Motywacja tabeli średnich menedżerów. Analiza struktury motywów głównych i średnich poziomów kontroli w LLC "Yuneks"

System oceny personelu jest raczej zestawem kilku systemów instrumentalnych, które są mocno związane z trzema funkcjami zarządzania personelem:

• Wybór i umieszczenie personelu

• Motywacja, kompensacja i korzyści

• Edukacja i rozwój

Ocena zawsze oznacza obecność kryteriów oceny (skal, kompetencje, KPI) oraz idealny "portret" pracownika opisanego w kategoriach kryteriów. Z punktu widzenia budynku systemu można wybrać cztery obiekty szacunkowe (co szacujemy) oraz cztery grupy metod oceny, na których zależy organizacja procesu oceny:

Obiekty oceny:

Charakterystyka psychologiczna osobowości

Wiedza, umiejętności i umiejętności pracownika

Zachowanie (wartości, relacje, opinie)

Wydajność pracy

Główne sytuacje personalne, w których konieczna jest ocena personelu:

ocena nie pracuje w organizacji kandydata ubiegającego się o pustą pozycję starszą

aktualna ocena okresowa pracowników zarządzających,

ocena pracownika organizacji ubiegającej się o wolne stanowisko.

2. Metody oceny szkolenia i rozwoju średnich menedżerów w oparciu o kompetencje.

Obecnie liderzy w ich branżach są organizacjami, w których szczególna uwaga jest wypłacana szkolenia i rozwoju personelu.

Menedżerowie pracują i podejmują decyzje na poziomie taktycznym operacyjnym, podczas gdy najlepsi menedżerowie wpływa głównie na strategię. I naturalnie trudno jest zastąpić osobę na poziomie strategicznym. Właśnie to jest podstawa kluczowej różnicy w celu oceny rozwoju i szkolenia. Mówiąc o bardziej kompletnym wykorzystaniu zasobów najlepszych menedżerów, przede wszystkim mówią o zastosowaniu oceny w celu utworzenia poleceń menedżerów dla konkretnych projektów.

Tabela 2.1.

Różnice wyceny środków zarządców z najlepszych menedżerów

	Środkowych menedżerów	Najlepsi menadżerowie
Uwaga szacunki	Tworzenie rezerwy personelu. Ocena zgodności z poziomem modelu kompetencji. Wybór stref rozwoju. Sporządzenie indywidualnych planów rozwoju. Tworzenie planu uczenia się. Określenie metod szkoleniowych.	Tworzenie indywidualnego programu rozwoju dla najlepszego menedżera. Pomóc szefowi firmy w bardziej efektywnym wykorzystaniu zasobów swoich najlepszych menedżerów.
Podstawowe metody oceny	Centrum AssasStence. Ocena 360. Profesjonalne testy. Wynik dla kompetencji.	Indywidualny głęboki wywiad (indywidualna ocena). Centrum AssasStence.

2.1 Metodologia szacowania środków dla środków na przykładzie menedżera selekcji personelu w agencji personelu.

1 scena - badanie i analiza pozycji funkcjonalnej

2 scena - definicja znaczących kompetencji

3 etap - określenie optymalnego sposobu skali kompetencji (niezbędny poziom ich rozwoju)

4 Scena - Rozwój idealnego stanowiska profilu

5 Scena - Poziom Opis kompetencji

6 sceny - rozwój, wybór, adaptacja technik oceny kompetencji

7 sceny - ocena, opracowywanie prawdziwego profilu

8 sceny - przygotowanie planu rozwoju

1Tap - badanie i analiza pozycji pozycyjnej

Pozycja: Menedżer rekrutacji w agencji personelu

Obowiązki:

Wybór personelu średniego i starszego;

Korzystanie z różnych źródeł źródeł wyszukiwania pracy:

Rekrutacja z zewnętrznego rynku pracy;

Posiadanie różnych opcji wyszukiwania: pasywne, półfaktyczne, proste;

Pracuj z Internetem (umieszczenie wakatów, wznowić wyszukiwanie, współpracę z płatnymi witrynami), monitorowanie skuteczności witryn;

Prowadzenie rozmów podstawowych telefonów;

Prowadzenie wywiadów z wnioskodawców, określający stopień profesjonalnej przydatności osoby (korzystanie z testów Pro, gry odgrywania ról, metodę sprawy, żądające zalecenia);

Kandydaci testujący (stosowanie serii testów osobistych);

Udana rekrutacja w regionach Rosji;

Pracować z pracodawcami (wycofując wnioski, negocjowanie kandydatów, obecności na wywiady w spółkach);

Badanie rynku pracy w celu określenia możliwych źródeł personelu;

Wprowadzenie do pozycji nowych pracowników;

Aktywny udział w procesach wewnętrznych Spółki;

Raportowanie, zarządzanie bazami danych.

2 scena - definicja znaczących kompetencji

Rozwój i wdrożenie modelu kompetencji od dawna jest integralną częścią skuteczności wielu przedsiębiorstw międzynarodowych, a jednocześnie istotnym i modnym tematem dla rosyjskiego biznesu. Spędziliśmy badania, umożliwiło sporządzenie uśrednionego portretu udanego menedżera w warunkach rynek rosyjski I porównaj go z udanym menedżerem na Zachodzie.

Badanie to trwało 9 miesięcy, a 40 wiodących firm rosyjskich i zachodnich wzięło udział w nim. W ramach badania przeprowadzono 141 wywiadów z najlepszymi menedżerami i pomyślnymi średnimi menedżerami w Rosji.

Zgodnie z wynikami badania, standardowy model kompetencji został opracowany dla środkowych menedżerów "20 twarzy", która składa się z 20 kompetencji, ważnych dla udanej pracy menedżerów w Rosji. Wszystkie kompetencje są podzielone na 5 grup: umiejętności zarządzania, umiejętności podejmowania decyzji, motywacji, indywidualnych cech i umiejętności interpersonalnych.

Rysunek 2.1.1.

3 etap - określenie optymalnego sposobu skali kompetencji (niezbędny poziom ich rozwoju)

4 Scena - Rozwój idealnego stanowiska profilu

Termin "profilu kompetencji" jest często stosowany w praktyce HR. Oznacza to nie tylko listę niezbędnych kompetencji, ale także niezbędny poziom rozwoju każdego z nich. Dla różnych pozycji poziom rozwoju tych samych kompetencji znaczących korporacyjnych mogą być różne. W związku z tym profile różnych pozycji będą się różnić. Doskonały profil pocztowy jest zwykle przedstawiony w postaci wykresu. Prawdziwe dane dotyczące stopnia rozwoju każdej z tych kompetencji w konkretnej osobie są przedstawione na tym samym diagramie, co pozwala zobaczyć "luki" między wymaganiami i dostępnymi.

(To jest modne słowo: "kompetencje". Co jest potrzebne, aby nie być pustym dźwiękiem? Xenofontova Elena, GK "TOP Management Consult", prowadzący konsultant)

RE.
jagram 2.1.1.

5 Scena - Poziom Opis kompetencji

1. Umiejętności podejmowanie decyzji

Umiejętności interpersonalne

2. Motywacja

3. Indywidualne funkcje

4. Umiejętności zarządzania

6 sceny - rozwój, wybór, adaptacja technik oceny kompetencji

Kompetencja
Umiejętnośći zarządzania	Profesjonalny testowanie
Umiejętności decyzyjne.	Centrum AssasStence.
Motywacja	Metoda MEMP.
Indywidualne cechy	Indywidualny głęboki wywiad (indywidualna ocena)
Umiejętności interpersonalne	Metoda 360 stopni

Tabela 2.1.1.

	Indywidualny głęboki wywiad (indywidualna ocena)	Grupa Assasstence: Centrum AssasStence
Definicja	kompleksowa ocena najlepszych menedżera umiejętności zawodowych i osobistych przy użyciu długiego głębokiego wywiadu na kluczowych wydarzeniach w życiu.	kompleksowa ocena zapewniająca maksymalną obiektywność z powodu obserwacji prawdziwych manifestacji niektórych wskaźników behawioralnych kompetencji w modelowanych sytuacjach pracy
W jakich przypadkach są używane	w przypadkach, w których indywidualne podejście i prace poleceń są wymagane dla każdego najlepszego menedżera	w przypadkach spójnych zespołu Top - menedżerowie
Technologia	głębokość biograficzna	gry odgrywanie ról, sprawa, test itp.
Trwanie	4 do 6 godzin	od 8 godzin do 2 dni
	Określanie celów oceny Projekt wywiadu Wywiad Analiza danych i przygotowanie raportu Indywidualna informacja zwrotna	Określanie celów oceny Prezentacja najlepszych menedżerów projektu i zaangażowanie najlepszych menedżerów w projekt idealnych profili Opracowanie kryteriów oceny (idealne profile) Projektowanie procedur oceny Prowadzenie centrum AssasStence. Analiza danych i przygotowanie raportu Indywidualne informacje zwrotne dla wszystkich członków Centrum AssasStence
funkcje	Przy stosowaniu tej metody wymagany jest dość skomplikowany i długoterminowy etap przygotowawczy. Ważne jest, aby analizować podsumowanie mierzonego. Analiza podlega zdarzeń, które wystąpiły w życiu szacowanego okresu czasu, czasem zaczynając od dzieciństwa i kończących okres pracy na stanowisku. W skupieniu uwagi ankietera osiągnięcia i porażki, styl decyzyjny, motywacji i wielu innych punktów. Niewiele spółek odnosi się do oceny metodą głębokich wywiadów. Wynika to z faktu, że istnieje niezwykle niewielu profesjonalnych profesjonalistów konsultingowych, w pełni własnością tej metody. Metoda głębokich wywiadów, w przeciwieństwie do naszych zwykłych wywiadów w zakresie kompetencji, jest zasadniczo bliższa profesjonalnych metodach psychologicznych, takich jak psychoanaliza.	Podczas pracy z najlepszymi menedżerami opinie opracowuje się w przyrodzie i od doświadczenia kolegów bardziej intensywnie niż w przypadku średnich menedżerów - średnio sesja sprzężenia zwrotnego trwa 3-4 godziny na uczestnika. Nie można umieścić procedury oceny w planowanych 8 godzinach. Zazwyczaj ocena wierzchołków trwa co najmniej 10 godzin (na grupie 6-10 osób).
Kryteria (w skali pięciopunktowej)	Jakość pracy Praca jest wykonywana bez błędów (lub z nieistotnymi błędami, które są korygowane niezależnie), ostrożnie i ostrożnie. 5. Nieustannie bardzo wysoki poziom dokładności i dokładności, nie jest wymagany dodatkowy czek, możesz w pełni polegać na jego pracy, może wykonywać pracę prawie bez pomocy głowy. 4. Dokładność i dokładność powyżej oczekiwanego poziomu, błędy są spełnione bardzo rzadko, dobrze wdrażać instrukcje, wymaga drobnej pomocy od głowy. 3. Jakość pracy jest zgodna z wymaganiami. 2. Zdarza się, że spotykają się błędy, czasami trzeba sprawdzić jego pracę. 1. Wymagane są niskie jakość pracy, błędy stałych, ciągłe kontrole i korekty są wymagane. Zakres pracy (liczba) Prace są wykonywane w planowanej objętości. 5. Bardzo szybki i energiczny pracownik. Nieustannie z pozazdroszczonkową łatwością może bardziej oczekiwać od niego. 4. Szybko działa. Często wykonuje większą ilość pracy niż planowano. 3. Pracuje stabilne. Wykonuje zaplanowane wskaźniki. 2. Pracuje powoli. Konieczne jest dostosowanie. 1. Działa powoli, traci dużo czasu zmarnowanego, nie radzi sobie z planowanym zakresem pracy. Obecność w pracy (dyscyplina) W godzinach pracy zaangażowanych w pracę. Rzadkie przepustki PO ważny powódokreślony z góry. 5. Niezwykle niezawodny. Zawsze w pracy i na czas. 4. Niezawodne. Rzadko jest nieobecny, jeśli nie ma, więc z dobrego powodu. Zawsze zwróć uwagę na brak głowy i kolegów. 3. Brak poważnych negatywnych konsekwencji do pracy. O twojej nieobecności ostrzega z góry. 2. Niewidzialny. Nie zawsze punktualny. O braku nieobecności czasami zapomina ostrzec w odpowiednim czasie. 1. Często jest nieobecny lub późno. Niezwykle niewiarygodny. W odpowiednim czasie nikt nie informuje o nieobecności. Lojalność wobec organizacji (departament) Szanowany stosunek do organizacji. 5. Bardzo dobrze zna organizację i jest jej oddany. Zawsze stawia interesy organizacji powyżej ich. Nawet jeśli rzeczy nie są dobre, nigdy nie pozwala sobie złej odpowiedzi na temat organizacji. Pozytywni i entuzjastycznie rozmawia o firmie, przywództwu, kolegach zarówno w pracy, jak i za granicą. Szczerze dumny z organizacji. 4. Pozytywnie postrzega organizację i samo w organizacji. Nie pozwala sobie bez konstruktywnej krytyki lub szlifowania. Zadowolony z tego, co działa w firmie. 3. zadowolony z tego, co działa w firmie. Unika publicznie wyrażającego niezadowolenie z organizacji, kolegów, szefa. 2. Nie czuje się części organizacji. Czasami nie powstrzymuje negatywnych emocji w stosunku do organizacji. 1. Jest niezwykle negatywny w organizacji. Realizuje swoje osobiste cele. Crycia firma i koledzy w pracy i za granicą.
Wskaźniki	Obiektywne wskaźniki 1. Koszt specjalisty, który przekazał procedurę oceny i zapisał się do rezerwy personelu, można obliczyć w następujący sposób: SSP \u003d CO Koszty / liczba specjalistów zapisanych do rezerwy personelu. 2.% pracowników zapisanych do rezerwy personelu CCR \u003d Całkowita liczba pracowników, którzy przeszli procedurę oceny / liczba specjalistów zapisanych do rezerwy personelu * 100% 3. Satysfakcja z procedury oceny personelu 4.% pracowników, którzy wymagają szkolenia Sto \u003d całkowita liczba pracowników, którzy przeszli procedurę oceny / liczbę pracowników, którzy są zobowiązani do studiowania * 100% Subiektywne wskaźniki (tak / nie) satysfakcja pracowników z pracą; obecność lub brak właściwości zawodowych, biznesowych i osobistych niezbędnych w procesie działalności zawodowej; potencjał (rezerwat wzrostu), który ma każdego pracownika (ocena potencjału personelu firmy ekspertów); wydajność / gramofonie w potencjale pracowników; Ocena i rozwój środków w celu poprawy systemy gabinet Personel firmy na P. Kursy \u003e\u003e Zarządzanie W zwiększaniu wydajności użytkowania personel na na podstawie Rozwój metodologii. szacunki Wydajność gabinet Personel dla CJSC ASC. Cel, powód... Nauka systemy gabinet na Przykład organu socjalnego Streszczenie \u003e\u003e Socjologia Wybór, recepcja personel, jego Biznes ocena, poradnictwo zawodowe i adaptacja, szkolenia, kontrola jego Kariera biznesowa i ... Charakterystyka personel Tarczy organizacyjne13. Rozdział 2. Nauka systemy gabinet Personel w instytucji społecznej na Przykład ... System Motywacja na na podstawie Teorie poeleznia Streszczenie \u003e\u003e Zarządzanie ... personel dla Pracować w instytucji. Wynik: Na na podstawie Przeprowadził badania systemy Pobudzający personel ... podążać Od przywództwa i środowiska na na podstawie szacunki ... pracownik w procesie gabinet jego Kariera przedstawiona na Rysunek 4.2.1 Rysunek ... Nauka systemy gabinet LLC Paint Urals. Kursy \u003e\u003e Zarządzanie ... badania – system gabinet na przedsiębiorstwo. Praktyczne znaczenie pracy leży w możliwości wykorzystania wyników dla Optymalizacja systemy gabinet na Przedsiębiorstwo ...

1

W artykule omówiono kwestie pracy motywujących w nowoczesnych warunkach organizacyjnych. Autorzy podkreślali wiodące motywy w strukturze motywacji roboczej wyższych i średnich menedżerów. organizacje budowlane.. Definiowane są skuteczne formy stymulacji pracowników. Zaproponowano narzędzie metodologiczne, które pozwala na kompleksową diagnostykę motywacji i systemu stymulowania pracowników. W oparciu o wyniki badania, podstawowy profil motywacyjny pracownik organizacji został sporządzony i analizowany, co umożliwia opracowanie systemu skutecznych form i metod stymulowania pracowników w celu zwiększenia zainteresowania pracowników w wynikach ich pracy , a także satysfakcja z ich duchowych i materiałowych potrzeb. W artykule przedstawiono szkolenie poprawy motywacji roboczej menedżerów najwyższej i środkowej organizacji.

wyższy i środkowy menedżer

stymulowanie pracy

profil motywacyjny

motywacja pracy

1. Antonyse A.v. Organizacja, planowanie i zarządzanie działalnością organizacji / A.v. Antlearny. - Kijów: Szkoła podsumowania, 2007. - 251 str.

2. DYATLOW V.A. Zarządzanie personelem / V.A. DYATLOW. - m.: Case, 1998. - 443 p.

3. Yegurzyn A.P. Motywacja działań pracy: samouczek / A.P. DYATLOW. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 320 p.

4. Kartashova L.v. Zachowanie organizacyjne: Podręcznik / L.v. Kartashova, T.v. Nikonova, tak. Solodidyna. - m.: Infra-M, 2004. - 154 p.

5. Koshnyh a.v. Technologia zarządzania innowacyjne procesy: instruktaż / A.v. Socjalista, E.a. Socjalista, N.a. Petriego, V.B. Tarabaeva. - Belgorod: Wydawnictwo Belga, 2011. - 279 p.

6. Mordovin S.k. Kontrola przez zasoby ludzkie: Program 17-modułowy dla menedżerów / S.K. Mordovin. - m.: Infra-M, 2000. - 105 p.

7. SIDORENKO E.V. Trening motywacyjny / E.v. Sidorenko. - SPB.: Mowa, 2001. - 229 p.

W warunkach współczesnych stosunków gospodarczych motywacja pracy pracowników organizacji zajmuje najważniejsze miejsce w zarządzaniu personelem, ponieważ jest to natychmiastowa przyczyna ich pracy. Mobilizacja pracowników do aktywnej, inicjatywy i jakościowej wykonania ich obowiązków jest zasadniczo głównym zadaniem przywództwa. Ze względu na zmianę treści pracy w warunkach postępu naukowego i technologicznego, szeroką automatyzacji i informatyki działalność produkcyjna, w kontekście wyższej edukacji zawodowej i oczekiwań społecznych pracowników, znaczenie motywacji w personelu ręcznym ma jeszcze bardziej wzrosły; Znacznie rozszerzone i skomplikowane treści tego rodzaju działalności zarządzającej.

Cel badania Identyfikacja specyfiki systemów stymulujących motywacji i personelu w nowoczesnych warunkach organizacyjnych.

Badanie przeprowadzono w spółkach budowlanych G. Belgorod - LLC SU-31, LLC MontazpetsStroy, LLC Aversi "firma budowlana" w regionie Belgorod. Objętość próbki wyniosła 115 wyższych i średnich menedżerów w wieku 26-38 lat.

Istnieje wiele podejść do zrozumienia formularzy i metod motywacji personelu. Jednak wszyscy autorzy są zjednoczeni, że produktywność pracy bezpośrednio zależy od skuteczności systemu motywacji i pracowników stymulujących.

Jak wiesz, motywacja jest procesem koniugatu Cele organizacji i celów pracownika na najcenniejszą satysfakcję obu potrzeb, jest to system różnych sposobów wpływu na personel, aby osiągnąć zamierzone cele i pracownicy i organizacje .

Według M.KH. Meskone, motywacja jest procesem samych impulsów i innych działań w celu osiągnięcia celów osobistych i celów organizacji. Pracownik jest zmotywowany, co oznacza, że \u200b\u200bjest zainteresowany, tj. Utworzono warunki, w których rozwiązują ogólne cele instytucji, pracownika, satysfakcjonujące w ten sposób jego osobiste potrzeby, świadomie wybierając jeden lub inny rodzaj zachowań pracy.

Motywacja pracy jest pragnieniem pracownika, aby zaspokoić swoje bezpośrednie potrzeby (uzyskać pewne korzyści) poprzez działania na rzecz osiągnięcia celów organizacji. Motywacja pracy jest najważniejszym czynnikiem wykonania wykonywanej pracy i jest podstawą potencjału zatrudnienia pracownika.

Dość łatwo jest określić, jakie potrzeby prowadzą w procesie motywacyjnym danego pracownika w pewnych szczególnych warunkach otoczenia. Najważniejszym czynnikiem jest również trwałą transformację procesu motywacyjnego, którego charakter zależy od tego, jakie potrzeby są inicjowane w określonym momencie. Oczywiście, nawet z ostateczną jasnością struktury motywacyjnej jednostki, tj. System motywów jego działań jest możliwa zupełnie nieprzewidziane zmiany w zachowaniu osoby i jej nieprzewidywalnej reakcji na efekty motywujące. Inny ważny czynnik Jest różnicą między strukturami motywacyjnymi różnymi ludźmi, nierównym stopniem wpływu na nich tych samych motywów, o różnym stopniu zależności działania jednego motywów od innych.

Dla naszych badań koncepcja "profilu motywacyjnego" pracownika, który został opracowany przez S. Richie i P. Martin, jest bardzo zainteresowany. Definicja profilu motywacyjnego jest identyfikacją istotności dla osoby każdej z dwunastu czynników motywacyjnych (potrzeby): potrzeba wysokich wynagrodzeń i wynagrodzeń materiałowych dla jakościowej pracy; Pragnienie posiadania dobrego zestawu świadczeń i składek; potrzeba dobrych warunków pracy i wygodnego środowiska; Potrzeba wyraźnej strukturyzacji działalności roboczej sprzężenie zwrotne Między pracownikiem a głową i informacją, co pozwala ocenić wyniki wykonanej pracy, potrzeba zmniejszenia poziomu niepewności i ustanowienia jasnych zasad i wytycznych dotyczących pracy; Potrzeba kontaktów społecznych: w komunikacji z szeroką gamą osób, łatwy stopień pewności, w różnorodności połączeń z kolegami, partnerami i klientami; potrzeba budowy i utrzymania długoterminowych, stabilnych relacji, obejmujących znaczny stopień bliskości relacji i zaufania; Potrzeba pokonania uznania z innych osób, w wysokiej oceny zasług, osiągnięć i sukcesu jednostki; potrzeba stawiania się śmiałości, trudnych celów i ich osiągnięcia; potrzeba wpływowych i mocy, pragnienie przywództwa przez innych pracowników; potrzeba różnorodności, zmiany i stymulacji aktywności pracy, pragnienie uniknięcia procedury; Potrzebę kreatywnego analizy, pracownik myślenia, otwarty na nowe pomysły; potrzeba samodoskonalenia, wzrostu i rozwoju jako osoby; Potrzeba ciekawej, społecznie przydatnej pracy.

Badanie teoretycznych fundamentów składnika stymulującego motywacyjnego dzieła personelu organizacji pokazuje, że droga do skutecznego zarządzania działalnością pracy ludzkiej jest zrozumienie jego motywacji. Dopiero wiedząc, że porusza jednostkę, która zachęca do działań, które motywy są oparte na jego działaniach, możesz spróbować zdemontować skuteczne formularze systemowe i metody zarządzania. Aby to zrobić, musisz wiedzieć, jak pojawiają się pewne motywy lub są spowodowane, jak iw jaki sposób mogą być zasilane przez motywowanie ludzi w aktywności pracy.

Do tej pory znajduje się kolosalna liczba sposobów wpływu na motywację danej osoby, a ten zakres stale rośnie.

Nie można dokładnie określić szczegółowości, w jaki sposób mechanizmy motywacji i stymulującej działalności pracy są ważne, jaka siła powinna być czynnikiem motywującym, a gdy działa, jakie są konsekwencje stosowania pewnych metod stymulacji. W przypadku wszystkich wielu metod, z pomocą którego można zmotywować pracowników różnych organizacji, głowa musi wybrać, jak stymulować każdego pracownika. Wydaje się, że jeśli kierownictwo wytycznych jest w stanie kompetentnie wykonywać wybór systemu motywacyjnego i motywacyjnego, będzie w stanie koordynować wysiłki jego personelu i razem wdrożyć potencjalne możliwości zespołu dla korzyści dobrobyt swojej organizacji.

W ramach badania przeanalizowaliśmy strukturę motywacyjną osobowości menedżerów. Wyniki diagnozy struktury motywacyjnej jednostki zgodnie z metodologią
V.E. Millman świadczy o dominacji 80% najlepszych menedżerów i 68% komfortu Motywnego menedżerów, a także motywacji użyteczności publicznej w 93% i 82%. Najwyżsi menedżerowie dominują motywy komfortu 94%, całkowitej aktywności - 98%; Jednocześnie, przynajmniej menedżerowie te motywy są mniej wymawiane - odpowiednio 54% i 56%.

Wyniki badania wykazują znaczenie środkowych menedżerów komunikacji motywowej - 98% i działalność twórczą - 74%, na najwyższych menedżerach, są one wyrażone odpowiednio lekko - 6% i 19%. Jednocześnie oba grupy menedżerów dominujących "Praca".

Na diagnozie trendów polimotywacyjnych w "I" -Concept osobowości menedżerów zgodnie z metodą S.M. Petrova w większości menedżerów zidentyfikowała przewagę trendów materialnych, optymistycznych, motywacji roboczej i motywacji Gibrystii jako pragnienia wyższości, średnia dotkliwość trendów motywacji pragnienia doskonałości, aktywnych przezwyciężenia trudności, unikając kłopotów, motywacji altruistycznej. Jednocześnie najwyższe menedżerowie zarządzania są wymawiane tendencje hedonistyczne, egocentryczne motywacji motywacji i indywidualizacji, a na środkowych menedżerów - Komunikacja, motywacja pozytywnego podejścia do ludzi. Jednocześnie najwyższe menedżerowie nie są wyrażani do motywacji normatywnej, jak i moralnej, a są nieznaczne w średnich menedżerach.

Wyniki diagnozy motywacji sukcesu i strachu przed niepowodzenia wykazały bardzo wysoką motywację do sukcesu większości starszych menedżerów (96%) i wysokiej nadziei na sukces średnich menedżerów (84%).

Analiza wyników diagnozy struktury motywacyjnej menedżerów zgodnie z metodą "Badanie działalności struktury motywacyjnej K. Perefir" wskazuje dominację motywacji wewnętrznej i średni stopień ważności zewnętrznej motywacji pozytywnej. Jednocześnie najwyższy menedżerowie zarządzania panowali wraz z wewnętrzną motywacją i zewnętrzną ujemną motywacją, a co najmniej minimalnymi menedżerami w środkowych menedżerów.

Porównanie ciężkości różne gatunki Motywacja od menedżerów obu grup powinna być zauważyć, że menedżerowie środkowo-poziomów mają optymalny kompleks motywacyjny, a najwyższy menedżerowie zarządzania są gorsi niż praca wykonywana i poniżej kompleksu motywacyjnego poniżej.

Wyniki uzyskane przez nas w wyniku diagnostyki zgodnie z metodą "Para porównania do badania struktury motywacji roboczej (A.V. Koshnaya)" pozwalają nam określić nasilenie menedżerów znaczących dla naszego badania.

Najwyższy menedżerowie zarządzania są wyraźnymi motywami autonomicznymi (94%), samokształcenie (76%), mniej - zainteresowanie pracą (84%), bezpieczeństwo (69%), a motyw przynależności w 93% jest praktycznie nie wyrażona.

Urgers średnimi menedżerów wymawiali motywy do zachowania miejsca pracy (97%), zainteresowanie pracą (75%), samokształcenie (76%), przynależność (85%), motywy autonomii (94%) są nieznacznie wyrażone, a motyw bezpieczeństwa jest 73% nie wyrażony.

Dane uzyskane podczas diagnozy "badanie biznetycznego profilu osobowości" (S. Richie i P. Martin) pozwoliły nam zbudować indywidualny profil motywacyjny wyższych i średnich menedżerów (rys. 1).

Figa. 1. Indywidualne menedżerowie profilu osobowości motywacyjnej

Najwyższy menedżerowie zarządzania są w przybliżeniu równi niż potrzeba wynagrodzenia, prac strukturyzacji, rozpoznawania, osiągnięć, władzy i wpływów, pragnienie prowadzenia innych, różnorodności, zmiany i stymulacji, pragnienie, aby uniknąć rutynowej, samodoskonalenia i potrzeby interesującego , Społecznie przydatna praca. Missely mniej manifestuje potrzebę dobrych warunków pracy i komfortowego otoczenia, a potrzeba kontaktów społecznych i relacji ma najmniejszy.

Środni menedżerowie są wymawiani przez potrzebę strukturyzacji pracy, kontaktów społecznych, osiągnięcia, w ciekawej i społecznie użytecznej pracy, potrzeby władzy i wpływów, pragnienie prowadzenia innych, różnorodności, zmiany i stymulacji, samodoskonalenia, pragnienie uniknięcia Rutyna i potrzeba wynagrodzenia, warunki pracy manifestują się najmniej.

Dane uzyskane podczas badania personelu w zmodyfikowanych metodach "metod stymulujących pracowników w organizacji" (Kibanov A.ya., Bakatayeva I.a., Mitrofanova E.a.), wskazują na dostępność następujących form i metod stymulacji: Płace opłata (nominalna), zapewniająca prawdziwe wynagrodzenie, bonusy, udział w zysku, udział w kapitale zakładowym, promocja przez wolny czas, stymulację pracy lub organizacyjną, stymulację, regulując zachowanie pracownika na podstawie wyrazu uznania publicznego, wypłaty kosztów transportu lub utrzymania własnego transportu, sprzedaż Towary produkowane przez organizację lub barter otrzymany przez barter, stypendia i programy szkoleniowe personelu, programy mieszkaniowe, tymczasowe płatności niepełnosprawne i stowarzyszenia odbioru kredytowego.

Większość środkowych menedżerów przydzielała takie formy stymulacji jako systemu płacowego, wypłata kosztów transportu, związku w zespole, stowarzyszenia uzyskania pożyczek, sprzedaży towarów Spółki.

Analiza wyników badania doprowadziła nas do konieczności rozwijania szkolenia jako skutecznej metody poprawy motywacji personelu, biorąc pod uwagę system stymulowania firmy. Koncepcja szkolenia motywacyjnego została założona przez E.V. Sidorenko, że szkolenie powinno być motywujące. Po treningu jego uczestnicy powinni nie być w stanie korzystać z tych nowych rzeczy, które otrzymali w szkoleniu, ale także starają się wykorzystać nową wiedzę i nowe doświadczenie.

Główne kierunki pracy z personelem w szkoleniu:

1) samodzielnie, monitorowanie własnej rzeczywistej motywacji menedżerów;

2) tworzenie umiejętności menedżerów w celu określenia motywacji pracowników firmy;

3) rozwój algorytmu planowania środków motywacyjnych, biorąc pod uwagę czynniki obiektywne i subiektywne;

4) Rozwój mechanizmów do kontrolowania ich stanu emocjonalnego, zachowanie w trudnych sytuacjach.

Na podstawie powyższego staje się jasne, że sposób, aby skutecznie zarządzać pracownikami pracowników w nowoczesnych warunkach organizacyjnych leży poprzez zrozumienie ich motywacji i odpowiednich zachęt do pracy. Jednocześnie istnieją znaczne różnice w strukturze motywacyjnej wyższych i środkowych menedżerów przedsiębiorstw. Należy to wziąć pod uwagę przy opracowywaniu systemu motywacyjnego w określonych warunkach produkcji. Wykorzystanie szkoleń motywacyjnych jest skutecznym sposobem poprawy motywacji pracowników.

Recenzenci:

Poddubny N.v., D. Filos., K.PSKH.N., profesor Departamentu Pracy Społecznej i psychologii, ANO HPO "Uniwersytet Współpracy Belgorod w Belgorod University of współpracy, Ekonomia i Prawo", Belgorod;

Sapovalova I.S., D.Sots.n., profesor, głowa. Departament Socjologii i organizacji pracy z młodzieżą, VPO FGAOU "Belgorod State University University", Belgorod.

Odniesienie bibliograficzne

Kulikova O.v., Bubnova O.v. Cechy motywacji wyższych i średnich menedżerów w nowoczesnych warunkach organizacyjnych // Nowoczesne problemy nauki i edukacji. - 2015. - № 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id\u003d17809 (data obsługi: 12/23/2019). Przynosimy do swojej uwagi Czasopisma Publikując w Wydawnictwie "Akademia Nauk przyrodniczych"

Wyślij dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Użyj poniższego formularza

Studenci, studiach studentów, młodych naukowców, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich badaniach i pracach, będą ci bardzo wdzięczni.

Wysłane przez http://www.allbest.ru.

Wysłane przez http://www.allbest.ru.

Wprowadzenie

W ostatnie lata World of Business był niezwykle trudny, stał się niezwykle zmienny, poziom konkurencji wzrósł, sytuacja w ogóle stała się nieprzewidywalna, szybko się zmienia.

Stała poprawa jakości produktów i usług, poprawa organizacji, a jednocześnie zmniejszenie cen jest głównym celem szefów organizacji, ponieważ tylko w tym przypadku organizacja będzie w stanie utrzymać konkurencyjność na rynku.

Jednym z najważniejszych czynników produkcji jest praca. Personel organizacji jest jednym z najważniejszych składników jakości produktu. Dlatego skuteczność działań organizacji bezpośrednio zależy od wydajności i jakości pracy swoich pracowników, co z kolei jest niemożliwe bez zainteresowania samych pracowników.

Motywacja i wynagrodzenie pracowników jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zadań, które musisz zdecydować. personel zarządzający. Doświadczeni menedżerowie, którzy szukają swoich pracowników do dokonania maksymalnych wysiłków w ich miejscach pracy, powinny opracować specyficzne metody motywacji, które spełniają potrzeby każdego konkretnego pracownika.

Wszystkie powyższe i określa znaczenie badania związku między wzrostem efektywności przedsiębiorstwa a dostępnością skuteczny system Motywacja pracowników.

Przedmiotem badania - LLC "UNEX".

Przedmiotem badania jest zbadanie struktury motywów szefów dolnych i środkowych poziomów kontroli.

Celem tej pracy jest przeanalizowanie stosunków gospodarczych między interesariuszami w celu zoptymalizowania systemu motywacji Menedżerów niższych i średnich.

Realizacja celu wymagała następujących zadań badawczych:

Przeanalizuj teoretyczne podstawy motywacji.

Rozważ wpływ motywacji na skuteczność menedżerów.

Aby zbadać motywację głowy dolnego i środkowego łącza Yukki LLC.

Metodologia badań naukowych opiera się na podejściu systemowym i sytuacyjnym, wykorzystaniu metod analizy i syntezy, analizy ekonomicznej i matematycznej, ocen ekspertów.

Struktura badania zależy od celów i celów badania. Składa się z wprowadzenia, trzech rozdziałów, konkluzji, listy używanych źródeł i literatury, aplikacji.

1. Teoretyczne podstawy motywacji pracowników współczesnych organizacji

1.1 Motywacja robocza, jako proces; Esencja, gatunki

Podczas pracy z personelem przedsiębiorstwa jeden z centralnych miejsc zarządzania zajmuje motywację pracowników, ponieważ działa jako bezpośrednia przyczyna ich zachowania. Orientacja pracowników do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa jest zasadniczo głównym zadaniem zarządzania ręcznego.

Ze względu na zmianę treści pracy w warunkach postępu naukowego i technologicznego, szerokiej automatyzacji i informatyki produkcji, w wyniku poprawy poziomu edukacji i oczekiwań społecznych pracowników, znaczenie motywacji w zarządzaniu personelem ma jeszcze więcej wzrosła, skomplikowana treść tego rodzaju działalności zarządzania.

Dziś efektywne zarządzanie Organizacja organizacji wymaga pracowników odpowiedzialnych i inicjatywy, wysoko zorganizowanych i dążenia do samorealizacji pracy. Zapewnienie tych cech pracownika jest niemożliwe przy pomocy tradycyjnych form zachęt materialnych, ścisłej kontroli zewnętrznej i kary. Tylko ci ludzie, którzy realizują znaczenie ich działalności i dążą do osiągnięcia celów organizacji mogą liczyć na uzyskanie wysokich wyników.

Motywacja jest procesem humanizacji osoby do pewnych działań przy pomocy intrapersonalnej i czynniki zewnętrzne.

Rozważ najbardziej znanych sposobów motywacji:

Motywacja regulacyjna jest podpowiedziana dla pewnych zachowań poprzez wpływ ideologiczny i psychologiczny: przekonania, sugestia, informowanie, infekcja psychologiczna itp.;

Wymuszona motywacja oparta na wykorzystaniu władz i zagrożenia pogorszeniem zadowolenia potrzebom pracownika w przypadku nie spełnienia ich odpowiednich wymogów;

Stymulacja - wpływ nie jest bezpośrednio dla osoby, ale w sprawie zewnętrznych okoliczności z pomocą korzyści z zachęt, które zachęcają pracowników do pewnych zachowań.

Pierwsze dwa sposoby motywacji są bezpośrednie, ponieważ zakładają bezpośredni wpływ na osobę, trzecia metoda - stymulacja jest pośrednie, ponieważ opiera się na wpływach czynników zewnętrznych - zachęty.

Centralne miejsce w teorii motywacji zajmuje koncepcję "motywu". Motywem jest coś, co powoduje pewne działania osoby.

Motywem jest "Wewnątrz" osoba, ma "osobisty" znak, zależy od wielu zewnętrznych i wewnętrznych czynników w odniesieniu do człowieka, a także z działań innych motywów równolegle. Często motywy są określane i początkowo nie zaktualizowano gotowości osoby do pewnych zachowań. Aktualizacja motywów oznacza przekształcenie go w główny impuls aktywności psychologicznej, deterministyczne zachowanie.

Definiujemy, jakie imprezy ludzkiego zachowania ujawniają w koncepcji motywu. Motywnik charakteryzuje przede wszystkim strona narciarska zachowania, tj. Jest nierozerwalnie związany z wolą człowieka. Można powiedzieć, że motyw jest impulsem i przyczyną działalności człowieka. Jest to głównie świadomy ruch. Pomimo faktu, że wiele motywów rodzi się w podświadomości, jednak stają się siłą napędową, zachowanie wyznaczające, tylko jest mniej lub bardziej uznane.

Motyw jest generowany przez pewną potrzebę, która opowiada się za ostateczną przyczyną działań ludzkich. Jest to fenomen psychologii, subiektywnej rzeczywistości, tj. Świadomość i podświadomość.

Chociaż motyw wyraża gotowość do działania, zachęca go, nie może pracować w działaniu lub zachowaniu, w tym przypadku istnieje walka motywów, w których najsilniejszy z nich wygrywa i aktualizuje.

Link źródłowy, pierwszy "słup" mechanizmu motywacji jest koniecznością potrzeby potrzebnej osoby niektórych korzyści, przedmiotów lub form zachowania. Potrzeby mogą być zarówno wrodzone, jak i nabywane w procesie życia i edukacji.

Real, relacje z średnimi formami manifestacji wystające i oczekiwań. Są następne po potrzebach mechanizmu motywacyjnego. Roszczenia są znanym, deterministycznym poziomem zachowania ludzkiego zadowolenia potrzeby. Na podstawie tej samej potrzeby różnych nieruchomości i oczekiwań.

Oczekiwania określają roszczenia w odniesieniu do rzeczywistej sytuacji i pewnych zachowań. Na podstawie tych samych gatunków oczekiwania mogą jednak znacznie się różnić. Powiedzmy w sytuacji kryzysowej, kiedy firma jest na skraju upadłości, oczekiwania pracowników są znacznie niższe niż w zwykłym, "normalnym" czasie. Dla różne warunki Oczekiwania mogą się bardzo różnić. Tak więc oczekiwania wynagrodzenia za około tę samą pracę od amerykańskiego i rosyjskiego urzędnika cywilnego lub naukowca są dziś prawie niezgodne.

Różne poziomy roszczeń i oczekiwań pracowników są ważne, aby wziąć pod uwagę w procesie motywacji. Więc dla jednego pracownika przyzwyczajony do skromnych zarobków, ustanowienie miesięcznego wynagrodzenia, powyżej poprzedniego, będzie skuteczną zachętą, motywującą pracą sumienną.

Na drugim, wcześniej wysoce płatnym pracownikiem, to samo wynagrodzenie spowoduje niezadowolenie i stanie się czynnikiem demotywującym. W związku z tym nie ma nic bardziej demotywacyjnego niż niskie płace.

Drugim "Polakiem" mechanizmu motywacji jest bodziec, który jest pewnymi korzyściami (obiektami, wartościami itp.), Które mogą zaspokoić potrzebę pewnych działań (zachowanie). Właściwie bodziec koncentruje się na spotkaniu z potrzebą.

W ten sposób bodziec jest bezpośrednio koncentruje się na potrzebie, jego satysfakcji, motywem jest głównym łączem łączącym "Iskra", który w pewnych warunkach przeskakuje między potrzebą a zachętką. Występuje tę "iskrę", zachęta musi być mniej lub bardziej uznana i przyjęta przez pracownika.

Między potrzebą a zachętą jako dwóch ekstremalnych "biegunów" mechanizmu motywacji istnieje wiele mediacji zjednoczonych linków, który charakteryzuje proces percepcji (w tym szacunków) zachęty i tworzenie się bezczynnej (zwykle ukrytych, ukrytych lub jeszcze nie w pełni świadomy) motyw. Na tym etapie cyklu transformacja bodźca do deterministycznych zachowań motywu bodźca może być wcześniej akceptowana i może zostać odrzucona przez temat.

Mechanizm motywacji roboczej, charakteryzującej się jedynie ogólnymi powiązaniami procesu motywacyjnego, nie zapewnia jeszcze znaczących pomysłów na temat tworzenia, siły i czasu trwania działania, struktury i podporządkowania, orientacji i cech interakcji różnych motywów ludzkich zachowań. Analiza tych aspektów ludzkich procesów zachęcających do działalności organizacyjnej jest zawarta w teoria motywacji roboczej.

Menedżer został zaprojektowany, aby nie mieć maksymalnej aktywności podwładnych, ale buduje ich działalność na poziomie optymalnym. Tylko aktywność nie zapewnia niezbędnej motywacji. Osoba może działać pilnie, bądź aktywny, ale nie będzie wynik pozytywny, jeśli kieruje swoją działalność w złym kierunku. Taka sytuacja napotkana, gdy podporządkowane nie stanowi rzadkich celów pracy. Powodem może być ignorancja, niewystarczająca kontrola i niezadowalające zarządzanie jego działalnością. Ze względu na nieprawidłową orientację pracy, pojawienie się konfliktu między ludzkimi potrzebami a celami zespołu jest również naprawdę. Aby optymalnie zapewnić motywację personelu, menedżer należy pamiętać, zarówno motywacje kompozytowe: aktywność i orientację. Tak naprawdę poprawimy motywację personelu.

Pierwszy etap pojawienia się potrzeb. Osoba czuje, że czegoś brakuje. Postanawia podjąć pewne działania. Potrzeby są najbardziej różne, w szczególności:

Fizjologiczny;

Psychologiczny;

Społeczny.

Drugi etap - szukaj sposobów zapewnienia konieczności zadowolenia, tłumienia lub po prostu nie powiadomić.

Trzeci etapem jest definicja celów (kierunki) działania. Określa się, że jest i co oznacza, aby zapewnić potrzebę. Oto ujawniono, że musisz wyeliminować potrzebę zdobycia tego, co jest pożądane, w którym stopień można osiągnąć, co jest konieczne i co jest realistyczne, może wyeliminować potrzebę.

Czwartym etapem jest wdrożenie działania. Osoba spędza wysiłki na rzecz wykonywania działań, które otwierają ją możliwość zdobycia niezbędnego, który trzeba wyeliminować potrzebę. Ponieważ proces pracy ma wpływ na motywację, a następnie na tym etapie mogą wystąpić cele.

Piąty etap - otrzymywanie wynagrodzenia za realizację działania. Po wykonaniu niezbędnej pracy, osoba dostaje to, co może wykorzystać, aby wyeliminować potrzebę, lub co może wymienić do pożądanego dla niego. Oto ujawniono, ile działań zapewniły pożądany wynik. W zależności od tego nastąpi zmiana motywacji do działania.

Szósty etap - eliminacja potrzeby. Osoba lub zatrzymuje działania przed pojawieniem się nowej potrzeby lub nadal szukać możliwości i wdrażania działań, aby wyeliminować potrzebę.

Obecnie skuteczna działalność organizacji wymaga pracowników odpowiedzialnych i inicjatywy, wysoko zorganizowanych i dążenia do samorealizacji pracy.

Upewnij się, że te cechy pracownika nie mogą być wyposażone tylko w tradycyjne formy zachęt materiałowych i ścisłej kontroli zewnętrznej, wynagrodzenia i kary. Tylko ci ludzie, którzy realizują znaczenie ich działalności i dążą do osiągnięcia celów organizacji mogą liczyć na uzyskanie wysokich wyników.

1.2 Wpływ motywacji na skuteczność menedżerów

Problem motywacji był początkowo i przede wszystkim badany przez specjalistów w stosunku do wiodącej preparatu. Po pierwsze, praca przywódców jest prawie niemożliwa do normalizacji. Po drugie, niezależność, co oznacza swobodę używania siła robocza Dla starszych menedżerów jest znaczący. Po trzecie, zakłada się, że ich skuteczność zależy od skuteczności motywacji najlepszych menedżerów. Jeśli rozmawiamy o zwykłych wykonawcach, ich prace jest z reguły, jest regulowane przez różne przepisy, począwszy od standardów pracy dla pracownika i zakończenia z opisem pracy specjalistów. Dlatego stosunkowo niższa wartość ma to, jak zmotywowany lub niezorganizowany pracownik. Administracja ma pewną ideę tego, co powinien zrobić, i pewnego pomysłu, jak bardzo musi zapłacić, czyli klasyczny system "dla normy pracy jest stawka płatności". A ta norma pracy jest dość łatwo obliczona. Dla menedżerów, szczególnie wysoki poziom, nie można normalizować pracy, dzięki czemu możesz zarządzać nimi głównie poprzez motywację i stymulację.

Analiza motywów do przyjęcia funkcji głowy wykazała, że \u200b\u200bczynnik materiału jest daleki od prowadzenia. Motywy przyjęcia funkcji głowy przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1 - motywów do przyjęcia funkcji głowy

Ciekawe i różnorodne działania
Możliwość korzystania z osobistych umiejętności
Działania strategiczne
Możliwość kreatywnego pracy
Niezależność w pracy
Możliwość wyrażania siebie
Kontakty społeczne, praca z ludźmi
Pragnienie prowadzenia więcej
Działalność kierownicza przynosi satysfakcję
Wielki wpływ na kolegów
Postęp kariery
Duży dochód
Możliwość komunikacji
Szansa na ryzyko
Status w organizacji
Status w rodzinie

Istota pracy kierowniczej jest atrakcyjna, ciekawa różnorodna aktywność, możliwość wdrażania potencjału osobistego. Promocja w służbie, duży dochód w strukturze motywów jest wart tylko 11 i 12 miejsce. Czynniki statusu były całkowicie nieznaczne: status w organizacji, status w rodzinie. Środkowe stanowiska zajmują czynniki społeczne: możliwość wpływania na działania kolegów, kontaktów społecznych. Analiza obiektów zarządzających charakterystyczna dla menedżerów dała niezwykle interesujące wyniki, które można zobaczyć w Tabeli 2. Kierownicy charakteryzują się dziś orientacją dla zysku i sukcesu, pragnienie niezależności i ekspansji zakresu odpowiedzialności. Jednak gotowość do innowacji, gotowości do podejmowania decyzji, gotowość do ryzyka nieuniknionego podczas tworzenia rozwiązań jest na ostatnim miejscu.

Tabela 2 - Analiza obiektów zarządzających charakterystyczna dla menedżerów

Doświadczenie pokazuje, że ta sama instalacja sprzeczne jest bardzo powszechna i wśród rosyjscy menedżerowie.. Na przykład, w "obawaniu oleju", częste menedżer przychodzi do wyższego zarządzania, a nie z projektem, aby rozwiązać problem, ale z wyznaczeniem problemu. Próby delegowania funkcji podejmowania decyzji w dół hierarchicznej struktury organizacji spełniają ostrą opór menedżerów. Przywódcy oczekują od pracy możliwość samodzielnego wyrażania, chcą większej niezależności. Chcą więcej wynagrodzeń za pracę niezależnie. Jednocześnie chcą ich natychmiastowego szefa z pełną odpowiedzialnością za ryzyko. Być może poprawa systemu zarządzania personelem jako całości, a nie tylko system płac pozwoli umożliwić tę sprzeczność.

Zmiana motywacyjna charakteryzująca się zmniejszeniem czynnika materiału dla najlepszych menedżerów doprowadziły do \u200b\u200bniezrównoważenia struktury motywacyjnej. W takiej sytuacji kierownictwo firmy nie może sobie pozwolić na zaniedbywanie problemów poprawy systemu stymulujących menedżerów.

Rozważmy więc analizę wyników badania prowadzonego przez autora w "obawanie oleju". W badaniu wzięło udział ponad 100 osób.

Autor ustanowił mu cel do zbadania satysfakcji z pracy, poziom aktywności pracy, głównymi czynnikami wpływającymi na aktywność pracy i stopień ważności różnych cech pracy dla pracowników.

Badanie satysfakcji z pracy, wykorzystaliśmy przepisy teorii oczekiwań w połączeniu z teorią instrumentalną.

Czekanie jest to pewność zdefiniowane działanie Powiedział pewien wynik. Valence jest stopień zadowolenia z tego wyniku. Z teorii instrumentalnej przyjęliśmy następującą pozycję: zadowolenie robocze na poziomie 10% wskazuje na niezdolność osoby poprzez pracę, aby osiągnąć jakiś wynik.

Maksymalny poziom satysfakcji z przywódców "ropy" okazało się 70%, a średnio - 62%. W naszym badaniu 19% menedżerów wskazało na poziom satysfakcji z dzieł 10%. Ale to piąta część respondentów! Piąty menedżerowie, którzy powinni, w teorii, podejmują decyzje i określają taktyki pracy wykazały niezdolność do osiągnięcia celów.

Wyniki analizowania satysfakcji z różnych aspektów sytuacji pracy były niezwykle interesujące. Jako podstawę analizy wzięliśmy dwuczęściową teorię motywacji Herzberga.

Teoria dzieli czynniki wpływające na zadowolenie z pracy na dwie grupy. Ilość wynagrodzeń, sposób działania, warunki społeczno-higieniczne, poziom organizacji pracy, relacje z kolegami, relacje z szefem, wyposażenie techniczne, możliwość rozwiązywania problemów społecznych i krajowych dotyczących czynników higienicznych. Jeśli brakuje tych czynników lub nie spełniających oczekiwań pracowników, ludzie natychmiast wskazują nasze niezadowolenie z pracy. Jeśli sytuacja z tymi czynnikami jest prosperująca, nie oznacza to, że poziom satysfakcji będzie wysoki. Tylko druga grupa czynników, tzw motywatory, jest w stanie zadowolić się z trudem wysoko. Grupa ta obejmuje takie czynniki, jak różnorodne prace, potrzeba rozwiązania nowych problemów, niezależności w pracy, zgodność dzieł umiejętności osobistych, możliwość promocji.

W trakcie badania w "obrażenia oleju" przytłaczająca część respondentów stwierdziła, że \u200b\u200bsą one zadowoleni z motywatorów. Oznacza to, że wszyscy stwierdzili, że są one w jednym lub kolejnym odpowiadają różnorodność pracy, czynniki relacji z kolegami z przywódcami. Jednak pracownicy Spółki jednogłośnie stwierdzili, że absolutnie nie są zadowoleni z czynników higienicznych: płace, możliwość rozwiązywania problemów społecznych i krajowych. Z punktu widzenia teorii Herzberga sytuacja jest bardzo dobra.

Jednakże, jeśli przywołujemy piramidę potrzeb oleju, otrzymamy, że podstawowe podstawowe potrzeby nie są zadowoleni: pracownicy nie są zadowoleni z płac, nie są pewni ich przyszłości. Potrzeby tego samego wyższego poziomu: wyrażanie siebie, potrzeby społeczne są spełnione. Oznacza to, że piramida nie ma powodu, co oznacza, że \u200b\u200bpaństwo w organizacji jest niezwykle niestabilne. Najprawdopodobniej w tej sytuacji ludzie będą próbować aktywnie spełniać potrzeby najniższego poziomu, czyli stale podnosząc kwestię wynagrodzeń, wyrażają ich nieporozumień. Albo będą korzystać z innych sposobów na zaspokojenie podstawowych potrzeb wejścia na nacięcie z celami organizacji: kradzież, pracują nad sobą, pracować dla konkurentów.

Teraz zobaczmy, co wydarzyło się w "trosce olejowej" z poziomem aktywności pracy. W rzeczywistości jest dla nas naprawdę ważne, jak aktywny jest osoba w pracy? Istnieje ogromna liczba miejsc pracy, która nie wymaga wysokiej aktywności pracy, gdzie praca ludzka jest sztywno regulowana przez zasady. Jednak z punktu widzenia zarządzania personelem nazywamy tego czynnika znaczącego. Dlaczego? Ponieważ uważamy za poziom aktywności pracy jako stopień pragnienia i zdolności pracownika do inwestowania ogólne działania Organizacje. Oznacza to, że rozważamy działalność jako pewną funkcję z wkładem pracownika. Jeśli zwrócimy się do teorii porównania społecznego, zobaczymy, że różnica w wkładie pracownika i jego kolegów motywuje pracownik, aby zmniejszyć tę różnicę.

W "obawaniu oleju" mamy dość wysoki poziom aktywności pracy. Funkcjonariusze - 80%. Jednocześnie średni poziom aktywności pracy jest wyższy niż średni poziom zadowolenia z pracy. Według teorii Atkinsona, jeśli oczekiwanie pracownika zostanie z powodzeniem nagrodzony, intensywność pracy i zainteresowania wynikami spada z czasem. Wyniki badania wykazały, że firma opracowała tylko taki punkt zwrotny przy budowaniu skutecznego systemu zarządzania personelem długoterminowy Utrzymuj dość wysoki poziom wydajności.

Teraz zwracamy się do analizy czynników wpływających na aktywność pracy. Badanie wykazało, że głównym czynnikiem zmniejszającym poziom aktywności pracy jest nieprawidłowe wykorzystanie zarządzania efektami administracyjnymi. Czynniki zwiększające poziom aktywności pracy zostały nazwane moralne, a przede wszystkim zachęty materialne. Rzeczywiście, w tej organizacji promocji, głównie w postaci monetarnej, zostały zrealizowane w bezwolnie i miały niewielki rozmiar. Zamówienia były głównie w formie ustnej, a kara - na piśmie. Jednocześnie kara była bardzo często publiczna. Dzięki wysokim znaczeniu nieformalnych stosunków w organizacji, skutki administracyjne tego charakteru były postrzegane przez personel jednoznacznie negatywnie.

Przede wszystkim autor spodziewał się, że pracownicy Spółki wzyliby strach przed utratą pracy do znacznego czynnika wpływającego na aktywność pracy. Wyniki badania wykazały jednak, że personel nie boją się stracić pracy w tej organizacji. Okazało się, że przejście do następnego posta jest albo inną organizacją, jest jednym z głównych najbliższych planów pracowników wszystkich poziomów zarządzania. Tylko kobiety liderzy starsze niż 30 lat wykazali gotowość do dalszego pracować w tej samej pozycji i zauważyły \u200b\u200bwysoki poziom aktywności i satysfakcji z pracą. Gotowość do zmiany organizacji wykazała nie tylko specjalistów, które w ogóle oczekiwane, ale także przywódcy.

Oznacza to, że mamy następującą sytuację. Większość personel uważa, że \u200b\u200bich praca jest wypłacana źle, oni się mylą, są złe, więc nie boją się tracić pracy w organizacji. Wysoki poziom aktywności roboczej mówi o gotowości, aby zmienić tę sytuację, przechodząc do wyższej pozycji w organizacji lub przez zwolnienie. Według mojej oceny 70% pracowników szantażuje administrację przez zwolnienie, szukając rewizji wynagrodzeń, redystrybucję autorytetu.

Badanie pokazało: istnieje pilna potrzeba zmiany systemu płac. Zgodnie z wynikami analizy wyników badania opracowano nowy system płac. Tylko takie podejście do organizacji wynagrodzenia, kiedy przede wszystkim zbadamy strukturę motywów pracowników, satysfakcji wynagrodzenia, a następnie podejmują decyzje o zmianach, moim zdaniem, jest skuteczna. W przeciwnym razie nieuchronnie spotykamy problemy po podaniu lub w procesie wprowadzenia nowego systemu. Szczególnie ważne jest księgowość struktury motywacyjnej menedżerów, ponieważ właśnie jest to, że muszą stać się dyrygentami zmian w systemie płac.

1.3 Znaczenie badania struktury motywów w zarządzaniu

Motywacja - To ona zmusza nas do dążenia do czegoś, aby umieścić pewne zadania i działanie, aby osiągnąć swoje cele i jest to z motywacji, że skuteczność działalności człowieka zależy. Czy warto powiedzieć, że dla menedżerów zdolność do używania narzędzi motywacyjnych wchodzi do pierwszego, problem menedżerów motywujących wymaga szczególnie uważnego podejścia, więc uważamy go za więcej.

W analizie podstaw aktywności ludzkiej zachowania, koncepcje "motywacji" i "motywacji". Często mają zastosowanie do wyznaczenia różnych aspektów tego samego mechanizmu psychologicznego. Koncepcje te są również powiązane, ale nie są synonimami. Dlatego ważne jest, aby wziąć pod uwagę różnice w ich treści.

Motywem jest rodzaj mechanizmu, który powoduje aktywność i określa kierunek, treść i aktywność ludzkiego zachowania. Motyw jest utworzony na podstawie doświadczenia społecznego, aw tym sensie reprezentuje potrzebę wzbogacenia z doświadczeniem ludzka aktywność Przez satysfakcję, a także wartości społeczne, normy i inne elementy kultury. Każdy motyw odpowiada pewnej potrzebie i jego satysfakcji można znaleźć konkretny przedmiot działalności. Trzy funkcje motywu wyróżnia się jako regulatory aktywności:

Monit o działalność, aktywność (potencjał energetyczny);

Wybór aktywności (wektor "bramka motywowa");

Dając osobiste znaczenie aktywności (prawdopodobnie nie dla wszystkich motywów, ale tylko dla ołowiu), co zwiększa poziom świadomości przyczyn działań i działań.

Główną cechą człowieka jest to, że każda z jego działań jest polerowana, czyli oparty na nie jest jednym z pewnych motywów, a niektóre z ich wielu, zestaw motywów, które są w pewnym związku ze sobą. Aby odnosić się do wpływu wszystkich motywów na działania osoby, używana jest koncepcja motywacji. W tym względzie możemy powiedzieć, że motyw jest główną jednostką analizy motywacji.

Motywy menedżerów. Aby mieć więc pomysł na możliwości jednego lub innego pracownika, konieczne jest zrozumienie motywów dla swojej działalności zawodowej, przede wszystkim wiodącym motywem, który najlepiej przejawił się:

Przedmiot i cele działalności, którą wybiera lub preferuje;

Wyniki działań, które przynoszą mu satysfakcję;

Emocjonalne doświadczenia i reakcje towarzyszące procesowi osiągnięć.

Analiza działań zarządzających i priorytetów w dziedzinie różnych menedżerów pozwala wyróżnić 10-12 głównych motywów, częściej niż obecni w strukturze ich motywacji (tabela 3).

Tabela 3 - Analiza działań i priorytetów zarządzania w pracach menedżerów

		Forma manifestacji motywu w zachowaniu i emocjach
Osiągnięcie sukcesu	Pragnienie osiągnięcia celu, otrzymując pozytywny wynik i doświadczenie	Niezależność, działalność w znalezieniu skutecznych środków do osiągnięcia celu, tendencja do ryzyka, wysoce odpowiedzialna, zaufanie do ich sił, działań, pragnienie osiągnięcia sukcesu we wszystkim, wysokiej poczucie własnej wartości
Profesjonalny	Pragnienie zanurzenia się w utrzymaniu działalności, aby zagłębiać na wszystkie pytania, aby angażować się w poprawę procesu i wyników pracy
Uznanie społeczne, status, prestiż	Pragnienie wysokiej oceny społecznej jej zasług, autorytetu i szacunku, sławy, otrzymania godnego statusu w społeczeństwie, dobra pozycja	Orientacja w działaniach do oceny bossów, zdolność do bycia uwagi podczas osiągnięcia sukcesu i w cieniu - z awarii. Pragnienie bycia w zasięgu wzroku, orientacji na temat opinii autorytatywnej, elastyczność w pracy z kierownictwem
Materiał	Pragnienie świadczeń materialnych, bogactwa, niezależności materialnej	Praktyczność, obliczanie, rozliczanie stosunku wysiłku i kosztów pracy i oczekiwanego wyniku, orientacja na temat możliwości uzyskania dodatkowych korzyści materialnych w procesie i wynikach pracy, preferencja gwarantowanych najbliższych małych korzyści ryzykowna i opóźniona duża
Niepowodzenie unikania bezpieczeństwa	Pragnienie odczuwania bezpieczeństwa, unikać niepowodzeń, negatywnych oceny ich działalności, trudności, niespodzianek, ograniczają odpowiedzialność i niezależność	UWAGA, tendencja, że \u200b\u200bnie ryzyko, dbałość o niezależne decyzje i odpowiedzialność, strach przed działaniem bez "szczytu", strach przed błędami i karą, niska aktywność w nieznanych sytuacjach oraz w rozwiązywaniu nowych zadań, preferencja do wykonywania funkcji
Konkurencyjny	Pragnienie bycia lepszym niż inni, aby osiągnąć bardziej znalne i uderzające wyniki, uzyskaj wyższe szacunki zewnętrzne niż inne, nie tracą niczego	Stosunek pracy jako konkurencyjna gra, stałe porównanie swoich działań i wyników z innymi, orientacją do opinii oceny i osiągnięcia innych, głównym kryterium oceny wewnętrznej jest "nie gorsze niż inne"

Motywy aktywacyjne. Istnieją motywy, które są w pełni zadowoleni z treści i wyników pracy. Mogą być nazywane odpowiednie. Istnieją jednak motywy, nie są odpowiednie do treści i wyników działalności zawodowej; Są zadowoleni z pewnych warunków jednoczesnych.

Zgodnie z tym kryterium motywy można podzielić na trzy podgrupy. Początkowo weźmiemy motywy, w pełni odpowiednie treści i wyniki działań zarządzania (styl do zarządzania motywacją). To na przykład motywy "osiągającego sukcesu", "materialne", "samorealizacją" (w przypadkach, w których osoba ma prawdziwe zdolności do zarządzania działalnością), "statusem społecznym, prestiżem" i "mocą".

Druga podgrupa obejmuje motywy, które mogą być w zasadzie zadowoleni z treści działań zarządzania, ale w wielu innych działaniach mogą łatwiej zaspokoić łatwiejsze. Takie stosunkowo odpowiednie motywy są motywami "unikając awarii", "rozwój osobisty", "komunikację", a także "profesjonalistą", "uznaniem społecznym".

W trzecią podgrupie weźmiemy motyw, a nie odpowiednie działania zarządzania, a zatem nie spełniając swojej głównej treści i wyników. Na przykład dla menedżerów, na przykład takie nieodpowiednie motywy obejmują "poznawcze", "samorealizacją" (jeśli umiejętności realizacji są dalekie od kierownictwa).

Najbardziej aktywnym jest ten w strukturze motywacji, z której motywy pierwszej podgrupy i stanowiska ołowiu zajmują jedną z nich. Najmniej aktywny okazuje się być tymi w strukturze motywacyjnej, której dominują motywy drugiego i trzeciego podgrup, a pozycja ołowiu zajmuje motywem z trzeciej podgrupy.

Wektor "motyw jest celem". Motywy w zależności od wyników działalności są spełnione, są podzielone na wewnętrzne i zewnętrzne. Na przykład, motif Material. - Zewnętrzny, jest zadowolony z korzyści materialnych. Motyw samorealizacji jest wewnętrzny, jest zadowolony z indywidualnej samoświadomości, zrozumienie wyniku osiągniętego jako realizacja jego pomysłów, umiejętności, powołania.

Tak więc, z powodów zewnętrznych zadowolonych przez rzeczywiste przedmioty, wartości materialne, szacunki zewnętrzne, status w społeczeństwie, władze obejmują:

Motyw osiągnięcia sukcesu;

Materiał;

Status społeczny, prestiż, uznanie;

Odpowiedzialność dla innych;

Unikanie awarii;

Konkurencyjny;

Autorytet, dominacja nad innymi.

Do wewnętrznych motywów zadowolonych przez wewnętrzne psychologiczne wyniki działań: odczucia (poczucie sukcesu, długu), poczucie własnej wartości, zgodność z pewnymi wartościami, doświadczeniami osiągnięć intelektualnych i kreatywnych - obejmują:

Motyw samorealizacji;

Profesjonalny;

Szacunek i poczucie własnej wartości;

Niezależność.

Dlatego w oparciu o wiodący motyw działalności zawodowej, możliwe jest zbudowanie typologii efektywności zarządzania. Ten, kto ma motywy, jest wystarczające do treści i wyników działań kierowniczych, a ten, który otrzymuje satysfakcję z procesu i wyników pracy, w tym ich oceny zewnętrznej. Możliwe opcje Wydajność motywacji przedstawiono w tabeli. W tym kryterium najwyżej wydajna praca Jako lider, ci, którzy mają odpowiednie motywy wewnętrzne, są predysponowani.

Z tabeli 5 można zauważyć, że tylko motyw samorealizacji ma zastosowanie do takich pod warunkiem obecności odpowiednich umiejętności. W drugim miejscu w wydajności - odpowiednie motywy zewnętrzne. Istnieje więcej takich motywów: osiągnięcie sukcesu, materiału itp. Jest jasne, że najmniej skuteczne działania generowane przez nieodpowiednie motywy.

Tabela 5 - motywy określające różną wydajność menedżerów

Charakterystyczne dla motywów.	Wewnętrzne motywy wydajności menedżerów	Efektywność zewnętrzna menedżerów
Odpowiedni	Samorealizacja (tylko w przypadkach, jeśli osoba ma prawdziwe zdolności do zarządzania)	Osiągnąć sukces, materiał, moc, dominację nad innymi, odpowiedzialności za innych
Niezależnie od adekwatności	Profesjonalny, samooceny, niezależność	Status społeczny, prestiż, awaria unikania, konkurencyjna, komunikacja
Niewystarczający	Samorealizacja (jeśli umiejętności realizacji są dalekie od kierownictwa)	Bądź jak wszyscy inni (nie wyróżniają się), unikając niezależności

Motywy ambitowości. Pozycja głowy jest prestiżowa i atrakcyjna społecznie. Dlatego często menedżerowie stają się zarówno ci, którzy nie mają umiejętności lub wysokiej zawodowej motywacji do tego typu aktywności. Jednak ich motywy w taki czy inny sposób mogą być spełnione w pracy w tej mocy.

Motywacja ludzkiej ambicji charakteryzuje się trzema głównymi cechami:

Wysoki poziom motywacji zapewnia odpowiednią aktywność. Jest całkowicie oddany osiągnięcie celów, w poszczególnych środkach, aby osiągnąć pożądany, zanurzając z głową w treści zadań i często zapominając o cenie wykorzystywanych środków.

Motywy zewnętrzne są dominujące w strukturze motywacyjnej. W związku z tym pozycja ołowiu jest koniecznie motywem, który jest zadowolony z przedmiotów, przedmiotów, warunków środowiska zewnętrznego, na przykład motywem osiągnięcia sukcesu, autorytetu, uznania społecznego, prestiżu, materiału. Jeśli osoba wyraźnie dominuje do drugiego motywu wewnętrznego, takiego jak informacyjny lub samorozwoń, nie ma już nic o ambicji.

Wiodący motyw jest stabilny, w niemal każdej działalności i sytuacji, wyraźnie dominuje innym. Jeśli większość ludzi ma rozwój ich osobowości, przejęcie doświadczenia prowadzi działalność zawodową jest zmieniona, a następnie ambitna pozostaje niezmieniona. Dzięki temu ambitni ludzie są bardzo ukierunkowani. Cały czas i energia są poświęcone głównym celom i zadaniom. Dlatego ambitni ludzie są często monotonnymi zainteresowaniami i ograniczonym zestawem tematów do komunikacji.

Należy zauważyć, że w pewnych sytuacjach ambicje pojawiają się w wielu ludziach. Każda osoba ma zewnętrzne motywy i potrzebuje ich satysfakcji. Ambicje występują, gdy motyw zewnętrzny zajmuje pozycję ołowiu w strukturze motywacyjnej. Co więcej, gdy osiągnięcie sukcesu ambicji może nawet rosnąć. Ale jeśli wtedy pozycja prezentera ponownie zaczyna zajmować motywy, w jej treści, a ambitność znika. Taka manifestacja ambicji jest sytuacyjna. Wiele osób jest ambitna. Naprawdę ambitni - tylko ci, którzy w strukturze motywacji stanowisko ołowiu stale zajmują silne motywy zewnętrzne.

W przypadku wszystkich organizacji - dużych i małych, handlowych i niekomercyjnych i niekomercyjnych, dla każdego przedsiębiorstw jest ważny. Żaden ludzie nie mają organizacji. Bez niezbędnych ludzi, Bez specjalistów, żadna organizacja nie będzie w stanie osiągnąć swoich celów i przetrwać. Niewątpliwie zarządzający ludźmi, tj. Zasoby pracy jest jednym z najważniejszych aspektów praktyk teorii i zarządzania.

Stworzenie światowej klasy firmy jest zawsze związane z ludźmi pracującymi w przedsiębiorstwie. Prawidłowe zasady organizacji przedsiębiorstwa, optymalne systemy. A procedury odgrywają oczywiście ważną rolę, ale wdrażanie wszystkich możliwości włączonych do nowych metod zarządzania zależy od konkretnych osób, z ich wiedzy, kompetencji, kwalifikacji, dyscyplin, motywacji, zdolności do rozwiązywania problemów, wrażliwość szkolenia .

Tak więc, na podstawie powyższego, można wyciągnąć następujące wnioski:

Głównym czynnikiem, który zmniejsza poziom aktywności pracy jest nieprawidłowe wykorzystanie zarządzania efektami administracyjnymi. Czynniki zwiększające poziom aktywności pracy wspomniano o moralności i przede wszystkim zachęty materialne;

Skuteczne podejście do organizacji wynagrodzenia powinno być nazywane, gdy jesteśmy przede wszystkim, badając strukturę motywów pracowników, satysfakcji płac, a następnie podejmują decyzje o zmianach;

Aby mieć pomysł na możliwości jednego lub innego pracownika, konieczne jest zrozumienie motywów swojej działalności zawodowej, głównie wiodącym motywem.

2. Badanie motywacji głowy dolnego i środkowego łącza Yuneks LLC

2.1 Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna

Rosyjski rynek metalowy staje się coraz bardziej zorganizowany co roku. usługi serwisoweStale staje się tworzeniem nowych form prowadzenia działalności związanej z promocją (dystrybucją) produktów metalowych z zakładu metalurgicznego lub kombajnu do użytkownika końcowego. Tak więc metalowa baza jest zaangażowana w magazynowanie i sprzedaż metalowych walców.

Firma Reil-Region, nazwa prawna Yukki LLC jest jedną z największych niezależnych firm wykonujących dostawę metalowych walców na rynku Ural Południowy. Firma zajmuje się handlem hurtowym i detalicznym metale.

Yukeks LLC działa na rynku obrotu Metalem od 2001 roku. Firma "Yukeks" jest dużym dostawcą hurtowym metalu. Od dziesięciu lat śmieci były konsekwentnie wśród dziesięciu najlepszych dziesięciu najlepszych badań metalowych Ural! Łączna liczba pracowników firmy wynosi 58 osób.

Znaczna część lokali magazynowych i biurowych jest własnością firmy.

Głównymi dostawcami firmy są największe zakłady metalurgiczne Rosji i krajów WNP, wśród nich: MMK, NLMK, NTMK, ZSMK, Severstal, Amurmetal, Azovstal, Mechel, Chmz, SDMZ.

Zakres oferowanych produktów wynosi około 1500 rozmiarów typu. Około 5000 ton metalowych walców jest przechowywany codziennie na bazie metalowej "juex", który jest:

1) wynajem blach (walcowane na zimno, walcowane na gorąco, ocynkowane, stal nierdzewna, z stali stopowych);

2) Rury (woda wodna, spawane elektryczne, bez szwu, profil, ocynkowane);

3) Wynajem Varota (łączniki, zatokę 2-Drogi, róg równych i niezrównoważonych, kwadratowych, koła, kanału, Schwell nisko stop, sześciokąt, pasek);

4) Arkusz wydechowy (grubość 4-6 mm, długość 2000-3500 mm, szerokość do 1250 mm, możliwe jest, aby klientowi klientowi o niestandardowej grubości i dowolnym cięciu).

Yukeks LLC oferuje swoim klientom różnorodne opcje współpracy. Może to być zarówno jednorazowe zakupy jakichkolwiek imprez metalowych i zintegrowanej usługi przedsiębiorstw.

Każdy klient zapewnia indywidualne podejście do pracy. Elastyczny system Zniżki są zbudowane w taki sposób, aby Kupujący otrzymuje maksymalną korzyść z pracy z Junca. Istnieją różne opcje płatności dla klientów metalowych:

Płatności gotówkowe i bezgotówkowe

Odtłuszczanie płatności.

Firma oferuje swoim klientom pełen zakres usług dla odprawy celnej i wysyłki przez dowolnego transportu:

Samochód,

Kolej żelazna.

Organizacja ćwiczy skuteczne działania w dziedzinie poprawy zarządzania personelem, przyjętym doświadczeniem innych przedsiębiorstw w zakresie organizacji procesu produkcyjnego.

Ogólnie rzecz biorąc, przedsiębiorstwo jest skutecznym producentem struktur metalowych poziomu międzynarodowego, ponieważ technologia światowych standardów jakości została opanowana.

Misja Yukki LLC obejmuje:

1. Skupienie zarządzania przedsiębiorstwem w celu zwiększenia konkurencyjności produkowanych produktów na rynku

konstrukcje metalowe zgodnie z międzynarodowe standardy cechy;

2. Korzystanie z nowoczesnych technologii przetwarzania metali i certyfikacji produktu przyciągnie potencjalnych klientów obcych struktur metalowych.

Wśród głównych celów organizacji można przeznaczyć:

Przeżycie w walce konkurencyjnej;

Unikanie upadłości i poważnych awarii finansowych;

Przywództwo w zwalczaniu konkurentów;

Ceny maksymalizacji;

Stworzenie obrazu;

Wzrost potencjału gospodarczego;

Wyrastać woluminy sprzedaży.

Wdrożenie strategii Yukeks LLC wiąże się z wdrożeniem następujących zadań strategicznych:

Rozbudowa geografii obecności sieci gałęziowej Yukki LLC, w tym misje handlowe, dostaw metalowych i metalocentrów. Do 2015 r., Dodatkowym odkryciem magazynów usług w Jekaterynburgu, Khabarowsk, Nowosybirsk;

Rozwój składników serwisowych usług handlu metalem. Ten obszar działalności oznacza zwiększoną kontrolę nad skutecznością usług biznesowych (metalowe cięcie, opakowanie i dostarczanie produktów do klienta). Zarządzanie LLC "ENGINE" planuje przeprowadzać retoryczność największego pomieszczenia magazynowego do bardziej produktywnego sprzętu, aby zbudować system sprzedaży i rozszerzyć zakres świadczonych usług, a także tworzyć własną firmę logistyczną, której park będzie miał przynajmniej przynajmniej 50 pojazdów silnikowych;

Rozwój obszaru produkcyjnego. W ramach tego zadania zarządzanie UNEKS LLC planuje wdrożenie projektu w celu utworzenia 10 arkuszy i wzmacniających metaloterów, które pozwolą na rozszerzenie zakresu produktów. Metalowe centra będą wyposażone w linie produkcyjne przecinania blach wzdłużnych i poprzecznych, a także sprzęt do produkcji sieci wzmacniających i ram dla klientów sektora budowlanego;

Reformowanie ram prawnych UNEKS LLC w celu zwiększenia przejrzystości i jakości ładu korporacyjnego.

Struktura poszczególnych grup celów organizacji została przedstawiona w tabeli 6.

Tabela 6 - Struktura poszczególnych grup organizacji

Rodzaj celu	Krótkoterminowy	Średnioterminowy	Długoterminowy
Budżetowy	Zysk za każdy miesiąc; poziom kosztów trwałych i zmiennych; Rozmiar dywidendy; płynność	Wzrost zysku w porównaniu z poprzednim okresem; Poziom rentowności; płynność; Rozmiar dywidendy; Wielkość i struktura kapitału	Wielkość zysku rocznie; kapitał i jego struktura; Poziom rentowności; płynność; Rozmiar dywidendy
Organizacyjny	Wykonanie pracowników. oficjalne instrukcje; motywacja pracowników; Poprawa kwalifikacji pracowniczych; Wypełnianie struktury	Makrostruktura, schemat funkcjonalny; Skład pracowników: profile wymagań; motywacja; trening	Makrotruktura i jego zmiany
Marketing.	Wolumen sprzedaży do miesięcy (z podziałem w grupach towarów, grup klientów); Liczba klientów przyciąganych do okresu dla każdej kategorii; cele, aby przyciągnąć konkretnych (według nazwy) klientów; rozszerzenie sprzedaży w starych klientach; Plany sprzedaży i wskaźniki wydajności pracy	Wzrost sprzedaży w porównaniu z poprzednim okresem (z grupami partycjonowanymi towarów, grup klientów); udział w rynku; plany sprzedaży i wskaźniki pracy dla pracowników / gałęzi; zasięg; Struktura klienta	Sprzedaż sprzedaży rocznie (z partycjonowaniem grupami towarów, grup klientów); udział w rynku; zasięg; Struktura klienta

Firma posiada szeroką gamę nomenklatury, co pozwala na wykorzystanie kompleksowych rozwiązań.

Jeden z pierwszych reaguje na zjawiska kryzysowe w prawdziwej gospodarce. Kryzys nietypowy prowadzi do spowolnienia w tempie budowy i konsumpcji wyrobów walcowanych w kompleksie budowlanym. Metalowi handlowcy, nie otrzymujący zamówień na dostawy wyrobów metalowych do budowy, zmniejszają zakupy od producentów, zakładów metalurgicznych - na rosnącej przyrostowej, jak śnieżka. W związku z tym handel metalowy można porównać z barometrem, wrażliwym narzędziem działalności gospodarczej.

Słaba strona przedsiębiorstwa jest obecność wysokich cen do walcowania metalowego.

Zagrożeniem działalności przedsiębiorstwa jest niestabilność prawodawstwa rosyjskiego. Podbój rynków regionalnych i zawarcie bezpośrednich umów odzwierciedlają możliwości produkcji przedsiębiorstwa.

Rozważ matrycę SWOT-analizy juex llc w tabeli 7.

Tabela 7 - Analiza Swotów Yukeks LLC

Silne strony:	Słabe boki:
1. Szeroka gama nomenklatury pozwala nam korzystać z kompleksowych rozwiązań	1. Wysokie ceny materiałów
2. Doświadczenie na rynku naprawy taboru, zaufania klientów	2. PrzybliżłośćPostek do zmiany sytuacji rynkowej
3. Dostępność własnej produkcji	3. Osobista edukacja
	4. Brak badań na motywowanie efektywności personelu i systemu
Możliwości:
1. Usuwanie rynków regionalnych	1. fakt prawodawstwa rosyjskiego
2. W tym bezpośrednie umowy z dostawcami	2. Konkurencja: Penetracja firm rynkowych federalnych
3. Prezentacja zagranicznej działalności gospodarczej	3. Transport zasobów materiałowych

Potencjalni konsumenci firm walcowych i osoby fizyczne.. Zapotrzebowanie na ten produkt jest stabilny, ponieważ metal jest niezbędnym komponentem. proces technologiczny Budowa.

Obecnie podpisuje się negocjacje i podpisane są wstępne umowy na dostawę wyrobów metalowych. firmy budowlane. Perspektywy rozwoju rynku metali umożliwiają przewidywanie wzrostu sprzedaży.

Najbliższym konkurenci Yunex LLC to firma, takich jak Metallokomplekt-M LLC, LLC TK Evraz. Są konkurentami sprzedającymi niektóre gatunki odmiana wynajmu, Arkusz i rury.

Zalety naszych konkurentów jest to, że oferują szerszy zakres usług, takich jak cięcie nieistotnych cięcia arkuszy, wytwarzanie spawanych produktów metalowych i jest to w dużej mierze odzwierciedlone w kosztach produktów. Praca z niestandardowymi typami walcowania metalowych, konkurentów Yuneks LLC mają możliwość wykonania zniżki na ceny, w zależności od znaczenia konsumenta, niż przyciąganie klientów.

Obecnie istnieją duże problemy w związku z trudną sytuacją finansową konkurentów ("Metallokomplekt-M"). Ze względu na niewypłaty i dług kolej żelazna Rozbijają dostawę swoich konsumentów, tracąc w ten sposób dochodowych klientów.

Dyrektor Generalny zajmuje się badaniem stanu konkurentów,

dyrektor handlowy i planowany dział przy zatwierdzaniu cen produktów metalowych.

Z podanych danych tabeli 3 i grafiki na rysunku 2, widzimy, że cena regionu Reila na kanale w ciągu ostatnich trzech lat jest niższa niż cena konkurentów. To mówi o konkurencyjności.

Tabela 8 przedstawia czynniki, aby określić stopień konkurencyjności konkurentów w metalowym rynku walcowania w Chelyabinsk.

Definiowanie czynników:

Objętość reszt magazynowych;

Wielkość sprzedaży;

Wysoko wykwalifikowany personel;

Efektywność zarządzania;

Przykład wykonania podejmowanych decyzji ( pomoc techniczna rynek);

Organizacja magazynu;

Sortowanie Evraz;

Dostępność własnego magazynu;

Polityka cenowa (+ niskie ceny, (-) wysokie ceny);

Tabela 8 - Czynniki w celu ustalenia stopnia konkurencyjności konkurentów na metalowym rynku rolki w Chelinabinsk

Firma - konkurent	Objętość pozostałości magazynowej	Wielkość sprzedaży	Wysoko wykwalifikowany personel	Mobilność dokonania zarządzania i decyzji strategicznych	Przykład wykonania podjętych decyzji (wsparcie techniczne rynku)	Organizacja magazynu pracy	Sortman Evraz.	Dostępność własnego magazynu	Polityka cenowa (+ niskie ceny, (-) wysokie ceny)
Metalcomplekt-m.
Uralsibtraid.
Karbatyk
Metalinvest.							...

Podobne dokumenty

Badanie polityki personalnej w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Proces tworzenia ram dla przedsiębiorstwa. Przygotowanie i przekwalifikowanie personelu, zaawansowane szkolenie pracowników. Kryteria skuteczności polityki personalnej. Pracownicy motywacji.

praca kursu , dodał 09/13/2014.


praca kursu, dodano 04.12.2014


Koncepcje zasobów pracy i ich rozwój. Rodzaje i cel działań edukacyjnych przedsiębiorstwa. Przygotowanie i przekwalifikowanie personelu pracowników. Cechy polityki personalnej produkcja Enterprise.. Poprawa kwalifikacji personelu, menedżerów i specjalistów.

praca kursu, dodano 07/17/2010


Rodzaje i cel działań edukacyjnych przedsiębiorstwa. Przygotowanie personelu pracowników. Przekwalifikowanie ramek. Poprawa kwalifikacji pracowników. Główne kierunki zaawansowanych szkoleń i jakości menedżerów. Samokształcenie i edukacja.

teza dodana 01.11.2002


Trzy rodzaje szkoleń: przygotowanie, zaawansowane szkolenia i przekwalifikowanie personelu. Obwód przepływu dokumentów dla personelu. Analiza personelu OJSC "DEP nr 84" według kategorii. Struktura wieku zespołu. Dynamika liczby działań doświadczenia personelu.

streszczenie dodany 08.02.2015


Klasyfikacja czynników polityki personelu. Certyfikacja, przekwalifikowanie i poprawa kwalifikacji pracowników komunalnych jako podstawa do poprawy jakości pracy. Kontrola polityka personalna Administracja miasta Stavropol, jego problemy i mechanizmy decyzyjne.

teza dodana 02.02.2018


Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna OJSC "Rosselkhozbank". Rezerwuje szerokie wykorzystanie zasobów pracy. Wprowadzenie innowacyjnych metod zarządzania potencjałem personelu. Przygotowanie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu.

praca kursu, dodano 06.02.2013


Metody rozwoju potencjału pracy, szkolenia i przekwalifikowania personelu, szkolenia zaawansowanego. Ocena wyników pracy i cechy biznesowe Pracownicy, planując karierę pracy. Diagnostyka systemu ręcznej kontroli zaufania Diamentavtomatika.

teza dodała 12.08.2012


Problemy zasobów pracy. Przygotowanie. Przekwalifikowanie. Podnoszenie kwalifikacji. Konkurencyjność. Relacje umowne "Przedsiębiorstwo uniwersyteckie". Inwestycja B. zasoby pracy. Poprawa szkolenia pracowników prowadzących profesje.

praca kursu, dodano 02/16/2004


Motywacja jako proces aktywowania motywów robotniczych (motywacji wewnętrznej) i tworzenia zachęt (motywacja zewnętrzna) za ich pytanie o skuteczną pracę. Analiza statusu i sposobów poprawy systemu motywacji w luksusowym LLC. Formuła wartości pracownika.

Sterowanie (Peter F. Drucker) jest specjalnym rodzajem aktywności, która zamienia niezorganizowany tłum w skuteczną grupę celną i produktywną.

Zarządzanie (Mescon, Albert, Hedoury) jest procesem planowania, organizacji, motywacji i kontroli wymaganej w celu sformułowania i osiągnięcia celów organizacji.

Poziomy kontroli

Wszyscy kierownicy odgrywają pewne role i wykonują pewne funkcje. Ale to nie znaczy, że duża liczba menedżerów duża firma Są zajęci spełnieniem tej samej pracy. Organizacje są dość duże w celu zapewnienia wyraźnych wyróżnień w dziedzinie prac menedżerów i spoza operatorów, zwykle mają tak dużą ilość prac kierowniczych, które należy również podzielić.

W dużej organizacji wszystkie kontrolowane ściśle podzielone poziomo i pionowo. Występuje poziomy układ określonych menedżerów na głowie poszczególnych jednostek. Wyższy przywódcy koordynują pracę liderów za nimi, a więc dopóki nie oddają się na poziom głowy, który koordynuje pracę samodzielnego personelu, tj. Pracownicy, którzy fizycznie produkują produkty lub świadczą usługi. Taki pionowy podział poziomów kontrolnych formularzy pracy.

Liczba poziomów kontrolnych może być inny. Wiele poziomów nie określa jeszcze skuteczności zarządzania. Liczba poziomów jest czasami określana przez organizację i objętości pracy zarządzania. Czasami jest to historycznie ustalona struktura.

Niezależnie od liczby poziomów kontroli, wszyscy menedżerowie są podzielone na trzy kategorie, na podstawie funkcji, które wykonują w organizacji:

• liderzy niskiego poziomu,
• środkowych menedżerów,
• najwyżsi przywódcy.

Zwykle w organizacji można określić na podstawie jednego lidera poziomu w porównaniu z innymi. Odbywa się to przez nazwę postu. Jednak nazwa posta nie jest niezawodnym wskaźnikiem prawdziwego poziomu tego menedżera w systemie. Ta uwaga jest szczególnie prawdziwa, gdy porównamy pozycję menedżerów w różnych organizacjach. Na przykład: w niektórych firmach sprzedawcy nazywani są regionalnymi lub terytoricznymi menedżerami sprzedaży, choć nie są kierowane przez nikogo.

Istnieje równoległy podział menedżerów dla trzech poziomów wprowadzonych przez Amerykańskiego Socjologa Talkott Parsons:

• poziom techniczny - odpowiada niższym poziomie łącza,
• poziom zarządzania - odpowiada poziomowi linii środkowej,
• poziom instytucjonalny - odpowiada poziomowi najwyższego poziomu.

Forma piramidy pokazuje, że na każdym kolejnym poziomie kontroli jest mniej ludzi niż w poprzednim.

Niscy menedżerowie

Młodsi bossowie, którzy są również nazwani przywódcami pierwszego (niższego) łącza lub menedżerów operacyjnych, jest poziom organizacyjny, który jest bezpośrednio nad pracownikami i innymi pracownikami (nie-menedżerami). Młodsi szefowie przeprowadza się głównie do wykonywania zadań produkcyjnych do ciągłego świadczenia bezpośrednich informacji o poprawności tych zadań. Przywódcy tego linku są często odpowiedzialni za bezpośrednie wykorzystanie ich przydzielonych zasobów, takich jak surowce i sprzęt. Typowy tytuł pozycji na tym poziomie jest mistrzem, mistrzem zmian, sierżant, kierownik działu, starszej pielęgniarki, szef Departamentu Zarządzania w Szkole Biznesu. Większość przywódców jest na ogół klasowa. Większość menedżerów rozpoczyna karierę zarządzania w tej pojemności. Badania pokazują, że praca menedżera poziomu głowy jest napięta i wypełniona różnorodnymi działaniami. Charakteryzuje się częstymi przerwami, przejściami z jednego zadania do drugiego. Same wyzwania są potencjalnie krótkie: w jednym badaniu stwierdzono, że czas spędzony przez Kreatora średnio na zadanie wynosił 48 sekund. Okres czasu na realizację rozwiązań podjętych przez Master jest również krótki.

Środkowych menedżerów

Praca młodszych bossów jest skoordynowana i kontrolowana przez średnich menedżerów. W ciągu ostatnich dziesięcioleci średnie łącze zarządzające znacznie wzrosło w swojej liczbie i jej znaczenia. W dużej organizacji może być tak wielu środkowych menedżerów, że pojawi się potrzeba podziału tej grupy. A jeśli taka oddzielenie nastąpi, istnieją dwa poziomy, z których pierwsza nazywana jest górnym poziomem środkowej kontroli, drugi - najniższy. W ten sposób utworzono cztery główne poziomy kontroli: najwyższy, górny pożywka, najniższy środek i dolny. Typowe stanowiska środkowych menedżerów to: szef działu (w biznesie), kierownik sprzedaży dla regionu lub przez kraj i dyrektor oddziału.

Charakter menedżera pracy średnio różni się znacząco od organizacji do organizacji, a nawet w tej samej organizacji. Niektóre organizacje zapewniają swoim menedżerom średniemu obronie z wielką odpowiedzialnością, dokonując ich pracy do pewnego stopnia podobne do pracy najlepszych menedżerów. W wielu organizacjach kierownictwo średnio na szczeblu są organiczną częścią procesu podejmowania decyzji. Określają problemy, rozpoczynają dyskusje, zalecić działania, rozwijają innowacyjne propozycje twórcze.

Środkowy menedżer jest często kierowany przez duży podział lub dział w organizacji. Charakter jego pracy jest bardziej określony przez treść podziału niż całość. Głównie jednak średnimi menedżerowie są buforem między przywódcami najwyższych i dolnych linków. Złap ich informacje dla rozwiązań akceptowanych przez najwyższych menedżerów i przekazują te rozwiązania zwykle po transformacji ich w wygodnym technologicznym formularzu, w formie specyfikacji i konkretnych zadań do niższych menedżerów liniowych. Chociaż istnieją odmiany, większość komunikacji od środkowych menedżerów odbywa się w formie rozmów z innymi głowami średnich i dolnych linków.

Najwyższy przywódcy

Najwyższy poziom organizacyjny jest najwyższym zarządzaniem poziomem - znacznie mała. Nawet w największych organizacjach menedżerów starszych - tylko kilka osób. Typowe stanowiska najlepszych menedżerów zarządzających są przewodniczącym Rady, prezesa, wiceprezesa korporacji. W armii można je porównać z generałami, w środowisku mężów stanu - z ministrami, a na uniwersytecie z rektorów.

Są odpowiedzialni za przyjęcie najważniejszych rozwiązań dla organizacji jako całości lub dla głównej części organizacji. Silni kierownicze starsi nałożyć odcisk ich osobowości do całego wyglądu firmy. Pomyślnie istniejących kierownictwa starszych w dużych organizacjach są cenione bardzo wysokie, a ich prace jest bardzo dobrze wypłacane.

Główną przyczyną stawki napiętej i ogromna ilość pracy jest fakt, że praca kierownika wyższego szczebla nie ma wyraźnego zakończenia. W przeciwieństwie do agenta sprzedaży, który powinien dokonać pewnej liczby połączeń telefonicznych lub pracować w produkcji, co musi spełniać szybkość produkcji, w przedsiębiorstwie jako całości nie ma takiej chwili, z wyjątkiem pełnego zatrzymania tego przedsiębiorstwa, gdy Praca można uznać za kompletne. Dlatego lider najwyższego łącza nie może być pewien, że on (lub ona) pomyślnie ukończył swoją działalność. Ponieważ nadal działa, a środowisko zewnętrzne nadal się zmieniają, zawsze istnieje ryzyko porażki. Chirurg może ukończyć operację i rozważyć jego zadanie, ale najwyższy menedżer poziomu zawsze czuje, że konieczne jest coś innego, bardziej dalej. Tydzień pracy Czas trwania 60 - 80 godzin dla niego nie jest rzadkością.

- Czy wybrałbyś jaką planetę?
- Gdzie jest wolne od piwa, a ty?
- I ja - tak że wojny nie są ogniskowe napięcia.
(Fedul i Afonya, z k / f "afonya")

Nie powiemy:

• O pieniądzach i znaczeniu materiału pobudzający.
• O piramidzie hierarchii potrzeb (zgodnie z klasyfikacją masła).
• O różnych teoriach. motywacja.
• Na budowę systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie.

Nie powiemy, ponieważ te i wiele innych pytań są dobrze zdemontowane. Problem polega na tym, że menedżerowie nie wiedzą, jak korzystać z narzędzi motywacyjnych w praktyce.

Dlaczego nie możesz wybrać w gubernatorach?

Punkt nie jest nawet w kradzieżu (chociaż ten destrukcyjny nawyk psychiczny jest zepsuty). Punkt to kolejne podejście do życia, do innych wartości. Jaka jest osoba zorientowana? Co zachęca go do działania (to jest motywację)? Po prostu: Co sprawia, że \u200b\u200bstoi po bezsennej nocy (z jakiegokolwiek powodu spędzony bez snu) - a z radości do pracy? Nie licz zegara i minut do końca dnia roboczego? Nie rób rano w piątek i nie wpadaj w głęboki pesymizm po kolacji w niedzielę.

Bracia Strugatsky mają książkę, zwaną "poniedziałek w sobotę". Nazwa jest nazwą bezprecedensowej motywacji fizyków (i wielu naukowców) z lat 60. XX wieku: pracujemy bez weekendów, satelitę, budujemy nowy świat, pokonać przestrzeń i czas itd. Przy okazji, ta sama siła i lukier była motywacją rewolucjonistów z francuskiej konwencji i na świcie sowieckiej mocy. I nie tylko w rewolucjonistach, ale także w sympatycy. Znana historia Vladimir. Mayakovsky. On sam szalał w domu drukarskim i podgrzewanej farbie, zyskał i wydrukowano jego "ABC Red Armia"; Nie miało sensu, aby rozmawiać o wypłacie pracy w ogóle.

Nie wierzcie, że tym, którzy mówią, że pieniądze dla niego nic nie znaczą

Podczas gdy osoba nie "zamknięta" dla siebie komponentu materiału - będzie silnie zmartwiony. Prawda, że \u200b\u200bwszystkie potrzeby są inne, ale są. "Kto ma płynną zupę, która ma małe perły". Oto jedna z metodologii analityki motywacyjnej w rzeczywistości w zarządzaniu:

1) Możemy powiedzieć, że osoba w jego pracy (i mówimy o profesjonalnej motywacji) koncentruje się na osiąganiu tych wartości (czynniki motywacyjne).

2) Jednocześnie niemożliwe jest powiedzieć, że "korzyści, dobre" wyższe lub lepsze niż "korzyści materialne". To proste inny.

3) Nie ma ludzi skupionych tylko na jednym z tych czynników. Jeśli znajdziemy to, najprawdopodobniej jesteśmy wyraźnie nienormalne przed nami.

4) Nie można powiedzieć, że każdy z nas "rozwija" poziom za poziomem, jakby "dorosły".

5) W każdej chwili naszego kariery Mamy nacisk na każdym z określonych elementów - pytanie jest w jakim proporcji.

W Ameryce rząd próbuje wybrać polityków, których motywacja jest nie mniejsza niż 2/3 w strefie dwóch górnych czynników ("korzyść" i "wynik").

Prawdopodobnie możemy mówić o motywacji "Perfect Picture" dla menedżera:

Po prawej stronie czynników są odsetki - przybliżona dystrybucja wartości (zabytków) menedżera. W "Ideal" - co najmniej 50% orientacji, aby osiągnąć wynik. Ponieważ menedżer jest osobą, która przynosi rezultaty! Tak, dociera do nich nie tylko, ale to on jest dla nich odpowiedzialny, to on organizuje wszystkich, aby osiągnąć wynik. Chociaż wszystkie jego okolice, subiektywne i obiektywne siły i powody, spróbuj go powalić z tej ścieżki. Biorąc pod uwagę, że istnieje wiele testów, które wykrywają dominanty w motywacji pracowników, można użyć tego systemu certyfikacji.

Wiersze do jazdy do jazdy

Sprawa, która wystąpiła w Piotrogrodzie w lutym 1918 r. Jest znana. Alexander Blok. Znalazłem się w niepełnym wymiarze godzin, "Haltur" - w "Czerwonym rogu" stworzonym w jednym z domów Wysp Vasilyevsky, aby przeczytać wykład do zwycięskiej klasy robotniczej, a miasto ubogo o poezję (wydaje się być o niemieckiej romantyzmie ). Dałem mu tego jednego z jego wielbicieli, aktywistów.

Przeszedł przez pół-Peter, wieczorem, w Blizzard, blok odkrył, że nie ma słuchacza w "Czerwonym rogu" - z wyjątkiem organizatora. Cierpiał, blado, razem czekali na prawie godzinę, ale nikt nie przyszedł. Aktywista przeprosił i zasugerował blok, aby odebrać dzianie drewna opałowego, zgodnie z obiecaniem. Aleksander Alexandrovich ze złością sprzeciwił się - coś w rodzaju: "Nie ma kochania! Przyszedłem do pracy. Usiądź i słuchaj! " - I powiedział od szczęścia i niezręczności dla wielbiciela o półtorej godziny o poezji, czytaj wiersze.

Co było bardziej w tym bloku aktu? Komponent materiałowy? Albo coś innego? Jeden z menedżerów odpowiedział "geniusz. I poczucie własnej misji na tej ziemi. Chociaż wszystkie cztery czynniki motywacyjne były również obecne ... ".

"Brak oklasków, tylko gotówki!"

Genialny talerz przed muzykiem w Metro Nowy Jork. Genialny - w indiacie i szczerości. Problem nasycenia zmienił problemy z samowystarczalnością.

Prawie ogólna zasada służby personelu - nie przejąć kandydatów na słupach menedżerskich z wymawianym materiałowa motywacja. Nawiasem mówiąc, ta zasada nie jest sprzeczna z często znalezionymi mottem "Szukaj młodych, aroganckich i chciwości! Kto chce jeść i chętnieć niż chwałę! ". Młody i głodny, a jednocześnie - z panującym udziałem orientacji na wyniku i wyrażanie siebie. Niech będzie niejednoznacznie, łatwiej jest uzyskać wynik niż tylko z materiałów. Przede wszystkim w tym przypadku obawiasz się kradzieży, kradzieży - lub ich zasięgu. Kontrola - W końcu również funkcja menedżerów. Można argumentować, że z takim sporem motywacyjnym między "jakością" a "terminem" będzie zawsze rozwiązany na rzecz terminu. Zamiast właściwej organizacji pracy podwładnych i ich motywacji w wyniku stałej orientacji na własny wzbogacanie (nawet metody prawne).

Jak mówią eksperci, nawet szef brygady handlowej (Artela, zespoły), zarabiania z ich grupą zainteresowaniem transakcji, z wyłącznie materialną motywacją, jest szkodliwy do pracy. Dlaczego? Wydaje się - wszystko jest po prostu "w temacie" - tym bardziej pracujesz, tym więcej otrzymasz. Nawet dla zwykłych sprzedawców ta metoda motywacji jest uważana za najbardziej wydajny, ale dla ich przywódcy - i stłumiony. Sekret jest prosty - ta motywacja sprawia, że \u200b\u200bjest obojętna do jutra, nie wspominając o średnim lub długim terminie. "Każdy klient, który nie da dzisiaj pieniędzy, nie potrzebujemy", "sto rubli jest lepszy niż 10" - Oto ich motto. I wyjaśnij im, dlaczego 10 rubli jest lepszy co miesiąc niż jednorazowa transakcja na 100 jest niemożliwa. To nie jest ich logika. Jest to podobny do motywacji naszych urzędników "szybko poprawić i ukryć skradziony".

Od sprzedawcy trzeba przyciągnąć maksymalną kwotę pieniędzy w kasjerze firmy. Od menedżera musi zarządzać popołudniem i tworzyć dzień jutro. I tym wyższe stanowisko menedżera, tym więcej decyzji o tym rozwiązanie. Nie ma już pytania w ilości, ale w jakości. Jeśli nie jest to dla niego ważne osobiście (osobiście!) Wynik uzyskał, jego jakość w przyszłości, a następnie nie ma menedżera. Po prostu tymczasowy.

Wartości niematerialne

Nie tak dawno, musieliśmy zreorganizować fabrykę lodów, z siedzibą 30 km od Moskwy. Było wiele problemów, ale okazało się, że jeden z głównych strzałów okazało się. Dokładniej, ich orientacja jest wyłącznie na istotnych czynnikach, psychologii pracy tymczasowej, podejście przedszkola do wyników ich pracy.

Należy powiedzieć o uczciwości, że ta postawa była wynikiem długiego okresu śmierci fabryki, serii zmian właścicieli itp. Nawet wytyczne zamówienia w fabryce nie pomogło. Walka o jakość, wprowadzenie grzywien i składek nie dał również wyników, część małżeństwa nie została zmniejszona. Wtedy pomysł przyszedł do szefa projektu.

W pobliżu wejścia był ogromny betonowy "deska honorowa" - pozostały z przeszłości. Były już zdjęcia kilku pracowników, naprawdę odpowiedzialnych i dobrze pracujących. Ogromne kolorowe fotografie z warsztatów zostały opublikowane na tej samej płycie - gdzie widziałem, jak pracownicy chodzą na lody leżących na podłodze. Kilka dni później delegacja od pracowników przybyła do dyrektora, kobiety były przekonane poważnie: "Usuń zdjęcia!".

Historia nie była taka fajna - byli pogłoski w wiosce, że ciotka "Drampled Ice Creamed", aby kupić, co niewielu ludzi w wiosce mogło sobie pozwolić. Jeden chłopiec, którego mama była na zdjęciu, chłopaki biją nawet w szkole. Zgodziliśmy się, że opublikujemy zdjęcia z sklepu - nowe. W najbliższej sobotę same kobiety spędziły sobotę, zostały usunięte w warsztatach przez cały czas. Chętnie zawiesliśmy te zdjęcia. A szkoła karmiła lody - zawsze są rezerwaty w fabryce. "Hall Board" to poważna rzecz.

Co chce menedżer?

W każdym systemie motywacyjnym ważne są wynagrodzenie wewnętrzne i zewnętrzne:

Wewnętrzna nagroda Daje na przykład samą pracę, poczucie osiągnięcia wyniku, treści i znaczenie wykonywanej pracy, poczucie własnej wartości. Przyjaźń i komunikacja wynikająca z procesu pracy są również uważane również za wynagrodzenie wewnętrzne. Najprostszym sposobem zapewnienia wynagrodzenia wewnętrznego jest utworzenie odpowiednich warunków pracy i dokładne ustawienie problemu.

Nagrody zewnętrzne - Jest to rodzaj wynagrodzenia, który najczęściej przychodzi na myśl, gdy słyszysz słowo "wynagrodzenie". Wynagrodzenie zewnętrzne powstaje nie z samej pracy, ale podaje się przez organizację. Przykłady: Podnoszenie wynagrodzeń, promocja usług, status usług i symbole prestiżu (na przykład, konto osobiste), pochwały i uznanie, a także dodatkowe płatności ( dodatkowe wakacje, Oficjalne pojazdy, płatność pewnych kosztów i ubezpieczeń).

Niestety, niewielu osób korzysta z całej gamy możliwych wynagrodzeń.

W latach 2007-2008 przeprowadziliśmy ankietę średnich menedżerów z naszych klientów - co jest ważne dla nich, aby otrzymać z pracy? Pytania były pierwsze otwarte; Następnie często występują opcje, zostały dodatkowo ankietowane. Wyniki przedstawiono w tabeli 3.

Tabela 3. Czynniki menedżerów motywacji

Tabela 4 Skupienie motywacji Middle Manager (wyniki badań)

Eksperci podzielił wszystkie czynniki na trzy konwencjonalne grupy orientacyjne:

• Na przyszłość lub "inwestycje w rozwój".
• W teraźniejszości - pod względem "warunków pracy".
• W obecnym zużyciu "konsumpcji.

Zwróć uwagę na znaczenie grupy "Warunki pracy". Istnieje masa przypadków, gdy menedżerowie zmieniają miejsce pracy, nawet tracąc z zarobków, właśnie ze względu na możliwość uzyskania bardziej profesjonalnych warunków pracy. Zauważamy ponownie: bardziej profesjonalny, nie wygodniejszy! Według ekspertów "normalna" motywacja Mever Manager Manager powinna być równomiernie rozmieszczona wśród tych trzech różnych "kierunków". Potwierdza to badanie, w którym wzięło około 450 osób.

Dystrybucja motywacji motywacji

Jako lekka praca domowa - wymyślić 10 nowych pomysłów dla niematerialnej stymulacji swoich pracowników. Do tej pory - tylko dla szkolenia fantazji. A następnie zdecyduj, co i kiedy używać.

Czynniki niematerialne-2 lub "kreatywnie tęsknię"

Dlaczego obiecujący menedżerowie idą do niższej pensji? Co tam znajdą? A nawet tak - co tęsknią za dawną pracą? Pamiętam frazę, że dojrzała aktorka teatru dzieci uwielbiała mówić, lata czterdziestu grania w różnych występach pionierów i pionierów: "Wszystko jest w porządku, i płacić i doceniam, ale tęsknię za tym!".

Załóżmy więc, że pierwszy zostanie rozwiązany. Miejsce. Oczywiście nigdy nie zdarzają się dość pieniędzy, ale istnieją sytuacje, w których kierownik rozumie, że jego praca płaci za pracę dla średniej deski - zgodnie z jego pozycją, sytuacja.

Uruchom menedżerowie - a oto najczęstsze skargi:

• Wyniki mojej pracy w rzeczywistości nie potrzebują nikogo - wtedy wszystko jest wrzucone do koszyka!
• Nie daję mi możliwości podejmowania decyzji!
• Nie mogę pracować z głupim szefem - nie ma znaczenia, że \u200b\u200bczegoś nie wie, nie chce go przyznać! I nie chce się niczego dowiedzieć.
• Zadania są podane, dają autorytetowi, ale nie dają rzeczywistych zasobów.
• Wszystko jest dobrze, ale nie interesujące - już wiem, jak to zrobić.

Tutaj na ostatnim przestaniemy więcej - jest bardzo interesujący fakt! Zabawna tajemnica, którą udało mi się dowiedzieć się o menedżerach, takich - menedżer jest całkowicie nieciekawym, aby robić to, co jest już w stanie. Kiedy kierownik przychodzi zatrudnić pracę, zazwyczaj twierdzi, że stanowisko, którego jeszcze nie zajęł. I nawet w opowieściach o swoich poprzednich osiągnięciach, menedżerowie zawsze (lub - prawie zawsze!) Wyolbrzymiają swoje wczorajsze osiągnięcia.

Pamiętam jednego dyrektora, który słuchał kandydata na najwyższą pozycję i uczynił notatkę. Kandydat: "Otworzył oddział w N." I "rozwinięty nowy produkt I przywiózł go na rynek "(pisze:" uczestniczył w otwarciu oddziału i rozwoju nowego produktu, ma pomysł "). To nie jest kłamstwo, naprawdę w ich wyobraźni wypróbowali już te nowe pozycje i pracę; Teraz nie czekają, aby spróbować w rzeczywistości.

Jeden z znanych dyrektorów powiedzieli: "Przychodzą do nas do pozycji, która wcześniej nie zajmowała ani zatrudniona do pracy, że nie wiedzą. Potem uczą się na naszym wydatku, popełniają błędy, spróbuj. Jednocześnie otrzyma zwiększone stypendium - ponieważ nie jest to wynagrodzenie! Jeszcze go nie zdobyli! Kiedy wreszcie opanowali swoją pozycję, wymagają nas poprawić i zacząć szukać, gdzie do opuszczenia ... ".

Może ma sens bezpośrednio i szczerze mówiąc do nowych menedżerów? Oraz o "zwiększonym stypendium" i o tym, że poprosi o wynagrodzenie - wtedy, gdy zacznie przynosić korzyść. A o tym, że w naszej pracy w pracy nie jest na zawsze - ten temat zawahał się, aby dotknąć, a na próżno!

Może zgodzić się na jakiś konkretny wynik i określony czas? Płatność, moce, praca, termin, wyniki. Potem decydujemy się razem - wyjeżdżasz (pomagamy "sprzedać" na rynku pracy), albo idziesz do podniesienia, innego kierunku w firmie. W każdym razie przygotowujesz wymianę. Tak uczciwy i bardziej wydajny. Ponadto menedżerowie są gotowymi częścią wynagrodzenia (i znaczne!) Otrzymują "barter" - wiedza, moce, możliwość uzyskania wyniku. Faktycznie go użyj!

Trójkąt miłosny: autorytet, odpowiedzialność, wynagrodzenie

Jako wystarczająco poważny czynnik motywacyjny menedżerowie postrzegają prawdziwą okazję do pracy - przyniesie wyniki, aby osiągnąć cele, manifestować się. W tym kontekście ważne jest zapewnienie prawdziwej delegacji autorytetu.

Często spotykamy się z sytuacjami w naszej praktyce, gdy menedżerowie zmieniają swoją pracę dokładnie ze względu na niewydolność autorytetu - z celami i próbuje narzucić odpowiedzialność za wyniki dla wyników. Jednocześnie autorytet okazuje się wyraźnie nie wystarczy. Najczęściej dzieje się tak, gdy właściciel jest szefem menedżera, lub dyrektora generalnego, który ma długie doświadczenie zawodowe w jednym miejscu. W takim przypadku zapewniono uprawnienia, ale dość formalnie. W prawdziwej praktyce większość decyzji musi być skoordynowana z wyższym liderem. W języku bureokratycznym rosyjskiego jest nawet wymyślone specjalne słowo dla takiej "opieki": "płakać". Jednocześnie nie uzgodniono nigdzie, jaką odpowiedzialność ta "kurator" nosi. Odpowiedzialność na kierownika i nie może otrzymać decyzji bez kuratora. Zasadzka, jak mówią.

W zarządzaniu jest to znany jako zasada zgodności: "Zarząd powinien przekazać organowi organowi wystarczającemu do spełnienia wszystkich zadań, dla których przyjął odpowiedzialność". Duża odpowiedzialność oznacza bardziej ryzyko dla osoby pracy. Wielu, jeśli nie większość, nie uważaj tych dodatkowych obowiązków atrakcyjnych. Środkowy mężczyzna Spodziewa się wystarczająco dużo uzasadnionych, pewnych wynagrodzeń.

Również w kontekście powyższego jest ważne dla supreme instrukcja Utwórz system stymulowania menedżerów do udanej delegacji dodatkowych uprawnień zgodnie z celami organizacji.

Rada

• Pracownik powinien zawsze mieć interesujący, złożony i osiągalny cel.
• Jednocześnie konieczne jest stale zmierzyć i nagrody postępu w osiągnięciu go.
• Pracownik w wykonywaniu zadań musi mieć jeden lub inny stopień autonomii, obejmujący napięcie sił, samodzielne, samokontrolę i zdolność do podejmowania niezależnych decyzji.
• Cele, które zarządzanie formułuszem dla kluczowych pracowników muszą mieć bardziej przedsiębiorczość w przyrodzie, czyli, że nie należy uważać za realizację zamówień, ale jako osobisty wkład w wspólną przyczynę.
• Zalety konkretnych pracowników nigdy nie można przekształcić we wspólnym: wynik osobisty powinien być obserwowany osobiście.
• "Podziel się nagrodami za pomocą podwładnych".
• "Gold w ogóle, przysięgaj sam!" (stara zasada pracy z podwładnymi).

Po raz pierwszy artykuł został opublikowany na temat Executive.Ru 4 sierpnia 2009 r. W kategorii "Kreatywność bez rachunku". Ponownie podłączony w bloku treścispecjalny projekt Redakcyjny