For tegn på disiplin

LEDELSE

Rollen, verdien og historien om forekomsten av ledelsen.

Ledelse - Dette er en kombinasjon av metoder og teknikker, tilnærminger og metoder for å administrere folk t-kollekter for å oppnå planlagte mål.

Hovedbidraget til vitenskapsforvaltningen ble laget av vestlige forskere. I vestlig ledelse er 3 vitenskapelige skoler mest berømte:

1. Klassisk skole (Taylor er grunnleggeren av skolen). Essensen er organisatoriske og tekniske problemstillinger for å forbedre produksjonseffektiviteten. Hovedoppnåelsen av Taylor er det faktum at ledelsen begynte å bli vurdert som en vitenskap.

Det grunnleggende prinsippet om klassisk skole er at hvis en person (ansatt) gir et bestemt sett med insentiver, vil effekten på jobb i teamet være betydelig høyere enn dets individuelle bidrag.

Taylor for første gang utviklet et arbeidssystem, introduserte konseptet med valg og plassering av personell.

2. Administrativ skole (Faying). Han brøt først kontrollprosessen i 5 etapper:

1) Planlegging, 2) Organisasjon, 3) Valg og justering av personell, 4) Motivasjon (manuell), 5) Kontroll.

På grunnlag av denne skolen, begrepet organisasjonsstrukturen i selskapet, ble produksjonsforbindelsene som er i et permanent forhold mellom seg selv dannet. Disse handlingene fikk et navn - ledelsesfunksjoner

3. Skole for menneskelig forhold Meyo. Jeg hadde stor innflytelse og var en motvekt til all tidligere utvikling av vestlig ledelse.

Meyo har fokusert på at arbeidsgruppen er et bestemt sosialt miljø der sitt eget kontrollsystem er til stede. Og ved å påvirke dette sosiale systemet, er det mulig å øke produktiviteten til arbeidstakere betydelig.

Metoder og styringsprinsipper

Metoder:

1. Organisatorisk administrasjon (mest brukt - Essence - Administrativ koordinering av underordnede).

Metoder er basert på 3 måter:

1. Obligatoriske resepter (ordrer, bestillinger, forbud)
2. Økonomisk (kontroll og styring av rubelen)
3. selvstyring
4. Sosio-psykologiske metoder (forslag, overtalelse, intimidering).

Den mest optimale styringsmetoden er en kombinasjon på 1 og 2, fordi Økonomiske metoder er preget av et system for økonomiske incentiver og løfter (premier, bøter, ZPS).

Prinsipper:

1. Generell

1.1 Kontinuets prinsipp (alle retningslinjer skal

behandle og bekymre alle statlige ansatte)

1.2 Systemets prinsipp (ledelsen skal utføres med hensyn til eksterne og interne faktorer, relasjoner)

1.3 Multifunksjonell prinsipp

1.4 Integrasjonsprinsipp

1,5 prinsippet om orientering på verdier.

1. Privat

2.1. Prinsippet om vitenskapelig gyldighet av kontoret (basert på erfaring, praksis)

2.2. Prinsippet om vitenskapelig gyldighet av planleggingen

2.3. Prinsippet om vitenskapelig gyldighet av kollegialitet, etc.

Ledelse. Funksjoner, ledelsesoppgaver

Ledelse - Tverrfaglig industri, kombinerer prestasjonene av økonomiske, sosiologiske, psykologiske, juridiske og andre disipliner som bruker erfaring innen ledelse kunst. Det inkluderer også teori og praksis for ledelsen, den fleksible og aktive anvendelsen som sikrer suksess.

Ledelsesmessig aktivitet er relatert til analyse og diagnose av situasjoner, bestemmelsen av hovedoppgavene, store motsetninger og dominerende trender; Utvidelse av ledende alternative handlingsalternativer, evaluering av hvert alternativ, bestemme de mest relevante kravene til handlinger; Utviklingen av et bestemt kurs (handlingsprogram), som vil være effektiv når det gjelder oversettelse av denne ledelsessituasjonen i mer velstående.

Ledelsesfunksjoner

Hovedfunksjonene til ledelsen er preget av innholdets fullstendighet, stabiliteten til strukturen og skalaen i kategorien, systemitet og universitetsitet i bruk på ulike nivåer av ledelsen og i ulike aktivitetsområder.

Hovedfunksjoner:

1. Collogation - Hovedfunksjonen til ledelsen, orientering av sosioøkonomisk system i tid og rom ved å sette, identifisere og danne sine mål og ledelsesmål i samsvar med samfunnets behov i produktene som produseres (tjenester), samt ressurs -papir og tilgjengelig potensial.

2. Strategisk er orienteringen av produksjons- og økonomisk system for prioriteringer i midler og metoder for å oppnå sitt oppdrag og mål.

3. Planlegging er en funksjon som representerer aktivitetene i dannelsen av virkningsformer; konsepter (ide, metoder og implementeringsforhold); prognose (vitenskapelig fremsyn for den mulige tilstanden i økonomien); Programmer (et komplett sett med oppgaver forenet av et enkelt mål); En plan som gir en enkelt retning av innsats av alle medlemmer av firmaet for å oppnå felles mål. Hver av eksponeringsanvisningen har sine egne spesifikasjoner og bruksforhold.

4. Regulering er en type aktivitet for å opprettholde organisasjonens funksjon i forbindelse med objektive mønstre, trender og prinsipper. I forordningsprosessen genereres midler og mekanismer for samspillet mellom stats- og markedsregulatorer.

5. Organisasjon er en type handling for å effektivisere folkets fellesaktiviteter for å oppnå mål.

6. Koordinering av overveiende eksterne relasjoner av hoder av høyere nivåer av sektoriell, regional og kommunal ledelse.

7. Motivasjon - Spørsmålet om folk til aktiviteter gjennom dannelsen av adferdsmotiver for å oppnå personlige mål og mål for organisasjonen.

8. Stimulering - en funksjon knyttet til prosessen med å intensivere aktivitetene til mennesker og lag ved å bruke insentiver, spak, metoder, som metoder for å danne interessene og motivene til aktiviteter.

9. Korporativhet - inkluderer aktivitetene i dannelsen av atmosfæren i selskapet, dets sosio-psykologiske klima, som sikrer problemet med personelltilfredshet med sitt arbeid, kommunikasjon og fellesarbeid med kolleger og direkte veiledere.

10. Kontroll - forener typer styringsaktiviteter knyttet til dannelsen av informasjon om status og funksjon av ledelsesanlegget (regnskap), analyse av informasjon om prosessene og resultatene av aktivitetene i PCer, diagnostikk og evaluering av utviklingsprosesser Og oppnåelsen av målene, effektiviteten av strategier, suksess og feilberegning for å bruke midler og ledelsesmetoder.

11. Evaluering - En nøkkelfunksjon som går foran, følger med og fullfører noen kontrollprosess.

Organisasjoner og ledere

Organisasjoner - Dette er en gruppe mennesker hvis aktiviteter bevisst koordineres for å løse vanlige oppgaver og oppfyller følgende krav: Tilstedeværelsen av to eller flere personer og et felles mål.

Organisasjoner er formelle (definisjon se ovenfor) og uformelle (grupper som forekommer tilfeldig)

Organisasjoner bruker to hovedtyper av ressurser: 1) Human Resources - arbeid, 2) kapital (økonomiske ressurser)

Avhengigheten mot det "eksterne miljøet" (økonomiske forhold, forbrukere, lovgivning, konkurrenter, etc.) har innvirkning på alt som skjer i organisasjonen.

Organisasjonen har horisontal (produksjon, markedsføring, finans) og vertikal (fra overlegen til den nedre leder) av arbeidskraftseparasjon.

Horisontal separasjon oppnås vanligvis ved dannelsen av enheter, dvs. Tjenester Tjenester.

Sofistikerte organisasjoner består av flere divisjoner, mange uformelle grupper.

Vertikal separasjon bestemmer arbeidet med å koordinere andre handlinger og representerer essensen av ledelsen. Effektiviteten av ledelsen oppnås ved å bestemme ansvarsansvaret og ansvaret for ledere.

Eksempel: I en liten butikk kan regissøren klare saken, foreta kjøp av varer, erstatte selgeren. Siden organisasjonen vokser, bør ledelsesarbeidet klart separeres fra andre aktiviteter.

Ledere

Ledere - Dette er en profesjonell leder på bedriften. Ledere okkuperer visse stillinger som hoveder av organisasjonsenheter. Og lederenes personlighet kan påvirke ledelsen.

Kontroll - Dette er en planlegging, organisasjon, motivasjon og kontrollprosess som er nødvendig for å formulere og oppnå målet om organisasjonen.

Ledelsesnivå Hierarki:

1. Laveledere (lavere lenke) er de yngre sjefene (Master Plot - på fabrikken, instituttets kommandør - i hæren).
2. Mellomledere koordinerer og kontrollerer arbeidet til den laveste linken (hodet. Avdeling, leder av verkstedet, kommandøren til selskapet)
3. Den høyeste lederpersonalet (et par nivå) er styrets leder, generaldirektøren, presidenten, general, rektor) Deres arbeid har et anspent tempo, et stort volum, arbeid er godt betalt.

Entreprenør - En person som tar på seg risikoen knyttet til organisasjonen av en ny bedrift eller utvikling av nye ideer, produkter som tilbys av samfunnet.

Ledere er forskjellige fra entreprenører av det faktum at gode ledere er i stand til å se essensen av organisasjonens problemer, ta avgjørelser og adlyde myndighetene, og entreprenøren i sin natur vil ofte ikke adlyde myndighetene, tilbøyelige til å risikere, viser manglende evne til å arbeide under veiledningen. Følgelig blir ikke alle fremragende gründer en god leder.

Lederen på alle nivåer bør aktivt være på utkikk etter muligheten for å forbedre arbeidet med å forbedre effektiviteten i organisasjonen.

Internt miljø i organisasjonen.

Innenriks situasjonsfaktorer i organisasjonen danner det internt miljø. Slike faktorer inkluderer mål, strukturer, oppgaver, teknologier og folk som arbeider i organisasjonen.

Hensikt: For moderne organisasjoner er en rekke mål preget av: Motta fortjeneste ved begrensning av kostnader (kommersielle organisasjoner), kostnadskontroll, kvalitet av produkter produsert (statlige eiendeler).

Struktur: Organisasjoner består av flere nivåer av ledelse og enheter. Strukturen skal samordnes med ledelsesnivåer og funksjonelle områder i et skjema som gjør at du effektivt kan oppnå målene for organisasjonen. I alle organisasjoner, med unntak av det minste, er det en horisontal arbeidsdeling, en vertikal arbeidsdeling.

Oppgaver: Oppgaver er en foreskrevet jobb (serie eller en del av arbeidet), som må utføres på forhånd i den etablerte metoden på forhåndsfrister. Organisasjonens oppgaver er tradisjonelt delt inn i 3 kategorier - arbeid med mennesker og gjenstander (maskiner, råvarer, instrument), energi, informasjon, dvs. oppgaven til masterarbeidet med mennesker, en regnskapsfører - med informasjon.

Forelesning 1. Ledelse: Enhet og funksjoner

1. Essensen av ledelsen.

2. Ledelsesfunksjoner.

Essensen av ledelsen

Ledelse - Dette er en profesjonelt implementert aktivitet med sikte på å oppnå tiltenkte mål gjennom rasjonell bruk av materielle og arbeidskraft.

Formålet med ledelsen er den mest fullstendige tilfredsstillelsen av den permanent tatt i betraktning av en persons virkelige behov gjennom markedsmekanismen for etterspørsel, forslag og fortjeneste.

Under ledelse er det forstått å påvirke hodet på hans gjenstand for å oppnå målet.

Behovet for å administrere organisasjonen er bestemt av behovene:

- Planlegg arbeid;

- Sett ansatte og koordinere hans handlinger;

- Ta de beste løsningene;

- intensivere og stimulere ansatte aktiviteter;

- Utfør kontroll og regnskap av arbeidet som utføres;

- Utfør analyse av resultater og bruk den for å forbedre aktivitetene.

Kontroll - Dette er en innvirkning på folk som oppfordrer dem til å lede deres tenkning og ressurser der de vil gi de største resultatene. Begrepet "management" er i hovedsak en analog av begrepet "ledelse", dets synonym. Men begrepet "management" er mye bredere, siden den gjelder forskjellige typer menneskelig aktivitet. For eksempel, kjører en bil, romstasjon, etc. Begrepet "management" gjelder bare for styring av sosioøkonomiske prosesser på nivået av selskapet, bedrifter, organisasjoner.

Så, kontrollprosessen inneholder følgende elementer: manager System. (ledelsesfag) administrert system (kontrollobjekt), kontrollere eksponering i form av en ledelsesmessig løsning sluttresultatet, det vanlige målet og tilbakemeldingenz. b.som er overføring av informasjon om resultatene av kontrolleksponeringen fra kontrollobjektet til sitt emne.

Ledelsen trenger omfattende, pålitelig bestemmelse - ledelsesinfrastruktur. Under infrastrukturen er det forstått som et sett med institusjoner og organisasjoner som serverer ledelsen. Dette er statlige og lokale myndigheter, juridiske organisasjoner, pedagogiske og konsulentorganisasjoner, revisjonstjeneste, utenlandske økonomiske institusjoner, banker og børser, markeder og auksjoner, kommunikasjonssystemer, kontorutstyr og datasikkerhet, firmaer som leverer ingeniør- og konsulenttjenester (engineering ).

sjef- Hodet, profesjonell leder holder en permanent posisjon og bemyndiget beslutningstaking på bestemte aktiviteter i organisasjonen.

Objekter Studie av ledelsen er en person, organisasjon, samfunn.

Emne Administrer studie er ledelsesinteraksjon.

Ledelsesfunksjoner

Ledelse som en enkelt prosess som sikrer sammenhengen av fellesarbeidsprosessen utføres i forskjellige former, gjennom ulike kontrollfunksjoner. De representerer formen for å oppnå kommunikasjon og enhet i fellesarbeidsprosessen og gjennomføres gjennom visse typer aktiviteter.

I moderne ledelse er fem grunnleggende funksjoner tildelt:

- prognoser og planlegging;

- organisasjon;

Motivasjon;

- koordinering og regulering;

- Regnskap, analyse og kontroll.

Prognoser og planlegging- grunnlaget for ledelsen og den første fasen. På dette stadiet blir aktivitetsmålene produsert og måter å oppnå dem, bestemmes.

Prognoser foregående planlegging. Det er en studie av den fremtidige organisasjonen som tar sikte på å løse sine strategiske, langsiktige oppgaver. I henhold til resultatene av prognosen er det arrangert milepæler i planen, mulige ressurser bestemmes, forventede aktivitetsforhold og aktiviteter, markedsforholdene er estimert, etc. Kildene til prognosen kan fungere som sine egne studier av organisasjonens personell og utviklingen utført av spesialiserte institusjoner.

I en liten organisasjon (opptil 100 personer) er det tilrådelig å overholde følgende planer av planer:

- lovende planer i 2-3 år;

- Målprogrammer - i henhold til de mest presserende problemene;

- Årlige planer;

- Månedlig (kalender) planer;

- Individuelle planer for arbeidstakere.

Organisasjonsom ledelsesfunksjon er arbeidet til hodet for formasjonen og sikrer virksomhetene i bedriftens strukturer i samsvar med sine mål og planer. Organisasjonen skal gi:

- Utviklingen av en upersonlig organisatorisk ordning i bedriften, som gir mulighet for å løse sine oppgaver;

- etablering av organisatoriske forhold mellom ansatte basert på analysen av prosessene for divisjon og samarbeid med arbeidskraft;

- dannelse av styringssystemet;

- utarbeide en stabsplan;

- Bestemmelse av funksjonelle ansvar for ansatte (utvikling av stillingsbeskrivelser);

- Arbeid på organisasjonsordningen i dynamikken.

Motivasjongi studiet av motiver for effektiv arbeidskraft og rettet opp bruk av lederen av insentiver for hver ansattes arbeid og teamet som helhet.

Koordinering og regulering Støtte aktivitetene i hodet for å opprettholde arbeidet med bedriften på det planlagte nivået.

Koordinasjon- Dette er samordningen av organisasjonens aktiviteter og divisjonene med den planlagte planen. I motsetning til direkte, innebærer administrativ inngrep i aktiviteten til underordnet koordinering indirekte, hovedsakelig økonomiske styringsmetoder. Samtidig er forholdene opprettet under hvilket det administrerte objektet selv, på eget initiativ, vil fungere i en viss, optimal for organisasjon, retning.

Regulering -dette er korrigeringen av organisasjonens aktiviteter, en endring i sin tilstand ved å gjøre de nødvendige endringene til lederens påvirkninger av ledere av alle nivåer. Regulering kompletterer koordinering og brukes når en koordinering ikke er nok.

For koordinering og regulering bør lederen ha pålitelig og rettidig informasjon om den nødvendige og faktiske tilstanden til målet for ledelsen, samt årsakene som forårsaker feil i driften. Slike grunner kan være feil i prognoser, urimelig, uendelige planer, et permanent eller midlertidig underskudd av informasjon, dårlig kvalitetsløsninger, dårlig utførelse av disiplin, dårlig regnskap, en analyse av aktiviteter og kontroll.

Regnskap, analyse og kontroll - Kontroll betyr overvåking av arbeidstakers handlinger, bak nøyaktig etter organisering av det valgte kurset og for å oppnå målene, samt innføringen av de nødvendige justeringer. De nye trendene for å styrke og øke graden av arbeidstakers uavhengighet førte til at en selvkontroll av tradisjonelle overvåkingsskjema kommer fra oven: Ansatte selv kontrollerer ytelsen til arbeid og korrekte feil, uten å vente på instruksene i ledere.

Ledelsen er teorien om ledelse og praktiske prøver av effektiv ledelse. Ledelsen er vitenskap. Vitenskapen innebærer systematisk utvikling og verifisering av teorier basert på studiet av praktisk oppførsel. For å lære å klare seg vellykket, er det nødvendig å mestre legen om ledelsen og ledelsen, dvs. Evnen til å bruke den kreativt.

Problemvarianter: Produksjon, forsyningssalg, innovativ, markedsføring, personell ledelse, finansiell, ecouting - ledelse. Ekcasting.- Dette er en samling, behandling, analyse, data om organisasjonsarbeidet, deres sammenligning med tidligere og planlagte indikatorer og resultater av konkurrenter.

Kontroller spørsmål for selvforberedelse

1. Det er en mening som klarte, bly folk er ganske enkle, hva synes du om dette?

2. Hva gjør likhetene og forskjellen mellom konseptene "Management" og "Management" manifest?

3. Kan en person være samtidig både et emne- og kontrollobjekt?

4. Er det sant at de tekniske midler for å utføre ledelsesarbeid er lederen?

5. Hva er inkludert i sirkelen av problemer som læres av ledelsen som vitenskap? Hvilke problemer løses av praktisk ledelse? Hva er ledelsen som enhet av vitenskap og praksis?

6. Hvilken kunnskap, ferdigheter og ferdigheter fra ledelsesområdet er nødvendig for å hjelpe organisasjoner til å bli effektivt gyldige?

Forelesning 2. Kontroll Natur og historiske trender

hans utvikling

1. Trender og faktorer for utviklingen av ledelsen.

2. Skole for vitenskapelig ledelse.

3. Klassisk skole i ledelsen.

4. Skoler av menneskelige relasjoner og atferdsvitenskap.

5. Kvantitativ styringsmetode.

6. System og situasjonelle tilnærminger. Teori "7-S".

7. Amerikanske, europeiske og japanske styringsmodeller. Modell Z.

8. Utvikling av ledelsesvitenskap i Russland. Funksjoner av russisk ledelse.

Trender og Management Factors Management

Utviklingen av ledelsen karakteriserer ikke bare sin historie, men også Genesis, som innebærer kvalitative transformasjoner av ledelsen i samsvar med endringene i samfunnets behov, produksjon og mennesker.

Ledelsen kunnskap har dukket opp lenge før vår tid og lenge før kontoret har gjennomført i en uavhengig vitenskapelig disiplin og yrke. Et uavhengig aktivitetsområde ble kun anerkjent i det tjuende århundre.

Ledelsen oppsto i prosessen genesis Management liker det ny typeden mest reflekterende, på den ene siden, spesifikasjonene i markedsøkonomien, på den andre - en persons rolle i den vitenskapelige og tekniske prosessen.

Forvaltningenes beredskap til fremtiden er manifestert hovedsakelig i forståelse av lederen av disse trender, som skyldes objektive faktorer og gjenspeiler utviklingsmønstre forårsaket av vitenskapelig og teknisk fremgang, sosiale endringer og økonomiske forhold.

Grunnleggende. trender i utviklingen av ledelsenFungerer i samlet og bestemmer mange av sine moderne egenskaper, er:

· profesjonellisering, Bidrar til levering av relevant opplæring og utdanning av ledere, samt i en slik konstruksjon av en organisasjon som er fokusert på profesjonaliteten til kontoret. I de nye forholdene omdannes konkurransen om varer og tjenester til konkurranse av organisasjoner, i rivalisering av ledelseskunnskap, kunst og ledelsesevner;

· manifestasjon av innovativt potensialhva gjør ønsket om å oppdatere, søke etter nye former og styringsmetoder, overvåke det eksterne og interne miljøet i organisasjonen og tilpasningen av kontrollsystemer for endrede forhold, samt dannelsen av kreative styringssystemer. Det elektrordiske av det nye århundret er transformasjon ved å kjøpe og anvende ny kunnskap;

· kvalitetsorienteringsom antar ikke bare kvalitetsstyring , men også å forbedre kvaliteten på arbeidslivet, som blir et av målene for å administrere ansatte, bestemme innholdet, funksjonene, effektiviteten og potensialet for utvikling;

· styrking av sosialorienteringen av ledelsen, hans orientering per person.Ledere vender seg i økende grad til slike viktige aspekter av organisasjonens liv som selskapets filosofi, organisasjonskultur, samfunnsansvar og forretningsetikk;

· diversifiseringDet vil si harmoniseringen av en rekke former og typer kontrollsystemer, dets mekanismer og teknologier. Overgangen til moderne styringssystemer er knyttet til nettverksselskaper, nettverksorganisatoriske strukturer. Det er en epoke av selskaper og nettverk og nettverk fra selskaper som forener leverandører, forbrukere og konkurrenter;

· fremveksten av studenter,som bevisst utvikler sine ansatte og er opplært på grunnlag av deres erfaring. De anerkjenner at i et moderne dynamisk og komplekst miljø er endringene uunngåelige, og derfor prøver de å gjøre trening systematisk.

Skole for vitenskapelig ledelse

Fremveksten av moderne vitenskapsstyring refererer til begynnelsen av det tjuende århundre og er knyttet til navnet Frederick Taylor. Dens viktigste teoretiske bestemmelser er angitt i verkene "fabrikkledelse" (1903), "prinsipper for vitenskapelig ledelse" (1911), "indikasjoner for kongressens spesielle kommisjon" (1912). Eksplosjonen av interesse for ledelsen forårsaket sin andre jobb, som anses å være begynnelsen på anerkjennelsen av forvaltningen av vitenskap og uavhengig forskningsområde.

F. Taylor foreslo et strengt system for prinsipper for å rationalisere organisering av arbeidskraft, produksjon og ledelse. Uttrykket i dette systemet var den matematiske metoden for å beregne kostnaden, et differensial lønnssystem, en timing (metode for å studere tid og bevegelser), dismemberment og rasjonalisering av arbeidsteknikker, instruksjonskort, etc. Det er mulig å tildele de viktigste bestemmelsene av konseptet:

1. Separasjon av produksjonsoperasjoner for komposittelementer, studier av hver av dem. Utvikling av standardmetoder for å utføre hver operasjon og erstatte dem med den gamle, som har utviklet seg i utøvelsen av arbeidsmetoder.

2. Valg av arbeidere for hver operasjon, med tanke på de nødvendige evner; Trene dem av nye arbeidsmetoder for de beste operasjonene.

3. Etablering av en differensiert lønn, avhengig av utførelsen av de etablerte normer.

4. Samarbeid mellom administrasjon og arbeidstakere i gjennomføringen av en ny organisasjonsorganisasjon.

5. Ensartet og rettferdig fordeling av arbeid og ansvar mellom administrasjon og arbeidstakere.

F. Taylor foreslo separasjonen av ledelsesfunksjonene for å tenke og planlegge fra faktisk ytelse. Han trodde at lederen skulle tenke, og arbeideren til å jobbe. Han betraktet hovedoppgaven til selskapets ledelse av bedriften for å sikre maksimal fortjeneste for entreprenøren i forbindelse med maksimal velferd for hver ansatt. F. Taylor understreket at de sanne interessene til de og andre ikke er motsatte, men sammenfaller. Velvære av en i langsiktige perioden kan ikke være uten en annen velvære.

F. Taylors system har blitt mye brukt i de tre første tiårene av det tjuende århundre i arbeidet med industrielle bedrifter i mange land, som USA, Tyskland, England, Frankrike, Sverige og andre europeiske land. I de engineering bedrifter, hvor Taylor har introdusert sine styringsprinsipper, har den gjennomsnittlige arbeidsproduktiviteten doblet om tre år. Imidlertid bemerket Taylor selv at det vitenskapelige systemet med rasjonalisering av arbeidskraft ikke førte til klimaet av gjensidig tillit mellom arbeiderne og administrasjonen, hvor han så en av vilkårene for rasjonalisering.

Hovedbidraget til F. Taylor til vitenskapen om ledelsen er som følger:

1. Han markerte begynnelsen på en grundig studie av sysselsettingsprosessen, dens individuelle virksomhet og arbeid.

2. Stresset betydningen av valg og opplæring av personell for å oppfylle spesifikke operasjoner.

3. viste betydningen av rettferdig godtgjørelse for arbeidet som ble utført.

De svake partiene i hans teori er:

1. F. Taylor Save i den ansatte kun kunstneren av enkle operasjoner og funksjoner, middel for å oppnå målet.

2. Han tok ikke hensyn til arbeidets sosiale sammenheng og høyere behovsarbeidere unntatt materiale.

3. Jeg gjenkjente ikke uenigheter, motsetninger, konflikter mellom mennesker.

4. Hun var tilbøyelig til å referere til arbeiderne som ikke-eeksjon, uutdannede mennesker, ignorert sine ideer og forslag.

Så, F. Taylor var hovedsakelig i produksjon av produksjon i verkstedet, rasjonaliseringen av arbeidet til en egen arbeidstaker.

Frank og Lilian Gilbret, Henry Gantt, Henry Ford, ble gjort et stort bidrag til utviklingen av vitenskapelig ledelse, og Alexander Bogdanov, Alexey Gastev, Osip, Yermansky, Platon Kergents i Russland.

Klassisk skole i ledelsen

Siden 20-tallet, utviklingen av mer generelle prinsipper for organisasjonen, tilnærminger til ledelsen av bedriften som helhet begynner. Forfaderen til denne retningen i den klassiske skolen er A. Fayol. Hans hovedarbeid er "General and Industrial Management" (1916). I den utvikler A. Fayol generelle administrasjonsprinsipper. Administrere, det hevdet, det betyr at det er å føre til målet, fjerne de maksimale mulighetene fra alle tilgjengelige ressurser.

A. Fayol, som er på stillingen i Senior Manager, så på administrasjonen "Top Down", som ga ham et bredere perspektiv i forhold til Taylor, som for det første var ingeniør, og på grunn av den posisjonen okkupert av ham, hadde et poeng -Posite Point Observasjoner - "Bottom Up". Etter hans mening er administrasjonen en integrert del av ledelsen som dekker bredere bedriftsaktiviteter og inneholder følgende funksjoner:

1) teknisk(produksjon, dressing og prosessering);

2) kommersiell(kjøp, salg og utveksling);

3) finansiell (tiltrekker midler og bestiller dem);

4) Forsikring (forsikring og beskyttelse av eiendom og personer);

5) Regnskap (Regnskap, beregning, regnskap, statistikk, etc.);

6) Administrativ.

Analysere administrativ funksjon, A. Fayan tildeler sine fem elementer: fremsyn, organisering, ledelse, koordinering og kontroll. Det var det første forsøket på å sende kontrollen som en enkelt universell prosess bestående av sammenhengende funksjoner.

Filen ga følgende definisjoner av komponentene i administrative operasjoner:

· forutse - Ta hensyn til det kommende og utvikle et handlingsprogram;

· organisere- Bygg et dobbeltmateriale og sosialt - Bedriftens kropp;

· forkaste- å tvinge de ansatte til å fungere skikkelig;

· koordinere- å forholde seg til, forene, harmonisere alle handlinger og alle anstrengelser;

· kontroll- Vær forsiktig på at alt er gjort i samsvar med de etablerte reglene og oppgitte ordre.

A. Filen har utviklet styringsprinsippene, som vurderes universell som gjelder for all administrativ aktivitet. Men i praksis skal bruken av disse prinsippene være fleksible, avhenger av situasjonen der ledelsen utføres. Disse prinsippene er:

Arbeidsdeling. Formålet med delingen av arbeidskraft Fayol betraktet økningen i kvantitativ og kvalitativ avkastning under samme innsats. En arbeidstaker som kontinuerlig produserer samme detalj, administratoren, som kontinuerlig leder de samme ting, oppnå ferdigheter, tillit, nøyaktighet som øker utbyttet av produktet. Arbeidsseparasjon reduserer antall objekter som oppmerksomheten skal rettes på og handling skal rettes.

Makt - ansvar. Filbundet kraft og ansvar, med tanke på ansvaret for undersøkelsen av kraft. "Regjeringen er rett til å gi ordre og kraften som tvinger dem til å adlyde." Etter hans mening kombinerer kraften to faktorer: "Myndighet basert på vedtekt og personlig autoritet basert på sinn, kunnskap, erfaring, moralsk styrke, leder, fortjeneste."

Disiplin - "Dette er i hovedsak lydighet, flid, aktivitet, måte å holde deg selv, eksterne tegn på respekt, manifestert i henhold til avtalen som er hensiktsmessig etablert mellom bedriften og dets ansatte." Fayal trodde at avtalen "registrerer graden av disiplin. Det mest effektive måten å etablere og vedlikeholde det er: 1) Gode høvdinger i alle trinn "2) Kanskje tydeligere og rettferdige avtaler; 3) Judisk anvendt straffes sanksjoner. "

Enhet av disposisjon (unikhet). Ifølge Fayol, "kan en ansatt gi to ordrer i forhold til enhver handling bare en sjef." Hvis dette prinsippet er ødelagt, er skaden forårsaket av maktens myndighet, disiplin er undergravet, bestillingen, selen er forstyrret. "

Enhet i håndboken.Dette prinsippet har uttrykt dette prinsippet: "En leder og ett program for en kombinasjon av operasjoner som forfølger det samme målet. Dette er en nødvendig betingelse for evnen til handling, koordinering av krefter, innsats. Administrasjonens enhet er utænkelig uten enhet i håndboken, men følger ikke fra sistnevnte. "

Underordinering av private interesser. Dette prinsippet sier at bedriftenes interesser eller gruppe av ansatte ikke bør legges til bedriftens interesser. Det er to kategorier av interesser for ulike ordrer, men like fortjent anerkjennelse; Det er nødvendig å prøve å koordinere dem. Dette er en av de store ledelsesproblemene.

Godtgjørelse personell– dette er "betaling av henrettet arbeid. Det bør være rettferdig og om mulig tilfredsstille ansatte og bedrifter, arbeidsgiver og ansatt. Godtgjørelse bør stimulere arbeid med høyest avkastning.

Sentralisering.Ifølge filen er det ikke et kontrollsystem, bra eller dårlig av seg selv; Det kan aksepteres eller avvises avhengig av trenderne i ledere og fra omstendighetene, men mer eller mindre, eksisterer det alltid. Spørsmålet om sentralisering eller desentralisering er et spørsmål om tiltaket. Saken kommer ned for å finne graden av sentralisering mest gunstig for bedriften. "

Hierarki "det finnes en rekke retningslinjer, som begynner med høyest og slutt med den nedre. Hierarkisk tonehøyde - Dette er banen for hvilken - passerer alle trinnene - følg papirene som kommer fra den høyeste kraften eller adressen til den. "

Rekkefølge.Dette prinsippet om Fayol vurderes fra standpunktet for materiell og sosial orden. For materialordre er det nødvendig for ethvert gjenstand å bli gitt et bestemt sted, og at alt er på stedet tildelt. Resultatet av materialordren bør være en reduksjon i tap av materiale og tid. For dominanset av sosial orden på bedriften, er det nødvendig for hver ansatt å bli utnevnt til et bestemt sted, og at hver ansatt er på stedet utnevnt.

Rettferdighet.Å avsløre innholdet i dette prinsippet, skrev Fayol: "For å oppmuntre personell til å oppfylle sine oppgaver med full iver og hengivenhet, er det nødvendig å behandle ham velvillig; Rettferdighet er resultatet av en kombinasjon av velvilje med rettferdighet. "

Standarden av stabssammensetningen."En ansatt trenger en kjent tid for å bli komfortabel med en ny funksjon og lære å lykkes med å utføre det, - hvis det selvsagt har de nødvendige kvaliteter for dette." "Flytningsfluiditeten er både årsaken og konsekvensen av en dårlig situasjon. Likevel er endringen i sammensetningen uunngåelig: alder, sykdom, oppsigelse, døden bryter sammen sammensetningen av sosialutdanning; Noen ansatte mister evnen til å utføre sine funksjoner, andre viser seg å være ute av stand til å ta mer ansvarlig arbeid.

Initiativ- Dette er "evnen til å skape og implementere en plan. Forsyningsfrihet og implementering på samme måte refererer til kategorien initiativ. Initiativet til alle knyttet til myndighetens initiativ og, om nødvendig, sin påfylling, er en stor makt for bedriften. " Enhetspersonell Filen avslørte innholdet i dette prinsippet av mottoet: "I enhet - kraft." "Harmony, enhet av personalet i bedriften er en stor styrke i bedriften. Det ble nødvendig å streve for å installere det. Blant mange passende fondene "-filen noterer ett prinsipp og to farer. Prinsippet som må observeres er enhetens enhet; Farene som må unngås er: a) den dårlige tolkningen av prinsippet om "splittelse og erobre" og b) misbruk av en skriftlig form for kommunikasjon. "

Videreutvikling av den klassiske skolen skjedde i to retninger: rasjonalisering av produksjon og forskning av generelle ledelsesproblemer. Her kan du fremheve verkene til Harrington Emerson, Lindella Urvika, Max Weber og Henry Ford.

Emerson i arbeidet "Tolv ytelse prinsipper" (1912) anser og formulerer prinsippene for bedriftens ledelse. Ifølge Emerson er disse prinsippene:

· Nøyaktig formulerte mål, for å oppnå hver leder og dets underordnede på alle nivåer av ledelsen;

· Tilnærming fra synspunktet for sunn fornuft til analysen av hver ny prosess, med tanke på de potensielle målene;

· Kompetent konsultasjon er behovet for spesiell kunnskap og kompetent råd om alle problemer knyttet til produksjon og ledelse. Et ekte kompetent råd kan bare være kollegiale;

· Disciplin - Underordning av alle medlemmer av teamet som er etablert av regler og forskrifter

· Fair holdning til personell;

· Rask, pålitelig, fullstendig, nøyaktig og konstant regnskap, som gir ledere den nødvendige informasjonen;

· Kontroll, gi klar, operativ styring av laget;

· Normer og tidsplaner som gjør det mulig å måle alle feil i organisasjonen nøyaktig og redusere tapet forårsaket av dem;

· Normalisering av forhold som sikrer en slik kombinasjon av tid, innsats og kostnad, hvor de beste resultatene oppnås;

· Ramingoperasjoner som involverer tid og sekvens av hver operasjon;

· Skriftlige standardinstruksjoner som sikrer en klar konsolidering av alle regler for å utføre arbeid;

· Godtgjørelse for produktiviteten med sikte på å fremme arbeid av hver ansatt.

En representant for den klassiske skolen L. Urvik utviklet og forsterket de viktigste drivstoffbestemmelsene. URVIK samt fayal formulerte hovedelementene i administrative aktiviteter, som tilskrives planlegging, organisering, ansatte, ledelse, koordinering, rapportering og budsjettforberedelse.

Urvik fokuserer på utviklingen av prinsippene for å bygge en formell organisasjon som ikke miste relevans for nåtiden:

Den neste representanten for den klassiske skolen er M. Weber, som fokuserer på studiet av problemet med ledelse og strukturen av makt i organisasjonen. Analysere ulike organisasjoner, allokerer tre hovedtyper, avhengig av kraftens natur, som lederen har: karismatisk, tradisjonell, perfekt (eller byråkratisk).

Karismatisk Den type organisasjonen oppstår når hodet har eksepsjonelle personlige kvaliteter.

Tradisjonell Typen av organisasjonen er typisk for arvelig form, hvor kraft og ledere er arvet. Ideen om tradisjonell er også manifestert i kulturen til disse selskapene, hvor forholdet "vi alltid alltid har" blir "som rettferdiggjør kritikk fra nykommere. Denne typen organisasjon kan oppstå fra karismatisk når den naturlige utskiftningen av lederen og medlemmene i tradisjonen for tradisjonen er underlagt lederen som erstattet den tidligere lederen.

Perfekt (byråkratisk) Typen er basert på en spesiell adskillelse av makt, og gir lederen muligheten til å være leder i organisasjonen. Strøm i denne modellen er konsentrert i stillingen til en person, men ikke i den selv.

Spesielt detaljert Weber har utviklet egenskapene til den tredje typen organisasjon. Han påpekte at lederens lederskap er sikret som følger:

· Alle aktivitetene i organisasjonen er dismembered av den enkleste elementære operasjonen, hvis utførelse er formelt fastsatt i individuelle enheter;

· Hver leder er utstyrt med formelt enhrined kraft og myndighet, som bare gjelder i organisasjonen. Organisasjonen bør tydelig vise prinsippet om hierarkiet;

· For å eliminere virkningen av de enkelte egenskapene til ansatte, er organisasjonens aktiviteter utviklet klare regler, instruksjoner og standarder som bestemmer prosedyren og ansvaret for hvert medlem av organisasjonen;

· Enhver leder må opprettholde den nødvendige "sosiale avstanden", bør være upartisk i forhold til sine kunder og underordnede, noe som bidrar til like rettferdig holdning til alle personer;

· Organisasjonen bør eksistere en bestemt personellpolitikk, som sikrer stimuleringen av sine medlemmers aktiviteter. Hvert medlem av organisasjonen skal ha en stilling i samsvar med hans kvalifikasjoner og inngjerd av muligheten for vilkårlig avskedigelse. Personellfremmende systemet kan bygges på prinsippet om arbeidets varighet, suksess for aktiviteter, eller ta hensyn til begge faktorer.

Empire of Henry Ford har blitt en logisk gjennomføring og implementering av konseptene klassisk skole. Han, som byen Emerson, fokusert på hele produksjonsprosessen, men brukte også prinsippene for F. Taylor for den vitenskapelige organisasjonen av arbeidskraftarbeidere. Disse prinsippene det påføres i masseproduksjon. Ford kalt hans kontrollsystem "terror maskin". Stive Arbeidsreguleringsarbeidere, transportbånd, standardisering av teknologi førte til at bedriften fungerte som en maskin.

Så, representanter for den klassiske skolen har utviklet prinsipper, anbefalinger og regler tvunget arbeidssystem bygget på vitenskapelige normer. Dette systemet eliminerer påvirkning av enkelte arbeidstakere. En lignende mekanisk tolkning av en persons plass i produksjonen kunne ikke føre til enhet av interessene til entreprenører og arbeidstakere. Som presidenten i ett selskap "General Ford Corporation" bemerket: "Alle har en kropp, sinn og sjel. Hver av disse delene, spesielt sjelen, bør brukes til å oppnå maksimal arbeidsproduktivitet. " Dette målet ble søkt å oppnå representanter for en annen skoler - Human Relations.

Skoler i menneskelig forhold

og atferdsvitenskap

Teorien om menneskelig forhold tiltrekker seg oppmerksomhet til mennesker. Det gir kunnskap om hvordan folk samhandler og reagerer på ulike situasjoner i ønsket om å tilfredsstille deres behov. Skolen prøver å bygge modeller av menneskelig atferd, i motsetning til den klassiske, som bygde organisasjonens modeller. Klassikere nærmet seg problemene til en person med fysiologiske og mekanistiske partier, og ikke oppmerksom på sin følelsesmessige tilstand, følelser, erfaringer, opplevelser. Nemlig er dette en like viktig faktor som påvirker ytelsen. I en ny skole blir folk ikke lenger ansett som et middel for å oppnå målene i organisasjonen, de har sin egen holdning til disse målene, noe som påvirker prosessen med å oppnå dem.

Attributter av den nye retningen i teorien om ledelsen er Elton Mao og Mary Parker FallLet. Hvis F. Taylor lovet ledere å øke produktiviteten, så er E. MAO en økning i prestisje og lojalitet av underordnede.

Teorien om menneskelige relasjoner oppsto på grunnlag av generalisering av resultatene av eksperimenter med grupper av arbeidere på vestlige elektriske fabrikker i Hotorne, som varte 12 år (1927 - 1939).

Konklusjoner for Hot Naval Experiments:

· Virkningen av sosiale normer for atferd på arbeidsproduktiviteten er bestemt;

· Avdekket den essensielle rollen som sosiale insentiver i oppførselen til medlemmer av organisasjonen, i noen tilfeller blokkerer effekten av økonomiske insentiver;

· Oppdaget prioritet av gruppefaktorer av atferd over personlig;

· Betydningen av uformelt lederskap i konsernets virksomhet er vist.

E. Mao kom til den konklusjonen at arbeidstakers produktivitet ikke bare avhenger av arbeidsforhold, materiell forfremmelse og handlinger av administrasjonen, men også fra sosialt og psykologisk klima i arbeiders miljø. Hovedanbefalinger fra denne skolen reduseres for å identifisere rollen som relasjoner i små uformelle grupper og bruken av gruppens psykologiske og sosiale egenskaper, etablering av mellommenneskelige forhold for å øke sin tilfredshet.

Representanter for denne skolen spurte en rekke avhandlinger av den klassiske skolen. For eksempel, den maksimale separasjon av arbeidskraft, som førte til uttømming av arbeidskraftinnhold, samt koordinering ved hjelp av et hierarki. De trodde at strømmenes retning bare var fra topp til bunn, er ikke effektiv. I denne forbindelse ble koordinering foreslått gjennom provisjoner, noe som gir mer effektiv kommunikasjon og forståelse av ideer, den beste oppfatningen av organisasjonens generelle politikk og dens effektive implementering.

På en ny måte nærmet de prinsippet om delegasjon av ansvar. Betraktet det som en bilateral prosess. De lavere nivåene i organisasjonen delegerer funksjonen til administrasjon og koordinering av aktiviteter, og den øvre delegatet ned retten til å ta avgjørelser innenfor produksjonsfunksjonene. Delegasjonseffektiviteten er helt bestemt av evnen til å bruke evnen til de underordnede som et lag.

M. Follet understreket at lederpersonell og arbeidstakere skal behandle hverandre som partnere som to deler av ett lag. Hun gjenopplivet en vurdering av slike ting som profesjonalitet, deltakelse, kreativitet og menneskehet. Follets humanistiske ideer påvirket sterkt den moderne tolkningen av problemene med motivasjon, ledelse, samhandling, kommunikasjon, makt og autoritet.

Deretter har begrepet menneskelige relasjoner utviklet seg skole for atferdsvitenskap. Dens representanter var Abraham Maslow, Chris Ardzhiris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. Formålet med denne skolen var å øke effektiviteten i organisasjonen ved å øke effektiviteten av sine menneskelige ressurser, som er organisasjonens hovedressurser. Skolen fokuserte på å lære og skape forhold for den mest komplette realiseringen av evner og potensial for hver ansatt. Derfor er det nødvendig å utvikle samarbeid med underordnede. Det er nyttig å vite for sin etablering. teori x og teori D. McGregor, der han presenterte to viktigste tilnærminger til organisering av ledelsen. Til teori H. Følgende mening er karakteristisk for en person:

1. Midtmannen fra naturen er lat, han prøver å unngå arbeid.

2. Han får ikke ambisjon, han liker ikke ansvar, feilfortolkning, foretrekker å lede dem.

3. Det er likegyldig for organisasjonens behov.

4. Det er imot å bytte fra naturen.

5. Målet med å trekke ut materielle fordeler.

6. Han stoler på, ikke for forfremmende - lett byttedyr for Charlatan og Demagogue.

En slik titt på personen gjenspeiles i "Knuta og Gingerbread" -politikken, noe som fører til vekt på kontrollens taktikk, på prosedyrer og metoder som gir mulighet til å foreskrive folk som de skal gjøres, for å avgjøre om de oppfylle det og bruk oppmuntring og straff. Siden det er et forslag om at folk trenger å gjøre det som er nødvendig for å lykkes i organisasjonen, er oppmerksomheten selvsagt rettet mot ledelses- og kontrollmetoder.

Ifølge McGregor er folk ikke i det hele tatt om naturen og deres iboende motsatte kvaliteter som presenteres i teorien om U.:

1. Folk er ikke fra naturpassiv og motvirker ikke organisasjonens mål. De blir som et resultat av arbeidet i organisasjonen.

2. Folk streber etter resultatene, de er i stand til å generere ideer, ta ansvar og lede deres oppførsel for å oppnå målene i organisasjonen - alt dette er i mennesker.

Forvaltningen er å hjelpe folk med å innse og utvikle disse menneskelige egenskapene i seg selv. Derfor, i teorien, er stor oppmerksomhet betalt til forholdet, og skaper et miljø som er gunstig for arrangementet i organisasjonen, og gir muligheten til å maksimere initiativ, oppfinnsomhet og uavhengig

Abstrakte forelesninger til frekvensen: "Fundamentals of Management"

DELJEG..

Seksjon 1. Teoretisk metodologisk styring av ledelsen

Kapittel 1. Management Essence

§ 1. Menneskelig aktivitet og dens innvirkning på dannelsen av moderne ledelse. Jeg

§ 2. Sted og rolle som ledelse i systemet med markedsforhold og virksomheter i bedrifter

§ 3. Sammenligningsegenskaper for konseptene "Ledelse" og "Ledelse

§ 1. Metodiske grunnlag for ledelsen

§ 2. Funksjoner av vitenskapelige skoler og modeller av ledelsen

§ 3. Og elementene i den generelle teorien om systemer og organisasjoner a

§ 1. Firma som et organisasjonsstyringssystem

2.1. Hovedinnholdet i vanlige mål og restriksjoner

3.1. Hierarki Management

§ 4. Strategi for utvikling av firmaer

Kontroller spørsmål for kapittel.

Kapittel 4. Administrasjonsprinsipper

§ 1. Kjennetegn og sammensetning av prinsippene om ledelsen i en markedsøkonomi

§ 2. Filhåndteringsprinsipper

§ 3. Moderne prinsipper for effektive

Seksjon 2. Ledelsesfunksjoner

Kontroll spørsmål

6.1. Organisasjon.

6.1.1. Bestemmelse av begrepet "organisasjon".

6.1.2. Bestemmelse av begrepet "organisasjonsstruktur" -konceptet.

6.3. Forskrift om ledelsesavdelinger og stillingsbeskrivelser

6.4. Moderne trender i bruk av organisasjonsstrukturer

Kontroll spørsmål

applikasjoner

Tillegg 1. Forberedelse og bruk av spesifikk stillingsbeskrivelse

Vedlegg 2. Styremedlemmer som ledelsesorgan av aksjeselskap

Tillegg 3. Et eksempel på å administrere et stort utenlandsk selskap

Kapittel 7. Management Methods

7.1. Økonomiske styringsmetoder.

7.2. Organisasjonsstyringsmetoder

7.3. Sosiale og psykologiske styringsmetoder

7.4. Motivasjon av kunstner

Kontroller spørsmål på seksjonen

Ledelsesløsninger.

2.Prosessering av ledelsesbeslutninger.

3. Effektive løsninger.

4. Kommersiell risiko og beslutningstaking.

5. Psykologiske aspekter når de tar avgjørelser.

7.Kontroller spørsmål

Seksjon 1. Teknologisk og metodologisk grunnlag for ledelsen

Emne 1. Ledelsesfilosofi og evolusjon av ledelsen Tanker

§ 1. Menneskelig aktivitet og dens innvirkning på dannelsen av moderne ledelse.

Ledelse - som en kollektiv definisjon, kan vurderes i flere aspekter:

som en vitenskap om ledelse,

som organisering av selskapets ledelse - etableringen av alle nødvendige forhold (juridisk, avslørende, økonomisk, sosial, teknisk, teknologisk og annen nødvendig for gjennomføringen av ulike arbeider på produksjon av varer og melong,

som prosessen med å administrere firmaet - en viss sekvens (teknologi) for handling på bruken av selskapets ressurser fra mottak av mottak av ordren (inngå en kontrakt) for å fungere før den er fullført.

Ledelsen jobber både med ansatte fra øyeblikket av ansettelse for å si opp kontrakten for å ansette å jobbe i selskapet.

Rollen som ledelsen i bedriftens virksomhet er manifestert i det faktum at gjennom det er gitt:

Eksistens av et foretak i markedet;

Implementeringen av selskapets mål;

Innføring av prestasjoner av vitenskapelig og teknologisk fremgang, som utfører innovasjonspolitikk;

Kombinasjon av eierens interesser, ledere, arbeidskolleksjon og forbrukere;

Minimere risikable situasjoner (deres eliminering);

Aktivering av den menneskelige faktor rollen ved å motivere og stimulere arbeidstakers arbeid;

Skaper de nødvendige forholdene for teamets effektive aktiviteter.

§ 3. Sammenligningsegenskaper for konseptene "Ledelse" og "Management"

Literal oversettelse av ordet "management" (eng.) Betyr ledelse. Likheten av begrepet "ledelse" og "ledelse" er teknologisk manifestert i bruk av lignende verktøy, spesielt metoder, prinsipper, funksjoner, organisasjonsstrukturer, etc. Men deres innhold og grad av bruk i sentralt planlagte og markedsøkonomier (Tabell 1).

Sammenligningsegenskaper for konsepter "Management and" Management "Tabell

Tegn	Ledelse (i den planlagte økonomien)	Ledelse (i en markedsøkonomi)
1. Volumet av konseptet	Prosessledelse	Ledelse - ledelsen
	i samfunnet, i teknikken,	firmaer (bedrifter.
	i naturen	organisasjoner)
2. Produksjonsregulator
3. ORGANS-funksjoner	Kontroll	Justering
high-level Management	fordeling	og rådgivende
organisasjoner
4. Bruk av metoder	Hovedsakelig administrativ	Økonomisk, sosio-psykologisk, administrativ
5. Eiendom	Stat	En rekke former
		eiendom
6. Evalueringskriterium	Sosial effekt	Økonomisk
ledelsesløsninger		trekk
7. Selskapetes interesse	Implementering av en plan	Mottar et fortjeneste
8. Elementer av mekanismen	Konkurranser	Konkurranse og kommersiell
fungerende	og publisitet
	Demokratisk
10. Administrasjonsprinsipp	Sentralisering	Desentralisering
11. Human Factor.	Initiativet er straffbart "	Aktivering av mennesker

Kapittel 2. Ledelsesutvikling, dens moderne teorier

§ 1. Metodiske grunnlag for ledelsen

I praktiske ledelsesaktiviteter, varierer, skiller ut:

Ledelsesmetoder;

Metoder for vitenskapsstyring.

Under ledelsesmetodene er ideer for å løse praktiske ledelsesoppgaver.

Metoder for ledelsesvitenskap er måter å løse ledelsesproblemer på.

Kombinasjonen av metoder som studerer de ulike problemene i ledelsen gjør det til et metodologisk grunnlag.

Ledelsen bør også ta hensyn til forskjeller i konseptene:

Vitenskapelig ledelse;

Vitenskapelig basisforvaltning.

Den vitenskapelige avdelingen inneholder en kvalitativ vurdering av ledelsen i en bestemt bedrift, som reflekterer graden av overholdelse av ledere i det praktiske arbeidet med kravene til økonomiske lover, styringsprinsipper og eksisterende vitenskapelige anbefalinger.

Vitenskapelige grunnleggende er et system med vitenskapelig kunnskap som utgjør det teoretiske grunnlaget for ledelsen. Den inkluderer faktisk teorien om kontroll (funksjoner, metoder, prinsipper, strukturer) og individuelle deler av andre fag (psykologi, lov, statistikk, økonomi, sosiologi, informatikk, etikk, matematikk).

Derfor er ledelsen karakterisert som en kompleks vitenskap, som oppsto ved krysset mellom ulike områder av vitenskapelig kunnskap. Konseptet med kunstforvaltning ^ er også preget av ledelsen, noe som betyr en høy grad av ferdigheter oppnådd i praktiske ledelsesaktiviteter gjennom oppkjøp av erfaring og teoretisk kunnskap.

Den grunnleggende styringsmetoden er en dialektisk, som involverer vurdering av alle fenomener og prosesser i deres forhold og gjensidig avhengighet.

Innenfor rammen av denne metoden brukes vitenskapelige kunnskapsmetoder: observasjon, sammenligning, induksjon, fradrag, eksperiment, etc. Vitenskapsmetoder som utgjør vitenskapelige grunnlag for ledelsen, spilles av en betydelig rolle: økonomiske, psykologiske, sosiale, juridiske .

Et viktig sted i ledelsen er gitt av en programmål metode, som brukes til å løse globale inter-sektorielle og langsiktige problemer. Avhengig av metodene og omstendighetene som brukes i praktisk ledelse, preges det av sine typer som forvaltningsledelse, avansert styring, strategisk ledelse, situasjonsstyring, kontroll.

§ 2. Funksjoner av vitenskapelige skoler og modeller av ledelsen

Som en vitenskapelig ledelse begynte å danne i begynnelsen av XX århundre. Og som en relativt ung vitenskap, er det i scenen i formasjonen.

I utlandet finnes det ulike teorier og vitenskapelige skoler der konkrete ledelseskonsepter blir tatt som grunnlag.

Spesielt er det skolene i klassisk ledelse og vitenskapelig. Deres teoretiske base er i henhold til verkene og A. Fieriol.

Taylors vitenskapelige avdeling er fokusert på ledelsesobjektet (forbedring av arbeidsarbeidere organisering, øker produktiviteten ved å øke intensiveringen).

Den klassiske skolen i A. Fileyol har som mål å forbedre omfanget av ledelsen på grunn av en klarere arbeidskraft, streng konsolidering av funksjonelle oppgaver, bruk av spesifikke prinsipper i arbeidet, dannelsen av rasjonelle organisasjonsstyringsstrukturer.

Skole for menneskelige relasjoner og menneskelig oppførsel. Det gir oppmerksomhet til humanisering av relasjoner mellom entreprenører og arbeidstakere, etableringen av et gunstig sosial og psykologisk klima, etablering av mellommenneskelige relasjoner i grupper og teamet som helhet, unntatt konfliktsituasjoner.

Den empiriske skolen er rettet mot å studere opplevelsen av kjente ledere av innenlandske og utenlandske firmaer (se Ford "mitt liv"; Lee Yakokka "Karriereansvarlig", etc.).

Drift skole. Det gir en detaljert studie av prosedyren for å utføre lederfunksjoner, separere dem i separate typer arbeid, elementer, operasjoner *

De nye og kvantitative skolene forfølges med det formål å implementere metodene til de eksakte vitenskapene i forvaltningenes praksis.

Sosialsystemskolen er fokusert på å skape et integrert styringssystem, som knytter ulike tilnærminger til å løse ledelsesproblemer.

I moderne ledelse, på grunn av komplikasjonen av forvaltningsprosessen, blir dens retninger tildelt som strategisk, økonomisk, informasjon, personellforvaltning, innovativ og andre hvis vitenskapelig utvikling er aktivt implementert. I verdensøvelsen har ulike styringsmodeller utviklet seg, som skyldes påvirkning av en rekke faktorer, og primært de nasjonale egenskapene til et bestemt land (Tabell 2). (Du kan velge tre retninger for tilnærming til ledelsen: klassisk - tradisjonell, vestlig - amerikansk og øst - japansk ledelse. Fakta som definerer to av dem er vist nedenfor

De viktigste retningene for den vestlige tilnærmingen til ledelsen (USA)	De viktigste retningene for den østlige tilnærmingen til Management (Japan)
1. Kortsiktig kontrakt	1. Livstidsleie
2. Rask rating	2. Gradvis langsom evaluering, forfremmelse
3. Spesialiserte aktiviteter	3. Ikke-spesialiserte aktiviteter
4. Formell kvantitativ kontroll	4. Uformelle, tynne kontrollmekanismer
5. Individuell beslutningstaking	5. Kollektiv beslutningsprosess
6. Den sekundære betydningen av den menneskelige faktoren	6. Økt oppmerksomhet til den menneskelige faktoren i ledelsen

§ 3.Elementer i den generelle teorien om systemer og organisasjonermen

De viktigste bestemmelsene i den generelle teorien om systemer, som det teoretiske grunnlaget for den systematiske tilnærmingen til ekstrudering og styring av organisasjoner, bedrifter og bedrifter, er satt ut i arbeidet "General Teory of Systems: til spørsmålet om systemdannelsen tegn. "Det ble publisert i samlingen" Surpurents of the EAHA-lærere ". Tallinn. 2001 og plassert på nettstedet http: // www. Kelinju. ***** / Keju, HTML

Kapittel 3. Mål og strategier for utvikling av firmaer

§ 1. Firma som et organisasjonsstyringssystem

Selskapet er en organisatorisk og økonomisk enhet, som utfører entreprenørskap eller kommersielle aktiviteter og nyter rettighetene til en juridisk enhet. Hvert selskap som et åpent system inkluderer et emne og et mål for ledelsen.

(se ris. 12

Emne og objektstyring),

i tillegg til et eksternt miljø som danner visse forhold i bedriften (politisk, økonomisk, sosial, miljømessig, vitenskapelig og teknisk).

§ 2. Mål, deres egenskaper, struktur og verdi

Målene er ønsket (oppnåelige) tilstand av kontrollobjektet eller dens individuelle parametere.

Ledelsen tildeler "målinnstillingen", som diskuterer de spesielle egenskapene til målene for de nødvendige forholdene for implementeringen, strukturen til målene og deres betydning.

Målene har visse egenskaper:

1. De har en objektiv og subjektiv natur. Objektivitet manifesteres i behovet for regnskap i deres formulering av kravene til økonomiske lover og utviklingsmønstre av en bestemt bedrift; Subjektivitet betyr at målene er utviklet av mennesker og avhenger av kompetanse, erfaring, psykologiske egenskaper til ledere.

2. Mål fungerer som et motiv, som regulerer virkningen av mennesker, som er en slags intern lov, hvilken mann underordner sin vilje.

3. Ledelsen av ledelsen har en drivkraft som gjennomsyrer alle selskapets økonomiske aktiviteter, dets arbeidskolleksjon.

4. Mål samsvarer med egenskapene til coodes, distribusjon og rangeringer.

Sophillary - reflekterer deres konsekvent underordnede karakter i rammen av selskapet (selskapets mål - verkstedet - brigader - arbeideren).

Deployment - manifesterer seg at målet er spesifisert i flere grupper, lokale, private (for eksempel et sosialt mål inkluderer arbeidsforhold, liv, hvile).

Rangering (korrelativ betydning) understreker at enkelte mål på et bestemt punkt har ulik betydning for bedriftens aktiviteter, noe som gjør det mulig å etablere prioriteten til målene. Koblingene til målene for deres betydning og deltakerne i deres prestasjon og utførelse kan sendes i form av et tre av formål. (Cm. Abstrakt "tre av mål" av et industrielt firma).

Sophilled. Utplassering og rangering av målet er basert på en spesiell metode for effektivisering av målene, som ble kalt "Tree of Moals". Det er et skjematisk bilde av hele totaliteten av bur, oppgaver og verk som må fylles ut for å nå målet.

Målsettinger utfører en bestemt funksjonell last. De rettferdiggjør oppdraget til bedriften (et mer vanlig mål som karakteriserer utnevnelsen av selskapet i markedet).

Betydningen av målene i bedriftens funksjon er svært viktig. Deres bruk gjør at du kan sammenligne aktivitetene til bedrifter og konkurrentene. I henhold til graden av oppnåelse av mål er effektiviteten i selskapet estimert.

2.2. Hovedinnholdet i vanlige mål og restriksjoner

Mål og restriksjoner på meningen er svært nær hverandre.

Målet er de generelle imperative tiltakene som beskriver fremtidig tilstand eller prosess som ønsket å oppnå.

Begrensningen er det konkurrerende hovedmålet fra utløpet av den mindreårige, i motsetning til det, hvor oppnåelsen er uønsket.

Klassifisering av mål kan utføres:
- på dekket område (generelt, privat formål);
- etter verdi (hoved-, mellomprodukter, sekundær);
- med antall variabler (en- og multi-native);
- På objektet med hensikt (designet for et felles eller privat resultat).

Typiske effektive økonomiske formål:
- Ønsker om inntekt
- Ønsket om en eiendomsstat (for eksempel å bringe firmaet til en stat som gir en mulighet for sitt lønnsomme salg);
- streve for å øke omsetningen;
- Ønsker å redusere kostnadene.

I tillegg kan det oppstå offentlige mål.

Begrensninger kan bli spurt av selskapet selv og fra utsiden (overholdelse av lover).

Formulsjonen av mål og restriksjoner er en viktig oppgave for ledelsen. Samtidig bør det være klart definert:
- Innhold av målet;
- dens størrelse (maksimalt minimum, nivå);
- Temporal parametere;
- romlige egenskaper;
- personlig binding;
- Rangere i hierarkiet av målene.

Som regel er målet ikke en, men i en gruppe med mange andre (system av formål). Følgelig oppstår problemet med samspillet på ett nivå (horisontale forbindelser) og hierarkiet (vertikalt).

Horisontale bånd kan være:
- identisk (implementering av en fører til implementering av en annen);
- Komplementær (harmoni - implementering av en bidrar til implementeringen av en annen);
- likegyldig (nøytralitet - det er ingen sammenheng mellom målene);
- konkurransedyktig (konflikt);
- antagonistisk (gjensidig utelukkelse).

Valget av et mål er som regel en viss prosess for kompromiss mellom interessene til ulike grupper (se fig.).

Fig. Hovedgruppene som påvirker definisjonen av selskapets mål

Målene spiller en grunnleggende rolle i å forbedre selskapets struktur, organisering av arbeidskraft av sine ansatte, og forbedrer sammensetningen av personell og forbedrer metodene som brukes.

Gitt mangfoldet av mål, er de klassifisert for en rekke tegn:

Økonomisk;

Sosial;

Ideologisk;

Vitenskapelig og teknisk.

2. Ifølge en midlertidig basis:

Kortsiktig (innen året);

Mellomstemning (2-3 år);

Langsiktig (5 eller flere år).

3. Med kontrollnivåer:

Nasjonal;

Sektoral;

Merket;

Individuelle enheter;

Individuell person.

Riktig innstilling av mål gir 50% av suksess. Et eksempel på en klassifisering av mål er gitt i tabell:

Klassifisering av målene for ledelsen av selskapet

§ 3. Krav til innstilling av mål og vilkår for implementeringen

Når du angir mål, bør det tas hensyn til en rekke krav:

Virkelighet (deres gjennomførbarhet i en viss periode);

Kontrollerbarhet (tildeling av mellomresultater og tidspunktet for deres utførelse);

Spesifikasjoner (en kvantitativ måling av målene) antas);

Klarhet (eliminering av tvetydighet og uoverensstemmelse);

Eliminering av konflikt mellom individuelle divisjoner, grupper av mennesker eller individuelle arbeidere på grunn av inkonsekvens av interesser;

Vilkårene for realiseringen av det fastsatte målet er:

Overholdelse mellom selskapets behov, dets oppdrag;

Levering av ressurser;

Utvikling av en mekanisme for å oppnå mål (strategier).

2.Miller hierarki (pyramide) av ledelsen med differensiering av lagregering, kompetanse for beslutningstaking, myndighet, posisjon.

Jo høyere det hierarkiske nivået, jo større volum og kompleksitet av funksjonene som utføres, ansvar, andelen strategiske løsninger og tilgang til informasjon. Samtidig vokser kravene til kvalifikasjoner og personlig frihet. Jo lavere nivået, desto større er enkelheten til løsninger, andelen operasjonelle aktiviteter (se fig.).

Fig. Ledelseshierarki

§ 4. Strategi for utvikling av firmaer

Strategien betyr en detaljert plan for implementeringen av et bestemt mål, måter å oppnå det og ressursene som brukes. (Strategi - produksjon av metoden, staten til å være konkurransedyktig).

Strategier er utviklet for de viktigste formålene. Spesielt kan det være, spesielt utviklingsutviklingsstrategier, forbedret produktkvalitet, personellforvaltning, risikostyring.

Utviklingsstrategien for produksjon, for eksempel, inkluderer:

søk etter nye salgsmarkeder, muligheten for økende produksjonsvolumer, produksjon av nye produkter, forbedring av ettersalgsservice.

Når du utvikler en strategi, krever også overholdelse av visse regler:

Utviklingen av strategien utføres på grunnlag av samfunnsinteresser;

En analyse av det ytre miljø, styrken og svakhetene i firmaet og vurderingen av mulige alternativer bør foregå av strategien.

Strategier må være helhetlig over en lang periode, men være fleksibel for å gjøre de nødvendige tilpasningene;

Vellykket implementering av strategien krever utarbeidelse av sammenkoblede langsiktige programmer og kortsiktige programmer, en bestemt politikk, utvikling av taktikk og implementering av spesifikke prosedyrer og regler.

Under taktikken er måtene å implementere strategien på spesielle forhold på en bestemt tidsperiode.

Politikk uttrykker offentlige retningslinjer i selskapets aktiviteter på en viss tid. Prosedyrer er private handlinger i den nåværende situasjonen.

Regler - gjenspeiler bestemmelsene som skal følges i utvikling av beslutninger innenfor rammen av adopterte strategier og taktikker.

Kontroller spørsmål for kapittel.

2.0. Binære spørsmål: Vurder følgende påstander eller spørsmål, og hvis du godtar å svare "Ja", og ellers, "Nei". Prøv å formulere substanser av din beslutning.
2.0.1. Kan kontrollere utenfor rammen av enhver organisasjon?
2.0.2. Det interne miljøet i selskapet har sin reaksjon på det ytre miljøet.
2.0.3. General Management er en av selskapets virksomhet.
2.0.4. Arten av ledelsen av firmaet avhenger bare av egenskapene til produksjonsprosessen som er implementert av selskapet.
2.0.5. Målene er bare nødvendig for å sammenligne den eksisterende tilstanden med ønsket.
2.0.6. Mål, som regel, bør ha et numerisk uttrykk.
2.0.7. Valget av målet med selskapet er vanligvis et resultat av noe kompromiss i selskapet.
2.0.8. Etiske verdier som bekjenner i firmaet, påvirker vanligvis ikke valget av målet.
2.0.9. Formålet med selskapet er en nødvendig betingelse for dannelsen av en strategi, med tanke på egenskapene til organisasjonen.
2.0.10. Maksimere gjeldende inntekt i aksjonærene fører uunngåelig til en økning i avkastningsgraden på investeringer.
2.0.11. Aksjonærer er den viktigste eksterne gruppen som påvirker organisasjonen.
2.1. Multivariate spørsmål: Velg og rettferdiggjør ditt valg av et av de mest riktige alternativene for å fortsette, svar.
2.1.1. Den beste måten å maksimere dagens inntekt i aksjonærene inkluderer etter strategien ...
a) Maksimere veksten i selskapet,
b) maksimere markedet volum,
c) minimere kostnadene ved FoU og markedsføring forskning,
d) Maksimere langsiktige investeringer.
2.1.2. Selskapets oppførsel filosofi inkluderer ...
a) Som et selskap har til hensikt å gjøre forretninger,
b) de viktigste filosofiske prioriteringene i selskapets beste ledere,
c) verdiene som i henhold til toppledelsen, legemliggjør selskapet
d) rekkefølgen av organisatorisk kultur i selskapet,
c) alt dette.
2.1.3. Hva med følgende er ikke inkludert i de eksterne kreftene som påvirker selskapet?
a) Forbruker,
b) konkurrenter,
c) Aksjeeiere i selskapet,
d) Regjeringen,
e) fagforeninger.
2.1.4. Hvilke av de følgende fagene er aksjonærer agenter?
a) Konsernledere i selskapet,
b) forbrukere,
c) fagforeninger
d) konkurrenter,
e) Lokale kommuner.
2.1.5. Hvilke av de følgende fagene er ikke de interne kreftene som handler på selskapet?
a) Executive-ledere,
b) fagforeninger,
c) Styrets medlemmer,
d) Aksjeeiere,
e) Arbeidsgivere.
2.1.6. Hva med det neste er vanligvis ikke en intern motivator av selskapets toppledelse i selskapet?
a) Ønsker å forbedre sin status
b) Ønsket om å maksimere inntektene til aksjonærene,
c) ønsket om å maksimere sin personlige kraft,
d) Ønsker å få en garanti for sysselsetting,
e) Et ønske om å maksimere din egen inntekt.
2.1.7. Når er interessene til aksjonærene og ledelsen, den nærmest sammenfalt?
a) Når styret dominerer selskapets interne krefter,
b) Når ledere mottar mesteparten av lønnen i form av en solid lønn,
c) Når de fleste lønninger er knyttet til aksjonærens inntekter,
d) Når aksjonærene er svake.

Merk: Spørsmålsnummerering gjenspeiler:
- Opp til den andre punktet Type oppgaven (0 - Binær spørsmål, 1 - Multivariate Spørsmål, 2 - Individuell arbeid)
- Etter det andre punktet - er det et sekvensnummer på spørsmålet, oppgaven i seksjonen.

Kapittel 4. Administrasjonsprinsipper

§ 1. Kjennetegn og sammensetning av prinsippene om ledelsen i en markedsøkonomi

Viktig for effektiv ledelse har

overholdelse av eksisterende prinsipper for ledelsesaktiviteter.

Under styringsprinsippene er forstått:

Retningslinjer;

De viktigste bestemmelsene og normer som styres av ansatte i ledelsesapparatet, ledere i deres virksomhet.

Prinsippene for ledelsen er formulert på grunnlag av kravene til økonomiske og sosiologiske lover, samt oppsummering av erfaringets erfaring. Kilden til dannelsen av prinsippene, sammen med lovene, er også et system av verdier som er iboende i et bestemt samfunn.

Det er et visst forhold mellom lover, prinsipper og metoder for ledelsen. Prinsipper, som regel bør følge, og metoder er valgt.

svekket samspillet mellom bedriftens divisjoner;

gjemmer seg fra ledelsen av ugunstig informasjon og andre.

Prinsippet om orientering på forbrukeren. Betyr behovet for å produsere de produktene, i gjennomføringen av hvilken som er trygg. For dette utvikler markedsføringsaktiviteter i bedrifter.

Prinsippet om å skille mellom funksjonene til politisk, statlig og økonomisk lederskap. Du bør ikke tillate spleising av disse kroppene.

Tilstedeværelse av en permanent teknisk representant hos bedrifter av store produktbrukere;

Ankomsten av en spesialist i klientens bedrift innen 4 timer etter nedbrytingsmeldingen;

3 ganger i uken er ledere knyttet til nye kunder som kjøpte produkter, og viser omsorg for forbrukere, og dermed oppdager små problemer, og dermed forhindrer muligheten for utseendet av større.

5. Oppmerksomhet om strategisk planlegging hos bedrifter, særlig fra den første lederen.

6. Øke rollen som vitenskapelig forskning, utviklingsarbeid i bedriftens virksomhet, i forbindelse med hvilke spesielle vitenskapelige enheter kan opprettes i sin struktur.

7. Umiddelbar respons fra ledelse og ansatte på fremvoksende problemer knyttet til det ytre miljøet, etc.

Seksjon 2 Management Funksjoner

Kapittel 5. Interfirende planlegging

§ 1. Egenskaper og sammensetning av ledelsesfunksjoner

Innholdet i styringsprosessen gjenspeiler funksjonene til ledelsesaktiviteter. Under kontrollens funksjon er det forstått som en viss type stadig gjentatte verk, Ha ^ forgjengelig av en av partene til ledelsen. Deres fremkomst var på grunn av adskillelsen av ledelsesarbeidet fra den stadig økende kompleksiteten i objektstyring.

Funksjoner okkuperer et avgjørende sted i teorien om understråle. De påvirker direkte dannelsen av strukturen i styringsapparatet av firmaer, lar deg identifisere de mest tidkrevende plottene for ledelsesaktiviteter for etterfølgende automatisering og mekanisering. For implementering av funksjoner, er en informasjonsgrunnlag dannet, metoder for utførelse av ledelsesarbeid er forbedret, profesjonelt nivå av arbeidstaker er avslørt.

Hver av kontrollfunksjonene har spesifikke utførelsesmetoder. Alle funksjoner er sammenkoblet mellom seg selv og samtidig relativt separate.

Unntaket av en av funksjonene bryter med rytmen til administrasjonsprosessen. Samtidig påvirker den kvalitative forbedringen av en av dem ikke kvaliteten på oppfyllelsen av andre. Begrepet for ledelsesfunksjonen er multi-verdsatt, i forbindelse som de er klassifisert for en rekke tegn på: (

Eierefunksjoner gjenspeiles i charters av firmaer (bedrifter).

Funksjoner av arbeidsklemme - i kollektive avtaler inngått mellom administrasjonen og arbeidskolleksjonen.

Funksjonene til kontrollapparatet er satt i stillinger om avdelingene.

Punter av utøvere (spesialister) - i jobbbeskrivelser (egenskaper).

Generelt kan aktivitetsområdet, kalt ledelsen av selskapet, deles i separate funksjoner som er konsentrert i tre hovedgrupper:
- Generell ledelse (etablering av lovgivningskrav og retningslinjer for ledelse, innovasjonspolitikk, planlegging, organisering av arbeid, motivasjon, koordinering, kontroll, ansvar);
- Ledelse av bedriften (dens opprettelse, aktivitetsaktivitet, juridiske former, lenker med andre bedrifter, territoriale problemer, organisering, rekonstruksjon, likvidasjon);
- Spesifikke områder av ledelse (Markedsføring, FoU, produksjon, personell, økonomi, anleggsmidler).

Hvis bedriftens strukturelle sider bestemmes, er alle kontrollfunksjonene delt inn i felles og spesifikk.

Kontrollfunksjonen er en type aktivitet basert på adskillelse og samarbeid mellom ledelse og preget av en viss homogenitet, kompleksitet og stabilitet av påvirkning på objektet av emnet for ledelsen.

Ledelsesfunksjoner og etablering av omfanget av hver funksjon er grunnlaget for dannelsen av strukturen i kontrollsystemet og samspillet mellom komponentene.

Vanlige funksjoner er allokert i stadier (stadier) av ledelsen.

Generelle funksjoner brukes til å administrere objekter uavhengig av spesifikasjonene i produksjonen og omfanget av bedriften. Derfor kalles de også de viktigste. Disse inkluderer planlegging, organisering, motivasjon, kontroll. I en spesiell litteratur kan sammensetningen av generelle styringsfunksjoner variere som regel på grunn av deres detalj. For eksempel, innenfor rammen av planleggingsfunksjonen, er det noen ganger allokert å sette mål, prognoser, som i hovedsak er stadier som går foran planleggingen.

Planleggingsfunksjonen gjenspeiler utformingen av produksjonsprosessen, med tanke på utsiktene for utviklingen av bedriften. Det er implementert av arbeidere i planlegging og økonomisk styring av ledelsesapparatet. Organisasjonens funksjon gir, siden. Danner materialbasis og den sosiale organismen av bedriften som er nødvendig for driften. Den utføres av ansatte i personalavdelinger, produksjon og teknisk, utstyrt, salg, juridisk tjeneste og med andre, avhengig av næringslivets tilknytning til bedriften.

Motivasjonsfunksjonen inneholder et system for å be om tiltak for å sikre det effektive arbeidet til utøvere. Det utføres av ledere av ulike nivåer.

Kontrollfunksjonen sikrer overvåking av arbeid, dets overholdelse av de aksepterte planene, eksisterende standarder, instruksjoner, regler.

Kontrollfunksjon, regnskap, analyse.

Over tid kan innholdet i vanlige funksjoner variere, men deres sammensetning forblir vanligvis uendret.

Funksjonen til funksjonene er at det er nødvendig å implementere hver av dem, i sin tur gjennomføringen av slike elementer som planlegging, organisasjon, motivasjon, kontroll.

Funksjoner som er tildelt av aktivitetsområdet, kalles spesifikk. Deres typiske sammensetning kan omfatte:
- lovende og nåværende økonomisk og sosial planlegging;
- Organisering av arbeid med standardisering;
- Regnskap og rapportering;
- Økonomisk analyse;
- Teknisk forberedelse av produksjon;
- Organisering av produksjonen;
- styring av teknologiske prosesser;
- Operasjonell styring av produksjonen;
- Metrologisk støtte;
- Teknologisk kontroll og testing;
- Salg av produkter;
- Organisering av arbeid med personell;
- Organisering av arbeidskraft og lønn;
- Materiell og teknisk forsyning;
- Kapitalbygging;
- Finansielle aktiviteter.

Generelle og spesifikke styringsfunksjoner er nært tilkoblet og er forskjellige deler av kontrollfeltene (se fig.).

Fig. Kontrollfelt

Med hensyn til hovedstadiene i produksjonsprosessen, kan kontrollvolumet eller hovedstrinnene (objekter) av kontrollen være representert i den følgende form (se fig.).

Fig. Volum av kontroll

§ 2. Planlegg som en funksjon av Intrafyrman

Hovedoppgaven med intra-profit planlegging er å etablere hovedretninger, strukturer og proporsjoner av utviklingen av firmaer, med tanke på ressursene og forsyningen av befolkningen.

Planlegging i en markedsøkonomi er forskjellig fra planlegging i en sentralt planlagt økonomi. I markedsforholdene er planen i bedriften et landemerke, kjølevæsken er prediktiv, er utarbeidet og godkjent av bedriften.

I den sentralt planlagte økonomien var denne loven en politisk maker. På statsnivået ble utviklingen av planen skilt fra praktiske organisasjoner (for eksempel: i Essr ble utført av Statens universitetsstatskomité for å planlegge utviklingen av Essr nasjonaløkonomien).

Statlig planlegging (programmering) er implementert med budsjettfinansiering og strengt kontrollert (statlig orden, sosial sektor, helse, utdanning, etc.)

Planleggingsprosessen inneholder en rekke stadier, inkludert

En vurdering av den økonomiske og politiske situasjonen, som firmaet opererer

Sette oppgaver og timing av deres beslutning;

Bestemmelse av eksterne og interne forutsetninger for gjennomføring av planen;

Identifisere potensielle vanskeligheter som kan påvirke frister og kvaliteten på utførelsen av planlagte oppgaver;

Utvikling av alternative planer;

velge hovedalternativet ved kriteriene for optimal bruk av tilgjengelige ressurser.

Tilfredsstillende;

Tilpasning;

Optimistisk.

Det finnes ulike typer planer, de kan klassifiseres:

Produksjonsplaner;

Finansielle planer, etc.

ved tid og natur av løst oppgaver:

Lovende;

Midlertidig sikt;

Nåværende.

§ 3. Strategisk og budsjettplanlegging

Strategisk planlegging er prosessen med å danne et oppdrag, organisasjonsmål, velge en strategi for å implementere målene.

Den strategiske planleggingsprosessen inneholder følgende trinn:

Bestemmelse av oppdraget til bedriften;

Dannelse av mål;

Vurdering av det ytre miljøet, trusler og muligheter;

Analyse av bedriftens styrker og svakheter;

Utvikling av strategier og analyse av alternativer;

Valg av utviklingsstrategi;

Implementering av strategien;

Evaluering av strategien.

Budsjettet er en estimert beregning av inntekter og kostnader. Budsjettet er en vesentlig finansiell plan som inkluderer 2 deler:

Oppgave for mottak av inntekt basert på salgsprognoser etter region og typer produkter;

Oppgave på utgifter og evaluering generelt forventede kostnader.

§ 4. Hjemmeinnhold i spesifikke firmaets ledelsesfunksjoner

Spesifikke styringsfunksjoner er nært knyttet til spesifikasjonene i bedriften og de viktigste områdene i sin virksomhet (generell ledelse, økonomistyring, produksjon, FoU, markedsføring).

Den generelle styringen av bedriften er å strukturere, organisere aktiviteter, planlegging, personellstyring, kontroll, regnskap og analyse av resultatene av aktiviteter, som vil bli vurdert i detalj i fremtiden.

Når man administrerer produksjonen, blir produksjonsøkonomien (kostnad, pris) og produktplanlegging løst. Oppgavene i produksjonsplanleggingen inkluderer:
- valg av teknologisk prosess;
- Planlegging av produksjonsprogrammet;
- planlegging av produksjonssekvensen (operativ planlegging);
- dannelse av produksjonssystemer (utstyrssystemer);
- Innhold og drift av utstyr;
- Organisering av logistikkforsyning.

Når du kontrollerer FoU (innovasjon), implementeres følgende spesifikke administrasjonsfunksjoner:
- Organisering av innovasjonsprosessen;
- valg og implementering av FoU-strategien;
- Optimal distribusjon av ressurser på FoU;
- Innføring av FoU-resultater;
- Beskyttelse av FoU-resultater.

Gjennomføringen av funksjonene innen markedsføring inkluderer:
- Organisering av innsamling og prosessering av markedsføringsinformasjon;
- Valg av målmarkeder og deres segmentering;
- Anvendelse av markedsføringsløsninger for produktet;
- utvalg og samhandling med kanalkanaler;
- Produktfremmende;
- valg og implementering av prispolitikk;
- Planlegging og analyse av effektiviteten av markedsføringsaktiviteter.

Finansiell styring av bedriften inkluderer:
- Oppkjøp av midler;
- bruk av midler;
- Likviditetsstyring;
- Strukturering av kapital og eiendom;
- Betalingsstyring og betalingsomsetning;
- Finansiell planlegging og finansiell kontroll.

Dermed kan de spesifikke funksjonene for å administrere selskapet betraktes som systemkomponenter i ledelsen.

Kontroll spørsmål.

5.0. Binære spørsmål: Vurder følgende påstander eller spørsmål hvis du er enig med dem, svar "ja", ellers - "Nei". Prøv å formulere begrunnelsen for din beslutning.
5.0.1. Vanligvis utfører en bestemt kontrollfunksjon en bestemt kontrollenhet.
5.0.2. Antall personell av instituttet for ledelsen bestemmes av omfanget av arbeidet på funksjonene som er fastsatt på denne enheten.
5.0.3. Når du utfører spesifikke kontrollfunksjoner, utføres en av de vanlige funksjonene vanligvis.
5.0.4. Perspektiv økonomisk planlegging er en generell kontrollfunksjon.
5.0.5. Omfanget av arbeidet med bestemte styringsfunksjoner kan overstige omfanget av arbeidet med generelle ledelsesfunksjoner.
5.0.6. Generelle og spesifikke kontrollfunksjoner er ikke relatert til hverandre.
5.0.7. Er de generelle regnskapsfunksjonene i regnskap?

5.0.8. Hva er forskjellen mellom prinsippene for ledelse fra ledelsesmetoder?

DELII..

Kapittel 6. Organisatoriske relasjoner og ledelsesstrukturer

Kapittel 6. Organisatoriske relasjoner og ledelsesstrukturer

6.1. Organisasjon.

6.1.1. Bestemmelse av begrepet "organisasjon".

Begrepet "organisasjon" i ledelsen har flere verdier:

A. Organisasjon - en bestemt bedrift, fast eller institusjon.

B. Organisasjon i Statics er en bestilt intern struktur av en bestemt bedrift, fast eller institusjon. Koblingene mellom elementene i en slik struktur er konstant og uendret. For eksempel;

Gulv i bygningen, rom på gulvene der avdelingene i selskapet er lagt ut;

Ulike tidsplaner der tiden og deltakerne er tydelig angitt:

C-101 gruppeklasser fra 10,40 til 12,10 i AUD.104A;

Avgang av T-M trener klokken 17.05 fra 1. spor av stasjonen og andre.

S. organisasjon i dynamikk - en viss, stadig gjentatt prosess eller type arbeid (for eksempel å selge produkter eller varer), der de hele tiden endrer seg (eller går til nye kvalitet) komponenter i elementene.

I betydningen "C" regnes konseptet "organisasjon" som en generell funksjon av ledelsen, som den reelle bruken av ressurser som skal oppnås for å oppnå målene for selskapet, er sikret. (Se også:

Organisasjonen har følgende vanlige funksjoner:
- Spesielt personell og ledelse, i samsvar med dets målrettede formål;
- Kombinere prosesser som ikke er i stand til å samhandle uten det eller ineffektivt;
- Bevaring av den langsiktige og operasjonelle prosedyren i produksjonsprosessen, avhengig av situasjonen for ansattes svar og leder. Forbered ledelsen til uplanlagte tiltak som sikrer at systemets funksjon i endrede forhold
- Enhet av arbeidsflyt og styringsprosesser, som følge av en rimelig arbeidsdeling.

Organisasjonen er enhetens enhet og prosess, da det gir stabile organisatoriske beslutninger, men er bare relativt stabilt på grunn av kontinuerlig utvikling av det eksterne og interne miljøet i selskapet.

6.1.2. Bestemmelse av begrepet "organisasjonsstruktur".

Under kontorets organisasjonsstruktur betyr en kombinasjon av bestilte, sammenhengende og coented enheter som opererer for implementering av ledelsesfunksjoner, oppnå målene og sikrer bedriftens oppdrag.

I den organisatoriske strukturen på kontoret er nivåene (trinnene) og koblingene i emnet (apparatet - WHE kontrollerer) kontroll og objektet (produksjon - det som er kontrollert) av ledelsen tildelt.

I denne forbindelse kan vi snakke om tilstedeværelsen av en styringsstruktur og produksjonsstruktur.

Ledelsesstrukturen sikrer utførelse av generelle og spesifikke kontrollfunksjoner, beholder hensiktsmessig vertikale og horisontale obligasjoner og separasjon av kontroller.

Produksjonsstrukturen, som elementer, har produksjonsformer, utstyr, bygninger, transport og andre nødvendige for implementering av produksjonsprosessen. Det gir mulighet for bruk i tid og rom for å oppnå målene i organisasjonen. De er registrert i organisasjonens charter.

Den vertikale separasjonen i organisasjonsstrukturen bestemmes av antall kontrollnivåer og underordningen. Horisontal separasjon utføres av kontrollfunksjoner eller produksjon. Det kan fokuseres på:
- Produksjonsprosesser;
- produserte produkter eller tjenester;
- Romlig og andre forhold (grener i eget land eller i utlandet).

Organisasjonsstrukturen regulerer:
- Separasjon av oppgaver i avdelinger og divisjoner;
- deres kompetanse i å løse visse problemer;
- Den generelle samspillet mellom disse elementene.

Således er firmaet opprettet som en hierarkisk struktur.

Grunnleggende lover av rasjonell organisasjon:
- strømlinjeformet oppgaver i samsvar med de viktigste stadiene av den teknologiske prosessen med produksjon av produkter eller tjenester som er vedtatt i dette selskapet
- bringe ledelsesoppgaver i samsvar med prinsippene om kompetanse og ansvar;
- Obligatorisk fordeling av ansvar;
- evnen til å målrette mot selvorganisasjon og aktivitet;
- Cyklisk repeterbarhet av industrielle og ledelsesprosesser og stabilitet.

Når det danner organisasjonsstrukturen, tas det i betraktning:
- størrelsen på bedriften;
- anvendt teknologi;
- Miljø.

6.2. Typologi av ledelsesstrukturer

Administrasjonsapparatets organisasjonsstruktur er form av arbeidsdeling på produksjonsstyring. Hver enhet og posisjon er opprettet for å utføre et bestemt sett med kontrollfunksjoner eller fungerer. For å oppfylle enhetens funksjoner, er deres tjenestemenn utstyrt med visse rettigheter om disposisjon for ressurser og er ansvarlig for gjennomføringen av funksjonene som følger bak divisjonen.

Ordningen i organisasjonsstyringsstrukturen gjenspeiler den statiske posisjonen til enheter og posisjoner og forholdet mellom forholdet mellom dem.

Distinguish lenker:
- Linjær (administrativ innsending),
- Funksjonell (på aktivitetsområdet uten direkte administrativ underordning),
- Internevisjonell eller kooperativ (mellom divisjoner på samme nivå).

Avhengig av forholdet til forholdet, blir flere grunnleggende typer organisasjonsstyringsstrukturer tildelt:
- lineær;
- Funksjonell;
- lineær funksjonell;
- matrise;
- Divisional;
- Flere.

I den lineære ledelsesstrukturen gir hver leder ledelse av senkingsenheter for alle aktiviteter.

Verdighet - enkelhet, effektivitet, ultimate unikhet.

| Ulempe - Høye krav til kvalifikasjonene til ledere.

Den funksjonelle organisasjonsstrukturen implementerer det nære forholdet mellom administrativ styring med implementeringen av funksjonell ledelse.

D - Direktør; Fn - funksjonelle sjefer; Og - utøvere

Funksjonell styringsstruktur

Administrative lenker av funksjonelle sjefer med utøvere (I1 - I4) er de samme som for utøveren og5 (de ikke vises for å sikre klarheten til tegningen).

I denne strukturen er prinsippet om enhet forstyrret og samarbeidet er vanskelig. Nesten det er ikke brukt.

Linjær funksjonell struktur - Trinnhierarkisk. Med det er lineære ledere unifunksjoner, og de hjelper de funksjonelle organene. Lineære ledere av de nedre trinnene er ikke administrativt underordnet de funksjonelle lederne av de høyeste kontrollstrinnene. Den vanligste ledelsen.

D - Direktør; Fn - funksjonelle sjefer; Fp - funksjonell
divisjoner; Op-divisjoner av hovedproduksjonen.

Linjær funksjonell styringsstruktur

Noen ganger kalles et slikt system personalet, da de funksjonelle lederne (fn) på tilsvarende nivå utgjør hovedkvarteret til den lineære lederen.

Divisional (grenstruktur) divisjon (grener) skiller seg ut eller på aktivitetsområdet eller geografisk.

Divisjonskontrollstruktur

Matriksstruktur Karakteristisk at utøveren kan ha to eller flere ledere (en - lineær, den andre er hodet til programmet eller retningen). En slik ordning har lenge blitt brukt på FoU-ledelse, og nå er det mye brukt i firmaer,

ledende arbeid i mange retninger.

Matrix Produktstyringsstruktur

Matrix Management Structure for prosjekter.

I ledelsesøvelsen er det blandede ledelsesstrukturer som inneholder elementer i kontrollstrukturene.

6.3. Forskrift om ledelsesavdelinger og stillingsbeskrivelser

Effektiviteten til å administrere selskapet avhenger i stor grad avhengig av den klare avgrensningen av de enkelte tjenestemennene (divisjoner) i ledelsesorganet, deres ansvar og sikre normale arbeidsforhold. Derfor må alle divisjoner av den organisatoriske strukturen i styringsstrukturen til firmaet være forsynt med de relevante regulatoriske dokumentene:
- Bestemmelser om avdelinger og tjenester,
- stillingsbeskrivelser.

Den omtrentlige strukturen i forskriften på firmaet Divisjon (Avdeling, Bureau, Group, Service) vises nedenfor:
- generelle bestemmelser,
- Oppgaver,
- Struktur,
- Funksjoner,
- Rettigheter,
- Forhold til andre divisjoner,
- et ansvar.

Det primære elementet i styringsstrukturen er en tjenesteposisjon. Offisielle instruksjoner sikrer et klart skille mellom plikter og rettigheter mellom ansatte i selskapet. De inneholder:
- Generell del,
- Hovedoppgaver og ansvar,
- Rettigheter,
- Ansattes ansvar.

Vanligvis er jobbinstruksjonen grunnlaget for arbeidstakernes sertifisering basert på resultatene av virksomheten.

Kontroll spørsmål

6.0. Binære spørsmål. Hvis du er enig med uttalelsen eller vurdere at du må bekrefte spørsmålet, merk svaret som "Ja". Ellers, "nei". Prøv å rettferdiggjøre ditt valg.
6.0.1. Produktdivisjonsstrukturen har et høyere nivå av horisontal differensiering enn lineær-funksjonell.
6.0.2. I matriksstrukturen kan hver gruppe produktledere fungere som et autonomt profitt senter.
6.0.3. Ulike typer ledelsesstrukturer kan betraktes som alternative måter å implementere selskapets strategi på.
6.0.4. En av grunnene til at selskapene overføres fra lineære funksjonelle styringsstrukturer til divisjonsproduktanleggene, er komplikasjonen av produktsituasjonen / markedet.
6.1. Multivariate spørsmål. Fra de foreslåtte fortsatte, velger svarene den mest passende og rettferdiggjør ditt valg.
6.1.1. Hva av det neste er ikke fordelen av den lineære funksjonelle styringsstrukturen?
a) Effektiviteten av forretningsprosessene vokser,
b) ledere blir beleilig overvåket av underordnede,
c) vokser fleksibilitet i å administrere forretningsprosesser,
d) Alle disse er fortjeneste.
6.1.2. Den lineære funksjonelle styringsstrukturen er ikke forbundet med problemer ...
a) Kommunikasjon;
b) Motivasjon;
c) overnatting;
d) kontroll.
6.1.3. Hva av de nevnte er ikke fordelen av Matrix Management Structure?
a) veksten av operativ fleksibilitet;
b) en høyere motivasjon av ansatte når de skaper autonome kontrollsentre;
c) redusere kostnadene ved å fungere
d) den beste bruken av menneskelige ressurser.
4.1.4. De fleste bedrifter beveger seg fra den lineære funksjonelle styringsstrukturen til ...
a) funksjonell;

c) matrise;
d) flere.
4.1.5. Det er mulig å raskt implementere teknologiske endringer i strukturen ...
a) funksjonell;
b) Produkt Divisional;
c) matrise;
d) flere.
6.2. Bruke bestemmelsene på ledelsesavdelingen for å gjøre en ordning med informasjonsstrømmer mellom avdelinger og andre bedriftstjenester, som angir instituttets funksjon, i interessene som spesifikke informasjonsstrømmer blir implementert.
Avdelinger:
6.2.1. Planlagt økonomisk.
6.2.2. Hjemme regnskap.
6.2.3. Organisering av arbeidskraft og lønn.
6.2.4. Kapitalkonstruksjon.
6.2.5. Materiell og teknisk forsyning.
6.2.6. Produksjonsdisplaying.
6.2.7. Sjefdesigner
6.2.8. Hovedteknologen.

6.4. Moderne trender i bruk av organisasjonsstrukturer

Organisasjonsstrukturer endres konstant. Behovet for endring eksisterer hele tiden. I henhold til de viktigste bestemmelsene i den samlede teorien om systemer, passerer hvert system visse stadier i utviklingen og driften: opprettelsen, utviklingen, funksjonen, nedgang i aktiviteten.

Disse prosessene må kontinuerlig spores. På store bedrifter for dette formålet er opprettet Enhet av organisasjonsutvikling. Ulempene ved den nåværende styringsstrukturen manifesteres i følgende symptomer.

Sakte salg;

Redusere andelen av salget i markedet for et bestemt produkt;

Det anslås at alle fire komponenter i næringslivet er viktige:
- God ledelse av ledere,
- God forretningsplan,
- Gode innskytere,
- God styremedlem.

Funksjoner i dette rådet:
A. Overholdelse av innskytere:
- Arbeid til fordel for innskytere og kontroller selskapets program for dem;
- bidra til den avgjørende virkningen av selskapet og fokusere på deres godkjenning av innskytere;
- Ta resultatene av finansielle revisjoner og nøkkelrapporter til aksjonærene.
B. Finansiell styring og kontroll:
- Vurder og godta finansielle programmer,
- å etablere og deklarere utbytte;
- å etablere og kontrollere politikk for aksjer
- Godkjenn budsjettet for året
- å velge mellom aksjonærer i uavhengige revisorer om anbefaling av presidenten.
B. Generelle områder og planer:
- Kontroller utførelsesdisiplinen;
- Identifiser selskapets generelle politikk;
- påvirke innholdet og kvaliteten på den langsiktige planen;
- Send inn forslag til oppkjøp og omorganisering for godkjenning av aksjonærer.
G. Organisering av arbeid med personell:
- Overvåk endringer i organisasjonen;
- Elementformann i Rådet og andre ledere;
- å godkjenne oppgaven mellom arbeidsformann og presidenten;
- Tenk på presidentens arbeid;
- Godkjenn anbefalingene fra presidentvalget, forfremmelse og demontering av ledere direkte underordnet
president;
- Etablere betaling til formann og president.
D. Operasjonell kontroll:
- Godkjenn gjeldende budsjett og vurdere prognosene for gjennomføringen på hvert møte;
- Identifiser den nødvendige mengden informasjon sendt av presidentens president;
- Å utvikle anbefalinger for å forbedre selskapets virksomhet.
E. Diverse:
- fastslå lønnspolitikk, pensjon, premier;
- Følg det moralske klimaet;
- Tilordne komiteer på individuelle problemer.

Rådets møte samles månedlig i det første året, to ganger i kvartalet i det andre året av eksistensen av firmaet og deretter kvartalsvis.

Liste over anbefalinger Council medlemmer:
- aldri jobbe uten forretningsplan, årlig budsjett og prognoser;
- Ikke klatre for langt til kjøkkenet, men ikke la det gå bort;
- Møt tidsplanen med standard agenda;
- Hjelp presidenten.

Tips til presidenten:
- aldri start et år uten å ha et budsjett;
- Installer kontrollsonen for effektiv styring;
- Installer Open Links-systemet med Rådet;
- Ikke omdirigere driften ovenpå;
- Overfør arbeidet nede;
- Ikke kjør selskapet "i en tur på den";
- Lær å være sterk og volisjon;
- Lær å kommunisere på et enkelt språk;
- Vet hvordan å opprettholde dokumentasjon;
- Vet hvordan instruksjonene dine utføres, hvordan posten din blir filtrert, hvordan dagens rekkefølge er sammensatt.

Tillegg 3. Eksempel på å administrere et stort utenlandsk firma.

Bedrifter i utlandet kan bestå av ett selskap, og kan omfatte et betydelig antall selskaper, det forente såkalte deltakelsessystemet, det vil si ved å delta i aksjekapitalen i andre firmaer. Essensen av deltakelsessystemet er at for å kontrollere aksjeselskapet er det nok å eie en viss andel av aksjene. Herfra forskjellige typer kontroll:
- gjennom full eiendom, når alle eller nesten alle de faste aksjene tilhører en person, en gruppe individer eller ett selskap;
- Gjennom flertallet av aksjene, involverer eierskapet på 51% av utstedte aksjer;
- Gjennom mekanismen for koeximasjon, når besittelsen av et flertall av aksjer i ett selskap, i sin tur, som å eie testpakken til et annet firma, innebærer og kontroll over dette selskapet;
- gjennom en minoritet av aksjer, når de faste aksjene sprøytes og nok til å ha en liten andel av dem for å ha kontroll over selskapet.

Ifølge estimatene til FNs eksperter, er over 60% av utenlandske grener og datterselskaper som tilhører amerikanske, engelske og japanske firmaer, deres fulle eiendom, og mer enn 30% er kontrollerte selskaper med overordnede aksjer. For andre estimater på 80% av relaterte selskaper, er amerikanske firmaer og 75% av engelsk enten fullt eid av mors selskaper, eller de overvåkes av eierskap av det meste av aksjene. I sin tur er 58% av direkte investeringer av vesteuropeiske TNCs i USA faller på datterselskapene som er fullt eid av dem og 34% på selskaper der de eier mer enn 50% av aksjene. Samtidig bør det bemerkes at de siste årene har utvidelsen av TNC-eierskapet, spesielt amerikansk og japansk, hovedsakelig på grunn av oppkjøpet av aksjer i blandede besittelsesfirmaer, særlig i utviklingsland.

Det er viktig å huske på at i seg selv det faktum at deltakelsen til ett selskap i aksjekapitalen til den andre ikke alltid indikerer tilgjengeligheten av kontroll og underordnet forhold. Kontroll over et annet selskap er kun gitt av eierskapet til den kontrollerende innsatsen. I den praktiske aktiviteten til aksjeselskapene er et visst minimum av en kontrollerende eierandel i aksjer etablert, som i forbindelse med spray av aksjer mellom massen av små og mellomstore aksjonærer, redusert betydelig. Vanligvis er 10% av aksjene nok til å kontrollere det store industrielle selskapet, og noen ganger enda mindre aksjer.

Imidlertid er konseptet av kontroll ikke enkel og er ikke utmattet av konsentrasjonen av aksjer i hendene på ett eller flere selskaper. Kontroll Aktiviteten til selskapet er å identifisere sin strategi, retningslinjer, valg av langsiktige mål og programmer, å ha en avgjørende innflytelse eller kraft.

Metoder og graden av kontroll avhenger av settet av mange faktorer, blant annet former for tilkoblinger og avhengigheter fra morselskapet og forbindelsene med andre relaterte selskaper er viktige. Det er karakteristisk at styringskontrollen fra det materielle selskapet for relaterte firmaer er i stor grad under etablering av produksjon, økonomisk, teknologisk, vitenskapelig og teknisk, økonomisk og andre typer bånd.

Tilstedeværelsen av kontroll over et selskap vurderes vanligvis på grunnlag av en kombinasjon av ulike tegn, inkludert økonomiske, personlige og andre bånd. Ved hjelp av deltakelsessystemet har de største bedriftene dannet de mest kompliserte kompleksene knyttet til industrielle, økonomiske, handel og andre selskaper. Men ikke bare for store, men også for små og mellomstore bedrifter, er deltakelse i aksjekapitalen til et annet foretak, den mest praktiske måten å tiltrekke seg andre til å etablere kontroll over et sterkere selskap over svakere.

En viktig rolle i moderne forhold spilles av holdingsselskaper, det vil si at innehaver selskapene opprettet for å ha kontrollpakker av verdipapirer, hovedsakelig industrielle firmaer. Kontrollere et industriselskap som har deltakelse i en rekke andre firmaer og kreditt- og finansinstitusjoner, kan du helt eller delvis overvåke hele kjeden av disse selskapene.

Deltakelsessystemet er vanligvis bundet av Personal Unia, som manifesterer seg i det faktum at de samme personene opptar lederskapsposter (formann og styremedlemmer, styremedlemmer og ledere) i ulike selskaper og banker. Personlig betydning var ekstremt utbredt. Den tjener som en av hovedmetodene for å utvide sfære av store selskaper. Ofte brukes det ikke bare som et supplement til deltakelsessystemet, men også som en uavhengig måte å etablere kontroll over andre firmaer. Personlig betydning fungerer også som en av de viktigste måtene for stadig mer aktiv spleising av bankkapital med industrielle.

Selskapet som kontrollerer aktivitetene i andre selskaper, er ofte referert til som morselskapet eller hovedfirmaet. Avhengig av kapitalstørrelsen som tilhører morselskapet, samt den juridiske statusen og graden av innlevering av selskapet innen påvirkning av hovedfirmaet, kan deles i følgende typer: grener (gren) , datterselskaper (datterselskap), tilknyttede selskaper (tilknyttet selskap - i England, tilknyttet selskap - i USA).

Grenen bruker ikke juridisk og økonomisk uavhengighet. Det har ikke sin egen balanse, charteret, fungerer på vegne av navnet og på vegne av morselskapet, er vanligvis det samme navnet med det. Avgjørelsen av filialene til grenen avhenger av hodet firmaet. Nesten all aksjekapital i grenen tilhører morselskapet.

Datterselskaper er juridisk uavhengige. Konklusjon av transaksjoner og all dokumentasjon av datterselskaper (inkludert utarbeidelse av balanser) gjennomføres separat fra morselskapet. De har en tilstrekkelig finansiell base og eiendom som er nødvendig for å implementere uavhengige økonomiske aktiviteter. Datterselskaper utføres separat med hovedselskapet til styrets møte og generalforsamlinger. Mødre samfunn er ikke ansvarlig for sine datterselskaper forpliktelser. Samtidig utfører morselskapet strengt kontroll over datterselskapsaktiviteter som tilhører det, som gir eierskapet til en kontrollerende innsats. Denne kontrollen består ikke bare i observasjon og koordinering av økonomiske aktiviteter, men også ved fastsettelse av styrets sammensetning, utnevnelse av styremedlemmer, som igjen er forpliktet til å ta instruksjoner fra det kontrollerende firmaet og rapportere til det.

Datterselskaper kan eie aksjene i andre selskaper som i forhold til morselskapet er barnebarn. Barnebarnene kan i sin tur også egne aksjer i andre firmaer og så videre.

Det tilknyttede selskapet er lovlig og trener uavhengig og er ikke under kontroll av selskapet som eier sine aksjer.

Ved hjelp av deltakelsessystemet, skaper de største bedriftene de mest kompliserte flerstasjonskompleksene knyttet til selskaper.

Kontrollapparatet i store multisektorielle internasjonale selskaper (TNCS) kan deles inn i følgende tre hovedstyringsnivåer: det høyeste nivået (toppledelse), inkludert styret (representantskap), komiteer, styre; Mellomledelse (mellomledelse) sendt av sentrale tjenester; Lavforvaltning (Lover Management) - Operasjonelle økonomiske enheter (produksjonskontorer, strategiske styringssentre). Det essensielle trekk ved den moderne strukturen i ledelsesapparatet til store firmaer er separasjonen av strategiske og koordineringsoppgaver for ledelsen fra operasjonelle aktiviteter. Det var et klart skille mellom funksjonene mellom de tre nivåene av ledelsen: Det høyeste nivået av ledelsen er hovedsakelig fokusert på utvikling av strategiske retninger og utviklingsmål, koordinering av aktiviteter på global skala, vedtakelsen av det viktigste industrielle og tekniske løsninger; Gjennomsnittsnivået er ment å sikre effektiviteten av firmaets effektivitet og utvikling ved å koordinere aktivitetene i alle divisjoner; Det lavere nivået er fokusert på operasjonell løsningen på oppgavene for å organisere økonomiske aktiviteter innenfor rammen av individuelle strukturelle enheter, hvor hovedoppgaven er å oppfylle de etablerte oppgavene for produksjon av produkter og fortjeneste.

Fond og metoder For å nå målene i målet utvikler og implementerer driftsstyrelsen, men bare innenfor rammen av disse forbindelsene og gjensidig avhengighet som er installert i firmaet og reguleres av høyeste og mellomstore kontroller.

Toppstyring av selskapet og dets funksjoner (Torledelse). Toppledelsen er sendt av styret (representantskap) og styret. Distribusjonen av funksjoner mellom styret og styret kan kortfattes i henhold til følgende: Styret utøver en generell politikk. Bord - dens praktiske implementering.

Styret (Styret) velges på generalforsamlingen. Antall styremedlemmer bestemmes av selskapets charter og senere kan endres. På styrets leder er formannen. Styret velges formelt av generalforsamlingen til aksjonærer eller aksjonærer, og er faktisk utnevnt av styret og handlinger under direkte kontroll.

Styret ledes av presidenten og består av flere medlemmer utnevnt av styret som enten fører til enkelte områder knyttet til dem, eller bare deltar i å løse problemer på styrets møter. Styrets medlemmer mottar en viss (vanligvis høy) godtgjørelse, som er betalt i form av lønn, og noen ganger i form av fradrag fra fortjeneste.

Måletoden, praktisert i TNKs styrende organer, når de tar beslutninger, stiller høye krav til organisering av selskapet for gjennomføringen. I denne forbindelse er rollen som person som fungerer som en direkte arrangør av selskapets hele ledelsespersonell av særlig betydning. En slik figur i TNK er sjefsadministratoren (konsernsjef), som også kalles sjefsleder. Den kombinerer entreprenørens funksjoner i forhold til styret og lederen i forhold til kontrollforbindelsene til Ham.

Dersom styret fungerer som en kropp av kollektiv beslutningstaking på saker av nåværende operasjonell ledelse, er sjefsadministratoren alene ansvarlig for implementeringen.

I distribusjonen mellom styret og hovedadministratoren for funksjoner i forhold til ulike selskaper, er det mange både generelle egenskaper og funksjoner bestemt av lovgivningen i hvert land, firmaets charter, som har etablert tradisjoner og til og med beskrivelse av stillingsbeskrivelser .

Hovedadministratoren utnevnt av styret gir all fullstendig ansvar for den nåværende forvaltningen av selskapets virksomhet og er forpliktet til å kontinuerlig informere ham om selskapets status og de viktigste faktorene som påvirker sin virksomhet. I moderne forhold ble spekteret av saker betydelig utvidet, hvorved sjefsadministratoren kan ta uavhengige beslutninger, hans personlige ansvar for spesifikke saker av operasjonell ledelse ble tydeligere bestemt.

Forbedring på det moderne fasen av operasjonelle ledelsesaktiviteter er ikke utmattet bare ved å endre funksjonene til sjefsadministratoren. Den suppleres av dannelsen av hierarkiet til lavere klasseforvaltere, som spesifiserer operasjonell ledelsen i samsvar med prinsippet om spesialisering av individuelle funksjoner. Vi snakker om visepresidenter som er en del av styret og utstyrt med rettigheter og forpliktelser. De kan være visepresidenter som er på vei eller produksjonsenheter eller grenegrupper eller gruppe av avdelinger, eller funksjonelle tjenester.

I store amerikanske selskaper er 15-20 visepresidenter vanligvis nummerert, og avhengig av myndigheten og betrodd sitt ansvar, blir de referert til som ledende, seniorledere, bare visepresidenter osv. Funksjonene mellom dem er tydelig avgrenset . Vanligvis utfører de ledende vice-presidenter ledelsen av grupper som kombinerer produksjonsgrener, har ansvar for finansproblemer, bly sentralstjenester. Med styrking av differensiering av krefter, er funksjonen knyttet til implementeringen av internasjonal virksomhet spesielt skilt.

Karakteristisk er å gi visepresident av stor uavhengighet i å løse alle problemstillinger knyttet til de avdelingskompetansen, ledet av dem i fullt personlig ansvar for den innløst saken. Dermed blir sjefsadministratoren losset fra en betydelig mengde driftsarbeid og fokuserer fokus på koordinering og kontroll over aktivitetene i stubben. Imidlertid blir differensieringen av krefter mellom vice-presidenten, som førte til den operative uavhengigheten, fører ikke til deres autonomi. Tvert imot antyder det systematisk koordinering av deres handlinger basert på et enkelt program definert av selskapets policy. Med andre ord øker funksjonen til koordinering av individuelle ledere, noe som er en spesiell rolle som sjefsadministratoren.

En økning i volumet av ledelsesaktiviteter på grunn av veksten av skalaen og komplikasjonen av produksjonen førte til fremveksten av to til fire assistenter som var ansvarlige for visse typer arbeid på den viktigste operasjonelle lederen. Dette førte til etableringen av en ny kropp av kollektiv styring av dagens operasjoner, som kalles avhengig av hvem som er ledet av en gruppe president eller en gruppe av ledende ansatte. Denne kroppen består av 4-5 medlemmer som er ansvarlige for ulike områder av selskapet (markedsføring, økonomi, ledelse, vitenskapelig forskning) og utstyrt med alle de viktigste operasjonelle lederne i feltet vedlagt. Hovedfunksjonen til dette legemet er å koordinere styringen av operasjonelle aktiviteter på høyeste nivå. Dette målet oppnås ved å opprettholde nær daglig kontakt mellom gruppens medlemmer, som i tillegg til de oppgaver knyttet til arbeidet i dette området, overvåker ulike produksjonsenheter. Alle løsninger i konsernet er akseptert på et kollegialt grunnlag. Samtidig kan hvert medlemskap gjøre uavhengige beslutninger om ethvert utstedelse av nåværende operasjonelle styring.

Styrking av sentralisering i ledelsen av store industrielle bedrifter krever konstant forbedring av operasjonell styringsmekanisme, som i moderne forhold er et av de viktigste områdene i teori- og ledelsespraksis.

Kapittel 7. Management Methods

I praksis av ledelsen bruker hodet en rekke slagmetoder på individuelle arbeidere og laget som helhet.

Under styringsmetoden betyr måter å løse ledelsesoppgaver på. Allokere tre grupper av metoder:

Økonomisk;

Administrativ (organisatorisk og administrativ);

Sosio-psykologisk (pedagogisk).

7.1. Økonomiske styringsmetoder.

Dette er et system av mottakelser og eksponeringsformer:

MEN). I det interne miljøet i selskapet - på utøvere som bruker den spesifikke overholdelse av kostnadene og arbeidsresultatene (materielle insentiver og sanksjoner, lønn, kostnad, fortjeneste).
I). I det ytre miljøet i selskapet på - konkurrenter (finansiering og utlån, prisen, etc.).

Samtidig bør det bemerkes at i tillegg til det rent personlige medlemmet av prosessen, offentlige og gruppemål.

Som en av måtene med økonomisk innvirkning i ledelsesprosessene her, blir lønns- og bonusesystemet servert her, som skal være maksimalt knyttet til resultatene fra kunstnerens aktiviteter.

Som et resultat av implementeringen av økonomiske metoder, bør økonomiske forhold opprettes for å gjenta produksjonsprosessen etter salget eller tjenestene i selskapet, inkludert:

kjøpte råvarer og materialer eller annen arbeidskapital, for produksjon av en ny gruppe produkter eller levering av tjenester;

reparert eller kjøpt nytt utstyr (om nødvendig) eller annen hovedegenskap, for å gjenta produksjonscyklusen (prosessen) av produksjonen av en ny gruppe produkter eller levering av tjenester;

lønnene er blitt betalt til ansatte i henhold til resultatene av deres arbeid, og de ga igjen arbeidet med produksjon av en ny gruppe produkter eller leverer tjenester.

Gjentakelsen av produksjonsprosessen etter at salget av produkter eller tjenester i selskapet kalles en krets av produksjonsmidler og kan beskrives med formelen

D - T - PR - T1 - D1, hvor:

1) .D - Penger som kreves for å skaffe ressurser T.

2) .T - ressursene som er nødvendige for produksjon av et produkt eller en tjeneste (hoved- og arbeidskapital, spesialister).

3) .PR er en produksjonsprosess for produksjon av produkt eller tjeneste - T1.

4) .D1- Motta nye penger etter å ha solgt produktet eller tjenestene (store enn brukt) D1 \u003d D + D.

fem). Gjentagelse av produksjonsprosessen.

Kretsen av ressurser (produksjonsmidler) i selskapet som er nødvendig for produksjon og implementering av selskapet, presenteres i ordningen 8.

7.2. Organisasjonsstyringsmetoder

Basert på Organisatoriske og administrative (administrativ)ledelsesmetoder er strengt overholdelse av organisatoriske og juridiske normer for administrasjon og personells aktiviteter i produksjon av et produkt eller tjenester.

Varianter av denne gruppen av metoder er:

Organisasjonsmetoder:

Organisatorisk regulering (utvikling av vedtekter, forskrifter, organisasjonsstruktur);

Organisatorisk rationering (utvikling av tid standarder for arbeid, service standarder, antall tall);

Instruksjoner (samtaler, instruksjoner, workshops, konsultasjoner, seminarer).

Administrere metoder:

Vedtak av beslutninger;

Utgave av bestillinger, ordrer, instruksjoner (talestyringsløsninger i form av kommandoer).

Organisatoriske og administrative Metoder er metoder for direkte innvirkning som bærer direktivet, obligatorisk natur, basert på disiplin, ansvar, kraft, tvang.

Organisasjonsmetodene inkluderer:
- Organisasjonsdesign,
- Regulering,
- Ranting.

Samtidig er spesifikke personer og spesifikke datoer for utførelse ikke spesifisert.

I regulatoriske metoder (rekkefølge, ordre, instruksjon) er spesifikke artister og utførelsestider angitt.

Organisasjonsmetoder er basert på typiske situasjoner, og lederne tilhører det meste til bestemte situasjoner. Vanligvis er reguleringsmetodene basert på organisatorisk.

Essensen av organisatorisk regulering Det er å etablere regler som kreves for å oppfylle og bestemme innholdet og prosedyren for organisatoriske aktiviteter (forskrift om bedriften, selskapets charter, intra-rapporterte standarder, bestemmelser, instruksjoner, planleggingsregler, regnskap, etc.).

Organisatorisk rantinginkluderer normer og forskrifter om ressurskostnader i firmaets prosess.

Regulering og rationering er grunnlaget for organisatorisk utforming av nye og eksisterende firmaer.

Regulatoriske metoder implementeres i skjemaet:
- rekkefølge
- Beslutninger,
- ordrene,
- Briefing,
- Lag,
- Anbefalinger.

Produksjonsstyring utføres på grunnlag av juridiske normer som er knyttet til organisatorisk, eiendom, arbeidskraft og andre relasjoner i produksjonsprosessen.

Generelt presenteres innholdet i organisatoriske og administrative styringsmetoder i ordningen

7.3.Sosial og psykologiske styringsmetoder

Siden folk, sosiale relasjoner og reflekterende deres respektive styringspraksis er viktig og nært knyttet til andre administrasjonsmetoder, er viktige deltakere i forvaltningsprosessen.

Disse inkluderer:
- Moral oppmuntring,
- Sosial planlegging,
- dom
- Forslag
- Personlig eksempel,
- Regulering av mellommenneskelige og intergroupforbindelser,
- Opprettelse og vedlikehold av det moralske klimaet i laget.

7.4. Motivasjon av kunstner

Forutsetninger for vellykket aktivt arbeid på utførelse er mulighetene for utøvere:
- Vet (informasjon om målinstallasjoner eller hendelser som avgjørelsen er gjort);
- å løfte (disse installasjonene og hendelsene må være "tillatt" for utøvere, inkludert ikke brudd på juridiske og etiske standarder);
- i stand (utøvere må ha midler til å oppfylle den som er betrodd);
- vil (de må være motiverte).

Under motivet forstår de motivasjonen til menneskelig atferd, basert på subjektive opplevelser av feil eller personlige insentiver. Motivene til menneskelig oppførsel har et visst hierarki (det kalles vanligvis "pyramiden av Maslov") - Fig. 21.

Måter å møte behovene til Maslov presenteres i fig. 22.

Først av alt, ansatt bør gis
- Utfør jobber,
- Bestem hans rammehandling,
- Klart formulere mål og mål,
- Lag en omgivelser som bidrar til utførelsen av oppgaven (for å gi midler som er nødvendige for informasjonen, danner organisasjonen, bruk ledelsesstilen basert på involvering av utøvere).

Fig. Pyramidolje.

Fig. Måter å møte behovene til oljen

Motiverende ledelse konsentrater:
- på effekten på tilstanden av motivasjon (graden av identifikasjon av arbeidstakeren med firmaet, dannelsen av sine motiver),
- På følelsen av sin egen verdighet (respekt for personligheten, rapporter om hans mening for selskapet, forventningene til resultatene fra sine aktiviteter);
- på konverteringen av motiver (de personlige interessene og mulighetene til den ansatte diskuteres);
- på styrking av motiver;
- På evalueringen av arbeid og sertifisering (revisjonen av lønn, vekst, tilleggsfordeler);
- på tilfredsstillelse av behov
- På å sikre motivasjonsprosessen.

Godt arbeid på motivasjonen til ansatte fører:
- til en økning i omsetningen og fortjenesten;
- å forbedre kvaliteten på produktene;
- til en mer kreativ tilnærming og aktivitet i innføringen av NTP-prestasjoner;
- til økt tilstrømning av ansatte;
- for å forbedre ytelsen deres;
- til større kohesjon og solidaritet;
- å redusere personellstrømmen;
- Å forbedre omdømmet til selskapet.

Kontroller spørsmål på seksjonen

7.0.1. Gjelder konseptet "motivasjon" bare for utøvere?
7.0.2. Er kompetansen til en ansatt i saken som er betrodd ham og hans motivasjon?
7.0.3. Kan et arbeidevalgssystem for reparasjon av arbeidstjenester?
7.0.4. Økonomiske styringsmetoder inkluderer bare vurderingen av entreprenørens personlige arbeidskraarbeid.
7.0.5. Organisasjonsstyringsmetoder er basert på analysen av modellssituasjoner i selskapets virksomhet.
7.0.6. Regulatoriske metoder brukes i bestemte situasjoner med bestemte utøvere.
7.0.7. Rekkefølgen på sjefen på stoppet av en bestemt defekt maskin relaterer til organisasjonsstyringsmetoder.
7.0.8. Når motiverende entreprenøren bør ta hensyn til hans personlige funksjoner.
7.0.9. Motivasjonen til spesifikke ansatte er ikke relatert til oppgaven med å skape et vanlig gunstig moralsk klima i laget.
7.0.10. Graden av medarbeiderarbeidsverktøy, dokumentasjon, materiale påvirker ikke motivasjonen.

Del III. Ledelsesløsninger.

Beslutningsområdet i ledelsesprosessene presenteres i denne ordningen.

1.Vides ledelsesbeslutninger.

Ledelsesvirkning er i stor grad bestemt av kvaliteten på mottatte ledelsesbeslutninger. Utvalget og plassering av personell avhenger av dem, dannelsen av organisasjonsstrukturen til ledelsen og sosio-psykologisk klima, organisering av arbeidskraft og alle andre aktivitetsområder.

Dynamikken til betingelsene for bedriftens økonomiske levetid økte kraftig viktigheten av rettidig mottatte ledelsesbeslutninger. De utgjør grunnlag for en rekke konsepter av moderne ledelse: situasjonell, strategisk, avgangsledelse, ledelsesadministrasjon, avansert styring, kontroll, etc.

Begrepet "løsning" brukes i to verdier:

- løsning som et resultat av å velge en handlingsmetode;

Løsningen er som en prosess som involverer flere stadier (studie av problemstillingen, som bestemmer målet, utviklingen av alternativer, valget av den optimale løsningen, etc.).

I ledelsen forstås vedtaket som planleggingsprosessen (definisjon) av de nødvendige ressursene og organisasjonen av deres bruk, i alle stadier av ledelsesprosessen, for å oppnå ledelsesmål eller forretningsmål. Som et resultat bør det oppnås en slags handlingsprogram for en ledelsesenhet. Samtidig, under ressursene er det nødvendig å forstå materialet, finansiell, arbeidskraft og informasjonsstøtte til alle stadier av ledelsesprosessen.

For å være kvalitativ, bør løsninger oppfylle visse krav: gyldighet, effektivitet, aktualitet, autoritet, konkretitet, konsistens.

Den skriftlige avgjørelsen består av to deler:

- en uttalelse (avslørende problem, som krever løsninger);

Den avgjørende eller konstruktive (som indikerer målene, stiene og midler til deres prestasjon, ansvarlige personer for å gjennomføre spesifikke aktiviteter, kontroll og sanksjon for manglende overholdelse av beslutninger).

I forbindelse med manifolden til ledelsesløsninger, er de klassifisert for en rekke tegn:

1. Ved kilden til saken er det:

- situasjonell;

- initiativ;

- Direktivet.

2. I henhold til organisasjonsstatusen til vedtaket:

- Numbimative (bestillinger; bestillinger; ordre; instruksjoner, materielle standarder),

-Reglant (charterturer, stillinger, etc.).

3. I henhold til utviklingsmetoder:

- Kvantitativ (akseptert på grunnlag av vitenskapelige metoder, systemisk tilnærming, forskningsoperasjoner);

- Heuristisk (basert på logikk, kunnskap, erfaring, intuisjon av beslutningstakeren (LPR).

4. Med hensyn til påliteligheten av dataene som brukes:

- deterministisk (definert, vedtatt med tilstrekkelig informasjon);

Sannsynlig (denne typen beslutninger, når det ikke er absolutt tillit til nøyaktigheten av hendelsene, men resultatet kan antas. Disse beslutningene er akseptert under risikoforhold);

5. I forhold til emnet og kontrollobjektet:

- lineær;

- Funksjonell.

6. Etter handlingsperiode:

nåværende;

presserende (gyldig i en viss tidsperiode);

perspektiv

.2. Management Development Development Process

Under ledelse av ledelsesbeslutninger, kombinasjonen av konsekvent utførte prosesser, prosedyrer, operasjoner, i samsvar med stadiene av styringsprosessen eller dets opsjoner.

Beslutningsprosessen kan ha flere stadier:

1. Innstilling av mål (På dette stadiet beskriver ønsket resultat, som gir mellomliggende resultater, kriteriene for å oppnå mål er etablert).

2. Evaluering av den eksisterende situasjonen (informasjon er samlet for å studere situasjonen - eller den sushinerbaserte tilstanden).

Nei .. Det er bestemt (formulert) Problemet, materialressursene og tiden som er nødvendig for å løse problemet, bestemmes.

4. Utvikling av mulige alternativer (det anbefales å utvikle minst tre og maksimale syv alternativer). Samtidig er påvirkning av eksterne og interne faktorer tatt i betraktning, blant annet forvaltet og ukontrollabelt, idet alternativer utvikles ved hjelp av ulike metoder (økonomiske og matematiske, ekspertvurderinger, "hjerneanfall", etc.)

5. Velge det optimale løsningsalternativet (den forventede økonomiske og sosiale effekten og de nødvendige kostnadene sammenlignes, samsvarer med alternativene til de anvendte evalueringskriteriene, som kan være profitt, kostnad, grad av risiko, tidsfaktor).

5. Organisasjon og kontroll av gjennomføringen av beslutninger tatt (det skal instruere utøvere gjennom samtaler, møter, konsolidering av ansvar for implementeringene). Ulike former for kontroll brukes, inkludert forfatterens tilsyn - når de implementerer vitenskapelige forskningsresultater.

Generelt kan sekvensen av stadier av beslutningsprosessen se slik ut (se ordningen)

Ordningen av sekvensen av beslutningsprosesser.

Løsning formulering

hans design i skjemaet

Beslutningstaking

dokument

I mer detaljer kan sekvensen av beslutningstaking se ut som følger. I hvert tilfelle vil denne prosessen bli naturligvis avklart og individualisert (se tabell.).

I praksis kan disse handlingene av handlingene variere, det er også nødvendig å ta hensyn til individualiteten til både selve problemet og beslutningstakeren. Stor innflytelse på beslutningsprosessen har også typologi styringsprosessen.

Tabell: Innholdet i hovedfasene av beslutningstaking og implementering

Fase
1. Samle inn informasjon om mulige problemer	1.1. Observasjon av det interne miljøet i selskapet 1.2. Observasjon av det ytre miljøet
2. Deteksjon og bestemmelse av årsakene til problemet	2.1. Beskrivelse av problemstillingen 2.2. Identifiser organisasjonslenken der problemet oppstod 2.3. Formulering av problemet 2.4. Evaluering av sin betydning 2.5. Identifiser årsakene til problemet
3. Formulering av problemet med å løse problemet	3.1. Definere målene for selskapet 3.2. Formulering av problemet med å løse problemet
4. Begrunnelse av problemløsningsstrategien	4.1. Detaljert beskrivelse av objektet 4.2. Bestemmelse av rekkevidden av variable faktorer 4.3. Bestemmelse av beslutningsbehov 4.4. Bestemmelse av beslutningskriterier 4.5. Definisjon av restriksjoner
5. Utvikling av opsjoner løsninger	5.1. Dismemberment av oppgaven for subtasks 5.2. Søker etter ideene til løsninger for hver undertur 5.3. Byggemodeller og oppgjør 5.4. Bestemmelse av mulige løsninger for hver subtask og delsystem
	5.5. Generalisering av resultater for hver subtask 5.6. Forutsigelse av konsekvensene av løsninger for hver subtask 5.7. Utvikling av alternativer for å løse hele problemet
6. Velge et bedre alternativ	6.1. Analyse av effektiviteten av løsningsmuligheter 6.2. Evaluering av påvirkning av ustyrte parametere
7. Justering og koordinering av beslutningen	7.1. Stretching løsninger med utøvere 7.2. Koordinering av løsningen med funksjonelt interagere tjenester 7.3. Godkjenning av beslutningen
8. Gjennomføring av avgjørelsen	8.1. Forberedelse av arbeidsplanen for implementeringen 8.2. Dens implementering 8.3. Endringer i beslutningen under gjennomføringen 8.4. Evaluering av effektiviteten av den vedtatte og implementerte avgjørelsen

Mye avhenger av identiteten til beslutningen eller deltar i sine innsendelsesforvaltere på ulike måter forstyrre strukturen og beslutningsprosessen, som påvirker kvaliteten.

Følgende tilfeller av inngrep av ledere er mest vanlige:
- En priori-definisjon av en beslutning om å utføre;
- Bestemmelse av sirkelen av personer som deltar i vedtaket
- Deltakelse av LPR i utførelsen;
- bestemme øyeblikket av avgjørelse og dets sted;
- Bestemmelse av metodikken og beregningen av løsningen;
- Oppgave av mål og deres relative betydning;
- Begrensning av antall alternativer;
- ATTRAKSJON AV PERSONER AV VIKTIG kompetanse;
- Kontroll av beslutningen om vedtaket
- å gi eller begrense informasjon;
- referanser til lignende løsninger;
- moralsk og materiell innvirkning;
- Utvidelse av frihet i beslutninger;
- Å legge ansvar for beslutninger.

3. ineffektive løsninger

Konsekvensene av ledelsesbeslutningen som kan være kilder til både velstand og konkurs i bedriften. En analyse av beslutningsprosesser viser at karakteristiske feil og årsakene til deres ineffektivitet er:

- beslutningstaking under påvirkning av følelser;

- ignorerer påvirkningsfaktorer (systemiske og integrerte tilnærminger for å løse problemet);

- beslutningsprosesser uten å ta hensyn til mulighetene for risiko og forhindre konsekvensene;

- Hasty, utilstrekkelig dyp økonomisk studie av den aksepterte handlingsmetoden;

- En avgjørelse som er gjort på grunnlag av et kompromiss;

Bruk av ufullstendige, upålitelige opplysninger, falske forutsetninger, aksept av ønsket for gyldig;

- Stor mengde avgjørelser gjort;

- Å ta beslutninger for å skape synligheten av handlinger;

- etablering av uvirkelig styringstid;

- Løsning tatt av en marisjonell måte;

- Virkningen av stress når de tar avgjørelser

- Fraværet av en balanse (likevekt) mellom delegering av krefter og deres sentralisering - plikter overføres mer enn deres rettigheter til å oppfylle.

4. Kommersiell risiko og beslutningstaking

Markedsøkonomi orienterer ledere for å gjøre risikorelaterte beslutninger. I ledelsen, under risiko, forstår de bildet av handling i et ubestemt miljø, det forventede positive resultatet er tilfeldig.

De risikable situasjonene er:

mulige tap eller gevinster;

probabilistisk karakter av begynnelsen av konsekvensene av vedtaket tatt

håper på suksess;

utvalg alternativitet;

evnen til å kontrollere risikoen.

Praksis har utviklet en taktikkadferd i hodet i en risikosituasjon. Den inneholder tre etapper:

1. Anerkjennelse av risikoen for situasjonen, vurdering eller identifisering av personlig beredskap for risiko.

2. Vurdering av graden av risiko.

Størrelsen på risikoen (mulige tap) beregnes i relative indikatorer som risikonivå, etter forholdet mellom potensielle tap i kapitalverdien (mengden av hoved- og arbeidskapitalen i selskapet). Den resulterende indikatoren leveres med en eksisterende risiko (Tabell 3.).

Tabell 3.

Typer og risikoer

3. Risiko tilpasning (muligheten for å påvirke eksterne faktorer og bruk av interne reserver av selskapet for å kontrollere risikosituasjonen). På dette stadiet kan tiltak av en organisatorisk, økonomisk og psykologisk karakter påføres. I deres sammensetning:

- Bruk av eksterne konsulenter til å vurdere graden av risiko;

- anvendelse av spesielle former for kontraktsforhold (sikring);

- Diversifisering av bedrifter;

- Opprettelsen av risiko Trust Funds, Risiko Insurance;

- Innføring av avgifter for høykvalitets produkter;

- bruk av innovative lån, etc.

5. Psykologiske aspekter når du tar avgjørelser

Administrasjonsintuisjon er en måte å velge løsninger uten bevis, basert på erfaring eller "intern" stemme. Gitt det utilstrekkelige vitenskapelige verkstedet i problemet, vil mekanismen for intuitiv tenkning vise seg på eksemplet på to kjente konsepter:

1. Ifølge Enchnalman kan vår bevissthetsstruktur være representert som en psykologisk trekant, som er betinget delt inn i tre deler (se fig.).

Egen bevissthet

Informasjonsbase for intuisjon

Fig. Ordningen av strukturen av menneskelig bevissthet

Området "Jeg" av vår bevissthet er i stand til å evaluere og oppfatte bare en del av det som skjer rundt oss.

Området "underbevissthet" er en betydelig del av hjernen der alt er akkumulert av den personen som har sett eller hørt under hver dag i livet levd.

Området "Predasy" er genetisk overført informasjon akkumulert under utviklingen av en person, den såkalte medfødte kunnskapen.

Eksperter oppmerksom på at vår oppførsel styres av underbevisstheten. Det sender impulser til bevissthetsområdet, og en person fungerer på en eller annen måte. Mellom nivåer eller bevissthetsregioner er det permeable grenser; I rolig tilstand slettes de, interpenetrasjonen av cerebrale celler, overføringen av "informasjon" oppstår.

I en anspent tilstand er hjernecellekontaktene blokkert, og underbevisstheten virker ikke i modus som er gunstig for mennesker.

2. K. Müller i 1975 utviklet et bevissthetsstyringssystem kalt "Time Manager". Effektiviteten til systemet er å spare tid (25-30%) for å ta en beslutning gjennom bruk av det underbevisste. Systemet er mye brukt i utenlandske handelshøyskoler i utarbeidelsen av ledere. Forfatteren deler den menneskelige hjernen i tre deler: bevisst, halvbevisste og underbevisste.

Bevisst hjerne - Plasserer bare en tanke umiddelbart og arbeider i waking forhold; Brukes i å løse en ny oppgave, et tilfelle som krever fullstendig konsentrasjon.

Den halvbevisste hjernen er i stand til å holde opptil 10 elementer samtidig, siden alle gjenstander er kjente, rutinemessige tilfeller som ikke krever fokus på; Fungerer i våkenhet.

Den underbevisste hjernen - alltid fungerer, utfører en stor mengde arbeid, ikke avbrutt i et sekund. Dens muligheter er umulige (prosesserer ideene, drømmer som har gått inn i det, som bestod av bevissthet, kombinerer alternativer for hendelser, etc.).

For å effektivt bruke den underbevisste hjernen, bør den være "forvirret". For dette trenger du:

Å pensjonere i 35-40 minutter slik at argumentene dine ikke blir avbrutt, ellers vil laget ikke trenge inn i det underbevisste, vil bli blokkert;

- Fullstendig fokus på problemet uten å bli distrahert av fremmedlegemer;

Hvis du har funnet en løsning - vel; Hvis ikke, bytt til andre tilfeller, oppnådde den underbevisste hjernen vilkårene i oppgaven, begynte å jobbe;

Forvent resultatene. Hvis oppgaven er løst, vil den være. Og det bør registreres umiddelbart, uansett hvor du er. Ellers vil spissen gå tapt for alltid.

6.Mathematiske beslutningsverktøy

Denne verktøykassen (økonomi og matematiske modeller og metoder - EMMM) er et logisk systemtilnærming til å løse ledelsesproblemer. Skjematisk kan det avbildes, som vist på fig.

Fra ICMs synspunkt blir det sentrale øyeblikket utformingen av modellen - en abstrakt presentasjon av en eksisterende problemsituasjon. Vanligvis er en slik modell representert som et matematisk forhold eller tidsplan.

Fig. Bruk UMM når du tar en beslutning

I USA. I utdanningsinstitusjoner er myndighetene, forretningsfrekvensen for bruk av EMMM-prosedyrer preget av tabelldata.

Fig. Klassifisering EMMM.

Frekvensen av bruk og relativ betydning av prosedyrer

Fremgangsmåte	brukere	Ranger utility	Felles rangering	Sted i betydning
Lineær programmering
Imitasjonsmodeller
Nettverksmodeller
Kø teori
Tree Solutions.
Analyse av erstatninger
Integrert programmerer.
Dynamisk programmering.
Markov prosesser
Nonlinear programmare.
Programmerte resultater
Spill teori

Så, vi ser at i praktisk ledelse er det størst betydning:
- Imitasjonsmodeller,
- lineær programmering,
- Grafer (trær) løsninger,
- Nettverksmodeller,
- Køteori (Mass vedlikeholdsoppgaver),
- Bytteanalyse,
- Integrert programmering.

Frekvensen av bruk av ulike metoder respondenter gjenspeiles i tabellen.

Andelen respondenter som bruker spesifikke metoder

Det skal bemerkes en viss revaluering av betydningen av økonomiske og matematiske modeller i den virkelige praksis for å håndtere økonomiske og industrielle systemer. Dette skyldes uoverstigelig hittil av vanskelighetene med modelleringsprosesser i økonomiske og produksjonssystemer på grunn av kontinuiteten i endringer i produkter, uregelmessig produksjon, interne destabiliserende faktorer, uregelmessig forsyning, finansiering, salg, etc.

De fleste av disse faktorene er nonstationary i naturen, som faktisk eliminerer muligheten for å bruke økonometriske modeller i planlegging og styring av reell produksjon.

Kontroller spørsmål i kapittel 7

7.0. Binære spørsmål. Hvis du er enig med uttalelsen eller vurdere at du må bekrefte spørsmålet, merk svaret som "Ja". Ellers, "nei". Prøv å rettferdiggjøre ditt valg.
7.0.1. I en syklus av forvaltningsprosessen er beslutningen bare gjort en gang.
7.0.2. LPR kan påvirke service- og beslutningsprosessen med valg av metoder for organisasjonen.
7.0.3. Beslutninger under stress og ved tidsfrister refererer til løsningene av middels kompleksitet.
7.0.4. En godt strukturert løsning kan oppnås ved beregning.
7.0.5. Når du gjør en svakt strukturert løsning, spiller ikke intuisjonen til LPR en spesiell rolle.
7.0.6. Beslutninger om investeringer i en krisesituasjon bør delegeres subordinater.
7.0.7. Delegasjon av underordnet autoritet til å ta beslutninger kanskje ikke.
7.0.8. Delegasjon av autoritet bidrar til veksten av kompetansen til underordnede.
7.0.9. Enhver løsning i det virkelige økonomiske systemet er forbundet med risiko.
7.0.10. Bruke EMMM når beslutninger kan redusere kostnadene ved denne prosessen, men ikke å garantere suksessen til implementeringen av vedtaket.

Begrepet "ledelse", "manager", "entreprenør"

Ledelsen er en type profesjonell aktivitet med sikte på å oppnå målrettede mål i markedsforhold gjennom rasjonell bruk av materielle og arbeidsressurser ved bruk av prinsippene, funksjonene og metodene for den økonomiske mekanismen.

Ledelsen er ledelsen i en markedsforhold som betyr:

| Orientering av selskapet på markedets etterspørsel og behov, forespørsler om spesifikke forbrukere og organisering av produserte typer produkter som er i etterspørsel og i stand til å bringe selskapets tilsiktede fortjeneste;

| Konstant ønske om å øke produksjonseffektiviteten, for å oppnå optimale resultater med de laveste kostnadene;

| Økonomisk uavhengighet, som gir sin frihet til beslutningsprosessen til de som er ansvarlige for de endelige resultatene fra selskapet;

| Konstant justering av mål og programmer avhengig av markedets tilstand;

Begrepet "Management" er synonymt med begrepet "ledelse", men i en smalere forstand. Begrepet "management" gjelder som regel bare til styringen av selskapets sosioøkonomiske prosesser i markedsforholdene.

Ledelse som en uavhengig type profesjonell aktivitet antar at lederen ikke er avhengig av eierskapet til selskapets kapital der den virker. Han kan eie de faste aksjene, og kan ikke ha dem, jobber med å ansette.

Lederen er en person som har profesjonell styringstrening og fungerer i markedsforhold.

Lederen gir kommunikasjon og enhet i hele produksjonsprosessen, forener ansatte i ulike spesialiteter (ingeniører, designere, markedsførere, økonomer, statistikk, psykologer, planleggere, regnskapsførere) som arbeider under lederskapet til sjefen.

En økning i størrelsen på bedriften, kompleksiteten til teknologien førte til de økte kravene til ledelsen. I moderne forhold utarbeides alle beslutninger om økonomiske, organisatoriske og økonomiske problemer og utvikles av fagfolk innen ledelse ledelse, som overvåker og overvåker gjennomføringen av beslutninger som er gjort.

Profesjonell ledelse som en uavhengig aktivitet innebærer tilstedeværelse av et emne i denne aktiviteten - en spesialansvarlig, og som et objekt - den økonomiske aktiviteten til selskapet eller dets separate sfære.

Under økonomisk aktivitet i definisjonen av ledelsen betyr selskapets virksomhet i enhver industri i økonomi (industri, handel, bygging, transport, tjenester, bank, forsikringsaktiviteter, etc.) og i et hvilket som helst aktivitetsområde (FoU, produksjon , salg, finans) rettet mot å tjene penger som et sluttresultat eller entreprenørinntekt, avhengig av selskapets spesifikke mål.

Dermed refererer "Management" bare til de kategoriene av firmaer som utfører sine aktiviteter for å tjene penger (entreprenørinntekt) uavhengig av arten av slike aktiviteter.

Entreprenøren er en økonomisk enhet (individ eller organisasjon) som opererer på eget initiativ og risiko for å systematisk produsere fortjeneste i markedsforholdene.

Stadier av utvikling av teori og praksis av ledelsen

Konseptet med vitenskapelig avdeling ble utviklet i USA på 1900-tallet. Hennes grunnlegger Frederick W. Taylor, med boken som "vitenskapelige styringsprinsipper" begynte anerkjennelse av ledelse som vitenskap og uavhengig forskningsområde. F. Taylor og hans samtidige (F. Gilbert, L. Gilbert, Gantt) formulerte en viktig konklusjon at ledelsesarbeidet er en uavhengig spesialitet, og at selskapet som helhet vinner hvis hver gruppe arbeidere fokuserer på det faktum at hun bestemmer seg .

På 1920-tallet. Konseptet for administrativ ledelse ble utviklet, med sikte på å utvikle felles problemer og universelle prinsipper for å håndtere firmaet som helhet. Som en del av begrepet administrativ styring, ble konseptet om organisasjonsstrukturen i selskapet som et hierarkisk system formulert. I dette konseptet, navnet på den klassiske teorien om ledelsen, kan forståelse av det faktum at for å oppnå målene for selskapet kan styres.

På 1930-tallet. Begrepet ledelsen fra psykologiens synspunkt og menneskelige relasjoner ble utviklet, som for første gang identifiserte ledelse som "som sikrer arbeidets ytelse ved hjelp av andre personer."

Amerikansk psykolog A. Olje (han også A. Maslov - Russisk Emigrant) viste at motivene til handlinger av mennesker ikke er økonomiske styrker, som tilhengere av begrepet vitenskapelig ledelse, og ulike behov som ikke kan tilfredsstilles i monetære vilkår.

Ifølge dette konseptet kan arbeidskraftproduktiviteten til arbeidstakere øke ikke bare i forbindelse med lønnsøkningen som følge av endring av relasjoner mellom arbeidstakere og ledere, og forbedrer tilfredsstillelse av arbeidstakere med sitt arbeid og relasjoner i teamet.

Det vurderte konseptet er basert på situasjonen som grunnlaget for å øke produktiviteten til arbeidstakere er å anvende mellommenneskelige relasjonsteknikker for å øke medarbeidernes tilfredshet med resultatene av deres arbeidskraft.

En systematisk tilnærming til utviklingen av utviklingen på 1950-tallet, forutsetter at ledere bør vurdere organisasjonen som et sett av gjensidige elementer (inkludert oppgaver, teknologier, organisasjonsstruktur og mennesker), som er fokusert på å oppnå ulike mål i forholdene til en endring eksternt miljø. Den systematiske tilnærmingen er preget av bruk av systematisering og integrering av prinsipper - utvikling og anvendelse av systemteori, teori om forskning for drift, økonomiske og statistiske metoder og datastyring.

En situasjonell tilnærming til ledelsen som er blitt distribuert på 1970-tallet, forutsetter at egnetheten til ulike styringsmetoder bestemmes av situasjonen - et bestemt sett med omstendigheter som påvirker organisasjonens funksjonsevne på dette tidspunktet. Overfloden av faktorer-skiftende faktorer i selskapet selv og i miljøet fører til at det ikke er noen enkelt og uendret optimal metode for å styre firmaet.

Den mest effektive blir for tiden metoden som passer best for denne situasjonen.

Begrepet ledelsen fra vitenskapens stillinger, som utviklet seg på 1980-tallet er basert på å forbedre effektiviteten av organisasjonen som følge av å forbedre sine menneskelige ressurser ved å studere ulike aspekter: sosial interaksjon, motivasjon, natur av makt og autoritet, organisasjonsstruktur, kommunikasjon i organisasjoner, lederskap, endringer i innholdet, kvaliteten på arbeidslivet, etc. Hovedformålet med dette konseptet er ønsket om å bistå medarbeiderne gjennom etableringen av egne muligheter på grunnlag av anvendelsen av bestemmelsene i vitenskapen om oppførsel til bygging og styring av organisasjoner. Således, i dette konseptet, vurderes metoden for påvirkning på mennesker som et kraftig verktøy for kultur av ledelse (organisasjonskultur).

På 1990-tallet. Konseptet med en nyskapende tilnærming var mest vanlig, for hvilken målretningen for den kontinuerlige oppdateringen av produktmodeller. I koordinatsystemet utføres funksjonene - innholdet i kunder (forbrukere) på markedet Det er alltid kommersielle produkter som er mest etterspurt av kriteriet om "priskvalitet". Det er en slik gruppe varer som bare dukket opp på markedet - innovativt. Denne gruppen av varer er preget av høy, fortsatt ukjente (uventede) forbrukeregenskaper.

På terskelen til det XXI århundre. Begrepet ledelse på mål (sektorstyring: Finansiell, personlig, design, markedsføring, i produksjon), fokusert på innovative og internasjonale prosesser, inkludert syntese av mennesker og høye teknologier, demokratisering av ledelse, deltakelse i fortjeneste, forbedring av internasjonale aktiviteter, har fått den største utviklingen. Karakterstyring.

Begrepet ledelse for målene innebærer omformingen av det globale målet for organisasjonen for et bestemt utøvende nivå, henholdsvis funksjonene som utføres: planlegging, forsyning, salg, sikkerhet, produksjon, regnskap, etc.

Med andre ord, hver ansatt i organisasjonen bør vite hvordan for eksempel et globalt BNP-doblingspunkt forvandles til sin spesifikke funksjonelle oppgave.

For tiden er begrepet informasjonsteknologier som i økende grad penetrerer det moderne liv til en person aktivt dannet.

Dermed utvikler ledelsen som ledelsesvitenskap midler og metoder som fremmer den mest effektive oppnåelsen av organisasjonens mål, en økning i produktproduktiviteten og lønnsomheten i produksjonen på grunnlag av de etablerte forholdene i det interne og ytre miljøet.

Klassisk skoleadministrasjon. Behavioral School Office.

På 1920-tallet. Konseptet for administrativ ledelse ble utviklet, med sikte på å utvikle felles problemer og universelle prinsipper for å håndtere firmaet som helhet. Som en del av begrepet administrativ styring, ble konseptet om organisasjonsstrukturen i selskapet som et hierarkisk system formulert. I dette konseptet, navnet på den klassiske teorien om ledelsen, kan forståelse av det faktum at for å oppnå målene for selskapet kan styres. Ledelsen regnes som en universell prosess bestående av flere sammenhengende funksjoner, for eksempel planlegging, organisering, kontroll.

Som de grunnleggende elementene i et hvilket som helst system i det administrative styringskonseptet, oppnådde målene ved å løse settet av oppgaver som krever anvendelse av relevante teknologier som kan implementeres av spesialister (personer) av ulike yrker i en bestemt organisasjonsstruktur, bygget med hensyn til horisontal (funksjonell) og vertikal (hierarkisk) arbeidseparasjon.

Dermed er hovedprinsippet i det administrative styringskonseptet å vurdere gjenstanden under studie som et system som består av flere elementer, hvor den rasjonelle plasseringen, som tar hensyn til de nødvendige koblingene mellom elementene, gjør det mulig å øke effektiviteten av systemet uten ytterligere investeringer av ressurser (materiale, økonomisk, human, midlertidig).

Ifølge ordet fra Henri Fayol, "Administrer - dette betyr å forutse, organisere, avhende, å koordinere, kontrollere. A. Fayol betraktet administrativ ledelse som et sett med prinsipper, regler, teknikker som er rettet mot å gjøre forretninger, den mest rasjonelle (optimalt) ved hjelp av ressursene og evnen til selskapet. Det eier også utviklingen av prinsippene for bygging av strukturen i organisasjonen og forvaltningen av produksjonen.

Tatt i betraktning organisasjonen som en enkelt organisme, trodde filen at for enhver organisasjon er preget av seks typer aktiviteter (funksjoner):

| Tekniske aktiviteter (produksjon);

| Kommersielle aktiviteter (kjøp, salg);

| Finansielle aktiviteter (søk og rasjonell bruk av økonomiske ressurser);

| Sikkerhetsaktiviteter (beskyttelse av eierskap av organisasjonen);

| Eccounting (analyse, regnskap, statistikk);

| Ledelse (planlegging, organisering, ledelse, koordinering og kontroll).

Forskningsklassikere F. Taylor (1856-1915), A. Fayal (1841-1925), Emerson (1853-1931), M. Weber (1864 - 1920) Formulerte de grunnleggende prinsippene for klassisk vitenskapelig ledelse, for eksempel: Distinctly sett mål , økonomisk tilnærming, klar oppdeling av arbeidskraft, spesialisering av arbeid, vitenskapelig utvalg av personell, full kontroll og regnskap, standardisering av drift, fremme av initiativ, individuelt ansvar for beslutningen, hierarkiet av ledelse, underordning av individuelle interesser med felles (bedriftsånd ), vitenskapelig trening, økonomisk motivasjon av arbeidskraft, samsvar med arbeid og kvalifikasjoner, stabilitet, attraksjon av spesialister, regulering av prosesser, sentralisering.

Behavioral-tilnærming til ledelsen som en prosess som har utviklet seg fra 1960-tallet, vurderer aktiviteter som tar sikte på å nå organisasjonens mål, ikke som en revolusjonerende prosess som må brukes når situasjonen allerede er ute av kontroll, men som en serie påfølgende, syklisk gjentatte, sammenhengende handlinger - ledelsesfunksjoner (planlegging, organisering, ledelse, motivasjon, ledelse, koordinering, kontroll, kommunikasjon, forskning, vurdering, beslutningstaking, personellvalg, representasjon og forhandling, konklusjon av transaksjoner, etc.) som danner ledelsen prosess som en viss oppførsel linje.

Systemtilnærming og dens essens

Styrking av samkonteringen av alle parter i organisasjonen (produksjon, finansiell, markedsføring, sosial, miljømessig og så videre.), Samt ekspansjon, komplikasjon og intensivering av både interne og eksterne relasjoner førte til formasjonen i midten av den 20 .. århundre den såkalte systemiske tilnærmingen til ledelsen.

Han vurderer organisasjonen som et helhetlig sett med ulike typer aktiviteter og elementer i motstridende enhet og i forhold til det ytre miljø, innebærer hensyn til effekten av alle faktorer som påvirker det, og fokuserer på forholdet mellom elementene.

I samsvar med det er ledelseshandlinger ikke bare funksjonelle til å strømme fra hverandre (dette var en vekt på en prosess tilnærming), og alt uten unntak for å ha både direkte og indirekte effekter. På grunn av dette forårsaker endringer i samme organisasjon uunngåelig endringer i resten, og til slutt i det som helhet. Derfor bør hver leder, ta sine egne beslutninger ta hensyn til deres innflytelse på generelle resultater, og hovedformålet med ledelsen er å integrere elementene i organisasjonen, søket etter mekanismer for å bevare sin integritet.

En av representantene til systemtilnærmet, som jeg først betraktet som selskapet som et sosialt system, var en amerikansk forsker Ch. Barnard (1887-1961).

Ifølge Barnard, fysiske og biologiske restriksjoner som er forbundet med mennesker, er tvunget til å forene dem til å oppnå mål i avtalt pågående grupper (sosiale systemer). Alt et slikt system, som han trodde, kan deles i to deler: organisasjonen (system av bevisst koordinert aktiviteter på to eller flere personer), som kommer inn i samspillet mellom mennesker, og andre elementer.

Enhver organisasjon, ifølge Barnard, hierarkisk (dette er hovedskiltet), forener enkeltpersoner som har et bevisst felles mål, klar til å samarbeide med hverandre, bidrar til det generelle tilfellet, for å adlyde den ensartede kraften.

Basert på den systemiske tilnærmingen legger Barnard fremover konseptet for samfunnsansvaret til selskapet, i samsvar med hvilken ledelse bør ta hensyn til konsekvensene av beslutninger og bære ansvar for dem til samfunnet og en egen person.

En annen representant for systemtilnærmet kan betraktes som P. Drucker, noe som bidro betydelig til etableringen av et helhetlig styringskonsept og identifiserer rollen som en profesjonell leder i organisasjonen.

Han bestemte ledelsen som kunst av bedriftsledelse og fokuserte på den kreative kreative siden av hodet, som for det første skaper ekte heltall, produksjonsenhet fra tilgjengelige ressurser, og i denne forbindelse er "orkesterets leder" .

Lederens oppgave, ifølge Druker, er å alltid huske utsiktene til bedriften, for å gjøre alt for å oppnå dem.

Ledelsesmodeller (japansk, amerikansk). Ledelsesfunksjoner, deres egenskaper

Opprinnelsen til mangfoldet av ledelsesmodellene ligger i de nasjonale egenskapene til folk som er bestemt av forskjellene i geografiske, historiske, sosiale, kulturelle, etc. vilkårene i deres formasjon.

Vurder amerikanske, japanske og europeiske ledelsesmodeller. I disse modellene er det primært forskjeller i innholdet og forståelsen av hovedstyringsfunksjonene.

I American Management School inneholder følgende funksjoner:

1) planlegging (inkludert oppdrag, mål og prognoser);

2) organisasjon (inkludert prosedyren for bruk av kraft, oppløsning av konflikter);

3) bindende prosesser (inkludert kommunikasjon og beslutningstakingsmetoder);

4) Sikre effektiviteten av organisasjonens aktiviteter (inkludert styring av arbeidsmessige ressurser, funksjonen til operasjonelle produksjonssystemer).

I den japanske ledelsen er hovedfunksjonene presentert i form av en syklus:

1) planlegging;

2) Organisering av arbeid;

3) Driftsveiledning;

4) Motivasjon;

5) Koordinering;

6) Kontroll.

I den europeiske (tysk) School of Management presenteres syklusen av funksjoner i skjemaet:

1) Definisjon av målet;

2) Oppnås informasjon;

3) planlegging;

4) beslutningstaking;

5) implementering;

6) Kontroll.

Hvis du sammenligner de innsendte skolens skoler, blir følgende funksjoner trukket.

I den amerikanske ledelsen er det mye oppmerksomhet til kommunikasjonsprosesser, koordinering og prognose som planlegging i organisasjonen.

I den japanske ledelsen av ledelsen er grunnlaget for effektiviteten av den vitale aktiviteten til enhver organisasjon knyttet til høyt kvalifisert og aktivt personell. Derfor er motivasjonen prioritert, og koordinering bidrar bare til å forbedre effektiviteten av arbeidet med aktivt personell.

I den europeiske (tysk) School of Management er stor betydning gitt til målet, tilstedeværelsen av tilstrekkelige mengder informasjon, vedtar informerte beslutninger.

En komparativ analyse av de amerikanske, japanske og europeiske ledelsesmodellene viser at de er nær nok. I dagens fase bestemmes dette i stor grad av den raske utviklingen av transnasjonale selskaper, sletter grensene i bevegelsen av ikke bare varer og kapital, men også arbeidsmessige ressurser som bringer sin subkultur til ethvert samfunn.

I den historiske delen kan du vurdere amerikanske og japanske modeller av ledelsen som den fjerneste fra hverandre, og den europeiske - som en mellomliggende stilling.

Funksjoner i kontrollen
Komplekst forebyggende vedlikehold av utstyr	produksjonspersonell	spesiell reparasjon forebyggende tjenester
Material Resource Management	levering av ressurser nøyaktig i tiden som kreves for øyeblikket (dvs. tøffe besparelser på materielle og tekniske reserver)	forsyninger av store batcher av ressurser med lav frekvens (det vil si mindre krav til å minimere materiale og tekniske reserver);
Beslutningssystem	retten til å ta avgjørelser til ansatte som er på et stadium lavere enn nivået på ledere som har formell kraft.	Høy grad av sentralisering av interbunksjonelle relasjoner når de tar beslutninger
Betyr å oppnå	stor verdi vedlagt	det er viktig at
suksess	midlene med å oppnå mål: Hilsen av intensjoner, Finanen er verdsatt uavhengig av resultatet	helt anerkjenner alle som har oppnådd suksess, uavhengig av midlene som brukes av ham
Mat	fokus på departementet	det er viktig at
handling	folk, samfunn - altruisme, som en mulighet til å lage et navn	helten anerkjenner alle som har oppnådd, uavhengig av midlene som brukes av ham; Selv i handlinger rettet mot fordel for samfunnet, sporet søket etter personlig gevinst spores.
Løsning av problemer	søk etter et kompromiss, forsoning, forhandlinger, ønsket om å unngå splittelse, søke "harmoni", gradvis tilnærming til hverandres stillinger	løse problemer i kampen mot partner, i tvister, hvor hver side insisterer på sin
Kommunikasjon med	Høyforholdet	Lavt - fraværet av
	lojalitet og gjensidig ansvar, livslang ansettelse	iført hengivenhet og gjensidig ansvar, en hyppig arbeidskifte
Antall nivåer
Selskapets handlinger med midlertidig nedgang i etterspørselen etter produkter	Reduserer totalt antall arbeidstimer. Retningen til noen ansatte til å studere eller andre arbeidsområder, hvor høsten ikke påvirket høsten	Redusert stab
Avskedigelse av arbeidere	Negativt påvirker omdømmet til selskapet og en ansatt som vil bli vurdert på en annen bedrift som lavprestasjonsarbeid	Det har ingen negativ innvirkning på selskapets rykte og påvirker ikke ansattes ansatt betydelig. Arbeidsmobilitet oppfordres

Ledelsesfunksjoner, deres egenskaper

Strukturen til en moderne organisasjon (fast) danner en enkelt helhet takket være den fokuserte effekten på hovedforbindelsene og prosessene. Dette oppnås som følge av ledelsesaktiviteter, som er en kombinasjon av ulike funksjoner, som hver er rettet mot å løse komplekse spesifikke problemer med samhandling mellom individuelle divisjoner i selskapet. Ledelsen av ledelsen dekker alle parter i organisasjonen av organisasjonen: produksjon, FoU (innovasjon), salg, finans, kommunikasjon, etc.

Utvalget av problemer løst av ledelsesaktiviteter reduseres til følgende: Bestemmelse av spesifikke utviklingsmål, identifisere deres prioritet, sekvens og sekvens av løsning. Økonomiske oppgaver er utviklet på dette grunnlaget, instruksjonene og måtene deres løsning er bestemt, de nødvendige ressursene og kildene til deres sikkerhet bestemmes, kontrollen av oppgavene som er tildelt oppgavene, bestemmes.

Gjennomføringen av vanlige oppgaver krever opprettelse av de nødvendige forholdene innen ledelse:

| Markedsføringsfunksjoner - for å imøtekomme produksjonen til markedets krav og etterspørsel (metoder for å utvikle intra-markedsføring markedsføring programmer for hvert produkt og prognose av utvikling);

| Planleggingsfunksjoner - til rimelige identifisering av hovedretninger og proporsjoner av materialproduksjon, med tanke på sine kilder til å sikre (metoder for utvikling av planer og prognoser);

| Organisasjonens funksjoner - å etablere organisatoriske forhold mellom ulike divisjoner om gjennomføring av avgjørelser og planlagte indikatorer for økonomiske aktiviteter for en bestemt periode;

| Funksjoner av operativ veiledning - for øyeblikkelig inngrep i prosessen med aktiviteten til organisasjonen for å gjennomføre de planlagte aktivitetene og forhindre uoverensstemmelsen mellom planen og faktumet;

| Kontrollfunksjoner - for å verifisere ytelsen til aktiviteter og sammenligninger med de tiltenkte målene og utviklingsanvisninger (utarbeide balanser, regnskapsføring av fortjeneste, etc.);

| Motivasjonsfunksjoner - for moralske og materielle insentiver for ansatte når de utfører oppgaver for å oppnå målene i organisasjonen.

Administrasjonsapparatets organisatoriske og tekniske funksjoner inkluderer:

| Samling, systematisering, bearbeiding og analyse av informasjon;

| Utvikle og ta avgjørelser;

| Bringe beslutninger til bestemte utøvere og organisering av deres implementering;

| Utfører implementeringen av løsninger.

Eksistensen av utviklede ledelsesfunksjoner er nødvendig, men ikke nok til å utføre ledelsesaktiviteter, siden økonomiske spak og verktøy også er nødvendige.

Dermed er ledelsesfunksjoner (markedsføring, planlegging, organisasjon, operativ ledelse, kontroll, motivasjon) og økonomiske spak og verktøy sammenkoblet til en enkelt økonomisk styringsmekanisme.

Typer organisasjonsstyringsstrukturer

Ifølge organisasjonsstrukturen skiller følgende organisasjoner: lineære, funksjonelle, lineære funksjonelle, ansatte, divisjon, matrise og problemrettet og programvareorientert.

Den lineære versjonen innebærer et strengt vertikalt hierarki i ledelsen, som betydelig forlenger banen fra en utøver til en annen, men nøytraliserer praktisk talt problemene med underordnet. Den funksjonelle strukturen i organisasjonen innebærer horisontal adskillelse av ansvar mellom divisjonene i organisasjonen.

Den lineære funksjonelle strukturen innebærer en kombinasjon av de to første strukturene i store organisasjoner.

Ansatte organisasjonsstrukturen tyder på at beslutningen til hodet forbereder personalet i spesialister (hovedkvarter).

Divisional organisasjonsstrukturen tyder på at i tillegg til de generelle funksjonene som betjener hele organisasjonen, er det divisjoner som kan bygges: i henhold til produktet, etter region, av forbruker, etc.

Problemer med divisjonsorganisasjonen der omfordeling av ulike typer ressurser er vanskelig, er i stor grad eliminert i matriksstrukturen.

For matrisestrukturen er det preget av aktivt bytte av ulike typer spesialister til de prosjektene der behovet for dem er for tiden maksimal tid. Fordeler: Dynamikk av organisatoriske ordninger. Ulemper: Kompleksiteten i etableringen på grunn av behovet for høye kvalifikasjoner av spesialister og deres mobilitet.

Problem-orienterte strukturer er tradisjonelt og permanent rettet mot å løse et bestemt problem, på et stadig høy grad av implementering og i alle økende skalaer.

Programvareorienterte strukturer er opprettet under implementeringen av visse programmer. Deres struktur bestemmes av innholdet i de relevante programmene.

Formelle og uformelle grupper i organisasjonen.

En gruppe er en forening av to eller flere personer som forenet sammen for å oppnå konkrete mål.

Grupper kan være både formelle og uformelle.

Formelle grupper er de som er gitt i organisasjonens struktur for å løse bestemte oppgaver. Blant de formelle gruppene kan grupper som fungerer permanent basis (for eksempel avdelinger i en organisasjon), og midlertidige grupper dannet på tidspunktet for å utføre bestemte oppgaver (for eksempel en gruppe som forbereder presentasjonen av produkter på utstillingen ).

Uformelle grupper er laget for å møte de sosiale behovene og kommunikasjonen av mennesker, for eksempel en gruppe kolleger forenet for å delta i sportskonkurranser. Denne typen gruppe har en betydelig innvirkning på oppførselen til mennesker i organisasjonen og effektiviteten av sitt arbeid, noen ganger ikke mindre viktige enn grupper som formelt er tilveiebrakt i organisasjonsstrukturen.

De hyppigste årsakene, foreninger av mennesker i grupper er følgende behov: Å oppnå mål, styrke kraft, sikre sikkerhet, kommunikasjon, selvtillit, oppnå en viss status.

Kombinere i grupper, folk føler seg sterkere og mer selvsikker for å løse ulike problemer. I tillegg, som tilhører en bestemt gruppe, (for eksempel en profesjonell forening), kan gi sitt medlem prestisjefylt stilling i samfunnet, i laget, blant slektninger og bekjente. Samtidig vil behovet for selvtillit være fornøyd. Kombinasjonen av mennesker i gruppen kan også øke kraften til sine medlemmer, det som ofte er vanskelig å oppnå en, sammen, det viser seg å oppnå mye lettere. Vanligvis å forene seg i grupper, folk tilfredsstiller ikke en, men på en gang er det flere presserende behov. For eksempel, forening i profesjonelle foreninger, fagforeninger, etc. offentlige organisasjoner, søker folk samtidig å møte deres behov for beskyttelse av rettigheter og sosiale garantier, kommunikasjon, selvtillit, styrke deres makt til å oppnå bestemte mål.

Effektiviteten av konsernets arbeid avhenger av mulighetene for sine medlemmer, blant annet:

| Nivå på kvalifikasjoner, profesjonelle evner og muligheter;

| Personlige moralske og etiske kvaliteter.

Med tanke på de profesjonelle evner i gruppemedlemmene, bør det bemerkes at effekten av konsernets arbeid ikke er bestemt av den enkle mengden av mulighetene for hver av sine medlemmer. Konsernets effektivitet vil i stor grad bli bestemt av evnen til hver enkelt individer. Ofte blir gruppen av gruppen, som har svært høye kvalifikasjoner og i stor grad forutbestemt suksessen til gruppen, med mindre formell, deretter en uformell leder. Det er svært viktig at denne lederen vil få tilfredsstillelse fra arbeid og følt forståelse av ledelsen.

Personlige moralske og etiske egenskaper av gruppemedlemmer er også direkte relatert til effektiviteten. Kommunibilitet, uavhengighet og uavhengighet av ansatte i arbeidet, selvfølgelig, øker gruppens effektivitet. B Samtidig, slike kvaliteter som uthevet, egoisme, ønsket om å se vellykket mot bakgrunnen til de konfigurerte fagene, påvirker hele laget negativt.

I utviklingen av ulike grupper, kan følgende generelle mønstre som presenteres i form av en fem-trinns modell av gruppeutvikling, bli avslørt:

Den første fasen av formasjonen er vanligvis preget av usikkerhet om konsernets mål og dens struktur. Først er det ikke alltid klart hvem som er den sanne lederen av gruppen, og hvilken type oppførsel i den er mest akseptabel. Dette stadiet er fullført når folk som kommer inn i gruppen, begynner å klart forstå at de er en integrert del av denne gruppen.

IntraGroup-konflikten er den andre fasen av utviklingen av gruppen. Det er preget av kampen for ledelse og fordeling av roller mellom gruppens medlemmer. Etter fullføring av dette stadiet blir det klart hvem i denne gruppen er lederen (i tilfelle av en formell gruppe - en uformell leder). Sikre kohesjonen av medlemmene av troppen. På dette stadiet blir forholdet mellom medlemmer av gruppen nærmere. Samtidig vises klarhet på uformelle standarder for atferd og distribusjon av roller i denne gruppen.

Scenen av høyeste ytelse og ytelse. På dette stadiet er gruppen fullt funksjonell, siden medlemmets energi er rettet ikke til kampen for kraft og ikke på fordelingen av roller, men direkte for å sikre effektivt arbeid og oppnå høye resultater.

Den endelige fasen av eksistensen for midlertidige grupper opprettet på tidspunktet for bestemte oppgaver er knyttet til perioden med å utføre disse oppgavene. Jo nærmere gjennomføringen av prosjektet, jo nærmere oppfyllelsen av oppgaven som er satt foran gruppen, den klarere forståelsen av gruppemedlemmene i det faktum at denne gruppen snart vil opphøre sin eksistens og jo sterkere tanken på gruppemedlemmene er relatert til utsiktene for deres arbeid i det nye laget. Utførelsen av konsernets arbeid i denne perioden kan redusere.

Konseptet og rollen som motivasjon. Innholdsmotivasjonsteorier

I et hvilket som helst aktivitetsområde, avhenger suksessen av de individuelle evner i arbeidstakere og graden av deres forberedelse. Motivasjon blir det sentralet. Opprette forholdene for den mer komplette identifikasjonen av potensialet til ansatte, er å anskaffe en nøkkel betydning for å løse problemet med organisasjonens levedyktighet.

Motivasjon er en intern stat som bestemmer oppførselen til en person, som menneskelig oppmuntrende, forutsetter det å handle.

Motivet er prosessen med å konjugere målene for organisasjonen og hensikten med en person - et medlem av denne organisasjonen for den mest fullstendige tilfredsstillelsen av behovene til begge. Dette er et system av ulike måter å eksponere for mennesker for å oppnå de tiltenkte målene og menneskene, og bedrifter.

I Meskona er motivasjon prosessen med impulser selv og andre til aktiviteter for å oppnå personlige mål og mål for organisasjonen. Personen er motivert - derfor var han interessert, en situasjon ble opprettet, hvor han løser oppgavene med å oppnå de generelle målene for organisasjonen, det, og dermed tilfredsstille sine personlige behov, bevisst å velge en eller annen type oppførsel.

Motivet er et fenomenisk bevissthet, dette er en informert induksjon til aktiviteter. Samtidig bestemmer det definitivt ikke innholdet, funksjonene og strukturen til menneskelig aktivitet, siden behovet kan tilfredsstilles på ulike måter i form av ulike aktiviteter. For eksempel, behovet for klær kan tilfredsstilles både ved å kjøpe den i butikken og av tyveri, etc. Her snakker vi om de objektive forholdene i menneskelivet, som fungerer som målene for sine aktiviteter.

Målet avslører evnen og metodene for implementering av motiv- og konkrete forholdene for denne personen, fungerer som motivasjonsobjekter. For eksempel, å anskaffe klær, kan en person tilfredsstille behovet for bevaring i selve varme og helse, og i tillegg kan tilfredsstille behovet for selvrealisering, selvuttrykk, selvbekreftelse gjennom oppkjøpet av prestisjetunge eller utsøkte- kunstnerisk klær eller behovet for kommunikasjon med en viss sosial eller annen gruppe. Målet man er å kjøpe en viss kvalitetsklær, men de behovene som er fornøyd med denne banen, er forskjellige.

Intern motivasjon reflekteres i kategorien "Moting", og eksternt - i kategorien "Stimulus". Forbindelsen av insentiver og motiver er mekanismen som gjør at du kan realisere behovene til emnet i den mest akseptable metoden for det - ved å implementere sine evner. Utviklingen av motivet i aktivitet, reaksjonen av en person på insentiver er direkte avhengig av personlighetens sosiale og psykologiske egenskaper, dens verdiorientering, sosiale holdninger, samt på individuelle psykologiske kvaliteter (temperament, følelser, følelser, evner, karakter). Samtidig gir det største resultatet motivasjon basert på prioritet, mest presserende behov til en person. For den vellykkede implementeringen av aktiviteter, er det nødvendig å vite og kunne bruke funksjonene til behovene og egenskapene. Først av alt bør det bemerkes at behovene har muligheten til både omfattende og intensiv vekst. Det er preget av både kvantitativ og høy kvalitet vekst og utvikling til en viss sving og metning.

Når de nærmer seg den rasjonelle grensen for metning av de lavere behovene, som er fornøyd i form av behov, oppstår betydelige skift, uttrykt i en betydelig økning i høyere behov.

Dermed er ordren og haster med høyere krav til en person bestemt av nivået på å tilfredsstille sine lavere behov, stedet for dette behovet for det generelle hierarkiet.

De viktigste verdiene og sosiale retningslinjene er: sikkerhet, frihet, velferdsvekst, ansvar, livskvalitet, sikkerhet, sosial rettferdighet, likestilling, solidaritet, åndelig perfeksjon.

Grunnlaget for begrepet ledelsen fra psykologi og menneskelige forholds synspunkt, teorien om menneskelige behov, hvor stor betydning knyttet til motiverende faktorer ble utviklet av en russisk emigrant, en amerikansk psykolog A. Olje i 30-40.. Xx århundre

Hierarkiet (pyramiden) av behov, i henhold til A. Olje, har følgende form (fra topp til bunn):

1) Behovet for selvuttrykk (implementering av evner);

2) Behovet for anerkjennelse og respekt (kraft, retten til å bestemme);

3) Sosiale behov (i tilhørighet og involvering i kontakter, i vedtakelsen av en bestemt sosial gruppe);

4) Sikkerhets- og sikkerhetskrav (inkludert stabiliteten til materialsituasjonen);

5) fysiologiske behov (ernæring, klær, boliger).

Primærbehov (fjerde og femte nivå) er ofte fornøyd med hjelp av penger. Men penger, ifølge eksperter, oppfordrer kun 30-50% av arbeidstakere. Resten oppfordrer mer sublime behov: i kunnskap, autoritet, kreativitet.

A. Maslov hevdet at etter å ha møtt det neste behovet, stopper dens innflytelse på menneskelig atferd. Men det handler ikke om det faktum at etter fullstendig tilfredsstillelse av behovene til det lavere nivået på en person begynner å påvirke behovet for neste høyere nivå. Dette er en systematisk faset fylling av de uthevede nivåene fra bunnen opp.

Fysiologiske behov

D. Mak-Klelland supplert Modellen til Maslov trenger suksess og kraft (nivå 1, 2 av A. Maslov), medfølelse (nivå 3).

Det neste forsøket på å utvide og omgruppere sirkelen av de lærde behovene var den tofaktormodellen av motivasjonen til F. Herzberg, som ble utviklet i midten av 1950-tallet., Allokert i individuelle grupper av helsefaktorer (eller hygienisk) og motiverende .

Eksterne helsefaktorer (nivå 3-5 av A. Maslov) er knyttet til modellen F. Herzberg med arbeidsforhold, lønn, sosiale fordeler, status i organisasjonen, relasjoner i teamet, respektfull holdning og styringspolitikk, etc.).

Interne motivasjonsfaktorer i forhold til vedlikehold av arbeidet (nivå 1, 2 av A. Maslov) bestemmes i to-nivå modell av F. Herzberg av evnen til en person profesjonelt studier og forbedrer kvalifikasjoner; interessant arbeid; forfremmelse; Sosial anerkjennelse.

Av behovet for å kombinere behovene til de enkelte gruppene kom og K. Alderfer i sin Erg-teori. Han tildelt tre grupper av behov: eksistensens behov (nivå 4, 5 av A. Maslov); Kommunikasjonsbehov (nivå 3 i henhold til A. Maslov), som reflekterer menneskets sosiale natur; Vekstbehov (nivå 1, 2 av A. Maslov). Den største innenlandske psykologen L.S. Den lønnsomme konkluderte med at det er to nivåer av utvikling i psyken - det laveste og høyere, som bestemmer utviklingen av de relevante (lavere og høyere) behovene parallelt og uavhengig. På samme tid, for å tilfredsstille behovene til ett nivå ved hjelp av et annet nivå, er det umulig.

Behovene til det laveste nivået er primære, de er fysiologiske av deres natur. Former for deres tilfredshet er direkte relatert til materiell stimulering. De høyeste behovene er sosiale når det gjelder deres formasjon og åndelige når det gjelder deres følelse. De er kun fornøyd med bruk av de høyeste mentale funksjonene til en person, og fremfor alt kreativt arbeid (som vitenskapelige aktiviteter knyttet til implementeringen av komplekse mangfoldige oppgaver), hvor personligheten uttrykker. Dobbel motivasjonsmetode som brukes til å stimulere arbeidsaktiviteten innebærer materielle insentiver på det nivået som kreves for å møte de lavere (fysiologiske) behovene, og sosial (åndelig) stimulering - på nivået på å møte høyere behov. Dette er undervisningen HP Lønnsom ble utviklet i verkene til A.N. Leontiev; og b.f. Lomova.

Merk at i hjertet av alle teoriene som er diskutert ovenfor (A. Maslova, D. Mac-Crelland, F. Herzberg, K. Alderfer, Ls lønnsom), er å danne den første gruppen, studiet av behovene og deres motiverende innvirkning på en person

Motivational teories "felt"

Den andre gruppen av teorier om motivasjon kalles konvensjonelt teoriene om "feltene". De bestemmer hvordan den habitat- og organisasjonskulturen i bedriften ("feltet") stimulerer ansettelsen av den ansatte og danner sin motiverende sfære, dvs. I teoriene til "feltet" studies segment "stimulus - mål". Kjent "teori X", ifølge hvilket de fleste hater arbeid. Men D. MC Gregor i sitt konsept av sosiale prosesser for dannelse av behov og på grunnlag av motivene som funksjonene til habitatet, kalt "teorien om", nektet teorien om "X". MC Gregor hevdet at for de fleste skal jobbe så naturlig som å slappe av. Derfor følger det ikke trusler og tvang for å tvinge folk til å jobbe. Tvert imot er det nødvendig å skape en atmosfære som bidrar til manifestasjonen av hans beste egenskaper, inkludert det som kalles hengivenhet til organisasjonens mål. Hengivenhet og renter vil bli manifestert i den utstrekning hvor arbeidstaker vil se i gjennomføringen av det generelle formålet med å tilfredsstille sin høyeste rekkefølge. Denne teorien har utviklet sin utvikling på Universitetet i V. Ouchi utviklet av professor California University. I den, basert på studiet av japansk erfaring, anbefales personellens motivasjon å skape en situasjon for å identifisere en ansatt i seg selv med sitt ansettelsesfirma. Disse teoriene ble videreutviklet i begrepet organisatorisk vekst av Litauen-stringer, utviklet på grunnlag av teorien om Mac-Claland. Her under "feltet" betyr organisatorisk kultur, et sosialt habitat av en person som utgjør en rekke sammenhengende faktorer og danner sin holdning til arbeid, mennesker, forbruk, kreativitet, karriere, etc.

Samtidig hevdes det at ved å endre parametrene til "feltet", kan man ha en dyp formende effekt på personligheten til den ansatte og dens motiverende sfære.

Prosedyre motivasjonsteorier. Ventende teori

Den tredje gruppen av motivasjons teorier kalles prosedyre. Hvis den første gruppen av motivasjonsteorier studerer strukturen og vedlikeholdet av behov, andre motivene og insentiver (stimuli-målstrinnet), er gjenstanden for å studere teoriene om teoriene "mål-action" -stadiet. Det vil si studiet av det som gjør en personloven (eller inaktiv), å sende (eller ikke direkte) sin innsats for å nå målet.

Fra de prosedyre teoriene er de mest berømte: teorien om å vente, teorien om forsterkning, rettsdom og den komplekse modellen av porter-loweler. I henhold til teorien om motivasjon har effekten av effektiviteten skjemaet:

Effektivitet \u003d f (evne x motivasjon).

Teorien om å vente fokuserer på hvorfor folk velger en bestemt rekkefølge, og på å forklare dette valget. Denne teorien er representert av den amerikanske filosofen og sosiologen V. Det kommer fra antagelsen om at i mange situasjoner vurderer folk bevisst alternativ oppførsel og velger den som fører til deres mening til de ønskede resultatene. Samtidig består motivasjonen av tre livmor:

Forutsatt incitament til å fungere \u003d forventninger x valence x

x Instrumentality.

Venter (forholdet mellom "lønnskostnader" er "resultat") - dette er det estimerte forholdet mellom handlinger (under hvilken den bevisste oppførselen som styres av mannen) og resultater (under hvilke fremtidige hendelser er forstått, som kanskje ikke er under menneskelig kontroll, dvs. deres utseende er probabilistisk). Venter, som sannsynligheten varierer fra 0 til 1.

Valence ("Resultat" - "godtgjørelse") er styrken til menneskelig preferanse angående dette resultatet. Det vil si det probabilistiske nivået av ønsket om resultatet fra synspunktet om godtgjørelse.

Instrumentalitet ("utførelse" - "Resultat") er et estimert forhold mellom to konsekvenser (mellom å oppnå et positivt resultat av arbeidet og kvitteringen til den lovede godtgjørelsen).

Teorien om å vente er av stor betydning for forskere, siden denne typen aktivitet er sterkt uttalt søk.

Forsterkningsteorien er basert på prinsippet - du kan endre oppførselen ved å forsterke sine ønskede manifestasjoner og ignorere uønskede.

Teorien om rettferdighet tyder på at folk subjektivt bestemmer forholdet til godtgjørelsen mottatt til den anvendte innsatsen og sammenligner det med godtgjørelse til andre personer som utfører lignende arbeid. Derfor er verdien av samme godtgjørelse relativt. Det bestemmes av en følelse av rettferdighet. Fair godtgjørelse øker intensiteten av arbeidskraft, og eventuelle former for diskriminering reduserer det betydelig.

En av de beste prosedyremodellene er en kompleks porter-looler-modell, inkludert elementer av teorien om å vente og teorien om rettferdighet. Porter-Lowera-modellen forbinder den anvendte innsatsen med resultatene av arbeidet med intern og eksternt godtgjørelse. Vellykket motivasjon inkluderer derfor: direkte avhengighet av resultatene oppnådd og effektivitet fra den brukte innsatsen, evner og karakteristiske egenskaper til arbeidstakeren, samt fra bevissthet ...........

Boken i en rimelig form skisserer grunnlaget for ledelse - vitenskap og ledelse praksis. Ledelsen er en vitenskapelig og praktisk og pedagogisk disiplin viet til ledelsen i organisasjonen (i bedriften), i staten, kommunalt og internasjonalt nivå. Spørsmål er beskrevet i ARIC og Sysselsettingsteknologi. For studenter og lærere av universiteter, student av institusjoner av avansert opplæring, strukturer av andre utdanning, ledelseskurs og handelshøyskoler. I tillegg til et bredt spekter av lesere som ønsker å bli kjent med moderne ledelse, fra studenter og lærere av videregående skoler til ledere, økonomer, ingeniører, uavhengig avgjørende kvalifikasjoner. Forfatteren av boka - Nestleder Generaldirektør for interfinans (Interfinans MV LLC, www.deniskredit.ru), har erfaring i banker, kommersielle og statlige strukturer (inkludert lederstillinger), undervisning av ulike disipliner i de ledende universitetene i Moskva (økonomisk, Juridisk, teknisk, humanitær), to høyere utdanning (økonomisk og juridisk), mer enn 50 publikasjoner (artikler og bøker).

Del 1. Fundamentals of Management

1.1. Hva er ledelsen?

La oss starte med definisjonen av grunnleggende konsepter, og vurder kort historien og den nåværende ledelsen.

1.1.1. Definisjoner av de grunnleggende konseptene for ledelsen

I den engelske russiske ordboken er det ord få til. (hode, bly), sjef. (Hode, linjal), ledelse (kontroll).

Term "Management". Han har gått inn i det russiske språket i flere år. I motsetning til ordboken er det ikke et nøyaktig synonym for den russiske begrepet "ledelse". Du kan klare ikke bare på fabrikken, men også en bil eller rakett. Ledelsen er alltid å administrere folk. Og forvalter en person (og ikke en datamaskin eller trafikklys). Derfor er begrepet "automatisk kontroll" mye brukt, men det er meningsløst å snakke om "automatisk styring".

Begrepet "Management" betegner et sett med koordinert tiltak for å oppnå målene.

Ledelsen er en slik veiledning til folk og slik bruk av midler som gjør at du kan utføre de menneskelige, økonomiske og rasjonelle vanskelighetene. " Til dette er det nødvendig å legge til målet, dvs. valget av mål og ordlyden av oppgaver, gjelder også ledelsen. Videre er målvakten et av hovedansvarene til ledere, spesielt de første lederne.

Begrepet "management" har flere verdier. Vurdere dem.

1) Ledelsen er forstått som ansettelsestype. Ledelsen er mentalt arbeid, som følge av at forvaltningsprosessen utføres. Kort sagt, forvaltningsprosessen er den kontinuerlige gjennomføringen av påfølgende tiltak fra prognosen for de kommende aktivitetene, og sette målet og utvikle måter å oppnå det før de analyserer sitt faktiske resultat.

2) Ledelsen kaller seg selv administrasjonsprosess, med alle sine funksjoner, metoder og midler. Administrasjonsprosessen innebærer å utføre visse funksjoner. Som prognose, planlegging, opprettelse av organisasjonsstrukturer, kommando, koordinering, stimulering (motivasjon) av aktiviteter, kontroll og analyse. For å implementere en funksjon, bruker ulike metoder ulike metoder. For eksempel er det mulig å forutsi ved hjelp av statistiske og / eller ekspertmetoder. Samtidig kan egnede tekniske midler brukes - datamaskiner, programvareprodukter, Internett, kommunikasjon, etc. Management kombinerer ulike komponenter i ledelsesaktiviteter i et enkelt heltall.

3) Ledelsen er myndighetenefor eksempel et sett med divisjoner av ledelsesapparatet, forening av ledere. Med andre ord kalles ledelsen en organisasjonsstruktur designet for å styre en bestemt organisasjon, region, land.

4) Under ledelsen forstår kategori av menneskerprofesjonelt involvert på kontoret til kontorets kontor (Chiefs).

5) Ledelsen er vitenskapelig disiplin.viet til problemene som oppstår når folk styrer folk. I Russland er ledelsen vanligvis ansett som en av de økonomiske vitenskapene. Forskningsarbeid utføres, magasiner og bøker utstedes, avhandlingene for ledelsen blir beskyttet.

6) Ledelse som vitenskapelig disiplin er avhengig av ledelsen av ledelsen. Følgelig forstår under ledelsen noen ganger praksis av ekte ledelse Og dets forståelse.

6) Ledelsen er ikke bare vitenskap, men også kunstkontroll. Ledelsesvitenskap gir mer generelle landemerker i stedet for spesifikke instruksjoner for hver spesifikk ledelse. Real Control, spesielt operativt - mer kunst enn vitenskap. Lederen trenger ikke bare kunnskap, men også en intuitiv forståelse av menneskene han klarte.

7) Endelig er ledelsen akademisk disiplinviet til ledelsen. I Russland læres ledelsen alle studenter av økonomiske spesialiteter. Det er fortalt om de fremtidige ingeniører, geologer, leger, sosiologer, etc. I stadig mer, er skolebarn også kjent med ledelsen.

Alle de som er ansett som forståelse av begrepet "styring" (og deres nummer kan bli betydelig økt), motsier ikke hverandre. Tvert imot er de nært knyttet til hverandre og avslører forskjellige sider av konseptet under diskusjon.

Manager - hvem er det? I samsvar med ordboken er ledere sjefer som administrerer underordnede. Blant dem er brigadiers overskriften sektorer og andre lineære ledere. En annen type høvding er lederne av bedrifter og organisasjoner, statlige myndigheter og kommunale selvstyre. De kalles "toppledere" (fra engelsk. top - ledere.) - Høyere ledere. Mellom linjeledere og toppledere har vanligvis en midtkobling - leder av workshops, avdelinger, tjenester. Gjennomsnittlig kobling kommandoer lineære ledere og obeys toppledere.

Den spesielle rollen som toppledere er at det er de som tar endelige beslutninger og bestemmer målene for et foretak eller en organisasjon. De resterende ledere utfører sine løsninger.

Husk at i henhold til artikkel 132 i den sivile koden til den russiske føderasjonen (sivil kode for Russland), blir bedriften som et gjenstand for rettigheter anerkjent som et eiendomskompleks som brukes til å utføre entreprenøraktivitet "(se Shevchuk DA skaper din egen Selskap: Profesjonell tilnærming. - M.: GrossMedia: Rosburh, 2007).

Ledere kalles ikke bare ledere, men også ledere, dvs. personer som deltar i ledelsen. Disse inkluderer for eksempel varamedlemmer og assistentforvaltere. De jobber med folk som adlyder sine delte sjefer. Ledere utfører visse kontrollfunksjoner som de belastes.

For tiden kalles en feilaktige ledere noen ganger en annen kategori av arbeidere hvis profesjonelle aktivitet er permanente kontakter med mennesker. Posisjoner av slike ansatte er referert til, for eksempel "Office Manager" eller "Manager of the Trade". Underordnede fra slike "ledere" nei, som er en feil, siden det bare er eksperter!

Alle er lederen selv.Noen, med unntak av babyer og liggende pasienter, er tvunget til å styre sine saker, planlegge og distribuere sin tid. Hovedressursen til hver av oss er tid. Du kan bruke dem med fordel, du kan bruke uten noe resultat. Det er rasjonelt å håndtere dine saker - produksjonsaktivitetene og dets liv som helhet - grunnlaget for suksess for noen av oss.

Manager - En ansatt ledere, sjefen! Hvis du ikke har en enkelt underordnet - er du ikke en leder, men en maksimal spesialist!

Med andre ord, hver person er en viss grad manager. Han styrer seg selv. Det følger av dette at kunnskap om grunnlaget for ledelsen er nyttig for alle. Informasjon og metoder som er inkludert i denne publikasjonen, kan vellykket brukes for å forbedre effektiviteten til deres personlige aktivitet.

Men begrepet "manager" er vanligvis motsatt begrepet "utøver". Med andre ord, i den vanlige ordlyden "Manager" er et hode som har minst en umiddelbar underordnet eller som er delegert en del av kreftene til en høyere leder.

Ledere og entreprenører.Entreprenører kalles de initiativborgere som på egen risiko tar noen økonomiske tiltak for profitt.

I samsvar med artikkel 23 i den sivile koden til Russland, har en borger rett til å engasjere seg i entreprenørvirksomhet uten dannelse av en juridisk enhet siden statens registrering som en individuell entreprenør. " En borger kan skape en juridisk enhet, for eksempel et aksjeselskap (artikkel 87 i den sivile koden til den russiske føderasjonen). Husk at organisasjonen er anerkjent som en juridisk enhet, som eies av økonomisk styring eller operasjonell ledelse, separat eiendom og er ansvarlig for sine forpliktelser med denne eiendommen, kan anskaffe og gjennomføre eiendoms- og personlige ikke-eiendomsrettigheter på egen hånd, å bære forpliktelsene og saksøkte i retten. Juridiske enheter må ha en uavhengig balanse eller estimat "(artikkel 48 i den sivile koden til den russiske føderasjonen).

Dermed kan alle borgere engasjere seg i entreprenørskap, og bruke ulike juridiske former. Entreprenøren påtar seg alle konsekvensene av sine aktiviteter, både fortjeneste og tap (for detaljer, se Shevchuk D.A. Opprette ditt eget selskap: Profesjonell tilnærming. - M.: GrossMedia: Rosbuch, 2007).

En entreprenør som har ansatt arbeidstakere, er åpenbart en leder. Hvis entreprenøren fungerer alene, er det mulig å kalle ham bare betinget.

Er entreprenørene ansatt ledere? Tydeligvis, nei, fordi de ikke reagerer på eiendommen for resultatene av aktiviteten. Dette betyr ikke at de ikke har rett til å utøve initiativet, for å utføre visse endringer. Bare en vurdering av deres aktiviteter går i andre former enn for entreprenører (for mer informasjon, se Shevchuk D.A. Opprette ditt eget selskap: Profesjonell tilnærming. - M.: GrossMedia: Rosbuch, 2007).

Vi vender oss nå til mellomliggende situasjonen når lederen er en av eierne av bedriften. Kompleksiteten i lederenes posisjon ligger i behovet for å handle i fellesskap med sine medeiere. Det er ingen handlingsfrihet i forhold til den klassiske entreprenøren - den eneste eieren. En slik leder bør deles, spiller to roller på en gang - eieren og den innleide leder. For eksempel, som eieren, er han interessert i å øke utbytte og redusere lønnsfondet og produksjonsutviklingsfondet. Og som sjefen er han interessert i direkte motsatt - i å redusere utbytte, en økning i produksjonsutviklingsfondet (som en organisasjon av produksjon) og en økning i lønnen (som en ansatt ansatt).

Så, med full rett til å ringe entreprenøren av sjefen, og lederen - entreprenøren kan bare være når det gjelder den eneste eieren av bedriften, som selv forvaltet og har ansatte. I moderne forhold er denne situasjonen ganske sjelden og finnes hovedsakelig i en liten bedrift. Verden til XXI århundre er verden av ledere og utøvere, og ikke verden av entreprenører.

1.1.2. Utvikling av ledelsesideer

Enhver målrettet aktivitet innebærer ledelsen. Det er ubestridelig at alle levende skapninger kontrollerer seg, musklene og organene. Derfor kan vi si at ledelsen og livet er uadskillelige.

Levende vesener som bor sammen, skaper flere eller mindre komplekse organisasjonssystemer som kontrollen utføres. Dette ble funnet av biologer som studerte dyrs oppførsel - apekatter, løver, katter, fugler.

Samfunnene til mennesker har alltid vært kontoret. Kapitler av familier, ledere av fødsel og stammer, de eldste rådene spilte og spiller en stor rolle i alle typer primitive menneskelige samfunn. Med fremveksten av stater har ledelsesproblemer gått i forgrunnen. Merk at umiddelbart siden utseendet på skrivingen dukket opp (og nådde oss) registreringer av ledere om ledelsesproblemer - forretningsdokumenter, resonnement og pedagogisk litteratur. Dermed ble den gamle greske filosofen Platon (i tradisjonell kronologi - født i 428 eller 427 g. Og døde i 348 eller 347 f.Kr. E.) I mange av deres skrifter diskuterte ledelsesproblemene. For eksempel, i den omfattende boken, designet han det ideelle systemet i regjeringen. Hans ideer diskuteres aktivt i dag.

Boken "Sovereign" av den italienske politiske tenkeren, historikeren og forfatteren Nikcolo Makiavelli (1469-1527) fikk stor berømmelse og praktisk bruk. Han så hovedårsaken til katastrofer i Italia i sin politiske fragmentering, som bare sterk statskraft er i stand til å overvinne. For å begrense tilstanden, anses noen midler som anses akseptabel.

I Russland i XVI århundre. Domostroy ble opprettet - en fantastisk lærebok på ledelsen av økonomien og huset.

Et stort bidrag til ledelsen ble laget av kommandant, generaler og offiserer. Metoder for styring av tropper ble testet den vanskeligste måten - i kamp med fienden. "Vitenskap for å vinne" Generalissimus Alexander Vasilyevich Suvorov (1970-1800) bør være et skrivebordsbok fra lederen som ønsker å komme ut vinneren i en kamp med konkurrenter.

Utviklingen av produksjonsstyringsmetoder har blitt relevant fra det øyeblikket arbeidsdelingen har oppstått under en enkelt teknologisk prosess. Åpenbart er en slik arbeidsdeling nødvendig når de utfører store prosjekter, for eksempel bygging av palasser, skip, festninger, pyramider. Ideen om standardisering var revolusjonerende. Å skape murstein - et standardelement av byggekonstruksjoner - gjort det mulig å øke produktiviteten dramatisk under byggearbeid. Arbeidsdelen er grunnlaget for Manuff. De utgjorde grunnlaget for produksjonen i XVI-XVIII århundre. På grunn av den smale spesialiseringen av ansatte og arbeidstakere bidro manufactory til dyping av offentlig arbeidsdeling og utarbeidet overgangen til maskinproduksjonen.

Vitenskapelig skoleadministrasjon. Begynnelsen av den nåværende utviklingen av ledelsen faller på slutten av XIX - begynnelsen av det tjuende århundre. Ledelsen, hovedsakelig til produksjonen av produksjonen, begynte å være som gjenstand for vitenskapelig studie. Bedriftsprosessene begynte å bli nøye analysert, primært teknologiske prosesser, inkludert bevegelser av arbeidstakere under arbeidskraft. Formålet med en slik analyse er å øke produktiviteten ved å rationalisere sysselsettingsprosessen.

I begynnelsen av det tjuende århundre Den raske veksten i industrien førte til en betydelig revitalisering av arbeidet med produksjonen av produksjonen. Utgangspunktet er etableringen i Moskva Imperial Technical School "Russian Craft Training" teknisk skole. Det var basert på en grundig analyse av prosessene for å utføre bestemte operasjoner og utformingen av de mest rasjonelle arbeidsprosedyrene. Den "russiske metoden for trening håndverk" mottok internasjonal anerkjennelse av vunnet de høyeste prisene på utstillinger i Wien (1873), Philadelphia (1876), Paris (1878). Ifølge det "russiske systemet" ble manuelle skoler opprettet i Washington, Chicago, Toledo, Baltimore og Philadelphia. Systemet ble distribuert i Tyskland, Østerrike, Frankrike, Sverige. Videreutvikling førte til etableringen av en hel retning - den vitenskapelige organisasjonen av arbeidskraft (notater). En amerikansk F.U. ble sendt til denne retningen. Taylor (1856-1915), russisk A.K. Gastev (1882-1941) og mange andre forskere og praksis innen produksjonsstyring.

Den amerikanske ingeniøren og industrien Henry Ford (1863-1947) innførte et stort bidrag til ledelsen. Han bygget et produksjonssystem for produksjon basert på superpokalysatoren av arbeidstakere, maksimal knusing av operasjonene til den teknologiske prosessen og plasseringen av teknologisk utstyr og jobber i strengt samsvar med rekkevitenskapen som utføres. De introduserte en enestående form for organisering av produksjonsprosessen - strømningslinjen. For første gang i 1913 som ble brukt av ham i 1913, var en slik linje ekstremt effektiv for masseproduksjonsforhold. Hun gjorde det mulig å drastisk redusere syklusen av bilproduksjon, redusere kostnadene for produksjonen.

Administrativ skoleadministrasjongrenser til en vitenskapelig skole. Det er fokusert på å administrere organisasjoner, regioner, land.

Et fundamentalt viktig bidrag til ledelsen av den franske forskeren og utøveren Henri Fayan (1841-1925). I 1888 ledet han et av de store selskapene i Frankrike, som var på randen av konkurs, og forvandlet det til en effektivt aktivt lønnsomt foretak. Denne suksessen ble oppnådd takket være forvaltningsprinsippene utviklet av A. -fil, som senere, i 1916, skisserte han i den generelle og industrielle styringsboken. Hovedfunksjonen til ledelsesfunksjonene av A. Fayol vurderes i neste kapittel.

Blant statene i første halvdel av det tjuende århundre. Det var mange utestående herskerne (i henhold til ordboken - ledere). Blant dem oppnådde de mest bemerkelsesverdige resultatene Joseph Vissarionovich Stalin (1879-1953). Mange år av den britiske lederen Winston Churchill (1874-1965) kort, men EMKO beskrev resultatene av sin virksomhet: "Han aksepterte Russland med kjas, men forlot det med atomvåpen."

USAs president Franklin Delaware Roosevelt (1882-1945) var fire ganger valgt til dette innlegget. Han tok sitt land fra den mektigste i hele historien til den økonomiske krisen på 20-30-tallet i XX-tallet. - Fra den "store depresjonen". Dette er en triumf av statlig markedsøkonomi.

I ledelsen av 30-50-tallet av det tjuende århundre. En fremtredende rolle som spilles av skole for menneskelige relasjoner. Den mest fremtredende representanten for denne destinasjonen var Elton Meio (1880-1949), Australian av Origin. Den største berømmelsen tok en femårig studie av Havorn bedrifter Vest-elektrisk selskap. i Chicago. Det førte til en mer fullstendig bevissthet og forståelse av den "menneskelige faktoren" i produksjonen, spesielt rollen som den "uformelle gruppen" som en beholdning for arbeidstakere. Betydningen av det tilstrekkelige kommunikasjonssystemet, primært kanalene til informasjonsoverføring fra ansatte til sjefen. Vi citerer Meio: "Lederen oppnår suksess eller tolererer nederlag i andelen der han er ubetinget akseptert av gruppen som kraft og leder."

Cybernetics - Management basis. En stor innflytelse på utviklingen av forskning innen ledelse generelt og ledelsen, spesielt, var et utseende i 1948 av boken American Mathematics of Norbert Wiener (1894-1964) "cybernetikk, eller ledelse og kommunikasjon i dyr og Maskin". To år senere kom hans bok "Cybernetics and Society". En kraftig vitenskapelig bevegelse begynte, hvis nøkkelord - cybernetikk, driftsforskning, systemisk analyse, matematisk modellering, optimal ledelse, etc. Det bestemmer fortsatt ansiktet av moderne styringsvitenskap. I vårt land spilte en akademiker i USSR-akademiet Admiral-Engineer Aksl Ivanovich Berg (1893-1979) en stor rolle i distribusjonen av forskning på cybernetikk. Fra 1950-tallet til de siste dagene i livet ledet han Vitenskapsrådets vitenskapsråd på det komplekse problemet "Cybernetics".

En av lederne av den innenlandske cybernetiske bevegelsen av akademikeren Ras Nikita Nikolayevich Moiseev (1917-2001) fører en rekke fakta som lar deg spore historien om cybernetiske ideer. Spesielt trekker han oppmerksomhet til professor Bronislav Tentsky "holdningen til filosofi til cybernetikk som kunst av ledelsen av nasjoner", publisert i Poznan i 1843 (105 år før boken N. Wiener) på polsk. For utdannede mennesker i XIX århundre. Ordet "cybernetikk" var ganske forståelig. Det betydde et system med synspunkter, kunnskap, ferdigheter, som skulle ha en leder for å effektivt styre folk og ressurser til rådighet. Spesielt innenlandske forskere - Medlem av St. Petersburgs vitenskapsgruppe fra Republikken Science (1853-1919), og spesielt Alexander Alexandrovich Bogdanov (1873-1928) (1873-1928), ble gjort til teorien om systemer. Lederen av den russiske revolusjonære bevegelsen, en lege, en filosof, økonom (ekte navn - Malinovsky). Siden 1926, arrangøren og direktøren for blodtransfusjonsinstituttet. Han døde, produserte erfaring. Hovedoppgaven av A.A. Bogdanova er en tre-volum "Universal Organizational Science (tektologi)". Det første volumet ble skrevet ut i 1913. Fullt boken er publisert i 1925-1929.

Mange av ideene til cybernetikk var kjent lenge før N. Viner (selv om han selv sannsynligvis ikke gjettet). Hvorfor tjente boken N. Wiener til utviklingen av arbeid på Theory of Management, og ikke Trentovsky-arbeidet, Fedorov, Bogdanova? En av de mulige forklaringene - "Cybernetics" av Wiener dukket opp i tide, etter andre verdenskrig, da de begynte å tildele store ressurser på vitenskapens utvikling (det var reaksjonen av regjeringer til vitenskapens rolle i praksis, demonstrert i Hiroshima og Nagasaki).

På slutten av 50-tallet av det tjuende århundre. Skole for menneskelig forhold flyttet til skolen for "atferdsmessige" vitenskap, eller biHewniker skole (fra engelsk oppførsel - oppførsel). De mest slående representantene var amerikanske sosialpsykologer Rensis Laikert (1903-1981), Douglas McGregor (1906-1964) og Abraham Oil (1908-1970). De trodde at effektiviteten av ledelsen i firmaet skulle øke effekten på hver person individuelt ved hjelp av ulike typer insentiver. Verkene til representanter for denne skolen var grunnlaget for et relativt uavhengig styringsområde - personellforvaltning. Den mest berømte "pyramiden av Maslow trenger", ifølge hvilken behovene til en person er fornøyd i følgende rekkefølge: fysiologiske behov; sikkerhetsbehov; Sosiale behov (kjærlighet, vennskap, tilhørende gruppen); krav til respekt (anerkjennelse og selvbekreftelse); Trenger i selvrealisering (selvuttrykk). Fra de vitenskapelige resultatene av bheheforior-skolen, følger det at folk ikke bare jobber på grunn av penger, og derfor er materiell stimulering ikke en panacea, det tillater ikke alltid å øke effektiviteten til arbeidet. Ifølge studiene av Frederick Herzberg (University of Utah, USA), refererer mengden av godtgjørelse til t. N. "Hygieniske" faktorer. Under normale forhold oppfattes tilstedeværelsen av hygieniske faktorer som naturlig og ikke har en motiverende innvirkning. Imidlertid fører fraværet av hygienfaktorer til misnøye med arbeidskraft. Med andre ord kan mengden av godtgjørelse oppmuntre til å arbeide, men kan ikke stimulere økt produktivitet, særlig dersom godtgjørelsen er fast (tidløs betaling).

Ledelse på nåværende stadium. Teori og styringspraksis fortsetter å utvikle seg. Vi angir to "poeng av vekst".

Intensivt arbeid på teorien om aktive systemer, ifølge hvilken deltakerne i systemet ikke bare reagerer på kontrolleksponeringen, men de er aktive. Modellen til det aktive systemet bestemmes av oppgaven, særlig settene av tillatte handlinger i deltakerne i dette systemet - de styrende organene og styrte fagene, deres målfunksjoner og informasjonen de har på tidspunktet for beslutningstaking. Ved klassifisering av ledelsesoppgaver i organisasjonssystemer, fortsetter det naturligvis fra hvilken komponent i det kontrollerte systemet er målrettet endret. Allokere institusjonell ledelse (endring i sett med tillatte handlinger), motiverende ledelse (endring i målfunksjoner), informasjonsadministrasjon (endring i mengden informasjon som systemdeltakere brukes når de tar avgjørelser).

I vårt land utvikler teorien og praksisen å kontrollere seg raskt. Dette kalles det moderne konseptet Systemic Management Organization, som er basert på ønsket om å sikre sin langsiktige effektive eksistens. Kontrollerende metoder er metoder for informasjons og analytisk støtte for beslutningstaking på bedriften (i organisasjonen). I de senere år har samfunnet av kontrollere og Journal of Controling blitt opprettet, trening av kontrollerende spesialister har begynt.

Vitenskapelig forskning er mye på vei i ulike retninger av ledelse og ledelsesteori. Deres senter er instituttet for problemene med forvaltning av det russiske vitenskapsakademiet.

1.1.3. Struktur av moderne ledelse

Funksjoner, retninger og administrasjonsverktøy. Moderne ledelse har en kompleks struktur. Den generelle ideen om ledelsen kan oppnås ved å bli kjent med sine funksjoner, grunnlaget for teorien om ledelsen, problemene med strategisk ledelse (sammenlignet med operasjonell), klassifiseringen av organisasjonsstrukturer og mekanismene i retningen. I ledelsen kan du tildele spesifikke anvisninger - markedsføring, innovativ ledelse, investeringsforvaltning, sosial og miljømessig styring, risikostyring, etc. Når man løser ledelsesoppgaver, må du bruke en rekke styringsverktøy - metoder for å gjøre ledelsesbeslutninger, optimalisering, Økonometrisk analyse, ekspertinnsamling og prosessestimater, modellering. Utstillingen i læreboken følger den beskrevne strukturen av vitenskapelig og praktisk og pedagogisk disiplin.

Regissør og hans varamedlemmer. I arbeidets arbeid, sammen med å administrere folk, er en komponent forbundet med en bestemt aktivitet vanligvis tilstede. Som et eksempel, bør du vurdere ledelsen av en industriell bedrift eller annen organisasjon. Regissøren har vanligvis fire varamedlemmer - for produksjon, finans, markedsføring og personell.

Oppgavene som står overfor nestleder for produksjon (teknisk direktør eller sjefingeniør), avhenger av spesifikke produksjonsformer. En ledelse på maskinbyggingsanlegget, den andre i banken (for detaljer, se Shevchuk D.A. Bankvirksomhet. - M.: GrossMedia: Rosbuch, 2007), den tredje i NGO - non-profit organisasjonen. Stedfortreder for produksjonen tilsvarer spesielle disipliner - produksjonsstyring, bankstyring, styring av en ideell organisasjon mv.

Men nestlederfinansiering (finansdirektør) løser nesten de samme oppgavene i organisasjoner av ulike aktivitetsområder (for mer informasjon, se Shevchuk D.A. Corporate Finance. - M.: GrossMedia: Rosbuch, 2008). En del av faget som refererer til dagens regnskaps- og skattekonto, utarbeidelse av estimater og balanser, beregningen av kostnadene ved produkter og lønn, kort sagt, til regnskapsaktiviteter. Regnskapsarbeid er viktige faglige aktiviteter. Ingen organisasjon kan fungere uten regnskapstjeneste (se mer. Shevchuk D.A. Offshore: Verktøy for skattemessig optimalisering. - M.: GrossMedia: Rosbuch, 2007). Men for å inkludere regnskapet i ledelsen er upassende.

En annen del av finansdirektørens arbeid er knyttet til forvaltningen av økonomiske strømmer (men ikke av mennesker). Det handler om å jobbe med banker (kvittering og retur av lån), med investorer (forberedelse og diskusjon av investeringsprosjekter). For eksempel vil vi bli kjent med investeringsprosjektet til den berømte litterære helten O. Bender.

BESTRAs forretningsidé Ble nominert på møtet med sjakkelskere i Volga-byen Vasyuki (8000 innbyggere):

- I Vyutuki må du ordne en internasjonal sjakkurnering ... Tenk på hvor vakkert vil høres vakkert: "International Vasyukin Tournament av 1927" ... Vasyuinians vil ikke betale penger. De vil være deres dans! Tross alt vil elskere av sjakkfans av hele verden bli spist på turneringen med deltakelse av de største grandmasterstre. Hundretusener av mennesker, rikelig sikrede mennesker, vil streve etter Vyuki. Først vil elvtransporten ikke kunne øke en slik passasjer. Følgelig vil Railway MainStroke Moskva - Vasyuki bli bygget. Dette er en gang. To er hoteller og skyskrapere for gjester. Tre - Raising Landbruk innenfor tusen kilometer Radius: Gjester må leveres - Grønnsaker, Frukt, Kaviar, Sjokolade Candies. Palasset der turneringen vil skje - fire. Fem - bygnings garasjer for gjestebiler. Å overføre verdens oppsiktsvekkende resultater av turneringen for å bygge en tungt radiostasjon. Det er i sjette. Nå om jernbanelinjen Moskva - Vasyuki. Utvilsomt vil hun ikke ha en slik båndbredde for å oversette alle til Vyatuki. Derfor flyplassen "Big Vasyuki" ...

Prosjektet mitt garanterer din by uhørt av blomstrende krefter. Tenk hva som vil skje når turneringen er over, og når alle gjester går bort. Moskva innbyggere crammed med en boligkris vil bli kastet i din fantastiske by. Hovedstaden går automatisk til Vasyuki. Regjeringen beveger seg her. Vasyuki er omdøpt til New Moskva, Moskva - i gamle Vasyuki ... Ny Moskva blir det elegante sentrum av Europa, og snart og hele verden ...

Og deretter universet. Sjakk tenkning som gjorde fylkebyen til hovedstaden i kloden, vil bli til anvendt vitenskap og innvendt metoder for internasjonal kommunikasjon. Fra Vasyukov, signaler for Mars, Jupiter og Neptun. Meldingen med Venus er laget så enkelt som å flytte fra Rybinsk til Yaroslavl. Og der, hvordan å vite, kanskje, etter åtte år senere, vil den første i Universets Interplanetary Chess Congress historie finne sted!

Selvfølgelig er det en parodi av ekte investeringsprosjekter. Det siste avsnittet beskriver de umulige hendelsene. Og før dette utvikler seg ganske plausibelt (ved første øyekast!) Tomten. Som du vet, i det siste tiåret av det tjuende århundre. Det ble forsøkt å implementere et lignende prosjekt i en av de russiske forholdene i den russiske sammensetningen.

Tale O. Bender hadde et helt konkret mål - for å få penger, som han uttrykte, på de opprinnelige kostnadene. Som du vet, ga Vasyukins i stedet for de forespurte hundre rublene ham bare tjue. Til hvilken O. Bender sa:

- Det er nok primære telegrammer. Og så vil donasjoner begynne, og det vil ikke være noe å gå.

Donasjon vasyukiniere venter fortsatt. Og O. Bender oppnådde hvilke økonomiske midler som ønsket til rådighet. Og tilbrakte dem selvsagt ikke på gravemesterens leder, men for deres organisasjons behov fra to personer.

De som kommer til investeringsprosjekter som studerer forretningsplaner for å ta beslutninger om muligheten for finansiering, er det tilrådelig å huske investeringsprosjektet O. Bender.

Finansdirektørens arbeid er mer knyttet til dokumenter enn med mennesker. Derfor bør han betraktes som en spesialist i et bestemt område (Financade) enn sjefen. Behovet for økonomisk støtte til alle divisjonene i organisasjonen gjør det imidlertid vanligvis den andre på effekten på beslutningen i ansiktet etter direktøren. Derfor kommer finansdirektøren utvilsomt uten organisasjonens ledelse.

La oss gå tilbake til direktøren for organisasjonen og hans varamedlemmer. M. men Rkening (vekt på den første stavelsen!), I.E., studien og erobringen av markedet, selvfølgelig, er forbundet med detaljer av produserte varer eller tjenester. Men mange tilnærminger og metoder m men Rake forskning av forbrukere, reklame, markedsføring av varer til markedet - noen for det samme for ulike varer og tjenester. Derfor problemene med M. men Rketting vurderes i detalj i den generelle ledelsesteorien. Noen ganger bruker de ikke engang riktig uttrykket "ledelse og m men Rketting. " Feil er relatert til det faktum at inntrykket er at ledelse og markedsføring er to uavhengige disipliner. Faktisk, hvordan vet allerede leseren, m men Rcticing er en del av ledelsen.

Personellforvaltning er den viktigste delen av ledelsen. Som i.v. Stalin sa (og for ham - Napoleon Bonaparte, keiser Frankrike): "Rammer bestemmer alt." I USSRs tidspunkt var partiorganisasjoner engasjert i personellforvaltning. Etter sammenbruddet av Sovjetunionen og innføringen av et forbud mot festaktivitet i bedrifter, ble personellforvaltningen i vårt land kollapset. De inkompetente og til og med kriminelle elementene klatret i mange nøkkelstillinger. For tiden blir personelladministrasjonen gradvis restaurert ved å stole på teorien om personellforvaltning.

Hovedinnholdet i disiplinens "Personal Management" er imidlertid ikke økonomisk, men et sosio-psykologisk og lovlig (for eksempel styringsregulering i samsvar med RF-arbeidskoden). Derfor er det ganske naturlig å vurdere personellforvaltning, samt regnskap, spesielle disipliner som ikke er inkludert i den generelle læringsmannen, om enn slik kjennskap som den praktisk talt arbeidsleder er absolutt nødvendig.

Regissøren av organisasjonen, selvfølgelig kan det være andre substituenter, for eksempel av den administrative og økonomiske delen. En slik nestleder er ansvarlig for ingeniørbygging av bygninger, beskyttelse, garasje, spisestue, etc.

Ulike typer ledelse. Hittil ble det diskutert hovedsakelig om styringen av organisasjonen. Ikke mindre viktig kommunal, stat, internasjonal ledelse. Vi snakker om aktivitetene til lokale myndigheter, offentlige organer, internasjonale myndigheter.

Forskjellene er helt åpenbare. I en egen organisasjon er det ganske naturlig å ta avgjørelser av ledelsen av denne organisasjonen, mens andre ansatte kan enten være enige med beslutninger tatt, eller å forlate organisasjonen, eller forsøke å kjempe (erklære en streik, gå til retten). Forvaltningen av organisasjonen er utnevnt til eiere, ikke arbeidere. Ledelsen kan avvise arbeidstakeren, og arbeidstakeren kan ikke avvise lederen. Det kan sies at ledelsen er primær, og de ansatte oppnådde dem.

En helt annen situasjon i lokale myndigheter og statskraft. Ledere av slike organer velger befolkningen. Befolkningen er primær, og ledelsen er sekundær. Ledere av myndighetene kan ikke avvise befolkningen. Men befolkningen er i stand til å avvise dem uten gjenvalg for neste semester. Ja, og den totale oppholdsperioden på valgposisjonen er begrenset.

Internasjonal ledelse har enda mer komplisert natur. Regjeringene er dannet av representanter for enkelte land, og deres vellykkede aktivitet kan kun utføres med konstant arbeid for å koordinere interessene til disse landene.

Imidlertid er disse åpenbare forskjellene relativt lite effekt på dagens arbeid i ganske stabile forhold. Den generelle ledelsen om ledelsen er nødvendig for de vellykkede aktivitetene til lokale myndigheter, statlige kraft, internasjonale styringsorganer.

1.2. Grunnleggende styringsfunksjoner

1.2.1. Grunnleggende styringsfunksjoner av Henri Fayol

Franskmannen Henri Fayal (1841-1925) har blitt kontrollert av gruvedrift og metallurgisk syndikat i mer enn 30 år. I 1916 ble hans hovedarbeid publisert i Bulletinen til gruvesamfunnet i gruveindustrien "hovedtrekkene i industriparatet - en forventning, organisasjon, leder, koordinering, kontroll", som da gjentatte ganger reprinted på forskjellige språk. Sammen med Frederick Taylor, Henry Ford og en rekke andre eksperter, jobbet Henri Fayol om opprettelsen av vitenskapsteori om ledelsen. Således viste vitenskapelig ledelse relativt nylig - i begynnelsen av det tjuende århundre. Den raske utviklingen av denne vitenskapelige disiplinen fortsetter. Så, i de senere årene har en viktig rolle som styring, kommet fram - det moderne konseptet Systemic Management Organization, som er basert på ønsket om å sikre sin langsiktige effektive eksistens.

I skapene til mange ledere henger plakater med ordene Henri Fayol: "Administrer - det betyr å forutsi og planlegge, organisere, lede laget, koordinere og kontrollere." I disse ordene formulerer en av grunnleggerne av vitenskapelig ledelse hovedfunksjonene til ledelsen, som det virkelige kapittelet er viet.

De fem ledelsesfunksjonene dedikert til A. Filey gir grunnlag for å analysere arbeidet til den moderne lederen. Vurder dem mer detaljert.

1.2.2. Prognoser

Prognoser og planlegging.Prognosen er en titt på fremtiden, en vurdering av mulige måter å utvikle, konsekvensene av visse løsninger. Planlegging er utviklingen av en sekvens av handlinger som gjør det mulig å oppnå ønsket. I lederenes arbeid er de nært forbundet (se mer. Shevchuk D.A. Hvordan lage en forretningsplan: Det første skrittet mot din bedrift. - M.: AST: Astrel, 2008).

Vi vil analysere et enkelt eksempel som viser forholdet mellom prognoser og planlegging. Tenk deg at du er i steppen, og maksimal gangavstand er 6 kilometer i timen. Deretter kan du forutsi at i en time vil du være på et tidspunkt av sirkelen av radiusen på 6 kilometer sentrert på utgangspunktet. Prediksjonsresultater du kan bruke til planlegging. Hvis stedet hvor du er på vei, vil det være fra utgangspunktet ikke mer enn 6 kilometer, så vil du komme dit til fots ikke mer enn en time. Hvis denne avstanden er 18 kilometer, viser prognosen umulig å løse oppgaven. Hva å gjøre? Eller forlate din intensjon, eller øke den tildelte tiden (opptil 3 timer), eller dra nytte av et raskere kjøretøy enn ben (bil, helikopter).

Hvorfor forutsi vanskelig?Noen ganger er prognosen basert på godt studerte mønstre og er sannsynligvis utført. Ingen tviler på at etter natten kommer dagen. Metoder for å forutsi bevegelsen av romfartøyet er utformet så mye at automatiske skip er mulige. Imidlertid tillater prediksjonsproblemet mot lederen vanligvis ikke å gi en utvetydig rimelig prognose. Hvorfor er fortsatt usikkerhet?

Uten å late som å fullføre klassifiseringen av ulike typer usikkerheter, spesifiserer vi noen av dem. Delen er knyttet til mangel på kunnskap om naturlige fenomener og prosesser, for eksempel:

- Usikkerhet knyttet til utilstrekkelig kunnskap om naturen (for eksempel er vi ukjente for den nøyaktige mengden mineraler på et bestemt felt, og derfor kan vi derfor ikke nøyaktig forutsi utviklingen av gruveindustrien og volumet av skatteinntekter fra sine foretak),

- Usikkerhetene til naturlige fenomener, som for eksempel været som påvirker avkastningen, på kostnadene ved oppvarming, turisme, på lasting av transportruter, etc.

- Usikkerhet knyttet til implementeringen av eksisterende (uventede ulykker) og projiserte (mulige feil i utviklere eller den fysiske umuligheten av implementeringen av prosessen som de teknologiske prosessene ikke kunne forutsies på forhånd).

Mange mulige usikkerheter er knyttet til det nærmeste miljøet i selskapet hvis leder er engasjert i prognosen:

- Usikkerhet knyttet til aktivitetene til deltakerne i økonomisk liv (hovedsakelig partnere og konkurrenter i vårt firma), spesielt med sin forretningsaktivitet, finansiell stilling, overholdelse av forpliktelser,

- Usikkerhet knyttet til sosiale og administrative faktorer i bestemte regioner der vårt firma har forretningsinteresser.

Av stor betydning er usikkerhet på landsnivået, spesielt:

- Usikkerheten til den fremtidige markedssituasjonen i landet, inkludert mangel på pålitelig informasjon om fremtidige handlinger av leverandører på grunn av endrede forbrukerpreferanser,

- Usikkerheter knyttet til prisfluktuasjoner (inflasjonsdynamikk), prosenter, valutakurser og andre makroøkonomiske indikatorer,

- Usikkerheter som genereres av ustabiliteten til lovgivningen og dagens økonomiske politikk (dvs. med aktivitetene i ledelsen av landet, departementene og departementene) knyttet til den politiske situasjonen, handlinger av parter, fagforeninger, miljømessige og andre organisasjoner i skalaen av landet.

Det er ofte nødvendig å ta hensyn til de utenlandske økonomiske usikkerhetene knyttet til situasjonen i utlandet og internasjonale organisasjoner som du støtter forretningsforbindelser.

Således må lederen forutsi fremtiden, ta avgjørelser og handle, bokstavelig talt bading i usikkerhetssaker. Det er nyttig å introdusere sin klassifisering på bratte faktorer (i henhold til de første bokstavene fra ord - sosiale, teknologiske, økonomiske, miljømessige, politiske) og faktorer i konkurransemiljøet. Staep-faktorer fungerer uavhengig av lederen, men konkurrenter er ikke likegyldige for oss. Kanskje de vil kjempe med oss, streber etter å forflytte vårt firma fra markedet. Men forhandlinger som fører til gjensidig fordelaktig avtale er mulig.

Hver av de oppførte typer usikkerhet kan struktureres videre. Dermed er det store utviklinger for analyse av usikkerheter i teknologiske ulykker, særlig på kjemiske næringer og på atomkraftverk. Det er klart at Tjernobyl-type ulykker betydelig påvirker verdiene for trinnfaktorer og dermed kvitteringer og utbetalinger fra budsjettet både på lokalt og på føderalt nivå.

Ulike typer prognoser.Prognoser stole alltid på noen antagelser. Den vanligste er forslaget om stabilitet: "Hvis eksisterende trender og forbindelser vedvarer", "Hvis ikke noe uvanlig skjer" ... Men det er noen ganger nødvendig å forutsi utviklingen av prosessen med interesse for oss bare på uvanlige forhold. For eksempel, hva skjer med den russiske økonomien som helhet og med din bedrift spesielt, hvis alle tollavgifter og eksport og importavgifter blir kansellert, dvs. Russland vil gå til politikkene "Free Trade" propaganda i mange amerikanske lærebøker ?

Hvis det er nødvendig å vurdere situasjonen der hendelsene kan utvikle seg i flere fundamentalt forskjellige alternativer, brukes skriptemetoden. Dette er en dekomponeringsmetode (dvs. forenkling) av prognoseringsoppgaver, som gir tildeling av et sett med individuelle muligheter for utvikling av hendelser (scenarier), samlet av alle mulige utviklingsalternativer. Samtidig bør hvert enkelt scenario tillate tilstrekkelig nøyaktig prediksjon og totalt antall scenarier - å være forutsigbare.

I en bestemt situasjon er muligheten for en slik dekomponering ikke alltid åpenbar. Når du bruker metoden for scenarier, er det nødvendig å utføre to stadier av studien:

- bygging av et uttømmende, men forutsigbart sett av scenarier;

- prognoser i hvert bestemt scenario for å motta svar på problemene av interesse for lederen.

Hver av disse stadiene er bare delvis formalisert. En viktig del av resonnementet utføres på et kvalitativt nivå, som det er vanlig i sosioøkonomiske og humanitære vitenskap. En av grunnene er at ønsket om overdreven formalisering og matematisering fører til en kunstig introduksjon av sikkerhet hvor det ikke er i hovedsak enten å bruke et tungt matematisk apparat. Så, argumentene på det verbale nivået regnes som bevis i de fleste situasjoner, mens et forsøk på å klargjøre betydningen av ord som brukes med for eksempel teorien om fuzzy sett (en av de lovende retninger av moderne anvendt matematikk) fører til veldig stor matematiske modeller.

For eksempel, å våkne om morgenen, kan en lat og uferdig leder vurdere flere scenarier av hans oppførsel (spøk!):

- Gå på jobb;

- Hold deg hjemme uten noen forklaring;

- Hold deg hjemme, med henvisning til sykdommen;

- Ring en høyere leder og rapporter at du må gå til forhandlinger, men å bli hjemme selv, etc.

Foretrekker utviklingen av hendelser i hvert av disse scenariene gir leseren.

Noen spådommer har egenskapen til selvtillit. Deres selvvurdering bidrar til gjennomføringen deres. For eksempel, den foreslåtte konkurs prognosen for en bestemt bank fører til at mange innskytere umiddelbart erklærer ønsket om å hente sine bidrag fra denne banken. Men ingen bank kan returnere innskudd på samme tid til alle innskytere eller til og med ganske stor andel (for eksempel fire av ti). Faktisk er noen av midlene utstedt som lån, en del er investert i verdipapirer i en eller annen likviditet, en del av vedlikeholdet av banken (bygning, datamaskiner, ansattes lønn, ...). Som et resultat kan banken ikke oppfylle forpliktelser til innskytere, noe som gir grunnlag for å starte en konkursprosedyre.

Et av alternativene for bruk av prognosemetoder er å identifisere behovet for å endre ved å "bringe til absurd". For eksempel, hvis jordens befolkning vil øke hvert 50 år, er det ikke vanskelig å beregne, når det vil være 10.000 mennesker for hver kvadratmeter av jordoverflaten. Fra en slik prognose følger det at mønstrene i befolkningsveksten skal endres.

Regnskap for uønskede trender som er identifisert under prognosen, gjør at du kan ta de nødvendige tiltakene for å forhindre dem, og dermed forhindre implementeringen av prognosen. Prognosen er en privat type modellering som grunnlag for kunnskap og ledelse.

Prediksjonsmetoder.Matematiske metoder for gjenoppretting av avhengigheter i det deterministiske tilfellet er basert på en gitt tidsserie, det vil si at funksjonene bestemmes i sluttnummeret på tidsaksen (i detalj om slike metoder i kapittel 3.3).

Bruk flere generelle metoder og modeller. Tidseriene vurderes ofte innenfor rammen av en probabilistisk modell, andre faktorer (uavhengige variabler) blir introdusert, i tillegg til tid for eksempel mengden pengerforsyning (M2-enhet). Tidsserien kan være flerdimensjonal, dvs. antall svar (avhengige variabler) kan være større enn en. Stor litteratur er viet til analysens oppgaver og prognoser for midlertidig serie.

De viktigste solide oppgavene er interpolering og ekstrapolering (dvs. prognosen selv). Metoden for minste firkanter i det enkleste tilfellet (lineær funksjon fra en faktor) ble utviklet av den tyske matematikeren K.Gauss i 1794-1795. Foreløpige transformasjoner av variabler kan være nyttige. For spillere i finansmarkedene er denne tilnærmingen referert til som "teknisk analyse".

For anvendelse av statistiske metoder for prognoser, er det nødvendig med lang tidsserier. Derfor, i et raskt skiftende miljø, når de forutsetter utviklingen av nyoppvoksende situasjoner, kan de ikke påføres. Et spesifikt eksempel er bare gitt: Regjeringens overgang til den nye prisinneslutningspolitikken har endret situasjonen og devaluert forutsetningene tidligere. Et alternativ til statistiske metoder serverer ekspertmetoder for prognoser basert på erfaring og intuisjon av spesialister. Metoden for ekspertestimater er beskrevet i detalj i kapittel 3.4.

Ulike økonometriske og økonomiske og matematiske modeller kan brukes til å forutsi, samt å lage spesielle datasystemer, slik at de kan dele alle de oppførte metodene. Målet er å holde kontoen for alle mulige faktorer som det er håp om å forbedre prognosen. For spillere i finansmarkedene, er en slik tilnærming referert til som "grunnleggende analyse". Noen ganger skaper store statlige eller private organisasjoner såkalte. Situasjonsrom, hvor en gruppe av høyt kvalifiserte eksperter analyserer situasjonen, har tilgang til ulike bredder med statistiske data- og kunnskapsbaser ved hjelp av et bredt spekter av matematiske og simuleringsmodeller.

Hvordan sjekke nøyaktigheten av prognosen? Den enkleste tingen er å få teksten til prognosen fra utvikleren, forsegle den i pakken og sett i safeen. Når fristen for hvilken prognosen er utformet på, er å åpne pakken og sammenligne prognosen med virkeligheten. Selvfølgelig, for dette må prognosen formuleres slik at du kan bestemme i fremtiden, prognosen ble sant eller ikke. Ikke rart spådommene om astrologer, chiromarts og fortune-ups er så tåkete. Hvis samtalepartneren nekter en slik inspeksjon av prognosens nøyaktighet, ikke tvil - han er en Charlatan.

Hvis du har prognose teknologi, er det ikke nødvendig å vente på å estimere påliteligheten til prognosen. La til sikkerhet vi snakker om prognosen i et år framover. Slett informasjonen i løpet av det siste året og bruk teknologien din. Få en prognose for et år fremover fra de siste dataene i tide - dvs. for øyeblikket. Det gjenstår å sammenligne det med virkeligheten og evaluere kvaliteten på den prognostiske regelen.

1.2.3. Planlegger

Planlegger i våre liv.Vi planlegger hele tiden. Hvordan kan jeg komme hjem til instituttet? Samle informasjon og tenkning (dvs. gjennomføre prognoser), jeg forstår at det finnes en rekke muligheter:

- Du kan gå til fots (en tur vil forlate en og en halv time, men du trenger ikke å bruke penger);

- Du kan gå på t-banen, og den gjenværende delen av veien for å gå gjennom;

- Du kan gå på t-banen, og deretter stopper to på trolleybus;

- Du kan gå med taxi, etc.

Hvilken mulighet til å velge? Avhengig av omstendighetene. Hvis du trenger å være på instituttet, må du gå med taxi, selv om dette alternativet er mye dyrere enn andre. Hvis været er bra, men jeg har en liten saker, kan du gå til fots. Men i en typisk situasjon bestemmer jeg meg for å gå på t-banen og kjøpe en månedlig reisebillett. Hvis det ikke er buss på bussholdeplassen, gå til fots, og hvis det er et nytt valg: hva å spare tid eller penger?

Vi planlegger hele tiden - for en time, dag, måned, et år eller for livet (for mer informasjon, se Shevchuk DA Hvordan lage en forretningsplan: Det første skrittet mot din bedrift. - M.: AST: Astrel, 2008). Vi bestemmer om vi skal ta en middag eller en pølse, for å handle i Moskva State University eller i Miigaik, gifte seg med ... eller på ..., vær i det tidligere arbeidet eller se etter en ny. Bare prisen på disse løsningene er annerledes. Korrekt du valgte middag eller feil - det vil bli glemt om kvelden, og konsekvensene av andre løsninger må du forsinke årene, og deretter hele livet ditt.

Planlegger som en ledelsesløsning.Planlegging som en del av arbeidets arbeid har mye til felles med planlegging i det personlige livet. Det brukes ikke til rutinemessige daglige saker, men til viktige beslutninger som bestemmer den videre utviklingen av selskapet (se mer. Shevchuk DA Hvordan lage en forretningsplan: Det første skrittet mot din bedrift. - M.: AST: Astrel, 2008 ).

Ifølge begrepet tysk professor er D. Khan planlegging en systematisk beslutningsprosessorientert. Dermed er planleggingsløsninger en privat type ledelsesbeslutninger (se kapittel 3.1).

Allokere strategisk planlegging. Den langvarige eksistensen av et foretak, gitt ved å søke, bygge og bevare potensialet for suksess (lønnsomhet), og operativ planlegging - dannelsen av årlige (operasjonelle) planer som bestemmer utviklingen av organisasjonen på kort og mellomlang sikt på grunnlag av Strategiske mål (se Shevchuk D. A. Hvordan lage en forretningsplan: Det første skrittet mot din bedrift. - M.: AST: Astrel, 2008).

Det må forhindres om en forankret misforståelse. Etter USSRs sammenbrudd ble ordene "plan", den "planlagte økonomien" ble individer som skulle brukes med en negativ fargetone. Ulempene ved USSR-økonomien er ikke tilstrekkelig kompetent i økonomien og ledelsen av personen som er forbundet med det faktum at det var "planlagt". Men bekjent med erfaringen med ledende vestlige selskaper, med vestlig forvaltningsvitenskap, viser at mer oppmerksomhet blir betalt til planleggingsproblemer i Vesten, planene ble tilberedt og forberedt mer nøye enn det var i Sovjetunionen. For eksempel forklarer køene i sovjetiske butikker og mangelen på en rekke varer primært av dårlig planlegging av det kommersielle servicesystemet, og dermed frigjøringen av forbruksvarer.

Planleggingsmetoder.Planleggingsteknologi er godt utformet og kontinuerlig brukt. Basert på oppdraget og de grunnleggende prinsippene i firmaet som er ansvarlig for spørsmålet "hvorfor?" Er formulert av strategiske mål som indikerer hva de skal gjøre generelt. De er så spesifisert til oppgaver, og de til bestemte oppgaver. Deretter er de nødvendige ressursene beregnet - materiale, finans, personell, midlertidig - og om nødvendig blir oppgavene, oppgavene og målene revidert. Som et resultat mottar de en ekte plan. Det er svært viktig at reserver er nødvendig i tilfelle uforutsette omstendigheter.

For eksempel bestemte du deg for å bli økonom. Dette er ditt oppdrag. Strategiske mål er å utforske opplæringsartikler, som inngår i det økonomiske forberedelsesprogrammet. Så et av disse målene er å bli kjent med ledelsen på læreboken som du holder i hendene dine. Dette målet er delt inn i oppgaver, som hver er å utforske et bestemt kapittel. Den spesifikke oppgaven er å mestre den spesifikke delen av kapitlet. De ressursene du trenger er tid for studier. I opplæringen på ca 300 sider. Hvor mye tid vil du trenge? Anta at du leser med en hastighet på 60 sider i timen, det betyr at ledelsen vil gå 5 timer. Totalt er det ca 30 elementer i læreplanen, det betyr at det vil ta 150 timer for hele kurset. Hvis du gjør 8 timer om dagen, kan den økonomiske utdanningen fås for 150/8 ≈ 19 dager. Hvorfor studerer studenten 5 år? Hva er feilen i argumentet? Først er studiet av studiehåndboken ikke bare lesing. Det er ikke bare å lese teksten, men også å tenke på det, for å svare på spørsmål som de som i slutten av kapitlene, for å forberede abstrakter, ta kontakt med ytterligere litteratur, til slutt bestått eksamen. Derfor vil "ledelsen" gå ikke 5 timer, og 10-30 ganger mer tid. For det andre er det svært vanskelig å frigjøre til og med 19 dager fra alle tilfeller, bortsett fra å studere økonomien. Uforutsette forsinkelser (sykdommer, kommer av venner, etc.) vil også redusere arbeidene på arbeidet ditt flere ganger.

Vanligvis åtte trinn i planleggingsprosessen.

Fase 1. Målsetting (formulering av mål). Hva er du (eller ditt firma) Dette er det vanskeligste stadiet. Det kan ikke formaliseres. Personligheten til lederen manifesterer nøyaktig hvilke mål han legger.

Fase 2. Valg, analyse og evaluering av måter å oppnå mål på.Du kan vanligvis handle på forskjellige måter. Hvilken synes å være den beste? Hvilke måter å oppnå mål kan umiddelbart kasseres som uforutsigst?

Fase 3. Utarbeide en liste over nødvendige handlinger.Hva må du være ferdig for å implementere alternativet valgt i forrige fase av å oppnå mål?

Fase 4. Utarbeide et arbeidsprogram (handlingsplan).Hvilken rekkefølge er best å utføre handlingen som er planlagt på forrige fase, gitt at mange av dem er sammenkoblet?

Fase 5. Ressursanalyse.Hvilket materiale, økonomisk, informasjon, personellressurser vil være nødvendig for å implementere planen? Hvor lenge vil det gå til hans henrettelse?

Stage 6. Analyse av den utviklede planen.Bestemmer den utviklede planen på fase 1 løse? Er ressurskostnader akseptabelt? Er det noen hensyn til å forbedre planen som har oppstått under utviklingen når de beveger seg fra trinn 2 til trinn 5? Det er mulig, det er tilrådelig å gå tilbake til trinn 2 eller 3, eller til og med til trinn 1.

Stage 7. Forberedelse av en detaljert handlingsplan. Det er nødvendig å detaljere planen designet i de foregående stadiene, velg avtalt tidspunkt for utførelsen av individuelle arbeider, beregne de nødvendige ressursene. Hvem vil være ansvarlig for individuelle plott?

Fase 8. Kontroller over gjennomføringen av planen, og gjør de nødvendige endringene om nødvendig.Kontroll som en ledelsesfunksjon vil bli diskutert i en av de følgende avsnittene i dette kapittelet.

Planleggingsresultatene er ofte utarbeidet av visse regler i form av et spesielt dokument. Noen ganger kalles det "forretningsplan" (se mer. Shevchuk D.A. Hvordan lage en forretningsplan: Det første skrittet mot din bedrift. - M.: AST: Astrel, 2008).

Det er klart at planleggingsteknologien faktisk brukes av firmaer er ganske komplisert. Vanligvis er de engasjert i spesielle divisjoner, for eksempel planleggingsavdelinger. Matematiske planleggingsmetoder er nyttige. I 1975 ble Nobelprisen i økonomien mottatt av Sovjet Matematiker Leonid Vitalyevich Kantorovich og American Economist Taking Cupmans (født i Nederland). Prisen ble tildelt for utviklingen av teorien om optimal bruk av ressurser, som utgjør en viktig del av det matematiske arsenalen i planleggingen.

1.2.4. Skaper organisatoriske strukturer som en ledelsesfunksjon

Bidrag A.V. Suvorov i ledelse.Denne funksjonen av ledelsen uttrykte uttrykt den store kommandanten Alexander Vasilyevich Suvorov: "Hver soldat bør kjenne sin manøvrering." Ikke bli overrasket over at vi sitater den generelle. Effektiviteten av ledelsen i hæren er oppdaget i den mest stive måten - i kampen mot fienden. Hvis offiseren ikke klarte å organisere sine underordnede i en koordinert kampenhet - dør han sammen med sitt lag. For en vanlig leder er situasjonen bedre - hans liv er vanligvis ingenting truet, i det ekstreme tilfellet hans firma vil gå.

Dermed bør hver ansatt i firmaet vite hva han trenger å gjøre i en bestemt situasjon. Bare i en veldig liten organisasjon kan hennes leder selv fortelle alle om hans plikter. Mulighetene for psyken til enhver person er begrenset - psykologer fant at antall umiddelbare underordnede fra hodet, som arbeider med dem hver dag, bør ikke være mer enn syv (hvis mer - forretningskontakt er overfladisk). Derfor er de hierarkiske kontrollsystemene opprettet - en vanlig ansatt opererer under toppen av laglederen, han handler om instituttets leder. Instituttleder er underordnet en av styremedlemmene, og de - generaldirektøren. Vanligvis ved den første personen i bedriften (toppleder, generaldirektør) - fire umiddelbare assistenter - for produksjonen (teknisk direktør eller sjefingeniør), på finansiell direktør, noen ganger sjefskonsulent), markedsføringsdirektør, noen ganger leder av Salgsavdelingen), i personell (leder av personellforvaltningen, direktør for personell). Hver av dem adlyder sine tjenester som består av avdelinger, butikker og andre strukturer.

Skriftlige instruksjoner, som indikerer ansatte og forpliktelser til ansatte og handlingsregler i visse tilfeller, er også rettet mot konsistens og sikrer selskapets enhet som en forretningsenhet. Den organisatoriske strukturen i selskapet kan sammenlignes med skjelettet av et levende vesen, men bare dette skjelettmannen - det skaper og endrer hovedlederen.

Ledelse av autoritet (DELOCRATISK).I noen organisasjoner refererer ansatte på alle problemer til sjefen, og bare han tar avgjørelser. Samtidig demonstrerer hodet sin kraft og mottar tilfredshet fra følelsen av selvrevisio, og underordnede skifter en del av sitt arbeid og fullt ansvarlig for sjefens skuldre. Imidlertid er effektiviteten av en slik arbeidsorganisasjon liten. Hodet chips blant de små tingene og kan ikke finne tiden for arbeidet (for eksempel på valget av strategiske prioriteringer i selskapet), som han bare kan oppfylle, og ansatte er halvt løftet, venter på et besøk til myndighetene.

Systemet med "delegasjon av myndigheten" er mer rasjonell, hvor beslutningsprosessen fordeles over hele den hierarkiske styringsstrukturen. Oppgavene som organisasjonen står overfor, er delt inn i mindre oppgaver, for hvilke eller andre divisjoner og enkelte ansatte er ansvarlige. Samtidig, hver av dem:

- "Kjenner hans manøvrering", det vil si det klart vet, for ytelsen til hva arbeidet er ansvarlig for;

- vet hvilke ressurser som kan bestille uavhengig, i hvilke tilfeller har rett til å søke hjelp til ledelsen;

- Han vet at resultatet av hans arbeid vurderes av hvordan han gjør jobben sin, og har en ide om omfanget og metoden for godtgjørelse til arbeidskraft.

Dermed oppstår "fordeling av krefter" mellom ledere av ulike nivåer. Det er viktig at arbeidet til alle er anslått til å være tilfelle utført av denne lederen, spesielt, er ikke avhengig av personlige forhold til sjefene. Et vanlig eksempel på Delocratry er en kontraherende metode, hvor entreprenøren mottar oppgaven fra selskapet, reglene for godkjenning av arbeid og betaling, avhengig av kvaliteten, samt innledende finansiering, og alt annet er et sett med arbeidere , Organisasjonen av sysselsettingsprosessen, valget av leverandører, etc. - tilfelle av entreprenør, ikke fast.

Parkinson lover.EnglishMan S.N. Parkinson studerte i detalj en rekke negative fenomener, utbredt i organisasjonssystemer.

Så, for eksempel, "sier Parkinsons lov":

1) Offisiell (og generelt sjefen) vil formere underordnede, men ikke rivaler;

2) Tjenestemenn jobber for hverandre.

I tillegg fyller "arbeid hele tiden som er utgitt på den." Kjennetegnet med verkene i Parkinson, vil lederen nådeløst bekjempe forsøk på å øke ansatte i ledere og kreve oppfyllelse av arbeid så snart som mulig. Når en utfordrer ser ut til å fungere i firmaet, er det nødvendig å ta en beslutning på grunnlag av spørsmålet: "Kan vi gjøre uten det?", Og ikke fra spørsmålet "Kan vi bruke hans evner?" Parkinsons arbeid kan sitert nesten uendelig, men la leseren lese dem selv.

1.2.5. Guide

Teamet er grunnlaget for suksess.Teamet er de som sjefen jobber daglig. Høy profesjonalitet og ansvar for lagmedlemmer, sammenheng av deres arbeid, gjensidig støtte, sikrer suksess. Og tvert imot kan et dårlig utvalg av laget gjøre en hjelpeløs selv den sterkeste lederen. Hvis bestillingene ikke er henrettet, er bokstaver tapt, møter er ødelagt på grunn av den dumhet av ansatte som er betrodd for å organisere dem, så er det umulig å forvente firmaets effektive arbeid.

Opprettelsen av teamet er en av de viktigste forretningsmessige forholdene. Det kan sies at laget er sitt hovedarbeidsverktøy. Ikke rart, endring av tjenesten, lederen ofte "drar" og hans lag. Den psykologiske kompatibiliteten til gruppemedlemmene er av stor betydning. Det bør ikke være tilfeldige mennesker. Fremveksten av stridigheter og strid i teamet reduserer i stor grad sin effektivitet. Derfor er grensekontrollatørene tilrådelig å fjerne fra laget, selv om deres profesjonalitet er svært høy.

Lederen må ta vare på medlemmer av sitt lag, hjelpe dem i ulike situasjoner, opprettholde en positiv motivasjon mot laget, og anvende både moralske og materielle insentiver. Teamet skal være vennlig. Det er imidlertid nyttig å opprettholde litt avstand mellom lagmedlemmene, slik at vennlige kommunikasjon ikke forstyrrer forretningsforbindelser. Det er derfor det vanligvis ikke anbefales å inkludere i teamet av slektninger og venner av barndommen, for ellers er det vanskelig å skille forretningsforbindelser fra andre.

Administrere.Lederen klarer med hjelp av ordrer, ordrer som med hjelp av sitt team bringer til alle underordnede og oppnår gjennomføringen. Ordrer og ordrer kan skrives og muntlig, så vel som kommunisert til adressater som bruker datanettverk og e-post. De må definitivt bli oppfattet av utøvere, være klare, klare og så kort som mulig. Noen ganger er den innledende delen nødvendig, og klargjør behovet for denne bestillingen.

Viktige ordrer, spesielt om komplekse problemer, må utstedes skriftlig. Dette kravet er hovedsakelig forbundet med det faktum at hver av samtalene husker samtalen på sin egen måte. Vanligvis i minnet forblir det som er gunstig for denne personen.

Ordrer er utstedt i henhold til reglene som er vedtatt på kontorarbeid. Det må huskes at enkelte typer ordrer, spesielt i personellsammensetningen, kan appelleres i retten.

Manager + spesialist.I produksjonsaktiviteten til mange ledere er løsninger av ledelse og faglige oppgaver sammenflettet. For eksempel er sjefingeniør for kjemisk anlegg ikke bare en leder, men også en ingeniør. Hovedtalen på sykehuset skal kunne ikke bare administrere, men også å behandle. Ledere av denne typen må demonstrere sine evner i profesjonelle aktiviteter fra tid til annen, og inkompetansen som manifestert av dem reduserer respekten for ansatte sterkt.

Men det er ledere for hvem ledelsesoppgaver er skilt fra profesjonell. Ofte kan en person ikke være kompetent på alle områder som virksomheten i organisasjonen er. Årsaken er enkel - "Det er umulig å argumentere for den enorme". Således fungerer rektor for universitetet eller direktøren for det store forskningsinstituttet primært som administrator, som fulges som individuelle enheters interesser, i hvis faglige aktivitet er ofret overfladisk. Samtidig leder han i tillegg avdelingen eller den vitenskapelige avdelingen, som profesjonell som profesjonell.

På denne måten, på spørsmålet: Kan det styres av jobben der du ikke forstår, svaret er utvetydig - ja. Men samtidig er det nødvendig å inkludere høyt kvalifiserte fagfolk i teamet og avstå fra uttalelser og eneste løsninger på problemer som ikke forstår.

1.2.6. Koordinasjon

Møter.En av hovedforholdene for den vellykkede aktiviteten til organisasjonen er konsistensen av handlingene til lederne i denne organisasjonen. De bør ikke bare motsette seg hverandre, tvert imot er det nødvendig at de supplerer hverandre og førte til ett mål - selskapets mål uttrykt på langsiktige og operasjonelle planer. Vær oppmerksom på betydningen av effektiv organisering av informasjonsstrømmer. Det bør være tilstrekkelig, men ikke unødvendig.

Derfor er regelmessige møter i ledere absolutt nødvendige. Det er ikke så lett å kompetere og holde et møte, for å gjøre vedtaket av nyttige løsninger for arbeidet. Det er nødvendig å gi deltakerne på forhånd av nødvendig informasjon, for å organisere en bedriftsdiskusjon, undertrykke den følelsesbaserte omskrivet, og samtidig ikke vri møtet i monologen til hodet, etc. Dette er vitenskapen og kunst at lederen skal eie. Det skal husk at metodene for forstyrrende møter er godt utviklet, forvandle dem til et tomt tidsfordriv, samt metodene for å organisere kollektiv beslutningsprosess, gunstig for noen personlig, men ikke et firma. Lederen skal være klar for en aktiv kamp mot slik berømmelse.

Noen møter holdes avstemning. Til dags dato er teorien om avstemning tilstrekkelig utformet, og det er fastslått at avstemningsresultatet i mange tilfeller avhenger av avstemningsprosedyren og beslutningsmetodene. Så, formannen kan spørre "hvem for?", Eller kanskje ellers: "Har noen innvendinger?". I det første tilfellet er det naturlig å ta muligheten til at det største antallet "for" stemmer serveres, og på den andre, mot hvilke de minste innvendingene. Og hva om ett alternativ har mange supportere og et merkbart antall motstandere, og resten forlater møtet deltakerne likegyldig? Dette eksemplet viser hvor viktig møtestreglene vil godkjenne på forhånd.

Typisk prosedyre for å forberede et forretningsdokument.Koordinering av lederne av ledere skjer i utarbeidelsen av dokumenter - planer, ordrer, forslag sendt til andre organisasjoner, svar på ordrer og forespørsler fra myndighetene, etc. Vanligvis en av de ansatte - la oss kalle det utøveren - forbereder den opprinnelige versjonen av dokumentet. Det raser og gjenoppretter til svaret som er interessert i ledere, og noen ganger til andre organisasjoner. Kunstneren er et sammendrag av vurderinger, med en kommentarer enig, mot andre, uttrykker innvendinger. Så samle t.n. "Forliksmøtet", som er invitert til alle de med hvis mening utøveren ikke er enig. Som et resultat av diskusjonen oppnås et kompromiss på en rekke stillinger, og innvendinger fjernes. Den endelige avgjørelsen om utkastet til dokument, med tanke på de gjenværende innvendingene, er vedtatt av generaldirektøren eller styret, det vil si høyeste instans i denne organisasjonen. Det er prosedyren for utarbeidelse av lovene i den russiske føderasjonen, statsstandarder og andre ansvarlige dokumenter.

I mange tilfeller erstattes utarbeidelsen av tilbakemelding av synder lederne uttrykker sitt samtykke, overlapper til dokumentet visumdvs. signering (noen ganger legger til noen ord om det berørte problemet). For eksempel vil lederne av flere avdelinger bli sendt til en annen organisasjon som besøker lederne av flere avdelinger, og konsernsjefen signerer det på vegne av selskapet, ikke overholder poenget (siden hver dag signerer han dusinvis av brev, så har du Ingen tid til å forstå). Adressaten forlater et brev på baksiden av hvilken etternavn og telefon i kunstneren er angitt (siden adressaten også er kjent med prosedyren for å forberede dokumenter, forstår han at det på bestemte saker er nødvendig å kontakte entreprenøren, og ikke til generaldirektøren). Arkivet i selskapet er fortsatt et brev med visum, så det er lett å finne ut hvem som har kompilert og godkjent dokumentet.

Søk etter kompromisser.Lederen må være trygg på hans synspunkt og være i stand til å forsvare det. Men til fordel, er det noen ganger nyttig å gjøre kompromisser, åpenlyst å si: "Jeg er ikke enig med deg, jeg blir på mitt synspunkt, men for fordel for selskapet, for muligheten til å jobbe sammen, Det er klart å gå for noe og da. " Kunsten å kompromiss er en av de vanskeligste, men nødvendige for sjefen.

1.2.7. Kontroll

Kontroll og justering av planer.Noen gode planer ble utviklet, de som regel ikke kan fullføres som de ble oppfattet. Fremtiden kan ikke være helt spådd. Uønskede værforhold, arbeidsulykker og transport, sykdommer og avskedigelse av ansatte og mange andre grunner som ble diskutert i begynnelsen av dette kapittelet, bryter med våre planer. Disse bruddene, først og fremst må detekteres ved hjelp av kontrollsystemet. For eksempel er det nødvendig regelmessig - en gang om dagen, en uke eller en måned - å gå tilbake til planen og identifisere uønskede avvik fra planlagt.

Det er to viktigste tilnærminger til avvik. Først kan du streve for å gå tilbake til den planlagte banebenet. Dette vil kreve ytterligere ressurser - materiale, personell, økonomisk. Noen ganger opprettes slike ressurser i henhold til planen, for å gi komplikasjoner på forhånd. Lyseksempel - Dobbeltre på astronauter. Men du må sette opp det faktum at i en gunstig setting vil slike ressurser "stå i tomgang". For det andre kan du endre planen selv, erstatte de planlagte grensene på den andre, faktisk oppnåelig i den opprettede innstillingen. Muligheten for en slik tilnærming avhenger av hvor mye for selskapet er planen - om det er "lov" eller bare "lederskap til handling", og spør den ønskede bevegelsesretningen.

Tillit, men bekreft.Lederen er ansvaret for å overvåke implementeringen av tidligere beslutninger tatt, ikke bare inkludert i planen, men også driftsstrøm. Delvis kontroll utføres under møter og besøksdokumenter. Men dette er ikke nok. Når du planlegger ditt eget arbeid, bør lederen gi regelmessige kontroller av aktivitetene til deres underordnede, og ikke bare medlemmer av teamet deres, men også alle andre ansatte i organisasjonen. Det kan brukes både offisielle rapporter og sertifisering og uformelle samtaler. Det skal bemerkes at samtalen med lederen står på den hierarkiske trappen i flere trinn ovenfor, gir en stor positiv innvirkning på den ansatte. I Storbritannia antas det at generaldirektøren skal snakke med hverd. En ansatt minst en gang i året. Dessverre, i Russland, aksepteres slike intervjuer ikke.

Selektiv kontroll.I oppgavene med produktkvalitetskontroll gjelder selektiv kontroll når kontrollen ødelegger eller for økonomiske hensyn. I organisasjonssystemer forsvinner det første grunnlaget for bruk av selektiv kontroll, men den andre er med rette usannsynlig enn i industrien. Antall dokumenter som brukes (regnskap, sjekker, fullmakt, etc.) i en liten gammel, seriøs organisasjon, måles av kubikkmeter. Det er helt klart at fullstendig kontroll vil kreve et slikt volum arbeidstid for kontrollerne at tildelingen i de fleste tilfeller er upassende (det er for eksempel unntak, for eksempel med kriminell etterforskning). Derfor virker det nyttig bruk i revisjonen av den selektive kontrollen, i hvilken tilfeldig (i form av sannsynligheten om sannsynligheten) tar en relativt liten andel dokumenter, som deretter analyseres. For å bestemme størrelsen på prøven, skal fremgangsmåten for dets utvelgelse, reglene for overføring av prøvekontrollresultater på hele settet påføres metodene som er utviklet i teorien om statistisk kontroll.

Selektiv arbeidskontroll av ansatte kan også være nyttige. Samtidig er et utvalg av settet av tilfeller, som er engasjert i denne ansatt, også nyttige sammen med prøven av mennesker. Relativt små lederidskostnader gjør det mulig å kontrollere både det kombinerte settet under kontroll, hvert element som har noen (en og samme for alle elementene i aggregatet), er sannsynligheten for å bli valgt for å bli nøye overvåket.

1.2.8. Kontrollere

Kontrollere (fra engelsk kontroll - manuell, regulering, kontroll, kontroll) - et nytt styringskonsept generert av praksis av moderne ledelse. En av hovedgrunnene til fremveksten og implementeringen av det kontrollerende konseptet var behovet for systemisk integrering av ulike aspekter av forretningsprosessforvaltning i organisasjonssystemet (dvs. på bedriften, i et handelsfirma, bank, offentlig byrå, etc.) . Kontrollere gir en metodologisk og instrumental base for støtte (inkludert datamaskin) Grunnleggende styringsfunksjoner: Planlegging, kontroll, regnskap og analyse, samt vurdering av situasjonen for ledelsesbeslutninger.

Dermed utviklingen av ledelsen i det tjuende århundre. Du kan beskrive formelen: fra fil til å kontrollere. Selv om opprinnelsen til å kontrollere er spores fra XV-XVIII-århundrene. Det ble populært i utlandet (i USA, Tyskland, etc.) de siste tiårene. I Russland begynte interessen for å kontrollere seg å manifestere seg tidlig på 1990-tallet.

Kontrollere er en lederens instrument, men i seg selv kan han ikke sikre suksessen til bedriften og kan ikke frigjøre ledere fra ledelsesfunksjonene.

1.3. Grunnleggende om ledelsesteori

Hva gjør lederen, dvs. lederen? Forvalter organisasjonen eller divisjonen, dvs. folk. Så, menneskelig ledelse er aktiviteten til sjefen. Vi vil bli kjent med en rekke konsepter som brukes til å diskutere ledelsesproblemer.

1.3.1. Grunnleggende begreper for ledelsesteori

Emner og kontrollobjekter. I hvert land, både økonomisk og ikke-økonomisk (militær, religiøs, sport, etc.), blir selskapets aktiviteter bevisst forvaltet. Hva menes med begrepet "ledelse"? Ledelsen er eksponeringsprosessen for et emne for et objekt for å overføre det til en ny kvalitetstilstand eller vedlikehold i foreskrevet modus.

Ledelsen er den som administrerer. Kontrollobjektet er den som administrerer.

Eksempel 1. La oss diskutere begreper fag- og ledelsesanlegg i forhold til miljøsikkerhet og miljøvern. Emner i miljøledelse, inkludert miljøvernaktiviteter, er offentlige kompetanseorganer, i tillegg, spesielt autoriserte miljøvernorganer, samt lokale myndigheter. På nivået av bedrifter er fagets fagdeler divisjoner og tjenester av miljøledelse (frokostblandinger, avdelinger) eller individuelle arbeidere.

Til statlige myndigheter felles kompetanse Presidenten, den føderale forsamlingen, regjeringen, representative og utøvende organer av de russiske forholdene i den russiske føderasjonen. Statlige og kommunale myndigheter felles kompetanse Vi er interessert i miljøvernproblemer sammen med mange andre arbeidsområder.

Til statlige myndigheter spesiell kompetanse Disse inkluderer de tilsvarende regjeringshandlinger er autorisert til å utføre miljøfunksjoner. Spesielle kompetanse myndigheter er delt inn i tre typer: kompleks, industri og funksjonell. Omfattende miljøorganer utfører alle miljøoppgaver eller individuelle oppgaver, industrien som er involvert i egen bransje (for eksempel skogbruk) er ansvarlige for individuelle funksjoner (for eksempel overvåking av miljøet for miljøet).

Mange departementer og avdelinger er knyttet til beskyttelsen av miljøet. For eksempel er departementet for økonomisk utvikling og handel med den russiske føderasjonen, som danner en strategi for sosioøkonomisk utvikling, forpliktet til å ta hensyn til miljøinteresser for sosial utvikling. Statens standard for Russland overvåker samsvar med statsstandarder og blant annet gjennomføringen av miljøkravene registreres i dem. Statskomiteen for bygging, arkitektonisk og boligpolitikk utvikler miljøkrav for kapitalkonstruksjon, etc.

Kompetanse til lokale myndigheter Miljøvern er reflektert i deres charters. Deres rolle minner rollen som statlige organer av felles kompetanse, bare på en mye mer smal plass knyttet til vedlikehold av den relevante kroppen av lokal selvstyre - på nivået av distriktet eller byen.

Ledelsesobjekter er alle naturlige brukere, både juridiske og enkeltpersoner, uavhengig av naturen og retninger av deres aktiviteter.. Siden alle organisasjoner og bedrifter, er alle innbyggere i byer og landsbyer og opererer i et naturlig miljø, da er ledelsesobjekter alle juridiske enheter og enkeltpersoner i vårt land. Kommunikasjon og relasjoner mellom fag og ledelsesanlegg i miljøledelsesprosessen og beskyttelsen av det naturlige miljøet er bygget på to måter. Den første er basert på regler og prosedyrer som er registrert i eksisterende lover og andre regulatoriske handlinger. Den andre er basert på kontrakter mellom spesifikke aktører og ledelsesanlegg.

Metoder og kontrollmekanismer. Ledelsesmetode er et sett med metoder, teknikker, konsekvensanordninger på et administrert objekt. I henhold til innholdet i virkningen på kontrollobjektet, blir metoder vanligvis delt inn i: organisatorisk og administrativ, økonomisk, sosio-psykologisk og så videre.

Så, organisatoriske og administrative metoder Basert på ordrer, ordrer, lover og andre regulatoriske dokumenter og stole på muligheten for å anvende kraft av myndigheter, inkludert direkte på kraftstrukturer. Inne i organisasjonen av forholdet mellom ledere, styres deres underordnede av arbeidskoden til den russiske føderasjonen.

Økonomiske metoder Påvirkningen er basert på bruk av materiale (økonomiske, monetære) interesser. En spesifikk økonomisk metode inkluderer både individuelle effektformer og deres aggregat. Et kompleks av sammenkoblede økonomiske tiltak for å oppnå et bestemt resultatformer Økonomisk styringsmekanisme.

Sosio-psykologiske metoder Ledelsen er basert på overbevisning, moralsk stimulerende, bevissthet, hold på toll- og tradisjonelle verdier av samfunnet.

Under ordene "forstår" Mekanismen for ledelse "kombinasjonen av visse styringsmetoder. Organisatoriske og administrative, økonomiske og sosio-psykologiske styringsmetoder brukes sammen. Det er klart at muligheten for å bruke økonomiske og sosio-psykologiske metoder er basert på bedriftens eksisterende administrative struktur. På den annen side, rent administrative (team) metoder, uten materiell og moralsk insentiv, er det umulig å oppnå en betydelig økning i bedriftens effektivitet.

Det er klart at organisatoriske og administrative, økonomiske, sosio-psykologiske mekanismer er deler av styringssystemet som helhet. På ulike ledelsesnivåer har dette systemet sine egne egenskaper. Nærbilde kan skilles, forvaltningen av hele landet, og Meso-nivået om individuelle sektorer og sektorer i nasjonaløkonomien, som olje- og gassproduksjonsstyring. På nivået av spesifikke bedrifter i styringssystemet, er ganske naturlig, er mer spesielle, tilpasset de særegenhetene til disse bedriftene og deres divisjoner. Det laveste nivået av kontroll er av stor praktisk betydning. Det kan sies at alle er en leder, siden han klarer minst en person - selv.

Kontrollmål. Definisjonen av målene som målinnstillingen skal søke, er den vanskeligste og ansvarlige delen av lederenes arbeid. Valget av mål avhenger av den spesifikke situasjonen. Vurder et eksempel.

Eksempel 2. La det bli etablert at produksjonen i agroindustrial komplekset (AIC), til tross for den kraftige nedgangen i volumet i løpet av de siste femten årene, er unødvendig stor for dette området, og matunderskuddet skyldes ikke det utilstrekkelige produksjonsvolumet, men retardasjon innen lagrings- og prosessindustri. Da bør målet om å administrere miljøledelse i dette området være en reduksjon i det naturlige grunnlaget for jordbruk, dvs. redusere volumet av naturressurser som brukes i landbruket. Samtidig vil tiltakene av økonomisk innvirkning inneholde for eksempel etableringen av en høy leieavgift for landbruksland. Dette vil redusere involveringen av nye land i den økonomiske omsetningen. Det er nødvendig å øke skatten på den ekstra utviklingen av land, øke bøter for irrasjonell bruk av land, stimulere bevaring av nedbrutt områder på ulike måter, og andre. Alle disse tiltakene er rettet mot å redusere landbruksproduksjonen og fjerning av landbruksarbeidsbelastning med miljøet. Samtidig bør det tydeligvis håndtere retardasjon innen lagring av mat produsert og i prosessindustriens sfære. I henhold til General Direktør Generelt) Shevchuk Denis Aleksandrovich er det nødvendig å skape gunstige økonomiske forhold for å forbedre teknologiene for lagring og behandling av landbruksprodukter, utvikling av den relevante industrien i nasjonaløkonomien.

Hvis formålet med utviklingen av landbruksproduksjonen av landbruksprodukter i en viss periode er formålet med landbruksproduksjonen, bør de tiltakene av økonomisk innvirkning, tvert imot, ikke bare ikke hindre involvering av nye land og vannressurser, Kjemikalier av plantebeskyttelse, mineralgjødsel, og i alle stimulere dem. Det overveldende antall spesialister mener at agrariske og landreformer som utføres i Russland på 1990-tallet, er rettet mot den naturlige versjonen av funksjonen til agroindustrien. Gjennom årene har landbruksproduksjonen falt med i gjennomsnitt 30-40%.

Administrere parametere. I matematiske modeller som brukes i å kontrollere, brukes ulike typer variabler. Noen av dem beskriver tilstanden til systemet, andre - produksjonen av systemet, dvs. resultatene av sitt arbeid, tredje kontrollpåvirkninger. Eksogene variabler isoleres, verdiene som er definert fra utsiden, og endogene variabler som bare brukes til å beskrive prosessene i systemet.

Kontrollparametere er en del av eksogen. Angi verdier (eller endringer i disse variablene i tide), endrer lederen systemutgangen til retningen som er nødvendig for seg selv.

Siden det er umulig å absolutt presisere systemets oppførsel under påvirkning av visse konsekvenser, er det nødvendig å studere stabiliteten av sosioøkonomiske modeller som brukes i kontroll. Ofte blir tilfeldige effekter (forstyrrelser) introdusert, som fører til erstatning av den eneste banen av bevegelsen på bjelken (røret) og reduserer effektiviteten i kontrollen. Den tilsvarende matematiske teorien er godt utviklet, men ganske vanskelig for forståelse og bruk.

Ulike alternativer for ledelsesformål. I det enkleste tilfellet er målet fullt beskrevet. For eksempel må du komme inn på et bestemt sted i minimumstidspunktet. Eller - bygge et hus for et forhåndsbestemt prosjekt, styrt av det godkjente estimatet. Dette alternativet for målvakt kalles "Komme til poenget".

Dual til det er alternativet "fremme neste". For eksempel, for den angitte tiden for å gjøre så mange detaljer som mulig. Med et gitt salgsfremmende budsjett, organiser den mest effektive reklamekampanjen.

Det er kriterier for hvilke systemer som skal optimaliseres på. I det første tilfellet - antall detaljer. I det andre - effektiviteten av reklamekampanjen, som kan måles for å øke antall kjøpere og salg. Kriterier er en del av variabler som beskriver produksjonen av systemet, dvs. resultatene av sitt arbeid som er av interesse for lederen.

Det spesielle tilfellet av alternativet "Forskudd videre" - så nær som mulig tilnærming en forhåndsbestemt ideell tilstand. For eksempel, konstruer motoren, hvor effektiviteten er mulig nærmere den ideal-100%. La oss ringe dette alternativet for å gå nærmere ideelt. Til reell bruk er det nødvendig å måle nærhet til det ideelle.

Fra alternativet "Gå til poenget" Naturligvis gå til alternativet "Kom deg til området". For eksempel kan en person bestemme for seg selv det ønskede lønnsnivået og vurdere målet som oppnås så snart lønnene overskrider den angitte terskelen. Lederen ansvarlig for varmesystemet er nødvendig for å sikre temperaturen i lokalene i de angitte grensene - fra og til. Selskapets ledere må sikre at indikatorer for den økonomiske og økonomiske virksomheten til bedriften i de angitte intervaller (for mer informasjon, se Shevchuk D.A. Economics i organisasjonen: Forelesningssammendrag. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2007).

Et av de viktigste målene for både en egen person og for organisasjonen er selvbevarende. Ønsket om å fortsette som et selvstendig heltall for å sikre likevekt med miljøet, stabiliteten og integriteten - dette alternativet for målvakt kalles "beordret for å overleve." Det er selvbevarende, og ikke å maksimere fortjenesten (for hvilken periode?) Er hovedformålet med bedriften (dette problemet diskuteres mer detaljert i neste kapittel).

En annen tilnærming til ledelsesproblemet er knyttet til ideen om tilbakemelding. Kontrollen er ikke valgt på forhånd, men justeres til hver nåværende tid på grunnlag av statusinformasjonen eller systemutgangen.

For divisjon i organisasjonen er det vanligvis en konflikt mellom eksterne og interne mål. For eksempel er det sentrale lederskapet ment å komme fra verkstedet, flere produkter er mulige med muligens mindre lønn. Mens verkstedets ledelse ønsker nøyaktig det motsatte - noe redusere produksjonen av produkter, men øker lønnsfondet. Ligner situasjonen og for organisasjonen i relasjoner med omverdenen. Forbrukerne ønsker å få varer som er mulig høyere kvalitet med muligens lavere lønn, og leverandører, tvert imot, foretrekker ikke å ta vare på kvalitet, men øke prisene.

Konflikten er uunngåelig mellom de interne målene for emnet for økonomisk liv (fra en egen person til grupper av land) og de eksterne målene for miljøet. Oppløsningen av slike konflikter er en av hovedoppgavene til sjefen.

1.3.2. Multi-kriterier for ekte styringsoppgaver

Vanligvis søker emnet for økonomisk liv å oppnå mange mål samtidig. For eksempel søker han å samtidig følge både interne og eksterne mål, og dermed fjerne konflikten mellom dem. Men hans interne mål kan ha mye, og også eksternt.

For eksempel kan det enkleste settet av mål for en dag for en student se slik ut:

- Oppfatter den neste delen av kunnskapen, besøker klassene;

- fortsett i forskningsarbeid;

- kommunisere med kamerater i skolen;

- Tilbring en sportsopplæring;

- tilbringe noen timer på jobb, utfører produksjonsoppgaver;

- vanlig med venner utenfor universitetet;

- hjelp foreldre hjemme;

- Utfør lekser, forberede seg på neste pedagogiske dag;

- Slapp av om kvelden.

Det er helt klart at disse målene konkurrerer med hverandre, sliter med studentens tid og styrke. Det er vanskelig å kombinere enda to av disse målene knyttet til studiet og arbeidet.

Hvordan være? Multi-kriteriene for ekte ledelsesoppgaver er at lederen trenger å optimalisere systemet som forvaltes av dem på tvers av flere kriterier. For eksempel, for å maksimere fortjenesten til en minimumskostnad. Det er klart at dette ikke kan oppnås. Kostnaden for 0 er lik 0, oppnås ved oppsigelse av produksjon (levering av tjenester) og likvidasjonen av bedriften. Men samtidig er fortjenesten også lik 0. Hvis det vil oppnå høyest mulig fortjeneste, vil kostnadene også være ganske store, på ingen måte minimal.

Kontrollteorien tilbyr to grunnleggende måter å bekjempe multi-karakteritet. En av dem er å gjøre alle kriteriene unntatt en, i begrensninger, og løse optimaliseringsoppgaven for gjenværende kriterium (om optimaliseringsoppgaver er beskrevet i kapittel 3.2). For eksempel kan det være nødvendig at kostnadene ikke overskrider den angitte verdien, og på samme tid maksimere fortjenesten. Det andre alternativet er. Å akseptere at fortjenesten skal være minst den angitte verdien (for eksempel hvis en bestemt ordre utføres), og kostnadene blir minimert.

En annen tilnærming til kampen mot flere kriterier er å konstruere en ny og optimalisere den på grunnlag av de opprinnelige kriteriene. I tilfelle under vurdering er det mulig å bruke lønnsomhet (etter kostnader), dvs. privat fra divisjonen av fortjeneste på kostnader. Når man maksimerer lønnsomheten er den beste (på en viss forstand) forholdet mellom kostnader og fortjeneste.

Det finnes andre metoder for å bekjempe flere kriterier. For eksempel kan du fremheve alle alternativene for lederens løsninger, som resultatet er forskjellig fra maksimalt mulig, og deretter i dette området minimere kostnadene. ELLER FØRSTE TILGJENGELIG ALLE PASSE OPTIMAL OPTIONSEN FOR LØSNINGER AV LØSNINGEN, dvs. alle de løsningene som ikke er verre enn noen mulig løsning på minst ett kriterium, og analyserer deretter mange passopopimale løsninger.

Ligner situasjonen og med slagordet: "Maksimal fortjeneste med minimum risiko." Her, som i det tidligere demonterte tilfellet, er det nødvendig å enten maksimere fortjenesten når du spesifiserer den øvre grensen for risiko, eller minimere risikoen ved en gitt fortjeneste, eller design fra to kriterier. Ytterligere kompleksitet er nødvendig for å numerisk evaluere risikoen.

1.3.3. Om optimal styring av økonomiske systemer

Tenk på to problemer med en komparativ vurdering av effektiviteten av ulike tilnærminger for å optimalisere økonomisk styring.

Sammenligning om effektiviteten av offentlige og private foretak. Til dags dato er det et stort antall bøker, artikler, internettressurser knyttet til søket etter optimal styring av de eller andre økonomiske systemer. Blant problemene som diskuteres, for eksempel, slik: "Hvilke bedrifter jobber mer effektivt - offentlig eller privat?"

Private bedrifter ros for muligheten for å distribuere personlig initiativ, reaksjonshastigheten til endringen i markedsmiljøet. Kritisere dem for den høye sannsynligheten for ulike ulovlige og antisosiale handlinger. Statlige bedrifter kritiserer for dårligheten forårsaket av kontorets byråkrati, og ros for loven. På grunnlag av verbal diskusjon er det umulig å gjøre en entydig produksjon. Slå til statistikk.

Tabell 1 viser statistikken til EU. For hvert land og for EU, andelen av de som er ansatt i offentlig sektor (i prosent av alt ansatt i landet) og andelen av den offentlige sektoren i etableringen av verdiskapning (i prosent av bruttonasjonalprodukt ) er angitt. Den siste kolonnen indikerer effektiviteten av den offentlige sektoren i de europeiske unions landene om bedrifter og organisasjoner fra andre former for eierskap. Den ble oppnådd ved å dele det andre av disse aksjene på den første. Land er bestilt i synkende rekkefølge av bruttonasjonalprodukt.

Således er arbeidsproduktiviteten (volumet av skapt verdiskapning per arbeid) i offentlig sektor høyere enn i private foretak. Denne erklæringen gjelder for EU som helhet og for alle landene individuelt, bortsett fra en - Belgia.

Så, ifølge den globale erfaringen er den økonomiske effektiviteten av statseide bedrifter høyere enn privat. En av grunnene er at utenlandske stater foretrekker å forlate (eller nasjonalisere) svært effektive bedrifter og bli kvitt ineffektive og ulønnsomme, privatisere dem.

Konkurranseeffektivitet Dogma.Det er at økonomiske strukturer basert på konkurranse er mer effektive (produsere mer til samme kostnader) enn planlagt. Vestlig økonomisk teori kom til motsatt konklusjon: Effektiviteten av det konkurransesystemet kan i noen tilfeller oppnå effektiviteten av det planlagte systemet, men aldri i stand til å overskride den. Dette er forståelig - det optimale handlingsprogrammet som tar hensyn til all informasjonen, er alltid mer effektiv enn en spontan strøm av inkonsekvente handlinger av individuelle emner i markedskonkurransen.

Imidlertid har hver type system sine egne grunner for manglene i det maksimale. I konkurransesystemet - naturlige avvik fra den optimale bane som skyldes inkonsekvente beslutninger om økonomiske enheter. For en markedsøkonomi er et irrasjonelt sløsing med materiale, finansielle, personale ressurser preget. Ikke rart i krigsperioden, når det er nødvendig å fokusere ressurser for å gi væpnede styrker, går alle stater til det planlagte økonomistyringssystemet

I den planlagte økonomien er hovedårsaken til avskrivningen på maksimumet irrasjonelliteten av beslutningsprosesser, den grunnleggende manglende evne til nøyaktig å løse optimaliseringsoppgaver, og viktigst - den avviste usikkerheten i deres formulering. Det er tilnærminger til å modernisere den planlagte økonomien for å forbedre effektiviteten, inn i elementer av markedsforhold i den. Det er umulig å si at "markedet" er mer effektivt.

Begrepet "konkurranse" betyr "konkurranse". I USSR ble utviklerne av militærutstyret konkurrert i USSR - fra flere prøver utviklet av ulike organisasjoner i henhold til de samme taktiske og tekniske kravene, valgte ekspertkommisjonen en å løpe inn i serien. For tiden er en slik prosedyre referert til som en anbud (konkurranse). Konkurranse blomstret i forbruksvarermarkedet - befolkningen "stemte av rubelen" for varene som foretrukket, resten var på butikkhyllene og over tid de ble avskrevet.

Skal lederen spesifikt skape konkurranse mellom ansatte? Praktisk erfaring viser at inngangselementer i konkurransen bør være veldig forsiktig, hviler på moralsk stimulering (som i Japan). Ansatte bør danne et sammenhengende team (lag), og ikke en pakke med enkeltpersoner, klar til å klandre halsen til hverandre (se mer. Shevchuk DA-avgjørelse om dannelsen av et reserve for nominasjon i en kommersiell bank. - M: "Nyheter av høyere utdanningsinstitusjoner. Geodesy and Aerial Photography ", Special Edition, 2001).

1.4. Strategisk ledelse

Hvis du sammenligner lederen med skipets kaptein, blir problemet med å velge en sti en klarere. Hvor skal du seile? Verktøy for et svar på dette spørsmålet gir strategisk ledelse, dvs. strategisk planlegging og ledelse.

1.4.1. Pyramidplanlegging i strategisk ledelse

Den første og hovedet av de grunnleggende funksjonene til ledelsen (se kapittel 1.2) er funksjonen til prognosen og planleggingen. Vurder komponentene i forhold til strategisk planlegging (for mer informasjon, se Shevchuk D.A. Strategisk ledelse: Tutorial. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006).

Strategisk planlegging bør ikke forveksles med langsiktig - vanligvis i 10-15 år. Den strategiske planleggingshorisonten avhenger av hva slags arbeid er organisasjonen. Strategisk planlegging for atomkraftindustrien planlegger i flere tiår fremover, og for et handelsselskap - i to eller tre år framover. Tiden til hvilken strategisk planlegging tilhører er mange senere enn slutten av arbeidet som organisasjonen er for tiden. Dessuten er grensene for tidsintervallet av strategisk planlegging sløret.

Mission firma.Når du planlegger, er det åpenbart nødvendig å fortsette fra det firmaet er ment å være "misjonen" i næringslivet. For eksempel, utfør sikker og lønnsom lufttransport av passasjerer og laster, forberede studenter og oppgradere studenter i tradisjonene i det russiske utdanningssystemet (i henhold til de relevante spesialitetene).

I de vanligste vilkårene er strategisk ledelse et middel til å sikre gjennomføringen av sitt oppdrag. Målsetting er det vanskeligste og ansvarlige planleggingsfasen. Formulere et fast oppdrag er den viktigste løsningen for grunnleggerne og toppledere. Forandringen i oppdraget betyr faktisk lukningen av det tidligere firmaet og oppdagelsen på stedet er nytt, selv under samme navn. Oppdraget er den faste stangen, den mest stabile delen av kroppen (vi merker at selskapet må sammenlignes med en levende organisme, og ikke med en sjeløse død bil).

Strategiske mål.Bonkretasjonen av firmaets oppdrag er dets strategiske mål, dvs. faste mål i lang tid, som utføres strategisk planlegging. For firmaer kan slike mål være:

Utvidelse av markedssegmentet på transatlantisk transport; forbedre sikkerhetsflyvningene;

Forbedre generell og faglig treningsnivå (piloter, teknikere, stewardess, ledere, etc.);

Skape et gunstig sosialt klima i laget;

Opprettholde sammensetningen av luftflåten og jordstøtten på nivået er ikke lavere enn konkurrentene etc.

For selskapet "University" kan strategiske mål være:

Øke det høye vitenskapelige nivået av undervisningsarbeidere (og for dette, utviklingen av vitenskapelig forskning ved universitetet på verdensnivået), og mestre dem med moderne undervisningsteknologier utstyrt med metodologiske materialer på papir og elektroniske medier;

Organisasjonen av et sett med godt forberedte søkere som er i stand til å mestre spesialitetene undervist på instituttet på nivået, som gir kandidater med den nødvendige konkurranseevnen på arbeidsmarkedet;

Skape og opprettholde en materiell og teknisk base som kreves for implementeringen av en høy kvalitet pedagogisk prosess;

Sikre den nødvendige kontrollen over kvaliteten på lærere og studenter, etc.

Et av tegn på læringskvalitet er universitetets alder enn den eldste - jo bedre. Den første i Russland var MSU dem. M.V. Lomonosov, den andre - Moskva State University of Geodesy og Cartography (Miigaik), hvor det forresten er det fakultetet for økonomi og ledelse av territorier (Faut), en leder og spesialforvaltning.

Geodesia (gresk. Geodaisía, fra Ge - Jord og DAIO - Jeg deler, deler) - Vitenskap for å bestemme posisjonen til gjenstander på jordens overflate, om størrelser, form og gravitasjonsfelt på jorden og andre planeter. Geodesiske data brukes i kartografi, navigasjon og arealbruk, for eksempel for å bestemme flomsonen etter damsstrukturen, plasseringen av boreplattformene på hyllen, den nøyaktige posisjonen til staten og ulike typer administrative grenser, etc. "Etter vår mening" - med den nærmeste på jorden og alt med dette er tilkoblet.

Tydeligvis, for strategiske formål, er det nesten umulig å gi numeriske verdier av parametrene som må oppnås, eller de frister som det må gjøres. Forenkling vil si at begrepet det strategiske målet, la oss si 10 år. Det er mer korrekt å ikke bestemme begrepet, men for å diskutere langsiktig planlegging i ubestemt tid i tide. Noen strategiske mål, som å oppnå overlegenhet over konkurrenter, må utføres hele tiden.

Oppgavene i selskapet.Det neste spesifikasjonsnivået er at oppgavene skal løses for å oppnå et strategisk mål. For eksempel, for selskapets oppgaver kan være:

Avslutt 99% indikator for ankomsten av flyet i tide;

Skaper et årlig omskolingsanlegg av piloter og stewardess;

Årlig kjøp av minst 3 moderne fly, etc.

For selskapet kan "universitet" oppgaver være:

Sikre at minst 20% av professorene - Leger av vitenskap og 50% av professorene - Kandidater til vitenskap som en del av lærerne;

Sikre den gunstige aldersammensetningen av lærere (for eksempel bør gjennomsnittsalderen til lærere ikke være mindre enn 40 eller mer enn 50 år);

Å gi regelmessig vitenskapelig arbeid av lærere (for eksempel bør alle publisere innen 5 år på minst 5 vitenskapelige papirer og utføre minst 3 konferanser av det all-russiske og internasjonale nivået);

I systemet med pre-unitary forberedelse av søkere i en rekke skoler, sirkler, minst 4000 skolebarn bør være engasjert i kurs;

Instituttets avdelinger må være utstyrt med datamaskiner kombinert til et elektronisk nettverk som gir e-post i instituttet og gir lærere og studenter direkte inn i verdensomspennende internett, etc.

Selv om noen av de oppførte oppgavene er numeriske parametere, er de fortsatt ikke nok til spesifikk planlegging og kontroll, slik at følgende planleggingsnivå er fullt definerte spesifikke oppgaver, hvor graden av utførelse som kan være unikt verdsatt.

Spesifikke oppgaver.Vurder for eksempel den ovennevnte oppgaven for selskapet - en produksjon av en 99% luftfartøys ankomst. Først av alt, er det nødvendig å legge til en periode med utførelse, for eksempel i 2 år. Deretter blir oppgaven en bestemt oppgave, som krever videre analyse. Først av alt, av hvilke grunner som flyene ikke kommer i tide? Noen grunner er åpenbare - motvinden, som forsinker fly, side, som avviser dem fra den optimale motorveien, beregnet i fravær av vind, og passerer, som leverer dem til flyplassen på forhånd. For å eliminere innflytelsen av vinden ved ankomst av flyet, er det nødvendig å utvikle en flystyringsalgoritmer og koordinere dem med grunntjenester. Du kan stille et tellerspørsmål - og om alle flyene må ankomme akkurat i tide? Et positivt svar er åpenbart hvis destinasjonen er en stor flyplass der 1-2 fly kommer til landing hvert minutt. Hvis 1-2 fly sitter på feltet Airfield per uke, og flyet er ikke presserende, er det åpenbart fornuftig å ofre nøyaktigheten av ankomst for, for eksempel drivstofføkonomi eller øke flysikkerheten. Det er ganske rimelig å rette opp en bestemt oppgave, oppgaver, strategisk mål eller til og med et fast oppdrag som følge av en grundig analyse når du planlegger.

For selskapet "University" som et problem var det ikke mindre enn 20% av professorene - leger av vitenskap og 50% av professorene - vitenskapskandidater som en del av lærere. For å slå denne oppgaven i et sett med spesifikke oppgaver, er det nødvendig:

- Analyser personalet for øyeblikket,

- Å forutsi sin naturlige forandring (som følge av pensjonering av seniorlærere, overgang til et annet arbeid med andre ansatte, etc.),

- Evaluer muligheten for å øke det faglige nivået (beskyttelse av avhandlinger) for spesifikke ansatte, samt muligheten for å tiltrekke seg nytt personell.

Deretter vil det være mulig å planlegge en aktiv personellpolitikk og evaluere resultatene for å forbedre det faglige nivået av personell. Er det mulig å oppnå en oppgave i det hele tatt? Og hvis oppnåelig, så hvilken tid? Og etter den beskrevne analysen bør en spesifikk handlingsplan godkjennes.

Vi diskuterte hele pyramiden av planlegging - fra toppunktet (oppdraget til toppunktet) gjennom det andre laget - strategiske mål (deres vanligvis ikke mer enn 10) og den tredje oppgavene (dusinvis av oppgaver kan sendes for å oppnå strategiske mål, så at det totale antallet oppgaver i selskapet kan vurderes som 100) før fotspesifikke oppgaver. For å løse hver oppgave, kan det være behov for et dusin spesifikke oppgaver, slik at det totale antallet spesifikke oppgaver som utføres i et stort firma, er tusenvis. Planleggingsteknologi, demontert i kapittel 1.2, lar deg slå tusenvis av individuelle spesifikke oppgaver i den samlede arbeidsplanen for firmaet balansert av materiale, personell og finansielle kostnader. Denne planen er veldig koncreten i nær fremtid (la oss si i et år), og beveger seg til en stadig mer generell (ikke-spesifikke, usikre, vage) formuleringer ved å slette i fremtiden.

Arrow "Present - Future".Som allerede nevnt, ble planleggingsprosessen tidligere demontert i detalj. I tilfelle strategisk ledelse er funksjonen i denne prosessen aspirasjon i en fjern fremtid. Vi beveger oss fra privat til General, som tilsvarer bevegelsen fra oppstyret til nåtiden til Far Planning Horizon - Fjellstoppene i fremtiden:

spesifikke oppgaver - Oppgaver - Strategiske mål -

- Mission firma.

Samtidig, når du flytter fra foten av pyramiden for å planlegge til sitt toppunkt, endres spørsmålene vi svarer som dette:

Hva skal jeg gjøre? - Hva er generelt nødvendig å oppnå? - Hvorfor jobber vi?

Når vi flytter fra nærmeste tid til det fjerne perspektivet, sender vi følgende stadier av planlegging:

operasjonell planlegging - forretningsplanlegging -

- Strategiutvikling.

Operasjonell planlegging forstår planer for nær fremtid, bundet hovedsakelig med utførelsen av nåværende arbeid på eksisterende kontrakter (ordrer). Operasjonell planlegging er vanligvis kortsiktig - noe mellom en dag og ett år.

Det fjerne perspektivet "refererer til analysen og planlegging av endringer som skal ende veldig snart, si, ti år gammel. Slik er modelltiden fra ideen til utgivelsen av et nytt merke av en bil eller fly.

I intervallet mellom langsiktig og kortsiktig planlegging ligger middels planlegging - i 3-5 år. Og mellom strategisk og operativ planlegging - Bedriftsplanlegging ansvarlig for spørsmålet: "Hva skal vi gjøre ved å utføre alle tilgjengelige bestillinger?"

Sammenligning av strategisk og operativ ledelse.Strategisk planlegging er grunnlaget for strategisk ledelse. I tillegg til prediksjons- og planleggingsfunksjonen, vurderes andre hovedfunksjoner, vurdert i kapittel 1.2. Sammenligning av strategisk og operasjonell ledelse for ni tegn presenteres i tabell 1.

Operasjonell ledelse inkluderer for eksempel fordelingen av fortjenesten mellom utbyttet og grunnlaget for bedriften. Det er en konflikt mellom de øyeblikkelige interessene til aksjonærene og den strategiske utviklingen av selskapet. Det er klart at eventuelle investerings- og utviklingskostnader og innføring av innovasjoner reduserer resultatet i inneværende år. Men uten slike utgifter er bedriften dømt til tap av konkurranseevne i fremtiden.

Ledere er ganske ofte medeiere i bedriften. Hvorfor mottar aksjonæren å få lønn? Fordi størrelsen på lønnen minker fortjenesten, og dermed inntektsskatten. Siden samme inntektsskatt (i prosentvis vilkår) er tatt fra utbyttet og fra lønnen, og inntektsskattesatsen er mindre enn inntektsskattesatsen, øker "overføringen" av penger i lønnsinntektene ( og reduserer følgelig fradragene til budsjettet).

Opplæring i bøker - effektivt, økonomisk.

Å lese bøker er prestisjefylt, moderne lønnsomt.

Kunnskap - også kapital, som alltid er med deg.

Shevchuk Denis.

Smart lever lenger. Dødelighet av mennesker med høyt utdanningsnivå er fire ganger lavere enn det av dårlig utdannet.

Ekspertmetoder i strategisk ledelse.Hva skjer om ti år? Det er nok å tenke på denne formuleringen av problemet, for å analysere hvor ti år siden vi trodde i dag for å forstå at det ville være helt pålitelig prognoser. I stedet for påstander med spesifikke tall kan bare kvalitative estimater forventes. Likevel må vi ta avgjørelser, hvis konsekvensene vil påvirke ti, tjue, etc., og så langt. Hvordan være? Det gjenstår å appellere til metoder for ekspertestimater (kapittel 3.4).

Utdanning er en investering i menneskelig kapital. Ifølge statistikken øker hvert år på å studere ansattes lønn med gjennomsnittlig 10%. Utdanning øker ikke bare mottakerens ytelse (dvs. personen som mottok den), den har en positiv ekstern effekt (ekstern). Utseendet oppstår når handlingen av en person påvirker velferden til en annen person eller andre mennesker. En utdannet person kan nominere ideer som blir nyttige for andre, den universelle eiendommen, de har mulighet til å bruke hver i omfanget av den positive eksterne effekten av utdanningen. I denne forbindelse har et fenomen som mottok navnet "UMOVs lekkasje" spesielt negative konsekvenser, det vil si at emigrasjonen av de mest utdannede og kvalifiserte spesialistene fra fattige land og land med økonomier i overgang i rike land har høy levestandard.

Et viktig utviklingsproblem (inkludert karriere) er dårlige vaner. Alkohol ødelegger irreversibelt cellene i hjernen (i enhver mengde), fører til impotens hos menn og relevante problemer hos kvinner. For en sunn person er det ingen nyttig alkohol - det er skadelig i noen mengder og arter. Det har lenge vært kjent, men er stille fra leiesoldatene. Tvert imot, betalte journalister og "eksperter", filmer og serier (med store annonseringsbudsjett) PR en usunn livsstil - reklame lønner seg til tider, selv om helsekursen på millioner. Røyking fører også til triste konsekvenser, ofte irreversible. Røykerne er mindre i stand til, derfor prøver de å jobbe i utviklede land, spesielt for betydelige stillinger, slik at en trend er merkbar i store vellykkede russiske selskaper. Lovgivende begrensninger for røyking på offentlige steder snakker om økt egoistisk røyking, som ikke tenker på andre - du ser, dette er ikke den beste kvaliteten for å jobbe med folk, som perfekt forstår personellvalgsspesialister.

1.4.2. Problem Planningshorisont i strategisk ledelse

Vi vil fortsette over. Merk at i mange virkelige situasjoner, varighet, som et investeringsprosjekt, ikke fullt ut definert, enten investorplanleggingshorisonten dekker ikke hele prosjektets varighet i avhendingstadiet. I slike tilfeller er det viktig å studere virkningen av planleggingshorisonten for beslutninger gjort.

Vurder et betinget eksempel. Anta at jeg er eieren av anlegget. Hvis horisonten for min planlegging er 1 måned, vil jeg motta størst pengerinntekt, selge bedriften (inkludert bygninger, råvarer, teknologisk utstyr, landet som selskapet er verdt - hvis jeg selvfølgelig har rett å selge den). Hvis jeg planlegger et år, pålegger jeg først koster, kjøper råvarer og betaler arbeidstakerarbeidet, og bare da, selger produkter, får fortjeneste. Hvis jeg planlegger i 10 år, vil jeg gå på en stor kostnad, binde en lisens og nytt utstyr for å øke inntektene i ytterligere år. Når du planlegger i 30 år, er det fornuftig å investere i etableringen og utviklingen av sitt eget forskningssenter, og så videre.

Vi legger vekt på - Real Investment (i hovedfondene - i bygninger, utstyr, i designutvikling, etc.), som vil lønne seg i de følgende årene, forverre mange økonomiske og økonomiske indikatorer på bedriften, vil redusere fortjenesten, Reduser lønnsomhetsindikatorene, i resultatene av aksjonærene vil motta - i år - mindre.

Således arbeider den populære godkjenningen "Selskapet for å maksimere fortjenesten" eller "Målet med selskapet - Profit Maximization" gjør ikke et nøyaktig punkt. Hvorfor maksimere fortjenesten - i en måned, år, 10 eller 30 år? Beslutninger avhenger av planleggingshorisonten. Å forstå dette, en rekke vestlige økonomer nekter å vurdere firmaer som verktøy for å trekke ut fortjeneste, foretrekker å se på dem som en kvasi-fri skapning, som prøver å sikre videreføring av deres eksistens og videreutvikling. Derfor kommer denne strategiske ledelsen fra konseptene om "selskapets oppdrag", "strategiske mål" (for eksempel et strategisk mål kan være: "Å øke markedsandelen kontrollert av firmaet"), som ikke kan uttrykte direkte I monetære enheter (se Shevchuk D. A., Shevchuk V.A. Money. Kreditt. Banker. Forelesninger Kurs i den konstruktive presentasjonen: Studier-metoden. Skrevet av. - M: Finans og statistikk, 2006).

Før du diskuterer virkningen av planleggingshorisonten på beslutningen mottatt av beslutningsbehandleren, bør du vurdere noen optimaliseringsmodeller som brukes til å ta avgjørelser (kapittel 3.2 er dedikert til optimaliseringsmetoder).

Karakterisering av modeller med diskontering.La tiden motta diskrete verdier for enkelhet. Deretter er utviklingen av den økonomiske situasjonen beskrevet av sekvensen

hvor variabler er x. j. ligge i noen plass H.Kanskje ganske komplisert natur. Det bør også bemerkes at situasjonen i neste øyeblikk ikke kan være vilkårlig, det er knyttet til stillingen i det forrige punktet. Den enkleste måten å akseptere at det er noe sett TIL slik at

Resultatet av økonomisk aktivitet for j.- perioden er beskrevet av størrelsen

Avhengighet ikke bare fra den første og endeposisjonen, men også på nummeret på perioden skyldes det faktum at gjennom antall perioden kommuniseres med den generelle økonomiske situasjonen. Ønsker å maksimere de totale resultatene av økonomisk aktivitet, kommer vi til å sette standard oppgave av dynamisk programmering:

Så du må velge en plan

tilfredsstillende begrensningene som maksimal funksjonalitet når F. m. . Naturligvis antas det at mange mulige overganger TIL Dette er at feltet for å bestemme funksjonaliteten F. m. Ikke tom. Med vanlige matematiske forutsetninger oppnås maksimumet.

Som du vet, oppstår oppgaven (1) ofte i mange anvendte økonomiske og økonometriske regioner, i makroøkonomi (for detaljer, se Shevchuk D.A., Shevchuk V.A. Makroøkonomi: Forelesningssammendrag. - M.: Høyere utdanning, 2006), i logistikk (lager ledelse).

Det er allment foreslått, modeller undersøkes og brukes, noe som fører til det neste spesielle tilfellet av problemet (1):

Dette er modeller med diskontering (som du vet, α er en rabattfaktor). Naturligvis, prøv å finne ut hvilke "interne" egenskaper tildelte oppgaver av typen (2) fra alle oppgaver av typen (1). Spesielt er karakteristikken for investeringsprosjektet så stor popularitet. NPV (netto nåverdi - Netto nåværende kostnad) relatert til egenskapene til den nedsatte typen og i detalj følgende (kapittel 2.3).

Er av interesse for å studere og sammenligne blant seg selv planer for mulig økonomisk oppførsel på k. Trinn

(Naturligvis antar vi at alle par av nærliggende elementer er inkludert i mange TIL). Naturligvis er sammenligningen å gjennomføre hjelp av å beskrive resultatene av den økonomiske aktiviteten til funksjonene som er involvert i problemer (1) og (2). Vi vil si at planen H. 1 Bedre plan H. 2 Ved implementering fra. jEG., hvis en

Vil skrive H. 1 R (i) x 2 Hvis ulikhet utføres (3), hvor R (i) - Binær holdning på en rekke planer, og setter strømlinjeformingen av planene med forholdet "bedre".

Det er klart at bestillingen av planene på k. Trinn, bestemt av binært forhold R (i),kan avhenge av jEG., dvs. den "prettier" planen avhenger av hvordan øyeblikket jEG.det begynner å bli utført. Fra synspunktet i realøkonomien er dette ganske forståelig. For eksempel er handlingsplaner helt rasjonelle for perioden med stabil utvikling, de er ikke egnet i perioden med hyperinflation. Og tvert imot vil operasjonen akseptabel i perioden med hyperinflation ikke føre til effekten i en stabil innstilling.

Det er imidlertid lett å se, i modeller med diskontering (2) alle bestiller R (i)matche opp , I \u003d 1.2, ..., M-k.Det viser seg - dette er det viktigste teoretiske resultatet av dagens ledd - er sant og motsatt: Hvis bestillingen faller sammen, så har vi å gjøre med oppgaven (2) - med et problem med diskontering og ganske tilfeldigvis bare når k. \u003d 1.2. Vi formulerer mer detalj om bærekraft av effektivisering av planer.

Det er sant en av to: heller

(Ii). La være

Det er sant en av to: heller

Som for første gang er det vist i detalj i arbeidet, under noen intramatematikkforhold for regelmessighet fra forholdene til stabiliteten til bestillingen av planene (I) og (ii), skal eksistensen av konstanter

slik at

Siden tilsetningen av konstanten ikke endrer det punktet hvor funksjonen når det maksimale, betyr det siste forholdet at stabilitetsbetingelsene for bestilling av planer (I) og (II) er karakterisert (med andre ord, det er entydig identifiserte) modeller med diskontering blant alle dynamiske programmeringsmodeller.

De matematiske forholdene under hvilke teoremet på karakteriseringen av modeller med diskontering ble gradvis svekket i løpet av 1970-tallet, men de påvirket ikke den økonomiske siden av saken.

Asymptotisk optimale planer.Vurder modellen (2) med

dvs. modell uten diskontering

Med naturlige matematiske forutsetninger som vi ikke vil stoppe, med hver m. Det er en optimal plan

hvor den maksimale optimaliserte funksjonen når. Siden valget av planleggingshorisont ikke er rasjonell å rettferdiggjøre, vil jeg gjerne bygge en handlingsplan i nærheten av optimal på forskjellige planleggingshorisonter. Dette betyr at formålet er å bygge en uendelig sekvens

slik at dens første lengde lengde m,dvs.

Omtrent samme verdi av den optimaliserte funksjonaliteten, så vel som verdien for den optimale planen

Uendelig sekvens.

la oss ringe asymptotisk optimal plan.

Vi finner ut om det er mulig å bruke en asymptotisk optimal plan direkte den optimale planen. Fastsette k. og vurdere sekvensen

Det er lett å bygge eksempler som viser at gjenstander i denne sekvensen først vil endres; For det andre kan de ikke ha grenser. Følgelig kan optimale planer oppføre seg ekstremt uregelmessig, og derfor kan de i slike tilfeller ikke brukes til å bygge asymptotisk optimale planer.

Likevel er det mulig å bevise at asymptotisk optimale planer eksisterer, det vil si, du kan spesifisere slike uendelige sekvenser

Med denne tilnærmingen er problemet med å planlegge horisonten løst - det er nødvendig å bruke asymptotisk optimale planer som ikke er avhengige av planleggingshorisonten. Interessant, består den optimale bane av bevegelsen av tre seksjoner - den første, endelige og viktigste, og hovedplottet er bevegelsen på motorveien. En komplett analogi med bevegelsen av motorvogner er: å komme et sted, må du først gå til motorveien (motorveien), kjøre opp på en god vei som er mulig nærmere målet, og overvinne det endelige nettstedet.

1.4.3. Noen beslutningsprosesser

i strategisk ledelse

Vurder flere utbredt praktiske beslutningsprosesser i strategisk ledelse.

Informasjon og strategiske planleggingsverktøy.De første strategiske planleggingspoengene er:

- Konkurrenters struktur;

- Strukturen av markeder;

- Teknisk utviklingstrender og moteutvikling;

- Strukturen til forsyningsmarkedet;

- Juridisk, sosialt, teknologisk, økonomisk, miljømessig og politisk miljø;

- egne styrker og svakheter.

Basert på dataene som er oppført i henhold til selskapets oppdrag, velges målene på lang sikt og analyserte ressursene som er nødvendige for dette. Verktøyene for strategisk planlegging er i tillegg til den ovennevnte metoden for ekspertestimater, analysen av "pauser", analyse av sjanser og risikoer (styrker og svakheter), analysen av porteføljen, metoden for verifikasjonslisten, Resultatene i poengsystemet, begrepet produktets livssyklus, og også andre metoder prognoser, planlegging og beslutningsprosesser.

Når du analyserer "Gap" Sammenlign tre mulige scenarier av selskapets utvikling:

- Hvilken omsetning (fortjeneste og andre egenskaper til bedriften) kan oppnås hvis ingenting endres i salgsprosessen (scenario a);

- Hvilken sirkulasjon kan oppnås hvis du prøver med maksimal spenning for styrke for å trenge mer intensivt med det eksisterende produktet til eksisterende markeder (scenario b);

- Hvis ytterligere (til scenario b) utvikle nye produkter og / eller nye markeder (scenario i).

Forskjellen mellom resultatene i henhold til scenarier B og A kalles operasjonell pause, og mellom resultatene i henhold til scenarier i og B - den strategiske rupturen. Denne terminologien legger vekt på rollen som innovasjoner i firmaets strategiske plan - utvikler nye produkter eller tilgang til nye markeder, eller begge sammen.

Matrise av en portefølje av Boston Consulting Group.Strategisk planlegging kan være nyttig analyse av bedriftens portefølje (tabell 2). Det bør huskes at det ikke handler om strategisk planlegging for hele bedriften, men for sine "strategiske divisjoner". De er allokert av kombinasjoner av produktmarkedet, som:

Homogen, dvs. rettet mot en viss ensartet konsistens sirkel;

Kan handle uavhengig av andre bedriftsenheter;

Det er tilstrekkelig stor andel av markedet for å utføre forskning om utviklingen av en bestemt strategi for å være gunstig.

Ved å gjøre varer (med tanke på deres andel i omsetningen av selskapet) til de tilsvarende cellene i tabell 2, er det mulig å beregne andelen av spesielt vellykkede varer av type 1 (stjerner), som kan trenge ytterligere finansiering for å øke og konsolidere suksess. Selv om veksten i etterspørselen etter typer type 2 (melkebukser) er lav, men på grunn av den store markedsandelen, kan de fortsatt lange gi god inntekt på små skiftende (stillestående) markeder. Skjebnen til type 3 varer (spørsmålstegn) er uklart. Er store økonomiske kostnader for å utvide sin andel i markedet? Produkter som 4 (hunder) "tjene" bare for livet.

Basert på analysen av tabell 2, kan flere mulige strategier analyseres:

- "Bygg", dvs. "tegn på spørsmålet" for å oversette til "stjernene";

- "Keep", dvs. "Meieri kyr" må holde sin markedsandel og streve for vekst primært for å støtte "stjerner" og "spørsmålstegn";

- "Samle høsten", dvs. uten å ta hensyn til de langsiktige konsekvensene, skyte øyeblikkelig krem \u200b\u200b(samtidig snakker vi om "svake" - "meieri kyr", "hunder" og "spørsmålstegn");

- "Eliminering", det vil si "hunder" og "tegn på spørsmålet" er stengt fra markedet (slutte å bli utstedt), fordi de ikke tar med noe og ikke forventes å vokse, etc.

Ved å bestemme målene og strategiene for videreutvikling trenger strategiske enheter gjensidig koordinering, men uten å undertrykke sin identitet (med andre ord, bør ledelsen av selskapet utføres av en kontrollert desentralisert manuell). Selskapets ledelse bør sende individuelle enheter til attraktive markeder, finne og bruke den synergistiske effekten fra samspillet og rasjonelt distribuere ressurser. Dermed bør ledelsen av selskapet bidra til å sikre at "Meieri COWS" overførte deler av inntektsstjernene ".

I fanen. 2 Associated slike egenskaper av produktet som produseres som "vekst i etterspørsel" og "markedsandel". Det er klart at den høye veksten tilsvarer det tidlige stadiet av produktets livssyklus, og det lave sentfagen. Vanligvis høy markedsandel signalerer en lang fortjeneste, og lavt lavt om kort. Så den høye andelen av markedet kan skyldes svak konkurranse. Markedslederen kan ha en fordel i kostnadene ved ett produkt - effekten av skalaproduksjonen!

Metoder for listen og sammendragsevalueringen.Mye brukte og svært nyttige verktøy for strategisk planlegging er også metoden for verifikasjonsliste og metode for å evaluere resultatene. Den første er veldig enkel. En rekke "suksessfaktorer" skiller seg ut og alle prosjektene under behandling er estimert (for eksempel ved hjelp av ekspertkommisjonen) på disse faktorene. For eksempel presenterer i tabell 3 en tom listeform for prosjekter som består i å organisere spørsmålet om visse varer (produktmarkedsstrategier).

Vær oppmerksom på at estimatene er gitt i høykvalitetsskjema (målt i ordinær skala - se nedenfor i kapittel 3.4). Eventuell kvantitativ sikkerhet ville være med lignende estimater bare illusjonen.

Det er tilrådelig å dele faktorene på "obligatorisk", "nødvendig" og "ønskelig". Det vil si å introdusere vektene av faktorer uttrykt i høykvalitets form. Beslutningsregelen kan være: "tvinge planleggingen av de produktmarkedsstrategiene, der alle obligatoriske faktorer og minst to nødvendige overholdelse av evalueringen" god "."

Metoden for verifikasjonslisten, hvor begge evalueringer av individuelle faktorer og vekten av faktorer og metoder for beslutningsprosesser har en kvalitativ karakter, tilsvarer den kvantitative tvilling - metoden for total vurdering.

Selvfølgelig, med tall for å operere mye enklere enn med estimater av høy kvalitet. Ikke rart matematikk, kvalitative faktorer og vekter er vanligvis revet. Men samtidig, som vi vet fra målingsteorien (se under kapittel 3.4), kan subjektivisme bli sendt til de endelige konklusjonene knyttet til valget av metoden for "digitalisering" av kvalitative estimater og skalaer. Vær oppmerksom på diskusjonen om beslutningsmetoder basert på anvendelse av ekspertvurderinger (kapittel 3.4), der særlig anbefalinger er gitt for å redusere subjektivisme i valg av faktorer i en enkelt oppsummeringsvurdering.

Vurder et betinget eksempel på å beregne og bruke en enkelt oppsummeringsvurdering. La estimatene av faktoren 1 og 2 for produkter A og B er gitt i tabell 4 (for enkelhet, vi utelater metodene for å skaffe numeriske verdier i tabell 4 og ikke vurdere feilene til disse verdiene).

For å få en total vurdering må du vite vekten av faktorene. La faktoren 1 bli vurdert av eksperter som dobbelt så mye viktigere enn faktor 2. Siden summen av faktaene skal være 1, så er vekten av faktor 1 0,67, og faktoren 2-0.33.

Total produktvurdering A er lik

0,67 x 40% + 0,33 x 50% \u003d 26,8% + 16,5% \u003d 43,3%,

og det totale estimatet av produktet B er lik

0,67 x 90% + 0,33 x 20% \u003d 60,3% + 6,6% \u003d 66,9%.

Men å oppnå totale estimater er imidlertid bare beslutningsprosessen. Du trenger et annet utvalgskriterium - hvilke produkter som skal gjøres, og hva nei. Den enkleste formuleringen består i grensens oppgave. Hvis den totale vurderingen av produktet er større enn denne grensen, fortsetter planleggingsarbeidet forbundet med det, om ikke - det er utelukket fra hensyn som lavt potensielt. Hvis i tilfelle under vurdering er en slik grense valgt ved 55%, og deretter stoppes arbeidet med produktet, og over produktet B fortsetter.

Legg merke til at den beslutningsbaserte beslutningen på grunnlag av grensen reduserer effekten av spesifikke digitaliseringsregler. For eksempel, hvis for produktet og estimater av faktorer A og B stiger med 10% og oppnådd henholdsvis verdier på 50% og 60%, vil den totale vurderingen være like

0,67 x 50% + 0,33 x 60% \u003d 33,5% + 19,8% \u003d 53,3%,

dvs. den generelle avgjørelsen endres ikke, produktet en gjenstår blant lavprospektet.

Lederen er den viktigste personen i lovende planlegging.Hvis prognosen er et forskningsarbeid, kan resultatene sammenlignes med søkelyset som dekker hovedtrekkene i den kommende, da planlegging er en bestemt type beslutningsprosesser. For strategisk planlegging og ledelse kan ikke bare de metodene for å forberede og ta avgjørelser som er nevnt ovenfor i dette kapittelet, benyttes, men også hele arsenalen i den nåværende beslutningstakingsteorien.

Imidlertid er alle disse enkle eller hitrophiske datateknikkene bare en nyttig for lederen. Det er han som er ansvarlig for selskapets skjebne, og det er på hans kunnskap om saken, han må stole på hans intuisjon når han tar beslutninger i strategisk ledelse.