Hvor mange prosent får en salgsrepresentant? Salgsrepresentanter inntekt

Enhver virksomhet krever innsats for å selge et produkt eller en tjeneste. potensiell kjøper. Dette er nødvendig og nødvendig tilstand. Utfordringen er hvordan man skal betale for denne innsatsen. La oss vurdere et av de mulige svarene på dette spørsmålet. La meg ta en reservasjon med en gang at ikke en eneste løsning kan anses som universell og like effektiv for noe selskap. I tillegg bør selskapet gå gjennom den eksisterende lønnsmodellen til sine ansatte fra tid til annen og endre den om nødvendig. Et slikt behov kan være forårsaket både av endringer i selskapet og i et bestemt marked, og på makroøkonomisk nivå.

Den første tilnærmingen til betaling - en konstant lønn - er vanlig på grunn av sin enkelhet. De største ulempene med denne modellen er dens statiske natur og mangel på insentiv for ansattes utvikling.

Provisjonsmodellen har større innvirkning på motivasjonen til selgere. Fra min erfaring med ulike selskapers praksis kan jeg si at provisjonsmodellen, når kursen er symbolsk eller fraværende i prinsippet, kan være ekstremt effektiv for å motivere selgere. Imidlertid er denne modellen ikke egnet for alle bedrifter og ikke for alle kategorier av ansatte. Ulemper med modellen:

stimulerer bare de aktivitetene det betales for;
stimulerer individuelle prestasjoner (noen ganger på bekostning av generelle resultater);
stimulerer oppnåelse av gjeldende oppgaver;
betaling gjøres basert på faktum, uten å ta hensyn til dynamikken i markedet og selskapet.

Alternativet som foreslås nedenfor - betaling basert på oppnåelsesnivået til planlagte indikatorer - er heller ikke uten ulemper. Det viktigste er behovet for at selskapet har et oversiktlig planleggings- og regnskapssystem. På den annen side er det en rekke ubestridelige fordeler:

lar deg håndtere situasjonen: forutse og planlegge arbeidsresultater;
tar hensyn til dynamikken i markedet, så vel som dynamikken i utviklingen av selskapet og den enkelte ansatte;
tar hensyn til flere faktorer, inkludert gruppeprestasjoner;
knyttet til målene for hele bedriften;

Flere prinsipper som ligger til grunn for modellen foreslått nedenfor:

Lønn er kun én komponent personalpolitikk selskap og kan ikke tas ut av selskapssammenheng.
Lønn løser to sammenhengende problemer: den holder den ansatte i bedriften og stimulerer ham til å oppnå best mulig arbeidsresultater. Basert på dette er den optimale modellen for yrket til en salgsrepresentant modellen for å beregne lønn fra en konstant del (som tilsvarer nivået på hans profesjonalitet og tilfredsstiller det nødvendige minimum av hans behov), og en variabel del, avhengig av resultatene av hans arbeid.
Målene som er satt for ansatte må være oppnåelige, siden konstant svikt i å oppfylle planen er demotiverende. Omtrent 80 % av de ansatte skal være i stand til å nå planlagte mål fullt ut, 20 % skal kunne overgå planen. Ellers bør selve planen vurderes på nytt.
Lønnsmodellen skal være logisk og forståelig for ansatte.
Utviklingen av en kompensasjonspakke innledes av et nøye utvalg av ansatte, og enhver modell tar nødvendigvis hensyn til og inkluderer selvmotivasjonsfaktoren.

Nå selve modellen. Lønn beregnes ved hjelp av formelen:

Lønn = Pris + Premium

På sin side beregner vi premien som

Premium = innsats x ytelseskoeffisient

Lønn = Innsats + (innsats x ytelsesforhold)

Prosedyren for å beregne ytelseskoeffisienten (Kr):

indikatorene og kriteriene som selgerens arbeid vurderes etter, bestemmes, samt
vekten av hver indikator (dens betydning og grad av innflytelse på den generelle ytelsesvurderingen);
For hvert kriterium etableres en målindikator;
For hvert kriterium vises en oppnåelseskoeffisient;
summen av «vektet» resultater for alle kriterier karakteriserer effektiviteten av arbeidet.

Krav og liste over ytelsesvurderingskriterier:

Kriteriene bør beskrive alle sentrale aspekter ved salgsrepresentantens arbeid.
Kriterieverdiene må være under kontroll av salgsrepresentanten.
Det er ønskelig at det er få slike indikatorer, ikke mer enn fem, og at de ikke dupliserer hverandre.

Det er åpenbart at resultatene av en salgsrepresentants arbeid i stor grad avhenger av arbeidet til andre ansatte og avdelinger i selskapet. Det er vanskelig å kompensere for et svakt produkt eller ugunstig markedssituasjon selv med svært profesjonelle salgstjenester. Det er imidlertid mulig og nødvendig å vurdere salgsrepresentantens bidrag til det samlede resultatet. For en salgsrepresentant for en produsent/distributør av FMCG-varer, kan evalueringskriteriene inkludere følgende indikatorer:

Antall aktive kunder: Det gir sannsynligvis ikke mye mening å estimere antall møter, siden det ikke er antallet som betyr noe, men sluttresultatet.
Salgsvolum: avhenger i stor grad av selskapets markedsførings- og produksjonspolitikk, kunnskapsnivået og lojaliteten til sluttforbrukerne; på den annen side kan en salgsrepresentant administrere en portefølje av kunder og fordele tiden sin mer effektivt blant sine kunder.
Volum kundefordringer: Bortsett fra force majeure må salgsrepresentanten kjenne til og ta hensyn til kundens muligheter. Den ideelle indikatoren på kundefordringer er nullpunkt, null tideler av pengeenheter, men i virkeligheten må du tåle kundegjeld og administrere gjeldsbeløpet. For å gjøre dette kan du knytte gjelden til omsetning og bestemme standard avkastningsgrad Penger som planlagt (andel av kundefordringer i faktisk omsetning).
Sortiment: selv om situasjonen varierer fra klient til klient, er det generelt nødvendig å ta hensyn til denne indikatoren, spesielt på stadiet av introduksjon av et nytt produkt til markedet eller når du utfører målrettede markedsføringsaktiviteter. I dette tilfellet kan du i tillegg angi en indikator for distribusjon/salgsvolum av et spesifikt produkt eller salg av en bestemt kundekategori.
Vurdering etter distribusjonskanaler, hvis det ikke er noe klart mål (for eksempel å bygge 100 % direkte distribusjon "produsent - detaljhandelsnettverk") det gir ingen mening å gjennomføre. Det er viktigere å vurdere markedsandelen din. Siden det kan være vanskelig å beregne markedsandeler på grunn av mangelen på pålitelige data om konkurrenter, kan du sette målet ikke i prosentvis, men i fysiske termer, og vurdere absolutt volum i stedet for relativ andel.
Kompetent fordeling er en forutsetning vellykket salg, derfor oppfyller omsetningsplanen, salgsrepresentanten eller Regionsjef vil bli tvunget til å se etter optimale distribusjonskanaler. En salgssjef kan evalueres etter volumet av salg og kundefordringer, samt gjennomsnittlig ytelse til underordnede salgsrepresentanter.

Det er nødvendig å etablere en terskeleffektivitetsstandard. For eksempel utbetales en bonus bare hvis en salgsrepresentant oppnår en resultatindikator på minst 70 %. Dette vil holde selgerens oppmerksomhet på hver av de vurderte indikatorene.

Eksempel på ytelsesberegning:

Grunnsatsen kan bestemmes basert på salgsplanen og anslått fortjeneste (proaktiv tilnærming), eller basert på markedsgjennomsnitt (reaktiv tilnærming).

Grunnsats = budsjett / (1+ min K)

hvor min K er terskelytelseskoeffisienten.

For eksempel når gjennomsnittlig lønn bransjesalgsrepresentanter $400 og det minste akseptable ytelsesnivået er 0,7 (70 %), vil basisrenten være 235 USD. Og lønnen (i vårt eksempel) er 414 USD.

Ulempen med kriteriesettet som er foreslått ovenfor, er mangelen på hensyn til slike aspekter ved en salgsrepresentants arbeid som disiplin, teamarbeid, selvopplæring, etc. Derfor krever denne modellen, som alle andre, evaluering og tilpasning til evnene og behovene til et bestemt selskap.

Motivere salgsrepresentanten til teamarbeid det er mulig ved å vurdere effektiviteten ved å ta hensyn til ytelsen til hele divisjonen eller selskapet. For å gjøre dette er det i tillegg nødvendig å bestemme standarden for ansattes ansvar for personlige (for eksempel 80%) og grupperesultater (20%). I vårt eksempel, hvis salgsavdelingen oppnådde et resultat på 90 %, vil den ansattes ytelse være 78,8 % (=76 %*80 %+90 %*20 %).

Og det viktigste er å huske at en modell er nødvendig ikke for selve modellens skyld, men av hensyn til resultatet som den tillater å oppnå. Streng disiplin opphever ikke fleksibilitet og vilje til innovasjon.

streng advarsel: Erklæring om views_handler_filter::options_validate() bør være kompatibel med views_handler::options_validate($form, &$form_state) i /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter .inc på linje 0.
streng advarsel: Erklæring om views_handler_filter::options_submit() bør være kompatibel med views_handler::options_submit($form, &$form_state) i /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter .inc på linje 0.
streng advarsel: Erklæring av views_handler_filter_boolean_operator::value_validate() bør være kompatibel med views_handler_filter::value_validate($form, &$form_state) i /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers_booleanhandler_ .inc på linje 0.
streng advarsel: Erklæring om views_plugin_style_default::options() skal være kompatibel med views_object::options() i /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_style_default.inc på linje 0.
streng advarsel: Erklæring om views_plugin_row::options_validate() skal være kompatibel med views_plugin::options_validate(&$form, &$form_state) i /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/plugins/ views_plugin_row.inc på linje 0.
streng advarsel: Erklæring om views_plugin_row::options_submit() bør være kompatibel med views_plugin::options_submit(&$form, &$form_state) i /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/plugins/ views_plugin_row.inc på linje 0.
streng advarsel: Ikke-statisk metode view::load() skal ikke kalles statisk i /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module på linje 906.
streng advarsel: Ikke-statisk metode view::load() skal ikke kalles statisk i /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module på linje 906.
streng advarsel: Ikke-statisk metode view::load() skal ikke kalles statisk i /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module på linje 906.
streng advarsel: Erklæring om views_handler_argument::init() bør være kompatibel med views_handler::init(&$view, $options) i /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_argument .inc på linje 0.
streng advarsel: Ikke-statisk metode view::load() skal ikke kalles statisk i /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module på linje 906.
streng advarsel: Ikke-statisk metode view::load() skal ikke kalles statisk i /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module på linje 906.
streng advarsel: Ikke-statisk metode view::load() skal ikke kalles statisk i /home/j/juliagbd/site/public_html/sites/all/modules/views/views.module på linje 906.

Hvis du krever at noen bruker tid og energi til en bedrift, så sørg for at de ikke opplever økonomiske vanskeligheter
Henry Ford

Anstendig lønn er en av betingelsene for godt arbeid. Men for et slikt yrke som salgsrepresentant er kontantopptjening et komplekst og forvirrende fenomen.

Mange selgere kan ikke selv forstå hvordan og hvorfor de får utbetalt penger.

Men for en ekte profesjonell er det veldig viktig å være klar over det positive og negative sider ulike belønningsmekanismer.

Salgsrepresentant: lønn

Beregningen av en salgsrepresentants lønn utføres ved å legge til lønnen, som er en fast enhet, og bonuser. Lønnen er som regel en mindre del av den totale lønnen.

Det kan tildeles basert på minste størrelse lønn. Noen arbeidsgivere inkluderer den ansattes utgifter til kommunikasjon og drivstoff. Forvirring med kompensasjon og lønn er ikke en god egenskap ved et selskap der, mest sannsynlig, salgsrepresentanter de betaler ikke ekstra.

I noen selskaper er den faste delen av inntekten to tredjedeler. Denne tilnærmingen er basert på konklusjonen om at bonuser er noe som kan skje i dag, men ikke i morgen, og det er viktig for en ansatt å ha tillit til at han i morgen har nok til å brødfø familien sin.

Dette viser et høyt nivå samfunnsansvar bedrift, men det er samtidig årsaken til at ansatte er dårlig motiverte for å jobbe.

Derfor mener mange arbeidsgivere at lønnen til en salgsrepresentant bør bestå av en fast del som kan gi de mest minimale behovene til en person, og resten bør være bonuser.

Hvor mye tjener salgsrepresentanter i bonuser?

Bonuser tildeles i henhold til to ordninger:

Lineært diagram;
Fast ordning.

Hvert av disse systemene har sine egne fordeler og ulemper. Den lineære ordningen er mer utbredt og dominerer i handelsbedrifter.

Gjennomsnittslønnen til en salgsrepresentant beregnes ved å bruke formelen: lønn + X% av salget (eller ytelsen til en annen indikator).

Fordelene med denne ordningen inkluderer:

Salgsrepresentanten bestemmer selv beløpet for sin egen inntekt, siden det til syvende og sist bare avhenger av hans innsats;
Den som jobber mer får mer;
Denne ordningen motiverer ansatte til å jobbe.

Ulempene med denne ordningen inkluderer det faktum at evnene til enhver salgsrepresentant er begrenset av slike forhold som:

Trafikk av utsalgssteder;
Kvaliteten på utsalgssteder;
Sesongmessighet av produktet;
Mangel på varer i varehus;
Konkurransesituasjon;
Klientens innfall.

I tillegg gir en slik vederlagsordning opphav til usunn konkurranse og konflikter i laget. Dette kan føre til en fullstendig kollaps av salgsavdelingen. Ved sykdom eller ferie får en ansatt på slik lønn kun en beskjeden lønn.

Ledelsen følger alltid med på hva selgerens lønn er, og så snart den blir høy, endrer de avlønningsordningen eller overfører spesialisten til et annet område.

Fast bonussystem

Det er en viss bonus som utbetales til den ansatte dersom planen oppfylles eller etablerte indikatorer oppnås. Vanligvis er denne betalingen omtrent en tredjedel av lønnen.

Dette systemet brukes i bedrifter hvor salgsrepresentanter får utbetalt en betydelig lønn. Da har den faste bonusdelen en viss øvre terskel som den ikke kan stige utover.

Det er også en minste gjennomføringsprosent som avgjør muligheten for en slik betaling. Med et slikt system er en fast bonus en motivasjon for kvalifiserte og erfarne spesialister som er i stand til å utføre oppgavene som er tillagt dem.

Fordelene med en fastbetalingsordning inkluderer:

En bonus er en økning til høy lønn;
Ved sykdom eller ferie vil den ansatte få en anstendig lønn;
Arbeidet til en salgsrepresentant blir roligere og mer avmålt;
Det er ingen konflikter i selskapet på vesentlige grunnlag.

Ulempene med denne ordningen er:

En slags utjevning som begrenser de økonomiske mulighetene til sterke salgsrepresentanter som klarer å tjene mer;
Mangel på sterk stimulering og motivasjon til å jobbe i form av en prosentandel av salget.

Enkelte bedrifter bruker kombinerte godtgjørelsesordninger for salgsrepresentanter. Alt avhenger av spesifikasjonene til arbeidet. Men grunnlaget for enhver lønnsberegningsordning er lineære og faste ordninger.

Uansett er det viktig for både bedriften og ansatte at det er transparent og forståelig. Forvirring gir alltid opphav til mistanker og spørsmål. En enkel og forståelig ordning vil bidra til å holde ansatte borte fra frykt og tiltrekke nye lovende salgsrepresentanter.

Arbeidet hos Coca-Cola er stabilt lønn, Vennlig team, gode forhold. Det er fra dette selskapet mange starter karriere og ta spranget inn i en trygg fremtid.

Her kan du realisere ditt intellektuelle potensial og prøve deg på salg eller produksjon for første gang.

Inntekt til russiske spesialister

Gjennomsnittlig månedlig lønn til Coca-Cola-ansatte i vårt land (i rubler):

salgssjef – 23880 ($414);
salgsspesialist – 26855 ($466);
kampanjespesialist – 17328 ($300);
salgsavdelingsveileder – 21 565 ($ 374);
salgsrepresentant – 36155 ($627);
kategori C-driver – 43004 ($746);
gaffeltrucksjåfør – 35 000 ($607);
produksjonsoperatør – 30 000 ($520);
merchandiser – 20 300 ($352);
elektriker kjøleutstyr – 26250 ($456).

Lønnen til lederens sekretær er 16 070 rubler. ($273), og en regnskapsspesialist mottar en lønn på 26 590 ($461).

Fortjeneste av ukrainske kolleger

Det første Coca-Cola-produksjonsanlegget i Ukraina dukket opp på midten av 90-tallet av forrige århundre.

I dag har dette selskapet et bredt nettverk av produksjonslinjer over hele landet.

Inntektene til en begynnende ansatt overstiger ikke 5000 UAH ($184), men ytterligere betalinger er gitt for å øke salget.

I tillegg betaler selskapet transport av arbeidere til kontoret og gir 50 % rabatt på mat i fabrikkkantina.

Påfylling av drivstoff og reparasjoner av personlige kjøretøy som brukes til arbeid betales av selskapet.

Inntekter i Tsjekkia

Arbeidere inviteres til pakking ved Coca-Cola-fabrikken i Tsjekkia ferdige produkter.

Dette kan være ektepar eller enkeltpersoner.

Betaling for arbeid – 100 CZK/time.

Skiftets varighet er opptil 12 timer, seks dagers arbeidsuke.

Arbeidsgiver gir visumstøtte og gir gratis overnatting på rom for 2 til 3 personer.

Noen annonser indikerer tilleggsplikter - oppbevaring av varer og påsetting av strekkoder på containere.

Lønn - 110 CZK/time.

Arbeid og forfremmelse

Verdensomspennende kjent merke Coca-Cola har lokalisert sine produksjonsanlegg i mange land rundt om i verden, hvor mange populære merker brus.

Du kan begynne å jobbe som salgsrepresentant.

De neste stadiene av vekst er merchandiser, veileder og det endelige målet - direktør.

Ledige stillinger

Selskap "Coca-Cola" i Nizhny Novgorod-regionen inviterer kundesenteroperatører til å samarbeide.

Avlønningsmålene kan være helt forskjellige, noen ganger diametralt motsatte, hvis man ser på dem fra bedriftens ståsted, på den ene siden, og fra ansattes ståsted på den andre.

La oss vurdere nærmere hvilke kriterier og krav som må oppfylles god lønn, et godt avlønningssystem, som tar hensyn til synspunktene til både ledelsen og underordnede. Registrering av disse kriteriene kan gi verdifull veiledning til salgssjefen, selv om de ikke er absolutte.

Så et godt lønnssystem bør:

1. Motivere selgere. Godtgjørelsessystemet skal ha funksjonen å stimulere salgspersonell. Det bør oppmuntre selgere til å nå eller overgå målene.

2. Overvåke aktivitetene til salgsrepresentanter. Effektivt system Lønn skal fungere som en usynlig kontroller av salgsrepresentanter, slik at ledelsen bedre kan administrere aktivitetene til salgspersonell. Godtgjørelsessystemet bør gi tilstrekkelig fleksible insentiver som er nødvendige for å kompensere for innsatsen som gjøres for å løse så forskjellige oppgaver som heltidsarbeid, «misjonsvirksomhet» til selgere.

3. Motivere til å behandle klienter riktig. I dag begynner bedrifter å konkurrere mer og mer innen tjenesteyting. Bra system godtgjørelse er en av faktorene som motiverer selgere til å jobbe riktig med kundene, og dermed sikre deres større tilfredshet. Med andre ord, hvis det ved fastsettelse av lønnsbeløpet kun tas hensyn til volumer, vil tap i kvaliteten på tjenesten være uunngåelig.

4. Være god nok til å tiltrekke og beholde kompetente medarbeidere. Et effektivt kompensasjonssystem er et av de pålitelige verktøyene som brukes til å skape en høyt kvalifisert stab av salgsrepresentanter. Fordi det ikke bare gjør det mulig å beholde det beste personellet, men også å tiltrekke nye ansatte til selskapet som har verdifulle egenskaper og kunnskap.

5. Gi den ansatte muligheten til å vite på forhånd hvor mye lønnen avhenger av hans innsats og hvor mye han kan tjene. Arbeidstakeren skal kjenne til alle kravene til jobben sin og alle reglene som bestemmer hans godtgjørelse. Det vil si hvor mye og for hva han mottar. Ellers vil han arbeide i samsvar med sine egne subjektive ideer om målene for sitt arbeid og integriteten til hans ledelse i vurderingen av sitt arbeid. Og dette fører igjen i det minste til et misforhold mellom målene til den ansatte og bedriften. Det er tydelig å informere ansatte om kriteriene for godtgjørelse for sitt arbeid som gjør at slike problemer kan oppstå.

6. Møt ansattes forventninger i tide. Det er nødvendig å redusere tiden mellom mottak av resultatet og utbetaling av bonus så mye som mulig. For eksempel bør prestasjonsbonuser som oppnås innen en måned, i den grad det er mulig, utbetales ved slutten av den måneden. Det vil si at du gjorde jobben din – få pengene du tjente. En god skje til middag. Men ytelsen til noen arbeidere kan bare bestemmes etter en lang periode. Det er også viktig å oppmuntre til slike handlinger, men da blir det mest sannsynlig en bonus på slutten av året. Dette må uansett gjøres med tydelig omtale av begrunnelsen for forfremmelsen.

7. Så langt det er mulig, matche de ansattes innsats tilstrekkelig. I de fleste tilfeller er en uunnværlig betingelse for å motta godtgjørelse kun oppnåelse av visse resultater. Denne situasjonen kan være svært motstridende og til og med motstridende. En ansatt kan jobbe veldig hardt, legge ned mye innsats, men samtidig oppnå beskjedne resultater og følgelig motta lave belønninger. Det er viktig å ta hensyn til hvordan effektiviteten av arbeidet hans faktisk avhenger av faktorer som er og ikke er underlagt hans kontroll. For eksempel så vi på mulige forskjeller mellom ulike territorier som betjenes av salgsrepresentanter. På ett område kan du anstrenge deg mindre, men resultatet vil være betydelig større enn på et annet med mer intenst arbeid.

8. Gjennomfør et "naturlig utvalg" av de mest hardtarbeidende og dyktige. Det vil si at den systematisk må oppmuntre disse egenskapene, deres manifestasjoner og straffe andre, slik at det er en konstant frastøtning av de udyktige og late.

9. Vær både økonomisk og konkurransedyktig. Det vil si at bedrifter skal betale ansatte det de tjener. Hvis bedrifter betaler mer enn ansatte tjener, kommer det ikke noe godt ut av det. Godtgjørelsessystemet skal være økonomisk begrunnet. Et selskap hvis lønnskostnader er uforholdsmessige med inntektene det mottar, vil enten begynne å øke prisen på produktene sine eller møte en reduksjon i fortjenestemarginer. De fleste bedrifter prøver imidlertid å holde gjestfrihetskostnadene på et konkurransedyktig nivå. Det er ikke alltid lett å finne en balanse mellom kostnadseffektivitet og konkurransekraft.

10. Vær både fleksibel og stabil. Det skal gi mulighet til å få både variabel inntekt, avhengig av arbeidsresultater over en viss tidsperiode, og stabil inntekt. Med andre ord - en konstant lønn pluss renter. Godtgjørelsessystemet bør være fleksibelt nok til å passe best til behovene til spesifikke selgere. Noen selskaper bruker tilpassede systemer kompensasjon, hvor salgsrepresentanten kan velge hvor stor prosentandel av lønnen som skal være fast og hvilken prosentandel som skal være basert på hans prestasjoner. Fleksibilitet er også nødvendig for å imøtekomme produktforskjeller. Noen varer er varer konstant etterspørsel, og kan bli gjenstand for hyppige bestillinger om omlevering. Andre produkter selges i enkelteksemplarer og krever derfor ekstra innsats og en kreativ tilnærming til salg, noe som er verdt en spesiell oppmuntring. Samtidig skal grunnlaget for godtgjørelsessystemet være stabilt. Først da kan vi forvente fra den ansatte i det minste en form for tilknytning til selskapet, nødvendig for vellykket oppnåelse av felles mål.

11. Gi muligheten til å tjene en stabil og givende inntekt på samme tid. Ethvert kompensasjonssystem skal gi ansatte minst et minimumsnivå. Prinsippet i denne bestemmelsen er at selgeren ikke trenger å bekymre seg for hvordan han skal tjene til livets opphold. Hvis det er en dårlig måned, eller selskapet opplever en treg sesong i markedet, eller en salgsrepresentant er uvel og ute av stand til å jobbe en stund, bør han få litt inntekt. Denne konstante inntekten bør imidlertid ikke være for høy, for ikke å redusere interessen for insentivbetalinger.

12. Når den brukes for ytterligere insentiver, bør lønnen endres med mer enn 10-15 %. Ellers vil det ikke kunne ha en merkbar effekt med tanke på stimulering. Dette viser praksis.

13. Ikke ta med for mange komponenter i den variable delen. Hvis det er mer enn seks komponenter, mister de sin motivasjonseffekt. Selgere mister forbindelsen mellom sine handlinger og ulike komponenter av lønn, det blir vanskelig å navigere i dem, å velge det meste effektiv plan handlinger.

14. Blant komponentene, inkluderer også poeng for belønning for kollektive resultater. Bedriftsomfattende bonuser fremmer teamsamhold, sammenheng i de ansattes arbeid og hensynet til andre avdelingers interesser. Ideelt sett bør en ansatt motta tre bonuser:

for individuelle resultater, som stimulerer hans personlige produktivitet;

for resultatene av arbeidet til enheten hans, noe som bidrar til et godt klima i enheten og økt produktivitet;

for resultatene til virksomheten som helhet, noe som bidrar til at den ansatte aksepterer virksomhetens mål.

Samtidig er det nødvendig å formidle en enkel sannhet til ansatte: i fravær av kollektive resultater vil ikke bedriften ha penger til å belønne høye individuelle arbeidsresultater.

15. Lett å forstå. Enkelhet er et tegn på et godt kompensasjonssystem. Noen ganger blir enkelhet og fleksibilitet motstridende mål – og dette er sant: Et enkelt system er kanskje ikke fleksibelt nok, og systemet kan oppnå tilstrekkelig fleksibilitet på bekostning av enkelhet. Lønnssystemet må imidlertid være enkelt nok til at ansatte lett forstår det: De må raskt beregne inntekten sin. Lederens oppgave i dette tilfellet er å finne en mellomting, og ta hensyn til viktigheten av begge motstridende mål.

16. Vær rettferdig. Et godt kompensasjonssystem bør gi en rettferdig evaluering av ytelsen til alle salgsrepresentanter. Ingenting kan raskt ødelegge en ansatts positive holdning enn følelsen av at lønnen hans er urettferdig. En måte å sikre evalueringsobjektivitet på er å bestrebe seg på å bruke, så mye som mulig, målbare evalueringskriterier som kan kontrolleres av selgere. Men også her kan man ikke gå utover det rimelige, for ikke å skape forvirring.

17. Vær effektiv i den tidsperioden dens komponenter oppfyller kravene i situasjonen. Poenget er at intet godtgjørelsessystem kan være effektivt i enhver situasjon. Hvert selskap bør ha et system designet for sine spesifikke formål, relevant for en begrenset periode. Det kan være betydelige likheter i de generelle egenskapene til systemer som brukes av ulike selskaper, men detaljene bør gjenspeile egenskapene til hvert selskap, samt spesifikke situasjoner, der de befinner seg.

18. Utviklet av selskapets ledelse, under hensyntagen til meninger og forslag fra salgsrepresentantene og selgerne selv. Fordi salgsrepresentanter vil bedre og mer entusiastisk godta godtgjørelsessystemet i utviklingsprosessen som ledelsen konsulterte med dem.

Går du nøye gjennom alle de oppførte punktene, vil du merke at noen av dem i større grad tar hensyn til ansattes interesser, mens andre tar hensyn til bedriftens interesser.

Hovedtyper av godtgjørelsessystemer

En fast lønn er et fast element som avhenger av hvor lang tid salgsrepresentanten jobber.

Direkte provisjoner er et variabelt element avhengig av resultatene oppnådd ved å utføre en viss mengde arbeid.

Kombinerte lønnssystemer.

1. Enkelt system lønn ( timeskjema eller lønn). Betalingsbeløpet avhenger av tidsenheten, og ikke av mengden utført arbeid. Lønn er et fast element i lønnssystemet. I hver tidsperiode betales det samme beløpet til salgsrepresentanten uavhengig av salgsvolum.

Fordeler denne metoden. En vanlig inntekt garanterer den ansatte absolutt tillit, stabilitet og pålitelighet. Følgelig øker hans lojalitet og pålitelighet, engasjement for selskapet og tilfredsheten med samarbeidet med selskapet. Resultatet er lav personalomsetning. Denne formen for godtgjørelse lar deg kreve at selgere utfører ulike funksjoner som er ganske viktige for selskapet, men som ikke er direkte relatert til salg. For eksempel kan selgere bruke mer tid på å fokusere på kundens interesser. Det vil si at han kan bruke mer tid på hver klient og gi ham bedre service. Enkel forståelse kan også fremheves som en positiv berøring. Dette betalingssystemet er det enkleste og mest forståelige, som lar oss minimere sannsynligheten for ulike tvister og misforståelser.

Ulemper med denne metoden. Fast lønn er ikke et direkte insentiv for en ansatt. Selv om du kan kompensere for denne ulempen ved å endre størrelsen på innsatsen, noe som godt kan bli et insentiv. Med denne betalingsformen er det vanskelig å vurdere den ansattes prestasjoner. Det er vanskelig å relatere lønnsbeløpet til ulike kriterier som vurderer en ansatts prestasjoner. For en bedrift er en slik lønn en konstant utgift som ikke er avhengig av mottatte overskudd eller om salgsvolumet synker eller øker. Det vil si at de solgte mye – de betalte, de solgte litt – de betalte fortsatt.

Når er den beste tiden å bruke denne metoden? Først av alt, når ledelsen effektivt kan kontrollere og stimulere salgsrepresentanter. Følgende spesifikke situasjoner kan nevnes som eksempler:

salgsrepresentanter er fortsatt under opplæring eller er fortsatt for uerfarne til å tjene nok på provisjonsbasis;

selskapet ønsker å ekspandere regionalt nytt marked eller selge et nytt utvalg av produkter, det vil si når prognoser for salgsvolum er problematisk;

2. Betalingssystem basert på direkte provisjonsbetalinger. Hva er en provisjon? Dette er en vanlig betaling for å fullføre en viss mengde arbeid. Salgsrepresentanter mottar vanligvis provisjoner basert på resultatene som er oppnådd på de parameterne som er under deres kontroll og er avhengige av dem.

Valget av provisjonsprosent kan avhenge av:

målinntektsnivået for salgspersonell bestemt av lederen;

lønnsomheten til dette spesielle produktet;

vanskeligheter med å markedsføre spesifikke produkter;

typen kunder som tiltrekkes eller betjenes av salgsrepresentanten.

En høyere prosentandel bør betales for salg av mer lønnsomme produkter for å stimulere salget deres. Provisjonsprosenten kan være konstant for ethvert salgsvolum, eller den kan være glidende, økende eller synkende etter hvert som salgsvolumet øker.

Fordeler med denne metoden. Har en enorm stimulerende effekt på selgere. Gir ubegrensede muligheter for inntektsvekst dersom det ikke er noen øvre grense for provisjoner. Det er en sterk motivator for ansatte, og oppmuntrer dem til å jobbe hardere. Det er lettere å luke ut underpresterende salgsrepresentanter. Det er en variabel utgiftspost for selskapet. De solgte mye - de betalte mye. De solgte lite og betalte lite.

Ulemper med denne metoden. Det er vanskelig å kontrollere og styre aktivitetene til salgsrepresentanter på andre områder som ikke er direkte relatert til salg. Det dominerende ønsket til selgere er ønsket om å selge flest mulig produkter uten å ta hensyn til bedriftens eller kundens interesser. Selgere konsentrerer innsatsen kun om produkter som er enkle å selge og neglisjerer salg av vanskelige å selge produkter. Kunder kan bli solgt flere produkter enn de trenger, inkludert varer som ikke er de de trenger eller er interessert i. Selgere viser ingen interesse for å gi kjøpere høy level service. Siden selskapet ikke gir garantert inntekt, har selgere en tendens til å tro at de ikke skylder det noe. Det vil si at lojalitet og engasjement for selskapet er på et minimumsnivå.

Når er det best å bruke denne metoden:

Når en bedrift er sårbar økonomisk situasjon og derfor må distribusjonskostnadene relateres direkte til salgsvolum.

Når en salgsrepresentant begynner å miste interessen for arbeid og en sterk motivasjonsfaktor er nødvendig for å oppnå passende salgsmål.

Når det ikke er behov for å formane produktet, gi kundene kvalitetsservice eller ettersalgsservice.

Når det ikke er behov for å utvikle langsiktige relasjoner med klienter.

Når en bedrift bruker deltidsselgere eller uavhengige entreprenører, som f.eks salgsagenter produksjonsbedrifter.

3. Kombinerte lønnssystemer. Vi så på to ytterpunkter: bar lønn og bar bonus. La oss nå se på noe i mellom - kombinerte systemer. Deres oppgave er å overvinne svakheter ved å bruke én metode og samtidig opprettholde fordelene.

lønn pluss provisjoner;

lønn pluss bonus (bonus);

lønn pluss provisjoner og bonus (bonus).

Som du kan se, inkluderer alle tre alternativene forholdet mellom de konstante og variable delene. Hvilken del som vil være tilstede som et element av insentiver, og hvilken i form av fastlønn, bør avhenge av karakteren av salgsoppgavene og markedsføringsmålene til bedriften.

La oss nå prøve å definere begrepene.

Premie (bonus)– Dette er en engangsbetaling for å oppnå indikatorer over standard. Bonusen kan ikke brukes alene, men må brukes sammen med et annet element, lønn eller provisjon. Det mest brukte grunnlaget for å beregne bonuser er evalueringen av salgsrepresentantens prestasjoner i forhold til planen. Oppfyll planen - få en bonus. En salgsplan (kvote) er et mål som er tildelt en markedsenhet for en bestemt tidsperiode. En markedsenhet kan være: salgsrepresentant, filial, distrikt eller region, forhandler eller distributør.

Målet kan uttrykkes i form av penger, produksjonsenheter eller salgsaktiviteter. For eksempel kan hver salgsrepresentant ha et salgsmål for en tremånedersperiode, bruttofortjeneste, eller han får i oppgave å tilfredsstille kundens behov. Kvoter kan også tildeles hver type produkt eller type kunde. Hvis selgere oppfyller kvotene sine, mottar de ofte en form for kompensasjon eller prestasjonsbonus. For eksempel kan en salgsrepresentant motta en kontantbonus på "X" for å overskride salgskvoten med 10 %.

Lønn pluss provisjoner. Det brukes oftere enn alle andre metoder. Spørsmålet dukker ofte opp: hvilken del av lønnen bør gjøres konstant og hvilken del variabel? Vanligvis er den variable delen 40 % av den totale godtgjørelsen. Men du må huske en ting. Ingen av alternativene er alltid gode.

Denne typen betaling inneholder fordelene med fast lønn, og gir også fleksibilitet og insentiver gjennom provisjonsbetalinger. Men vi må ikke glemme at innføring av insentivelementer på bekostning av den faste delen av lønnen kan innebære en svekkelse av ledelseskontrollen over selgere. Det vil si at ved å øke andelen provisjoner kan du øke aktiviteten til selgere og salgsvolumer, mens å øke andelen av den konstante delen lar deg forbedre administrasjonen og kontrollen. Så lønn pluss provisjon er et ideelt alternativ når en bedrift ønsker å holde sine ansatte under kontroll, men samtidig ønsker å oppmuntre deres aktivitet.

Suksessen til et lønn pluss provisjonssystem eller et hvilket som helst annet kombinasjonssystem avhenger først og fremst av balansen som oppnås mellom elementene.

Lønn pluss bonus (bonus). Et ideelt alternativ for å avlønne salgsrepresentanter hvis en bedrift ønsker å holde sine ansatte under ganske streng kontroll, samtidig som de tilbyr et visst element av insentiver. Forskjellen her sammenlignet med tidligere betalingsmåte er at den faste delen overstiger den variable delen av godtgjørelsen mye mer enn i et lønn pluss provisjonssystem. Bruken av "lønn pluss bonus"-systemet er effektivt for å stimulere enhver handling i kortsiktig. For eksempel hvis et selskap er interessert i å tiltrekke seg nye kunder, stimulere til gjentatte bestillinger eller øke oppsøkende innsats for et bestemt produkt.

Noen selskaper bruker bonuser for å hjelpe selgere med å fokusere på langsiktige mål, som å øke kundetilfredsheten. Mange selskaper bruker bonuser for å belønne team for prestasjoner. Hvis laget når målene sine, får alle teammedlemmene en bonus.

Lønn pluss provisjon pluss bonus (bonus). Det desidert vanligste systemet. Den kombinerer alle tre komponentene - lønn, provisjon og bonus. Dette gjør det på den ene siden mulig å sikre tilstedeværelsen av et visst nivå av kontroll, samtidig å belønne ansatte og tilby en bonus for å løse spesielle, spesifikke oppgaver. Et eksempel på en spesifikk form er grunnlønn, provisjoner og kvartalsvise bonuser, som for hver selger beregnes basert på kundetilfredshetsvurderinger.

4. Sammenheng mellom metode og mål. Det er ekstremt viktig å knytte kompensasjonssystemet til oppnåelse av visse mål.

La oss se på eksempler på mål og alternativer for godtgjørelsessystemer:

Målet er å øke inntektene med 10 %. For å nå dette målet er det vanligvis nødvendig med en form for insentiv, for eksempel en provisjon eller bonus.

Målet er å øke salget av et spesifikt produkt med 10 %. I dette tilfellet kan det være nyttig å betale provisjoner til høyere priser, på høymarginprodukter eller på andre varer som selskapet er spesielt interessert i å selge.

Målet er å øke salget til eksisterende kunder. Det kan utbetales en bonus for å øke salget til eksisterende kunder med en viss prosentandel. Bonusen kan være knyttet til en kvote for gjentatte bestillinger. Et alternativ er å betale høyere provisjonssatser på gjentatte bestillinger.

Målet er å øke kundetilfredsheten. Bonus er Den beste måten oppnå denne oppgaven, selv om det kan være ganske effektivt å øke lønnen.

målet er å stimulere til oppsøkende virksomhet. Forklarende aktiviteter kan omfatte opplæring av forhandlerselgere, gjennomføring av presentasjoner eller forberedelse av utstillinger, utstillinger og andre aktiviteter som ikke er direkte relatert til salgsprosessen. Noen av disse innsatsene kan måles i individuelt og betale en bonus når de er ferdige. Innsats som ikke enkelt kan måles kan belønnes ved å øke lønnsprosenten av totalen.

målet er å invadere nytt territorium. Kanskje bør all inntekt være i form av lønn, i det minste i de innledende stadiene av å utvikle salg i et nytt territorium.

Utvikling av godtgjørelsessystem for selgere

Det er 6 hovedtrinn i utviklingen av et godtgjørelsessystem:

Studerer stillingsbeskrivelser.

Fastsettelse av målene for godtgjørelsessystemet.

Fastsettelse av godtgjørelsesnivå.

Utvikling av betalingsmåte.

Valg av indirekte pengebetaling.

Sette systemet i drift.

La oss se på hver enkelt separat.

Første etappe. Studerer stillingsbeskrivelser. På dette stadiet er det nødvendig å identifisere essensen, omfanget og mulige vanskeligheter knyttet til gjennomføringen av hver type arbeid. Det vil si, for å si det enkelt, hva selgeren må gjøre, i hvilket volum, i hvilken periode, slik at selskapet godtar å betale for hans arbeid.

Andre fase. Definere spesifikke mål. Det er eksempler på overordnede mål som anses som prioriterte som ethvert godtgjørelsessystem bør tilstrebe å oppnå. Dette skyldes det faktum at ethvert selskap går gjennom forskjellige stadier av utviklingen, opplever forskjellige livssykluser. Følgelig kan selskapet på hvert trinn stå overfor ulike oppgaver. For eksempel stadiet for å gå inn i et nytt marked. Den umiddelbare oppgaven er å dekke dette markedet. Problemet er løst og markedet er dekket, en annen oppgave må settes. La oss si en økning i salget til eksisterende kunder. Den neste oppgaven er for eksempel å utvide utvalget av eksisterende kunder. Etter å ha løst det - forbedre kvaliteten på kundeservicen, deretter - utvide relasjoner med kunder, og så videre. Det er viktig å huske at det er en direkte sammenheng mellom oppgavene bedriften står overfor og betalingssystemet bedriften bruker. Hvis et selskap står overfor oppgaven med å forbedre kvaliteten på kundeservice, og det betaler selgere en prosentandel av salgsvolumet, kan ikke denne oppgaven løses ved hjelp av slike lønninger. Hvorfor? For hvis en salgsrepresentant får bare interesse, så vil det viktigste for ham være mengden varer som selges. Han vil selge så mye han kan, så mye han kan. Og det siste du vil tenke på er kvaliteten på tjenesten. Tross alt påvirker det ikke inntekten hans på noen måte. På samme måte, hvis et selskap ønsker å øke salgsvolumet, men bare betaler lønn, vil ingenting fungere. Det vil si at du må forstå at godtgjørelsessystemet som var effektivt i forrige fase ikke nødvendigvis vil være nyttig på det nye stadiet. Det er derfor det er en regel som sier at lønn ikke kan være bra for enhver situasjon, alltid.

brutto inntekt.

Jo mer nøyaktige målingene er, desto mer effektivt vil det være mulig å bruke godtgjørelsessystemet som en faktor som påvirker bedriftens suksess.

Tredje trinn. Fastsettelse av godtgjørelsesnivå. Nivået på godtgjørelsen betyr gjennomsnittlig inntekt salgsrepresentant for en viss periode. Lønnsnivået er på mange måter viktigere enn metoden.

Folk er mer interessert i hvor mye penger de tjente enn hvordan de tjente det. Svært ofte spør ledere meg hvordan jeg best kan betale. Jeg forteller dem at det ikke er her vi skal begynne. Hvordan betale er ikke så vanskelig å finne ut. Først må lederen selv finne ut hvor mye han vil betale, hvor mye han kan betale og hvor mye han vil betale denne ansatte. Først da må du gå videre til å identifisere komponentene i lønnen, under hensyntagen til ulike faktorer og kriterier. Dette er den eneste måten å ikke bli distrahert, for ikke å glemme at vi snakker om en person som har visse forventninger og først og fremst vil ta hensyn til lønnens størrelse, og deretter til hva den kan bestå av.

Derfor er en av de viktigste effektivitetsfaktorene at selgere avlønnes på et konkurransedyktig nivå sammenlignet med andre selskaper.

Fjerde trinn. Utvikling av betalingsmåte. Ledelsen har i sitt arsenal følgende elementer for å lage et godtgjørelsessystem:

lønn;

Kommisjon;

indirekte økonomiske fordeler (for eksempel ferie og forsikring);
kompensasjon for utgifter.

Noen av disse komponentene er midler til å belønne ansatte, andre garanterer stabilitet og pålitelighet av inntekt, og andre kan hjelpe selskapet med å kontrollere distribusjonskostnadene.