მოთხოვნა შედარებით სტაბილურია და წარდგენის ვადები პროგნოზირებადია, რადგან ვარაუდობს, რომ ორივე იქნება იგივე, რაც წინა პერიოდში. ამ მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად, წარმოების ძირითადი გეგმის გასწორება, შერეული მოდელის დიაპაზონის გამოშვება, რომელიც ქმნის სტაბილურ მოთხოვნას კომპონენტებზე და მცირე პარტიების წარმოება, რომელიც ხასიათდება მოკლე და სტაბილური შევსების დროით. გამოყენებითი.

კანბანის სისტემაში ოპერაციის აუცილებლობა მკაფიოდ არის გამოხატული და ამ სიგნალებზე რეაგირების პასუხისმგებლობა ეკისრება წარმოების მუშაკებს. კონტეინერების სტაბილური ნაკადისთვის, მუშებს უნდა შეეძლოთ გადაწყვეტილებების სწრაფად და სწორად მიღება და მათ ეს უნდა ასწავლონ. ასეთი სამუშაო პროცესი მშვენიერია თავისი აშკარა სიმარტივით და ჰარმონიით, მაგრამ რთული შესასრულებელი - როგორც, მართლაც, მთელი JIT სისტემა. საწარმოო საქმიანობის დინამიური ბუნება ხდის კანბანის სისტემის შემუშავების პროცესს განმეორებადს, განმეორებითს: მუდმივი საჭიროებაა დაზუსტების, საცდელი და შეცდომის კორექტირება, პირველ რიგში, მუშების მიერ. საჭიროა თანამშრომლების ჩართულობის ეფექტური პროგრამა, რათა შევინარჩუნოთ სასიგნალო სისტემის ფუნქციონირება, ასევე შემდგომი მუდმივი გაუმჯობესება. ასე რომ, ჩვენ განვიხილეთ მთელი "ინსტრუმენტების ნაკრები" JIT - პროგრამების ნაკრები ნახ. 4 რომელიც წარმოადგენს ინტეგრირებულ JIT სისტემას. Toyota-ში ასეთი სისტემის შემუშავება ხანგრძლივი და რთული იყო. იგი დაიწყო 1950-იანი წლების დასაწყისში, მაგრამ მუშაობის ყველა ძირითადი მეთოდი სრულყოფილებამდე მივიდა მხოლოდ 1970-იანი წლების დასაწყისში. კუზუმანო წერს: „1970-იანი წლების ბოლოს. ცხადი გახდა... რომ ტოიოტამ გაარკვია, როგორ გამოეღო მაქსიმალური „დამატებითი ღირებულება“ თავისი მუშაკებისგან“ (კუზუმანო, 1985).

ამ და წინა სექციებმა შეისწავლეს JIT-ის ტექნიკური ასპექტები, ამ ინსტრუმენტების გავლენა სამუშაო პროცესზე და მათი ურთიერთდამოკიდებულება. ჩვენ ახლა მივმართავთ სამუშაოს დიზაინის მნიშვნელოვან JIT კონცეფციას და წარმოების მუშაკების როლებს.

ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის კიდევ ორი ​​მნიშვნელოვანი კომპონენტია, რომლებსაც შეუძლიათ მნიშვნელოვნად იმოქმედონ JIT მუშაკების როლზე, მაგრამ არ მიუღიათ იმდენი გაშუქება ლიტერატურაში, როგორც ზემოთ ჩამოთვლილი ტექნიკა: ასამბლეის დიზაინი (DFA) და შრომისმოყვარეობის დიზაინი. ორივე მათგანი დაკავშირებულია მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოების აუცილებლობასთან - საწარმოო საქმიანობის ცვალებადობასთან გამკლავების აუცილებლობასთან.

მანქანათმშენებლობაში მზა პროდუქცია იკრიბება მრავალი, ხშირად ძალიან ბევრი კომპონენტისგან. მაგალითად, მანქანა შეიძლება შედგებოდეს 15000 ნაწილისგან. მთელი პროდუქტის საიმედოობა დამოკიდებულია ნაწილებს შორის ურთიერთქმედების სიზუსტეზე, განსაკუთრებით მოძრავ ნაწილებს შორის. საიმედოობის გაუმჯობესება შესაძლებელია კომპონენტების რაოდენობის შემცირებით - ეს არის ასამბლეის დიზაინის პროგრამის მთავარი მიზანი, რომელიც შემოთავაზებულია ჯეფრი ბუთროიდის და პიტერ დიუჰარსტის მიერ. DFA იყენებს გადაწყვეტილების მრავალფეროვან წესებს, რომლებიც სისტემატურად ამარტივებს და აუმჯობესებს პროდუქტის ხარისხს. შედეგები ზოგჯერ საოცარია. DFA IBM Proprinter-ს აქვს მხოლოდ 32 ნაწილი, ხოლო Epson-ს, რომელიც მან შეცვალა, ჰქონდა 103. ნაწილების რაოდენობის შემცირება ასევე ხელს უწყობს JIT-ს: ინვენტარი მცირდება, კანბანის სისტემა გამარტივებულია.

DFA ამცირებს აგების შეცდომებს. ამისათვის კომპონენტები შექმნილია ისე, რომ მათი ინსტალაციის ადგილი დაუყოვნებლივ იყოს ნათელი, ხოლო თავად ინსტალაცია ხორციელდება მხოლოდ შესაძლო გზა. სამუშაო ოპერაციების უფრო მკაცრი გახდომის სურვილი ნაკარნახევია როგორც პროდუქტების, ასევე წარმოების პროცესების „სულელური“ ფილოსოფიით. მაღალი ხარისხის საინჟინრო პროდუქციის წარმოებისთვის, ასეთი "ტეილორიზმი" სამუშაოს დიზაინში უბრალოდ აუცილებელია. არსებობს რომანტიკული მოსაზრება, რომ მაღალი დონე ხელით შრომაიწვევს მაღალ ხარისხს. ეს მართალია, როდესაც საქმე ბროლის ან ჩინურ ფაიფურს ეხება, მაგრამ ეს არ ეხება მანქანებს ან ვიდეო კამერებს. მეორე შემთხვევაში, მოქმედების თავისუფლება ნიშნავს განუწყვეტლობას, ხოლო განუწყვეტლობა იწვევს ხარისხის დაქვეითებას. The Machine That Changed the World-ის ავტორები, საუბრისას საავტომობილო ინდუსტრიის შესწავლაზე, ასკვნიან, რომ კონკურენტუნარიანი ხარისხის მისაღწევად, მწარმოებლებმა უნდა „დათრგუნონ“ მშრომელთა ინიციატივა (Womack., 1990). ამიტომ ჩნდება კითხვა JIT სისტემაში ოპერატორების როლის შესახებ. როგორ შევადაროთ „ავტომატური“, მკაცრად განსაზღვრული ოპერაციების საჭიროება მუშებზე უფლებამოსილების დელეგირების თანამედროვე მიდგომასთან და ამავდროულად გავაუმჯობესოთ წარმოების სისტემა მთლიანობაში? პასუხი მდგომარეობს არაპირდაპირი სამუშაოს დიზაინის გამოყენებაში.

არაპირდაპირი ტეილორიზმი და მუშათა ჩართულობა

წინააღმდეგობა ხისტი სამუშაოს დიზაინსა და მუშაკთა აქტიურ ჩართულობას შორის წარმოების პროცესში შეიძლება გადაწყდეს ტერი ჰილის ნამუშევარში შემავალი მოდელის გამოყენებით. Hill ყოფს ყველა საწარმოო სამუშაოს სამ ფაზად: დაგეგმვა, მოქმედება და შეფასება (Hill, 1994). ტეილორის მოდელში, რომელზეც ფორდის მასობრივი წარმოება იყო დაფუძნებული, პირველი და მესამე ფაზა საწარმოს მენეჯმენტს დაევალა. თანამშრომლებს ევალებოდათ მხოლოდ იმის გაკეთება, რაც მენეჯმენტმა მიზანშეწონილად მიიჩნია. JIT სწორ გარემოში მუშები ჩართულნი არიან მუშაობის სამივე ფაზაში. საწარმოო ოპერაციების გარდა, ისინი ახორციელებენ დაგეგმვას (როგორც მუდმივი გაუმჯობესების პროექტების ნაწილი) და შეფასებას („ხარისხის წყაროსთან“ შემოწმებისა და მასალის ნაკადის კონტროლის სახით მაღაზიის იატაკზე). ტეილორიზმი გამოიყენება ნაწარმოების მხოლოდ შუა, საწარმოო ნაწილში. ამრიგად, JIT იყენებს ტეილორიზმის მხოლოდ იმ მიღწევებს, რომლებიც აუცილებელია გაურკვევლობისა და არასტაბილურობის შესამცირებლად სტაბილური ხარისხისა და რიტმული გათავისუფლების მიზნით; ბალანსი მიიღწევა მუშაკის ავტონომიასა და გადახრების მინიმიზაციას შორის.

როგორც ჩანს ნახ. 4, თანამშრომლების ჩართულობა არის წებო, რომელიც აერთიანებს მთელ JIT სისტემას. ისეთი ტექნიკები, როგორიცაა ცვლილებების დროის შემცირება, არ შეიძლება განხორციელდეს მუშაკების გამოცდილების, ცოდნისა და კრეატიულობის გარეშე. ეს განსაკუთრებით ეხება სამუშაოებს შორის მაღალი დამატებითი ღირებულების სტაბილური ნაკადის შენარჩუნების პრობლემას. ყველა სამუშაო ადგილმა უნდა უზრუნველყოს ხარისხიანი, დროული ნაწილებისა და შეკრებების უწყვეტი მიწოდება, პირობები, რომელიც მოითხოვს კარგად ჩამოყალიბებულ კანბანის სისტემას და მუშების მიერ „ხარისხი წყაროსთან“ პრინციპის შეგნებულ გამოყენებას.

თანაბრად მნიშვნელოვან როლს ასრულებს თანამშრომლების მონაწილეობა საწარმოო პროცესების უწყვეტ გაუმჯობესებაში, რაც შესაძლებელია მხოლოდ თანამშრომლების ჩართულობისა და ლოიალობის მაღალი დონით. ეს მარტივად აიხსნება: მხოლოდ ინჟინრების ძალებით, პროცესების გასაუმჯობესებლად საჭირო მოქმედებების ხანგრძლივობა და მასშტაბი ვერ მიიღწევა - ძალიან ცოტაა. მხოლოდ დასაქმებულთა მთელი გუნდის შესაძლებლობების გამოყენებით არის შესაძლებელი კომპანიის საქმიანობის ყველა სფეროს უწყვეტი განვითარება.

შრომითი და სამრეწველო ურთიერთობების პოლიტიკა თანამშრომლების მნიშვნელობა JIT-ის წარმატებისთვის არის ფრთხილად შერჩევის, ტრენინგის, ანაზღაურების და დასაქმების საჭიროება. ეს ფაქტორები განისაზღვრება შრომითი რესურსების და სამრეწველო ურთიერთობების პოლიტიკითა და პრაქტიკით.

აშშ-სა და დიდ ბრიტანეთში დაფუძნებული იაპონური ქარხნები ცნობილია მათი რთული და ინტენსიური რეკრუტირების პროცედურებით. ისინი განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევენ კანდიდატის თანამშრომლობისა და გუნდური მუშაობის უნარს - თანამშრომლების ჩართულობის ყველაზე მნიშვნელოვან მახასიათებლებს.

ეფექტური ჩართულობისთვის აუცილებელია პერსონალის გადამზადება JIT-ის პრინციპებში, გუნდური მუშაობის უნარ-ჩვევები და სხვადასხვა ტიპის აღჭურვილობის მართვა, ასევე ტოტალური ხარისხის მართვის მეთოდებისა და ინსტრუმენტების უწყვეტი განვითარება. ფირმის მზადყოფნა დახარჯოს ფული ასეთ ტრენინგზე, განისაზღვრება იმით, თუ როგორ ექცევა იგი თავის მუშაკებს. თუ თანამშრომლები განიხილება როგორც გრძელვადიანი რესურსები, მაშინ ტრენინგის ღირებულება არ ჩაითვლება ხარჯად, არამედ ინვესტიციად. ეს მიდგომა აუცილებელია ეფექტური JIT - სისტემის შესაქმნელად.

გულუბრყვილო იქნება ვივარაუდოთ, რომ ხალხი ენთუზიაზმით მიიღებს მონაწილეობას განვითარების პროგრამებში, თუ ამ პროგრამების შედეგები მათ სამუშაოს დაუჯდებათ. თანამშრომლების გრძელვადიანი ჩართვა მოითხოვს სამუშაოს გონივრულ უსაფრთხოებას, მათ შორის გარანტიას, რომ თანამშრომლები არ გათავისუფლდებიან, თუ რომელიმე პროგრამა ვერ მოხერხდება.

ადამიანების ჩართულობის ერთ-ერთი ყველაზე მაღალი ბარიერი არის შესრულებაზე დაფუძნებული ანაზღაურება. Piecework სქემები უპირატესობას ანიჭებს რაოდენობას ხარისხზე და ხელს უწყობს საიდუმლოების დაცვას: მუშები მალავენ სხვებისგან იმ გზებს, რომლებიც იპოვეს ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად. გარდა ამისა, მაღალი წარმადობის ფინანსური ჯილდო ეწინააღმდეგება JIT-ის ერთ-ერთ მთავარ ფილოსოფიურ დაშვებას: შეწყვიტოს წარმოება, თუ არ არის მოთხოვნის სიგნალები.

პერსონალის პოლიტიკის ამ მოთხოვნების გარდა, ასევე საჭიროა მოქნილი წარმოების პრაქტიკა. JIT სისტემაზე მუშაობისთვის ყველა სამუშაო ადგილი უნდა იყოს დაკომპლექტებული. გამომავალი განისაზღვრება ყველაზე ნელი სამუშაო სადგურით. ამრიგად, ყველა დაუსაქმებელი სამუშაო სწრაფად უნდა შეივსოს კვალიფიციური მუშაკებით, ხოლო მათ, ვინც უფრო სწრაფად მუშაობს, უნდა შეეძლოს დახმარება გადატვირთულ ადგილებში. თუ ნაწილები არ არის საჭირო და სამუშაო ჩერდება, მუშები მზად უნდა იყვნენ გადაადგილებისთვის მაღალი ტრაფიკის ადგილებში. JIT ძალიან მგრძნობიარეა ნაკადის შეფერხების მიმართ და მთლიანად დამოკიდებულია მუშაკების ფუნქციურ მოქნილობაზე, რათა შეინარჩუნოს წარმოება სტაბილური. ეს შესაძლებელია მხოლოდ სათანადო მომზადებით და პერსონალის მოქნილი განლაგებით.

სამუშაოს მოქნილი ორგანიზაცია შეიძლება სერიოზულ პრობლემად იქცეს, თუ მუშებს უკან აქვთ პროფკავშირები. JIT-ის გავრცელებამდე, ანუ სერიებში წარმოების ეპოქაში მისი შედარებითი უგრძნობელობით შემზღუდველი სამუშაო წესების მიმართ, საწარმოებში ჩამოყალიბდა ორი პრინციპი: სამუშაო ამოცანების ვიწრო კლასიფიკაცია და დაქვემდებარება ხანდაზმულობის მიხედვით. ეს უკანასკნელი განსაკუთრებით დამახასიათებელია ამერიკული პროფკავშირებისთვის. JIT-ის განსახორციელებლად, ორივე უნდა აღმოიფხვრას. ეს შეიძლება იყოს ძალიან რთული, რადგან ორივე პრინციპი დიდი პატივისცემით სარგებლობს მუშაკთა შორის. როგორც გუნდთან მოლაპარაკების სტრატეგია, ჩვეულებრივ გამოიყენება სამუშაოს შენარჩუნების გარანტია მოქნილი სამუშაო პრაქტიკის სანაცვლოდ.

მოქნილი სამუშაო ორგანიზაცია მხოლოდ ერთ-ერთია აუცილებელი პირობები JIT განხორციელებები. სანამ საერთოდ გააგრძელებთ განხორციელებას, აუცილებელია დადგინდეს, იქნება თუ არა JIT კომპანიისთვის წარმოების ორგანიზების მომგებიანი გზა.

როდის არის სწორი დროის სისტემა მომგებიანი? გავრცელებული მცდარი წარმოდგენა: JIT გამოიყენება მხოლოდ დიდი მოცულობის ინდუსტრიებისთვის. სისტემა მართლაც ძალიან ეფექტური აღმოჩნდა მასობრივ წარმოებაში, მაგრამ ის ასევე წარმატებით იქნა გამოყენებული მცირე და საშუალო მოცულობის წარმოების შემთხვევაში. JIT ეფუძნება განმეორებით ნაკადს, ამიტომ მისი გამოყენება შესაძლებელია ნებისმიერი პროდუქტის წარმოებაში, რომლის მოთხოვნაც ციკლურ წარმოებას ეკონომიკურად სიცოცხლისუნარიანს ხდის. JIT-ის გამოსაყენებლად მოთხოვნა უნდა აკმაყოფილებდეს ორ მოთხოვნას:

1. მოცულობა. პროდუქციის ხაზის გაყიდვების მოცულობა უნდა იყოს საკმარისად მაღალი, რათა ანაზღაურდეს ურთიერთდაკავშირებული სამუშაოების ხაზის შექმნა მისი წარმოებისთვის და საკმარისად სტაბილური, რომ გამომავალი იყოს იგივე ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში.

2. ასორტიმენტი. პროდუქციის ხაზის ფარგლებში მოდიფიკაციების ან მოდელების რაოდენობა უნდა იყოს მცირე, რათა შესაძლებელი იყოს შერეული ხაზის წარმოება.

რაოდენობისა და ჯიშის მოთხოვნები განსხვავდება ფირმისა და მისი პირობების მიხედვით, როგორიცაა პროდუქტის სირთულე, წარმოების პროცესის სირთულე, კაპიტალის ინტენსივობა, მომხმარებლის მოლოდინები და რესურსების ხელმისაწვდომობა. JIT-ის რენტაბელობის განსაზღვრა მოითხოვს ყოვლისმომცველ ანალიზს და ვერ დაიყვანება გამარტივებულ არჩევანზე მოცულობის - ასორტიმენტის - ტექნიკური პროცესის კრიტერიუმების მიხედვით.

ზოგჯერ მოდელების რაოდენობისა და მოდიფიკაციების ლიმიტის გვერდის ავლა შესაძლებელია მოდულარული დიზაინის გამოყენებით. წარმოება აგებულია მცირე რაოდენობის მოდულების გარშემო, რომლებიც გამოიყენება წარმოებული მოდელების უმეტესობაში და იღებენ წარმოების პროცესში დამატებული ღირებულების ძირითად ნაწილს. ამ მოდულებიდან შედგენილია საბაზისო წარმოების გეგმა; კონკრეტული მოდელის მყიდველისგან შეკვეთის მიღებისას მათ ემატება შესაბამისი ნაწილები და აქსესუარები. მაგალითად, კაბინეტების ერთ-ერთი ამერიკელი მწარმოებელი სერიული წარმოებიდან JIT-ის წარმოებაზე გადავიდა, თუმცა მისი პროდუქციის მთელ ასორტიმენტზე წლიური მოთხოვნა არ აღემატებოდა 2400 ცალს. და შედგებოდა 1500 სხვადასხვა კონფიგურაციისგან. პროდუქტის ხელახალი დიზაინის შემდეგ, კომპანიამ დაიწყო 20 მოდულის წარმოება, საიდანაც შემდეგ მზადდებოდა მზა პროდუქციის 95%. მოდულების წარმოება ორგანიზებულია JIT სისტემის მიხედვით, დამკვეთის მოთხოვნით მათი დასრულება ხდება ერთ დღეში საბოლოო შეკრების ადგილზე. შეკვეთის მიწოდების დრო 3 კვირიდან 1 დღემდე შემცირდა, წარმოების ხარჯები კი 25%-ით შემცირდა. ამრიგად, მოდულარული დიზაინისა და ბოლო წუთების უნიკალურობის წყალობით, ფირმამ შეძლო JIT დანერგვა დაბალი მოცულობის, პროდუქციის ფართო სპექტრის გარემოში.

რა უშლის JIT-ს JIT წარმატებული განხორციელების შანსები დაბალია. 1992 წელს არტურ დ. ლიტლმა ჩაატარა გამოკითხვა 500 ამერიკულ მწარმოებელ ფირმაში და აღმოაჩინა, რომ მათმა უმრავლესობამ წარუმატებელი მცდელობა გააკეთა JIT-ის პრინციპების დანერგვისთვის. ამის მრავალი მიზეზი არსებობს. ყველაზე მნიშვნელოვანი დაბრკოლება უკვე ჩანს ნახ. 4 არის პროგრამების დიდი რაოდენობა, რომელიც უნდა იყოს სათანადოდ შემუშავებული და ინტეგრირებული ერთ მთლიანობაში. ყველა ორგანიზაციადან მხოლოდ ყველაზე ადაპტირებადია წარმატებული. JIT წარმოადგენს მნიშვნელოვან კულტურულ გადახვევას წარმოების ტრადიციული ხერხისგან. ფაქტორები, რომლებიც ადრე აუცილებელი და ძალიან სასურველი იყო, როგორიცაა უსაფრთხოების მარაგი, ახლა განიხილება როგორც დანაკარგები. წარმოებაში ყველა სახის დაუდევრობის უბრალო სისტემატური აღმოფხვრა იწვევს უფრო მომთხოვნი და სტრესული გარემოს შექმნას და ამას უნდა დაემატოს გაუმჯობესების განუწყვეტელი საჭიროება. დამატებითი დაძაბულობა წარმოიქმნება ინჟინრების, მენეჯერების, მაღაზიის ზედამხედველების, მაღაზიის პროფკავშირის ლიდერებისა და წარმოების მუშაკების რადიკალურად ახალი როლებიდან. მოძველებული ეფექტურობის ფაქტორების ჩანაცვლება, როგორიცაა მუშახელი და აღჭურვილობის გამოყენება ახალი ცნებებით წარმდგენი დროის, დამატებული ღირებულების, მარაგის დონისა და ხარისხის შესახებ, მოითხოვს ბუღალტრული აღრიცხვისა და წარმოების სისტემების ცვლილებას.

ცვლილებები ორგანიზაციაში, სისტემებში, კულტურასა და დამოკიდებულებებში შეიძლება იყოს წარმატებული მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ისინი მოდის კომპანიის ზემოდან, ანუ მისი დირექტორისგან. მხოლოდ ამ დონეზე შეიძლება გადაწყვეტილების მიღება საჭირო რესურსების გამოყოფის, საჭირო ცვლილებების ინიცირების შესახებ ორგანიზაციული სტრუქტურადა მუშაობის პრინციპები, შეირჩევა ყველაზე შესაფერისი სტრატეგიები და იქმნება შესაბამისი საკომუნიკაციო სქემები. ზემოდან ქვევით პროცესს უნდა ჰქონდეს რიგითი მუშაკების მხარდაჭერა და ამისთვის ისინი სათანადოდ უნდა იყვნენ მომზადებულნი და მიეცეთ საშუალება, მონაწილეობა მიიღონ მნიშვნელოვანი.

რთულია მაგრამ აუცილებელი დავალება. ის მოითხოვს მენეჯერული უნარებისა და ლიდერობის ძალიან მაღალ დონეს ტექნიკური, ორგანიზაციული და ქცევითი გამოწვევების დასაძლევად, რომლებიც მოჰყვება JIT-ის განხორციელებას. თუ უმაღლესი მენეჯმენტი არ არის მზად სრულად და სრულად მხარი დაუჭიროს JIT-ს, მაშინ უმჯობესია უარი თქვან განხორციელებაზე.

მხოლოდ დროში განხორციელების თანმიმდევრობა JIT უნდა დაიწყოს ექსპერიმენტული პროგრამით, რომელიც მოიცავს ფირმის ერთ-ერთ პროდუქციის ხაზს. მანამდე ტარდება მენეჯერების, ინჟინრების, ოსტატის, საიტის ზედამხედველების და უშუალოდ მაღაზიის მუშაკების ყოვლისმომცველი ტრენინგი. განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს პრაქტიკულ სავარჯიშოებს, რათა დაეხმაროს ყველას გაიგოს JIT სისტემის არსი და მისი უპირატესობები. იმისათვის, რომ ყველა თანამშრომელმა იცოდეს ინოვაციის მიზნები და მისი სტატუსი, აუცილებელია გრძელვადიანი საკომუნიკაციო პროგრამის შემუშავება და განხორციელება.

წარმოების ცვლილებები უნდა დაიწყოს აწყობის საბოლოო ეტაპიდან. როგორც წესი, აქ უკვე არის ნივთების გარკვეული ნაკადი და მისი რეორგანიზაცია არ არის რთული, რადგან ამისთვის დიდი ალბათობით არ არის საჭირო კაპიტალის ინტენსიური აღჭურვილობა. ასამბლეის სექციები ერთმანეთთან უნდა იყოს დაკავშირებული ბარათების ან კანბანის კონტეინერების გამოყენებით. შემდეგი მოდის საპილოტე ხაზის წარმოების გეგმის გასწორება, შეცვლის დროის შემცირება და შერეული მოდელის დიაპაზონის გაშვება. ნაკადის სინქრონიზაციისთვის აუცილებელია სხვადასხვა სამუშაო ადგილებზე ოპერაციების ხანგრძლივობის დაბალანსება და ერთდროულად პროგრამის გაშვება, რათა შემცირდეს აღჭურვილობის დაყენების დრო ძირითად წარმოებაში. ყველა პროგრამაში მაღაზიის მუშაკებმა ყველაზე უშუალო მონაწილეობა უნდა მიიღონ. ეფექტური JIT სისტემის შექმნა არის განმეორებითი პროცესი, რომელიც მოიცავს ცდასა და შეცდომებს, ასევე ყველაზე მნიშვნელოვან კომპონენტს - უკუკავშირს მუშაკებისგან. თუ მუშები წარმოადგენენ პროფკავშირებს, ისინი უნდა განიხილებოდეს როგორც პარტნიორები JIT პროცესში. თუ საწარმოში მუშაობის შემზღუდავი წესებია, პროფკავშირები უბრალოდ ვალდებულნი არიან მონაწილეობა მიიღონ მოლაპარაკებებში სამუშაო პრაქტიკის შესაცვლელად.

მას შემდეგ, რაც JIT შეუფერხებლად იმუშავებს შეკრების საბოლოო ფაზაში, ის შეიძლება გაფართოვდეს წინასწარ შეკრების ეტაპზე და ამით დააკავშიროთ ყველა გამოცდილი შეკრების ოპერაცია. ბოლო ეტაპი, პროგრამის განხორციელების შემდეგ, რათა შემცირდეს ცვლილების დრო და, შედეგად, მცირე პარტიების წარმოების შესაძლებლობა, იქნება ყველა ოპერაციის ნაკადის სინქრონიზაცია, მათ შორის ნაწილების წარმოება. საპილოტე პროგრამის წარმატებული პრინციპები უნდა განმეორდეს ყველა დანარჩენ პროდუქტზე, სადაც JIT პრინციპში შეიძლება გამოყენებულ იქნას.

სისტემის დანერგვისთვის საჭირო დრო დამოკიდებულია რამდენიმე ფაქტორზე: პროდუქტის ხაზების რაოდენობაზე, პროდუქციის სირთულეზე, წარმოების პროცესების სირთულეზე, არსებული აღჭურვილობის შესაძლებლობებზე, სამუშაო ადგილზე კლიმატზე და რესურსების ხელმისაწვდომობაზე. მნიშვნელოვანია აირჩიოთ ცვლილებების სწორი ტემპი. ეს უნდა გაკეთდეს ეტაპობრივად, რათა დარჩეს დრო ორგანიზაციის კულტურაში შესაბამისი ცვლილებებისთვის და ამავდროულად საკმარისად სწრაფად, რომ ადამიანებმა არ დაკარგონ ინტერესი და დარჩეს ძალისხმევის სურვილი. თქვენ ასევე უნდა შეეგუოთ იმ ფაქტს, რომ JIT-ის უწყვეტი გაუმჯობესების ფილოსოფიის შესაბამისად, სისტემის დანერგვა სრულად არასოდეს იქნება სრული.

JIT წარმოების ორგანიზაციის ეფექტური, მაგრამ მყიფე ფორმაა. ის მოითხოვს როგორც მაღაზიების მუდმივ გაუმჯობესებას, ასევე კომპანიის მენეჯმენტის მუდმივ ყურადღებას. მენეჯმენტმა უნდა უზრუნველყოს, რომ ახალი მარკეტინგული შესაძლებლობები შეესაბამება JIT-ს, რათა მომავალი გაყიდვების ზრდამ არ დააზიანოს სისტემის სიცოცხლისუნარიანობა.

მხოლოდ დროში და სტრესში კრიტიკოსები JIT-ს უწოდებენ "სტრესის მენეჯმენტს" და "sweatshops"-ის ახალ ფორმას. მისი ცვლილებები ემყარება მუშაობის დაძაბულ, ექსტრემალურ ტემპს და კაიზენის დაუნდობელ სწრაფვას - მუდმივ გაუმჯობესებას. ყველა ეს პრეტენზია გამართლებულია და მენეჯერებმა უნდა გადაწყვიტონ. JIT-ის პოტენციური სარგებელი ძალიან დიდია იმისთვის, რომ საფრთხე დაემუქროს წარმოების უსაფუძვლოდ მაღალი მაჩვენებლების ან კაიზენის პროგრამებს. სტრესის მართვა შეუთავსებელია JIT-ის ღრმად დამოკიდებულ ბუნებასთან და თავდადებული პერსონალის საჭიროებასთან.

კაიზენის დაპირისპირება ძირითადად დაკავშირებულია მუშათა რაოდენობის ან კანბანის კონტეინერების რაოდენობის შემცირების პრაქტიკასთან, ანუ ნორმალური სამუშაო პრაქტიკის აღდგენის ძალისმიერი მეთოდებით. ამ სტატიის ავტორმა დააკვირდა უფრო მოწინავე მიდგომას იაპონიაში. ექვსკაციანი გუნდის სამუშაო ზონის ზემოთ ეკიდა ბანერი კანჟის განცხადებით და დიდი ნომერი "5". მიმდინარე კვარტალში მათი მიზანი იყო შეექმნათ იმდენი მცირე გაუმჯობესება, რომ საიტზე მუშაობა მხოლოდ ხუთ ადამიანს შეეძლო. ასეთი თანამშრომლობა შეესაბამება JIT-ის საკადრო პოლიტიკას. პერსონალის რაოდენობის შემცირება ხდება ცვლილებების განხორციელების შემდეგ და არა პირიქით, როცა ჯერ „ზედმეტ“ ადამიანებს ათავისუფლებენ, შემდეგ კი დანარჩენებს მოეთხოვებათ შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა. შემცირება უნდა იყოს გაუმჯობესების შედეგი და არა მისი მამოძრავებელი ძალა.

JIT არის წარმოების ორგანიზაციის მომთხოვნი და მყიფე ფორმა, მაგრამ პოტენციურად უკიდურესად ეფექტური. ის არ უნდა დადგეს რისკის ქვეშ მენეჯმენტის პრაქტიკის გამოყენებით, რომელიც შეურაცხმყოფელია მუშაკებისთვის.

ანაზღაურდება თუ არა დროულად? შეიძლება ძალიან კარგად. როდესაც დაკმაყოფილებულია ბაზრისა და მართვის აუცილებელი პირობები, JIT-ს აქვს პოტენციალი მკვეთრად გააუმჯობესოს წარმოება. სისტემამ არაერთხელ აჩვენა შესაძლებლობა ერთდროულად შეამციროს მარაგები, შეამციროს ხარჯები და გააუმჯობესოს ხარისხი, რამაც ერთად შეიძლება მნიშვნელოვნად გაზარდოს კომპანიის კონკურენტუნარიანობა და მომგებიანობა. როგორც მაგალითი იმისა, რისი მიღწევა შესაძლებელია JIT-ით, განიხილეთ Texas Instruments-ის ანტენის წარმოების განყოფილება (Ellis & Conlon, 1992), იხილეთ ცხრილი 1. 2.

ეს შთამბეჭდავი შედეგები მოვიდა ზუსტად დროის პროგრამის დაწყებიდან ორი წლის შემდეგ. მათი გავლენა უფრო ნათლად არის ნაჩვენები ნახ. 5, რომელიც გვიჩვენებს პროდუქტის ღირებულების გაზრდის გრაფიკს შეკვეთის შესრულების პროცესში ამ სისტემის დანერგვამდე და მის შემდეგ.

ხარჯების დაგროვების ბუნება უწყვეტ წარმოებაში მცირე პარტიებში JIT სისტემის მიხედვით ხაზოვანია. დიდი პარტიების წარმოებისას და მასალების თანმიმდევრული მოხმარებისა და დამუშავებისას, შეფერხებული დროებითა და შეფერხებებით, ხარჯების დაგროვების ნიმუში სპაზმურია. აშკარაა JIT-თან დაკავშირებული ხარჯებისა და დროის გაუმჯობესება. ნაკლებად აშკარაა რეზერვების მოცულობის მნიშვნელოვანი შემცირება, რასაც მოწმობს შესაბამისი მრუდების ქვეშ არსებული ფართობი.

ჩვენ გადავხედეთ Just in time-ის ფილოსოფიასა და ლოგიკას, დავრწმუნდით სისტემის პოტენციალში კონკურენტული უპირატესობის შესაქმნელად. რა არის ამ ინოვაციური წარმოების მეთოდის მომავალი?

უახლოეს მომავალში იქნება "უბრუნდი საფუძვლებს" - ტერმინი პირველად შემოიღო ეჯი ტოიოდამ 1993 წლის დეკემბერში. 1980-იანი წლებისთვის დამახასიათებელი პროდუქტების რაოდენობის სწრაფი ზრდა ახლა შენელდა. სხვადასხვა სამუშაო ადგილებზე ოპერაციების ხანგრძლივობის რყევების გასათანაბრებლად, მათ შორის იქმნება მცირე სარეზერვო მარაგი. აქციები გარკვეული ტიპებიმზა პროდუქცია სპეციალურად იზრდება მომსახურების უფრო მაღალი დონის უზრუნველსაყოფად. ანალოგიურად, იქმნება ნედლეულისა და მასალების დამატებითი მარაგი მიწოდების დაგვიანებისგან დაზღვევის მიზნით. სატრანსპორტო გადატვირთულობის შემცირებისა და გარემოს დაბინძურების შემცირების მიზნით - როგორც საზოგადოების წინაშე პასუხისმგებლობის აღიარება - თავად მიწოდება ხდება ნაკლებად ხშირად. მთლიანობაში, ეკონომიკური რეალობები ამცირებს JIT-ის რევოლუციურ მხურვალებას და გავრცელებას.

საფუძვლებზე დაბრუნებამ უნდა გააძლიეროს JIT-ის პოზიცია მასობრივ სამომხმარებლო ბაზრებზე. თუმცა, JIT ვერ დააკმაყოფილებს იმ მყიდველების საჭიროებებს, რომლებსაც ცვალებადობის მაღალი დონე სჭირდებათ. ეს მოითხოვს ბევრად მეტ მოქნილობას და გაცილებით მოკლე ვადებს. ეს არის ყველაზე დიდი პრობლემა JIT-ის გრძელვადიან განვითარებაში. საჭირო იქნება შერეული მოდელის დიაპაზონის უფრო მოქნილი წარმოების შექმნა, რომელშიც პრაქტიკულად არ იქნება შეზღუდვები პროდუქტის კონფიგურაციის რაოდენობაზე, რაც შეიძლება სწრაფად აშენდეს, როდესაც შესაბამისი შეკვეთა მოვა. რამდენად მალე მოხდება ეს, დამოკიდებულია საჭირო საწარმოო პროცესებისა და საინფორმაციო ტექნოლოგიების განვითარების ტემპზე და შესაძლებელია თუ არა ისეთი სისტემების შექმნა, რომლებიც აერთიანებს ამ ტექნიკურ ასპექტებს მოქნილ, ლოიალურ და ჩართულ სამუშაო ძალასთან.

წინამდებარე ნაშრომში განხილული იყო „უბრალოდ დროულად“ სისტემაზე მუშაობის ორგანიზების ძირითადი პრინციპები, უპირატესობები და თავისებურებები, ასევე ძირითადი განსხვავებები ამ სისტემასა და ტრადიციულს შორის. მე მივედი დასკვნამდე, რომ დროულ ორგანიზაციას ბევრი სარგებელი მოაქვს საწარმოს. ეს სარგებელი მერყეობს მზა პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებიდან, ჭარბი მარაგის მინიმიზაციამდე და მიწოდების დროის შემცირებამდე. Just-in-Time სტრატეგიის გამოყენება ასევე იძლევა სხვა სარგებელს, მათ შორის არაეკონომიკურს. Just-In-Time სისტემის პრინციპების გამოყენება ასევე დადებითად აისახება კომპანიის გრძელვადიან საინვესტიციო პოლიტიკაზე, რაც ამ შემთხვევაში უპირატესობას ანიჭებს მანქანებსა და აღჭურვილობას, რომლებიც დაკავშირებულია წარმოების, ტრანსპორტირების და კონტროლის პროცესების მოქნილ ავტომატიზაციასთან.

თუმცა, პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ Just-in-Time სტრატეგიის ეფექტიანად განსახორციელებლად აუცილებელია მთელი გუნდის აზროვნების შეცვლა, რომელიც ეხება წარმოებისა და მარკეტინგის საკითხებს. ტრადიციული „მეტი, უკეთესი“ აზროვნება უნდა შეიცვალოს „ნაკლებად, უკეთესი“-ით, როდესაც საქმე ეხება მარაგის დონეს, სიმძლავრის გამოყენებას, მოქმედების პერიოდს ან ლოტის ზომებს. და ჩვენ ვიმედოვნებთ, რომ წარმოების ორგანიზაციის ასეთი სისტემა უფრო ფართოდ იქნება გამოყენებული რუსულ საწარმოებში.

1. ლოგისტიკა: სახელმძღვანელო / რედ. ბ.ა. ანიკინა: მე-3 გამოცემა., შესწორებული. და დამატებითი . - M .: INFRA - M, 2002. - 368s

2. ლოგისტიკა: ანგარიში. შემწეობა / რედ. და. სერგეევი. - M.: INFRA - M, 2000. - 300წ

3. Schonberger R. წარმოების მართვის იაპონური მეთოდები: 9 მარტივი გაკვეთილი: აბბრ. თითო ინგლ. /სამეცნიერო რედ. რედ. წინასიტყვაობა ლ.ა. კონარევა - მ: ეკონომიკა, 1988. - 251წ

4. მენეჯმენტის საფუძვლები: პროკ. უნივერსიტეტებისთვის / რედაქტორი D.D. ვაჩუგოვა. - მე-2 გამოცემა. - მ.: უმაღლესი სკოლა, 2003.-გვ.309

5. ინვენტარის მართვის როლი წარმატებული ბიზნესის ორგანიზებაში / გამოყენებითი ლოჯისტიკა.-№3.-2005.-p16-27

6. www.artkis.ru/just.html#metka1

7. www.yandex.ru

Schonberger R. წარმოების მართვის იაპონური მეთოდები: 9 მარტივი გაკვეთილი: აბბრ. თითო ინგლ. /სამეცნიერო რედ. რედ. წინასიტყვაობა ლ.ა. კონარევა - მ: ეკონომიკა, 1988. - 251წ

მენეჯმენტის საფუძვლები: პროკ. უნივერსიტეტებისთვის / რედაქტორი D.D. ვაჩუგოვა. - მე-2 გამოცემა. - მ.: უმაღლესი სასწავლებელი, 2003.-გვ.309

ინვენტარის მართვის როლი წარმატებული ბიზნესის ორგანიზებაში / გამოყენებითი ლოჯისტიკა.-№3.-2005.-p16-27

ლოგისტიკა: სახელმძღვანელო / რედ. ბ.ა. ანიკინა: მე-3 გამოცემა., შესწორებული. და დამატებითი . - M .: INFRA - M, 2002. - 368s

www.artkis.ru/just.html#metka1

მსოფლიოში ერთ-ერთი ყველაზე ფართოდ გამოყენებული ლოგისტიკური კონცეფცია/ტექნოლოგია არის კონცეფცია დროულად - JIT (ზუსტად დროზე ) . ამ კონცეფციის გაჩენა მიეკუთვნება 1950-იანი წლების ბოლოს, როდესაც იაპონურმა კომპანია Toyota Motors-მა და შემდეგ იაპონიის სხვა საავტომობილო კომპანიებმა დაიწყეს სისტემის აქტიური დანერგვა. კანბანი.

საწყისი სლოგანის კონცეფცია JITიყო მასალების, კომპონენტების და ნახევარფაბრიკატების პოტენციური მარაგების გამორიცხვა საწარმოო პროცესიმანქანებისა და მათი ძირითადი დანაყოფების შეკრება. თავდაპირველი დავალება ასე გამოიყურებოდა: თუ მოცემულია წარმოების გრაფიკი, მაშინ აუცილებელია მატერიალური ნაკადების გადაადგილების ორგანიზება ისე, რომ ყველა მასალა, კომპონენტი და ნახევარფაბრიკატი მივიდეს სწორი რაოდენობით, სწორ ადგილას (შეკრებაზე ხაზი) ​​და ზუსტად დანიშნულ დროს მზა პროდუქციის წარმოების ან აწყობისთვის. პრობლემის ასეთი ფორმულირებით, დიდი სადაზღვევო რეზერვები, კომპანიის სახსრების გაყინვა, ზედმეტი აღმოჩნდა.

კონცეპტუალურად JIT- მიდგომა საფუძვლად დაედო ლოგისტიკური ცნებების/ტექნოლოგიების შემდგომ დანერგვას, როგორიცაა მჭლე წარმოება, („ბრტყელი“, ანუ „თხელი“ წარმოება) და დამატებული ღირებულების ლოჯისტიკა – „დამატებული ღირებულების ლოჯისტიკა“.

აუცილებელია გამოვყოთ და დავახასიათოთ მეთოდის ფუნდამენტური იდეა, რომელიც ეფუძნება სამ წინაპირობას (მათი სისწორე არაერთხელ დადასტურდა ემპირიულად).

უპირველეს ყოვლისა, ვარაუდობენ, რომ მზა პროდუქციის მომხმარებელთა მოთხოვნები უნდა შეესაბამებოდეს არა მათ წინასწარ დაგროვილ მარაგს, არამედ წარმოების სიმძლავრეებს, რომლებიც მზად არიან გადაამუშაონ ნედლეული და მასალები თითქმის "ბორბლებიდან". შედეგად, ინვენტარის რაოდენობა, რომელიც კვალიფიცირდება როგორც გაყინული სიმძლავრე, მინიმუმამდეა დაყვანილი.

მეორეც, მინიმალური მარაგების პირობებში აუცილებელია წარმოების ორგანიზებასა და მართვაში მუდმივი რაციონალიზაცია, რადგან მარაგების დიდი მოცულობა გარკვეულწილად ფარავს შეცდომებს და ხარვეზებს ამ სფეროში, წარმოების საზღვრებს, არასინქრონიზებულ ოპერაციებს, გამოუყენებელ წარმოებას. შესაძლებლობები, მომწოდებლებისა და შუამავლების არასანდო მუშაობა.

მესამე, წარმოების პროცესის ეფექტურობის შესაფასებლად, ხარჯების დონისა და სახსრების პროდუქტიულობის გარდა, მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული განაცხადის განხორციელების პერიოდი, ე.წ. სრული წარმოების ციკლის ხანგრძლივობა. განაცხადების განხორციელების მოკლე ვადები ხელს უწყობს საწარმოს მენეჯმენტს და ხელს უწყობს კონკურენტუნარიანობის ზრდას გარე პირობებში ცვლილებებზე სწრაფი და მოქნილი რეაგირების შესაძლებლობის გამო.

მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდებისგან განსხვავებით, რომლის მიხედვითაც წარმოების დაგეგმვის ცენტრალური რგოლი წარმოების ამოცანებს აძლევს ყველა განყოფილებას და სამრეწველო განყოფილებას, მეთოდით ” ზუსტად დროზე» ცენტრალური დაგეგმვა ეხება მიწოდების ჯაჭვის მხოლოდ ბოლო რგოლს, ანუ მზა საქონლის საწყობს. ყველა სხვა საწარმოო და მიწოდების ერთეული იღებს შეკვეთებს უშუალოდ მომდევნოდან, რომელიც მდებარეობს მიწოდების ჯაჭვის რგოლის ბოლოზე. მაგალითად, მზა პროდუქციის საწყობმა გასცა შეკვეთა (რაც საწარმოო დავალების გაცემის ტოლფასია) პროდუქციის გარკვეული რაოდენობის შესახებ ასამბლეის მაღაზიას, ასამბლეის მაღაზია აძლევდა შეკვეთას ქვეაწყობების დამზადების შესახებ გადამამუშავებელ მაღაზიებს და თანამშრომლობას. დეპარტამენტი და ა.შ.

ეს ნიშნავს, რომ წარმოების შეკვეთა ყოველთვის ენიჭება განყოფილებას, რომელიც იყენებს (ან ამუშავებს) ნაწილს. ამრიგად, მატერიალურ ნაკადს „წყაროდან“ „მომხმარებლისკენ“ წინ უძღვის ინფორმაციის საპირისპირო მიმართულებით მოძრაობა, ე.ი. წარმოება" ზუსტად დროზე"წინასწარი ინფორმაცია" ზუსტად დროზე».

მეთოდი" ზუსტად დროზე» იმდენად ეფექტური აღმოჩნდა, რომ ყველა მსხვილი ორგანიზაცია ახლა ამა თუ იმ ხარისხით იყენებს ამ მიდგომის ელემენტებს. სამუშაო ორგანიზაციისადმი ტრადიციული მიდგომა ვარაუდობს, რომ აქციები მთელი სისტემის მნიშვნელოვანი ელემენტია, რაც უზრუნველყოფს ოპერაციების წარუმატებლობას. MRP ამცირებს ინვენტარს სამაგისტრო გრაფიკის გამოყენებით ისე, რომ უზრუნველყოს მასალების მიწოდებასა და მოთხოვნას შორის უფრო მჭიდრო დამთხვევა, და ამავე დროს შეინარჩუნოს უსაფრთხოების გარკვეული მარაგი გაუთვალისწინებელი პრობლემების შემთხვევაში. ცხადია, რაც უფრო მაღალია მიწოდებასა და მოთხოვნას შორის შესაბამისობის ხარისხი, მით ნაკლები მარაგი დაგვჭირდება. თუ მოვახერხეთ მიწოდებასა და მოთხოვნას შორის შეუსაბამობის აღმოფხვრა, მარაგი საერთოდ არ დაგვჭირდება. ეს ნამუშევარი ეფუძნება ზუსტად დროზე".

საინტერესო მაგალითი, რომელიც ასახავს ნაწარმოების არსს " ზუსტად დროზე", შედგება გაზქურის მუშაობაში ბოთლებზე და მილსადენზე მიწოდებულ გაზზე. პირველ შემთხვევაში ზოგჯერ ხდება შეუსაბამობა ბალონში საწვავის არსებობასა და მის საჭიროებას შორის. შეფერხებების აღმოსაფხვრელად იგი აუცილებელია გაზის ბალონების წინასწარ შეძენა, ანუ მარაგის შექმნა. მეორე შემთხვევაში, გაზის მიწოდება ზუსტად ემთხვევა მოთხოვნას და მომხმარებელს არ აქვს საწვავის მიწოდება.

ამ კონცეფციის საფუძველია რწმენა, რომ მარაგები წარმოიქმნება ცუდი მენეჯმენტის, სამუშაოს ცუდი კოორდინაციის გამო და, შესაბამისად, პრობლემები იმალება მარაგებში. აქედან გამომდინარეობს დასკვნა, რომ აუცილებელია მოძებნოს მიზეზები, რომლებიც იწვევს განსხვავებას მიწოდებასა და მოთხოვნას შორის, გააუმჯობესოს ოპერაციების შესრულება, რის შემდეგაც მარაგი გაქრება. უფრო ფართო გაგებით JITბიზნესს ხედავს, როგორც პრობლემების ერთობლიობას, რომელიც აფერხებს ოპერაციების ეფექტურ შესრულებას, როგორიცაა ხანგრძლივი ვადები, შეკვეთების მერყევი მიწოდება, დაუბალანსებელი ოპერაციები, შეზღუდული სიმძლავრე, აღჭურვილობის გაფუჭება, დეფექტური მასალები, სამუშაო შეფერხებები, არასანდო მომწოდებლები, მზა პროდუქციის ცუდი ხარისხი. , ძალიან დიდი ქაღალდის სამუშაო და მრავალი სხვა. მენეჯერები ცდილობენ მოაგვარონ ეს პრობლემები რეზერვების შექმნით, დამატებითი სიმძლავრის შეძენით, სარეზერვო აღჭურვილობის დაყენებით, მეხანძრეების დაქირავებით და ა.შ. თუმცა, სინამდვილეში, ეს ქმედებები მხოლოდ პრობლემების მიზეზებს მალავს. კონსტრუქციული მიდგომაა რეალური პრობლემების იდენტიფიცირება და მათი გადაჭრა.

Შინაარსი დროულად(ზუსტად დროზე) იწვევს შეხედულებების ცვლილებას შემდეგ სფეროებში:

აქციები. ორგანიზაციებმა უნდა გამოავლინონ და გადაწყვიტონ ინვენტარიზაციის საკითხები მატერიალური რესურსის, მიმდინარე სამუშაოების, მზა საქონლის მინიმალური (ნულოვანი ინვენტარიზაციის) მიზნით.

ხარისხი. აუცილებელია ქორწინების არა მისაღები დონის მიღწევა, არამედ მისი სრული არარსებობა ხარისხის ინტეგრირებული მენეჯმენტის საფუძველზე.

Მომწოდებლები. მომხმარებლები მთლიანად უნდა დაეყრდნონ თავიანთ მომწოდებლებს, რის გამოც მათ სჭირდებათ გრძელვადიანი პარტნიორობის დამყარება მცირე რაოდენობის სანდო მომწოდებლებთან და გადამზიდავებთან.

წვეულების მოცულობა. აუცილებელია საწარმოო პარტიების მოცულობის შემცირების გზების ძიება, წარმოების მოკლე ციკლების მისაღწევად, რათა ზედმეტი წარმოება არ დაგროვდეს მზა პროდუქციის მარაგებში.

ტყვიის დრო. აუცილებელია შემცირდეს მიწოდების დრო, რათა შემცირდეს გაურკვევლობა, რამაც შეიძლება შეცვალოს სიტუაცია ხანგრძლივი მიწოდების დროს.

სანდოობა. ყველა ოპერაცია უნდა აწარმოოს განუწყვეტლივ წარუმატებლობის გარეშე, ე.ი. არ უნდა იყოს ტექნიკის ავარია, ქორწინება, არყოფნა და ა.შ.

მუშები. საჭიროა თანამშრომლობის სულისკვეთება, როგორც მუშაკებს შორის, ასევე მენეჯერებსა და მუშებს შორის. ყველას კეთილდღეობა დამოკიდებულია სამუშაოს ზოგად წარმატებაზე; ყველა მუშაკს უნდა მოეპყროს თანაბრად და სამართლიანად. წახალისებულია ნებისმიერი თანამშრომლის მიერ გამოთქმული ნებისმიერი შემოქმედებითი ინიციატივა სამუშაოს შესაძლო გაუმჯობესების შესახებ.

საინფორმაციო მხარდაჭერა უნდა იძლეოდეს ინფორმაციის სწრაფ გაცვლას და ყველა პროცესის სინქრონიზაციას მატერიალური რესურსების მიწოდების, წარმოებისა და აწყობის და მზა პროდუქციის მიწოდების მიზნით.

Ამგვარად, JITეს არის არა მხოლოდ მარაგების მინიმიზაციის საშუალება, არამედ ნებისმიერი ტიპის რესურსიდან ნარჩენების აღმოფხვრა, კოორდინაციის გაუმჯობესება და ეფექტურობის გაზრდა.

საწარმოში მასალების ნაკადის მართვის მოზიდვის სისტემების მახასიათებლები: JIT კონცეფცია, Kanban სისტემა, OPT სისტემა, LP კონცეფცია, ERP სისტემა.

„გაყვანის“ ტიპის ლოგისტიკური ცნებების პრაქტიკაში ფართოდ არის გავრცელებული ცნება „მხოლოდ დროში“ - JIT (ინგლისურიდან „მხოლოდ დროში“). მისი ძირითადი პრინციპები ჩამოყალიბდა 1950-იანი წლების ბოლოს. იაპონურ კორპორაციაში „ტოიოტა მოტორსში“, სადაც მიიღო სახელწოდება „KANBAN“ (იაპონურიდან „ბარათიდან“), ხოლო სახელწოდება „დროულად“ გაჩნდა ცოტა მოგვიანებით და მოვიდა აშშ-დან.

პროდუქტის ხარისხი გადამწყვეტ როლს თამაშობს დროულად კონცეფციის განხორციელებაში. ამრიგად, KANBAN მიკროლოგისტიკური სისტემის წყალობით, იაპონურმა საავტომობილო კომპანიებმა მოახერხეს რადიკალურად შეცვალონ მიდგომა ხარისხის კონტროლისა და მენეჯმენტის მიმართ წარმოების პროცესის ყველა ეტაპზე, შემდეგ კი მომსახურება. ამან შესაძლებელი გახადა გადასულიყო ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის პრინციპის - TQM (ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტის) განხორციელებაზე, რომლის მიხედვითაც ხარისხი პირველ ადგილზეა კომპანიის ყველა სტრატეგიულ და ტაქტიკურ მიზნებში.

კონცეფცია "უბრალოდ დროულად" ხელს უწყობს კონტროლის გაძლიერებას და პროდუქციის ხარისხის დონის შენარჩუნებას ლოგისტიკური სტრუქტურის ყველა კომპონენტის კონტექსტში. Ეს მიდგომაგულისხმობს მატერიალური რესურსების მიწოდების, პროდუქციის წარმოებისა და აწყობის ყველა პროცესისა და ეტაპის სინქრონიზაციას, ასევე მზა პროდუქციის მომხმარებელთა მიწოდებას. JIT პრინციპებზე დაფუძნებული მიკროლოგისტიკური სისტემები ინფორმაციის და პროგნოზირების სიზუსტეს აღწევენ.

ეს სისტემა არ საჭიროებს წარმოების სრულ კომპიუტერიზაციას. ეს გულისხმობს მიწოდების მკაცრ დისციპლინას, ასევე პერსონალის მაღალ პასუხისმგებლობას, ვინაიდან შიდასაწარმოო ლოგისტიკური პროცესის ცენტრალიზებული რეგულირება შეზღუდულია.

კონცეფცია ემყარება შემდეგ ძირითად დაშვებებს:

ა) მარაგები აკავშირებს კომპანიის რესურსებს, არ არის ყოველთვის ტექნოლოგიური ციკლის გონივრული და გარდაუვალი შედეგი;

ბ) ქორწინება და დეფექტების გამოსწორება უფრო ძვირია, ვიდრე მასალების, ნახევარფაბრიკატების და მზა პროდუქციის ხარისხის სრული კონტროლი მთელი ტექნოლოგიური ციკლის განმავლობაში.

"უბრალოდ დროულად" ტიპის მიკროლოგისტიკური სისტემების შექმნის საწყისი პრინციპი არის მატერიალური ნაკადის ისეთი ორგანიზაცია, რომელშიც ყველა მასალა, კომპონენტი და ნახევარფაბრიკატი მიდის საჭირო ადგილას, საჭირო რაოდენობით, საჭირო ხარისხით. ზუსტად დანიშნულ დროს. ამდენად, არაფერი არ უნდა იყოს წარმოებული ან შეძენილი მანამ, სანამ ის საჭირო იქნება.

არსებითად, „მხოლოდ დროში“ წარმოების ორგანიზაციის ბაზარზე ორიენტირებული კონცეფციაა. იმის გათვალისწინებით, რომ საწარმოს მზა პროდუქტის საჭიროება განისაზღვრება მასზე მოთხოვნით, საწყისი „ბიძგი“ მატერიალური ნაკადის გაჩენისკენ არის პროდუქციის შეკვეთა მყიდველისგან. ბაზარი, როგორც იყო, "იყვანს" პროდუქტებს საწარმოდან და მის შიგნით, ყოველი მომდევნო ტექნოლოგიური ბმული "იზიდავს" წარმოებისთვის საჭირო მასალებს და კომპონენტებს წინა რგოლიდან.

ლოგისტიკური კონცეფციის "მხოლოდ დროში" ძირითადი მახასიათებლებია:

მოკლე წარმოების ციკლები;

მატერიალური რესურსების მინიმალური (ან ნულოვანი) მარაგი, მიმდინარე სამუშაოები, მზა პროდუქტები;

მზა პროდუქციის წარმოება „შეკვეთით“;

ლოგისტიკური ციკლის საინფორმაციო უზრუნველყოფის მაღალი დონე;

მაღალი ხარისხის პროდუქტები და სერვისის მხარდაჭერა.

მზა პროდუქციის მცირე პარტიებში გამოშვება მოკლე წარმოების ციკლში ასევე ამცირებს მატერიალური რესურსების მიწოდების ციკლებს და ამცირებს შეკვეთის ლოტების ზომას. JIT სისტემისთვის იდეალურია შეკვეთის ლოტის ზომა ერთი ერთეულით, მაგრამ ეს რთულად განსახორციელებელი პირობაა, რადგან ის დაკავშირებულია შეკვეთის დამუშავების ხარჯების ზრდასთან (გაზრდილი ტრანზაქციის ხარჯები მიწოდების ჯაჭვში). თუმცა, მცირე მიწოდების ლოტებს აქვთ შემდეგი უდავო უპირატესობები:

ინვენტარის შენახვის ხარჯების შემცირება;

საწარმოო სივრცის საჭიროების შემცირება;

მცირდება მიმდინარე სამუშაოების მოცულობა;

გაზრდილი წარმოების მოქნილობა.

ოპერაციული მენეჯმენტის თვალსაზრისით, მცირე შეკვეთის ლოტების მინუსი და ასორტიმენტის ცვალებადობა არის აღჭურვილობის ხშირი შეცვლა და წარმოებამდე მოსამზადებელი სამუშაოების გარდაუვალობა. ეს უკანასკნელი მოითხოვს მოქნილი წარმოების მოდულების და უნივერსალური ხელსაწყოს გამოყენებას, მსგავსი ტექნოლოგიური ოპერაციების კომბინაციას.

მიწოდების მოკლე ციკლები ხელს უწყობს ქვეკონტრაქტორების ვიწრო სპეციალიზაციას და ძირითადი რესურსების მომწოდებლების კონცენტრაციას დედა კომპანიის მახლობლად. მზა პროდუქციის მწარმოებლისთვის უფრო მომგებიანია გაუმკლავდეს სპეციალიზებულ მომწოდებლებთან შედარებით მცირე რაოდენობას, რომლებიც მათი ასორტიმენტით "მიბმულია" დედა კომპანიასთან. JIT კონცეფციის გამოყენება ავტომატურად აერთიანებს რესურსების მომწოდებლებს (კომპონენტებს) და საბოლოო პროდუქტის მწარმოებელს საერთო ლოჯისტიკურ პროცესში (SCM კონცეფციის შემუშავება).

JIT კონცეფცია მოუწოდებს მომხმარებლებს შეზღუდონ მომწოდებლების რაოდენობა, შეარჩიონ მათ შორის ყველაზე სანდო პროდუქტის ხარისხისა და მიწოდების ვადების თვალსაზრისით. ამგვარად, მომწოდებლებს შორის ფასების კონკურენცია უკანა პლანზე გადადის. მიმწოდებლის საიმედოობის როლს JIT-ის კონცეფციის ჩამოყალიბებაში მოწმობს ის ფაქტი, რომ აშშ-ს ავტომწარმოებლებმა შეძლეს მისი წარმოებაში შემოტანა იაპონური კომპანიებიდან მხოლოდ 10-15 წლის შემდეგ. კონცეფციის პრაქტიკული განხორციელების სირთულეების მთავარი მიზეზი იყო რესურსების მომწოდებლების დაბალი საიმედოობა მიწოდების დროისა და კომპონენტების ხარისხის თვალსაზრისით.

წარმოების ციკლების დროის შემცირებისა და მარაგების შემცირების გარდა, LT კონცეფციის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია ხარისხის მენეჯმენტი პროდუქტის წარმოების ყველა ეტაპზე და მისი მომსახურება. ამ მიდგომის შედეგად გაჩნდა ტოტალური ხარისხის მართვის ადრე აღნიშნული სისტემები - TQM.

წარმოების ტრადიციული ორგანიზაციიდან JIT სისტემებზე გადასვლა საწარმოებს მოითხოვს არა მხოლოდ თავად მენეჯმენტის სისტემის, არამედ ბიზნესის კეთების ფილოსოფიის მნიშვნელოვან რესტრუქტურიზაციასაც. Just-in-time-ის ძირითადი პრინციპები, რომლებიც განასხვავებს მას წარმოების მართვის ადრე არსებული სისტემებისგან, შეიძლება შეჯამდეს რამდენიმე პუნქტში.

აქციების არსის გაგება. JIT სისტემებში მატერიალური რესურსების მარაგი და მიმდინარე სამუშაოები განიხილება, როგორც დამატებითი ტვირთი კომპანიის საბრუნავ კაპიტალზე და მინიმუმამდეა დაყვანილი, ხოლო სადაზღვევო მარაგი ნულის ტოლია, ხოლო ტრადიციულ სისტემებში მარაგი არის „ბუფერი“, რომელიც ამსუბუქებს შედეგებს. არაოპტიმალური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები და დაზღვევა არასანდო მომწოდებლებისგან.

შეუკვეთეთ ლოტის ზომა. JIT კონცეფცია ეფუძნება შეკვეთის ლოტის მინიმიზაციას კონკრეტული მიმდინარე საჭიროებისთვის, ხოლო ჩვეულებრივ სქემებში შეკვეთის ლოტი განისაზღვრება მყიდველის ფინანსური რესურსებით, ხელმისაწვდომი ტრანსპორტის შესაძლებლობებით, მიმწოდებლისგან საჭირო ნაწილების ხელმისაწვდომობით და რიგი სხვა ფაქტორები. ამავდროულად, მარაგების ცვლილებები ცუდად არის გათვალისწინებული, როდესაც იცვლება ლოგისტიკური ხარჯები, წარმოების მოცულობის რყევები და მზა პროდუქციის მარაგი.

ურთიერთობა მომწოდებლებთან. კონცეფცია "უბრალოდ დროულად" გულისხმობს საწარმოო ობიექტების და მომწოდებლების ლოგისტიკური სისტემების ინტეგრაციას მომხმარებლის წარმოების მართვის სისტემაში, რაც ხელს უწყობს მომწოდებლების მთლიანი რაოდენობის შემცირებას და ამავე დროს - გაზრდის მოთხოვნას მიწოდების საიმედოობაზე. და პროდუქტის ხარისხი. საჭირო რესურსების შეძენის ტრადიციული ორგანიზებით, მყიდველი ცდილობს შექმნას კონკურენცია მომწოდებლებს შორის, რომელთანაც ურთიერთობები ფორმალური სახელშეკრულებო ხასიათისაა.

პროდუქტის ხარისხის კონტროლი. JIT კონცეფციის არსი არის დეფექტების თითქმის სრული აღმოფხვრა და ხარისხის უწყვეტი კონტროლი წარმოების ყველა ეტაპზე. კონტროლს ახორციელებენ, როგორც წესი, სამუშაოს უშუალო შემსრულებელი, ხოლო ტრადიციული მიდგომით, საწარმოს სპეციალური განყოფილებები, ყველაზე ხშირად მზა პროდუქციის გამოშვებაზე.

ლოგისტიკური ციკლის დრო. JIT პრინციპები მოითხოვს პროდუქტის მიწოდების დროისა და წარმოების ციკლის მინიმიზაციას და ტრადიციული მიდგომა არ არის კრიტიკული წარმოების დროის ხანგრძლივობისა და შესყიდვისა და მარკეტინგის ოპერაციებისთვის, რადგან არსებობს უსაფრთხოების მარაგი.

ამრიგად, კონცეფციის "მხოლოდ დროში" მთავარი მიზანია მთავარის მაქსიმალური ინტეგრაციის მიღწევა ფუნქციური სფეროებილოგისტიკა საწარმოში - შესყიდვები, წარმოება, მარკეტინგი და საინფორმაციო ნაკადების, ხარისხისა და პერსონალის მართვა. ამავდროულად, JIT-ის დანერგვით ყველაზე დიდი ეფექტი მიიღწევა მასობრივ წარმოებაში, ხოლო მცირე პარტიების წარმოებაში, ისევე როგორც ინდივიდუალური წარმოება, JIT სისტემა უდავოდ უფრო კონკურენტუნარიანია, ვიდრე ტრადიციული კონტროლის სქემები და MRP სისტემები.

ცხრილი 12.1

მხოლოდ დროული კონცეფცია

JIT კონცეფციის შედარება მართვის ტრადიციულ მეთოდებთან

ფაქტორები	LT მიდგომა	ტრადიციული მიდგომა
აქციები	ნეგატიურ როლს თამაშობს. ყველა ძალისხმევა მიმართულია მათი მინიმიზაციისკენ. უსაფრთხოების მარაგი არ არის (ან მინიმალური)	საჭირო კონტროლი. დაიცავით წარმოება (და გაყიდვები) პროგნოზირების შეცდომებისგან და არასანდო მომწოდებლებისგან. რეზერვების უმეტესობა „დაზღვევია“. აქციების დიდი მოცულობა აიხსნება ფასდაკლებით დიდი ლოტის ყიდვისას; მასშტაბის ეკონომია; უსაფრთხოების მარაგი
მარაგის ზომა, შესყიდვების რაოდენობა MP	მარაგის ზომა აჩვენებს მხოლოდ მიმდინარე მოთხოვნას. მიწოდებაში მატერიალური რესურსების მინიმალური რაოდენობა ვრცელდება როგორც მწარმოებელზე, ასევე მიმწოდებელზე. მიწოდების ფარგლების დასადგენად გამოიყენება EOQ მოდელი (ვილსონის ფორმულა).	მარაგის მოცულობა განისაზღვრება სტანდარტით ან EOQ ფორმულით. მარაგის ცვლილება მხედველობაში არ მიიღება, როდესაც გაყიდვების ხარჯები იცვლება მზა პროდუქციის უფრო მცირე მოცულობებზე ან მატერიალურ რესურსებზე გადასვლისას.
დისტრიბუცია	Მაღალი პრიორიტეტი. მოთხოვნის ცვლილებების აღრიცხვა აღჭურვილობის სწრაფი შეცვლის გზით. მზა პროდუქციის მცირე პარტიების წარმოება	დაბალი პრიორიტეტი. მიზანია მზა პროდუქციის გამოშვების მაქსიმალური მოცულობის გაზრდა
ნავთობის მარაგი	მიმდინარე სამუშაოების ინვენტარის აღმოფხვრა. თუ წარმოების ერთეულებს შორის მცირე მარაგია, ისინი უნდა დაფიქსირდეს და აღმოიფხვრას რაც შეიძლება ადრე	აუცილებელი ელემენტი. მიმდინარე სამუშაოების მარაგი გროვდება სტრუქტურულ განყოფილებებს შორის, რაც საფუძველს წარმოადგენს შემდგომი წარმოებისა და ტექნოლოგიური ციკლებისთვის.
Მომწოდებლები	განიხილება როგორც წარმოების პარტნიორები. ურთიერთობა მხოლოდ სანდო მომწოდებლებთან. რამდენიმე მომწოდებელი	შენარჩუნებულია პროფესიული გრძელვადიანი ურთიერთობები მომწოდებლებთან. როგორც წესი, მომწოდებლების დიდი რაოდენობა, რომელთა შორის კონკურენცია ხელოვნურად არის შენარჩუნებული
ხარისხი	მიზანი არის "ნულოვანი დეფექტები". მატერიალური რესურსებისა და მზა პროდუქციის შეტანის ხარისხის კონტროლის გამორიცხვა. იდეოლოგია TQM	დასაშვებია მცირე რაოდენობის დეფექტები. მზა პროდუქციის ხარისხის შემთხვევითი შემოწმება.
ტექნოლოგიური აღჭურვილობის მხარდაჭერა	აუცილებელია წინასწარი მხარდაჭერა. პროცესი შეიძლება შეწყდეს, თუ მხარდაჭერა არ უზრუნველყოფს მატერიალური რესურსების მიწოდების უწყვეტობას, სამუშაოები დროულად მიმდინარეობს.	Როგორც საჭიროა. არ არის კრიტიკული, სანამ მარაგი შენარჩუნებულია
ლოგისტიკური ციკლების ხანგრძლივობა	ლოგისტიკური ციკლების ხანგრძლივობის შემცირება. ამავდროულად, იზრდება ლოგისტიკური გადაწყვეტილებების რეაქციის სიჩქარე და მცირდება მოთხოვნის პროგნოზთან დაკავშირებული გაურკვევლობა.	გრძელი ლოგისტიკური ციკლები. არ არის საჭირო მათი შემცირება, სანამ კომპენსაცია იქნება უსაფრთხოების მარაგებიდან
პერსონალი	მოითხოვს სამუშაო და მმართველი პერსონალის ქმედებების კოორდინაციას. თქვენ არ შეგიძლიათ ცვლილებები შეიტანოთ ლოგისტიკის პროცესში, სანამ არ იქნება შეთანხმება	მენეჯმენტი უზრუნველყოფს ზოგად მენეჯმენტს. ცვლილება არ არის დამოკიდებული პერსონალის ქვედა დონეებზე
მოქნილობა	მოკლე წარმოების ციკლი; მაქსიმალური მოქნილობა	ხანგრძლივი წარმოების ციკლი; მინიმალური მოქნილობა
ტრანსპორტირება	სრული სერვისი, საიმედოობა	მინიმალური ზედნადები მომსახურების საბაზისო დონეზე

მოქნილი სამუშაო ორგანიზაციის გამოყენება სისტემაში

"მხოლოდ დროზე" (ნაწყვეტები მაკკინსის პროექტიდან)

1. ააშენეთ მუშაობა, უპირველეს ყოვლისა, პროცესების ორგანიზებაზე და არა ინდივიდუალური პრობლემების გადაჭრაზე.ფოკუსირება მომხმარებელთა კმაყოფილებასთან დაკავშირებულ მიზნებზე, როგორიცაა დაბალი ფასები და სწრაფი მომსახურება. დაადგინეთ პროცესები, რომლებიც აკმაყოფილებს (ან არ აკმაყოფილებს) ამ სტანდარტებს - შეკვეთების მოზიდვა და შესრულება ან, ვთქვათ, ახალი პროდუქტის შემუშავება. სწორედ ეს პროცესები - და არა ფუნქციური ერთეულები, როგორიცაა გაყიდვები ან წარმოება - ხდება კომპანიების ძირითადი კომპონენტები.

2. გააბრტყელეთ იერარქია (მიეცით მას უფრო ბრტყელი სტრუქტურა), შეამცირეთ პროცესების ფრაგმენტაცია.უმჯობესია ჩამოყალიბდეს პარალელური ინსტრუქციები ისე, რომ თითოეულმა შეასრულოს ერთი პროცესის ოპერაციების უმეტესობა ან ყველა, ვიდრე ინსტრუქციების ჯაჭვი, რომელიც ასრულებს ერთ ან მეტ ინდივიდუალურ ოპერაციას მრავალი პროცესისთვის.

3. დააკისროს უფროსი მენეჯერები პასუხისმგებელნი პროცესების ორგანიზებასა და განხორციელებაზე.

4. დააკავშირეთ მიზნობრივი შესრულების სტანდარტები და შედეგების შეფასების სისტემა მომხმარებლის კმაყოფილებასთან დაკავშირებული სამუშაოს თითოეულ ტიპს.

5. ფოკუსირება მოახდინეთ გუნდების მუშაობის ორგანიზებასა და დაგეგმვაზე და არა ცალკეულ შემსრულებლებზე.ცალკეულ შემსრულებლებს არ შეუძლიათ მუდმივად გააუმჯობესონ ოპერაციები.

6. შეძლებისდაგვარად, შეაერთეთ მენეჯერული და არამართული ფუნქციები და ოპერაციები. მიეცით გუნდებს უფლებამოსილება დამოუკიდებლად დაიქირაონ მუშები, შეაფასონ შესრულება და განახორციელონ განრიგი.

7. განსაკუთრებული ყურადღება მიაქციეთ იმისთვის, რომ თითოეულ თანამშრომელს ჰქონდეს რამდენიმე აქტივობის უნარები. თქვენ არ გჭირდებათ ბევრი ვიწრო სპეციალისტი.

8. ხალხის დროულად ინფორმირება და მომზადება, ზუსტად მაშინ, როცა ეს საჭიროა კონკრეტული სამუშაოსთვის.აბსტრაქტული რიცხვები მიაღწევს მათ, ვისაც ეს სჭირდებათ მათ მუშაობაში, მენეჯერული ბიუროგრაფიის გარეშე, მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ თქვენ გაგიჭირდებათ და ასწავლოთ ჩვეულებრივ შემსრულებლებს - გამყიდველებს, მექანიკოსებს და ა.შ., როგორ გამოიყენონ ისინი.

9. მაქსიმალურად გაზარდეთ ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლის კონტაქტები მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან.ეს ნიშნავს, რომ ერთობლივი გუნდის ყველა თანამშრომელი მუდმივად უნდა იმყოფებოდეს ტრანზაქციების ადგილებში, უშუალოდ დაუკავშირდეს პარტნიორებთან და მომხმარებლებთან.

10. მოტივაცია არა მხოლოდ მატერიალური სარგებლით, ცალკეული თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლებით, არამედ მთლიანად გუნდის კომპეტენციის გაზრდა.

LT-ის პრინციპებზე დაფუძნებული ლოგისტიკური სისტემები დიდ მოთხოვნებს უყენებენ მასალის ნაკადის ყველა პარამეტრის შესახებ ინფორმაციის შინაარსსა და დროულობას, აგრეთვე მოთხოვნის პროგნოზების სიზუსტეს. JIT ტექნოლოგიების თანამედროვე განვითარება წარმოუდგენელია შესაბამისი საინფორმაციო და ტექნიკური ბაზის გარეშე, უპირველეს ყოვლისა, საიმედო სატელეკომუნიკაციო სისტემებისა და მაღალი ხარისხის პროგრამული უზრუნველყოფისა და ტექნოლოგიური კომპლექსების გარეშე. და ნახევარი საუკუნის წინ, როდესაც KANBAN სისტემა დაიბადა, საკმარისი ბარათები იყო.

კანბანის სისტემა(თარგმნილია იაპონურიდან - ბარათი) ეფუძნება მატერიალური ნაკადების მართვას, რაც დამოკიდებულია წარმოების ტერიტორიების რეალურ დატვირთვაზე.

Kanban არის რთული წარმოების სისტემა, რომელიც ახორციელებს ზოგადი სისტემების თეორიის პრინციპებს. კანბანის სისტემა შედგება სამი ქვესისტემისგან .

სოციალური ქვესისტემა(კადრების შერჩევა და მომზადება, მოტივაცია, დაწინაურება). სოციალური ქვესისტემა გულისხმობს გარკვეული კლიმატის შექმნას, ურთიერთპატივისცემას მუშებსა და დამსაქმებლებს შორის (მეტი მუშა, ნაკლები დასაქმებული). თანამშრომლები წახალისებულნი არიან პრობლემების იდენტიფიცირებისთვის, იდეებისთვის, რომლებიც აუმჯობესებენ პროცესს. სამუშაო დღე სრულდება მხოლოდ გეგმის დასრულების შემდეგ; განრიგი შემუშავებულია რამდენიმე წუთის სიზუსტით, პრიორიტეტი კი მიმდინარე ამოცანების შესრულებაა.

ტექნიკური ქვესისტემა(საუკეთესო გამოყენება წარმოების მენეჯმენტი, მაღალი ხარისხის პროდუქცია; ჩაშენებული ხარისხის სისტემა, შემოწმების ნაცვლად). ტექნიკური ქვესისტემის მიზანია მოთხოვნის ხარისხობრივ და რაოდენობრივ ცვლილებებზე დროული რეაგირება, მარაგების მინიმიზაცია. ეს მიიღწევა ტექნიკური და ორგანიზაციული ზომების გამო აღჭურვილობის შეცვლის დროის მინიმუმამდე შემცირებით. გამოიყენება ჯგუფური შრომის ორგანიზაცია და ჯგუფის ტექნოლოგია, რომელიც ეფუძნება მანქანათმშენებლობის ადაპტაციას და წარმოების ორგანიზებას იმავე ტიპის პროდუქციის გადამუშავებაზე. იგი ეფუძნება სამრეწველო ინჟინერიას, მარტივ აღჭურვილობას, შესაკრავებს (უფრო მეტიც, აღჭურვილობა ყიდულობს მხოლოდ შეზღუდული მომწოდებლებისგან).

წარმოების ქვესისტემა(წარმოების პროცესის კონტროლი) მოიცავს წარმოების ზუსტი დაგეგმვის პროცესს და მომწოდებლებისა და მომხმარებლების 100%-იან საიმედოობას.

KANBAN აშენდა წარმოების პროცესის მოქნილობის პრინციპებზე და უსაფრთხოების მარაგების გარეშე. პროდუქციის წარმოება, დაწყებული შეკრების ხაზიდან და დამთავრებული ნედლეულის გადამუშავებით, რეგულირდება არა მკაცრი წარმოების გრაფიკით (განსხვავებით MRP), არამედ იმ რაოდენობით და დროით, რომელიც დაწესდა ქვედანაყოფის - შეკვეთის მომხმარებლის მიერ. . შეკვეთის შემქმნელმა მოახდინა წარმოების პროცესის ოპტიმიზაცია რესურსის მომხმარებლის მიერ დადგენილ ფარგლებში და დროში.

KANBAN სისტემის განვითარების დროს საკომუნიკაციო ტექნოლოგიების განვითარების დონე არ იძლეოდა მნიშვნელოვანი გამოთვლითი რესურსების და მონაცემთა გადაცემის საშუალებების გამოყენების საშუალებას. წარმატება ძირითადად დაფუძნებული იყო თანამშრომლების მკაფიო შესრულების დისციპლინაზე.

კანბანის სისტემაში ინფორმაციის მართვა ხდება ბარათით.

შეკვეთისა და მისი შესრულების შესახებ ინფორმაციის ფორმირება და გადაცემა იყო ორი სახის ადმინისტრაციული დოკუმენტი - შერჩევისა და შეკვეთის ბარათები. შერჩევის ბარათი გამოიყენებოდა ნაწილების ერთი დამუშავების ცენტრიდან (საამქრო, საწყობი) მეორეში გადატანისას, ხოლო შეკვეთის ბარათი გამოიყენებოდა წინა ადგილზე ნაწილების დამზადებისას. ბარათის მიმოქცევის სტანდარტული სქემა ნაჩვენებია ნახ. 12.7.

სურათი 12.7 - ბარათების მიმოქცევის სქემა KANBAN სისტემაში

მასალების ნაკადის მართვის ასეთი სისტემით ნაწილების შენახვა განხორციელდა მინიმალური რაოდენობით, რაც აუცილებელი იყო ტექნოლოგიური პროცესის უწყვეტობის შესანარჩუნებლად უშუალოდ შეკრების ხაზზე. ასამბლეის ხაზის თანამშრომელმა, ტექნოლოგიური ტრანსპორტის გამოყენებით (ან ხელით), შეარჩია შესანახი ადგილიდან ის ნაწილები, რომლებიც მას სჭირდებოდა აწყობისთვის, ამის ნაცვლად ტოვებდა შესაბამის შესანახ ადგილზე (პლატა, კონტეინერი, ყუთი და ა.შ.) წარმოების ეტაპზე მიმაგრებული შეკვეთის ბარათები. იმ ნაწილების რაოდენობის მითითებით, რომლებიც მან ამოიღო. ნაწილების შერჩეულ პარტიას მიმაგრებული იყო შესარჩევი ბარათი, რომლითაც მუშა მივიდა შენახვის ადგილზე და რომელშიც მითითებული იყო აწყობისთვის საჭირო ნაწილების რაოდენობა. შენახვის ადგილზე დარჩენილი შეკვეთის ბარათები გადაეცა წინა ტექნოლოგიურ ბმულებს და რეალურად ემსახურებოდა სიგნალს იმ რაოდენობის ნაწილების წარმოების დაწყებისთვის, რაც მათ მიუთითეს. ამრიგად, შერჩევის ბარათები ემსახურებოდა სიგნალს რესურსების გადაადგილებისთვის შეკრების ეტაპზე, იყო მატერიალური ნაკადის გადაადგილების „ინიციატორები“, ხოლო შეკვეთის ბარათები გახდა ანგარიში წინა ტექნოლოგიურ ეტაპებზე რესურსების გადაადგილების შესახებ.

Kanban სისტემა საშუალებას გაძლევთ მინიმუმამდე დაიყვანოთ ინვენტარი (ტრადიციული გაგებით, ისინი საერთოდ არ არიან), მნიშვნელოვნად დააჩქაროთ საბრუნავი კაპიტალის ბრუნვა (იაპონური ფირმები აღწევენ 150-ჯერ მარაგების ბრუნვას წლის განმავლობაში, ხოლო ამერიკული ფირმები - 20-30- დასაკეცი, საშინაო - 4 -მრავალჯერადი), ამცირებს ტრანსპორტირებისა და შენახვის ოპერაციების შესრულების დროს, გაზრდის წარმოების ეფექტურობას და კონკურენტუნარიანობას.

OPT(თარგმნა ინგლისურიდან - Optimized Production Technology) არის კანბანის სისტემის კომპიუტერიზებული ვერსია და შემუშავებული იქნა ისრაელელი და ამერიკელი სპეციალისტების მიერ 80-იან წლებში. XX საუკუნე.

ეს სისტემა დაფუძნებულია „ბუშტუკების“ ან „კრიტიკული რესურსების“ იდენტიფიკაციაზე. კრიტიკული რესურსებია: 1) მარაგი, 2) აღჭურვილობა, 3) ტექნოლოგიური პროცესები, 4) პერსონალი.

წარმოების ტემპი დამოკიდებულია კრიტიკული რესურსების გამოყენების ეფექტურობაზე, ხოლო სხვების გამოყენების ზრდა პრაქტიკულად არ მოქმედებს ეფექტურობაზე. ფირმები, რომლებიც იყენებენ OPT-ს, არ ცდილობენ უზრუნველყონ არაკრიტიკულ ოპერაციებში დასაქმებული სამუშაოების 100%-იანი გამოყენება, რადგან ამ მუშაკების მუშაობის გააქტიურება იწვევს მიმდინარე სამუშაოს ზრდას და სხვა არასასურველ შედეგებს. ეს სისტემები ხელს უწყობს სამუშაო დროის რეზერვის გამოყენებას კვალიფიკაციის ამაღლებისთვის, ხარისხის წრეების წარმართვისა და პროფესიების გაერთიანებისთვის.

ამ სისტემის დანერგვის ეფექტი არისმიმდინარე სამუშაოების მარაგებისა და წარმოების ციკლის ხანგრძლივობის შემცირებაში, მზა პროდუქციის მოსავლიანობის გაზრდაში, ხარჯების შემცირებაში, წარმოების მოქნილობისა და ადაპტაციის გაზრდაში.

მიკროლოგისტიკური სისტემა "მჭლე წარმოება"

ფართომასშტაბიანი წარმოების გაჩენას და განვითარებას აქვს თეორიული საფუძველი, რომლის მიხედვითაც საუკეთესო გზაა მაღალი ეკონომიკური ეფექტურობაარის სტანდარტიზებული პროდუქციის მასობრივი წარმოების ორგანიზაცია. ეს იდეა გულისხმობს იმპლიციურ არჩევანს პროდუქტის ერთეულის წარმოების ღირებულებასა და ასორტიმენტის მრავალფეროვნებას შორის. ამ განცხადების ლოგიკის მიხედვით, ეფექტურობის გაზრდისა და გამომუშავების ერთეულზე ღირებულების შემცირების ყველაზე ხელმისაწვდომი გზაა ასორტიმენტის სიღრმის შეზღუდვა და სტანდარტიზებული პროდუქტის დიდი მოცულობის წარმოება. ბაზრის მოთხოვნების ფართო სპექტრის შექმნა გულისხმობს წარმოების მაღალ მობილურობას, წარმოების ციკლის ხანმოკლე პერიოდებს, მცირე და ინდივიდუალურ წარმოებას, რაც თავის მხრივ ზრდის ერთეულის ხარჯებს და ამცირებს წარმოების ეფექტურობას.

ამ მოსაზრების ალტერნატივა არის კონცეფცია მჭლე წარმოება,პირდაპირი თარგმანით - "მჭლე წარმოება", "მჭლე წარმოება", "ბრტყელი წარმოება", "მჭლე წარმოება". არსებითად, "მჭლე წარმოების" კონცეფცია ეფუძნება გამოყენებას მოქნილი წარმოების ტექნოლოგიები,რომლებიც ემსახურება: ა) კომპლექსური აღჭურვილობის დაყენების დროის შემცირებას; ბ) ცალკეული მანქანებისა და მექანიზმების გამოყენების ეფექტურობის გაზრდა; გ) ხარისხის კონტროლი საწარმოო პროცესის ყველა ეტაპზე. ეს საშუალებას აძლევს კომპანიას მნიშვნელოვნად გააფართოვოს მზა პროდუქციის ასორტიმენტი და მიაღწიოს ისეთ ერთეულ ღირებულებას, რაც წარმოების ტრადიციული ორგანიზაციის პირობებში შესაძლებელი იქნება მხოლოდ სტანდარტიზებული პროდუქციის მასობრივი სერიული წარმოებით.

წარმოების ლოჯისტიკაში, მჭლე წარმოების კონცეფციას შეუძლია შემდეგი უპირატესობები:

დაბალი წარმოების ხარჯები;

მომხმარებელთა მოთხოვნის ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირება;

პროდუქციის მაღალი ხარისხის შენარჩუნება;

აღჭურვილობის სწრაფი შეცვლა.

მოქნილი წარმოების ტექნოლოგიები განსხვავდება მათი მობილურობის ხარისხით და მრავალფეროვნებით. მოქნილი წარმოების ტექნოლოგიის დანერგვის მაგალითია იაპონური კორპორაციის Toyota Motors-ის წარმოების სისტემა. მისი ავტორი, ინჟინერი ონო ტეიჩი, საფუძვლიანად შეისწავლა თავისი კომპანიის მუშაობა და გაეცნო ამერიკული Ford-ის ქარხნების გამოცდილებას, მივიდა დასკვნამდე, რომ საავტომობილო ინდუსტრიაში მასობრივი წარმოების ფილოსოფია ამოწურა. თეიჩის თქმით, მასობრივ და მასობრივ წარმოებას აქვს ძალიან სერიოზული ნაკლოვანებები.

უპირველეს ყოვლისა, ხანგრძლივი წარმოების ციკლი მოითხოვს მნიშვნელოვანი მარაგების შექმნას, რაც დამატებით იწვევს როგორც პირდაპირი შენახვის ხარჯებს, ასევე არაპირდაპირ ხარჯებს, რადგან მარაგები აკავშირებს საწარმოს საბრუნავ კაპიტალს, გადააქვს მას არაპროდუქტიული მიზნებისთვის.

მეორეც, არასწორად შერჩეული მასალები, აღჭურვილობა და ტექნოლოგიები, აგრეთვე წარმოების პროცესის საწყის ეტაპზე წარმოქმნილი ქორწინება და დეფექტები, ხანგრძლივი წარმოების ციკლით, აუცილებლად იწვევს მნიშვნელოვან მთლიან დანაკარგებს.

მესამე, მასობრივი წარმოების სისტემა სუსტად ემორჩილება ბაზრის მოთხოვნებს და მომხმარებელთა პრეფერენციებს ასორტიმენტის მრავალფეროვნებასთან და ინდივიდუალური საჭიროებების დაკმაყოფილებასთან დაკავშირებით, რაც გარდაუვლად ამცირებს მასობრივი ტექნოლოგიების გამოყენებით წარმოებული პროდუქციის კონკურენტუნარიანობას.

შესაბამისად, Toyota Motors-ს სჭირდებოდა წარმოების ციკლის შემცირება და ეკონომიური. საჭირო იყო მეთოდებისა და ტექნოლოგიების შემუშავება აღჭურვილობის შეცვლის დროის შესამცირებლად (ფასის ზრდის მთავარი წყარო ფართომასშტაბიანიდან მცირე და საბაჟო წარმოებაზე გადასვლაში). და ეს პრობლემა მოგვარდა. კერძოდ, 3 წუთამდე შემცირდა ჭედურობის აღჭურვილობის შეცვლა, რომელსაც ადრე სრული დრო სჭირდებოდა. წარმოების ციკლის შეკუმშვამ კორპორაციას საშუალება მისცა უფრო სწრაფად ეპასუხა მომხმარებელთა პრეფერენციებისა და კონკურენციის ცვლილებებზე. მოკლე წარმოების ციკლები აღარ მოითხოვდა მნიშვნელოვანი მარაგების შენარჩუნებას, რაც ნიშნავს, რომ მათი შენარჩუნების ღირებულება შემცირდა. შესაძლებელი გახდა უფრო სწრაფად გამოვლენილიყო წარმოების ხარვეზების მიზეზები და ადგილები. შემოთავაზებული კონცეფციის წყალობით, Toyota Motors-მა შეძლო წარმოებული პროდუქციის ასორტიმენტის გაფართოება და წარმოების ერთეულის ხარჯების შემცირება, რამაც კომპანიას უპირატესობა მისცა კონკურენტებთან (კერძოდ, ფორდის ქარხნებზე), რომლებიც განაგრძობდნენ მასობრივ წარმოებას.

ამრიგად, მთავარი "მჭლე წარმოების" მიზნებიწარმოების ლოჯისტიკაში არის დაბალი წარმოების ხარჯები, რომლებიც შერწყმულია მომხმარებელთა მოთხოვნის შეცვლაზე სწრაფ პასუხთან და პროდუქტის მაღალი ხარისხის შენარჩუნებასთან. ეს მიიღწევა მოქნილი წარმოების ტექნოლოგიების დანერგვით, რომლებიც ამცირებს წარმოებისა და ლოგისტიკური ციკლის დროს და ამცირებს ქორწინებიდან შესაძლო დანაკარგებს.

"მჭლე წარმოების" პრინციპებზე დაფუძნებული სისტემები განსხვავდება წარმოების პროცესის ორგანიზების სხვა სისტემებისგან იმით, რომ ისინი აერთიანებენ წარმოებისა და მარკეტინგის ფუნქციებს. Lean წარმოების სისტემების ძირითადი კომპონენტები ნაჩვენებია სურათზე 12.8.

სურათი 12.8 - მიკროს ძირითადი კომპონენტები ლოგისტიკური სისტემამჭლე წარმოება

სისტემის იდეა, რომლის დანერგვა ეფუძნება ფუნქციური ხარჯების ანალიზს, არის უსარგებლო ოპერაციების (ნარჩენების აქტივობების) აღმოფხვრა, რომლებიც არ ქმნიან გამოყენების ღირებულებას.

ამრიგად, კლასიკური მიდგომა არის ოპტიმიზაცია ცალკეულ სფეროებში, LP კონცეფციის მიდგომა არის წარმოების ორგანიზაციასთან დაკავშირებული ყველა პროცესის სისტემატური ოპტიმიზაცია დასახული მიზნების მისაღწევად. გამჭვირვალე წარმოების არსი მდგომარეობს იმაში, რომ გამოავლინოს შეფერხებები, როგორც მათი სრული აღმოფხვრის შანსი. თავად შეფერხებების აღმოფხვრა ხორციელდება არა ტრადიციული გზით (დანახარჯების (რესურსების) გაზრდა მათი აღმოფხვრისთვის), არამედ ერთდროულად ჩახშობის აღმოფხვრა და ხარჯების (რესურსების) შემცირებით.

სუსტ პროდუქციას აქვს ორი განმასხვავებელი თვისება:

მაქსიმალური ამოცანები და პასუხისმგებლობები გადაეცემა თანამშრომლებს, რომლებსაც ნამდვილად აქვთ შესაბამისი პოტენციალი;

ყველა თანამშრომელი ეძებს შეფერხებებს, რათა დაუყოვნებლივ აღმოიფხვრას ისინი.

ასეთ საწარმოებში, როგორც გამოცდილება აჩვენებს, თანამშრომლები 80-ჯერ მეტს წარმოადგენენ რაციონალიზაციის წინადადებებივიდრე ჩვეულებრივზე. უწყვეტი გაუმჯობესების პრინციპი ყველა დონეზე, სამუშაო ადგილებსა და ოპერაციებში ე.წ "კაინზენი".

კონცეფცია ეფუძნება პროცესების ოპტიმიზაციას ცნებებით განსაზღვრული მახასიათებლების მიხედვით მათი რეიტინგით მუდა. ეს ცნებები ნიშნავს პროცესებს, რომლებსაც არ მოაქვს დამატებითი ღირებულება მომხმარებლებისთვის, ან ამცირებს მას. ასეთი პროცესის რვამდე ტიპი არსებობს :

1. ლოდინის პროცესები.

2. ჭარბწარმოებამდე მიმავალი პროცესები.

3. ჭარბი ტრანსპორტირების პროცესები.

4. გადაჭარბებული დამუშავების პროცესები.

5. ჭარბი მარაგისკენ მიმავალი პროცესები.

6. არასაჭირო მოძრაობების შემცველი პროცესები.

7. პროცესები, რომლებიც ქმნიან დეფექტებს.

8. პროცესების მერვე ჯგუფი დაკავშირებულია ადამიანური ფაქტორის უგულებელყოფით გამოწვეულ დანაკარგებთან.

ასეთი პროცესების თანმიმდევრული ან ფეთქებადი შემცირება საშუალებას გაძლევთ მინიმუმამდე მიიყვანოთ დრო და ღირებულება, რომელიც განისაზღვრება მხოლოდ გადანაწილების დროით.

სხვადასხვა საქონელზე, ასეთი ოპერაციების ხარჯები მერყეობს მზა პროდუქტის წარმოებისთვის მთლიანი ხარჯების 30-დან 70%-მდე.

"მჭლე წარმოების" პრინციპებზე დაფუძნებული სისტემების გამოყენების პრაქტიკამ აჩვენა, რომ ამ შემთხვევაში დეფექტების შემცირება საშუალოდ 75%-ია, წარმოების ხარჯები (წარმოების ერთეულზე) - 45%, საწარმოო ციკლის ხანგრძლივობა - 50%, საბრუნავი კაპიტალის საჭიროება - 75%-მდე, ძირითად კაპიტალში - 50%-მდე.

სურათი 12.13 - მჭლე წარმოების პრინციპები

ცხრილი 12.2

ERP კლასის სისტემების გაჩენის წინაპირობები

ბიზნეს პირობების შეცვლა	ცვლილებების მნიშვნელობა
ბაზრის ცვლილებები	გლობალიზაციის პროცესი და ინფორმაციის ნაკადების ინტენსივობის ზრდა ხელს უწყობს საოპერაციო მარჟის შემცირებას ტრადიციულ ინდუსტრიებში.
ინდუსტრიის ცვლილებები	ინდუსტრიაში ახალი ფირმების გაჩენა, ტრადიციულ ინდუსტრიებში შესყიდვები და შერწყმა ზრდის მასშტაბის ეკონომიას და ზრდის კონკურენციას.
იცვლება ფირმის დონე	ფირმის დონეზე ცვლილებები ხდება შესაბამის ბიზნეს პროცესებში. 1990-იან წლებში საჭირო იყო ინტეგრირებული სისტემები, რომლებსაც შეეძლოთ ახალი ბიზნეს პროცესების მხარდაჭერა
პროდუქტის ცვლილებები	ინფორმაციის, ცოდნის მოცულობის ზრდა, პროდუქტის ციკლის შემცირება და მისი არაწრფივიობა (პროდუქტის/მომსახურების შექმნიდან ბაზრიდან გასვლამდე)
მენეჯმენტის პარადიგმის ცვლილებები	ცალკეული (დისკრეტული) ბიზნეს პროცესებიდან კომპანიის განხილვაზე, როგორც ბიზნეს პროცესების ერთობლიობაში; გადასვლა ნეოკლასიკური კონკურენტული ფირმის კონცეფციიდან თანამშრომლობასა და ასოციაციაზე დაფუძნებული ფირმის კონცეფციაზე
მართვის სტრატეგია	გაზრდილი ნდობა იმისა, რომ ინვესტიციებს საინფორმაციო სისტემაში შეუძლია ხელი შეუწყოს უნიკალური ცოდნის დაგროვებას, რომლის შეძენა ან მოპოვება ბაზარზე შეუძლებელია.

ERP - საწარმოს რესურსების დაგეგმვა (საწარმოს რესურსების დაგეგმვის სისტემა და გარე ურთიერთობები) -ინტეგრირებული აპლიკაციების ნაკრები, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ ერთიანი საინფორმაციო გარემო საწარმოს ყველა ძირითადი ბიზნეს ოპერაციების ავტომატური დაგეგმვის, აღრიცხვის, კონტროლისა და ანალიზისთვის. სინამდვილეში, ეს არის ბიზნეს პროცესების კომპიუტერული მოდელი

ERP სისტემის მოდულები

1. წარმოების მენეჯმენტი (მათ შორის მატერიალური მოთხოვნების დაგეგმვა, პროდუქტის შემადგენლობის მართვა, ინვენტარის მართვა).

2. ლოგისტიკა და მიწოდების ჯაჭვის მენეჯმენტი (SCM).

3. ფინანსური მენეჯმენტი.

4. პერსონალის მართვა.

5. პროექტის მენეჯმენტი.

6. მომხმარებელთან ურთიერთობის მენეჯმენტი (CRM).

სურათი 12.14 - ERP სისტემის სქემა

5Sარის სამუშაო ადგილის ორგანიზაციის სისტემა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ მნიშვნელოვნად გაზარდოთ საოპერაციო არეალის ეფექტურობა და მართვადი, გააუმჯობესოთ კორპორატიული კულტურა, გაზარდოთ შრომის პროდუქტიულობა და დაზოგოთ დრო.

ეს არის პირველი ნაბიჯი მჭლე საწარმოს შექმნისა და Toyota-ს მართვის სისტემის სხვა ინსტრუმენტების გამოყენებისკენ.

მსოფლიოში ერთ-ერთი ყველაზე ფართოდ გამოყენებული ლოგისტიკური კონცეფცია არის კონცეფცია დროულად-JIT(ზუსტად დროზე) . ამ კონცეფციის გაჩენა მიეკუთვნება 1950-იანი წლების ბოლოს, როდესაც იაპონურმა კომპანია Toyota Motors-მა და შემდეგ იაპონიის სხვა საავტომობილო კომპანიებმა დაიწყეს KANBAN სისტემის აქტიური დანერგვა.

საწყისი სლოგანის კონცეფცია JITიყო მასალების, კომპონენტების და ნახევარფაბრიკატების პოტენციური მარაგების გამორიცხვა მანქანებისა და მათი ძირითადი ერთეულების აწყობის წარმოების პროცესში. თავდაპირველი დავალება ასე გამოიყურებოდა: თუ წარმოების განრიგი მოცემულია, მაშინ აუცილებელია მოძრაობის ორგანიზება მატერიალური ნაკადებიისე, რომ ყველა მასალა, კომპონენტი და ნახევარფაბრიკატი მივიდეს სწორი რაოდენობით, სწორ ადგილას (აწყობის ხაზზე) და დროულად მზა პროდუქტის წარმოებისთვის ან აწყობისთვის. პრობლემის ასეთი ფორმულირებით, დიდი სადაზღვევო რეზერვები, კომპანიის სახსრების გაყინვა, ზედმეტი აღმოჩნდა.

კონცეპტუალურად JIT- მიდგომა საფუძვლად დაედო ლოგისტიკური ცნებების/ტექნოლოგიების შემდგომ დანერგვას, როგორიცაა Lean Production, („ბრტყელი“ ან „თხელი“ წარმოება) და დამატებითი ღირებულების ლოჯისტიკა – „დამატებული ღირებულების ლოგისტიკა“.

აუცილებელია გამოვყოთ და დავახასიათოთ მეთოდის ფუნდამენტური იდეა, რომელიც ეფუძნება სამ წინაპირობას (მათი სისწორე არაერთხელ დადასტურდა ემპირიულად).

უპირველეს ყოვლისა, ვარაუდობენ, რომ მზა პროდუქციის მომხმარებელთა მოთხოვნები უნდა შეესაბამებოდეს არა მათ წინასწარ დაგროვილ მარაგს, არამედ საწარმოო ობიექტებს, რომლებიც მზად არიან გადაამუშაონ ნედლეული და მასალები თითქმის "ბორბლებიდან". შედეგად, ინვენტარის რაოდენობა, რომელიც კვალიფიცირდება როგორც გაყინული სიმძლავრე, მინიმუმამდეა დაყვანილი.

მეორეც, მინიმალური მარაგების პირობებში აუცილებელია წარმოების ორგანიზებასა და მართვაში მუდმივი რაციონალიზაცია, რადგან მარაგების დიდი მოცულობა გარკვეულწილად ფარავს შეცდომებს და ხარვეზებს ამ სფეროში, წარმოების საზღვრებს, არასინქრონიზებულ ოპერაციებს, გამოუყენებელ წარმოებას. შესაძლებლობები, მომწოდებლებისა და შუამავლების არასანდო მუშაობა.

მესამე, წარმოების პროცესის ეფექტურობის შესაფასებლად, ხარჯების დონისა და სახსრების პროდუქტიულობის გარდა, მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული განაცხადის განხორციელების პერიოდი, ე.წ. სრული წარმოების ციკლის ხანგრძლივობა. განაცხადების განხორციელების მოკლე ვადები ხელს უწყობს საწარმოს მენეჯმენტს და ხელს უწყობს კონკურენტუნარიანობის ზრდას გარე პირობებში ცვლილებებზე სწრაფი და მოქნილი რეაგირების შესაძლებლობის გამო.

მენეჯმენტის ტრადიციული მეთოდებისგან განსხვავებით, რომლის მიხედვითაც წარმოების დაგეგმვის ცენტრალური რგოლი წარმოების ამოცანებს აძლევს ყველა განყოფილებას და სამრეწველო განყოფილებას, მეთოდით ” ზუსტად დროზე» ცენტრალური დაგეგმვა ეხება მიწოდების ჯაჭვის მხოლოდ ბოლო რგოლს, ანუ მზა საქონლის საწყობს. ყველა სხვა საწარმოო და მიწოდების ერთეული იღებს შეკვეთებს უშუალოდ მომდევნოდან, რომელიც მდებარეობს მიწოდების ჯაჭვის რგოლის ბოლოზე. მაგალითად, მზა პროდუქციის საწყობმა გასცა შეკვეთა (რაც საწარმოო დავალების გაცემის ტოლფასია) პროდუქციის გარკვეული რაოდენობის შესახებ ასამბლეის მაღაზიას, ასამბლეის მაღაზია აძლევდა შეკვეთას ქვეაწყობების დამზადების შესახებ გადამამუშავებელ მაღაზიებს და თანამშრომლობას. დეპარტამენტი და ა.შ.

ეს ნიშნავს, რომ წარმოების შეკვეთა ყოველთვის ენიჭება განყოფილებას, რომელიც იყენებს (ან ამუშავებს) ნაწილს. ამრიგად, მატერიალურ ნაკადს „წყაროდან“ „მომხმარებლისკენ“ წინ უძღვის ინფორმაციის საპირისპირო მიმართულებით მოძრაობა, ე.ი. წარმოება" ზუსტად დროზე"წინასწარი ინფორმაცია" ზუსტად დროზე».

ამ კონცეფციის საფუძველია რწმენა, რომ მარაგები წარმოიქმნება ცუდი მენეჯმენტის, სამუშაოს ცუდი კოორდინაციის გამო და, შესაბამისად, პრობლემები იმალება მარაგებში. აქედან გამომდინარეობს დასკვნა, რომ აუცილებელია მოძებნოს მიზეზები, რომლებიც იწვევს განსხვავებას მიწოდებასა და მოთხოვნას შორის, გააუმჯობესოს ოპერაციების შესრულება, რის შემდეგაც მარაგი გაქრება. Შინაარსი დროულად (ზუსტად დროზე) იწვევს შეხედულებების ცვლილებას შემდეგ სფეროებში:

· აქციები. ორგანიზაციებმა უნდა გამოავლინონ და გადაწყვიტონ ინვენტარიზაციის საკითხები მატერიალური რესურსის, მიმდინარე სამუშაოების, მზა საქონლის მინიმალური (ნულოვანი ინვენტარიზაციის) მიზნით.

· ხარისხი. აუცილებელია ქორწინების არა მისაღები დონის მიღწევა, არამედ მისი სრული არარსებობა ხარისხის ინტეგრირებული მენეჯმენტის საფუძველზე.

· Მომწოდებლები. მომხმარებლები სრულად უნდა დაეყრდნონ თავიანთ მომწოდებლებს, ამიტომ მათ უნდა დაამყარონ გრძელვადიანი პარტნიორობა მცირე რაოდენობის სანდო მომწოდებლებთან და გადამზიდავებთან.

· პარტიების მოცულობა. აუცილებელია საწარმოო პარტიების მოცულობის შემცირების გზების ძიება, წარმოების მოკლე ციკლების მისაღწევად, რათა ზედმეტი წარმოება არ დაგროვდეს მზა პროდუქციის მარაგებში.

· ტარების დრო. აუცილებელია შემცირდეს მიწოდების დრო, რათა შემცირდეს გაურკვევლობა, რამაც შეიძლება შეცვალოს სიტუაცია ხანგრძლივი მიწოდების დროს.

· საიმედოობა. ყველა ოპერაცია უნდა აწარმოოს განუწყვეტლივ წარუმატებლობის გარეშე, ე.ი. არ უნდა იყოს ტექნიკის ავარია, ქორწინება, არყოფნა და ა.შ.

· მუშები. საჭიროა თანამშრომლობის სულისკვეთება, როგორც მუშაკებს შორის, ასევე მენეჯერებსა და მუშებს შორის. ყველას კეთილდღეობა დამოკიდებულია სამუშაოს ზოგად წარმატებაზე; ყველა მუშაკს უნდა მოეპყროს თანაბრად და სამართლიანად. წახალისებულია ნებისმიერი თანამშრომლის მიერ გამოთქმული ნებისმიერი შემოქმედებითი ინიციატივა სამუშაოს შესაძლო გაუმჯობესების შესახებ.

· საინფორმაციო მხარდაჭერა უნდა იძლეოდეს ინფორმაციის სწრაფ გაცვლას და მატერიალური რესურსების მიწოდების, წარმოებისა და აწყობის, მზა პროდუქციის მიწოდების ყველა პროცესის სინქრონიზაციას.

Ამგვარად, JITეს არის არა მხოლოდ მარაგების მინიმიზაციის საშუალება, არამედ ნებისმიერი ტიპის რესურსიდან ნარჩენების აღმოფხვრა, კოორდინაციის გაუმჯობესება და ეფექტურობის გაზრდა.

Just-in-Time JIT კონცეფციის პრაქტიკული განხორციელების ერთ-ერთი პირველი მცდელობა შეიმუშავა Toyota Motors Corporation-მა. სისტემა კანბანი (იაპონურიდან თარგმნა - "რუკა"). სისტემა კანბანიწარმოადგენს პირველ "გამზიდავ" JIC-ს წარმოებაში, რომლის განხორციელებასაც Toyota-ს განვითარების დაწყებიდან დაახლოებით 10 წელი დასჭირდა. ასეთი ხანგრძლივი პერიოდი განპირობებულია იმით, რომ თავად სისტემა კანბანივერ მუშაობდა შესაბამისი ლოგისტიკური გარემოს გარეშე.

ამ გარემოს ძირითადი ელემენტები იყო:

წარმოების რაციონალური ორგანიზაცია და ბალანსი;

· ხარისხის ყოვლისმომცველი მენეჯმენტი წარმოების პროცესის ყველა ეტაპზე და მიმწოდებლებისგან ნედლეულის რესურსების ხარისხი;

პარტნიორობა მხოლოდ სანდო მომწოდებლებთან და გადამზიდავებთან;

· ყველა პერსონალის პროფესიული პასუხისმგებლობისა და მაღალი შრომითი მორალი.

სისტემა კანბანიპირველად წარმოადგინა Toyota Motors Corporation-მა 1972 წელს. ტაკაჰამას ქარხანაში (ნაგოია) არის უწყვეტი წარმოების ორგანიზების სისტემა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ სწრაფად აღადგინოთ წარმოება და პრაქტიკულად არ საჭიროებს უსაფრთხოების მარაგებს. სისტემის არსი კანბანიმდგომარეობს იმაში, რომ ქარხნის ყველა საწარმოო ერთეული, საბოლოო შეკრების ხაზების ჩათვლით, მარაგდება მატერიალური რესურსებით მხოლოდ იმ რაოდენობით და იმ დროით, რაც აუცილებელია სამომხმარებლო განყოფილების მიერ შედგენილი შეკვეთის შესასრულებლად. ამრიგად, ტრადიციული მიდგომისგან განსხვავებით, სტრუქტურულ სამმართველო-მწარმოებელს არ აქვს ზოგადი ხისტი ოპერატიული წარმოების გრაფიკი, მაგრამ ოპტიმიზაციას უკეთებს თავის მუშაობას შეკვეთის მოცულობით, კომპანიის განყოფილების წარმოებისა და ტექნოლოგიური ციკლის შემდეგ.

მიკროლოგიური სისტემა კანბანი წარმოიქმნება ასამბლეის ხაზის წარმოებით, მაგრამ მისი პრინციპები შეიძლება გამოყენებულ იქნას მიწოდების ჯაჭვის მასშტაბით და ნებისმიერი ტიპის წარმოებაში. კანბანიარის „გაყვანის“ სისტემა, რომელიც განპირობებულია მოთხოვნით მიწოდების ჯაჭვის „მარჯვენა“ წერტილში.

მთავარი მიზანია პროდუქციის მხოლოდ საჭირო რაოდენობის წარმოება საბოლოო ან შუალედური (შემდეგი) მომხმარებლის მოთხოვნის შესაბამისად. მაგალითად, როდესაც კომპონენტები საჭიროა კონვეიერზე, ისინი მიეწოდება წინა წარმოების ადგილიდან ჯაჭვის გასწვრივ სწორი რაოდენობით და საჭირო დროს. და ასე შემდეგ მთელი მიწოდების ჯაჭვის განმავლობაში.

სისტემა კანბანიმნიშვნელოვნად ამცირებს მატერიალური რესურსების მარაგს შეყვანისას და მიმდინარე სამუშაოებს გამოსავალზე, რაც საშუალებას გაძლევთ იდენტიფიციროთ "ბზარები" წარმოების პროცესში. მენეჯმენტს შეუძლია ყურადღების მიქცევა ამ „ბოსტნეებზე“ პრობლემების ყველაზე მომგებიანად გადასაჭრელად. როდესაც პრობლემა მოგვარდება, ბუფერული მარაგი კვლავ მცირდება, სანამ არ მოიძებნება შემდეგი ბოთლი. ამრიგად სისტემა კანბანისაშუალებას გაძლევთ დაამყაროთ ბალანსი მიწოდების ჯაჭვში მარაგების მინიმიზაციის გზით თითოეულ ეტაპზე. საბოლოო მიზანი არის "ერთი მიწოდების ოპტიმალური პარტია".

სისტემაში ინფორმაციის გადაცემის საშუალება არის სპეციალური ბარათი კანბანიპლასტმასის კონვერტში. გავრცელებულია ბარათების ორი ტიპი: შერჩევა და წარმოების შეკვეთა. შერჩევის ბარათში მითითებულია ნაწილების რაოდენობა (კომპონენტები, ნახევარფაბრიკატები), რომლებიც უნდა იქნას აღებული წინა გადამუშავების (აწყობის) ადგილზე, ხოლო წარმოების შეკვეთის ბარათში მითითებულია ნაწილების რაოდენობა, რომლებიც უნდა დამზადდეს (აწყობილი) წინა წარმოებაზე. საიტი. ეს ბარათები ვრცელდება როგორც ტოიოტას საწარმოებში, ასევე კორპორაციასა და მასთან ურთიერთქმედების კომპანიებს შორის, ასევე შვილობილი საწარმოებში. ასე რომ, ბარათები კანბანიატარეთ ინფორმაცია მოხმარებული და წარმოებული პროდუქციის რაოდენობის შესახებ.

სისტემის მნიშვნელოვანი ელემენტები კანბანი

სისტემის დანერგვა კანბანიდა შემდეგ მისი შეცვლილი ვერსიები საშუალებას იძლევა:

1. პროდუქციის ხარისხის მნიშვნელოვნად გაუმჯობესება;

2. შეამციროს ლოგისტიკური ციკლების ხანგრძლივობა, რითაც მნიშვნელოვნად გაიზრდება ფირმების საბრუნავი კაპიტალის ბრუნვა;

3. შეამციროს წარმოების ღირებულება;

4. ვირტუალურად აღმოფხვრა სადაზღვევო მარაგები და მნიშვნელოვნად შეამციროს მიმდინარე სამუშაოების მარაგი.

სისტემის გამოყენების მსოფლიო გამოცდილების ანალიზი კანბანიბევრი ცნობილი საინჟინრო ფირმა აჩვენებს, რომ შესაძლებელს ხდის მარაგების შემცირებას 50%-ით, საქონლის 8%-ით, საბრუნავი კაპიტალის ბრუნვის მნიშვნელოვანი აჩქარებით და მზა პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესებით.

მაგალითი, რომელიც ასახავს სისტემის მუშაობას კანბანი

დიაგრამაზე ნაჩვენებია ორი დამუშავების ცენტრი (MCs): MC1 იყენებს A ნაწილებს ნახევრად მზა პროდუქციის B საწარმოებლად და MC2 იყენებს B ნახევარფაბრიკატებს C პროდუქტის დასამზადებლად. უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია გადაწყვიტოს კონტეინერების ტიპები. უნდა იქნას გამოყენებული თითოეული A, B, C პოზიციისთვის და მათი ზომებისთვის, ე.ი. თითოეული ნივთის რამდენი ერთეული შეიძლება მოთავსდეს კონტეინერში.

სისტემაში არ არის ადგილზე საწყობი, კონტეინერები ერთი საცავის ცენტრიდან მეორეში გადადის ტექნოლოგიური ტრანსპორტით.

თითოეულ სრულად შევსებულ კონტეინერს აქვს ბარათი კანბანიშემდეგი ინფორმაციით:

1. პროდუქტის კოდი (ნახევრად მზა პროდუქტი, NP);

2. აღწერა;

3. პროდუქტები (საბოლოო, შუალედური), სადაც გამოიყენება ეს კომპონენტები;

4. სამუშაო ადგილის ნომერი (მუშაკის კოდი), სადაც იწარმოება პროდუქტი;

5. OC ნომერი (მუშა კოდი), რომელსაც იყენებს ეს კომპონენტი;

6. ნივთების რაოდენობა მოცემულ კონტეინერში;

7. კონტეინერების რაოდენობა (ბარათები კანბანი) OC-ის გვერდით.

ბარათები კანბანიარის ორი ფერი: თეთრი და შავი. თეთრი ბარათები განთავსებულია კონტეინერებზე OC 1 და OC 2-ის შესასვლელში (in) და განკუთვნილია ტრანსპორტირებისთვის. შავი ბარათები კანბანიგანლაგებულია კონტეინერებზე გასასვლელ პოზიციაზე (გარეთ) და ნიშნავს დამუშავების ნებართვას.

კონტეინერებზე მიმაგრებულ ბარათებზე ინფორმაცია ეხება კონკრეტულ კონტეინერს.

შავი პროდუქტის ბარათი C არის ცარიელი კონტეინერის გამომავალი. ამ შემთხვევაში, იგი აღნიშნავს გადაწყვეტილებას OC2-ისთვის (ამ ცენტრის უკან მუშაკი) აწარმოოს C პროდუქტის იმდენი ერთეული, რამდენიც საჭიროა ცარიელი კონტეინერის შესავსებად. ამისათვის OC2 იყენებს B ნაწილების მთელ კონტეინერს, სადაც ისინი ინახებოდა OC2-ის შესასვლელთან და ათავისუფლებს თეთრ ბარათს. კანბანი(სქემა 2).

ეს ბარათი იძლევა B ნაწილების სხვა კონტეინერის ტრანსპორტირებას OC1-დან (გასასვლელიდან) OC2-ის შესასვლელამდე. სატვირთო მუშა ცარიელი კონტეინერით და თეთრი ბარათით მიდის SC1-ში, სადაც B ნაწილებით სავსე კონტეინერიდან აშორებს შავ ბარათს და ტოვებს ცარიელი კონტეინერის გვერდით, ხოლო თეთრ ბარათს ამაგრებს შევსებულ კონტეინერს B ნაწილებით. და გადააქვს SC2-ში. უფასო შავი ბარათი B არის შეკვეთა OC1-ისთვის, რომ აწარმოოს B ნაწილების შემდეგი სრული კონტეინერი. წარმოების პროცესის დროს, A ნაწილების კონტეინერი იცლება და თეთრი ბარათი მიმწოდებელს აძლევს სიგნალს, რომ შეავსოს A ნაწილების მარაგი ერთი კონტეინერისთვის. და ა.შ.

განხილული მაგალითი არის შიდა ლოჯისტიკური სისტემის "გაყვანის" ტიპიური სქემა, სადაც ნაწილების მქონე კონტეინერები (წარმოების მარაგის შემადგენელი) გადაადგილდებიან მხოლოდ ნაწილების მოხმარების შემდეგ შემდგომ ადგილებში.

სისტემის მნიშვნელოვანი ელემენტები კანბანიარის საინფორმაციო მხარდაჭერა, მათ შორის არა მხოლოდ ბარათები, არამედ წარმოების, ტრანსპორტირების გრაფიკები და მიწოდების გრაფიკები, ნაკადის სქემები, საინფორმაციო განათების ჩვენებები და ა.შ.; საჭიროებების რეგულირებისა და პერსონალის პროფესიული როტაციის სისტემა; ინტეგრირებული (TQM) და შერჩევითი („ჯიდოკა“) პროდუქტის ხარისხის კონტროლის სისტემა; წარმოების ნიველირების სისტემა და რიგი სხვა.