Mapę strategicznych grup konkurentów konstruuje się w celu zidentyfikowania organizacji (przedsiębiorstw), które są najbliższymi konkurentami badanej organizacji, tj. należą do tej samej grupy strategicznej, a także zajmowane przez nie stanowiska, uzupełnia i uszczegóławia informacje o konkurencji w branży. Mapa to przydatny sposób graficznego przedstawienia konkurencji w branży (rysunek 4.4), pozwalający zobaczyć, jak branża się zmienia lub jakie trendy mogą na nią wpływać. Na tym rysunku wielkość okręgów w przybliżeniu odpowiada udziałowi w rynku każdej grupy konkurentów.

Ryż. 4.4.

Aby zbudować mapę strategicznych grup konkurentów należy:

• wybrać cechy, którymi organizacje branżowe różnią się od siebie. Takimi cechami mogą być: cena, jakość, asortyment, poziom obsługi, kanały dystrybucji produktów, geograficzna skala działalności itp.;
• sporządzić mapę wykorzystującą dwie cechy, które nie mają ze sobą istotnej korelacji;
• umieść organizacje na polu mapy (na przykład w formie „kropek”);
• łącz organizacje należące do jednej przestrzeni w grupy strategiczne poprzez narysowanie wokół nich okręgów, których średnica jest proporcjonalna do udziału grupy strategicznej w całkowitej sprzedaży w branży.

Pod wpływem zmian sytuacji rynkowej w branży organizacje mogą przechodzić z jednej grupy strategicznej do drugiej, co będzie miało wpływ na zmianę charakteru i intensywności konkurencji oraz może wymagać rewizji celów i strategii.

Metodologia przeprowadzania analizy SWOT

Jedną z najbardziej złożonych analiz jakościowych określających pozycję firmy jest ŁADOWAĆ (Wytrzymałość, Słabe strony, szanse, zagrożenia)-analiza, który prowadzi badanie otoczenia wewnętrznego firmy, tj. ocenia mocne i słabe strony, a otoczenie zewnętrzne – ocenia szanse i zagrożenia organizacji. Dzięki tej analizie można ocenić pozycję strategiczną firmy. Ogólna zasada brzmi: Opracowując strategię, należy zadbać o zgodność z wewnętrznymi możliwościami firmy(tj. bilans jego słabych i mocnych stron) sytuacja zewnętrzna(tj. branża i warunki konkurencyjne, możliwości rynkowe przedsiębiorstwa, określone zagrożenia zewnętrzne dla rentowności przedsiębiorstwa i udziału w rynku). Proces planowania strategicznego opisano szerzej w rozdziale. 1.

ŁADOWAĆ-analizę można przeprowadzić dla różnych sekcji hierarchicznych:

• dla organizacji jako całości;
• dla poszczególnych strategicznych jednostek biznesowych (SBU);
• dla poszczególnych podziałów konstrukcyjnych;
• dla poszczególnych rynków, na których działa organizacja;
• dla indywidualnych kombinacji produktów i rynków (TCC).

Określając przedmiot analizy, należy określić okres nauki, w ramach którego badane będą interakcje pomiędzy firmą a otoczeniem zewnętrznym. Mogłoby być:

• bieżący okres, w którym prowadzone jest badanie obserwowanej obecnie sytuacji rynkowej;
• perspektywa krótkoterminowa, tradycyjnie bada się okres 1–2 lat, może ulec zmianie ze względu na stopień turbulencji w otoczeniu;
• perspektywa średnioterminowa – uwzględnia się okres 3–5 lat;
• perspektywa długoterminowa - opracowywana dla długoterminowych planów strategicznych, gdy potrzebne są prognozy na okres dłuższy niż 5 lat.

W zależności od tego, jak duży jest horyzont perspektywy, ŁADOWAĆ-analiza może mieć charakter analizy sytuacyjnej lub strategicznej.

ŁADOWAĆ-analiza obejmuje następujące etapy:

• 1) analiza otoczenia wewnętrznego organizacji;
• 2) analizę otoczenia zewnętrznego organizacji, do którego zalicza się makro- i mikrootoczenie;
• 3) porównanie mocnych i słabych stron organizacji;
• 4) identyfikacja wiodących działań strategicznych na podstawie wyników! analiza.

W trakcie ŁADOWAĆ-analiza przeprowadza zarówno jakościową, jak i ilościową analizę działalności organizacji i otoczenia. Podczas analizy zwykle wykorzystuje się ocenę ekspercką, do oceny charakterystyk można zastosować np. metodę Delphi.

Kolejnym etapem analizy branży jest budowa mapy grup strategicznych. Mapy grup strategicznych pozwalają określić pozycję Alfeka LLC wśród konkurentów, zidentyfikować głównych konkurentów, których należy monitorować w pierwszej kolejności oraz konkurentów, którzy w danym momencie nie stanowią zagrożenia. Zidentyfikowano i oceniono wszystkie cechy charakterystyczne branży (patrz Załącznik, Tabela 15). Cechy oceniano w 5-stopniowej skali. Poniżej znajdują się mapy grup strategicznych oparte na 2 zmiennych, które najlepiej pokazują różnice i podobieństwa pomiędzy konkurentami.

Ryc.3

Na podstawie konstrukcji mapy grup strategicznych według dwóch parametrów: ceny produktu, lokalizacji, widać, że Format Cafe (A) jest zlokalizowany w przestrzeni strategicznej, izolowanej, bez obecności konkurencji. Zatem pozycja organizacji według tych parametrów jest bardzo korzystna.

Ryc.4

Z mapy grup strategicznych według parametrów: poziom obsługi - asortyment widać, że „Format-kawiarnia” i „Studio-kawa” zajmują tę samą przestrzeń strategiczną. Dlatego głównym konkurentem na tym obszarze jest kawiarnia Studio Coffee.

Ryc.5

Według tych wskaźników głównym konkurentem Format-cafe jest Kawa Studio. Sytuację komplikuje fakt, że kawiarnia Studio Coffee podczas swojej krótkiej obecności w branży, dzięki dobrej polityce reklamowej, zdążyła już wyrobić sobie pozycję lokalu bardzo prestiżowego. Poziom kwalifikacji personelu w organizacjach jest na tym samym poziomie. Kucharze i bariści Format Cafe regularnie biorą udział w różnych konkursach (Primorski Festiwal Kulinarny, Barman Roku) i zdobywają nagrody.

Wniosek: głównym konkurentem jest „Studio Coffee”

Analiza strategii konkurencji

Ponieważ kawiarnia zlokalizowana jest w centrum miasta, wadą takiego lokalu jest bliskość konkurentów oferujących podobne towary i usługi. Jednak lokalizacja Format Cafe jest dość korzystna, gdyż w pobliżu nie ma lokali o podobnym typie i koncepcji. W tym przypadku za konkurencję uznamy lokale o podobnej koncepcji lokalu: „Studio Coffee”, „Paparazzi ”, kawiarnia „Latte”.

Ze względu na poufność tych informacji niemożliwe jest przeprowadzenie pełnej analizy strategii konkurencji.

„Kawa studyjna”

Zamierzenia strategiczne: przewodzić rynkowi.

Skala konkurencji: lokalna

Cele w walce o udział w rynku: szereg działań marketingowych mających na celu przyciągnięcie większej liczby odwiedzających.

Mocne strony: doskonała reputacja, rozwinięty wizerunek, sława, dobra lokalizacja - centrum miasta, dostępne miejsca parkingowe

Słabe strony: wysoka średnia ocen

Kawiarnia „Latte”

Zamierzenia strategiczne: podbić i utrzymać swój segment rynku.

Skala konkurencji: lokalna

Cele w walce o udział w rynku: wzmocnienie dotychczasowej pozycji.

Cele w walce o pozycję konkurencyjną: wzmocnienie i rozbudowa istniejącej pozycji.

Strategia działania: poprawa pozycji rynkowej.

Atuty: niska cena, dogodna lokalizacja: blisko 2 klubów nocnych, uczelni

Słabe strony: ograniczona liczba miejsc parkingowych

Kawiarnia „Paparazzi”

Zamierzenia strategiczne: utrzymać pozycję rynkową

Skala konkurencji: lokalna

Cele w walce o udział w rynku: wzmocnienie dotychczasowej pozycji, poszerzenie asortymentu dań.

Cele w walce o pozycję konkurencyjną: wzmocnienie i rozbudowa istniejącej pozycji.

Strategia działania: połączenie środków ofensywnych i defensywnych.

Mocne strony: podbity segment rynku, korzystna lokalizacja: Arbat, przy skarpie.

Słabe strony: wysoki średni rachunek, mały wybór dań.

Korzystając z powierzchownych danych, określimy podstawowe strategie konkurentów:

Studio Coffee stosuje strategię różnicowania. Rachunek o wysokiej średniej, skierowany do konsumentów o ponadprzeciętnych dochodach. Imprezy tematyczne odbywają się regularnie, zwłaszcza latem, na letniej werandzie kawiarni. Różnica między tymi wydarzeniami a innymi podobnymi polega na tym, że dużą wagę przywiązuje się do organizacji wydarzeń: aby przyciągnąć „drogich” gości, zapraszani są znani DJ-e z Moskwy, organizowany jest bufet, zapraszani są fotografowie ze stron internetowych „Geometria” , „Tusa”, a także z najlepszych kolorowych magazynów miasta i regionu. Tworzy to prestiż i doskonały wizerunek placówki.

„Paparazzi” stosuje strategię skupiania się na różnicowaniu.

Kawiarnia „Latte” realizuje strategię przywództwa niskich cen. Cena kawiarni jest znacznie niższa niż u konkurencji, ale wygrywają dzięki dużemu wolumenowi sprzedaży.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Misja i cele OJSC MegaFon. Wyznaczanie strategicznych grup konkurentów metodą Portera. Mapy grup strategicznych. Profile rynkowe przedsiębiorstw. Tworzenie strategii przedsiębiorstwa poprzez analizę macierzy BCG. Tworzenie strategii produktu.

test, dodano 03.06.2013


Łączenie istniejących i konkurencyjnych organizacji w branży w grupy w oparciu o stosowane podejścia konkurencyjne, podobne pozycje rynkowe i stosowane strategie. Strategiczne grupy konkurentów. Analiza pozycji konkurencyjnej w branży.

streszczenie, dodano 25.04.2010


Konkurencja jest jedną z głównych sił napędowych rynku, jego głównymi funkcjami. Model Michaela Portera, który uwzględnia 5 realnych sił działających na rynku. Analiza strategicznych grup konkurencyjnych. Główne aspekty analizy strategicznej konkurencji na rynku.

praca na kursie, dodano 15.05.2011


Ogólna charakterystyka rynku kinowego. Analiza konkurencji pomiędzy istniejącymi firmami i siłami napędowymi konkurencji. Wybór kluczowych cech wyróżniających zachowania uczestników rynku wystaw filmowych w Petersburgu. Konstruowanie map grup strategicznych.

praca praktyczna, dodano 02.11.2011


Opis M. Portera sposobów tworzenia przewagi konkurencyjnej i długoterminowej rentowności produktu. Praktyczne wykorzystanie modelu sił konkurencyjnych Michaela Portera. Ustalenie przyczyn rosnącego poziomu intensywności konkurencji w branży.

prezentacja, dodano 27.09.2017


Charakterystyka przedsiębiorstwa i ocena dotychczasowej strategii. Analiza rynku, określenie pozycji konkurencyjnej głównych firm lub grup strategicznych. Ocena otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego organizacji. Analiza porównawcza z działaniami konkurentów.

praca na kursie, dodano 13.06.2014


Pojęcie przewagi konkurencyjnej firmy, która powstaje w procesie projektowania, produkcji i sprzedaży produktów. Wpływ konsumentów produktów na przewagi konkurencyjne. Model pięciu sił Portera jako narzędzie diagnozy konkurencyjnych warunków rynkowych.

test, dodano 16.04.2015

Aby zidentyfikować głównych konkurentów firmy, zaleca się użycie koncepcja grup strategicznych. 1 Zgodnie z tą koncepcją firmy konkurencyjne należą do tej samej grupy strategicznej, jeśli stosują te same strategie konkurencyjne i zajmują podobne pozycje rynkowe.

Klasyfikacji firm do grup strategicznych dokonuje się na podstawie sporządzenia mapy grup strategicznych. Mapę grupy strategicznej konstruuje się poprzez naniesienie pozycji rynkowej firm w branży za pomocą dwuwymiarowych współrzędnych, gdzie osie stanowią dwie zmienne strategiczne, które odzwierciedlają charakterystyczne cechy branży.

Dwie skrajności podziału branży na grupy strategiczne to:

a) obecność w branży jednej grupy strategicznej, która jednoczy wszystkie firmy w branży i realizuje te same strategie na rynku; S

b) obecność grup strategicznych w branży pod względem ich liczebności
odpowiadająca liczbie konkurujących firm, z których każda ma własną strategię konkurencyjną i własną pozycję konkurencyjną na rynku, odmienną od innych.

Procedura mapowania i definiowania grup strategicznych
polega na przynależności firm do tej lub innej grupy strategicznej
w następnym.

Etap 1. Najpierw ustalana jest pełna lista cech konkurencyjnych typowych dla firm w tej branży. Dla każdej zmiennej jest ona opracowywana jakościowa skala gradacji atrybutów. Najczęściej wyboru dokonuje się na podstawie zmiennych takich jak:

♦ stosunek ceny do jakości (wysoki, średni, niski);

♦ geograficzny obszar działania (lokalny, regionalny, krajowy, globalny);

♦ stopień integracji pionowej (brak, częściowy, pełny asortyment produktów (wąski, szeroki);

♦ kanały dystrybucji produktów (jeden, kilka, wszystkie);

♦ wolumen oferowanych usług (prosty, limitowany, pełny);

♦ zastosowana technologia (stabilna, owocna, zmienna);

♦ czynnik siły konkurencyjnej (elastyczność, zdolność adaptacji do rynku docelowego, wysoka produktywność, zaawansowanie innowacyjne);

♦ patenty, know-how technologiczne i marketingowe (brak, częściowa obecność, pełne posiadanie) itp.

W razie potrzeby listę tę można także uzupełnić o zmienne uwzględniające specyfikę analizowanej branży, jeżeli zmienne te w istotny sposób różnicują pozycje strategiczne firm działających w branży.

Etap 2. Kształtowanie osi mapy grup strategicznych. Ze zidentyfikowanego zestawu strategicznych cech branży tworzone są pary cech, które spełniają następujące zasady:

1. Wybrana para cech musi być względnie niezależna.

2. Cechy wybrane jako osie mapy powinny ukazywać istotną różnicę w pozycjonowaniu konkurentów w konkurencji rynkowej.

3. Zmienne użyte jako osie nie muszą mieć charakteru ilościowego ani ciągłego; Do celów analizy całkiem wygodne są zmienne dyskretne lub zmienne zdefiniowane jako klasy i kombinacje.

4. Jako osie mapy można wybrać więcej niż dwie strategiczne cechy konkurencji.

Aby utworzyć pary cech stanowiące osie mapy grup strategicznych, wygodnie jest zastosować metodę porównań parami. W ramach tej metody przeprowadzane jest porównanie parami wszystkich wybranych na pierwszym etapie cech strategicznych branży. Jeżeli w porównywanej parze jedna cecha jest bardziej istotna dla oceny zróżnicowania pozycji konkurencyjnej niż druga, to preferencja ta w tabeli znajduje odzwierciedlenie w parze liczb (2,0) na przecięciu odpowiednich wierszy i kolumn . Jeżeli cechy zostaną ocenione jako równoważne, wówczas w tabeli wpisuje się parę liczb (1,1). Jeżeli między cechami istnieje związek, który nie pozwala na rozróżnienie pozycji strategicznych firm dla każdej z cech, to tej pary cech nie porównuje się ze sobą.

Dla każdej cechy obliczany jest wynik całkowity, na podstawie którego wybierana jest para zmiennych o najwyższym wyniku dla osi mapy grupy strategicznej.

Etap 3. Pozycjonowanie firm na mapie grup strategicznych według określonej pary cech.

Etap 4. Tworzenie grup strategicznych.

Identyfikacja zbioru firm mieszczących się w jednej przestrzeni strategicznej jako niezależnej grupy strategicznej.

Etap 5. Określenie wielkości grupy strategicznej. Graficznie grupa strategiczna jest reprezentowana jako okrąg, którego wielkość jest proporcjonalna do obliczonego udziału grupy strategicznej w branży (ryc. 7.1).

Określenie grupy strategicznej przedsiębiorstwa pozwala nie tylko
ocenić strategiczną pozycję samej grupy w branży, ale także Ciebie
zidentyfikować bezpośrednich konkurentów firmy.

Analiza konkurencji

Mapa grup strategicznych oparta jest na ratingach banków z dnia 04.2012r.

Wybrane główne cechy (tabela 3):

1. Aktywa netto w tysiącach rubli (Rating (ranking) rosyjskich banków według kluczowych wskaźników efektywności. Obliczone według metodologii Banki.ru (stan na 04.2012) na podstawie raportów instytucji kredytowych Federacji Rosyjskiej publikowanych na stronie internetowej Banku Bank Rosji.);

2. Ocena wiarygodności banków – agencje statystyczne co kwartał przeprowadzają ocenę wiarygodności banków rosyjskich (Fitch Ratings – międzynarodowa agencja ratingowa, której celem jest dostarczanie światowym rynkom kredytowym niezależnych i przyszłościowych ocen zdolności kredytowej, opracowań analitycznych i danych, po raz kolejny przygotowała rating banków rosyjskich według stanu na 04.2012). Banki według kryterium stabilności finansowej dzielą się na:

AAA to najwyższy poziom oceny własnej zdolności kredytowej. Największe perspektywy trwałości i najniższe oczekiwania co do ryzyka trudności finansowych wymagających wsparcia. Rating nadawany jest wyłącznie bankom o wyjątkowo silnym i stabilnym samodzielnym profilu kredytowym, które prawdopodobnie nie będą musiały korzystać ze wsparcia zewnętrznego, aby uniknąć niewypłacalności. Prawdopodobieństwo, że przewidywalne okoliczności będą miały negatywny wpływ na tę zdolność, jest bardzo niskie.

AA+ - bardzo wysoka niezależna zdolność kredytowa. Bardzo dobre perspektywy na zrównoważony rozwój. Rating nadawany jest bankom o bardzo silnym i stabilnym samodzielnym profilu kredytowym, w przypadku których istnieje niewielkie prawdopodobieństwo, że będą musiały korzystać ze wsparcia zewnętrznego, aby uniknąć niewypłacalności. Podatność tej zdolności na wpływ przewidywalnych okoliczności jest znikoma.

AA - bardzo wysoka niezależna zdolność kredytowa. Bardzo dobre perspektywy zrównoważonego rozwoju. Rating nadawany jest bankom o bardzo silnym i stabilnym samodzielnym profilu kredytowym, w przypadku których istnieje niewielkie prawdopodobieństwo, że będą musiały korzystać ze wsparcia zewnętrznego, aby uniknąć niewypłacalności. Podatność tej zdolności na wpływ przewidywalnych okoliczności jest znikoma.

A+ - wysoka niezależna zdolność kredytowa. Silne perspektywy na zrównoważony rozwój. Rating nadawany jest bankom o silnym i stabilnym, samodzielnym profilu kredytowym, które prawdopodobnie nie będą musiały polegać na wsparciu zewnętrznym, aby uniknąć niewypłacalności. Jednakże zdolność ta może być bardziej podatna na niekorzystne warunki biznesowe lub niekorzystne warunki ekonomiczne, niż miałoby to miejsce w przypadku wyższych ocen.

A - wysoka niezależna zdolność kredytowa. Silne perspektywy na zrównoważony rozwój. Rating nadawany jest bankom o silnym i stabilnym, samodzielnym profilu kredytowym, które prawdopodobnie nie będą musiały polegać na wsparciu zewnętrznym, aby uniknąć niewypłacalności. Jednakże zdolność ta może być bardziej podatna na niekorzystne warunki biznesowe lub ekonomiczne niż miałoby to miejsce w przypadku wyższych ocen.

BBB+ - dobra zdolność kredytowa. Dobre perspektywy utrzymania zrównoważonego rozwoju. Rating nadawany jest bankom posiadającym odpowiedni indywidualny profil kredytowy i niskie ryzyko, że będą musiały liczyć na nadzwyczajne wsparcie, aby uniknąć niewypłacalności. Jednakże niekorzystne warunki biznesowe lub ekonomiczne z większym prawdopodobieństwem osłabią tę zdolność.

BBB – Dobra samodzielna ocena zdolności kredytowej. Dobre perspektywy utrzymania zrównoważonego rozwoju. Rating nadawany jest bankom posiadającym odpowiedni indywidualny profil kredytowy i niskie ryzyko, że będą musiały liczyć na nadzwyczajne wsparcie, aby uniknąć niewypłacalności. Jednakże niekorzystne warunki biznesowe lub ekonomiczne z większym prawdopodobieństwem osłabią tę zdolność.

BB+ – spekulacyjny poziom niezależnej zdolności kredytowej. Umiarkowane perspektywy zrównoważonego rozwoju. Istnieje umiarkowany stopień samodzielnej siły finansowej, na której można polegać, zanim bank będzie wymagał ekstremalnego wsparcia, aby uniknąć niewypłacalności. Jednakże z biegiem czasu występuje zwiększona podatność na niekorzystne zmiany w otoczeniu biznesowym lub warunkach gospodarczych.

BB – Spekulacyjny poziom samodzielnej zdolności kredytowej. Umiarkowane perspektywy zrównoważonego rozwoju. Istnieje umiarkowany stopień samodzielnej siły finansowej, na której można polegać, zanim bank będzie wymagał ekstremalnego wsparcia, aby uniknąć niewypłacalności. Jednakże z biegiem czasu występuje zwiększona podatność na niekorzystne zmiany w otoczeniu biznesowym lub warunkach gospodarczych.

BB- - spekulacyjny poziom niezależnej zdolności kredytowej. Umiarkowane perspektywy zrównoważonego rozwoju. Istnieje umiarkowany stopień samodzielnej siły finansowej, na której można polegać, zanim bank będzie wymagał ekstremalnego wsparcia, aby uniknąć niewypłacalności. Jednakże z biegiem czasu występuje zwiększona podatność na niekorzystne zmiany w otoczeniu biznesowym lub warunkach gospodarczych.

B+ to wysoce spekulacyjny poziom samodzielnej zdolności kredytowej. Słabe perspektywy utrzymania zrównoważonego rozwoju. Istnieje znaczne ryzyko trudności finansowych wymagających wsparcia, jednak margines bezpieczeństwa pozostaje ograniczony. Zdolność banku do kontynuowania działalności bez wsparcia będzie zagrożona w przypadku pogorszenia się warunków biznesowych i gospodarczych.

B to wysoce spekulacyjny poziom samodzielnej zdolności kredytowej. Słabe perspektywy utrzymania zrównoważonego rozwoju. Istnieje znaczne ryzyko trudności finansowych wymagających wsparcia, jednak margines bezpieczeństwa pozostaje ograniczony. Zdolność banku do kontynuowania działalności bez wsparcia będzie zagrożona w przypadku pogorszenia się warunków biznesowych i gospodarczych.

B- - wysoce spekulacyjny poziom samodzielnej zdolności kredytowej. Słabe perspektywy utrzymania zrównoważonego rozwoju. Istnieje znaczne ryzyko trudności finansowych wymagających wsparcia, jednak margines bezpieczeństwa pozostaje ograniczony. Zdolność banku do kontynuowania działalności bez wsparcia będzie zagrożona w przypadku pogorszenia się warunków biznesowych i gospodarczych.

CCC stanowi istotne ryzyko kredytowe na zasadzie niezależnej. Realną możliwością wydaje się być bank znajdujący się w trudnej sytuacji finansowej i wymagający wsparcia. Zdolność do kontynuowania działalności bez wsparcia jest bardzo zagrożona w przypadku pogorszenia się warunków biznesowych i gospodarczych.

CC – bardzo wysoki poziom ryzyka kredytowego w ujęciu jednostkowym. Prawdopodobne jest, że bank będzie miał trudności finansowe wymagające wsparcia.

C – wyjątkowo wysoki poziom ryzyka kredytowego w ujęciu jednostkowym. Trudności finansowe banku wymagające wsparcia wydają się nieuchronne lub nieuchronne.

F – emitent ma poważne trudności finansowe wymagające wsparcia (nie wywiązał się ze zobowiązań lub nie wywiązałby się ze swoich zobowiązań, gdyby nie otrzymał wsparcia doraźnego lub nie podjął innych środków nadzwyczajnych).

Tabela 3.

Zestawiona tabela wskaźników, na podstawie której budowana jest mapa grup strategicznych

Po utworzeniu zbiorczej tabeli wskaźników można teraz zbudować mapę grup strategicznych i wyciągnąć odpowiednie wnioski na temat wiodących banków według tych wskaźników oraz zobaczyć pozycję OJSC OTP Bank w stosunku do innych banków.

Ryż. 24.

Liderem od kwietnia 2012 r. Pod względem wskaźników niezawodności jest Sbierbank. Posiada najwyższe wskaźniki aktywów netto i najwyższy rating siły finansowej, zbliżający się do grupy BBB+.

Z danych wynika również, że najbliżej Sbierbanku znajdują się Gazprombank, VTB24 i Bank Moskwy.

Analizując mapę grup strategicznych można wyróżnić cztery grupy strategiczne, które łączy wskaźnik aktywów netto oraz rating stabilności finansowej.

Konstruując mapę, Bank OTP znalazł się w tej samej grupie z następującymi bankami: Moskiewski Bank Kredytowy, Rosyjski Standard, Otkritie, Credit Evropabank, Absolut Bank. Mają prawie podobne wskaźniki aktywów netto na dzień 04/2012, a także tę samą ocenę stabilności finansowej.

Organizacje pozostające w tyle to Uniastrum Bank i Ivestorgbank, które mają najniższe aktywa netto na dzień 04.2012 i rating stabilności finansowej BB-.

Kluczowe czynniki sukcesu

Przyjrzyjmy się kluczowym czynnikom sukcesu banków. Kluczowe czynniki sukcesu to czynniki wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw w branży, których wdrożenie otwiera perspektywy poprawy ich pozycji konkurencyjnej. Powinny one następnie stanowić podstawę strategii przedsiębiorstwa.

Tabela 4.

Kluczowe czynniki sukcesu w branży

Z uzyskanych danych wynika zatem, że OTP Bank jest liderem w sektorze bankowym w stosunku do konkurentów. Jego suma ważona wynosi 7,75. Na ostatnim miejscu znajduje się Absolut Bank 5.15.