Введение

Деятельность, связанная с маркетингом и продажами, есть в любых организациях, функционирующих в рамках рыночной экономики. Вариантов же реализации и подходов к документационному сопровождению этой деятельности великое множество.

В данной статье мы попробуем понять, что такое маркетинг и продажи, с точки зрения ИТ, и как они связаны с управлением документооборотом. И сразу будем оперировать терминами CRM и ECM систем, подразумевая, что читатель в целом знаком с их функциональными задачами.

Что такое маркетинг и продажи

Для начала договоримся о четком разделении маркетинга и продаж.

Определений терминов «маркетинг» и «продажи» более чем достаточно. Многие авторитетные специалисты, книги и даже публикации, посвященные этим вопросам, предлагают собственные определения. Однако в кругу ИТ-специалистов сложилась свое понимание, основанное, прежде всего, на функциональности CRM-систем, в которых «маркетинг» и «продажи» это два разных модуля с примерно понятными задачами. Для удобства будем использовать именно такой, «ИТешный», понятийный аппарат.

Итак, маркетинг - это:

● сегментирование и таргетирование списков клиентов;

● лидогенерация.

Продажи - это организация прямых сценариев продаж, которые включают в себя управление возможными сделками, предложениями, заказами, счетами и т.д.

Один из известнейших инструментов в продажах - управление воронкой продаж.

Воронка продаж (sales pipeline) - это организация продаж в виде бизнес-процесса, где на каждый последующий этап переходит все меньшее число потенциальных клиентов, а на выходе есть реальные клиенты.

Документооборот в маркетинге

Реализация задач маркетинга - это в равной степени творческий и научный процесс. И первое, и второе создают и потребляют огромные объемы документов, медиа-контента, требуют организации взаимодействия большого числа людей. Все это задачи для ECM системы - фактически, CRM говорит «как сделать» маркетинг, а ECM говорит «из чего сделать маркетинг».

Организация маркетинга обычно циклична и удобным представлением является цикл Деминга (PDCA). Сведем задачи, решаемые CRM и ECM, в общую таблицу:

Документооборот в продажах

В продажах есть несколько точек соприкосновения ECM и CRM. Прежде всего, продавцы нуждаются в документации по продуктам и услугам компании, которые должны быть легко доступны как для самостоятельного изучения, так и для предоставления потенциальным клиентам. Документацию необходимо разрабатывать и поддерживать, что требует такой функциональности ECM систем, как версионность и совместная работа с документами.

В ходе процесса продажи часто возникает необходимость в официальной переписке с клиентом. Официальное письмо должно быть подготовлено в соответствии с утвержденным шаблоном, согласовано согласно утвержденному регламенту, подписано уполномоченным лицом, зарегистрировано и отправлено контрагенту. Все это - функции ECM-системы.

Когда клиент готов купить наш продукт или воспользоваться нашими услугами, требуется подготовить договорные документы. В зависимости от сложности продукта или услуги, а также от объема сделки, процесс может включать множество различных операций. Для создания типовых договоров хорошо использовать готовые шаблоны, которые предварительно также разрабатываются и утверждаются. Для нестандартных договоров может потребоваться отправка заявки на разработку договора в юридический отдел. Согласование документа часто включает несколько различных подразделений, плюс контрагента. Как и письмо, после подписания договор требует регистрации и отправки. Какие-то из этих операций можно реализовать в CRM, но не все, и, как правило, это нецелесообразно.

Не стоит также забывать о тендерах. Для работы с ними нередко требуется отдельный бизнес-процесс, работа с большим количеством документов, участие большого количества подразделений и сотрудников. Вполне может возникнуть необходимость в организации совещаний, что в свою очередь, включает подготовку и согласование повестки, оформление протокола, контроль хода исполнения принятых решений.

Чем сложнее продукт или услуга, тем с большим количеством документов имеет дело продавец, тем больше людей привлекаются к процессу. Основная система для продавца - CRM, а описанные выше задачи являются прерогативой ECM-систем. Наиболее очевидным решением в данном случае является предоставление возможности продавцу работать с объектами ECM непосредственно из интерфейса CRM: создавать и открывать документы, запускать и принимать участие в бизнес-процессах. Работа должна быть простой и прозрачной, где каждая система выполняет свою задачу, а пользователь лишь использует готовый результат.

Классификация типов продаж

Разнообразие видов продаж в разных бизнесах не позволяет говорить о них «в целом», кроме как на совсем общем уровне. Чтобы углубиться и понять, где управление документооборотом наиболее важно, введем классификацию типов продаж:

● Розничные продажи : торговые сети, общественное питание, розничные банки.

● Оптовые продажи : промышленные предприятия, оптовые поставщики.

● Индивидуальные продажи : продажа сложной технической продукции с адаптацией под требования клиентов, продажа услуг, продажа дорогой недвижимости.

Специфика розничных продаж

Документационная поддержка непосредственно процесса продаж в данном случае ограничена, но и тут есть огромное пространство для применения ECM.

Речь, прежде всего, об электронных архивах. Для примера рассмотрим работу салона связи. Некоторые документы, которые появляются в процессе продажи:

1. Договора с клиентами на подключение услуг.

2. Отчеты о продажах.

3. Z-отчеты при закрытии смены.

4. Накладные на приемку товара.

Все эти документы нужно как можно скорее отправить на обработку в головной офис компании. Вариантом решения задачи является сканирование всех документов с автоматической отправкой в центры учета. При этом компания получает возможность ускорить процессы обработки, сразу формирует архив образов и усиливает контроль над доставкой оригиналов документов.

Специфика оптовых продаж

В данном случае ECM применяется очень широко. Существует потребность в участия в тендерах, согласования не типовых договоров, официальной переписки с клиентами - все это задачи ECM-систем.

Также актуален оборот первичных документов: накладных, счетов-фактур, счетов и т.д. Образы документов нужно помещать в электронные архивы, регистрировать факт наличия оригиналов и управлять их хранением. Еще большие перспективы в обработке первичных документов открывает межкорпоративный юридически-значимый документооборот - ведь в перспективе вообще можно отказаться от оборота бумажных первичных документов и радикально снизить затраты на его поддержку.

Специфика индивидуальных продаж

Индивидуальные продажи в целом слабо поддаются формализации. Условно, чтобы продать самолет или, например, проект строительства моста, CRM технологии существенно менее значимы относительно ECM технологий. Ведь главное не форма и способ, а суть и содержание продажи.

В такого рода продажах по каждой сделке формируется огромное число разнообразных документов, проходят десятки и сотни различных согласований. Организуются комитеты, проводятся встречи и принимаются решения.

CRM отлично подойдет для фиксирования взаимодействий, планирования работ, обзора 360 по клиенту. Но вся суть продажи - будет в ECM системе.

Вывод

Как видно, в каждой области, которую охватывают современные CRM-системы, требуется управление различными видами контента. Для эффективной работы пользователей CRM, необходимый контент должен быть у них под рукой, независимо от задачи, которую они в данный момент выполняют. При этом критически важно, чтобы к нему имели доступ и другие сотрудники компании, пользователи ECM, которые участвуют в разработке, согласовании, учете и других процессах и функциях, необходимых для создания и поддержания контента в актуальном состоянии.

Решение в данном случае достаточно очевидно. Необходимо позволить CRM-системе получать доступ и в полной мере использовать контент ECM-системы. Аналогично тому, как персональные компьютеры больше подходят для создания контента, а мобильные устройства - для его потребления, ECM предоставляют большой набор инструментов для управления корпоративной информацией, в то время как CRM позволяют эффективно использовать эту информацию для привлечения клиентов и повышения доходов компании.

Введение регламента «Продажа товаров» предназначено для повышения эффективности работы Отдела продаж и оптимизации документооборота Отдела продаж.

2. Используемые документы

В настоящем Регламенте используются следующие формы документов:

1. «Заявка на продажу товара»;
2. «Счёт на оплату»;
3. «Накладная»;
4. «Счёт-фактура».

3. Участники документооборота

В настоящем Регламенте упоминаются следующие участники:

1. Начальник отдела продаж;
2. Менеджер по продажам;
3. Клиент;
4. Менеджер по оформлению документов;
5. Кладовщик.

4. Процесс продажи товара

Процесс продажи товара состоит из следующих этапов:

• Этап переговоров с Клиентом и согласования условий сделки,
• Этап подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета,
• Этап отгрузки товара и завершения сделки.

5. Этап переговоров с Клиентом и согласования условий сделки

Алгоритм этапа переговоров и согласования представлен на Схеме 1.

6. Этап подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета

Алгоритм этапа подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета представлен на Схеме 2.

7. Этап отгрузки товара и завершения сделки

Алгоритм этапа отгрузки товара и завершения сделки представлен на Схеме 3.

• Менеджер по продажам передаёт соответствующие экземпляры Накладной и Счёта-фактуры Клиенту и Кладовщику (см. Схема 3, поз. 1),
• Клиент предъявляет свой экземпляр Накладной Кладовщику для отгрузки Товара (см. Схема 3, поз. 2),
• Кладовщик проверяет: корректна ли полученная от Клиента Накладная, сравнивая её с полученной от Менеджера по продажам (см. Схема 3, поз. 3). Если Накладная некорректна, то Кладовщик возвращает Накладную Клиенту для обращения к менеджеру по продажам и формирования корректной Накладной (см. Схема 2, поз. 15),
• Если накладная корректна, то Кладовщик формирует партию Товара для отгрузки Клиенту согласно Накладной (см. Схема 3, поз. 4),
• Клиент проверяет Товар согласно Накладной, подписывает все экземпляры отгрузочных документов (Накладной и Счёта-факторы) и возвращает документы Кладовщику (см. Схема 3, поз. 5),
• Кладовщик оформляет отгрузочные документы (Накладную и Счёт-фактору) для выпуска Товара и возвращает соответствующие экземпляры документов Клиенту (см. Схема 3, поз. 6),
• Клиент получает и вывозит Товар со склада (см. Схема 3, поз. 7). На этом данный алгоритм отгрузки товара и завершения сделки завершается и завершается процесс продажи товара.

Черемисинов Владимир Журнал "Управление компанией " № 2 за 2004 год
оригинал статьи на сайте

Рассматривается система проверенных практикой документов и алгоритмов, позволяющих переводить механизм организации и управления продажами на методические рельсы. Информация ориентирована на молодые компании, желающие с самого начала грамотно выстраивать систему организации и управления продажами, на компании, прошедшие период стихийного роста и осознавшие необходимость совершенствования системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся на этапе реструктуризации.

Предлагаемая вниманию читателей система - это личный опыт решения конкретных задач по организации и управлению продажами в компаниях различного профиля. Опыт обобщенный и систематизированный. Это не положения, заимствованные из академических источников, поэтому автор не претендует на строгую научность и принципиальную новизну в решении вопроса об организации управления продажами.

Информация не представляет интерес для тех руководителей, которые смогли в своих компаниях разработать и внедрить:

1. Организационно-управленческие и функциональные структуры.
2. Неформальные должностные инструкции сотрудников.
3. Алгоритмы работ менеджеров по продажам и маркетологов.
4. Клиентские базы данных, в том числе базы данных потенциальных клиентов и алгоритмы работ с ними.
5. Систему оперативной и периодической отчетности менеджеров по продажам и торгующих структурных подразделений.
6. Систему планирования на всех уровнях и документооборот.
7. Систему оптимизации и описания бизнес-процессов.

В совокупности это и представляет методическое обеспечение продаж.

Иначе говоря, рабочее определение методического обеспечения продаж - разработка и внедрение организационных, управленческих и отчетных документов, алгоритмов работ, регламентирующих бизнес-процессы продаж.

Место в системе

Методическое обеспечение продаж рассматривается как часть системы организации и управления продажами1, состоящей из следующих блоков:

1. Аудит управления, или диагностика системы продаж2.
2. Организация и управление коммерческим отделом3.
3. Методическое обеспечение продаж.
4. Маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Возможно, это самый важный блок системы. Хотя скорость всей системы определяется скоростью слабого звена.

Составные элементы:

• система методического "вооружения" менеджеров по продажам;
• система спроса или отчетности менеджеров;
• система методического обеспечения работы отдела продаж.

Зачем это нужно?

Разработка и внедрение документов, согласно названным выше элементам, показывает, как должны быть организованы бизнес-процессы в системе продаж. Как следствие, подобная схема:

• уменьшает риск потери накопленной информации или алгоритмов выполнения работ при уходе из компании менеджеров или начальника отдела продаж;
• делает невозможной "монополизацию" любой должности или появление в компании категории "незаменимых людей";
• создает основу для стандартизации бизнес-процессов и системы управления продажами в филиалах или дочерних компаниях;
• повышает рыночную стоимость компании.

В структурированном виде система методического обеспечения продаж представлена на рис. 1. Рассмотрим основные блоки системы и некоторые документы.

База данных - основа эффективной работы с клиентами и необходимое условие всей аналитики по продажам.

Методическое "вооружение" менеджеров

Документы и алгоритмы работ этого блока должны быть разработаны руководством компании и отделом продаж для своих менеджеров по продажам. Это работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично - директора по маркетингу. Наличие в компании подобных методических разработок и их использование на практике характеризуют профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта.

Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Создаются внутренние условия для развития продаж. Неизбежно происходит рост продаж.

Далеко не все руководители уделяют должное внимание разработке этих документов. Почему? Во-первых, это большой методический труд. Труд для подчиненных. Сознательное уменьшение значимости начальника, уменьшение зависимости подчиненных от руководителя. Делегирование знаний и алгоритмов работ. Часть руководителей сознательно не идет на это, усиливая зависимость подчиненных.

Во-вторых, не все руководители сами до конца осмыслили алгоритмы работ и четко представляют, как они должны эффективно исполняться. Трудности заключаются и в умении просто и понятно изложить материал, личный опыт и свои требования в письменном формате. То есть далеко не все руководители сами знают, "что надо", и могут прописать, "как надо".

В-третьих, документы подобного уровня требуют, как правило, маркетингового подхода, предполагающего использование знаний и опыта сотрудников разных подразделений компании, а не только отдела продаж.

Например, документ "Конкурентные преимущества компании и товара" - уникальная разработка блока "вооружения" менеджеров - создается для каждой компании индивидуально и представляет собой плод работы коллектива всей компании. И если нет коллектива, не будет эффективного, работающего документа. Цель раскрывается в рабочем названии - "Наши козыри".

Если компания молодая, то целесообразно отметить, что указанные на рис. 1 документы данного блока разрабатываются до начала набора менеджеров по продажам. Это документы, которые не только должны быть "положены на стол" новому сотруднику, но и следует обсуждать с кандидатами на интервью. Такое обсуждение деталей будущей работы сразу поможет руководителю оценить будущего сотрудника.

После того как методически отработан первый блок - "методическое обеспечение работы менеджеров по продажам" и есть полная уверенность в том, что менеджеры достаточно знают товар и понимают, что от них требуется, осознают сильные, слабые стороны своей компании, знают, где и как искать клиентов, как с ними работать, формируется второй блок методического обеспечения - "система спроса".

Система спроса с менеджеров - система отчетности

Перед тем как требовать отчета, необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ - составление таблицы. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей.

Отчетность оперативная. Основная проблема - найти "золотую середину" в организации отчетности. Мало отчетов - плохо для контроля за работой. Много - плохо для самой работы. Рассмотрим два отчетных документа, достаточные для большинства практических ситуаций. Первый - отчет менеджера о работе за день (рис. 2). Целесообразность использования данной формы определяется в каждом конкретном случае отдельно. Например, такой отчет может применяться на период испытательного срока, или для новых менеджеров, или на определенный период времени, или постоянно, если создана сеть супервайзеров. На заполнение подобного документа должно затрачиваться не более 10 минут. Если фактически затрачивается больше времени, значит, менеджер делает работу ради отчета, а не ради результата. Результат же простой: на подготовленном руководителем бланке кратко излагается, на что сегодня затрачено время сотрудника.

Второй отчет - рабочий лист менеджера (рис. 3.) - представляет разумную хронологиею результатов контактов менеджера с ведомым клиентом. Ведение данного документа оправдано многолетней практикой работы с постоянными или потенциальными клиентами. Облегчается работа руководителя со своими менеджерами. Вместо того чтобы рассказывать о работе с тем или иным клиентом, менеджер кладет на стол руководителю рабочий документ - лаконичную хронологию контактов, из которой многое становится понятно без лишних слов. Естественно, возможна электронная форма ведения этого документа в корпоративной базе данных.

Отчетность по результатам работы

Возможные документы блока "Отчетность по результатам работы" перечислены на рис. 1. Остановимся на совокупности документов, ориентированных на формирование системы информации о клиенте. Данные о клиенте целесообразно рассматривать как категорию отчетных данных менеджера по продажам, помня, что единственным источником прибыли является клиент, а единственной ценностью становятся отношения с ним. Поэтому своего клиента менеджеру надо понимать, а для этого клиента нужно знать.

Для сбора, систематизации и работы с информацией о клиенте разрабатываются:

• корпоративная база данных;
• база данных потенциальных клиентов;
• алгоритм работы с потенциальными клиентами;
• дополнительные документы:
• карточка клиента, или профиль клиента;
• рабочий лист менеджера (карта контактов).

Соотношение между информацией о клиентах, находящейся в корпоративной базе данных, и информацией в самостоятельных документах, ведущихся менеджерами в электронном виде, решается каждой компанией отдельно. Это соотношение зависит от мощности базы данных, оперативности ввода дополнительной информации и системы контроля за этим вводом, от прав доступа менеджеров, от устоявшейся практики. Целесообразно обозначить, где не должна находиться информация о клиенте. Она не должна находиться в записных книжках, блокнотах, менеджеров, даже на листах, которые подшиты в папки. Все это может быть потеряно вместе с менеджером.

Основные структурные составляющие информационного блока "Что нужно знать о клиенте" приведены в Приложении 1. Эти данные собираются менеджерами, группируются и представляются в корпоративной базе данных или в самостоятельных документах. Они и характеризуют знание менеджерами своих клиентов. Они позволяют ответить на множество производственных вопросов: "почему", "как" и "сколько", являются формальным воплощением принципа маркетинга взаимоотношений. Уменьшается риск потери информации при переходе менеджера на другую работу.

Спорный вопрос - как глубоко можно проникать в знание клиента; где грань, за которую переходить нельзя. Первое мнение: нужно знать о клиенте как можно больше. Второе мнение: не лезть в эту область совсем, чтобы не раздражать клиента. Оптимальное решение - это искусство общения, искусство менеджера по продажам, маркетинг взаимоотношений.

К рассматриваемому вопросу логически примыкает такой раздел методического обеспечения продаж, как клиентская база данных.

Часто грамотной клиентской базы данных в компании нет вообще, а есть то, что остается от процесса выписки счетов. Этого совершенно недостаточно.

Первый шаг на пути к формированию базы данных - составление списка клиентов и распределение их между менеджерами. Данные Приложения 1 помогут в этом. Базу данных потенциальных клиентов в зависимости от условий и возможностей компании можно создавать в структуре клиентской базы или как самостоятельную базу с самостоятельным алгоритмом организационных работ и отчетности по результатам. В последнем случае организацию работ можно поручить аналитику по продажам или маркетологу: в небольших компаниях ее может вести коммерческий директор или начальник отдела продаж.

Практика подсказала необходимость сформулировать и такой показатель отчетности менеджеров по результатам работы, как неудовлетворенный спрос. Во-первых, он показывает объем продаж, который менеджер мог бы получить, но не получил по независящим от него обстоятельствам. Также это и часть его недополученного бонуса. Во-вторых, это пища для ума маркетологов. Они должны будут на основании данных отчета выявить причины неудовлетворенного спроса, проанализировать состояние дел в соответствующих подразделениях компании и внести предложения по устранению недостатков. Результаты расчетов, проведенных автором в нескольких компаниях, показали, что объем неудовлетворенного спроса может достигать 30-40% от месячного объема продаж.

Как правило, внешней причиной неудовлетворенного спроса в оптовых компаниях является отсутствие на складе товаров требуемого ассортимента. Истинная причина находится глубже - это несбалансированность работы подразделений компании, в результате чего уменьшаются возможные объемы продаж.

К документам и алгоритмам отчетности менеджеров по результатам работы относится и система планирования работы и продаж. Она представлена календарным планом работ и планом продаж на месяц. В первом случае возможен элемент творчества менеджера по формам планирования.

План продаж менеджера на месяц - дело серьезное. Здесь должен быть единый методический подход ко всем менеджерам. План продаж менеджера "от клиентов" - простейший, но действенный метод. Грамотный подход к планированию продаж требует статистики по продажам в отношении менеджеров и клиентов, знания менеджерами своих клиентов, информации о возможностях компании, касающихся наличия товаров на складах и планов поступлений. Сетевой график поступления денежных средств является наиболее детальной формой и алгоритмом планирования. Возможны и формы упрощенных расчетов плановых показателей.

Говоря о методической упорядоченности региональных продаж, хочу обратить внимание на необходимость разработки следующих регламентирующих документов, обеспечивающих четкость и простоту этого вида продаж со слабым контролем за процессом и повышенным финансовым риском:

1. Концепция региональных продаж.
2. Условия оплаты региональных менеджеров.
3. Положение о командировках.
4. Финансовый план командировок на год и на месяц.
5. Бизнес-план командировки.
6. Отчет по командировке.

Так как в рамках данной статьи нет возможности привести достаточное количество форм отчетных, плановых и других методических документов, автор вынужден для заинтересованных читателей сделать сноску на семинар и его электронное приложение4.

Методическое обеспечение работы отдела продаж

Уровень и масштабность задач данного блока, продолжая регламентацию бизнес-процессов в отделе продаж, выходят за рамки одного отдела. Это совместная работа директоров нескольких подразделений компании: коммерческого, финансового, по маркетингу, по логистике.

Основные блоки данного раздела:

• экономический механизм продаж;
• бюджет продаж компании;
• бюджет затрат;
• итоговая отчетность по продажам;
• документооборот.

Экономический механизм продаж включает:

1. Оптимальные базовые цены.
2. Гибкую систему скидок.
3. Алгоритм пользования системой скидок и полномочия продавцов по уровням иерархии (менеджер - начальник отдела - директор по продажам).
4. Система стимулирования оплаты труда менеджеров по продажам и руководителей структурных подразделений службы продаж.

Бюджет продаж компании начинается с упомянутых форм и методов планирования менеджеров "от клиента" и представляет собой систему последовательных расчетов:

1. Планы продаж менеджеров, дифференцированные и обобщенные по каналам сбыта и соответствующим подразделениям компании.
2. Формы и алгоритмы финансового плана продаж, базирующиеся на стратегических целях компании.
3. Маркетинговые планы и планируемый эффект от маркетинговых мероприятий по стимулированию продаж.
4. Коммерческий план службы продаж, который является в известном смысле компромиссным итоговым вариантом плана продаж.

В Приложении 2 приведена система итоговых отчетов по продажам. Эта информация может помочь руководителям торгующих подразделений выбрать наиболее подходящие отчеты для конкретной компании.

Заключение

Результат и практическая ценность. Создается заново или ставится на профессиональную основу работа основного подразделения компании - отдела продаж: должностные обязанности сотрудников, планирование, отчетность, дисциплина производственная, плановая, финансовая, клиентские базы данных, документооборот, технология продаж. Информация о состоянии продаж в компании "оседает" и систематизируется в специально разработанных документах по продуманным и прописанным алгоритмам работ.

Выполнив такую работу в компании, можно ставить и решать вопрос: "Что еще нужно сделать, чтобы лучше удовлетворять потребности своих клиентов и, соответственно, увеличить продажи?" Это следующий блок системы организации и управления продажами - маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Приложение 1.

Информация о клиенте.

1. Название организации.
   1.1. Полное.
   1.2. Сокращенное.
   1.3. Другие названия.
   
2. Ведущий менеджер.
3. Источник.
   3.1. Выставка. СМИ. Наружная реклама. Прямая рассылка. Командировка. Интернет-сайт.
4. Статус клиента.
   4.1. Активный (ежемесячные закупки).
   4.2. Действующий (от 1 закупки в 3 месяца).
   4.3. Пробующий.
   4.4. Потенциальный.
   4.5. Разовый.
   4.6. Прекратил работу.
   
5. Сколько лет на рынке.
6. Реквизиты.
   6.1. Адрес фактический. Федеральный округ. Субъект Федерации. Город, _
   6.2. Адрес юридический.
   6.3. Адрес доставки.
   6.4. Телефон.
   6.5. Факс.
   6.6. E-mail.
   6.7. Интернет-сайт.
   
7. Банковские реквизиты.
8. Контактные лица.
   8.1. Ф. И. О.
   8.2. Должность.
   
9. Генеральный директор. Руководители компании.
10. Категория клиента.
    10.1. Дилер.
    10.2. Оптовик (крупный, средний, мелкий).
    10.2.1. Наличие оптовой сети.
    10.2.2. Наличие Cash & Carry.
    10.2.3. Наличие розничной сети.
    10.2.4. Наличие собственных розничных точек.
    10.2.5. Наличие филиалов.
    10.3. Торговая сеть.
    10.4. Магазин.
11. Среднемесячный объем и количество закупок.
    11.1. В сезон.
    11.2. Вне сезона.
12. Товарная специализация / поставщики.
13. Условия работы.
    13.1. Договор.
    13.2. Условия оплаты.
    13.3. Лимит дебиторской задолженности, неснижаемые остатки.
    13.4. Особые условия.
14. Способ доставки.
15. Памятные даты клиента.
    15.1. Дата.
    15.2. Комментарий к памятной дате.

1. Общие положения

1.1.Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением организации.

1.2. Отдел продаж формируется приказом директора организации.

1.3. Отдел продаж ликвидируется приказом директора организации.

1.4. Отдел продаж возглавляет начальник, который назначается директором организации и подчиняется непосредственно директору организации.

1.5. Сотрудники отдела продаж принимаются на работу и переводятся на должности отдела директором по представлению начальника отдела продаж.

1.6. Отдел продаж в своей деятельности руководствуется:

Действующими законодательными и нормативными актами;

Уставом организации;

Настоящим положением;

- ________________________

1.7. На время отсутствия сотрудников отдела (командировка, болезнь, отпуск и т.п.) их обязанности исполняют лица, назначенные в установленном порядке, которые приобретают соответствующие права и обязанности и несут ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

2. Структура отдела

2.1. Структуру и численность отдела продаж определяет директор организации приказом по согласованию с начальником отдела продаж и отделом кадров.

2.2. Отдел состоит из одного структурного подразделения, возглавляемого начальником отдела.

При этом в отдел продаж входят сотрудники, занимающие должности:

2.3. Распределение обязанностей сотрудников отдела и утверждение их должностных инструкций осуществляет начальник отдела продаж по согласованию с директором организации, отделом кадров.

3. Задачи и функции отдела продаж

3.1. Задачи отдела:

3.1.1. Продажа товаров организации.

3.1.2. Планирование и прогнозирование продаж товаров организации.

3.1.3. Формирование спроса на товары организации.

3.1.4. Изучение конъюнктуры рынка.

3.1.5. Оформление документации по сделкам с покупателями и поставщиками.

3.2. Функции отдела:

3.2.1. Участие в подготовке прогнозов, планов продаж товаров.

3.2.2. Участие в разработке ценовой политики, схем скидок в зависимости от различных факторов.

3.2.3. Обеспечение согласованности планов снабжения организации товарами и планов сбыта товаров.

3.2.4. Контроль за состоянием запасов товаров на складе, обеспечение своевременного пополнения запасов товаров на складе.

3.2.5. Выявление потенциальных покупателей товаров (посредники, розничные торговые организации и т.д.) и установление деловых контактов для дальнейших продаж.

3.2.6. Ведение переговоров с покупателями, согласование условий поставки, заключение договоров поставки.

3.2.7. Оформление документации на поставку товаров покупателям.

3.2.8. Определение формы и способа оплаты товаров в зависимости от типа покупателей и условий поставки.

3.2.9. Обеспечение подготовки партий товаров покупателям в установленные сроки и в полном объеме.

3.2.10. Обеспечение своевременного поступления оплаты за реализованные товары.

3.2.11. Проведение анализа покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов покупателей по предлагаемым товарам и оказываемых дополнительных услугах (доставка до склада покупателя и др.)

3.2.12. Рассмотрение поступающих жалоб и пожеланий клиентов, подготовка ответов на них.

3.2.13. Создание и ведение информационной базы данных о количестве покупателей каждого вида товара, покупателях, ценах, формах оплаты по сделкам, конкурентах.

4. Права отдела продаж:

4.1. Давать сотрудникам отдела(ов) ___________________ указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела продаж, в соответствии с их должностными инструкциями.

4.2. Участвовать в совещаниях организации, проводимым, в том числе по вопросам, отнесенным к компетенции отдела.

4.3. Запрашивать от других структурных подразделений организации информацию, документы и материалы, касающиеся деятельности отдела и необходимые для надлежащего исполнения им своих функций.

4.4. Вести переписку с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими структурными подразделениями организации и с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.

4.5. Представительствовать от имени организации в отношениях с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.

4.6. Знакомиться с проектами решений руководства, касающихся работы отдела.

4.7. Визировать следующие документы, разрабатываемые в организации: _______________ ___________________________________________________.

4.8. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению работы отдела, представления о применении мер поощрения и взыскания к работникам отдела.

4.9. _____________________________________________________.

5. Взаимоотношения с подразделениями организации

Для реализации поставленных задач и выполнения функций отдел продаж взаимодействует со структурными подразделениями организации по следующим вопросам:

5.1. С директором организации - по вопросам:

Определения стратегии продаж на будущий период, разработки планов продаж;

Отчетности о продажах;

-_________________________________________.

5.2. С юридическим отделом по вопросам:

Разработки и заключения договоров и иных документов по сделкам продаж;

Взыскания дебиторской задолженности;

Проведения экспертиз некачественной продукции, товаров;

- _________________________________________

5.3. С отделом сервиса по вопросам:

Согласования сроков и порядка доставки товаров;

Организации послепродажного обслуживания;

- ____________________________________________

Изучения спроса и предложения;

Изучения сведений о конкурентоспособности товаров организации;

- _____________________________________________

5.5. С Бухгалтерией по вопросам:

Учета реализованных товаров;

Предоставления отчетов по затратам и прибыли;

- ______________________________________________

5.6. С отделом кадров по вопросам:

Подбора, обучения персонала для отдела сервиса;

Трудовой дисциплины, применения к работникам мер поощрения и взыскания, привлечения к материальной ответственности;

Мотивации и аттестации персонала отдела сервиса;

- __________________________________________

5.7. С _____________________________________ - по вопросам:

(наименование должности или отдела)

-__________________________________,

-__________________________________.

6. Ответственность

6.1. Ответственность за ненадлежащее исполнение обязанностей отдела продаж несет начальник отдела.

6.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

6.3. Начальник отдела продаж, так же как и сотрудники данного отдела, несут ответственность за:

Предоставление руководству и структурным подразделениям организации недостоверной информации о работе отдела и в рамках компетенции отдела,

Предоставление органам государственной власти, органам местного самоуправления, другим организациям недостоверной информации о работе отдела и организации и информации в рамках компетенции отдела,

Недобросовестное исполнение должностных обязанностей,

Нарушение производственной и трудовой дисциплины;

Несоблюдение Устава, локальных нормативных актов организации и должностных инструкций;

Необеспечение сохранности вверенного отделу продаж имущества;

Подписи, визы согласования

1. Общие положения

Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность менеджера по продажам.

Менеджер по продажамотносится к категории руководителей.

Менеджер по продажамназначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия по представлению коммерческого директора и по согласованию с начальником отдела продаж.

Взаимоотношения по должности:

1. Квалификационные требования менеджера по продажам:

1. Документы, регламентирующие деятельность менеджера по продажам

3.1 Внешние документы:

Законодательные и нормативные акты,касающиеся выполняемой работы.

3.2 Внутренние документы:

Устав предприятия, Приказы и распоряжения директора предприятия (коммерческого директора, начальника отдела продаж); Положение об отделе продаж, Должностная инструкция менеджера по продажам, Правила внутреннего трудового распорядка.

1. Должностные обязанности менеджера по продажам

Менеджер по продажам:

4.1. Разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продаж товаров, продвижения товаров на рынок.

4.2. Разрабатывает и организует проведение предпродажных мероприятий по созданию условий для планомерной продажи товаров, удовлетворения спроса покупателей на товары.

4.3. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

4.4. Изучает рынок товаров (анализирует спрос и потребление, их мотивацию и колебания, формы деятельности конкурентов) и тенденции его развития, анализирует рыночные возможности.

4.5. Организует сбор информации о спросе на товары, причинах его изменения (повышения, понижения), анализирует потребности покупателей.

4.6. Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж товаров, разрабатывает комплекс мероприятий по использованию возможностей рынка товаров.

4.7. Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров (разработка и построение каналов движения товаров к потребителям; построение отношений с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, иными посредниками; развитие дилерских отношений).

4.8. Выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты.

4.9. Проводит переговоры по продажам с покупателями по следующим направлениям: представление общих сведений о товарах и их свойствах; введение значимых для продажи критериев оценки товаров; устранение сомнений в невыгодных свойствах товаров; информирование о спросе на товары и отзывах потребителей о товарах; выявление потенциальных потребностей покупателей; пр.

4.10. Принимает участие в ценообразовании, прорабатывает психологические аспекты переговоров о цене, определяет способы обоснования цены, определяет формы расчетов по договорам (расчеты по аккредитиву, расчеты чеками, расчеты инкассо, расчеты по открытому счету, банковскими переводами, по товарному кредиту, платежными поручениями, пр.), разрабатывает и применяет схемы скидок в зависимости от различных факторов.

4.11. Организует преддоговорную работу (выбор вида договоров: дистрибьюторский, купли-продажи, пр.; определение способов и форм исполнения обязательств, разработка преддоговорной документации, согласование разногласий, анализ документации покупателей, пр.) и заключает договоры (купли-продажи, поставки, пр.).

4.12. Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам.

4.13. Контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам.

4.14. Организует сбор информации от покупателей о требованиях к качественным характеристикам товаров (сроке службы, правилах пользования, упаковке, др.), а также о требованиях к послепродажному обслуживанию.

4.15. Анализирует причины направления покупателями претензий, рекламаций по заключенным договорам.

4.16. Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях (организационно- правовые формы, адреса, реквизиты, номера телефонов, фамилии руководителей и ведущих специалистов, финансовое состояние, объемы закупок, объемы продаж, своевременность и полнота исполнения обязательств, др.).

4.17. Поддерживает контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними.

4.18. Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.

4.19. Организует и руководит проведением мероприятий по формированию потребительского спроса на товары, стимулированию продаж, координирует проведение отдельных видов рекламных кампаний, обеспечивает участие предприятия в презентациях товаров, в проводимых ярмарках, выставках.

4.20. Принимает участие в решении вопросов формирования и изменения направлений развития товарного ассортимента.

4.21. Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам (торговых представителей, консультантов по продажам, мерчандайзеров, торговых агентов, иных работников), определяет задачи подчиненным работникам и контролирует их выполнение.

1. Права менеджера по продажам

Менеджер по продажам имеет право:

5.1. Самостоятельно определять формы продаж товаров и установления деловых связей с покупателями.

5.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

5.3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

5.4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

5.5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

5.6. Требовать от руководства торгового предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

1. Ответственность менеджера по продажам

Менеджер по продажам несет ответственность:

6.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Украины.

6.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Украины.

6.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Украины.

1. Условия работы менеджера по продажам