Lederens ansvar er resultatet av vedtaket som er tatt. Funksjoner ved beslutningstaking i organisasjoner

Flotte om poesi:

Poesi er som å male: noen verk vil fengsle deg mer hvis du ser nøye på dem, og andre hvis du beveger deg lenger unna.

Små søte dikt irriterer nervene mer enn knirkingen fra uoljede hjul.

Det mest verdifulle i livet og i poesien er det som har gått galt.

Marina Tsvetaeva

Av alle kunster er poesi den mest mottakelige for fristelsen til å erstatte sin egen særegne skjønnhet med stjålne prakt.

Humboldt V.

Dikt er vellykkede hvis de er skapt med åndelig klarhet.

Poesiskriving er nærmere tilbedelse enn man vanligvis tror.

Hvis du bare visste fra hvilket søppel dikt vokser uten skam... Som en løvetann på et gjerde, som burdokker og quinoa.

A. A. Akhmatova

Poesi er ikke bare i vers: den helles ut overalt, den er rundt oss. Se på disse trærne, på denne himmelen - skjønnhet og liv kommer fra overalt, og der det er skjønnhet og liv, er det poesi.

I. S. Turgenev

For mange mennesker er det å skrive poesi en voksende smerte i sinnet.

G. Lichtenberg

Et vakkert vers er som en bue trukket gjennom de klangfulle fibrene i vårt vesen. Poeten får våre tanker til å synge i oss, ikke våre egne. Ved å fortelle oss om kvinnen han elsker, vekker han herlig i vår sjel vår kjærlighet og vår sorg. Han er en magiker. Ved å forstå ham blir vi poeter som ham.

Der grasiøs poesi flyter, er det ikke rom for forfengelighet.

Murasaki Shikibu

Jeg går over til russisk versifikasjon. Jeg tror at over tid vil vi gå over til blanke vers. Det er for få rim på det russiske språket. Den ene ringer den andre. Flammen drar uunngåelig steinen bak seg. Det er gjennom følelsen at kunsten virkelig oppstår. Som ikke er lei av kjærlighet og blod, vanskelig og fantastisk, trofast og hyklersk, og så videre.

Alexander Sergeevich Pushkin

-...Er diktene dine gode, fortell meg selv?
- Uhyrlig! – sa Ivan plutselig frimodig og ærlig.
– Ikke skriv mer! – spurte nykommeren bønnfallende.
– Jeg lover og sverger! - Ivan sa høytidelig...

Mikhail Afanasyevich Bulgakov. "Mester og Margarita"

Vi skriver alle poesi; poeter skiller seg fra andre bare ved at de skriver i ordene sine.

John Fowles. "Den franske løytnantens elskerinne"

Hvert dikt er et slør strukket over kantene på noen få ord. Disse ordene skinner som stjerner, og på grunn av dem eksisterer diktet.

Alexander Aleksandrovich Blok

Gamle diktere, i motsetning til moderne, skrev sjelden mer enn et dusin dikt i løpet av deres lange liv. Dette er forståelig: de var alle utmerkede tryllekunstnere og likte ikke å kaste bort seg på bagateller. Derfor, bak ethvert poetisk verk fra den tiden er det absolutt skjult et helt univers, fylt med mirakler - ofte farlig for dem som uforsiktig vekker de døsende linjene.

Max Fry. "Chatty Dead"

Jeg ga en av mine klønete flodhester denne himmelske halen:...

Majakovskij! Diktene dine varmer ikke, begeistrer ikke, smitter ikke!
– Diktene mine er ikke en komfyr, ikke et hav, og ikke en pest!

Vladimir Vladimirovich Mayakovsky

Dikt er vår indre musikk, kledd i ord, gjennomsyret av tynne strenger av betydninger og drømmer, og driver derfor bort kritikerne. De er bare patetiske sippere av poesi. Hva kan en kritiker si om dypet av sjelen din? Ikke la hans vulgære famlende hender komme inn der. La poesien virke for ham som en absurd moo, en kaotisk opphopning av ord. For oss er dette en sang om frihet fra et kjedelig sinn, en strålende sang som lyder på de snøhvite bakkene til vår fantastiske sjel.

Boris Krieger. "Tusen liv"

Dikt er hjertets spenning, sjelens spenning og tårer. Og tårer er ikke annet enn ren poesi som har avvist ordet.

I studiet av beslutningsprosesser, inntil nylig, ble hovedoppmerksomheten rettet mot stadiet med å utvikle beslutningsalternativer og spørsmål knyttet til å finne optimalt alternativ. Det ble til og med antatt at det var utviklingen av en løsning som tok mesteparten av tiden og pengene som ble bevilget for å løse problemet.

Ledelsespraksis viser imidlertid noe annet. Det er implementeringen av løsninger, som er det mest komplekse, arbeidskrevende og langvarige stadiet i prosjektplanleggingsprosessen, som absorberer mesteparten av tid og ressurser, og er samtidig det svakeste leddet i prosessen ledelsesaktiviteter.

En av hovedfunksjonene til ledelse er ledelse (ledelse), hvis essens er personlig disposisjon . Komponentene i ledelse er kommando og autoritet. Makt i en organisasjon kommer til uttrykk i den reelle evnen til å ta endelige beslutninger alene, og ledelse kommer til uttrykk i organisering og kontroll av gjennomføringen, d.v.s. i fordeling av ressurser, utvelgelse og plassering av utøvere som er i stand til selvstendig å utføre bestillinger, og opprettelse av effektive insentiver for utførelse.

I forhold moderne ledelse På grunn av deltakelsen av et stort antall spesialister i utviklings- og beslutningsprosessen, blir de stadig mer kollegiale (deltakende) av natur. Dette tyder på at forholdet mellom ledernes innsats brukt på beslutningstaking og på å organisere og overvåke implementeringen av dem bør endres. Tyngdepunktet i en leders aktivitet beveger seg gradvis fra beslutningssfæren til sfæren organisering og kontroll implementeringen av dem, samt opprettholde kontinuiteten og stabiliteten i hele prosessen med forberedelse, vedtak og implementering av beslutninger. Dette reduserer imidlertid ikke i det hele tatt, men øker tvert imot ansvaret til ledere og deres rolle i organisasjonen.

Et av hovedproblemene når man tar ledelsesbeslutninger er spørsmålet om lederens ansvar, som oppstår ved skade på organisasjonen eller dens elementer eksternt miljø. Ansvaret for resultatene av beslutningen som er tatt og dens gjennomføring (eller ikke-gjennomføring) er svært viktig faktor ledelsesaktiviteter, derfor må lederen i prosessen med å utvikle en beslutning vurdere mulig grad av ansvar ved valg av hvert av de mulige alternativene. For å gjøre dette er det nødvendig å definere type ansvar og i hvilken grad ledere er ansvarlige overfor andre personer eller grupper både i og utenfor organisasjoner.

Under ansvar vi vil forstå tvang til å overholde og oppfylle visse krav, normer og regler.

Slike krav og standarder kan utvikles og etableres:

(1) av staten (loven), og da snakker vi om lovlig ansvar;

(2) av ledelsen i en bestemt organisasjon - i dette tilfellet kan ansvar defineres som administrativt ;

(3) sivilsamfunn - ansvar er sosialt,

(4) en gruppe mennesker i ferd med mellommenneskelig kommunikasjon - slikt ansvar kalles moralsk.

For å finne ut hvem en leder er ansvarlig overfor, må du vite hvem og hvordan han er ansvarlig. Ansvarlighet er en måte å utøve ansvar på. Ansvarlighet bestemmes av typen, metoder og prosedyrer for kontroll som lederen og hans beslutninger er under.

Enkelte kontrollmekanismer tilsvarer typer ansvar (tabell 14.2).

Tabell 14.2. Typer ansvar og mekanismer for deres kontroll

Avhengig av landets historiske, sosiale og nasjonalkulturelle kjennetegn, har denne typen ansvar ulik betydning.

I moderne Russiske forhold på grunn av statens hypertrofierte rolle gjennom århundrene i alle sfærer av menneskelig aktivitet, regjeringens byråkratiske natur, sivilsamfunnets umodenhet og opinionen Samfunnsansvar gjelder faktisk ikke og administrativt og juridisk ansvar er de viktigste. Når det gjelder moralsk ansvar, svekkes det uunngåelig i et samfunn som opplever en systemkrise og en kraftig endring i verdier.

1. Juridisk ansvar kan være strafferettslig eller sivil. Straffeansvar inntrer når en forbrytelse begås og består i å anvende statlig tvang overfor gjerningspersonen i form av straff fastsatt ved rettsdom. Sivilrettslig ansvar inntrer ved manglende oppfyllelse eller feilaktig utførelse forpliktelser og består i å anvende på lovbryteren innflytelsestiltak fastsatt ved lov eller kontrakt, som medfører for ham økonomisk ulønnsomme konsekvenser av eiendomskarakter: erstatning for tap, betaling av en bot (bot, straff), erstatning for skade.

Hovedmetoden for å sikre juridisk ansvar er retten til å gå til domstol i forbindelse med beslutninger og handlinger til ledere (tjenestemenn).

2. Den vanligste typen lederansvar er administrativt ansvar , midlene for implementering er mekanismen for hierarkisk kontroll. Ansvar og ansvarlighet i en organisasjon er umulig uten autoritet, uttrykt i retten til å lede.

Administrativt ansvar, avhengig av typen sanksjoner, kan være: (a) disiplinær , hvor påvirkningsformen er anmerkning, irettesettelse, overgang til lavere stilling, oppsigelse; (b) materiale - den ansattes forpliktelse til å kompensere organisasjonen der han jobber for skade på eiendom forårsaket av hans feil.

I en ganske stor organisasjon, jo høyere en leder stiger på den hierarkiske rangstigen, jo mindre tid har han igjen til minst generell kontroll beslutninger fra deres underordnede. I tillegg, moderne organisasjon krever dyp spesialisering. Lederen er alltid tvunget til å generalisere, og jo mer, desto høyere status i hierarkiet. Derfor har lederen ofte ikke tilstrekkelig kunnskap om problemet til uavhengig å analysere løsningen foreslått av spesialister, selv om han hadde tid.

I stor grad på høyere nivåer hierarki, lederens aksept av anbefalingene fra hans ansatte er basert på tillit til hans underordnede.

Mekanismen for hierarkisk kontroll er også begrenset av ganske hyppige feil i prosessen med informasjonsutveksling. Hvis utøverne ikke er tilstrekkelig informert om hva de tenker toppledere, da vet ledelsen lite om de sanne stemningene og tankene til underordnede. Hvis motivene og målene for beslutningstaking ikke kommuniseres i tide, hvis informasjon filtreres eller forvrenges i kommunikasjonsprosessen, slutter hierarkisk kontroll å fungere i samme grad.

3. Lederen er også ansvarlig for sine beslutninger uformelt - moralsk ansvar, dvs. behovet for å følge normene for menneskelige relasjoner, hvis implementeringsmekanisme er bedriftskultur.

Under bedriftskultur refererer til hele settet med gruppeverdier, normer for atferd og aktivitetsmetoder som deles av medlemmer av organisasjonen. En organisasjon som eksisterer lenge nok utvikler en viss kultur i seg selv. I samsvar med det utvikles et sett med regler og tradisjoner som forbinder fortid og nåtid, nåværende beslutninger er i samsvar med fortiden, og tidligere og nåværende beslutninger er i samsvar med fremtiden.

Ved å etablere uskrevne regler begrenser bedriftskulturen dermed også beslutninger som tas til et visst spekter av moralske prinsipper, normer og tradisjoner og fyller dermed hullene som uunngåelig etterlater seg av formelle kontrollmekanismer.

Slutt på arbeidet -

Dette emnet tilhører seksjonen:

Hovedstadier i ledelsens beslutningsprosess

Klassifikasjoner av ledelsesbeslutninger For tiden brukes en typologi av ledelsesbeslutninger basert på en rekke klassifiseringer.

Hvis du trenger tilleggsmateriale om dette emnet, eller du ikke fant det du lette etter, anbefaler vi å bruke søket i vår database med verk:

Hva skal vi gjøre med det mottatte materialet:

Hvis dette materialet var nyttig for deg, kan du lagre det på siden din på sosiale nettverk:

Et av hovedspørsmålene når man tar ledelsesbeslutninger er spørsmålet om lederens ansvar, som oppstår i tilfelle skade på organisasjonen eller elementer av dens ytre miljø. Ansvar for resultatene av beslutningen som er tatt og implementeringen (eller ikke-gjennomføringen) av den er en svært viktig faktor når man skal ta en beslutning. Derfor må en leder i prosessen med å utvikle en ledelsesbeslutning vurdere mulig grad av ansvar ved valg av hvert av de mulige alternativene. For å gjøre dette er det først og fremst nødvendig å bestemme typen ansvar og i hvilken grad ledere er ansvarlige overfor andre personer eller grupper både i og utenfor organisasjonen.

Ansvarlig forstå tvang til å overholde og oppfylle visse krav, normer og regler.

Slike krav og standarder kan utvikles og etableres:

· av staten (loven) og da snakker vi om juridisk ansvar ;

· ledelse av en bestemt organisasjon - i dette tilfellet kan ansvar defineres som administrativt ;

· sivilsamfunn – ansvar er sosial ;

· en gruppe mennesker i ferd med mellommenneskelig kommunikasjon - slikt ansvar kalles moralsk .

For å finne ut hvem en leder er ansvarlig overfor, må du vite hvem og hvordan han er ansvarlig. Ansvarlighet – det er en måte å utøve ansvar på. Ansvarlighet bestemmes av typen, metoder og prosedyrer for kontroll som lederen og hans beslutninger er under.

De vurderte ansvarstypene tilsvarer visse kontrollmekanismer (tabell 4.2).

Avhengig av landets historiske, sosiale og nasjonalkulturelle kjennetegn, har de listede ansvarstypene ulik betydning. I moderne russiske forhold fungerer ikke sosialt ansvar, og administrativt og juridisk ansvar er det viktigste. Når det gjelder moralsk ansvar, svekkes det uunngåelig i et samfunn som opplever en systemkrise og en kraftig endring i verdier.

Juridisk ansvar kan være av kriminell eller sivil karakter.

Strafferettslig ansvar oppstår ved forbrytelse og består i å anvende statlig tvang overfor gjerningspersonen i form av straff fastsatt ved rettsdom.

Sivilt ansvar oppstår ved manglende oppfyllelse eller utilbørlig oppfyllelse av forpliktelser og består i å pålegge lovbryteren de tiltak som er fastsatt ved lov eller kontrakt, som medfører økonomisk ulønnsomme konsekvenser av eiendomskarakter for ham: erstatning for tap, betaling av en bot (bot, straff), erstatning for skade.

Tabell 4.2

Type ansvar og kontrollmekanisme

Vilkårene for fremveksten av juridisk ansvar er:

· begå en ulovlig handling (uhandling);

tilstedeværelse av skade;

· årsak-virkning-forhold mellom ulovlig handling (uhandling) og skade;

· bevist skyld hos skadevolderen.

Hovedmetoden for å sikre juridisk ansvar er retten til å gå til domstol i forbindelse med beslutninger og handlinger til ledere (tjenestemenn). Det rettslige ansvarlighetssystemet opererer på tre hovednivåer:

1) avgjørelsen kan påklages fordi loven eller dekretet som den ble basert på, er funnet å bryte grunnloven;

2) domstoler har rett til å avgjøre om en bestemt avgjørelse er i samsvar med loven;

3) domstoler kan bestemme straff for tjenestemenn som har overtrådt loven.

Enhver tjenestemann som overskrider omfanget av sin myndighet kan holdes personlig ansvarlig for sine handlinger.

Det må imidlertid tas i betraktning at som en prosedyre for å utøve ansvar lider mekanismen for rettskontroll av alvorlige mangler. De viktigste:

· manglende ansvar for passivitet . Rettslig prøving gjelder som regel bare for begåtte handlinger, men ikke passivitet. Det brukes til å dempe maktmisbruk i stedet for å håndheve dets utøvelse, og er derfor sjelden ment å tvinge lederen til faktisk å overholde loven;

· langsomhet . Den rettslige prosedyren er for langsom, og omfanget av administrative vedtak er så enormt at å underkaste selv en liten del av dem rettslig kontroll ville bety å stoppe hele forvaltningsprosessen;

· høye kostnader .

· inkompetanse hos dommere i tekniske spørsmål . Mange løsninger er av teknisk natur og utviklet av spesialister. Derfor er dommere, som ikke er profesjonelle i slike saker, tvunget til å tilkalle eksperter. I slike situasjoner vil en gruppe spesialister si en ting, en annen - en annen, og retten må avgjøre hvem av dem som er bedre kjent med dette spørsmålet.

Det som er sagt er nok til å vise at rettslige kontrollmetoder kun kan omfatte en ytterst liten del av forvaltningsvedtak, hovedsakelig av administrativ karakter.

Den vanligste typen lederansvar er administrativt ansvar , midlene for implementering er mekanismen for hierarkisk kontroll. Ansvar og ansvarlighet i en organisasjon er umulig uten autoritet, uttrykt i retten til å lede. Denne retten utøves gjennom skalarkjede – en kanal for å gi kommandoer som kommer fra topp til bunn, og en omvendt kanal for ansvar og ansvarlighet som går fra bunn til topp.

Hvis topplederen i en organisasjon kan utnevne og fjerne sine stedfortredere, de til hans underordnede, og så videre, så er derfor hver leder i organisasjonen ansvarlig og ansvarlig overfor hvert høyere nivå i hierarkiet, og mekanismen for hierarkisk kontroll blir omfattende. De som er "på bunnen" vil alltid måtte implementere beslutninger tatt på et høyere nivå under trusselen om sanksjoner eller oppsigelse og være ansvarlige overfor ledelsen for sine beslutninger.

Administrativt ansvar, avhengig av type sanksjoner, kan være disiplinært og materiell.

Disiplinær ansvar er en form for påvirkning som bruker disiplinære uttalelser: irettesettelse, irettesettelse, overgang til lavere stilling, oppsigelse.

Materiale ansvar - plikten til en ansatt til å kompensere organisasjonen der han jobber for skade på eiendom forårsaket av hans feil.

Mekanismen for hierarkisk kontroll har imidlertid også visse begrensninger. Organisasjonens omfang og volumet av problemer som er løst er en av begrensningene. I en ganske stor organisasjon, jo høyere en leder stiger på den hierarkiske rangstigen, jo mindre tid har han til i det minste generell kontroll over beslutningene til sine underordnede. I tillegg krever den moderne organisasjonen dyp spesialisering. Lederen er alltid tvunget til å generalisere, og jo mer, jo høyere status har han i hierarkiet.

Derfor har lederen ofte ikke tilstrekkelig kunnskap om problemet til uavhengig å analysere løsningen foreslått av spesialister, selv om han hadde tid. Av samme grunner, mange ledelsesbeslutninger initiert av lavere nivåer. I stor grad, på de høyeste nivåene i hierarkiet, er en leders aksept av sine ansattes anbefalinger basert på tillit til sine underordnede.

En annen begrensning av hierarkiske kontrollmekanismer som et middel for å sikre ansvar er identifikasjon av lederen med hans strukturelle enhet. Lederen tar synspunktet til sine underordnede og prøver som regel å beskytte dem mot kritikk fra utsiden: tross alt er dette "hans" organisasjonsenhet, dens ansatte er "hans" ansatte og han kan ikke spille rollen av en uavhengig kontrollør.

Uavhengig kontroll utgjør faktisk et alvorlig dilemma for lederen. Hvis en leder ikke identifiserer seg med sine underordnede og opprettholder et uavhengig synspunkt, er det usannsynlig at han vil være i stand til å sikre deres lydighet og samsvar med verdiene som ligger til grunn for beslutningene som er tatt. Hvis han identifiserer seg med sine underordnede, deler han deres iboende verdier, og vil derfor ikke være i stand til effektivt å kontrollere beslutningene han tar.

Ulemper ved kommunikasjonsprosesser – ganske hyppige feil i prosessen med informasjonsutveksling er også en begrensning av den hierarkiske kontrollmekanismen. Hvis utøvere ikke er tilstrekkelig informert om hva topplederne deres mener, vet ledelsen lite om underordnedes sanne stemninger og tanker. Hvis motivene og målene for beslutningstaking ikke kommuniseres i tide, hvis informasjon filtreres eller forvrenges i kommunikasjonsprosessen, slutter hierarkisk kontroll å fungere i samme grad.

I tillegg til de formelle typer ansvar som vurderes, har lederen også et uformelt ansvar for sine beslutninger - moralsk ansvar (behovet for å følge menneskelige standarder relasjoner ), Mekanismen for implementeringen er bedriftskultur.

Under bedriftskultur refererer til hele settet med gruppeverdier, normer for atferd og aktivitetsmetoder som deles av medlemmer av organisasjonen. En organisasjon som eksisterer lenge nok utvikler en viss kultur i seg selv. I samsvar med det utvikles et sett med regler og tradisjoner som forbinder fortid og nåtid, nåværende beslutninger er i samsvar med fortiden, og tidligere og nåværende beslutninger er i samsvar med fremtiden.

Det er ganske kraftige psykologiske faktorer i organisasjonen som sikrer konsistensen av beslutninger som tas organisasjonskultur, dens verdier, tradisjoner, normer for atferd. Hvis beslutningen som tas faller utenfor denne kulturen, setter den spørsmålstegn ved lederens autoritet og krever vanskelige og smertefulle forklaringer fra ham.

Ved å etablere uskrevne regler begrenser bedriftskulturen også beslutninger som tas til et visst spekter av moralske prinsipper, normer og tradisjoner, og fyller dermed hullene som uunngåelig etterlater seg av formelle kontrollmekanismer.