Motivasjon ved hjelp av «MBO – Management by Objectives»-metoden. «Styring etter mål og KPIer» Hva er riktig algoritme for å jobbe med MBO-metoden

Målstyring (MBO)- et av de effektive styringsverktøyene som kombinerer funksjonene planlegging, kontroll og motivasjon av ansatte.

Det innebærer å sette mål for selskapet som helhet, individuelle divisjoner, ansatte og bedriftsprosjekter, overvåke oppnådde resultater og bestemme omfanget av ansattes motivasjon.

Som et resultat av å utvikle mål i samsvar med teknologien for målstyring, dannes et "tre av mål", som viser forholdet mellom målene satt fra høyeste nivå til lavere hierarkiske nivåer.

Når du setter mål og mål ved å bruke tilnærminger til målstyring, bør utviklere bruke prinsippet SMART:

S (spesifikk)- for hvert av målene skal det beskrives et klart, klart formulert resultat.

M (målbar)- noen av målene må være i samsvar med prinsippet om målbarhet (du kan bare administrere det som kan måles - spesifikke indikatorer og standard måleprosedyrer).

A (Enig)- alle mål må være i samsvar med hverandre.

R (realistisk)- realisme ved valg av mål, praktisk oppnåelse av målet.

T (tidsrelatert)- for hvert mål er det klare tidsfrister for når det skal nås.

Et eksempel på et "måltre" for en industribedrift

For utvikling strategiske mål bruke selskapets misjon, vurdere måter å oppnå strategiske mål. Dette er nivået til hele bedriften. Planleggingshorisonten er vanligvis fra 3 til 10 år.

Strategiske mål kan dannes for områder som er strategisk viktige for virksomheten, for eksempel økonomi (profitt, salgsvolum, etc.), markedsføring (markedsandel, nøkkelkunder etc.), personell, produksjonsinfrastruktur, nye produkter osv.

Nivået på taktisk planlegging, og følgelig, taktiske mål- strukturelle avdelinger og andre forretningsenheter i selskapet. Deres oppgave er å vise hvordan oppgaver rettet mot å oppnå oppgaver på strategisk nivå skal løses på deres nivå. Planleggingshorisonten er vanligvis 0,5-3 år.

Et nivå operasjonelle mål, Ved å bruke management by goals-teknologi konsentrerer selskapet seg om å løse aktuelle problemer. Planleggingshorisonten kan være fra én uke til ett år.

Antallet mål for hvert planleggingsnivå bør ikke være for stort, for eksempel kan det være omtrent fem nøkkelmål. Selvfølgelig kan hvert av disse målene ha en annen "vekt" når de vurderer deres bidrag til selskapets samlede resultat.

Målstyring er nøkkelen til effektivitet. BSC, MBO, KPI og andre...

Teknologien til "Management by Objectives" - MBO (Management by Objective) ble foreslått av Peter Drucker på 50-tallet av det tjuende århundre. På den tiden begynte Vesten tydelig å forstå at vestlige metoder krevde endring og korreksjon. I dag bruker ledelsen mange teknikker for å evaluere effektiviteten til både bedrifter og individuelle ansatte. Dette er for eksempel BSC balansert målkort ( Balansert målstyring), målstyring MBO, forretningsytelsesstyring BPM (Business Performance Management), ledelse basert på key performance indicators - KPI (Key Performance Indicators). I Sovjetunionen på 60-70-tallet av 1900-tallet ble begrepet programmålplanlegging (PTP) utbredt. ideene til dette konseptet overlapper i stor grad ideene til MBO.

Flertall amerikanske selskaper bruke MBO-ideer i planlegging og ledelse. Denne teknologien undervises i nesten alle amerikanske skoler virksomhet. Og noen forfattere tilskriver den økonomiske suksessen Amerika har oppnådd nettopp denne tilnærmingen.

Målstyring som ledelsesteknologi

Det er mange definisjoner av ledelse etter mål, her er noen av dem:

Den første er en systematisk og organisert tilnærming som lar ledelsen fokusere på å nå mål og oppnå de beste resultatene med de tilgjengelige ressursene.

Det andre er ledelsens arbeid med å formulere organisasjonens mål, kommunisere dem til ansatte, gi dem nødvendige ressurser, samt fordele roller og ansvar for å nå målene.

Bruken av MBO systematiserer ledelsesprosessen, øker ytelsen til virksomheten, og er effektivt verktøyå etablere og vedlikeholde et kvalitetsstyringssystem i bedriften, opprettholde kvalitet på alle nivåer i bedriften.

Denne tilnærmingen presenterer høye krav til personalet. Hvordan bedre arbeider forstår målene som er satt for ham, og jo mer nøyaktig sistnevnte samsvarer med hans interne ambisjoner, jo mer sannsynlig vil slike mål bli oppnådd

Forholdet mellom strategi og målstyring

Et av hovedtrekkene ved målstyring er eksistensen av et hierarki av mål i organisasjonen. Til og med P. Drucker, som var den første som formulerte de viktigste prinsippene for MBO, sa at enhver leder i en organisasjon, fra høyeste til laveste nivå, må ha klare oppgaver som gir støtte til høyere lederes mål.

Utvikling av resultatindikatorer bør gjennomføres i sammenheng med strategiske retningslinjer. På den ene siden, ved å forstå sammenhengen mellom resultatindikatorer og strategi, vil ansatte bli mer involvert i organisasjonens aktiviteter. På den andre siden bør resultatindikatorer reflektere sammenhengen mellom nåværende aktiviteter og prestasjoner strategiske retningslinjer organisasjoner.

For strategisk planlegging og måling av oppnåelse av strategiske mål, brukes Systemmetodikken i økende grad Balanserte målkort(BSC Balansert målstyring- fra engelsk Balansert målstyring). BSC er styringsverktøy, som lar deg formalisere strategisk planlegging og målsetting og kommunisere det til ansatte strategiske mål selskapet, samt overvåke oppnåelsen av disse målene av ansatte gjennom KPIer.

KPI – (key performance indicators) er oversatt i litteraturen på forskjellige måter: " nøkkelindikatorer effektivitet", "key performance indicators". "Effektivitet" og "effektivitet" er fundamentalt forskjellige ting. Den mest vellykkede oversettelsen er "key performance indicators (KPIer)" (ytelse).

Denne teknikken kan brukes i selskapet sammen med BSC-teknologi. I denne situasjonen vil MBO være mekanismen for å fordele mål i hele selskapets hierarki og medarbeidernes engasjement for å nå dem sikres.

I denne situasjonen er KPI-er kontrollpunkter i prosessen med å oppnå mål, kjennetegn på effektiviteten eller effektiviteten til en ansatts arbeid og forretningsprosesser som helhet.

En ansatts månedlige arbeidsplan (MBO-matrise) er en liste over indikatorer etablert i samsvar med ansvarsområdene til denne stillingen. En vektkoeffisient bestemmes for indikatoren, som gjenspeiler betydningen av indikatoren for den ansatte. Summen av vektkoeffisientene er lik 100 %. Planlagte verdier av indikatorer etableres basert på en analyse av trender i tidligere perioder, med hensyn til selskapets utviklingsprognoser og selskapets planer for perioden som vurderes.

Et eksempel på en MBO-matrise for en salgssjef:

Personalvurdering og økonomisk belønning.

MVO har også mange støttespillere fordi denne metoden gjør det mulig å øke objektiviteten (så langt det er mulig) i personalvurderingen betydelig. Objektivitet er et relativt begrep, spesielt på områder som er direkte knyttet til menneskelig aktivitet. Fra et MBO-synspunkt gjøres ikke verdsettelse basert på personlige kvaliteter og potensialet til den ansatte, og basert på en vurdering av resultatene av hans aktiviteter på forhånd angi parametere og bruk av kvantitative teknikker. En formalisert tilnærming til å evaluere ytelsesresultater lar deg lage en algoritme som klart og nøyaktig bestemmer størrelsen materiell belønning, avhengig av resultatene av arbeidskraft. Dessuten kan innføring av kvantitative vurderingsmetoder og etablering av direkte gjensidig avhengighet med godtgjørelsessystemet i seg selv gi praktiske fordeler for organisasjonen.

Effekter av implementeringMBO:

1. Etablering av transparente og forståelige regler for fastsettelse av resultatet av arbeid og beregning av materiell godtgjørelse.

2. Ansvarsfordeling mellom ansatte for å nå målene for hele organisasjonen, sikre involvering av personell i aktiviteter.

3. Økt arbeidstilfredshet blant ansatte, forbedrede leder-utøvende relasjoner.

4. Utførelse av disiplin og hastigheten på å kommunisere mål og mål til utøvere øker.

5. De ansattes initiativ og selvstendighet til å løse driftsproblemer øker. Det lages et system med insentiver for personlig faglig utvikling og forbedring.

6. Det legges til rette for faglig og karrierevekst ansatte. Definisjon av de fleste effektive ansatte, skaper betingelser for dannelsen personellreserveå fylle ledige lederstillinger.

7. Øker effektiviteten av ressursbruk, identifiserer og eliminerer ineffektive forretningsprosesser.

Målstyring og andre styringsteknologier.

Til effektiv bruk teknologi, kreves det å sette ut i livet og automatisere flere ledelsesteknologier: budsjettering, CRM, kvalitetsstyringssystem (ISO 9001), etc.

Innføringen av disse teknologiene gir en uavhengig effekt, i tillegg er innsamlingen av data for beregning av målindikatorer sterkt forenklet. Bruken av disse teknologiene gjør det mulig å samle inn data for systemindikatorer.

I tillegg, for å kunne planlegge verdier for indikatorer riktig, er det nødvendig å samle inn statistisk informasjon om tidligere aktivitetsperioder. I dette tilfellet vil det å sette mål være rimelig og synlig ikke bare for ledere, men også for ansatte. Eksisterende system økonomistyring bør tillate oss å regelmessig overvåke forretningsindikatorer som interesserer oss.

AutomasjonMBO

En betingelse for effektiv bruk av MBO er automatisering av styringsprosessen etter mål. Dette vil oppnå følgende resultater:

• sikre enhetlige standarder for å sette mål og mål for ansatte;
• beregning og lagring av data om ytelsesindikatorer (KPI), innsamling av statistiske data for analyse;
• automatisert datainnsamling fra for KPI-beregninger;
• automatisk beregning av bonusdelen av lønn;
• sikre at ansatte blir informert ved hjelp av varsler;
• differensiering av tilgang til informasjon basert på planlagte og faktiske data i samsvar med jobbhierarkiet;
• rask implementering av et styringssystem etter mål.

Metoden for målstyring i en bedrift er en effektiv organisasjonssystem, som kan brukes i virksomheten for å forbedre den økonomiske indikatorer. Samtidig har målstyring, som ledelse, mange funksjoner og nyanser som bør tas i betraktning når du planlegger implementeringen av en lignende metode for å organisere ledelse og arbeid i bedriften som helhet. Vi bør heller ikke glemme at målstyring ikke alltid er et berettiget verktøy og har sitt eget karakteristiske trekk, fordeler og ulemper.

Målstyring – hva er det?

Management by objects-metoden, eller MBO (Management by Objects), ble dannet av en av de ledende ledelsesteoretikere, amerikaneren Peter Drucker, på midten av 1900-tallet og utviklet seg deretter videre som en egen retning innen organisasjonsledelse. Generelt er målstyring en metode for organisering av arbeid som innebærer en innledende studie og fastsettelse av hovedmålene og målene både for hele organisasjonen som helhet og for hver enkelt medarbeider som har betydning for å oppnå dem i vertikal rekkefølge. .

Denne metoden innebærer dannelsen av en spesiell styringsmodell som tillater samtidig løsning av mange problemer. Spesielt gjør målstyring det mulig å øke deres lojalitet til bedriften, knytte personalkostnader til effektiviteten til ledelsen Økonomisk aktivitet og utvikle prinsipper for proaktiv strategisk og taktisk utvikling av en forretningsenhet i fremtiden.

Metoden for målstyring i dets grunnleggende fornekter riktig effektivitet ved hjelp av rent administrative og autoritære innstillinger - stillingsbeskrivelser og regler internt regelverk, akkurat som han ikke aksepterer den kaotiske mangelen på underordning på jobb innenfor rammen av humanistiske begreper.

Generelt vurderer ledelse etter mål som en metode for ledelse innenfor strukturell enhet eller hele organisasjonen som helhet, kan det bemerkes at den kombinerer både autoritære og humanistiske trekk. På den ene siden etableres hovedmålene primært av ledergruppen, på den annen side etableres de i samsvar med de ansattes evner selv og blant annet innenfor rammen av deres direkte ansvarsområde.

Prinsipper for målstyring i organisasjonsledelse

Før du bruker styringsmekanismer etter mål i ledelsen av en organisasjon, bør du bli kjent med de grunnleggende prinsippene som en slik prosess er basert på. Så de ser slik ut:

Bare hvis alle de ovennevnte prinsippene overholdes, kan et målstyringssystem demonstrere effektiviteten. Samtidig kan visse prestasjoner oppnås ved delvis bruk av dette systemet, men ikke i alle tilfeller - unnlatelse av å følge kravene ovenfor selv i ett aspekt kan redusere alvorlig generell kvalitet organisasjonsledelse.

Hvordan bestemme målene til bedriften og den ansatte riktig

Å sette mål ved bedriften for etterfølgende ledelse, i samsvar med de grunnleggende prinsippene for systemet som vurderes, bør utføres i samsvar med SMART-teknologi (oversatt fra engelsk som smart). Dechiffrert denne teknologien og prinsippene som brukes for å definere mål som følger:

• S – Spesifikk – spesifikasjon eller spesifisitet. Hvert mål må være presist formulert, uten bruk av abstrakte begreper eller tvetydige tolkninger.
• M – Målbart – målbarhet. Målet må være målbart – det vil si ha en viss refleksjon i form av indikatorer som kan måles. Bare målbare mål kan i prinsippet være oppnåelige.
• A – oppnåelig – oppnåelig. Selv om det er spesifikt og målbart, kan målet likevel ikke nødvendigvis være oppnåelig. Oppnåelse innebærer ikke bare evnen til å faktisk oppnå et gitt mål, men også fraværet av automatikk. Det vil si behovet for å iverksette tiltak for å oppnå det.
• R - Relevant - relevans. Dette prinsippet innebærer koordinering av hvert ansattmål med felles system ledelsesmål og med målene for hele virksomheten. Alle mål skal til syvende og sist bringe nærmere oppnåelsen av målene som er satt for hele organisasjonen.
• T – Tidsbestemt – tidsbinding. Hvert mål må følges nøyaktig fastsatte frister dens utførelse.

Med utgangspunkt i SMART-teknologiens prinsipper innen målsetting er det mulig å formulere en generell standard for å beskrive slike oppgaver ansatte står overfor. Hver virksomhet har mulighet til å bruke sine egne skjemaer, men følgende alternativ vil være optimalt for å legge det til grunn. Så hver spesifikk oppgave må ha:

• Navn. Medarbeideren og lederen bør enkelt spore implementeringen av mål ved navn uten unødvendig forvirring.
• Beskrivelse. Oppgavebeskrivelsen vil hjelpe både den ansatte og lederen. Det er ikke nødvendig å beskrive formålet i alle detaljer - det er nok at deltakerne i prosessen har full forståelse for det aktuelle formålet.
• Målekriterier. Et mål kan måles ikke bare i formatet å oppnå det eller ikke oppnå det. En spesifikk måling av implementeringen er også tillatt - i prosent, vareenheter, antall leverte tjenester eller andre indikatorer.
• Sammenheng med fakta. Hvert mål bør være basert på faktiske eksisterende indikatorer og antyde en viss forbedring.
• Viktigheten av målet. Siden det er satt flere mål for hver ansatt, er det nødvendig at hver oppgave har en viss vekt - det er lettest å sette det som en prosentandel av den ansattes arbeidsinnsats og arbeidstid og betydningen av målet for organisasjonen

På denne måten kan det sikres effektiv og enkel tildeling av oppgaver til ansatte, samt klare verktøy for å følge opp måloppnåelse og utviklingen av virksomheten generelt. Et eksempel på et ferdig mål for en ansatt som er involvert i å skrive tekster, kan se slik ut:

"Fram til 31. juli 2018, sørg for skriving av 120 artikler per måned for å overstige det eksisterende tallet på 100 artikler per måned med 20 %." Eller "Reduser antallet dokumenter som sendes til revisjon av redaktøren, slik at dette tallet ikke overstiger 5 % før 31. juli 2008."

Et eksempel på målene til hans direkte veileder, redaktøren, kan se slik ut:

"Sørg for effektiv ledelse ansatte, og oppnådde en økning i det totale antallet artikler i løpet av måneden fra 500 til 600 innen 31.07.2008."

Således, i eksemplet ovenfor, kan du tydelig se hvordan målene til en ansatt er i samsvar med målene for hans direkte ledelse, noe som sikrer en generell økning i effektiviteten til avdelingen, og som et resultat av hele organisasjonen.

Hvordan implementere målstyring i en bedrift

Implementering av et målbasert styringssystem i en virksomhet er en kompleks og ganske kompleks prosess som kan implementeres på to hovedmåter. Nemlig:

• Primær målsetting utføres på top-down basis. I dette tilfellet skjer dannelsen av mål først og fremst fra ledere, basert på organisasjonens overordnede mål. I denne situasjonen er det logisk å først velge hovedkriteriene som brukes i dette systemet, og målene vil bli distribuert av ledelsen, avhengig av tilgjengelighet tilbakemelding og dialog med de underliggende forretningsprosessenhetene.
• Målsetting gjøres fra bunnen og opp. Denne situasjonen involverer den første innstillingen av mål direkte av utøverne basert på deres personlige visjon om situasjonen i bedriften. Samtidig justeres og godkjennes målene av ledere. Denne tilnærmingen er relevant for den første implementeringen av et styringssystem etter mål, siden det viser mindre effektivitet i å øke den økonomiske ytelsen til organisasjonen som helhet, men gir et høyt nivå av motivasjon og fordypning i prosessen blant ansatte.

Når du implementerer et styringssystem etter mål i en bedrift, bør det tas i betraktning at det må dannes i samsvar med noen grunnleggende regler:

1. Først av alt er det nødvendig å dele ansatte inn i kategorier. Den første kategorien inkluderer ansatte som må sette mål for seg selv og sine underordnede - dette gjelder først og fremst den direkte ledelsen av selskapet. Den andre kategorien inkluderer arbeidere som ikke er obligatorisk å sette mål, bortsett fra i situasjoner der deres direkte leder bestemmer det. Dermed inkluderer den andre kategorien personell som faktisk ikke påvirker effektiviteten til virksomheten som helhet på grunn av arten av deres aktiviteter. For eksempel har regnskapsansatte, forutsatt at alle deres plikter er oppfylt, ekstremt begrensede muligheter til å forbedre effektiviteten av deres aktiviteter generelt og driften av foretaket.
2. Mål må ha et strengt hierarki og fullstendig tilstrekkelighet. Derfor bør mål på lavere nivå sikre oppfyllelsen av mål på høyere nivå høy level når du legger dem til. I dette tilfellet bør bestemmelsen av mål skje i en hierarkisk sekvens i henhold til den valgte mekanismen uten å bryte den grunnleggende rekkefølgen.
3. Det opprettede overlappende treet med mål bør kontrolleres regelmessig for å sikre at alle oppgaver er i samsvar med prinsippene ovenfor.
4. Ansatte må ha minst ett mål, dannet av dem personlig, som vil øke motivasjonen deres betydelig og øke deltakelsen i virksomheten til virksomheten.

Fordeler og ulemper med et styringssystem etter mål

Generelt sett har målstyringssystemet en rekke både styrker og svakheter når du bruker den i praksis. Fordelene med et slikt system inkluderer følgende funksjoner:

Denne metoden for organisering av arbeidet har imidlertid også problematiske sider. Disse inkluderer følgende vanligste styringsfeil som oppstår ved bruk av et styringssystem etter mål:

• Bruke målstyring uten spesifikke mål.Å bruke et hvilket som helst arbeidsorganisasjonssystem uten å forstå de spesifikke formålene med bruken og det forventede resultatet er en vanlig feil for ledere. Derfor må både ledelsen og hver enkelt utøver forstå at hovedmålet med å implementere dette systemet er å øke markedstilfredsheten med tjenestene som tilbys eller varene som selges, og derfor å øke effektiviteten til organisasjonens økonomiske aktiviteter. Ellers kan bruken av MBO-systemet ikke gi noen fordel, men bare bli en ekstra ubrukelig belastning.
• Mangel på etablerte mål. Ledelse i et målstyringssystem streber først og fremst etter å oppnå egne resultater, oftest uten å innse medarbeidernes reelle evner og hvordan de kan nå sine mål, noe som fører til å sette rett og slett uoppnåelige mål. Samtidig tror ansatte tvert imot at deres overordnede prøver å laste dem maksimalt, derfor er målene de setter ofte opprettet med en viss "sikkerhetsmargin" og samsvarer ikke med deres virkelige evner. Dette problemet kan bare reduseres ved å sette mål kollektivt, ta hensyn til både ansattes og ledelsens meninger, og søke etter kompromissløsninger som tilfredsstiller begge parter.
• Løsning av strategiske problemer. Et styringssystem etter mål innebærer oftest et faktisk skifte i fokuset til alle deltakere i forretningsprosesser til å løse taktiske spørsmål som er relevante i nær fremtid, hvis implementering vil tillate å oppnå klart definerte resultater i overskuelig fremtid, og ikke i fremtiden. Følgelig bør noen mål settes som globale og har langsiktig gjennomføring. I tillegg bør selv å sette kortsiktige mål innebære en klar forståelse av deres konsekvenser og resultater på lang sikt.
• Systemdrift. Ved utvikling av mål er alle involvert denne prosessen enheten streber først og fremst etter å løse sine egne problemer, noe som kan redusere organisasjonens samlede effektivitet. Derfor må hvert av målene være konsistente både horisontalt og vertikalt. Samtidig er det også mulig å sette visse blandede, kollektive mål, som vil gjøre det mulig å utjevne den indikerte ulempen ved styringssystemet.

Målstyringsmetoden er fokusert på det endelige resultatet av personalarbeidet, målt kvantitativt. Etter denne metoden vurderes graden av oppnåelse av målet tidligere satt for den ansatte. Som regel settes mål etter gjensidig avtale med den underordnede. Et eksempel på et slikt mål: øke bruttosalget til 380 tusen rubler. innen 20. juni.

Målstyring forutsetter at lederen sammen med sine underordnede fastsetter felles mål, den underordnedes hovedansvarsområder og de umiddelbare resultater den underordnede skal oppnå. De fastsatte målene brukes i fremtiden som rettesnor for å fastslå effektiviteten av arbeidet.

Dermed er denne metoden ikke fokusert på å vurdere de subjektive egenskapene til den ansatte og hans tilnærminger til å utføre arbeid, som påvirker de endelige resultatene, men på å vurdere de endelige resultatene av arbeidet til den ansatte som vurderes. Sluttresultatene kan lett observeres og kan enkelt måles, i motsetning til de ganske subjektive personlighetstrekkene.

Målstyring er imidlertid forbundet med visse vanskeligheter: mål bør ikke overvurderes eller undervurderes, noe som ikke alltid er lett å gjøre, spesielt hvis de bestemmes et år i forveien.

Et av hovedproblemene med denne metoden er at det ikke alltid er mulig å sette et resultatorientert mål for en ansatt. Dersom en ansatt ikke har oppnådd et mål (eller ikke har oppnådd det fullt ut), så sier ikke målstyringsmetoden noe om hvorfor dette skjedde, men oppgir kun et faktum.

Verktøyene til formaliserte personellvurderings- og sertifiseringssystemer, spesielt personellstyringssystemet etter mål, er basert på en rasjonalistisk styringsmodell, hvis mangler, sammen med åpenbare fordeler, må tas i betraktning og elimineres i størst mulig grad. Det kreves betydelig innsats fra selskapets ledelse og HR-spesialister for å forklare målene med å innføre et slikt system og for å skape et gunstig psykologisk klima i organisasjonen før den offisielle innføringen.

Det er også viktig, i tilfelle av foreslåtte betydelige bemanningsreduksjoner eller andre handlinger som oppfattes negativt av ansatte, ikke å gjennomføre dem samtidig med en kampanje for å diskutere resultatene av sertifiseringen, og ikke å understreke den direkte sammenhengen mellom disse hendelsene.

Et annet alvorlig problem er muligheten for å styrke "indikatororienteringen" som et resultat av innføringen av et rigid system for planlegging og ytelsesevaluering. Det har blitt observert at ledere gjør reelle anstrengelser for kun å nå de målene de er direkte ansvarlige for og som er uttrykt i målbare indikatorer. Bruken av et styringssystem etter mål, i henhold til erfaringer fra andre, spesielt amerikanske, organisasjoner, styrker individuelt ansvar og motivasjon, vertikal kommunikasjon (langs den overordnede-underordnede linjen) og maktkanaler. I dette, sammen med det positive, er det også negative sider. Spesielt kan dette gjenspeiles i forverringen av samhandlingen mellom lederne av ulike avdelinger, og ignorerer de av deres ansvar som ikke direkte påvirker oppnåelsen av deres mål. Derfor vil et personalledelse/målstyringssystem være spesielt effektivt innenfor et bestemt sosiokulturelt miljø som former tilsvarende verdiorienteringer og holdninger.

Et annet veldig alvorlig problem er subjektivisme gradering, som ikke helt kan unngås i noe graderingssystem, men bør minimeres når det er mulig.

Personalbeslutninger basert på subjektive vurderinger gir opphav til et stort antall konflikter og mange problemer i sfæren av mellommenneskelige relasjoner. Styrking av tilliten til vurderinger og forbedring av det moralske og psykologiske klimaet skjer med en bedre forståelse blant ansatte av kriteriene for å vurdere deres prestasjoner, overvinne hovedulempen, som praktisk talt opphever innsatsen for å gjøre vurderinger subjektivistiske, samt med etablering av flere nær forbindelse endringer i lønn og forfremmelse med arbeidsavgift.

Personalstyringssystemet etter mål er utformet for å støtte den formelle prosessen med å planlegge organisasjonens aktiviteter, under hensyntagen til realiteten til virksomhetenes funksjon i Russland, med et system med individuelt ansvar og insentiver for ledere. Denne mekanismen bruker den velkjente metoden "management by goals" eller ganske enkelt "management by goals" (fra engelsk. Management By Objectives - MBO) i kombinasjon med praksisen med å evaluere ledende ansatte finansielle organisasjoner USA. Styring etter mål lar deg maksimere potensialet til hver ansatt i organisasjonen, sette arbeid med personell på en solid, systematisk basis, det vil si til slutt bidra til suksessen til selskapet.

Ved hjelp av et styringssystem etter mål gir en bedrift eller annen organisasjon en kobling personalarbeid Til strategisk planlegging. Ende-til-ende-systemet med planlagte og rapporterende indikatorer er, av nødvendighet, ganske stabilt. Samtidig endres de spesifikke driftsforholdene til selskapet og dets divisjoner og oppgavene de løser svært raskt i dag. MBO gjør det mulig å raskt reagere på endringer i selskapets driftsforhold.

Bruken av MBO gjør at bedriften kan knytte sine aktiviteter nært sammen ulike nivåer ledelse, funksjonelle tjenester og utøvere.

Ytelsesvurdering og sertifisering av selskapets ansatte, som en del av personalstyringssystemet etter mål, skal gi den mest objektive analysen av aktivitetene til hver enkelt ansatt i selskapet (minimum - hver leder og spesialist i selskapet) med etableringen av hans personlig bidrag gitt i løpet av vurderingsperioden til suksessen til selskapet, en spesifikk analyse av styrker og svakheter ved den evaluerte ansattes aktiviteter. Det er like viktig å bruke evnene til MBO-prosedyren for å hjelpe linjelederen med å oppnå en økning i den individuelle ytelsen til de ansatte som er underordnet ham, og gjennom dette oppnå hovedmålene til selskapet.

Resultatvurdering gjennomføres i bedriften på årlig (eller halvårlig - etter valg av bedriftsledelsen) basis, sertifisering - en gang hvert fjerde år. Vurderinger og sertifiseringer kan spille en svært viktig rolle i en virksomhet, men bare hvis de ikke anses som et formelt verktøy for å fordele belønninger, men som det viktigste verktøyet for personalarbeid generelt.

Dette krever seriøst forarbeid i organisasjonen for å utvikle det mest objektive, basert på Job ansvar og ansattes rettigheter til evalueringskriterier og opplæring av ledere i bruk av evalueringer, kjennskap (involvering i utvikling) med de grunnleggende konseptene personalpolitikk selskaper.

Ved hjelp av vurderinger og sertifisering kan HR-avdelingen og virksomhetsledere oppnå tett koordinering mellom individuelle personalbeslutninger, spesielt om lønn og insentiver, medarbeiderutvikling og karriereplanlegging, bl.a. individuelle valg avanserte treningsprogrammer.

Bruken av MBO innebærer innføring av en viss stivhet i styringssystemet og er et ganske subtilt verktøy, når man bruker det, må man overholde alle regler og anbefalinger for utvikling av indikatorer, vurderingsprosedyrer, diskusjon av vurderingsresultater med en ansatt , planlegge påfølgende personellbeslutninger for å oppnå maksimal effekt fra implementeringen og unngå personalkomplikasjoner eller negative reaksjoner fra ansatte.

Det gjennomføres spesielt nøye overvåking av ansatte som er nyansatt og har fått nytt oppdrag. Ledere og spesialister må gjennomgå sertifisering med hver forfremmelse (degradering) i stilling, samt 6 måneder fra datoen for ansettelse eller overføring til en annen stilling. Uformell vurdering (i personelltjenester ikke overførbar) for de nyansatte i selskapet og for de som overføres fra en stilling til en annen i selskapet, anbefales det å gjennomføre det etter tre måneder. Nøye overvåking over tidsperioden som tilsvarer arbeidstakerens inntreden i stilling er ment å fremskynde denne prosessen, samt bestemme overfor den ansatte høye standarer arbeidsaktivitet og kontrollere riktigheten av tilsettingsvedtaket.

Jeg vil gjerne ta opp temaet metoder for motivasjon og personalledelse. Ingen vil hevde at " menneskelig ressurs"er en av hovedkomponentene i en organisasjon som påvirker suksess. Hvordan den skal brukes avhenger først og fremst av forvaltningen av denne ressursen. En av metodene for å lede og motivere personell er "Management by Objectives" (heretter referert til som MBO) eller "management by goals" ("ledelse ved å sette mål", "ledelse ved å sette mål"). Det er ganske mange formuleringer nå, siden denne teknikken kom til det russisktalende miljøet for ikke så lenge siden (selv om det er de som ser en analogi med metodene for programmålstyring i USSR).

Problemer

Først litt om standardproblemene som er typiske for mange organisasjoner.

1. Den ansatte mangler motivasjon til å forbedre sin effektivitet eget arbeid og arbeidet til selskapet som helhet. Egentlig er det ikke en fast lønn godt middel motivasjon. Hvis en person, som jobber litt mer eller litt mindre, mottar de samme pengene, vil han jobbe mindre. Innslag av subjektive bonuser (en gang i kvartalet/år som vurderes av nærmeste leder) fungerer ikke så godt som vi ønsker. Straffesystemer som finnes i noen organisasjoner demotiverer heller arbeidstakeren ved å be ham om å formelt tilfredsstille visse kriterier. Hvis det er kjent på forhånd at kriteriene er vanskelige å oppnå, da effektivt arbeid laget kan bli glemt.
2. Den ansattes manglende kunnskap om oppgavene han må løse. Som regel skjer dette i en situasjon der målene for selve organisasjonen ikke er transparente for alle ansatte. Dersom det er problemer i toppledelsen, vil dette påvirke arbeidet i hele selskapet. Tenk på om du kjenner målene til bedriften din, avdelingen din og dine personlige. For et kvartal, for et år. Hvordan henger de sammen? Tilstedeværelsen av stillingsbeskrivelser er kun en formell del, den beskriver det generelle ansvarsområdet, men kan ikke inkludere støtte til utviklingen av organisasjonen.
3. Treghet mot endring. Hvis målene for organisasjonen endres, kan den gjennomsnittlige ansatt ikke forstå det. Fortsett å bevege deg i den gamle retningen. Fortsett å flytte avdelingen fremover. Noen ganger er denne bevegelsen i helt motsatt retning.
4. Lukket kommunikasjon mellom avdelingene. Organisasjonen må fungere som en enkelt organisme. Alle skal utføre sine egne funksjoner og bidra til å utføre funksjonene til andre avdelinger. Ideelt sett bør systemet være selvkoordinerende på alle nivåer. Dette vil sikre rask respons på problemer og effektivt søk etter løsninger.
5. Vanskeligheter med å analysere resultater. Hvis det er en generell plan og den ikke blir implementert, kan det være vanskelig å finne flaskehalsen. Når det er mer enn én person å klandre, er det ingen å klandre. Men dette er bare én side av mynten. Når planen implementeres, er det enda vanskeligere å finne flaskehalser og effektivisere.

Jeg vil ikke si at disse problemene kan løses på en gang og raskt. Generelt liker folk ikke forandring (spesielt hvis alt går "normalt"). Og endringene som kreves av MBO vil ikke være smertefrie. I begynnelsen av denne motivasjonsmetoden kan folk være mistenksomme overfor den. Men dette går over umiddelbart etter første periode. Noen mennesker liker det kanskje ikke, men alle vil forstå de nye kravene.

Forhold

Det er noen betingelser for å implementere MBO. Den første er ønsket fra toppledelsen om å bruke denne metoden. For det andre, forståelsen av at resultater ikke vil vises «i dag eller i morgen». For det tredje er det nødvendig å forstå målene og målene til organisasjonen. Hvis dette ikke er gjennomførbart, er det ingen vits å starte. Støtten må komme ovenfra. Ansatte på andre nivåer vil forstå nytten litt senere, men i første omgang kan de opptre som motstandere. Det er ønskelig at hele organisasjonen kan endres. Dette vil gi størst effekt. En organisasjon er en organisme, og alle organer må jobbe i samme rytme. Hvis en gradvis introduksjon er planlagt, er det bedre å tildele en del med minimal avhengighet av enheter som opererer i det gamle regimet.

Hva det er?

"Styring etter mål er en systematisk og organisert tilnærming som lar ledelsen fokusere på å oppnå mål og oppnå de beste resultatene med tilgjengelige ressurser." Denne metoden er basert på at i begynnelsen av perioden (måned, kvartal) får organisasjonen, divisjoner, avdelinger og ansatte klare oppgaver som bonusen deres avhenger av. Mål og mål er satt i henhold til SMART-prinsippet:

• Spesifikt - spesifikt for organisasjonen/divisjonen/ansatt;
• Målbar - målbar (definer beregninger for beregning av ytelse);
• Oppnåelig - oppnåelig, realistisk;
• Resultatorientert - resultatorientert, ikke innsatsorientert;
• Tidsbasert – sett tidskrav til mål.

Det skal ikke være mange mål på hvert nivå. Det optimale antallet er 3-5 hovedmål. Ved slutten av perioden foretas en beregning i hvilken grad målene er nådd. Og bonusdelen avhenger av dette.

Lønn og bonus

Lønn er en av komponentene som gjør at en ansatt kan føle stabilitet. Som skrevet ovenfor vil forsøk på å redusere det ved hjelp av et bøtesystem bli oppfattet negativt. Konstante bonuser, bestemt subjektivt, kan begynne å bli oppfattet som en lønn og er ikke en motivasjonsfaktor.

Det vanskeligste stadiet er endringen i politikken for å betale lønn og bonuser. Men dette er nødvendig for å implementere metoden. Dessuten, jo høyere forholdet "premiumdel / lønn", jo større effekt kan du få. For eksempel, for salgsavdelingen, som organisasjonens inntekter direkte avhenger av, kan dette forholdet faktisk være 1:1.

Hvordan det fungerer

For ikke å hengi meg til teoretiske forklaringer skal jeg prøve å forklare med et eksempel. La det være et bestemt selskap som produserer programvare. Dette er ikke den første versjonen av produktet som produseres og selges en viss nisje i markedet. Bedriftsstruktur: daglig leder, avdelinger (avdelingsledere), ansatte. Følgende planer ble avtalt med investorer for første kvartal 2004. Økning i markedsandel med 5 %. Budsjett - 500 000 USD Bruttoinntekt - 1 000 000 USD.

I samsvar med denne planen setter direktøren følgende mål.

Hvert mål er tildelt en vekt og et kriterium. Hvis selskapets utgifter er $500 000, vil dette målet bli oppnådd 100%. Hvis $600 000 - med 80%. Hvis for $400 000 - med 120 %.

I tillegg til at denne tabellen inneholder selskapets mål, er den personlig for daglig leder. Hans personlige bonuser vil avhenge av oppnåelsen av disse målene.

For utviklingsavdelingen programvare(sammen med lederne for alle avdelinger) ble følgende mål identifisert.

Som vi ser har antall oppgaver for avdelingen økt, og det har dukket opp konkrete. Vekten ble satt i henhold til prioriteringer ( en ny versjon i midten av kvartalet vil bidra til å nå overordnede mål). En lenke til markedsavdelingen har dukket opp - for å nå dette målet må du innhente tilleggsinformasjon. Derfor bør markedsavdelingen også ha et mål - å samle inn denne informasjonen innen en bestemt dato.

I likhet med mål for selskapet, er disse målene personlige for avdelingslederen. Ut fra disse målene setter han mål for avdelingsansatte. La oss anta at det i programvareutviklingsavdelingen er en ansatt P.P. og følgende mål ble satt for ham. Igjen, spesifikke mål for en gitt person. Jeg skal komme inn på litt om kolonnen "Nødvendig støtte". Det betyr at noen vil gi materialet for å fullføre et gitt mål innen en bestemt dato. Hvis avsetningsdatoen ble savnet, bør dette ikke påvirke resultatet til denne ansatte. Som sagt er bonusdelen avhengig av oppnåelse av oppsatte mål. Målene er kjent på forhånd, og alle vil strebe etter å nå dem. Men for bedre samhandling er det ikke nok at bonusen er direkte avhengig av personlige mål. For å gjøre dette introduseres avhengighet av mål på høyere nivå.

Avhengighet av bonus på mål

Det vil si at en ansatts bonus avhenger 60 % av personlige mål + 30 % av avdelingsmål + 10 % av bedriftens mål. Resultatene for kvartalet var som følger.

• Selskapets mål
• Avdelingsmål
• Ansattes mål

Da blir bonusprosenten:

Analyse

Basert på resultatene fra hver rapporteringsperiode er det nødvendig å gjennomføre en analyse. En av parametrene er screening basert på minimumsnivå for oppfyllelse av individuelle mål. For eksempel, hvorfor trenger en organisasjon en ansatt som når sine mål med mindre enn 50 %? Du skal selvfølgelig ikke si opp ansatte etter første periode. Det kan være nødvendig å endre vekten på målet dersom resultatet oppnås (for eksempel vil ansatte raskt venne seg til daglig rapportering). Kanskje avdekkes noen mangler i kommunikasjonen og nye lokale mål dukker opp.

Konklusjon

La oss gå gjennom problemene som ble beskrevet i begynnelsen.

1. "Dårlig motivasjon til ansatte." Ansatte vil være fokusert på resultatene som selskapet krever. Og de vil prøve å oppnå og overgå det.
2. "Uvitenhet om mål og mål." Mål settes tydelig helt i starten av arbeidet. Generelle oppgaver og personlig ansvar er kjent.
3. "Treghet til å endre." Når bedriftens mål endres (selvfølgelig ikke midt i perioden), endres oppgavene til hver avdeling og hver ansatt tilsvarende.
4. «Stengte avdelinger». Nå er alle bundet til en felles oppgave, og det er klart hvem implementeringen av denne delen avhenger og hvordan dette vil påvirke resultatet.
5. "Kompleksitet av analyse." Alle mål er basert på SMART-prinsippet og analysen er ganske enkel.

Alt blir selvfølgelig ikke så perfekt med en gang. Noen oppgaver vil bli savnet i de første periodene. Men alle vil være resultatorienterte og motiverte til å rapportere problemer i tide.

Vadim Nareiko