Hva er potensialet i organisasjonen. Organisasjonspotensial og organisasjonskultur i bedriften

Organisasjonspotensialet til bedriften

Organisasjonskapasitet-- Dette er den totale kapasiteten til lederstaben, uttrykt i volumer og typer arbeid som ledelsen i foretaket kan utføre.

Grunnlaget for organisasjonspotensial er kulturen i organisasjonen – helheten ledelsespersonell, verdisystemer, systemer og prosedyrer. Denne delen av organisasjonspotensialet er underlagt den sterkeste påvirkningen fra den valgte strategien til selskapet Spivak V.A. Bedriftskultur. - St. Petersburg: Peter, 2001.

Å øke organisasjonskapasiteten kan oppnås ved å forbedre den organisatoriske ledelsesstrukturen.

På begynnelsen av 1970-tallet. Den amerikanske vitenskapsmannen I. Ansoff la frem en rekke nye ideer angående tilnærminger til å forstå og utvikle organisatoriske ledelsesstrukturer. Han identifiserte to tilnærminger til dannelsen av organisasjonsstrukturer.

Den første av disse er den strukturelle tilnærmingen. Hovedvekten ble lagt på bedriftens interne struktur, funksjonsdeling og rasjonalisering av ledelsen. Den andre er en dynamisk tilnærming. Den fokuserer på analysen av firmaets forbindelser med miljøet det opererer i og med ressurskilder. Med en dynamisk tilnærming utføres analysen av ledelsesproblemer i to trinn. I første omgang vurderes selskapet i stabile forhold eksterne relasjoner. Organisatoriske problemer er operasjonelle. På det andre trinnet studeres effekten av endringer på organisasjonen eksternt miljø. De organisatoriske problemene som følger av dette anses som strategiske. Ansoff mente at hovedoppgaven toppledelse moderne bedrift - løse strategiske problemer i et skiftende ytre miljø.

Hovedstrategien til bedrifter under betingelsene for konstante eksterne relasjoner var å redusere produksjonskostnadene og priskonkurransen. Resultatet ble en divisjonsstruktur. Ansoff så på denne typen organisasjonsstruktur som "en funksjonell struktur gjentatt flere ganger." Dannelsen av multinasjonale selskaper har ført til behovet for å bringe markedsføringstjenester nærmere nasjonale markeder som selskapet opererer på. Den ble delt og grener ble dannet i forskjellige land. Ansoff kalte en slik struktur en multinasjonal struktur, en "branch-country"-matrise. Ansoff mente at ideen om matrisen er en av de viktigste i moderne vitenskap om dannelsen av organisasjonsstrukturer.

Oppførselen til moderne bedrifter kan struktureres i tre retninger, det vil si at tre hovedstrategier kan identifiseres: oppnå økonomisk bruk av ressurser, sikre konkurranseevne og en aktiv politikk innen innovasjon. Avhengig av hvilken strategi som råder, velges en eller annen type struktur. Bruk av flere strategier krever dannelse av matriser av ulike typer eller en rimelig kombinasjon forskjellige typer strukturer i ett selskap. En av de siste formene for multinasjonal struktur er produkt-markedsmatrisen, som forsøker å kombinere markedspolitikk med utvikling av fast strategi. Etter å ha undersøkt utviklingen av organisasjonsstrukturer, identifiserte Ansoff hovedtrendene i deres utvikling. Hovedtrenden kan betraktes som bevisstheten til ledere om at enhver organisasjon er en kompleks samling av et stort antall sammenhengende elementer.

Det er kjent at strategisk ledelse industribedrift innebærer å skape og bruke sitt potensial, basert på ressursene som er tilgjengelige for bedriften. I forholdene med kompleksitet og dynamikk i moderne økonomisk liv, inntar organisasjonspotensial en ledende rolle blant potensialene til en bedrift.

Essensen av organisasjonspotensial bestemmes av essensen organisatoriske aktiviteter, som er inne generell idé består av å velge og kombinere kompatible komponenter basert på den utviklede konstruksjonsrekkefølgen, etablere arten av forbindelsene som sikrer interaksjon mellom dem, og danne et sett med kriterier for å vurdere rasjonaliteten til den konstruerte strukturen eller prosessen. Organisasjonspotensialet reflekterer følgelig virksomhetens evne til å utføre organisatoriske aktiviteter. A. Chandler definerte retningen for denne aktiviteten som å møte markedskrav gjennom produksjon av materielle og immaterielle produkter som er etterspurt på markedet.

Følgelig kjennetegner organisasjonspotensialet "levedyktigheten" til en bedrift, ellers dens evne til å eksistere, utvikle seg og tilpasse seg livet i et bestemt miljø. Det er dette som bestemmer dens dominerende rolle blant bedriftens potensialer. Handlingsevnen betyr et system av handlingsmetoder for organisering og gjennomføring av arbeid. I forhold til en virksomhet er evnen til å operere et sett med handlingsmetoder for å endre det interne eller forretningsmiljøet for å oppnå samsvar mellom dem.

Ved å sammenligne essensen av organisasjonsaktivitet, sammenhengen med organisasjonspotensial, tar vi i betraktning dens fokus og tilnærminger for å oppnå en balanse mellom en bedrift og dens forretningsmiljø, foreslår vi en definisjon av organisasjonspotensial. Organisasjonskapasitet industribedrift(OPPP) er dens evne til å danne en strukturert utforming av ressurser, forent av et fokus på å møte forretningsmiljøet eller endre det. Disse evnene presenteres i form av kunnskap og ferdigheter til virksomheten, som er nedfelt i prosedyrer og handlingsalgoritmer, men også i måter og midler for å lage prosedyrer og handlingsalgoritmer. Evnen til å utføre visse handlinger dannes ved gjentatt repetisjon av en kombinasjon av målrettede handlinger, med forbehold om betingelsene som følger av generelle prinsipper byggesystemer: komplementaritet av komponenter, deres interaksjon med hverandre og samsvar med deres verdier eller mål for bedriften. Følgelig er en nødvendig komponent av organisasjonspotensial en struktur som bestemmer prinsippene for å kombinere handlinger og sikrer utvikling, replikering og kontroll av en kombinasjon av handlinger.

Kildene til organisasjonspotensial er organisatoriske ressurser av statisk og dynamisk karakter, som danner det organisatoriske rammeverket og organisasjonsmekanismen til virksomheten, som i stor grad bestemmer tiltrekningen og bruken av andre ressurser. Organisasjonsressurser er av informativ karakter og presenteres i følgende sammensetning: åndsverk, styringssystem, bedriftskultur, informasjonsteknologi, forhold til kunder og andre partnere.

Foretakets samsvar med tilstanden til forretningsmiljøet sikres av funksjonene til organisasjonspotensialet, som kan skilles ut basert på formålet og definisjonen av organisasjonspotensialet: strukturering, integrering, stabiliserende, kommunikativ, adaptiv og utviklende. I følge den første fungerer organisasjonspotensialet som en strukturerer av penge-, materielle-, eiendoms- og arbeidsressurser, noe som gjør det mulig å sikre deres komplementaritet som en betingelse for integrering og interaksjon under produksjonen av produkter. Den kommunikative funksjonen utfyller den integrerende funksjonen og består i å etablere forbindelser mellom alle bedriftens ressurser og forretningsmiljøet. Takket være den stabiliserende funksjonen dannes og opprettholdes en viss rekkefølge for ressursbruk. Tilpasningsfunksjonen er ansvarlig for å etablere gjeldende samsvar for bedriften med tilstanden til forretningsmiljøet. Til sammenligning er utviklingsfunksjonen rettet mot å oppnå strategisk ekstern compliance. Dermed må organisasjonspotensialet sikre på den ene siden foretakets fleksibilitet og smidighet, og på den andre stabiliteten, og sikre bevaring av foretakets kvalitative sikkerhet.

Organisasjonspotensial har generelle økonomiske og karakteristiske egenskaper for potensialet til en virksomhet. Generelle økonomiske egenskaper inkluderer høy level integrering av komponenter, fokus på fremtiden, kompleksitet i måling og prediktiv karakter av vurdering av tilstand og bruk av potensial. De karakteristiske egenskapene til organisasjonspotensial bestemmes av dets immaterielle natur og orientering og presenteres i følgende sammensetning: interaksjon og systemdannende innvirkning på andre ressurser i virksomheten, forskjellige former for manifestasjon av organisasjonspotensial (system med organisasjonsressurser, atferd, tilstand), samt spesifisitet, fleksibilitet og polystrukturalitet.

Systemdannende karakter. Organisasjonspotensial, i henhold til definisjonen ovenfor, fungerer ikke bare som en slags matrise, en strukturerer for ressursene som er tilgjengelige for bedriften, men setter i samhandlingsprosessen dem i gang for produksjon av materielle og immaterielle produkter.

Objektiviteten til organisasjonspotensialet bestemmes av dets betydning for bedriftens levedyktighet.

Spesifisiteten til organisasjonspotensialet bestemmes av overvekten i sammensetningen av ressurser som har bedriftsspesifikke funksjoner knyttet til ledelsens verdier og prioriteringer. De har de mest spesifikke funksjonene organisasjonsstruktur, kontrollteknologier og organisasjonskultur.

Fleksibiliteten til sosioøkonomiske systemer er evnen til å flytte fra en arbeidsstat til en annen til lavest mulig kostnad ved å omfordele ressursene. Siden informasjon er den mest fleksible ressursen til en virksomhet, har organisasjonspotensial, hvor alle komponenter er av informasjonsmessig karakter, maksimal fleksibilitet sammenlignet med andre potensialer. Polystrukturalitet. Organisatoriske ressurser er forskjellige i en rekke egenskaper som er viktige for ledelsen, inkludert modenhet, fleksibilitet, tilknytning til bedriften og rolle i tilpasning til forretningsmiljøet. Dette fører til mange sammenhenger som danner organisasjonspotensial, og følgelig muligheten for å identifisere ulike strukturer avhengig av ledelsens mål.

Ved å oppsummere de ovennevnte egenskapene til organisasjonspotensial, tror vi at det kan brukes som et bedriftsstyringsverktøy, spesielt i et forretningsmiljø i endring. Bruken av dette verktøyet skaper en rekke viktige analytiske og administrasjonsmuligheter.

For det første gjør det det mulig å etablere forbindelser mellom intern organisasjon bedrift og modeller for sin interaksjon med forretningsmiljøet, utvikle en produktivitetskjede som kobler indikatorer på tilstanden og anvendelse av organisasjonspotensial med tilstanden til forretningsmiljøet. I tillegg oppstår et metodisk grunnlag for å identifisere inkompatibilitet og ubalanser mellom komponentene i organisasjonspotensial, vurdere rasjonell bruk av organisasjonsressurser, identifisere ubrukte organisasjonsmuligheter for å konsentrere innsats og ressurser om problemer, hvis løsning vil forbedre aktivitetene til bedriften med minimale kostnader. Utviklingen av grunnleggende (normative) indikatorer og overvåking av organisasjonspotensialets tilstand gir rimelig informasjon for å ta beslutninger om justeringer eller radikale revisjoner av grunnlaget for konstruksjon og funksjon av en industribedrift. Som et resultat åpner muligheten for å utvikle en teknologi for å lede en industribedrift ved å forvalte dets organisatoriske potensial.

Bibliografi

1. Ozhegov, S.I. Ordbok Russisk språk: 80 000 ord og fraseologiske uttrykk / S.I. Ozhegov, N.Yu. Shvedova. – M.: Azbukovik, 1999. – 944 s.

2. Orlova, T. Intellektuell kapital: konsept, essens, typer / T. Orlova //Problemer med teori og praksis – 2008 – nr. 4. – S. 109–119.

3. Organisasjonsteori: en lærebok for universiteter / red. V.G. Alieva. – M.: ZAO Publishing House "Economy", 2003. – 431 s.

4. Tretyakova, E.P. Metodikk for å danne det organisatoriske potensialet til en bedrift / E.P. Tretjakov. – Chelyabinsk, SUSU Publishing Center, 2012. – 150 s.

5. Tretyakova, E.P. Bedriftens organisasjonspotensial: natur og betydning / E.P. Tretyakova //Problemer med trykking og publisering: Nyheter om universiteter. – 2011. – Nr. 5. – S. 200 – 206. – 0,48 s.

Bedrifter som inkluderer ulike strukturelle enheter, for å oppnå en bærekraftig økonomisk tilstand, må de vurdere sitt organisasjonspotensial, hvis vurderingsverktøy vil utvide det analytiske arsenalet til bedriftsledelse når de utvikler en strategi for deres utvikling. Organisasjonspotensialet til en virksomhet bør betraktes som en organisatorisk prosess, betraktet som et sett produksjonsprosesser, hvis verdi bestemmes som summen av alle dens bestanddeler, siden enhver organisasjon, som definerer sine utviklingsmål, identifiserer muligheter for implementering basert på potensialet.

Organisasjonspotensialet til en bedrift bør betraktes som en organisatorisk prosess, betraktet som et sett av produksjonsprosesser, hvis verdi bestemmes som summen av alle dens bestanddeler. Spørsmålet om organisasjonens potensial oppstår hver gang de snakker om beredskap til å introdusere innovasjoner i ulike områder aktiviteter, implementere nye strategier og gå inn i nye markeder osv. I følge forfatterne bør organisasjonspotensial betraktes som helheten av kapasiteten til ledere til å utføre den planlagte mengden arbeid.

Organisasjonspotensialet til en bedrift er et sett med forskjellige (utvidet i tid og rom) objektive og subjektive faktorer som sikrer at implementeringen av tildelte oppgaver og dens ganske komplekse struktur bestemmes ikke bare av ledelsens høye profesjonalitet, men også av et sett av ulike organisatoriske faktorer. Etter vår mening bør det organisatoriske potensialet til en virksomhet betraktes som en strategisk komponent av dets samlede potensial basert på bruken. moderne metoder ledelse, inkludert programmål og systemtilnærminger.

Det er nødvendig å identifisere hovedressurskomponentene i bedriftens organisasjonspotensial, som inkluderer:

· ressurser av ledelsespotensial;

· nivå på teknisk utstyr lederarbeid;

· nivå informasjonsstøtte;

· organisasjonskultur.

Implementeringen av disse ressursene vil sikre implementeringen av foretakets planer, siden deres helhet er preget av tilpasningsevne, effektivitet og pålitelighet,

I dag er det ulike måter å vurdere elementene i organisatorisk potensial for virksomheter som opererer i markedet. Tatt i betraktning at data om størrelsen på en virksomhets potensial brukes til å effektivisere ressursbruken, er det behov for å lage verktøy for måling og vurdering. Praksisen til innenlandske foretak og erfaringen fra utenlandske foretak har vist at forbedring av bruken av det organisatoriske potensialet til komplekse produksjons- og økonomiske systemer er en reell reserve for utvikling av virksomheten deres. For å forbedre effektiviteten til en bedrift, er det nødvendig å opprette en mekanisme for å styre prosessen med å bruke organisasjonspotensial, basert på å vurdere effektiviteten av bruken. Først av alt er det nødvendig å velge enheter for å måle verdien av organisasjonspotensialet, med tanke på det stort problem representerer å ta hensyn til kvalitative endringer ved vurdering av det i de tilsvarende naturlige indikatorene. Vurdering av slike elementer av organisasjonspotensial som teknologi, informasjon og arbeidsressurser, når du bruker naturlige indikatorer er det også veldig vanskelig, siden disse elementene har betydelige forskjeller, både i form og innhold. Det er nødvendig å utvikle en mekanisme for å vurdere organisasjonspotensiale ved å bruke en ekvivalent indikator, og det mest universelle og enhetlige målet på organisasjonspotensialet til et foretak er indikatoren for deres verdsettelse, siden det sikrer sammenlignbarhet, slik at man kan bestemme dens dynamikk og struktur .

· utvikle en systemisk klassifisering av organisasjonspotensial og begrunne elementene i dets komponenter;

· bestemme funksjonene og rollen til det strategiske organisatoriske potensialet til en industribedrift, dens plass i systemet med det komplekse konseptet "bedriftspotensial";

· identifisere og klassifisere de viktigste tilnærmingene til dannelsen av strukturen til organisasjonspotensial;

· å bestemme verktøyene for å danne det organisatoriske potensialet til en virksomhet, noe som gjør det mulig å bygge en modell av det strategiske organisatoriske potensialet til en virksomhet, under hensyntagen til den innovative komponenten;

· utvikle en struktur med strategisk organisatorisk potensial for dannelse og implementering som en viktig komponent i styringsmekanismen moderne bedrift;

· utvikle seg retningslinjerå vurdere det strategiske organisatoriske potensialet til en bedrift, som gjør det mulig å bestemme og måle egenskapene til det strategiske organisatoriske potensialet til bedrifter i en bestemt bedrift og industri.

Vurdering av effektiviteten av organisasjonspotensial og verktøyene for dannelse, vurdering og implementering vil sikre økonomisk bærekraft bedrifter på lang sikt.

En teori om organisatorisk kapasitet. På begynnelsen av 1970-tallet la den amerikanske forskeren Igor Ansoff frem en rekke nye ideer angående tilnærminger til å forstå og utvikle organisatoriske ledelsesstrukturer. Han betrakter en industriell organisasjon som et bestemt system som samhandler med ressurskilder og det ytre miljø (markeder, konkurrenter, myndigheter, etc.).

Basert på dette skilles to historisk etablerte tilnærminger til dannelsen av organisasjonsstrukturer.

Den første av dem – den strukturelle tilnærmingen – var karakteristisk for perioden før andre verdenskrig. Hovedvekten ble lagt på bedrifters interne struktur, funksjonsdeling og rasjonalisering av ledelsen. I kjernen var tilnærmingen statisk, siden den ikke tok hensyn til dynamikken i endringer i organisasjonsstrukturer under påvirkning av eksterne faktorer.

Den andre, dynamiske tilnærmingen ble mest utbredt i etterkrigstiden. Den fokuserer på å analysere firmaets forhold til miljøet det opererer i og med ressurskilder. Den dynamiske tilnærmingen er illustrert av modellen til firmaet presentert i fig. 3.

Innenfor denne tilnærmingen gjennomføres analysen av ledelsesproblemer i to trinn. I det første trinnet vurderes et selskap under forhold med stabile eksterne relasjoner (statisk aspekt). De organisatoriske problemene som oppstår i denne saken er av operasjonell karakter.

På det andre trinnet studeres virkningen av endringer i det ytre miljøet på organisasjonen (dynamisk aspekt). Ansoff kaller de organisatoriske problemene som oppstår i forbindelse med dette strategiske.

Ansoff mener at hovedoppgaven til toppledelsen i et moderne selskap er å løse strategiske problemer i et skiftende ytre miljø. En av hovedtesene i den dynamiske tilnærmingen er eksistensen av et nært forhold mellom naturen til eksterne relasjoner og atferden til selskapet på den ene siden og dets interne organisasjon på den andre.

Ansoff understreker at enhver organisasjon er en kompleks samling av et stort antall sammenhengende elementer.

De viktigste av dem er: ledere, struktur, informasjon, systemer og prosedyrer, teknologiske prosesser, verdier, organisasjonspotensial. Et stort sett av disse elementene representerer organisatorisk potensial.

Det er best å begynne å endre organisasjonspotensial med mennesker, med ledere. Dette etterfølges av en endring i verdisystemet som opererer i selskapet, en restrukturering av informasjonsstrømmer og andre elementer.

Det antas at grunnlaget for organisasjonspotensial er den såkalte kulturen i organisasjonen (settet med ledere, verdisystemer, systemer og prosedyrer).

Denne delen av organisasjonspotensialet er sterkest påvirket av den valgte strategien til selskapet. Tilfeller belyses når en liten endring i strategi kan kreve en radikal omstrukturering av organisasjonens kultur og når en endring i strategi praktisk talt ikke krever endring i organisasjonens kultur, og følgelig organisasjonspotensial. Men oftest er endringer i strategi forbundet med visse endringer organisasjonspotensial. Overgangens natur avhenger vesentlig av spesifikke forhold. Innenfor rammen av teorien som vurderes, avdekkes påvirkningen av produktets livssyklus på strategien for å endre organisasjonspotensial.

Teorien skissert ovenfor gjelder kun for organisasjoner som er følsomme for alle endringer i det ytre miljøet. For hvert enkelt tilfelle bør den optimale frekvensen av organisatoriske restruktureringer fastsettes. Selve endringsprosessen bestemmes av ytre forhold. Det er gjennomført forsøk der en organisasjon tester flere mulige ledelsesstrukturer på forhånd og avhengig av forutsetningene velger ett av alternativene. Dessuten kan valget av et eller annet alternativ utføres på en datamaskin ved hjelp av formelle metoder.

Bedriftsstyringsmodellen (tabell 2) viser at toppledelsen, avhengig av ytre forhold og arten av problemene som løses, bør konsentrere oppmerksomheten om helt spesifikke punkter angitt i matrisen.

Tabell 2 - Modell over selskapets øverste ledelse

Merk: Aggregater (1) og (2) representerer fullt potensial.

For selskaper som har separate strukturelle divisjoner (bedrifter, organisasjoner, filialer) er det viktig å oppnå bærekraftig økonomisk tilstand har organisatorisk potensial. Det organisatoriske potensialet til en bedrift avhenger hovedsakelig av om denne bedriften (enhet) system eller konglomerat. Økt organisasjonspotensial kan oppnås ved å forbedre strukturen til selskapet og strukturen i dets aktiviteter (optimal diversifisering av aktiviteter). Det er viktig at som et resultat av disse forbedringene økes konsistensnivået og på grunn av dette oppnås en synergistisk effekt (relasjonseffekt), hvor totalavkastningen på selskapets investeringer er høyere enn summen av avkastningsindikatorene for hver teknologiske kjede (gruppe av foretak) separat.

Forbedring av strukturen til selskapet og strukturen av dets aktiviteter utføres i henhold til følgende ordning:

1. Definere oppdrag, mål og strategi for selskapet;

2. Strukturering av teknologiske kjeder for produksjon av sluttprodukter;

3. Prosessstrukturering livssykluser produkter/teknologi av mellomprodukter (langs teknologiske produksjonskjeder) og sluttprodukter;

4. Bestemme rollen til selskapets (grunnleggende) virksomheter i de teknologiske produksjonskjedene og livssyklusene til produkter/teknologi og, muligens, deres rekonstruksjon;

5. Utforme et tillegg til den grunnleggende sammensetningen av foretak gjennom:

• oppkjøp driftsforetak andre selskaper;
• penetrering i andre selskaper (deltakelse i dem);
• dannelse av filialer og representasjonskontorer, design og bygging av nye virksomheter.

6. Integrasjon av produksjonsanlegg av ulike bransjer, ulike teknologiske kjeder og produkt/teknologi livssykluser.

De viktigste kildene (faktorene) til synergi i det utformede systemet kan være:

• tilstedeværelsen av standardiserte elementer i utformingen av produserte produkter;
• muligheten for å kombinere visse koblinger av teknologiske kjeder;
• muligheten for å kombinere visse prosesser av produkt/teknologi livssykluser (for eksempel prosesser for utforming av enhetlige produktelementer);
• muligheten for å kombinere (kombinere) individuelle ledelsesfunksjoner og -oppgaver, samt tekniske, informasjons- og regulatoriske ledelsesbaser;
• gjensidig åpning av kanaler for kommersiell og vitenskapelig og teknisk informasjon, som sikrer:
• akselerere spredningen av innovasjoner og beste praksis;
• besparelser ved å kombinere informasjonsbanker;
• øke beskyttelsen mot den refleksive påvirkningen fra konkurrenter på grunn av mer kvalifisert screening (filtrering) av ekstern informasjon;
• harmonisering av intern standardisering.

Ved vurdering av synergi er alle disse kildene spesifisert i synergifaktorer. Det bør bemerkes at interaksjon også kan føre til en negativ synergistisk effekt når 2 + 2

I utenlandsk praksis struktur av aktiviteter av mange vellykket driftsselskaper har en usystematisk natur: hver type aktivitet er praktisk talt isolert fra andre typer. Dette er konglomeratfirmaer. Erfaringene fra amerikanske firmaer viser at, gitt et gunstig generelt miljø, er bunnlinjene for synergistiske firmaer og konglomerater omtrent de samme. Men i anspente situasjoner og/eller under nedgangstider viser synergistiske firmaer seg å være mer robuste og har bedre ytelsesresultater enn konglomerater. Derfor kan vi konkludere med at jo høyere forventet ustabilitet og hardhet i konkurransen, jo mer suksess vil avhenge av tilgjengeligheten positiv effekt synergi (systematisk aktivitet).