Współczesne teorie zarządzania: teoria „X” i teoria „Y” D. McGregora, teoria „Z” Y

Słowa kluczowe: MOTYWACJA; „TEORIA X”; „TEORIA Y”; „TEORIA Z”; DOUGLAS MCGREGOR; WILLIAM OUCHI; V. SIEGERTA; L. LANG; ZARZĄDZANIE AUTOKRATYCZNE; PRZYWÓDTWO DEMOKRATYCZNE; SYSTEM „NAJMU NA DOŻYWO”; MOTYWACJA; „TEORIA X”; „TEORIA Y”; „TEORIA Z”; D.MCGREGOR; W.OUCHI; W. SIEGERT; L. LANG; PRZYWÓDTWO AUTOKRATYCZNE; PRZYWÓDTWO DEMOKRATYCZNE; SYSTEM „ZATRUDNIENIA NA ŻYCIE”.

Adnotacja: W artykule dokonano analizy teorii X, Y i Z Douglasa McGregora, które położyły podwaliny pod tę teorię ramy koncepcyjne współczesne idee naukowe dotyczące systemu motywacji personelu. Charakterystyka porównawcza analizowanych teorii pozwala na uwypuklenie zalet i wad każdej z nich.

Douglas McGregor wniósł znaczący wkład w rozwój teorii motywacji swoim uzasadnieniem „Teorii X i Y” w opublikowanej w 1960 roku książce The Human Side of Enterprise. W ta praca autor opisuje system zarządzania organizacją z dwóch przeciwstawnych stanowisk, z których jedno może zająć menedżer w stosunku do swoich podwładnych. Przyjęte przesłanki i założenia pozwoliły naukowcowi wyodrębnić dwie główne kategorie: „Teorię X” (autokratyczną) i „Teorię Y” (demokratyczną).

„Teoria X” opisuje typ przywództwa, który opiera się na stanowisku autorytarnych metod zarządzania. Przywództwo autokratyczne charakteryzuje się ścisłą i stałą kontrolą nad kategorią pracowników. Zgodnie z „Teorią X” podwładni są pozbawieni inicjatywy podczas wykonywania pracy, ściśle przestrzegają przełożonego, nie potrafią wyrazić niezadowolenia z warunków pracy, niskiego poziomu wynagrodzenie, nieracjonalnie wysokie wymagania ze strony kierownictwa. W organizacji o autokratycznym typie zarządzania menedżer realizuje swoją interakcję z podwładnymi w oparciu o zasady:

1. Podwładni początkowo nie lubią pracować i starają się jej unikać, gdy tylko jest to możliwe.
2. Podwładni nie mają ambicji i starają się pozbyć odpowiedzialności, wolą być prowadzeni. Większość pracowników potrzebuje ciągłej, ścisłej kontroli i przymusu, a nawet zastraszania karą.
3. Przede wszystkim podwładni chcą bezpieczeństwa i ochrony, podczas gdy z reguły mają stosunkowo małe ambicje. Teoria X twierdzi, że wewnętrzną politykę organizacji powinno ustalać jej kierownictwo, bez konsultacji z personelem.

Zgodnie z „Teorią Y” zarządzanie demokratyczne opiera się na zasadach delegowania uprawnień, osiąganiu pełnego porozumienia w zespole, zaspokajaniu potrzeb psychologicznych (pracownik jest ceniony, szanowany, chwalony), motywowaniu pracowników i poprawie warunków pracy. „Teoria Y” opisuje typ lidera, który swoją pracę opiera na demokratycznych metodach zarządzania. Jednocześnie kierownictwo musi brać pod uwagę zarówno potrzeby firmy jako całości, jak i potrzeby jej pracowników, którzy z kolei chcieliby przynosić korzyści swojej organizacji. Poglądy demokratycznego menedżera na temat pracowników różnią się od pomysłów autokraty i obejmują następujące postanowienia:

1. Podwładni nie mają wrodzonej niechęci do pracy. W pewnych warunkach pracownicy lubią to, co robią.
2. Podwładnych nie trzeba trzymać w strachu. Poczucie sukcesu sprawia pracownikom przyjemność. Osiągnięcia dają wiarę we własne możliwości, dzięki czemu pracownicy jeszcze aktywniej dążą do osiągnięcia postawionych przed nimi celów.
3. Podwładni chcą wykonywać odpowiedzialną pracę. Człowiek z natury poszukuje wszelkich możliwości wykonywania odpowiedzialnej pracy. Ludzie mają naturalną zdolność do kreatywności. Większość ludzi potrafi twórczo rozwiązywać problemy, przed którymi stają.
4. Podwładni są mądrzy i bystrzy, ale w większości przypadków menedżerowie bardzo ich nie doceniają zdolności intelektualne ich podwładni.

Specjaliści od zarządzania W. Siegert i L. Lang zaproponowali nowoczesną, rozszerzoną wersję „Teorii Y”. Zawiera następujące postanowienia:

1. Wszelkie działania organizacyjne muszą mieć sens. Przede wszystkim dotyczy to lidera, który wymaga odpowiedniego podejścia do pracy od innych.
2. Większość ludzi czerpie satysfakcję i radość z pracy i czuje się za nią odpowiedzialna, jeśli zaspokajana jest ich potrzeba osobistego zaangażowania w rezultaty swoich działań i w pracę z ludźmi (klientami, gośćmi, dostawcami). Podwładni chcą, aby ich praca była użyteczna.
3. Każdy pracownik chce udowodnić swoją wagę i znaczenie swojego miejsca pracy, chce brać udział w rozwiązywaniu problemów, w których jest kompetentny.

Według poglądów W. Siegerta i L. Langa każdy pracownik ma swój punkt widzenia na temat tego, jak poprawić wyniki swoich działań. Każdy urzędnik dąży do sukcesu i dokłada wszelkich starań, aby go osiągnąć. Ale sukces bez uznania prowadzi do rozczarowania, ponieważ dobrze radzący sobie specjalista liczy na uznanie i zachętę nie tylko materialną, ale także moralną. Podwładni oceniają swoje znaczenie w oczach kierownictwa poprzez aktualność i kompletność otrzymywanych informacji. Jeżeli dostęp do informacji jest utrudniony, przychodzi z opóźnieniem i jest niekompletny, to pracownicy czują się upokorzeni, bo ich zdanie nie jest brane pod uwagę.

Pracownicy czują się niezadowoleni, jeśli decyzje o zmianach w ich pracy podejmowane są bez ich wiedzy. Każdy pracownik chce wiedzieć, jak oceniana jest jego praca, jego nastawienie do wykonywania obowiązków, a także jakimi kryteriami ocenia się pracę, bo inaczej trudno mu dokonać terminowych dostosowań w swojej pracy. Kontrola zewnętrzna jest nieprzyjemna dla specjalisty, dlatego samokontrola jest bardzo ważna, wiele zależy od organizacji dyskretnej kontroli. Większość ludzi dąży do zdobywania nowej wiedzy, która pozwala im rozwijać się zawodowo. Jeśli podwładni mają swobodę wyboru swoich działań, pracują z pełnym zaangażowaniem. Te najważniejsze zapisy znajdują potwierdzenie w praktyce, co oznacza, że należy je uwzględniać wszędzie w pracy nad zarządzaniem motywacją pracowników.

William Ouchi zakończył badania rozpoczęte przez McGregora na temat teorii Z. Prowadzi system „zatrudnienia przez całe życie”, nacisk kładziony jest na kształtowanie jednolitego ducha korporacyjnego, kultywując poczucie sprawiedliwości w stosunku do organizacji. Główną cechą wyróżniającą tę teorię jest uzasadnienie kolektywistycznych zasad motywacji. Według „Teorii Z” motywacja pracowników powinna wypływać z wartości „klanu produkcyjnego”, czyli przedsiębiorstwo jest postrzegane jako jedna wielka rodzina. Wartości te należy rozwijać wśród pracowników poprzez odpowiednią organizację i stymulowanie relacji mających na celu osiągnięcie wzajemnego zaufania, solidarności i lojalności w zespole. Istotę „teorii Z” wyrażają następujące postanowienia:

1. Menedżer musi dbać o każdego pracownika jako o osobę jako całość, tj. musi nie tylko zapewniać pracowników wymagany poziom płacy, ale także dbania o jakość jego życia.
2. Pracownik przedsiębiorstwa jest nie mniej zainteresowany swoją przyszłością niż menadżer, dlatego też włączanie pracowników w zbiorowy proces decyzyjny należy do bezpośrednich obowiązków menedżera.
3. Firma okazuje zainteresowanie pracownikiem poprzez zatrudnienie go na całe życie i zapewnienie pracownikowi możliwości znalezienia najbardziej odpowiedniego rodzaju działalności.

Opis porównawczy głównych założeń teorii X, Y, Z przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1.

Charakterystyka porównawcza „teorii”X, Y, Z» .

Przepisy teorii X	Postanowienia „Teorii Y”	Przepisy teorii Z
Jednostka ma wrodzoną niechęć do pracy i unika jej, gdy tylko jest to możliwe.	Twierdzenie, że przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy, jest błędne.	Ludzie wolą pracować w grupach i podejmować grupowe decyzje.
Ponieważ większość ludzi ma niechęć do pracy, aby osiągnąć cele organizacji, kierownik ma obowiązek zmuszać podwładnych do pracy, kontrolować i kierować ich działaniami, a niedbałemu grozić karą.	Rozważać kontrola zewnętrzna oraz groźby kary jako jedyne sposoby motywowania jednostek do irracjonalnego działania.	Musi być indywidualna odpowiedzialność za rezultaty pracy. Menedżer sprawuje stałą opiekę nad pracownikiem i zapewnia mu zatrudnienie na stałe lub dożywotnio.
Osoba woli być kontrolowana, nie chcąc brać odpowiedzialności.	Pod pewnymi warunkami jednostka nie tylko przyjmuje na siebie odpowiedzialność, ale jest także gotowa spełnić dodatkowe obowiązki. Większość pracowników jest w stanie wykazać się stosunkowo wysokim poziomem umiejętności.	Podstawą każdego zespołu jest człowiek, to on zapewnia pomyślne działanie przedsiębiorstwa.

Tym samym Douglas McGregor jako jeden z pierwszych wysunął teorię, że sukces lidera w dużej mierze zależy od jego umiejętności przystosowania się do sytuacji, w której się znajduje, a nie od jego cech osobistych. W związku z tym w praktyce „Teoria Y” jest jak najbardziej akceptowalna, gdyż pozwala osiągnąć największy efekt w działaniach organizacji. „Teoria X” postrzega człowieka jako pozbawionego skrupułów i niewtajemniczonego pracownika. Wyjaśnia to potrzebę stosowania przymusu jako głównego bodźca motywującego i bodźców materialnych jako pomocniczego. Są oczywiście osoby pasujące do modelu „Teorii X”, jednak ich udział w populacji w wieku produkcyjnym jest niewielki. Wdrożenie „Teorii Y” może spowodować poważne zmiany w struktura organizacyjna, gdzie cała władza i odpowiedzialność skupiają się wyłącznie na czele organizacji. „Teoria Z” opisuje interakcję kierownictwa z pracownikami, którzy wolą pracować w grupie i mają stabilne cele w zakresie wyników w dłuższej perspektywie.

Bibliografia

Sheldrake D. Douglas McGregor i ludzka strona przedsiębiorczości: podręcznik. dla uczelni - M.: wyd. Aspect Press, 2005. – 254 s.
Lobanova T.N. Motywacja i stymulacja aktywność zawodowa: podręcznik i warsztat do tytułu licencjata akademickiego - M.: Wydawnictwo Yurayt, 2017. – 482 s.
Litvinyuk A.A. Motywacja i stymulacja aktywności zawodowej. Teoria i praktyka: podręcznik dla licencjatów - M.: Wydawnictwo Yurait, 2017. - 398 s.
Listik, E. M. Motywacja i pobudzanie aktywności zawodowej: podręcznik i warsztat dla studentów studiów akademickich. - wyd. 2, wyd. i dodatkowe - M.: Wydawnictwo Yurayt, 2017. - 300 s.
Aktualne problemy ekonomiki celnej: podręcznik / A.Ya. Czernysz, EA Terekhova, A.V. Pavlova i inni - M .: Wydawnictwo Rosyjskiej Akademii Celnej, 2015. - 348 s.
Yusupova S.Ya., Knyshov A.V., Blau S.L., Simionov R.Yu. Metodologiczne aspekty kontrolingu we wdrażaniu służby celne: monografia - M.: Wydawnictwo Rosyjskiej Akademii Celnej, 2016. - 200 s.
Knyshov A.V. Doskonalenie systemu wskaźników oceny działań organów celnych, cechy jego rozwoju i zastosowania: monografia – M.: Wydawnictwo Rosyjskiej Akademii Celnej, 2016. – 164 s.
Knyshov A.V. Wartości życiowe jak zjawisko społeczne// Zbiór: Obyczaje: historia, teoria, praktyka; materiały z konferencji „Tydzień Nauki”. Rostowski oddział Rosyjskiej Akademii Celnej. - 2007. - s. 220-223.
Knyshov A.V. Podejścia do teoretycznego uzasadnienia efektywności działalność celna// Studium problemów celnych: zbiór artykułów doktorantów i kandydatów. Rosyjska Akademia Celna. - 2011. - s. 15-19.
Knyshov A.V. W kwestii wyjaśniania i interpretacji koncepcji działania organów celnych // Studium problemów celnych: zbiór artykułów doktorantów i kandydatów. Rosyjska Akademia Celna. - 2012. - s. 53-57.
Yusupova S.Ya., Knyshov A.V. Kontrola w organach celnych Rosji // Novation. - 2016 r. - nr 3. - s. 151-153.
Klitinova V.A.; Knyshov A.V. - 2017. - nr 6. - s. 122-124
Yusupova S.Ya., Gamidullaev S.N., Simionov R.Yu., Knyshov A.V. Aspekty teoretyczne zastosowanie środków finansowych i rachunkowość zarządcza jako elementy mechanizmu kontrolnego w zarządzaniu rosyjskimi organami celnymi // Biuletyn Rosyjskiej Akademii Celnej. - 2016 r. - nr 2 (35). - s. 35-42.
Yusupova S.Ya., Simionov R.Yu., Knyshov A.V. Controlling jako innowacyjna metoda rozwoju systemu celnego // Innowacyjny rozwój gospodarka. - 2016 r. - nr 3-2 (33). - s. 39-42.

Jako psycholog społeczny, doktor filozofii Douglas McGregor od dawna zajmuje się problematyką zarządzania. Po zakończeniu II wojny światowej jego nazwisko było ściśle kojarzone z genialne pomysły na tym obszarze.

Niestety Douglas McGregor przyczynił się do zarządzania tylko jedną ukończoną pracą. Praca ta była jedyną, którą naukowiec był w stanie zaprezentować światu, zanim śmierć zabrała go w wieku 57 lat. Teorie X i Y Douglasa McGregora oraz kilka wersji roboczych artykułów, które nigdy nie zostały ukończone, to jedyne dziedzictwo tego amerykańskiego socjologa.

Główny pomysł McGregora na X

Douglas McGregor poczynił dwa założenia dotyczące ludzkiej natury zachowania. W trakcie swoich badań zauważył, jak dwoista może być istota człowieka.

Zatem Teoria X Douglasa McGregora zakłada negatywną opinię o ludziach.

Charakteryzuje osobę jako osobę, która:

ma ambicje (choćby w niewielkim stopniu ta cecha jest wrodzona każdemu);
nie lubi pracować;
stara się unikać odpowiedzialności;
może działać efektywnie jedynie pod najściślejszym nadzorem.

Główny pomysł McGregora na temat Y

Z kolei Teoria Y Douglasa McGregora charakteryzuje osobę z pozytywnego punktu widzenia.

Pokazuje osobę jako osobę zdolną do:

do samoorganizacji;
brać odpowiedzialność;
postrzegają pracę jako coś naturalnego, porównywalnego z zabawą czy relaksem.

Te sprzeczne teorie wysunięto na podstawie przeprowadzonych badań.

Definiowanie parametrów teorii

Douglas McGregor przeanalizował wiele czynników leżących u podstaw tej sytuacji. Teoria x i y opiera się na działaniach performera w jego miejscu pracy. W wyniku badania ujawniono, że istnieją pewne parametry determinujące działania wykonawcy. Przejmując ich pod swoją kontrolę, menedżer będzie mógł kontrolować działania swoich podwładnych.

Opcje te opierają się na:

zadania otrzymane od podwładnego;
czas otrzymania zadań;
przekonania podwładnego o zapewnieniu otrzymania odpowiedniego wynagrodzenia;
jakość wykonywania zadań zawodowych;
oczekiwany czas wykonania zadania;
zespół (bliskie środowisko), w którym pracuje podwładny;
środki finansowe przeznaczone na realizację zadań;
instrukcje wydane przez kierownictwo;
przekonanie podwładnego, że zdobędzie wszystko, co w jego mocy, aby wykonać zadanie;
wysokość wynagrodzenia gwarantowanego za pomyślnie wykonaną pracę;
poziom zaangażowania podwładnego w obszar problemowy związany z zadaniem.

Douglas McGregor wyraził opinię, że zapisy dotyczące Teorii Y są bliższe prawdy. Dokładniej oddają istotę pracowników, dlatego też zapisy te należy uwzględniać przy budowaniu strategii i praktyki zarządzania.

Teoria X: jej główne postanowienia

Przepisy związane z Teorią X są następujące:

Pracownicy, ze względu na swój charakter, mają zdecydowanie negatywny stosunek do pracy. Próbują za wszelką cenę tego uniknąć, jeśli sprzyjają temu warunki.
Aby osiągnąć pożądany rezultat, podwładni powinni być zmuszani do pracy. Pracownik musi znajdować się pod ścisłym nadzorem. Alternatywą może być groźba kary za słabe wyniki.
Pracownicy stosują taktykę unikania przydzielonych im obowiązków. Do dalszego wykonywania pracy wymagane są formalne instrukcje niemal za każdym razem, gdy zaistnieją ku temu przesłanki.
Większość pracowników stawia na pierwszym miejscu poczucie bezpieczeństwa, a dopiero potem wszystkie inne czynniki związane z pracą. Z reguły wielka ambicja rzadko objawia się w takich warunkach.

Teoria Y: jej główne postanowienia

Ta teoria Douglasa McGregora obejmuje następujące punkty:

Postrzeganie pracy jest akceptowane przez pracowników w tej samej naturalnej formie, co zabawa czy relaks.
Pod warunkiem, że pracownicy będą oddani swojej firmie i skupieni na uzyskiwaniu dobrych wyników w swojej pracy, nie będą potrzebne żadne dodatkowe instrukcje ani zewnętrzna kontrola.
Statystycznie przeciętny człowiek może nauczyć się brać odpowiedzialność za swoje działania, a nawet nauczyć się rozwijać w sobie chęć do tego.
Wśród ludności zdolność do podjęcia właściwe decyzje jest dość rozpowszechniony. Zdolność ta niekoniecznie jest nieodłączną cechą personelu na poziomie kierowniczym.

Teoria X: wyjaśnienie pierwszego punktu

Douglas McGregor zauważa, że postanowienia nieodłącznie związane z Teorią X są dość rozpowszechnione w literaturze poświęconej organizacjom. W rzeczywistości praktyka i polityka zarządzania korzystają z tych zapisów niezwykle rzadko.

Biorąc pod uwagę, że przeciętny człowiek rodzi się z niechęcią do pracy, McGregor był w stanie prześledzić nawet historię rozwoju ten przepis oraz zidentyfikować nacisk, jaki przyświeca menedżerom. Wyrażają zaniepokojenie prawdopodobnym ograniczeniem wielkości produkcji. Prowadzi to do powstania specjalnego systemu wynagrodzeń indywidualnych. Jej rola w pełni pokazuje, że podstawą tego systemu jest przekonanie, że należy podjąć wysiłki ze strony kierownictwa, aby zwalczać ludzką skłonność do uchylania się od pracy.

Teoria X: wyjaśnienie drugiego punktu

Z powyższego wynika drugi punkt. Jeśli weźmiemy pod uwagę wrodzoną niechęć człowieka do pracy, istnieje potrzeba pewne działania od kierownictwa.

Działania te mają na celu:

zmuszać osobę do pracy;
kontrola ćwiczeń;
skierować go do działania;
stosować politykę zastraszania większości osób.

Wszystkie te działania mają na celu zmuszenie jednostek do wniesienia realnego wkładu w osiągnięcie ogólnych celów organizacji.

W tym przypadku wniosek sam nasuwa się, że system nagradzania nie jest gwarancją pomyślnej realizacji przez pracownika powierzonych mu zadań. Jedynym przekonującym czynnikiem może być groźba kary. A wszystko to wynika z przekonania, że człowiek może wykonywać pracę jedynie pod wpływem zewnętrznego przymusu i kontroli.

Teoria X: Wyjaśnienie trzeciego punktu

Trzecia propozycja głosi, że przeciętny człowiek wolałby być kontrolowany przez innych. Boi się odpowiedzialności, nie charakteryzuje się szczególnymi ambicjami, a w swoich działaniach dąży przede wszystkim do bezpieczeństwa.

Pomimo tego, że amerykańskie wartości społeczne i polityczne sugerują, że przeciętny człowiek ma idealne cnoty, większość menedżerów w to wierzy prawdziwe życieżyjcie w przekonaniu, że „masy są przeciętne”.

Na podstawie wyróżnionych zapisów McGregor podejmuje próbę udowodnienia, że ten schemat intelektualny nie jest abstrakcyjny. Jest szeroko rozpowszechniona w praktyce zarządzania we współczesnym świecie.

Wyjaśnienie teorii Y

Zapisy w ramach Teorii X zostały skrytykowane przez McGregora. Zgodnie z teorią U człowiek zużywa siły psychiczne i fizyczne nie tylko na odpoczynek czy zabawę, ale także na pracę, co wskazuje na naturalny charakter tego wydatku. Dlatego przeciętny człowiek niekoniecznie będzie okazywał niechęć do wykonywania powierzonych zadań.

W takich warunkach nie ma potrzeby zewnętrznej kontroli. Osoba będzie podlegać samorządności i samokontroli, za co odpowiadają funkcje nagradzające, które jednostka kojarzy z własnymi osiągnięciami. Co więcej, dla jednostki najcenniejszą nagrodą za swoją pracę jest poczucie zaspokojenia swoich potrzeb samorealizacji i samoafirmacji.

To właśnie te aspiracje stanowią podstawę do osiągnięcia celów organizacji w ramach teorii U.

Na podstawie przeczytanej książki Ludzka strona przedsiębiorstwa

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor był wielkim przywódcą. Kompetentny, dowcipny i wnikliwy, cieszył się dużym szacunkiem swoich podwładnych i wierzył, że ludzie są z natury entuzjastyczni, odpowiedzialni i moralni. Wierzył w to tak mocno, że w 1960 roku napisał książkę, która na zawsze zmieniła teorię zarządzania, opierającą się wówczas na założeniu, że ludzie są z natury leniwi i pracują tylko wtedy, gdy są zmuszeni. McGregor zmarł w 1964 roku, wnosząc znaczący wkład w teorię i praktykę zarządzania, a jego spuścizna twórcza jeszcze długo pozostanie przedmiotem badań. Nawet pół wieku po jej publikacji dziennikarze i naukowcy powołują się na tę regularnie wznawianą książkę! Jeśli zarządzasz ludźmi, ale nie czytałeś jeszcze książki McGregora, powinieneś się pospieszyć.

„Teoria X”

Jaka jest według Ciebie najskuteczniejsza metoda zarządzania ludźmi? Według Teorii X ludzie są z natury leniwi i pracują tylko wtedy, gdy są do tego zmuszeni. Kiedyś najpopularniejszym podejściem do zarządzania była „Teoria X”, dziś jednak wydaje się ona przestarzała z trzech powodów:

1. Opiera się na przestarzałych paradygmatach. Modele hierarchiczne, takie jak armia czy kościół, nie mają zastosowania w nowoczesny biznes. Na przykład dzisiaj członkowie grup roboczych często nie podlegają jednemu szefowi, ale rozwiązują problemy kilku działów jednocześnie.

2. To zbyt abstrakcyjne. „Teoria X” nie uwzględnia kwestii politycznych, społecznych i społecznych warunki ekonomiczne działalność jednej firmy.

3. Zaczyna się od błędnych przesłanek na temat natury ludzkiej. Na przykład teoria ta sugeruje, że ludzie mogą pracować tylko wtedy, gdy są zmuszani. Jednak każdy przymus ma swoje granice. Często ludzie pracują znacznie lepiej pod wpływem przekonania lub zainteresowania wspólną pracą.

„Teoria X” przyjmuje pesymistyczny pogląd na naturę ludzką. Według niej relacje między menedżerami a podwładnymi opierają się na wzajemnej wrogości. Menedżerowie wyznający tę teorię uważają, że pracownicy nie są w stanie myśleć i działać samodzielnie. Z tego powodu tacy menedżerowie, dla dobra firmy, mają tendencję do ścisłego monitorowania działań swoich podwładnych, wychodząc z założenia, że ludzie nie są skłonni dobrowolnie brać odpowiedzialności, bo interesuje ich tylko wynagrodzenie. Wydaje im się, że ich podwładni nie widzą Duży obraz sprawy lub nie zależy im na sukcesie firmy jako całości. Innymi słowy, menedżerowie wyznający „Teorię X” uważają, że podwładni pracują tylko wtedy, gdy ktoś ich stale obserwuje.

„Teoria X” opiera się na trzech przesłankach:

1. Ludzie nie chcą pracować. Człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i stara się jej unikać. Standardy produkcji, osiąganie celów i zegary to reakcje menedżerów na naturalną skłonność ludzi do opieszałości.

2. Przymus jest nieunikniony. Bez przymusu i zastraszania pracowników firma nie osiągnie swoich celów. Jedyną zachętą do pracy jest dla nich kara, a nie nagroda. Awanse, premie i benefity jedynie zwiększają wymagania danej osoby, zamiast budzić w niej chęć do ciężkiej pracy.

3. Ludzie starają się unikać odpowiedzialności. Jedyne, czego chcą od życia, to spokojna praca z regularną pensją.

Co jest nie tak z „Teorią X”

W firmach stosujących teorię X panuje atmosfera podejrzeń, która hamuje naturalne dążenie ludzi do doskonałości. Przede wszystkim przeraża ich fakt, że ich szefowie minimalizują możliwości twórczego wyrażania siebie. Gdy pracownik podejrzewa, że grozi mu zwolnienie, zaczyna myśleć wyłącznie o samoobronie i niezwykle niechętnie podejmuje ryzyko – w obawie, że przełożeni nie zaakceptują jego działań, a nawet ukarzą go za nie.

Aby pracownicy nie bali się podejmować ryzyka i aktywniej wysuwali innowacyjne propozycje, muszą przede wszystkim czuć się bezpiecznie. Inaczej mówiąc, chciałby po prostu być szanowany, chwalony i doceniany. Wiele osób odczuwa potrzebę poczucia, że są częścią zespołu, aby być dumnymi z tego, co osiągnęli wspólnie z innymi. Menedżerowie wyznający jednak „Teorię X” uważają jednak, że każdy związek pracowników stanowi zagrożenie, gdyż może zakłócić pomyślne funkcjonowanie firmy. Dlatego zamiast zachęcać do interakcji zbiorowych, tacy menedżerowie starają się na wszelkie możliwe sposoby zasiać wrogość między pracownikami.

Menedżerowie często nie mogą zrozumieć dlaczego wysoka pensja, świadczenia medyczne, dobre wynagrodzenie za urlop, zasiłek chorobowy i hojne składki emerytalne w niewielkim stopniu motywują podwładnych. Faktem jest, że wszystkie te środki nie wystarczą. Przede wszystkim człowiek chciałby wiedzieć, że wykonuje ważną i znaczącą pracę. Chce mieć poczucie, że jego zdanie jest brane pod uwagę. Dlatego gdy tylko zorientuje się, że firma nie ceni tego co robi, ogarnia go obojętność, zaczyna traktować swoją pracę formalnie, a wykonując pracę stara się przede wszystkim nie podawać powodu zwolnienia.

„Teoria Y”

Jeśli „Teoria X” jest błędna, jaka jest jej alternatywa? „Teoria Y” oferuje zupełnie inne podejście do zarządzania ludźmi: szefowie muszą szanować podwładnych i dawać im możliwość samodzielnego działania, aby obudzić w nich chęć podążania za nimi. zasady moralne i utrzymuj dyscyplinę. Według Teorii Y, jeśli pracownicy nie są zainteresowani pracą i nie wykonują poleceń, to winę nie należy ponosić po stronie pracowników, ale po stronie złego zarządzania. „Teoria Y” opiera się na następujących postulatach:

Ludzie nie mają wrodzonej awersji do pracy. W pewnych warunkach pracownicy lubią to, co robią.

Pracownicy nie muszą się bać. Odpowiednio zmotywowani pracownicy będą pracować bez popychania i aktywnie podejmować wysiłki w celu rozwiązania problemów stojących przed firmą.

Poczucie sukcesu sprawia ludziom przyjemność. Osiągnięty sukces wzmacnia wiarę w siebie, dzięki czemu pracownicy jeszcze aktywniej dążą do osiągnięcia swoich celów.

Ludzie chcą wykonywać odpowiedzialną pracę. Nie jest prawdą, że człowiek jest z natury leniwy i nieodpowiedzialny. Wręcz przeciwnie, szuka jakiejkolwiek możliwości wykonywania odpowiedzialnej pracy.

Człowiek ma naturalną zdolność do kreatywności. Większość ludzi potrafi twórczo rozwiązywać problemy, przed którymi stają.

Ludzie są mądrzy i sprytni. Menedżerowie często znacznie nie doceniają możliwości intelektualnych swoich podwładnych.

„Teoria X” głosi, że politykę wewnętrzną firmy powinno ustalać jej kierownictwo, bez konsultacji z pracownikami. Zgodnie z „Teorią Y” kierownictwo musi uwzględniać zarówno potrzeby firmy jako całości, jak i potrzeby jej pracowników, którzy z kolei chcieliby przynosić korzyści swojej organizacji.

Różnice pomiędzy obiema teoriami

W firmach, których przywództwo opiera się na „Teorii X”, ważna jest formalna hierarchia. Spójrzmy na przykład kontroli jakości. Kiedy kontroler z działu kontroli jakości sprawdzając produkty jednego z działów, odkryje problem, zgłasza go swojemu bezpośredniemu przełożonemu. Ten ostatni przekazuje tę informację zastępcy kierownika wydziału, który zawiadamia kierownika wydziału, a on wzywa zastępcę do produkcji, aby przekazać mu nieprzyjemną wiadomość. Zastępca wraca na swoje miejsce i dzwoni do pracowników, którzy byli bezpośrednio związani z problemem. Ponieważ pracownicy ci nie byli świadomi, że inspektor sprawdza ich produkty, natychmiast znaleźli się w sytuacji konfrontacyjnej.

W firmie działającej zgodnie z „Teorią Y” kontroler z działu kontroli jakości w pierwszej kolejności powiadamia samych pracowników o stwierdzonym problemie, którzy natychmiast przystępują do jego rozwiązania. Podobnie jak w pierwszym przypadku kontroler podlega przełożonym, jednak zanim jego raport dotrze na najwyższy poziom hierarchii, problem jest rozwiązany. Pracownicy rozumieją, że kierownictwo nie będzie ich karać ani szpiegować, i doceniają to uczciwe podejście.

W rezultacie wzmacnia się atmosfera wzajemnego szacunku, a nie podejrzeń.

„Teoria Y” w praktyce

Dyrektor jednego z liceum okazał się wyjątkowo utalentowanym przywódcą. Uczniowie tej szkoły stale osiągają ponadprzeciętne wyniki w standardowych testach, a ich rodzice utrzymują dobre relacje z nauczycielami. Nic więc dziwnego, że kurator Wydziału Oświaty postanawia wykorzystać talenty dyrektora na stanowisku administracyjnym w okręgu szkolnym. Po przesłuchaniu kilkunastu kandydatów zarząd okręgu wydaje rekomendację temu konkretnemu dyrektorowi.

Dyrektorowi zaproponowano znaczną podwyżkę wynagrodzenia i solidne stanowisko. Jedynym problemem jest to, że nie chce się na to przełączyć Nowa praca. Lubi być dyrektorem szkoły i obserwować, jak nastolatki dojrzewają, zdobywają wiedzę i umiejętności komunikacyjne. Wszyscy podwładni są mu oddani i gotowi są zrobić dla swojego szefa wszystko. Dyrektor wyraża swój sprzeciw inspektorowi z ministerstwa, ale nie chce się poddać. Uważa, że dzielnica na tej zmianie skorzysta, a sam dyrektor będzie zadowolony ze swojej decyzji, gdy już oswoi się z nową rolą.

Za dwa lata inspektor nadal będzie zadowolony z pracy byłego dyrektora, ale ten będzie czuł się nieszczęśliwy i marzył o powrocie do swojej starej szkoły. To przykład najgorszego przejawu „Teorii X”: w trosce o dobro wspólne decyzja zapada jednostronnie, nie biorąc pod uwagę interesów konkretnej osoby. Reżyser w tej sytuacji nie mógł odmówić Nowa pozycja bez narażania perspektyw zawodowych.

Gdyby okręg szkolny działał według „Teorii Y”, dyrektor szkoły i kurator wydziału otwarcie omawialiby ze sobą swoje potrzeby. Inspektor zwróci się do dyrektora o rozważenie wagi proponowanego stanowiska i zaoferuje swoją pomoc i wsparcie w początkowym okresie. Ponadto opowiadał dyrektorowi, w jaki sposób może wykorzystać nowe możliwości, aby wzbogacić swoje doświadczenie i rozwinąć umiejętności menedżerskie. Z kolei reżyser zapewne zrozumiałby, że lepiej skorzystać z okazji, aby wzbogacić doświadczenie i zgodzić się, niż przyjąć propozycję, chowając w sercu urazę. „Teoria Y” sugeruje, że nawet jeśli przywódca jest zmuszony uciekać się do przymusu dla wspólnego dobra, nadal należy znaleźć rozwiązanie akceptowalne dla obu stron.

„Teoria Y” i władza

„Teorię Y” można zastosować nawet w organizacji takiej jak wojsko, gdzie, jak się wydaje, „Teoria X” powinna królować. Personel wojskowy ma obowiązek bezwzględnego wykonywania poleceń swoich dowódców. Oficer wysyłający żołnierzy na bitwę nie martwi się o to, czy udział w tej bitwie przyczyni się do ich dobra rozwój osobisty. Na przykład amerykański generał George Patton po prostu wyśmiałby pomysł, że podczas wojny należy brać pod uwagę pragnienia i potrzeby żołnierzy.

Jednak wydawanie poleceń i zarządzanie to dwie różne rzeczy. Oficer rozumie, że bitwa zostanie przegrana, jeśli jego żołnierze nie dołożą wszelkich starań, aby ukończyć misję bojową. Oznacza to, że nie kontroluje żołnierzy, ale raczej jest od nich zależny. Generał Patton polegał także na swoich podwładnych w przekazywaniu rozkazów w dół łańcucha. Dowódcy armii, podobnie jak liderzy biznesu, nie mają większej kontroli nad swoimi ludźmi niż nad pogodą. Muszą mieć pełne zaufanie do swoich podwładnych, ale nadal wydawać rozkazy. Zaufanie i dowodzenie nie wykluczają się wzajemnie.

W teorii Y przywódcy nie tylko mogą, ale muszą działać zdecydowanie, ponieważ ostatecznie ponoszą odpowiedzialność za rozwiązanie problemów, przed którymi stoją. Kiedy pojawi się krytyczna sytuacja, podwładni będą zwracać się do nich o instrukcje dotyczące działań, które należy podjąć. Nie oznacza to jednak, że w czasie kryzysu „Teoria Y” staje się nieistotna. Nawet w krytycznej sytuacji lider musi traktować ludzi grzecznie i bezstronnie, nie kwestionując ich motywów. Niemniej jednak musi działać stanowczo, a w razie potrzeby nawet zwalniać pracowników – zwłaszcza tych, których mentalność odpowiada „Teorii X”.

Wygląd i rzeczywistość

Sztywni, autorytarni przywódcy, którym brakuje choćby podstawowej uprzejmości, często mają lojalnych i zmotywowanych podwładnych. Jeżeli dany kierownik działu ma zwyczaj krzyczeć na swoich podwładnych, używać wulgarnego języka i grozić im środki dyscyplinarne, możesz pomyśleć, że taki jest styl przywództwa

ilustracja „Teorii X”. Niemniej jednak podwładni tego szefa pracują nie gorzej, a czasem i lepiej niż pracownicy innych działów, a jednocześnie sprawiają wrażenie zadowolonych ze swojej pracy, ludzi spełnionych zawodowo.

Faktem jest, że ten pozornie niegrzeczny szef jest autentycznie zainteresowany życiem swoich pracowników. Nie jest obojętny na problemy ich rodziny, zawsze jest gotowy pomóc osobom, które znalazły się w tarapatach. trudna sytuacja i od czasu do czasu zaprasza pracowników na lunch, aby pokazać, jak bardzo ich docenia. Szef ten uparcie broni interesów swoich podwładnych w konfliktach z przełożonymi i jest nawet gotowy poświęcić dla nich swoją pozycję. Pracownicy, którzy wiedzą, że mogą polegać na swoich przełożonych, mają wiarę we własne umiejętności i chcą działać na wysokim poziomie.

o autorze
Douglasa McGregora – były prezydent Antioch College, jeden z założycieli Sloan School of Management przy Massachusetts Institute of Technology.

Choć Douglas McGregor zmarł ponad 40 lat temu (1906-1964), pozostaje jednym z najbardziej szanowanych i często cytowanych autorów w dziedzinie relacji międzyludzkich (co w latach czterdziestych i pięćdziesiątych XX wieku nazywano behawioryzmem).

Jego prace zainspirowały tak różnych myślicieli, jak Rosabeth Moss Kanter, Warren Bennis i Robert Waterman. Na szczególną uwagę zasługuje fakt, że McGregor zasłynął ze swoich modeli motywacyjnych – teorii X i Y.

McGregor urodził się w Detroit jako syn księdza. W 1932 ukończył studia w City College w Detroit, obecnie Uniwersytet stanowy Wayne’a (Uniwersytet Wayne’a). Uzyskał stopień doktora na Harvardzie, a następnie tam wykładał Psychologia społeczna. Później przeniósł się do Massachusetts Institute of Technology (MIT) jako adiunkt na wydziale psychologii. W 1948 roku został prezesem Antioch College w Yellow Springs w stanie Ohio. Uczelnia była znana jako instytucja postępowa i liberalna. W 1954 roku McGregor wrócił do MIT, aby wykładać na temat zarządzania. W 1962 roku został profesorem Sloan Fellows. Podczas studiów na MIT McGregor swoimi pomysłami zainspirował nowe pokolenie myślicieli, w tym Warrena Bennisa i Edgara Scheina.

Teorie X i Y są głównym tematem klasycznej książki McGregora z 1960 r. „Ludzka strona przedsiębiorczości”. Teoria X to tradycyjna koncepcja „marchewki i kija” oparta na założeniu „przeciętności”. Zakłada, że pracownicy są z natury leniwi, potrzebują zewnętrznego nadzoru i motywacji oraz postrzegają pracę jako zło konieczne na drodze do zarabiania pieniędzy. Teorię X, zdaniem McGregora, można sprowadzić do następującego stwierdzenia: „1) przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i chęć jak największego jej unikania; 2) dlatego też, aby skłonić ludzi do podjęcia odpowiednich wysiłków w interesie organizacji, należy ich przymuszać, kontrolować, kierować i grozić karą; 3) Ludzie z reguły wolą otrzymywać rozkazy, unikać odpowiedzialności, są mało ambitni, a przede wszystkim chcą bezpieczeństwa.”

McGregor ubolewa, że Teoria X „wywiera znaczący wpływ na strategię zarządzania w szerokim spektrum amerykańskiego przemysłu” i zauważa: „Jedyną ogólnie akceptowaną podstawą teorii organizacji jest władza i traktowanie jej jako głównego i niezbędnego środka zarządzania i kontroli .”

„Dzisiejsze poglądy na ludzki aspekt przedsiębiorstwa są podyktowane takimi przekonaniami” – napisał McGregor, dochodząc do wniosku, że o takim zachowaniu „nie decyduje natura ludzka, ale natura organizacji przemysłowej, jej filozofia zarządzania, polityka i praktyki”. To nie ludzie paraliżują organizacje, ale organizacje zniekształcają perspektywy, aspiracje i zachowania ludzi.

McGregor nazwał drugą skrajną teorię Y, która opiera się na założeniu, że ludzie chcą pracować i potrzebują pracy. W takim przypadku organizacja musi kultywować zaangażowanie pracowników w realizację swoich celów, wyzwolić ich energię i skierować ją na rozwiązywanie problemów organizacyjnych. McGregor opisuje podstawy Teorii Y w następujący sposób:

wydatek wysiłku fizycznego i intelektualnego w pracy jest nie mniej naturalny niż odpoczynek i rozrywka; przeciętny człowiek lubi pracować;
kontrola zewnętrzna i groźba kary nie są jedynymi środkami zachęcającymi do wysiłków w interesie firmy;
poświęcenie się wspólnym celom wiąże się bezpośrednio z nagrodą za wysiłki włożone w ich osiągnięcie, a satysfakcja moralna jest szczególnie cenna – może być bezpośrednim efektem wysiłków mających na celu rozwiązanie problemów organizacyjnych;
w odpowiednich warunkach przeciętny człowiek nie tylko przyjmuje na siebie przypisaną mu odpowiedzialność, ale także do niej dąży; 5) charakterystyka ludzi wysoki stopień wyobraźnia, pomysłowość i kreatywność w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.

Teorie X i Y nie są uproszczonymi schematami. McGregor był realistą. Napisał: „Nie da się dziś stworzyć organizacji, która w pełni urzeczywistniłaby tę teorię; jest to tak niewiarygodne, jak budowa elektrowni jądrowej w 1945 r. Trzeba byłoby pokonać zbyt wiele przeszkód”.

Najczęstszym zarzutem wobec teorii X i Y jest to, że wykluczają się one wzajemnie i reprezentują przeciwne krańce skali. W odpowiedzi na krótko przed śmiercią w 1964 roku McGregor opracował Teorię Z, która syntezowała imperatywy organizacyjne i osobiste. Koncepcja Z została następnie rozwinięta przez Williama Ouchiego. W Teorii Z przeanalizował metody pracy Japończyków, znajdując w ten sposób podatny grunt dla wielu pomysłów McGregora włączonych do Teorii Z.

Dotyczyło to zatrudnienia przez całe życie, opieki nad pracownikami, w tym także w ich życiu społecznym, kontroli nieformalnej, podejmowania decyzji w oparciu o konsensus, spokojnego awansu, efektywnego systemu przekazywanie informacji z góry na dół i odwrotnie przez menedżerów średniego szczebla, zaangażowanie w firmę i znaczenie jakości.

Jak działają pomysły

Teorie X i Y są często przedstawiane jako niewiele więcej niż manifest zorientowany na ludzi: McGregor argumentował, że skuteczni menedżerowie zwykle cenią ludzi i ufają im, podczas gdy nieskuteczni menedżerowie są cyniczni i nieufni. Ale McGregor nie widział świata w tak uproszczony sposób. Uznał, że menedżerowie X mogą być korporacyjnymi dyktatorami i nadal ufać swoim ludziom. Nie uważał też, że przywódcy X są idealni – mogą ufać ludziom i dobrze ich traktować, a mimo to wpędzają firmę w ślepy zaułek. McGregor nie spieszył się z podawaniem przepisów, ale po prostu obserwował, jak rodzi się motywacja w życiu organizacji. „Motywacja, potencjał rozwojowy, umiejętność wzięcia odpowiedzialności… to wszystko jest w ludziach. To nie jest zasługa menedżerów” – napisał.

Nawet jeśli jest to prawdą, warto zauważyć, że Teoria Y nie pozostała jedynie teoretyzowaniem. Na początku lat pięćdziesiątych. McGregor pomógł firmie Procter & Gamble zaprojektować fabrykę w Gruzji w oparciu o Model Y z udziałem samozarządzających się zespołów. Pod względem produktywności zakład ten szybko wyprzedził inne zakłady P&G.

Produkty

Teoria X to pogląd oparty na fakcie, że większości ludzi nie można ufać. Trzeba zbudować system zarządzania w taki sposób, aby stale monitorować ludzi i mieć pewność, że wykonują swoją pracę.

Teoria Y– to sposób patrzenia na ludzi, którzy mają większe zaufanie. Teoria ta mówi: Wierzę, że ludzie naprawdę chcą wykonywać dobrą pracę.

Teoria X składa się z kilku punktów. Pierwszy stwierdza, że za organizację elementów odpowiada kierownictwo proces produkcji. Oznacza to, że pieniądze, sprzęt i materiały oraz inne zasoby muszą być wykorzystywane tak, aby odpowiadały interesom organizacji. Za organizację przedsiębiorstwa dla celów gospodarczych odpowiada zarząd. Zakłada się, że właściwe zarządzanie pozwoli osiągnąć wzrost poziomu zysku organizacji i uzyskać nadwyżki zysków.

Drugi sprawa dotyczy ludzi. Mówi o procesie kierowania wysiłkami ludzi, ich motywacji, procesie kontrolowania ich działań, modelowaniu ich zachowań. Od menedżerów oczekuje się zmiany zachowań ludzi z korzyścią dla organizacji, dzięki czemu praca, której wymaga organizacja, zostanie wykonana.

Ustęp trzeci stwierdza, że bez interwencji kierownictwa ludzie pozostaną bierni i będą opierać się robieniu tego, czego potrzebuje organizacja. Ludzi trzeba przekonywać, nagradzać, karać i zarządzać ich działaniami. Zadaniem kierownictwa jest zarządzanie pracownikami.

Ustęp czwarty mówi, że przeciętny człowiek nie jest pracowity. Przeciętna osoba z natury leniwy i pracuje jak najmniej. Udajemy, że ciężko pracujemy, podczas gdy w rzeczywistości tak nie jest. Poświęcamy dużo energii na udawanie, że ciężko pracujemy. Udajemy, że wkładamy dużo wysiłku, kiedy z łatwością możemy wykonać zadanie.

Główna teza piąty chodzi o to przeciętny temat nie jest ambitny, woli, aby inni wzięli na siebie odpowiedzialność.

Ustęp szósty stwierdza, że przeciętny podmiot jest dziedzicznie egocentryczny i obojętny na potrzeby organizacji. Nazywamy taką osobę egocentrykiem. Martwi się tylko o siebie.

Ustęp siódmy– przeciętny podmiot z natury opiera się zmianom. Nie lubimy zmian, ponieważ postrzegamy istniejący system tak dobry.

Ustęp ósma- Przeciętny podmiot jest bardzo łatwowierny i niezbyt mądry, łatwo go oszukać. Dlatego łatwo można nim manipulować.

Jeśli wyznajesz takie przekonania, jedynym sposobem zarządzania ludźmi jest autorytaryzm. To znaczy wyjaśniam, co mają zrobić, mówię im, czego chcę. Muszę ich obserwować, żeby mieć pewność, że to zrobią. To jest przywództwo autorytarne. Oznacza to, że wykonują swoją pracę po mojemu. Jestem przywódcą i tak naprawdę ci nie ufam. Muszę cię mieć na oku.

Teoria X- przekonanie wielu ludzi, którzy uważają się za lepszych jednostek niż przeciętny podmiot. Myślą, że wielu ludzi jest ode mnie gorszych. Wiele osób jest gorzej wykształconych ode mnie. Wiele osób nie chce, aby organizacja prosperowała, ponieważ nie zależy im na tym. Dbają tylko o siebie. A ponieważ przeciętny obiekt jest taki, muszę go mieć na oku. Muszę tak zorganizować kierownictwo, aby nie mógł zrobić ani jednego kroku bez mojej wiedzy, co się stało. Muszę skonfigurować systemy księgowe i cenowe, aby wiedzieć, na co wydajesz pieniądze i ile mnie to kosztuje.

Pierwszy punkt Teoria ta głosi, że za organizację pracy elementów procesu produkcyjnego odpowiada kierownictwo. Czyli jest tak jak w teorii X. Zakłada się, że kierownictwo gromadzi zasoby i organizuje pracę przedsiębiorstwa w taki sposób, aby organizacja otrzymywała produkty, zwiększała zyski lub utrzymywała je na tym samym poziomie. Ale punkt drugi już sugeruje, że ludzie nie są z natury bierni i nie opierają się żądaniom organizacji, ale stają się takimi w wyniku doświadczeń zdobytych w różnych organizacjach. Nie chcemy zaszkodzić organizacji. Chcemy, żeby dobrze prosperowało, ale nasze wcześniejsze doświadczenia uczą nas, że powinniśmy robić tylko to, co nam każą.

Punkt trzeci stwierdza, że ludzie mają motywację i potencjał do rozwoju, zdolność do wzięcia odpowiedzialności i ukierunkowania swojego zachowania na osiągnięcie celów organizacji. To nie kierownictwo wpaja ludziom te cechy. Stwarza jedynie warunki do rozwoju tych cech. Kierownictwo jest odpowiedzialne za zapewnienie rozpoznawania i rozwijania tych cech.

Najważniejsze zadania sformułowano w punkt czwarty: należy stworzyć takie warunki organizacyjne i znaleźć takie metody wykonywania pracy, aby ludzie mogli osiągać własne cele, kierując swoje wysiłki na cele organizacji. Odpowiedzialność kierownictwa polega na robieniu rzeczy, które pomagają ludziom wykonywać ich pracę, a nie na ich monitorowaniu. To nie jest opresyjny rząd. Pozwala na wykonanie pracy własnymi metodami. Pozwala ludziom podejmować własne decyzje.

To samo dotyczy pracowników. Są ludzie, którym możesz zaufać, bo wiesz, że wykonają swoją pracę najlepiej jak to możliwe. Nie można ufać innym, bo wielokrotnie udowodnili, że to nie zadziała. I znowu pojawia się pytanie: jaka jest natura człowieka? Jedna osoba ma więcej jednej rzeczy, druga więcej drugiej, wtedy nie ma wyboru, trzeba ją stale monitorować: ponieważ jest postrzegana jako istota niższa. Ludzie sprzeciwiają się temu, że im nie ufasz. Jeśli będziesz traktować ludzi z troską i troską, z dużym zaufaniem, przekonasz się, że większości z tych osób można ufać i będą one produktywnie dla Ciebie pracować. Ale tutaj pojawia się problem. Nie wiemy, którym ludziom możemy zaufać, a którym nie.

Wysiłek fizyczny i umysłowy człowieka jest tak naturalny jak zabawa czy odpoczynek. Twierdzenie, że przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy, jest błędne. Błędem jest traktowanie kontroli zewnętrznej i groźby kar jako jedynych sposobów motywowania jednostek do podejmowania wysiłków na rzecz osiągnięcia celów organizacji. Osoba dążąca do wspólnych celów wykazuje skuteczne kierowanie sobą i samokontrolę. Pod pewnymi warunkami przeciętny człowiek nie tylko przyjmuje na siebie odpowiedzialność, ale jest także gotowy na spełnienie dodatkowych obowiązków. Większość (i bynajmniej nie mniejszość) pracowników jest w stanie wykazać się stosunkowo wysokim poziomem wyobraźni, pomysłowości i umiejętności. W warunkach współczesnego życia przemysłowego potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest daleki od pełnego wykorzystania.

McGregor w to wierzył Sterowanie w teorii Y jest bardziej wydajne a zadaniem menedżera jest stworzenie pracownikom warunków, w których realizując cele organizacji, osiągaliby jednocześnie cele osobiste. Główną ideą Teorii Y jest to, że organizacje, które lepiej wykorzystują inteligencję i wyobraźnię swoich pracowników, mają możliwość otrzymania dodatkowe korzyści. Jeśli tworzysz niezbędne warunki pracownicy będą świadomie dążyć do osiągnięcia celów organizacji, wykazując się zarówno odpowiedzialnością, jak i samokontrolą. Niektóre firmy do dziś są zarządzane zgodnie z zasadami Teorii X, a wiele organizacji wdraża idee Teorii Y.

Przykład wykorzystania teorii Y. Charakterystyka osoby dojrzałej, wychowującej odpowiedzialnego pracownika. Przykład 1: Douglas McGregor został poproszony o stanowisko rektora uczelni w Ohio. Poszedł tam i powiedział, że ma teraz zdolnych uczniów i utalentowanych nauczycieli. Najlepsi uczniowie i najlepsi nauczyciele. A on, jako rektor tej uczelni, nie ma zamiaru uczyć ich, jak zarządzać instytucja edukacyjna, ale zamierza umożliwić uczniom samodzielne prowadzenie szkoły. Studenci będą wybierać kierunki, na które chcą uczęszczać. Uczniowie uznali, że skoro są bardzo zdolni, to wiedzą, czego chcą od życia.

Rozumowali w ten sposób. Jesteśmy ludźmi dojrzałymi. Nie wymagamy żadnych wymaganych kursów. Sami wybierzemy to, czego chcemy. Będziemy studiować tylko te kierunki, które uznamy za ważne dla nas. Wy, profesorowie uczelni, nie musicie nam mówić, że musimy najpierw ukończyć ten czy inny kurs. Nauczyciele z kolei argumentowali, że chcą, aby ci chłopcy opuścili szkołę z wykształceniem. A żeby zdobyć wykształcenie, nie zaszkodzi im wziąć udział w niektórych kursach, nawet jeśli ich nie lubią.

Na studiach doszło do kontrowersji. Nauczyciele i uczniowie skarżyli się na siebie. McGregor wykorzystał teorię Y do prowadzenia uczelni i uczelnia zaczęła osiągać słabe wyniki. Wreszcie rada nadzorcza poprosiła Douglasa McGregora o rezygnację.

Wniosek: dobry lider nie może przenosić odpowiedzialności za podejmowanie decyzji na pracowników, menedżerów średniego i niższego szczebla. Jestem szefem organizacji. Jeśli Ci ufam, polegam na Tobie, jeśli jestem przekonany, że potrafisz i będziesz dobrze pracować, jeśli uważam Cię za zwykłego egocentryka, to nadal pozostaję liderem. Nadal muszę brać odpowiedzialność za każdą trudną decyzję.

Większość młodych ludzi kocha wolność. Uwielbiają osiągać wszystko swoim umysłem. Dla większości starszych osób ich świat należy już do przeszłości. Lubią robić wszystko tak, jak byli do tego przyzwyczajeni wcześniej. Nie lubią podejmować ryzyka, nie lubią, gdy jest dużo nowych rzeczy. Lubią robić to, co robili już wiele razy i co robili dobrze. Młodym się to nie podoba. Uwielbiają doświadczać nowych rzeczy i lubią podejmować własne decyzje. Nie przejmują się nawet tym, że ich decyzje mogą być błędne. Starsze pokolenie jest przeciwne popełnianiu błędów. Boi się znaleźć w trudnej sytuacji. Młodzi ludzie uważają, że powinni tego spróbować. Jeśli to nie zadziała, spróbujemy czegoś innego. Młodzi ludzie uwielbiają pikantne, romantyczne sytuacje. Starsze pokolenie uwielbia to, do czego jest przyzwyczajone, więc to, co znane, powtarza się raz za razem.

Przykład 2. Pracownicy nie myślą o tym, co stanie się z organizacją za trzy lata. Ale dobry lider powinien powiedzieć: muszę odłożyć część funduszy firmy. Muszę inwestować w przyszłość, w badania, nowy sprzęt, nowy budynek. Część środków muszę dziś wydać, aby za trzy, cztery lata firma prosperowała, a za pięć, siedem lat była silna. Pracownikom trudno to zrozumieć. Widzą, jak firma zarabia pieniądze i uważają, że na to zasługują w większości. Naprawdę na to zasługują, ale menadżer ma obowiązek zagwarantować im pracę zarówno przez pięć, jak i siedem lat. A menedżer musi podejmować trudne decyzje.

Nasze społeczeństwo zmierza w kierunku społeczeństwa mniej autorytarnego, mniej socjalistycznego, a bardziej kapitalistycznego. Starszym ludziom trudno to zaakceptować. Nie można prowadzić każdego człowieka w ten sam sposób. Niektórych trzeba prowadzić w ten sposób, innych trzeba prowadzić zupełnie inaczej. Jeśli chcesz przewodzić młodym ludziom, musisz im powiedzieć, czego od nich potrzebujesz. Ale jeśli chcesz przewodzić starszym ludziom, musisz nie tylko powiedzieć im, czego potrzebujesz, ale także pokazać im, jak tego potrzebujesz. Niektórzy będą argumentować, że w ten sposób tracimy zgromadzone doświadczenie. Słyszysz ten sprzeciw ze strony starszych osób stojących na czele organizacji. Czy nie powinni mówić młodym menedżerom, jak należy wykonywać tę pracę? Ale nie ma potrzeby nalegać, aby tę pracę wykonywać tylko w ten sposób.

Musisz zadać sobie proste pytanie. Czy w naszym społeczeństwie ludzie są bardzo egocentryczni? Czy nasze społeczeństwo składa się z ludzi dojrzałych? A może są to przeważnie ludzie niedojrzali? Może są starzy, ale nie dorośli? Zaryzykowałbym założenie, że większość ludzi na świecie jest jak starsze dzieci i to niezbyt dojrzałe. To stwierdzenie odnosi się do Ameryki, Europy i Azji. Co rozumiemy przez niedojrzałość? A faktem jest, że jesteśmy dość pasywni. Jesteśmy bardziej ludźmi zależnymi niż niezależnymi jednostkami. Zawsze widzimy własne potrzeby, ale nigdy nie dostrzegamy potrzeb otaczającego nas świata. To jest niedojrzałość.

Jeśli chcesz, aby Twoi pracownicy stanęli na własnych nogach i samodzielnie podejmowali decyzje, po pierwsze zaufaj im, a po drugie, zatrzymaj dojrzałych pracowników. Skąd wezmą się dojrzali ludzie, jeśli ich zatrudnisz, a oni będą jeszcze zupełnie niedojrzali? Jedynym sposobem, aby sprawić, by osiągnęły dojrzałość, jest pozwolenie im na wykonywanie pracy bez mówienia im, jak to zrobić. Pozwalając im stanąć na własnych nogach, zachęcasz je, aby mogły stać na własnych nogach.

Czy ludzie naprawdę odpowiedzialny stworzeniami, czy może są to stworzenia nieodpowiedzialne? Piotra Druckera odpowiedział: „Źle zadajesz pytanie”. Nie ma znaczenia, czy ludzie są odpowiedzialni, czy nieodpowiedzialni. Dajesz ludziom odpowiedzialność, a oni ją zaakceptują. Spraw, aby podejmowali decyzje, stawali na własnych nogach, nie oglądając się za siebie. Daj im zadanie i powiedz, że trzeba je wykonać, wtedy ludzie bardzo szybko dorosną. Nie nauczysz człowieka chodzić, jeśli będziesz trzymać go za ręce i nie pozwolisz mu chodzić samodzielnie. Musisz pozwolić mu chodzić. Musisz pozwolić mu upaść kilka razy. Trzeba pozwolić mu wbiegać na meble, a wtedy nauczy się chodzić. To samo dotyczy organizacji biznesu. Jeśli chcesz mieć dobrzy pracownicy, musisz sprawić, by chodziły samodzielnie, bez trzymania Cię za rękę. Aby dać im szansę na naukę, musisz kilka razy sprawić, że upadną. Ale nie wrzuca się ich do głębokiej rzeki i nie mówi, naucz się pływać. Zabierasz je do bezpiecznego basenu i uczysz tam pływać.