Pochylać się(z angielskiego szczupła produkcja, szczupła produkcja- "smukły" produkcja„) to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym, oparta na ciągłym dążeniu do eliminacji wszelkiego rodzaju strat. Lean Manufacturing polega na zaangażowaniu każdego pracownika w proces optymalizacji biznesu i maksymalnej koncentracji na kliencie. Powstał jako interpretacja idei systemu produkcyjnego Toyoty przez amerykańskich badaczy jego fenomenu.

Encyklopedyczny YouTube

• 1 / 5

  Punktem wyjścia koncepcji jest ocena wartości produktu dla konsumenta końcowego na każdym etapie jego powstawania. Celem głównym jest stworzenie procesu ciągłej eliminacji marnotrawstwa, czyli eliminacji wszelkich działań, które zużywają zasoby, ale nie tworzą wartości (nie są istotne) dla konsumenta końcowego. Termin z Systemu Produkcyjnego Toyoty – muda – jest czasami używany jako synonim odpadu. (japoński:無駄 muda) , czyli wszelkiego rodzaju koszty, straty, odpady, śmieci. Na przykład konsument nie potrzebuje, aby gotowy produkt lub jego części znajdowały się w magazynie. Jednak w przypadku tradycyjnego systemu zarządzania koszty magazynowania, a także wszystkie koszty związane z poprawkami, defektami i innymi kosztami pośrednimi są przenoszone na konsumenta.

  Zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing cała działalność przedsiębiorstwa dzieli się na operacje i procesy, które dodają wartość konsumentowi, oraz operacje i procesy, które nie dodają wartości dla konsumenta. Celem „lean Manufacturing” jest systematyczna redukcja procesów i operacji, które nie dodają wartości.

  Rodzaje strat

  • przepływ jednostkowy
  • całkowite utrzymanie produktywne TPM)
  • Poka Yoke (" ochrona przed błędami" i Baka-Yoke - " ochrona przed głupcem") to metoda zapobiegania błędom.

  Fabuła

  Za twórcę koncepcji „lean Manufacturing” uważa się Taiichi Ohno, który w latach pięćdziesiątych XX wieku stworzył system produkcyjny w Toyocie. Znaczący wkład w rozwój teorii i praktyki Lean Manufacturing wniósł współpracownik i asystent Taiichi Ono, Shigeo Shingo, który m.in. stworzył metodę szybkiego przezbrojenia (SMED). I jeśli Taiichi Ohno wiedział, czego potrzeba, aby wyeliminować straty, Shigeo Shingo wiedział, jak to zrobić.

  Amerykańscy eksperci zbadali system i opracowali jego konceptualizację pod nazwą chuda produkcja (odchudzona produkcja), termin „lean” został po raz pierwszy ukuty przez Johna Krafcika. Koncepcje odchudzonej produkcji zostały po raz pierwszy zastosowane w dyskretnych gałęziach przemysłu, w szczególności w przemyśle motoryzacyjnym. Następnie koncepcję dostosowano do warunków produkcji procesowej. Później idee „odchudzonej produkcji” zaczęto stosować w handlu, sektorze usług, użyteczności publicznej, służbie zdrowia, systemie edukacji, siłach zbrojnych, sektorze administracji publicznej i wielu innych działaniach.

  Opcje branżowe

  Szczupła logistyka ( oszczędna logistyka) – system logistyki typu pull, jednoczący cały łańcuch dostawców zaangażowanych w strumień wartości, w którym częściowe uzupełnienie zapasów następuje w małych ilościach, a głównym wskaźnikiem takiego systemu jest całkowity koszt logistyki (ang. total Logistics Cost, TLC). ).

  Lean health to koncepcja ograniczenia czasu poświęcanego przez personel medyczny niezwiązanego bezpośrednio z opieką nad pacjentem.

  Lean mail - w duńskim oddziale pocztowym w ramach zrozumienia koncepcji odchudzonej produkcji przeprowadzono na szeroką skalę standaryzację wszystkich oferowanych usług w celu zwiększenia wydajności pracy, przyspieszenia przesyłek pocztowych, „karty do ciągłego tworzenia ich wartość” w celu identyfikacji i kontroli usług pocztowych, opracowano i wdrożono system motywacji pracowników poczty.

  Lean Construction to strategia zarządzania w duchu koncepcji „lean Manufacturing” w branży budowlanej, mająca na celu zwiększenie efektywności wszystkich etapów budowy.

  Szczupły rząd, Lean City – szereg różnych koncepcji zastosowania zasad odchudzonej produkcji w zarządzaniu państwem i gminą, zarządzaniu miastem.

  Zobacz też

  Notatki

  Literatura

  • Womack James P., Jones Daniel T. Lean Manufacturing. Jak pozbyć się strat i osiągnąć dobrobyt dla swojej firmy. - M.,: „Wydawnictwo Alpina”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Maszyna, która zmieniła świat. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K., Matveev I. Zarządzanie produkcją: narzędzia, które działają., St. Petersburg. : Piotr, 2008.

  Historia stosowania technologii Lean – tzw. technologii Lean Manufacturing – sięga kilkudziesięciu lat wstecz. Mimo to wszędzie, szczególnie w naszym kraju, system Lean jest postrzegany jako wyłącznie nowy i nie do końca nadający się do realiów europejskich i amerykańskich, a tym bardziej rosyjskich. Często mówi się, że tylko japońscy pracownicy, przyzwyczajeni do monotonnych zajęć i posłuszeństwa, są w stanie opanować pracę z wykorzystaniem technologii Lean: rytmicznej, schludnej, opartej na zespołowej interakcji. Jednocześnie osobiście uczestnicz w ciągłym doskonaleniu każdego procesu, każdego miejsca pracy. Podobnie jak wiele innych metod rozwoju produkcji i biznesu, koncepcja technologii Lean wiele mówi o tym, co należy zrobić, ale nie odpowiada na pytanie, jak to zrobić. Jednak wdrażając jakąkolwiek technikę w praktyce, istnieje pilna potrzeba rozwiązania wielu problemów technicznych. W tej książce dowiesz się, jak to zrobić przy minimalnych stratach.

  Serie: Biblioteka człowieka biznesu

  * * *

  przez firmę litrową.

  Rozdział drugi. Chude technologie. Od pomysłu do rozwiązania

  Aby wyciągnąć fabryki Toyoty z dołka, potrzebne było coś niezwykłego, nie tylko zbiór zasad i metod, ale nowa filozofia, która byłaby wspierana przez wszystkich zaangażowanych w produkcję samochodów w tej firmie. Taką magiczną różdżką stały się technologie Lean. Lean to ciągłe działanie mające na celu poprawę konkurencyjności firmy. System Lean ma na celu poszerzenie zdolności pracowników do rozwiązywania problemów oraz skierowanie swojej energii i inteligencji na korzyść firmy. Idealnie więc w firmie, w której podstawą są technologie Lean, zarówno sama firma, jak i każdy z jej pracowników odnoszą większe sukcesy.

  Na pierwszy rzut oka podejście Lean działa niezwykle prosto. Po pierwsze, należy znaleźć bariery utrudniające wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa. Następnie oceń, czy te blokady można pokonać, zmniejszyć lub ominąć. Co więcej, nie planuje się jednorazowego działania, nie twórczego impulsu poszczególnych pracowników czy menedżerów, ale długotrwały proces, w który w równym stopniu zaangażowani są zarówno właściciele firm, jak i zwykli pracownicy, pracujący nawet na najbardziej nisko wykwalifikowanych stanowiskach .

  Wartości i straty

  U podstaw technologii Lean każda firma musi tworzyć wartość. I zrób wszystko, co możliwe, aby w procesie ich tworzenia obniżyć koszty produkcji.

  Wartość to tylko produkt lub usługa, którą konsument chce kupić, a proces jej wytwarzania to w ogóle cały łańcuch technologiczny, począwszy od dostawcy surowców, a skończywszy na samym nabywcy. Szczególną uwagę przywiązujemy do planowania i zarządzania, starannej kontroli jakości, wygodnej i efektywnej wymiany informacji pomiędzy działami. Lean Management to kompleksowa optymalizacja produkcji. Oto zasady tego podejścia:

  procesy tworzące wartość muszą być stale optymalizowane;

  procesy, które nie tworzą wartości, a mimo to są konieczne, należy ograniczyć do absolutnego minimum;

  straty muszą zostać całkowicie wyeliminowane!

  Główna różnica w stosunku do tradycyjnego podejścia polega na tym, że zazwyczaj koszty magazynowania, a także wszelkie wydatki związane z produktami niskiej jakości, przenoszone są na portfel konsumenta.

  Zatem w przypadku stosowania systemu Lean Manufacturing cała praca firmy jest podzielona na operacje i procesy. Mogą albo dodać wartość, albo nie dodać wartości. Zadaniem zarządzania staje się systematyczna redukcja procesów i operacji, które nie dodają wartości dla konsumenta.

  Jak można to zrobić?

  Założenie firmy jest konieczne, aby konkretny produkt przeszedł trzy główne etapy zarządzania:

  rozwiązywać problemy organizacyjne lub techniczne;

  zarządzać informacjami wewnątrz i na zewnątrz produkcji;

  przekształcać surowce w produkty końcowe.

  Proces produkcyjny musi być zatem zaprojektowany tak, aby był jak najbardziej efektywny w tworzeniu wartości.

  I zacznij skracać czas pomiędzy opracowaniem pomysłu a wydaniem gotowych produktów. Lean Manufacturing pozwala na zmianę sekwencji produkcyjnej dowolnego produktu bez ograniczeń, a co za tym idzie, reagowanie na zmiany popytu i warunków rynkowych w niezwykle krótkim czasie.

  Nie wolno nam zapominać, że proces doskonalenia nie ma końca. Tworząc produkt spełniający wymagania konsumentów, podchodzimy do jednego z głównych założeń Lean Manufacturing – musimy dążyć do doskonałości.

  Każde przedsiębiorstwo to system kilku bloków: „produkcja – zarządzanie – przepływy finansowe – sprzedaż”, a główna funkcja skracania czasu pomiędzy rozwojem a efektem końcowym zlokalizowana jest w produkcji. Dlatego doskonalenie procesu tworzenia produktu jest podstawą rozwoju biznesu.

  Aby to zrobić, musisz ustawić i rozwiązać problemy techniczne, które pozwolą wyeliminować defekty, zwiększyć produktywność i obniżyć koszty. I w ostatecznym rozrachunku ograniczyć straty.

  „Muda” to specjalne japońskie słowo, które odnosi się do strat, marnotrawstwa, czyli każdej działalności, która pochłania zasoby, ale nie tworzy żadnej wartości.

  Japończycy są przyzwyczajeni do oszczędzania pieniędzy; sama natura małej wyspy Japonii zachęca do tego. Rozszerzyli swoje umiejętności na produkcję na dużą skalę.

  Zasady odchudzania

  Świat od dawna zrozumiał, że Toyota ma unikalną technologię - idealną metodę właściwej organizacji procesu pracy. Zamiast jednak zachować tę tajemnicę, Toyota zaczęła promować TPS, świadcząc usługi doradcze i szkolenia.

  Dziś o zasadach TPS napisano i powiedziano wiele. Ale wciąż jest tylko jedna Toyota. Przecież zaczęła promować swój system ponad pół wieku temu.

  System Produkcyjny Toyoty obejmuje 14 zasad. Ale nie wystarczy zapamiętać 14 punktów, aby Twój biznes działał. TPS to przede wszystkim pewna filozofia.

  Pół wieku temu Eiji Toyoda jako lider powiedział, że dla fabryk Toyoty o wiele ważniejsze jest to, jak samochód jest wykonany, niż to, jak jest zaprojektowany. Życie potwierdziło słuszność tego podejścia.

  Ponieważ właściwy proces prędzej czy później automatycznie doprowadzi do właściwego rezultatu.

  A więc 14 zasad TPS.

  Pierwszy. Zaleta perspektywy długoterminowej: możesz teraz ponieść straty, aby osiągnąć duży, odległy cel.

  Drugi. Przepływ produkcji musi być zawsze ciągły.

  Trzeci. Kanban: produkcja organizowana jest w systemie just-in-time, bez magazynowania zapasów pośrednich.

  Czwarty. Heijunka: równomierny rozkład obciążenia produkcyjnego na wszystkich etapach procesu technologicznego.

  Piąty. Andon i Jidoka: automatyczne wyłączanie produkcji w przypadku awarii lub wykrycia usterek w celu usunięcia braków w systemie.

  Szósty. Przechowywanie zgromadzonej wiedzy: to, co zostało osiągnięte, powinno stać się standardem.

  Siódmy. Kontrola wizualna: czasami zwykła żarówka jest ważniejsza niż cały monitor.

  Ósma. Do produkcji można wprowadzić tylko sprawdzone technologie.

  Dziewiąty. Trzeba kształcić w firmie własnych liderów, którzy są jej szczerze oddani.

  Dziesiąty. Tworzą i wspierają zespoły robocze, w których każdy pracownik jest oddany firmie.

  Jedenasty. Szanuj i rozwijaj inne firmy, na przykład partnerów-dostawców.

  Dwunasty. Genchi genbutsu: przed analizą sytuacji i podjęciem decyzji lider musi zobaczyć wszystko na własne oczy.

  Trzynasty. Nemawashi: Zbiorowe decyzje powinny być podejmowane dopiero za zgodą większości, ale powinny być natychmiast wdrażane.

  Czternasty. Hansei i Kaizen: każdy proces w produkcji i zarządzaniu można stale analizować i udoskonalać.

  Filozofia Kaizena

  Kaizen w dosłownym tłumaczeniu z japońskiego oznacza „zmianę na lepsze”.

  Pod tym słowem Japończycy zajmujący się produkcją rozumieją ciągłe doskonalenie, w które zaangażowani są wszyscy, od kierownika po pracownika.

  Jest to bardzo kompletna koncepcja, której nie można zignorować i którą rozważymy szczegółowo. Japończycy na ogół wierzą, że każda zmiana istniejącej sytuacji w pracy czy życiu codziennym to już Kaizen.

  Na przykład, jeśli chciałeś posprzątać swój pulpit i użyłeś narzędzia 5S (o czym będzie mowa później), a potem po pewnym czasie zdałeś sobie sprawę, że czyszczenie twoją metodą zajmuje zbyt dużo czasu. Najbardziej oczywistym sposobem jest porzucenie wszystkiego i powrót do starego bałaganu. Możesz też pójść w drugą stronę, przeanalizować przyczyny trudności, postawić mniejszy stół lub mieć specjalną półkę do przechowywania dokumentów. Czas czyszczenia uległ skróceniu. Następnie kodujesz swoje dokumenty kolorami, nauczysz się nie wyrzucać dokumentów i nie będziesz już musiał ich porządkować. W ten sposób możesz ulepszać swoje miejsce pracy, a wraz z nim siebie, w nieskończoność. To będzie filozofia Kaizen w działaniu dla Ciebie osobiście. Przecież ciągle idziesz do przodu, a każda minuta spędzona na perfekcji powróci tym razem później. Proces doskonalenia polega na ciągłym wprowadzaniu wielu drobnych ulepszeń, które dają potężny efekt.

  Na Zachodzie często wolą dokonać rewolucji. Całkowicie zmieniając wszystko na raz. Po co robić małe rzeczy, skoro można kupić zupełnie nowy sprzęt i czerpać z niego korzyści?

  Jednak proces produkcyjny w każdej firmie prawie wyłącznie polega na rozwiązywaniu bieżących i systemowych problemów, których sprzęt, surowce, transport, partnerzy i wiele innych czynników nigdy nie mają dość. W walce z tymi trudnościami mija dzień pracy menedżerów i pracowników. Ale niestety, pomimo ciężkiej pracy, problemy nie maleją. Obecne zajęcia polegające na rozwiązywaniu zadań rzadko pozwalają na poświęcenie czasu na rozwój. Japończycy, stosując Kaizen, pamiętali o zdrowym rozsądku i zdali sobie sprawę, że stopniowo rozwijając system, łatwiej jest uporać się z zadaniem raz na zawsze, niż codziennie zmagać się z konsekwencjami. Japończycy zwyciężyli. Znaleźli sposoby na rozwiązanie innych problemów w tym samym duchu. To znaczące podejście nazywa się filozofią Kaizen.

  Koniec fragmentu wprowadzającego.

  * * *

  Podany fragment wprowadzający książki Filozofia Lean. Lean w pracy i w domu (Andrew Stein, 2014) dostarczone przez naszego partnera książkowego -

  Lean Manufacturing identyfikuje 7 rodzajów strat:

  Transport– transport wyrobów gotowych i produkcji w toku musi być zoptymalizowany pod względem czasu i odległości. Każdy ruch zwiększa ryzyko uszkodzenia, utraty, opóźnienia itp., a co ważniejsze, im dłużej produkt jest transportowany, tym większe są koszty ogólne. Transport nie dodaje wartości do produktu, a konsument nie jest skłonny za niego płacić.

  Zapasy - im więcej zapasów znajduje się w magazynach i na produkcji, tym więcej gotówki jest „zamrożone” w tych zapasach. Zapasy nie dodają wartości do produktu.

  Ruch – niepotrzebne przemieszczanie operatorów i sprzętu zwiększa stratę czasu, co ponownie prowadzi do wzrostu kosztów bez zwiększania wartości produktu.

  Oczekiwanie – produkty, które są w toku i czekają na przetworzenie, zwiększają koszty, nie dodając wartości.

  Nadprodukcja– ten rodzaj straty jest najbardziej znaczący ze wszystkich. Niesprzedane produkty wymagają kosztów produkcji, kosztów przechowywania, kosztów księgowych itp.

  Technologia – ten rodzaj straty związany jest z faktem, że technologia produkcji nie pozwala na zaimplementowanie w produkcie wszystkich wymagań konsumenta końcowego.

  Wady – każda wada wiąże się z dodatkowymi kosztami czasu i pieniędzy.

  Rodzaje marnotrawstwa uwzględniane w Lean Manufacturing są takie same jak w podejściu Kaizen. Czasami do systemu Lean dodawany jest inny rodzaj strat - straty wynikające z nieprawidłowego rozmieszczenia personelu. Ten rodzaj straty ma miejsce, gdy personel wykonuje pracę niezgodną z jego umiejętnościami i doświadczeniem.

  Narzędzia odchudzonej produkcji

  Lean Manufacturing jest logicznym rozwinięciem wielu podejść do zarządzania stworzonych w japońskim zarządzaniu. Dlatego też system Lean zawiera dużą liczbę narzędzi i technik z tych podejść, a często z samych podejść zarządczych. Trudno wymienić wszystkie narzędzia i techniki. Ponadto skład wykorzystywanych narzędzi będzie zależał od uwarunkowań konkretnych zadań konkretnego przedsiębiorstwa. Główne narzędzia i podejścia do zarządzania będące częścią narzędzi Lean Manufacturing to:

  Narzędzia zarządzania jakością –

  Pochylać się ( szczupła produkcja, szczupła produkcja ), podobnie jak wiele innych koncepcji, są na ustach wszystkich. Co to jest?

  Lean Manufacturing to podejście do zarządzania i kontrolowania jakości wytwarzanych produktów, które powinno zapewnić jego ciągłą konkurencyjność na rynku produktowym, a także minimalizować kosztowne inwestycje w procesie produkcyjnym.

  Wyniki wdrożenia Lean Manufacturing

  Lean Manufacturing opiera się na zastosowaniu specjalnych metod systemu Toyota TPS. Do najważniejszych z nich należą:

  • regularna kontrola wzrokowa;
  • dokładność i terminowość wykonania wszystkich instrukcji;
  • kanban;
  • ponowne dostosowanie operacyjne systemów i innych technologii.

  System Lean Manufacturing został założony i zapoczątkowany przez naukowców takich jak James Womack i Daniel Jones.
  Tak naprawdę w sensie praktycznym taka metodologia, której autentyczna nazwa brzmi Lean Production, jest unikalną interpretacją japońskich technologii stosowanych w zarządzaniu produkcją.

  Lean Manufacturing i zasady wdrażania

  Wprowadzenie Lean Manufacturing odbywa się poprzez ścisłe przestrzeganie jego podstawowych zasad:

  • ustalenie wartości produktu;
  • przydział wątku do procesu jego budowy;
  • zapewnienie ciągłości i nieprzerwanego działania procesu tworzenia produktu;
  • konsument musi „ciągnąć” produkt;
  • całkowite zaangażowanie w doskonałość.

  W oparciu o podstawowe postulaty tej koncepcji należy w pierwszej kolejności skonstruować specjalną mapę strumienia wartości, wykorzystując trajektorię, po której przemieszcza się informacja (materiał źródłowy) w ramach potrzebnego nam procesu. Po przeprowadzeniu pełnej analizy wszystkich działań produkcyjnych zostaną zidentyfikowane dodatkowe rezerwy techniczne, które można wykorzystać do tworzenia wartości, a także wyróżnione zostaną te etapy, które blokują produktywność jej produkcji.

  Narzędzia Lean Manufacturing w procesie ich wykorzystania powinny przybliżać cel – zorganizowanie niezakłóconego przepływu pojedynczych towarów. Koncepcja jest uniwersalna, ma zastosowanie zarówno na etapie projektowania, jak i w procedurze przyjmowania dodatkowych zamówień na produkty, czy też w samym procesie produkcyjnym.
  W efekcie zorganizowany przepływ pojedynczych produktów zapewnia konsumentowi zestaw wszystkich dóbr odpowiadających jego potrzebom.

  Jednym z warunków prawidłowego funkcjonowania nieprzerwanego systemu produkcyjnego jest znaczne skrócenie czasu poświęcanego na ponowne dostosowanie działającego sprzętu. Nie da się także stworzyć prawidłowej ekonomicznej produkcji dóbr bez maksymalizacji szybkości przemiany surowców w wartościowy produkt konsumpcyjny, w tym z pominięciem redukcji istniejącego poziomu zapasów produkcyjnych.

  Dopiero w momencie, gdy jakakolwiek organizacja produkcyjna nauczy się poprawnie definiować wartość, projektować przepływ jej tworzenia, nieprzerwanie dodawać tę wartość do produktu produkcyjnego na każdym etapie przepływu, a także pozwolić konsumentowi wyciągnąć ją z samej organizacji – tylko wtedy wszyscy bezpośredni uczestnicy procesu dojdą do jednoznacznego i niepodważalnego wniosku: perfekcja nie ma granic, a doskonalenie produkcji może następować w nieskończoność.

  Lean Manufacturing – na czym się skupić w pierwszej kolejności

  Producenci mogą włożyć nieograniczony wysiłek w stworzenie naprawdę idealnego produktu - minimalizując koszty pracy, zmniejszając przestrzeń produkcyjną, obniżając koszt towarów, w rezultacie mogąc zbliżyć je jak najbardziej do tego, do czego naprawdę dąży każdy konsument. Przypomnijmy, że doskonałość jest ostatnią, a właściwie główną zasadą koncepcji Lean Manufacturing.

  We współczesnej praktyce ta technologia zarządzania kontrolą jakości produktów jest aktywnie wykorzystywana przez wiele zachodnich przedsiębiorstw. Aby wysiłki związane z wdrażaniem Lean Manufacturing przyniosły maksymalne rezultaty przy minimalnych nakładach inwestycyjnych, polecam rozpocząć od ogólnej analizy sytuacji w przedsiębiorstwie z wykorzystaniem narzędzi teorii ograniczeń Eli Goldratta. Dzięki temu będziesz mógł zacząć od ograniczenia pracy do jednego z najbardziej problematycznych obszarów, jakim jest wstrzymywanie pracy całego przedsiębiorstwa.

  Nawigacja po wpisach

  Łączność

  Wydarzenia

  • Nie ma jeszcze żadnych aktualnych wydarzeń

  Opinie

  Podstawy teorii ograniczeń

  Szkolenie jest bardzo odpowiednie. Materiał jest dobrze wykorzystany w życiu. Podobało mi się sumienne, pedantyczne podejście do nauki. Kontynuujemy współpracę w formie konsultacji.

  Aleksander Wiktorowicz, Jarosław, Rosja

  … prezentacja materiału przez teoretyka i praktyka jest zupełnie inna, Valeria jest całkowicie „na temat”, opowiada wszystko na prawdziwych przykładach, bez „wody”.

  HA. Iwanowo

  Zmiany 2018-2019 w prawie o systemie umów w ramach 44-FZ

  W październiku uczestniczyliśmy w seminarium „Zmiany 2018-2019 w prawie dotyczącym systemu umów w ramach 44-FZ”, konsultant V. V. Vakhrameeva Seminarium bardzo mi się podobało! Informacje są prezentowane w sposób jasny i zrozumiały. Prowadzący odpowiadał na nasze pytania bardzo kompetentnie i cierpliwie. Bardzo przydatne seminarium, na podstawie otrzymanych informacji przeanalizowaliśmy nasze działania.

  Iwanowo

  Zakupy zgodnie z 44-FZ i 223-FZ (32 godziny akademickie)

  Ciekawe seminarium, zdobytą wiedzę można zastosować w praktycznych działaniach.

  Zarządzanie produkcją fayol

  Lean Manufacturing (zwana dalej Lean, Lean Management, Lean Production) to system działań mających na celu redukcję kosztów i poprawę jakości procesów produkcyjnych, który powstał w połowie XX wieku w Toyocie, a następnie został opracowany przez amerykańskich badaczy.

  Cele Lean Manufacturing:

  • 1) redukcja kosztów, w tym pracy;
  • 2) skrócenie czasu rozwoju nowych produktów;
  • 3) skrócenie czasu potrzebnego na utworzenie produktów;
  • 4) zmniejszenie powierzchni produkcyjno-magazynowej;
  • 5) gwarancja dostarczenia produktów do Klienta;
  • 6) maksymalna jakość przy określonym koszcie lub minimalny koszt przy określonej jakości.

  Główne elementy filozofii Lean Production:

  • 1) eliminacja strat we wszystkich ich postaciach;
  • 2) angażowanie całego personelu przedsiębiorstwa w doskonalenie procesów produkcyjnych;
  • 3) idea, że ​​doskonalenie powinno być dokonywane w sposób ciągły.

  Toyota zidentyfikowała siedem rodzajów strat charakterystycznych dla różnych typów przedsiębiorstw, zarówno produkcyjnych, jak i usługowych. Walka o eliminację stała się podstawą filozofii „oszczędności”.

  • 1) Produkcja nadwyżek produktów. Według ekspertów Toyoty największym źródłem odpadów jest wytwarzanie większej ilości produktów, niż jest to konieczne na kolejnym etapie procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa.
  • 2) Przestój ze względów organizacyjnych lub technicznych. Mierniki powszechnie stosowane do pomiaru przestojów sprzętu i pracowników to wydajność sprzętu i produktywność pracowników. Mniej oczywiste są przestoje operatora maszyny pracującego nad niedokończonymi produktami, które w danym momencie nie są potrzebne.
  • 3) Transport. Przemieszczanie materiałów i części na terenie przedsiębiorstwa, a także dwukrotne lub potrójne przeładunki (przeładunki) półfabrykatów nie dodają wartości do produktu końcowego przedsiębiorstwa. Wielkość strat można zmniejszyć zmieniając rozmieszczenie urządzeń technologicznych w warsztacie, zmniejszając odległości pomiędzy operacjami technologicznymi, ustalając racjonalne trasy transportu surowców i półproduktów oraz wybierając właściwą lokalizację stanowisk pracy.
  • 4) Proces technologiczny. Źródłem strat może być sam proces technologiczny. Niektóre operacje produkcyjne są wynikiem złego zaprojektowania komponentów produktu lub procesów przetwarzania materiałów lub złej konserwacji sprzętu. Dlatego w procesie doskonalenia organizacji produkcji można je w prosty i bezbolesny sposób wyeliminować.
  • 5) Zapasy. Wszelkie rezerwy powinny powodować, że kierownictwo przedsiębiorstwa będzie dążyć do znalezienia możliwości ich likwidacji. Trzeba jednak zacząć od przyczyn powodujących pojawienie się zapasów: eliminując te przyczyny, można osiągnąć zmniejszenie wolumenu (lub całkowitą eliminację) zapasów.
  • 6) Ruchy pracownika w miejscu pracy. Patrząc z zewnątrz, pracownik może wydawać się zajęty, ale w rzeczywistości jego praca nie wnosi żadnej wartości dodanej. Szerokim źródłem ograniczenia strat powstałych na skutek zbędnych ruchów jest uproszczenie pracy.
  • 7) Produkty wadliwe. Straty produkcyjne wynikające ze złej jakości produktu są często dość znaczne. Całkowity koszt utrzymania jakości produktu jest znacznie wyższy, niż się powszechnie uważa, dlatego ważne jest zidentyfikowanie przyczyn tych kosztów.

  Jeffrey Liker wraz z Jamesem Womackiem i Danielem Jonesem zbadał doświadczenie produkcyjne Toyoty. W książce „The Toyota Way: 14 Management Principles of the World's Leading Company” wskazał na ósmy rodzaj marnotrawstwa: niezrealizowany potencjał twórczy pracowników (strata czasu, pomysłów, umiejętności, możliwości doskonalenia i zdobywania doświadczenia wskutek brak uwagi pracownikom, których nie masz czasu słuchać).

  Chet Marchwinski i John Shook wskazują na jeszcze dwa źródła strat – mura i muri, które oznaczają odpowiednio „nierówność” i „przeciążenie”.

  Mura - nierówność w wykonywaniu pracy, np. zmienny harmonogram pracy spowodowany nie wahaniami zapotrzebowania ze strony użytkownika końcowego, ale raczej charakterystyką systemu produkcyjnego lub nierównym tempem pracy nad zakończeniem operacji, powodującym pośpiech operatorów a potem poczekaj. W wielu przypadkach menedżerowie mogą wyeliminować nierówności, wyrównując planowanie i zwracając szczególną uwagę na tempo pracy.

  Muri – przeciążenie sprzętu lub operatorów występujące przy pracy z większą szybkością lub tempem i przy większym wysiłku przez dłuższy okres czasu – w porównaniu do obciążenia projektowego (projekt, normy pracy).

  W książce Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Prosper James Womack i Daniel Jones przedstawiają następujące zasady Lean Management:

  • 1) Ustalenie wartości produktu.
  • 2) Określenie strumienia wartości produktu.
  • 3) Budowanie ciągłego przepływu tworzenia wartości produktu.
  • 4) Ciągnięcie produktu przez konsumenta.
  • 5) Dążenie do doskonałości.

  W szczególności system JIT jest w stanie zapewnić ciągły przepływ, ale tylko pod warunkiem znacznego skrócenia czasu przezbrojeń. Skrócenie czasu zmiany sprzętu oznacza skrócenie czasu przejścia z jednego rodzaju działalności na inny. Dzięki temu można wykonać trochę niektórych części, ponownie wyregulować maszynę, wykonać trochę więcej innych części i tak dalej. Oznacza to, że części mogą (i powinny) być produkowane tylko wtedy, gdy jest to wymagane na następnym etapie produkcji.

  Podstawowe zasady Lean Manufacturing implikują istnienie określonych narzędzi, za pomocą których firmy tworzą swoje procesy produkcyjne.

  Taiichi Ohno napisał, że system produkcyjny Toyoty opiera się na dwóch filarach: systemie jidoka i just-in-time.

  Dostawa just-in-time to metoda planowania i zarządzania, a także filozofia produkcji, której celem jest natychmiastowe zaspokojenie popytu konsumentów przy zachowaniu wysokiej jakości i bez odpadów.

  Określenie dostawa „just in time” dosłownie oddaje treść tej koncepcji. Oznacza wydawanie i dostarczanie towarów i usług dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne: ani wcześniej, bo wtedy będą czekać na magazynie, ani później, bo wtedy klienci będą musieli na nie poczekać. Oprócz czynnika czasu zawartego w koncepcji JIT, koncepcja ta uwzględnia także wymagania dotyczące jakości i wydajności.

  Czym podejście JIT różni się od tradycyjnego podejścia do organizacji produkcji? Tradycyjne podejście do organizacji produkcji zakłada, że ​​na każdym etapie procesu produkcyjnego „wprowadzane” są wytworzone produkty do zapasów. Zapas ten stanowi zapas buforowy lub zapas bezpieczeństwa na kolejny etap produkcji, umiejscowiony „w dalszej części” całego procesu. Ten kolejny etap produkcji pobiera zapasy produkcji w toku z zapasów, przetwarza je i przenosi do następnego zapasu buforowego. Zapasy te pełnią rolę granic oddzielających każdy etap produkcji od etapów sąsiednich. Zapasy buforowe sprawiają, że każdy etap produkcji jest stosunkowo niezależny, więc jeśli z jakiegoś powodu (np. awaria sprzętu) etap A przestanie działać, etap B może nadal działać przynajmniej przez pewien czas. Odcinek „C” będzie mógł pracować jeszcze dłużej dzięki wsparciu dwóch zapasów buforowych, a zakończy pracę dopiero po wyczerpaniu całego zapasu. Jednakże ta względna izolacja odbywa się kosztem tworzenia zapasów (marnowanie kapitału obrotowego) i zmniejszonej przepustowości (wolniejsza reakcja na żądania klientów). To główny argument przeciwko tradycyjnemu podejściu do organizacji produkcji.

  Produkty powstałe w procesie produkcji just-in-time trafiają bezpośrednio do kolejnego etapu produkcji. Teraz problemy pojawiające się na każdym etapie produkcji mają inny wpływ na cały proces produkcyjny. Na przykład, jeśli etap A przestanie wytwarzać produkty, etap B natychmiast to zauważy, a etap C zauważy to bardzo szybko. Problem, który pojawił się w etapie A, szybko staje się teraz znany całemu systemowi, ponieważ dotyczy on systemu jako całości. W rezultacie odpowiedzialność za rozwiązanie problemu jest obecnie przypisana nie tylko personelowi „A”, ale rozciąga się na cały personel przedsiębiorstwa. To znacznie zwiększa prawdopodobieństwo, że problem zostanie szybko rozwiązany, ponieważ jest on zbyt ważny, aby go ignorować. Innymi słowy, zapobiegając gromadzeniu się zapasów pomiędzy etapami produkcji, przedsiębiorstwo otrzymuje mechanizm zwiększania wewnętrznej efektywności przedsiębiorstwa.

  Jidoka (automatyzacja) to wprowadzenie ludzkiej inteligencji do automatycznych urządzeń, które potrafią samodzielnie wykryć usterkę, a następnie natychmiast zatrzymać linię produkcyjną i zasygnalizować potrzebę pomocy. Autonomia pełni podwójną rolę. Eliminuje nadprodukcję, ważną składową strat produkcyjnych, oraz zapobiega wytwarzaniu produktów wadliwych.

  Oprócz tych dwóch systemów można wyróżnić następujące elementy Lean Manufacturing: kanban, system „pięciu S”, totalne utrzymanie produkcyjne (TPM), szybkie przezbrojenie (SMED), kaizen.

  Termin „kanban” w terminologii japońskiej odnosi się do karty lub sygnału. Karta ta jest prostym narzędziem do zarządzania; służy do umożliwienia (sygnalizacji) przepływu materiałów w systemie sterowania typu pull, takim jak ten stosowany w systemie JIT. Istnieją różne rodzaje znaków Kanban: kanban ruchu lub kanban ruchu. Kanban transferu służy do sygnalizowania poprzedniej sekcji, że materiał można usunąć z zapasów i wysłać do następnej sekcji.

  Kanban produkcyjny jest sygnałem dla procesu produkcyjnego, że część lub jednostka może zostać zwolniona do późniejszego przeniesienia na magazyn.

  Vendor Kanban służy do sygnalizowania dostawcy, aby skierował materiał lub części do określonego obszaru produkcji. Pod tym względem jest podobny do Kanban ruchu, ale zwykle jest używany podczas interakcji z dostawcami zewnętrznymi, a nie wewnątrz organizacji.

  Niezależnie od rodzaju systemu Kanban, podstawowa zasada jest zawsze taka sama: otrzymanie Kanban powoduje przemieszczenie, produkcję lub dostawę jednej jednostki produktu lub standardowego opakowania takich jednostek. Jeśli otrzymane zostaną dwa kanbany, jest to sygnał do przeniesienia, wyprodukowania lub dostarczenia dwóch jednostek produktu lub dwóch standardowych opakowań produktu i tak dalej.

  Istnieją dwie zasady rządzące wykorzystaniem systemu Kanban. Są one również znane jako systemy jedno- i dwukartowe. Najczęściej stosowany jest system jednokartowy, ponieważ jest najprostszy. Dotyczy tylko kanbanu ruchu (lub kanbanu sprzedawcy do odbioru materiałów z zewnętrznego źródła). System dwóch kart wykorzystuje Kanban do przemieszczania i produkcji.

  System „pięciu S” implikuje zestaw podstawowych zasad ograniczania strat:

  • 1) Wykonaj sortowanie (Serti - Seiri). Usuń to, co nie jest potrzebne i zachowaj to, co jest potrzebne.
  • 2) Stwórz własne miejsce pracy (Seiton - Seyton). Ułóż narzędzia w takiej kolejności, aby były łatwo dostępne w razie potrzeby.
  • 3) Utrzymuj miejsce pracy w czystości (Seiso). Utrzymuj narzędzia w czystości i porządku; Miejsce pracy powinno być wolne od gruzu i brudu.
  • 4) Standaryzacja (Seiketsu – Seiketsu). Ustal normę we wszystkim, co spełnia normę.
  • 5) Naucz się utrzymywać określony porządek (Shitsuke - Shitsuke). Rozwiń w sobie potrzebę utrzymywania standardowego porządku i dumę z niego.

  Zasady te skupiają się na porządku zewnętrznym, określonej organizacji w rozmieszczeniu narzędzi i innych niezbędnych przedmiotów, czystości i standaryzacji środowiska pracy. Mają za zadanie eliminować wszelkie możliwe straty związane z niepewnością, oczekiwaniem i poszukiwaniem niezbędnych informacji, które powodują niestabilność w środowisku pracy. Eliminując wszystko, co niepotrzebne, a także utrzymując narzędzia i otaczające je rzeczy w czystości i porządku, można osiągnąć niezbędny porządek i mieć pewność, że niezbędne rzeczy zawsze znajdą się w tym samym miejscu. Już samo to ułatwia każdą pracę i skraca czas jej wykonania.

  Celem całkowitego utrzymania wydajności (TPM) jest wyeliminowanie zmienności warunków procesu spowodowanych nieplanowanymi przestojami urządzeń. Osiąga się to poprzez zaangażowanie całego personelu w identyfikowanie możliwości poprawy konserwacji sprzętu. Osoby odpowiedzialne za ten proces zachęca się do przyjęcia odpowiedzialności za użytkowanie sprzętu, przeprowadzania rutynowych konserwacji i prostych napraw. Dzięki takiej organizacji utrzymania sprzętu specjaliści ds. eksploatacji mogą zyskać więcej czasu na doskonalenie swoich umiejętności i pogłębianie szkolenia zawodowego, co jest niezbędne do tworzenia systemów usług wyższego poziomu i podnoszenia jakości obsługi większych systemów operacyjnych.

  Szybka zmiana (SMED) dotyczy czasu zmiany sprzętu (czasu potrzebnego na zmianę rodzaju pracy na inny). Skrócenie czasu zmiany sprzętu można osiągnąć na różne sposoby, na przykład: skracając czas poszukiwania niezbędnych narzędzi i sprzętu, rozwiązując z wyprzedzeniem problemy, które mogą opóźnić zmianę sprzętu i stale stosując te same techniki podczas zmiany.

  System Kaizen koncentruje się na ciągłym doskonaleniu procesów produkcyjnych, rozwoju, wspieraniu procesów biznesowych i zarządzania, a także wszystkich aspektach życia. W języku japońskim słowo „kaizen” oznacza „ciągłe doskonalenie”. W oparciu o tę strategię w proces doskonalenia zaangażowani są wszyscy – od menedżerów po pracowników, a jej wdrożenie wymaga stosunkowo niewielkich kosztów materiałowych. Filozofia Kaizen sugeruje, że całe nasze życie (pracowe, publiczne i prywatne) powinno być nastawione na ciągłe doskonalenie (ryc. 10). Powiązanie Kaizen z innymi narzędziami Lean Manufacturing pokazano na rys. jedenaście.

  Ryż.

  
  

  Ryż.

  Aby wdrożyć Lean Manufacturing, James Womack zaproponował następujący algorytm (ryc. 12):

  • 1) Znajdź agenta zmiany, lidera. Zwykle tę rolę pełni jeden z liderów firmy. Ważne tylko, żeby był to jeden z liderów, który będzie mógł wziąć odpowiedzialność za nadchodzące zmiany.
  • 2) Zdobądź niezbędną wiedzę na temat systemu Lean Production. Agent zmiany musi być tak przesiąknięty ideami odchudzonej produkcji, aby stały się one dla niego drugą naturą, w przeciwnym razie wszelkie transformacje natychmiast zatrzymają się przy pierwszym spadku produkcji. Obecnie istnieje wiele sposobów zdobywania wiedzy. Należą do nich literatura, której obecnie nie brakuje, szkolenia (seminaria, szkolenia) organizowane przez liczne firmy doradcze. Bardzo przydatna może być wizyta w jednym z przedsiębiorstw, które z sukcesem wdrożyły odchudzoną produkcję.
  • 3) Wykorzystaj lub wywołaj kryzys, który stanie się dźwignią. To kryzys jest dobrym motywem do wprowadzenia koncepcji Lean Production w organizacji. Niestety wielu liderów biznesu zdaje sobie sprawę z konieczności stosowania podejścia Lean dopiero w obliczu poważnych problemów.
  • 4) Opisać strumienie wartości. Po pierwsze, należy odzwierciedlić aktualny stan przepływów materiałów i informacji. Następnie utwórz mapę stanu przyszłego, z której zostaną wykluczone operacje i procesy, które nie tworzą wartości dla klienta. Następnie określ plan przejścia od stanu obecnego do przyszłości.
  • 5) Rozpocznij tak szybko, jak to możliwe, od działań, które są dostępne, ale ważne i widoczne dla wszystkich. W wielu przypadkach zaleca się rozpoczęcie transformacji od fizycznego procesu produkcyjnego, gdzie rezultaty zmiany są najbardziej widoczne. Dodatkowo można zacząć od procesów, które choć niezwykle ważne dla firmy, to jednak realizowane są bardzo słabo.
  
  

  Ryż.

  • 6) Staraj się jak najszybciej uzyskać rezultaty wykonanej pracy. Natychmiastowa informacja zwrotna jest jedną z najważniejszych cech koncepcji Lean Production. Pracownicy muszą na własne oczy zobaczyć, jak nowe metody dają rezultaty. Z psychologicznego punktu widzenia ważne jest dla nich, aby zobaczyli, że organizacja zaczyna się naprawdę zmieniać.
  • 7) Gdy tylko pojawi się dogodna okazja, idź dalej. Po osiągnięciu pierwszych lokalnych wyników można rozpocząć wprowadzanie zmian w innych częściach strumienia wartości. Należy rozszerzyć zakres Lean Manufacturing. Przykładowo przenieś metodologię z produkcji do biur, zastosuj praktykę ciągłego doskonalenia (kaizen).