Apresentações de aulas na disciplina gestão apresentação de aula para lousa interativa sobre o tema. Conceito de gerenciamento de projeto de gerenciamento usando o exemplo de uma apresentação empresarial

Diapositivo 1

Diapositivo 2

Fatores de produção - recursos necessários para produzir bens e serviços recursos trabalhistas, ou trabalho; recursos de investimento, ou capital (a totalidade dos bens criados pelo trabalho passado de uma pessoa. Os fatores de produção incluem não todo o capital, mas apenas o capital real - edifícios, estruturas, máquinas, máquinas e equipamentos, ferramentas, etc. - isto é, tudo que é utilizado para produção e transporte de bens e serviços. O capital financeiro (ações, títulos, depósitos bancários e dinheiro) não é considerado um fator de produção, uma vez que não está associado à produção real, mas atua como uma ferramenta para obter capital real) ; recursos naturais, ou terrenos (todos os terrenos agrícolas e urbanos destinados ao desenvolvimento residencial ou industrial, bem como a totalidade das condições naturais necessárias à produção de bens e serviços); matérias-primas; talento empreendedor ou habilidades empreendedoras; Informação; formulário específico informação é tecnologia; conhecimentos ou habilidades de gerenciamento. Os fatores de produção podem ser conectados de várias maneiras; a decisão sobre o método de conexão é tomada pelo gestor;

Diapositivo 3

Atividades de gestão e coordenação do trabalho de uma empresa e suas divisões A ciência da gestão de uma organização “Equipe” de gestores empresariais Uma pessoa que ocupa um determinado cargo em uma empresa e tem o poder e o direito de tomar decisões

Diapositivo 4

Níveis de gestão Superiores - Presidente do Conselho de Administração, Diretor Geral, Presidente da empresa Médio - Gerentes Adjuntos: “Diretor de Marketing”, “Diretor de RH”, gerentes de loja, chefes de departamento. Base - chefes de unidades primárias, de base - chefes de seções, laboratórios, setores, capatazes

Diapositivo 5

As principais funções da gestão O processo de criação da estrutura de uma empresa e o desempenho das suas funções pelos seus colaboradores: Determinar a estrutura e subordinação das divisões 2. Determinar o local, horário de produção dos produtos, rotas para a sua movimentação na empresa . O processo de estudar e resolver problemas do futuro: determinar os objetivos da organização e como implementá-los. Estratégico – determinar as principais direções de desenvolvimento para 10-15 anos. 2. Médio prazo de 3 a 5 anos (especificação dos objetivos dos planos estratégicos). 3. Planeamento actual para um período até 1 ano (desmembrado por trimestres), abrangendo todos os aspectos da actividade)

Diapositivo 6

Organização eficaz Os métodos organizacionais do trabalho representam o estabelecimento de conexões e relações entre os cargos dos trabalhadores. Esses métodos são de natureza passiva. Eles garantem o desenvolvimento da equipe e agilizam a gestão. Os métodos administrativos são a gestão e regulação das atividades de pessoal com base em ordens, instruções e tarefas específicas. Esses métodos podem ser acompanhados de recompensas e penalidades por desempenho bem ou malsucedido. Existem três formas possíveis de manifestação destes métodos: Ordem obrigatória, conciliação (consulta, compromisso), recomendações (aconselhamento, ordem). Métodos econômicos– impacto indireto no objeto de controle. Esses métodos não funcionam automaticamente; é difícil determinar a força de sua influência no resultado. Com a ajuda deles, são fornecidos incentivos materiais; eles podem atuar como planejamento, análise, precificação, financiamento e proporcionar independência econômica. Métodos psicológicos – encorajando os funcionários a terem um desempenho eficaz através da influência psicológica. Visa criar um clima favorável na equipe.

Diapositivo 7

Diapositivo 8

objetivos da organização; estrutura organizacional; objetivos da organização; tecnologia; pessoas (pessoal). ambiente de influência direta dos consumidores; concorrentes; abandonadores; leis e agências governamentais; ambiente sindical de influência indireta da política; economia; fatores sociais; tecnologia; relações internacionais

Diapositivo 9

troca de informações com outras pessoas No processo de troca de informações, quatro elementos básicos podem ser distinguidos: remetente (destinatário) - pessoa que gera ideias ou coleta informações e as transmite; mensagem – informação real codificada por meio de símbolos; canal – um meio de transmissão de informações; destinatário (destinatário) – a pessoa a quem a informação se destina. As comunicações mais eficazes são através de contactos pessoais.

Diapositivo 10

Teoria X de McGregor: as pessoas inicialmente não gostam de trabalhar e evitam trabalhar sempre que possível; não têm ambição e tentam se livrar de responsabilidades, preferindo ser liderados por outros; O que as pessoas mais desejam é segurança e, para fazê-las trabalhar, você precisa... do quê? Usar coerção, controle e ameaça de punição. Teoria U: o trabalho é um processo natural e, se as condições forem favoráveis, as pessoas estão prontas para assumir responsabilidades; os funcionários estão interessados nos objetivos da organização, uma parte significativa deles tem capacidade de resolver problemas de forma criativa. Os gerentes que seguem essa teoria usam...o quê? A capacidade do pessoal de discutir, aceitar e propor decisões, metas e objetivos do empreendimento.

Diapositivo 11

Um sistema de monitoramento das atividades da empresa (controle de quantidade, qualidade, segurança dos produtos, consumo de recursos, conformidade normas legais, instruções, contratos, etc.). A) controle preliminar (na fase de planejamento); B) controle atual (na fase de implementação dos planos); C) controle final (na avaliação dos resultados) Inspeção abrangente de todos ou aspectos individuais das atividades da empresa Forma moderna gestão que visa maximizar os lucros e garantir operação estável empresa, é um sistema abrangente de análise, planejamento e controle síncrono - Controladoria"GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO"

Metas:
1. Apresente aos ouvintes os conceitos básicos, princípios e
problemas de gestão organizacional.
2. Ajude os ouvintes a formar uma visão holística dos problemas e
tendências de gestão organizacional.
3. Ajude os alunos a identificar problemas no sistema de controle
organização.
Resultados esperados:
1. Compreender a essência e os métodos de gestão de uma organização.
2. Compreender o processo de formação de um sistema de gestão
organização.
3. Compreender as metas e objetivos de melhoria do sistema
gestão da organização.
2
VG Rozhdestvensky

Conteúdo do curso:
1. Gestão como tipo atividade profissional …. 4
2. Funções de controle…………………………………………..….. 21
3. Infraestrutura de gestão. Elementos do sistema
gestão ………………………………………………………... 32
4. Estrutura organizacional como elemento do sistema
gestão ………………………………………………………... 42
5. Fatores que influenciam o comportamento das pessoas em
organizações……………….…………………………………………………… 89
6. Organização processo de comunicação …………….… 127
7. Gestão de conflitos………………………… 141
3
VG Rozhdestvensky

Tópico 1. Gestão como tipo
profissional
atividades.
4
VG Rozhdestvensky

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO
Componentes de uma organização
Metas
Organização
Pessoas
Gerenciamento
Os principais componentes de qualquer organização:
Pessoas incluídas na organização
Os propósitos para os quais foi criado são
Gestão que forma, mobiliza e movimenta o potencial da organização para resolver seus problemas.
5
VG Rozhdestvensky

PESSOAS CRIAM E PARTICIPAM DE ORGANIZAÇÕES PARA ATINGIR OBJETIVOS
O QUE NÃO CONSEGUEM SOZINHOS SEM ORGANIZAÇÃO
Ação colaborativa e organizada
as pessoas deveriam dar resultados maiores do que
isso seria feito por cada indivíduo
(1+1 > 2) – EFEITO SINERGIA
A organização é um processo sistemático e consciente
associação
ações
pessoas
assombrando
alcançar certos objetivos
Se houver limites estabelecidos para a organização, sua
lugar na sociedade, então a organização atua como um social
Instituto.
Se a organização não estiver institucionalizada, então
organização do processo (reunião, atuação).
discurso
chegando
sobre
6
VG Rozhdestvensky

Organização – sistema aberto, incorporado em
mundo exterior.
Na entrada, recebe recursos do ambiente externo,
na saída ele entrega a ela o produto criado na organização.
Atividade de vida
organizações
processos fundamentais:
consiste em
de
três
obtenção de recursos do ambiente externo,
fabricação de produtos,
transferência do produto para o ambiente externo.
Papel fundamental na organização desses processos e na manutenção
o equilíbrio entre eles pertence à gestão.
É para resolver esses problemas que a gestão existe e
Este é precisamente o seu papel fundamental.
7
VG Rozhdestvensky

A gestão é um tipo de atividade profissional,
que visa atingir os objetivos da organização
através da coordenação das atividades das pessoas e
racional
usar
material
E
recursos de informação da organização.
Gerenciar uma organização é um tipo especial de atividade
para coordenação direcionada das ações dos funcionários.
É responsável pelo que e como é feito na organização, bem como
resolve questões relacionadas ao relacionamento entre a gestão e o sistema
relações na organização, ambiente externo e perguntas
liderança.
8
VG Rozhdestvensky

Objetivo da gestão:
coordenação das ações dos participantes do processo conjunto
atividade laboral(o que e como é feito na gestão)
interação da organização com o ambiente externo
a relação entre a gestão e o sistema de relações na organização
manter um equilíbrio de opiniões, interesses e necessidades das pessoas
(se todos fizessem o que queriam, haveria caos)
motivação das ações das pessoas
É necessário organizar o trabalho de tal forma, para equilibrar opiniões,
interesses e necessidades das pessoas, para que todos os envolvidos
trabalhamos juntos no processo e ficaríamos felizes com isso. O mesmo
a organização deve ser útil à sociedade, e seu resultado
trabalho - necessário para um grupo-alvo específico.
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VG Rozhdestvensky

Processo de gestão - repetindo-se ciclicamente
ações
recebendo
Informação
controlar
análise
Círculo de Controle
Ação
aceitação
soluções
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VG Rozhdestvensky

Funções de gerente
Segundo Mintzberg, este é um conjunto de regras comportamentais
relevante
instituição
E
posições.
Eles
determinado pelas descrições de seu trabalho, mas todos
pode ser reduzido a três categorias:
Interpessoal
Informação
Relacionado à tomada de decisão
Papéis interpessoais estão associados a poder e status
líder. Eles cobrem a área de interação com as pessoas. Conexão
com as pessoas faz do líder um ponto de concentração e processamento
informação – papel informativo. Com informações e
interpessoal
conexões,
supervisor
Talvez
aceitar
decisões conscientes sobre alocação de recursos, liquidação
conflito
situações,
em busca de oportunidades
e negociações.
De acordo com P. Drucker
- supervisor
voltas
multidão desorganizada em uma multidão eficaz
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VG Rozhdestvensky

O que é considerado sucesso de gestão?
As organizações são criadas e existem para implementar
determinados objetivos.
bem-sucedido
Componentes da organização
alcança o sucesso,
se ela controla:
atinge seus objetivos.
Sobrevivência
Eficiência
Eficiência
Desempenho
Qualidade
Implementação prática
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VG Rozhdestvensky

Sobrevivência é a capacidade de uma organização existir o maior tempo possível
mais é a principal tarefa de gerenciamento. Para ficar forte
Ao longo dos anos, as organizações tiveram que mudar seus objetivos em
de acordo com as necessidades do ambiente externo, criar novos tipos
produtos e serviços, alterar o tipo de atividade, tecnologia, estrutura, etc.
Eficiência e eficiência - a coisa certa
fazendo as coisas certas. A organização deve produzir um produto
que está em demanda. Para ter sucesso, ela deve
faça melhor que seu concorrente.
Produtividade é eficiência relativa.
A razão entre o número de unidades na saída e o número de unidades na entrada
(rentabilidade). Grande volume de vendas da área produtiva
organização permite que ela receba mais dinheiro para investi-los
desenvolvimento da produção, o que leva a um crescimento ainda maior
produtividade.
Organizações menos produtivas falham gradualmente. Alto
a produtividade permite maiores exportações,
do que as importações.
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VG Rozhdestvensky

Qualidade é a capacidade do produto de uma organização de satisfazer a demanda.
Um consumidor que tem liberdade de escolha preferirá produtos a
organização produtiva, porque tem um grande valor.
Implementação prática – objetivo de gestão – execução
trabalho real por pessoas reais. As melhores soluções de todas
apenas ideias e pensamentos. Para que tenham sucesso, eles precisam
implementação prática das decisões, transformando-as em ações.
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VG Rozhdestvensky

Níveis de Gestão
Mais alto
(institucional)
responsável por aceitar
soluções para toda a organização
(tipo de atividade, visão, missão, estratégia, estrutura, cultura corporativa,
tipo de produção, etc.)
Médio (gerencial)
transforma soluções alta administração em tarefas compreensíveis para gerentes de nível técnico
Base (técnico)
responsável por completar tarefas e usar recursos
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VG Rozhdestvensky

Sistema de gestão organizacional
inclui 2 tipos complementares de orientação:
Estratégico
Operacional
destinado a
desenvolvimento futuro
potencial da empresa
implementos
existente
potencial de lucro
Nas condições de mercado para uma existência bem sucedida e
organizações de desenvolvimento precisam criar tais
uma estrutura que permitirá combinar os dois tipos de gestão
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VG Rozhdestvensky

Nível estratégico de gestão
Analisado:
tendências de desenvolvimento no ambiente externo da organização
perigos e oportunidades decorrentes do ambiente externo
a posição da empresa na concorrência
Nas suas ações e decisões, o líder deste
nível se esforça:
mudar
antecipar perigos e oportunidades
desenvolver e procurar muitas soluções alternativas, escolhendo entre elas
ideal
criar uma estrutura organizacional flexível que possa mudar
adequado às condições externas
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VG Rozhdestvensky

O desejo de uma cadeia contínua de mudanças é este
eficácia e sucesso da gestão estratégica
não há nenhuma suposição de que o futuro possa ser estudado e
prever por métodos de extrapolação que certamente será melhor
Principais tarefas do gerente:
garantir o potencial contínuo de lucratividade da organização
identificar necessidades e implementar mudanças estratégicas
criar uma estrutura capaz de mudança estratégica
selecionar e treinar pessoal capaz de realizar tais mudanças
A gestão estratégica visa alcançar uma posição
que garantirá a viabilidade a longo prazo da empresa em
condições em mudança
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VG Rozhdestvensky

Nível operacional de gestão
As decisões são tomadas sobre:
otimização de lucro
criando estruturas estáveis
conduzindo o trabalho de acordo com o andamento do processo tecnológico
economizando recursos
Chefe responsável pela gestão operacional
se opõe às mudanças
não está inclinado a correr riscos
competente em analisar, coordenar e controlar atividades complexas
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VG Rozhdestvensky

Tarefas do gerente:
transformar o potencial da empresa em lucro
definir objetivos operacionais gerais
exercitar motivação, coordenação e controle
gerentes e artistas
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VG Rozhdestvensky

Tópico 2. Funções de gestão.
21
VG Rozhdestvensky

Gestão - trabalhar para atingir metas com a ajuda de
outros.
O processo de gestão é uma série de processos contínuos e inter-relacionados.
ações, cada uma das quais também é um processo.
Os processos de controle (funções) incluem:
planejamento, organização, motivação e controle, cuja conexão
realizado através da conexão de processos de tomada de decisão e troca
informação - comunicação
Processo de gestão
Planejamento
Controlar
Organização
Motivação
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VG Rozhdestvensky

Planejamento – decidir quais devem ser os objetivos
organização e o que os membros da organização devem fazer para
atingir esses objetivos
Esta é a resposta para 3 perguntas:
Onde estamos atualmente?
Avaliação de pontos fortes e fraquezas organizações na área de finanças,
marketing, produção, gestão de pessoal, pesquisa e
desenvolvimentos.
O objetivo é determinar o que realmente pode ser alcançado
organização.
Para onde queremos ir?
Seleção de metas levando em consideração oportunidades e ameaças emanadas do exterior
ambiente.
Como conseguir isso?
As ações da organização, suas divisões e indivíduos em relação a
alcançar metas. O planejamento fornece direção unificada
esforços de todos os membros da organização.
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VG Rozhdestvensky

O planejamento deve ser realizado continuamente
dois motivos:
muitas organizações, depois de atingirem os objetivos para os quais
eles foram criados, se esforçam para prolongar sua existência,
estabelecer novas metas para você;
incerteza constante do futuro devido a
mudanças no ambiente externo da organização e erros em
julgamentos, nos obrigam a reconsiderar os planos, vinculando-os
com a realidade
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VG Rozhdestvensky

Organização
Inclui 2 aspectos:
Criação de estruturas, estruturação de elementos individuais,
componentes da organização (trabalho, tarefas, executores e
etc.) para implementar planos e atingir metas.
O início da revolução industrial está associado à constatação de que organizar o trabalho de uma determinada forma permite aos trabalhadores
alcançar melhores resultados do que sem organização adequada
Determinar quem deve executar cada tarefa específica
tarefa, incluindo trabalho de gerenciamento.
Um gerente seleciona pessoas para um trabalho específico, delegando-lhes tarefas e autoridade ou direitos de uso de recursos. Esses
as pessoas aceitam a responsabilidade pelo desempenho bem-sucedido de suas funções e concordam em se considerarem subordinados
em relação ao líder.
Delegar é um meio de realizar o trabalho com a ajuda de outras pessoas.
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VG Rozhdestvensky

A motivação é a consciência de um desejo interno de agir.
- o resultado de um conjunto complexo de necessidades que
estão em constante mudança.
Para motivar os funcionários, o gestor deve determinar o que
suas necessidades e fornecer uma maneira para os trabalhadores atenderem a essas
necessidades através de um bom trabalho.
Uma abordagem puramente económica revela-se insustentável para
motivação laboral.
Mesmo planos perfeitamente definidos e os mais
estrutura perfeita não tem sentido a menos que alguém
faz o trabalho real.
Tarefa de motivação:
desempenho do trabalho pelos membros da organização de acordo com
responsabilidades que lhes foram delegadas e de acordo com o plano.
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VG Rozhdestvensky

Controle é o processo de garantir os objetivos da organização.
Tudo o que um gestor faz é focado no futuro (metas planejadas
estão no futuro) podem ocorrer durante a implementação de planos
muitas mudanças:
- os trabalhadores podem recusar-se a exercer as suas funções
- as leis podem mudar
- um forte concorrente pode aparecer
- as pessoas podem cometer erros no desempenho de funções, etc.
Circunstâncias imprevistas podem forçar uma organização
mudar o curso original
Se a administração se mostrar incapaz de identificar mudanças e
fazer as mudanças necessárias em tempo hábil, então a organização poderá
sérios danos podem ser causados.
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VG Rozhdestvensky

Três aspectos de controle:
Estabelecendo padrões - definição precisa de metas,
que deve ser alcançado dentro de um determinado período
tempo (com base em planos desenvolvidos durante
planejamento);
Medir o que precisa ser alcançado e
comparando-o com a realidade. Execução adequada
desses componentes permite identificar problemas e
estabelecer a origem de sua ocorrência. Esta informação
necessário para a conclusão bem sucedida da terceira fase
Efetuando a necessária correção dos desvios
plano original. É possível revisar as metas para
aumentando seu realismo e relevância para a situação.
28
VG Rozhdestvensky

A comunicação é um processo de troca
Informação
A força e a qualidade das relações entre as pessoas dependem
clareza e honestidade nas relações interpessoais. Intercâmbio
informações permitem que você tome decisões acertadas e
realizá-los
Por exemplo, os planos não podem ser executados se não forem
artistas foram apresentados
Comunicação da gestão aos subordinados
justificar suas decisões aumenta suas chances
sua implementação bem-sucedida.
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VG Rozhdestvensky

Tomar decisão é escolher como e o que planejar,
organizar, motivar e controlar.
O trabalho de gestão é como tentar montar um mosaico complexo
um padrão de peças individuais pertencentes a cinco temas diferentes.
Os gerentes precisam passar por inúmeras combinações
ações potenciais para encontrar o caminho certo para um determinado
organização em um determinado momento e lugar.
Para o bom funcionamento da organização, o gestor deve fazer uma série de
escolhas corretas entre diversas possibilidades alternativas.
A escolha de uma alternativa é a decisão.
Este é precisamente o conteúdo principal trabalho gerencial.
O requisito básico para uma tomada de decisão correcta e eficaz
soluções, compreendendo a verdadeira dimensão do problema - a presença
informações adequadas.
A única maneira de conseguir isso é através da comunicação.
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VG Rozhdestvensky

Características do processo de gestão
Engana-se quem pensa que a rotina de trabalho de um gestor não é muito diferente.
do trabalho dos subordinados, embora eles interajam e recebam constantemente
remuneração quase igual pelo trabalho. Trabalho do chefe
divisão tem mais em comum com o trabalho do presidente da empresa,
do que com o trabalho dos subordinados. Qualquer trabalho requer concentração e
especializações.
Características do trabalho gerencial -
curta duração, variedade e
fragmentação da atividade.
Embora o trabalho do performer seja racional,
repete, não é interrompido, é executado em
ritmo constante e imutável.
31
VG Rozhdestvensky

Tópico 3. Infraestrutura de gestão.
Elementos do sistema de controle.
32
VG Rozhdestvensky

Infraestrutura de gerenciamento
Variáveis internas – fatores situacionais
Organizações que requerem atenção da gestão:
metas
tarefas
tecnologia
estrutura
Pessoas
Organização
tecnologia
Pessoas
metas
estrutura
tarefas
Relação entre variáveis internas
33
VG Rozhdestvensky

Metas
Uma organização é um grupo de pessoas com objetivos comuns conscientes,
um meio para atingir objetivos que permite às pessoas
realizar coletivamente o que não podem alcançar
individualmente.
Metas são estados finais específicos,
resultado desejado procurado
alcançar trabalho em grupo em conjunto
As metas são desenvolvidas pela administração durante o planejamento.
Eles são então comunicados aos membros da organização. Este processo é um poderoso mecanismo de coordenação. Dá uma oportunidade
os membros da organização sabem pelo que devem se esforçar.
34
VG Rozhdestvensky

As organizações têm muitos objetivos diferentes: nível
custos, lucros, serviços, etc.
Divisões incluídas na organização, e
que também são uma organização, mas mais
os pequenos têm seus próprios objetivos que diferem dos objetivos dos outros
divisões.
finanças - redução nas perdas de crédito em 1%,
marketing – redução em 20% no número de reclamações dos consumidores.
Para trabalho bem sucedidoé necessária coordenação
objetivos de indivíduos e departamentos. Chave
momento neste processo pertence a objetivos comuns
organizações. A coordenação pressupõe a ausência
objetivos conflitantes.
35
VG Rozhdestvensky

SISTEMA DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Visão
Missão
Metas Estratégicas
Metas de CoEs individuais
Objetivos das unidades funcionais
Metas de pessoal
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VG Rozhdestvensky

Os objetivos devem ser:
claro e compreensível
realista e alcançável
específico e mensurável
coordenados e mutuamente solidários
motivado
construído logicamente
As metas devem incluir:
conteúdo (o que eu quero alcançar?)
volume (quanto eu quero alcançar?)
tempo (quando quero alcançar?)
refletir o nível em que é necessário
trazer as atividades da empresa para
atendimento ao Cliente
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VG Rozhdestvensky

Tarefas - trabalho atribuído
uma série de trabalho ou parte de um trabalho a ser concluído
de uma certa maneira em um determinado momento.
Ambos são determinados antecipadamente.
As tarefas não são prescritas ao funcionário, mas ao seu cargo. De acordo com a estrutura da organização, cada cargo inclui uma série de tarefas,
garantir o alcance dos objetivos da organização.
Características das tarefas: (três categorias)
trabalhando com pessoas
trabalhando com objetos
trabalhando com informação.
O trabalho das pessoas na esteira é trabalhar com objetos, o trabalho do capataz é trabalhar com pessoas, o trabalho do contador é trabalhar com informações.
O tempo de execução e a frequência de repetição são características das tarefas. À medida que o trabalho de gestão passa dos níveis inferiores para os superiores
o tempo necessário para concluir o trabalho aumenta, a monotonia e a repetição diminuem. A operação de torneamento da máquina é repetida dezenas de vezes por
dia, e o trabalho de desenvolvimento nova estrutura organização leva várias horas ou dias.
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VG Rozhdestvensky

A tecnologia é um meio de converter matérias-primas em produtos desejados
ou serviços
Tarefas e tecnologia estão interligadas. Completar a tarefa inclui
o uso de uma tecnologia específica como meio de transformar o material,
informações recebidas na entrada no formulário obtido na saída. Maioria
o componente significativo é o processo pelo qual o
os materiais são convertidos no produto final desejado, não em máquinas,
equipamentos ou matérias-primas.
A tecnologia é o caminho para tornar essa transformação possível.
O conteúdo e a natureza do trabalho mudaram de acordo com o desenvolvimento da especialização. A especialização das tarefas leva ao aumento dos lucros, à medida que a produtividade do trabalho aumenta e,
portanto, os custos são reduzidos. Portanto, há uma tendência de expansão da especialização e de fragmentação do trabalho em operações cada vez menores.
Sem divisão do trabalho, um trabalhador dificilmente fabricaria mais do que um alfinete por dia. No
divisão correspondente do trabalho nos locais de trabalho, existem 18 divisões separadas
operações: puxar, endireitar, cortar fio, afiar pontas, enrolar
cabeças, até colocando alfinetes no papel. Dez pessoas trabalhando juntas
Eles produzem 48 mil alfinetes por dia, 4.800 por trabalhador.
Se eles fizessem tudo isso independentemente um do outro, sem correspondência
divisão do trabalho, eles produziriam apenas 10 alfinetes no total.
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VG Rozhdestvensky

Padronização
estimulado
promoção
especializações
E
permitido
aplicar
mão de obra não qualificada e semiqualificada,
em que a produção em massa de bens e
serviços.
Mesmo em produtos customizados
ordem, use componentes padrão.
Linhas de montagem de transportadores propostas por G. Ford em
1913, permitiu reduzir significativamente o tempo de montagem
e custos totais. Modelo de carro na linha de montagem da Ford
“T” agora custa US$ 290 no preço de varejo, em vez de US$ 2.100 no preço de varejo.
o preço de atacado de um carro de um concorrente, cuja montagem
foi realizado de forma estacionária.
Avançar
desenvolvimento
transportador
40
produção
VG Rozhdestvensky

Classificação tecnológica:
Produção única, em pequena escala e individual, uma ou uma pequena série de produtos idênticos
produtos para um cliente específico ou como um experiente
amostra.
A produção em massa ou em grande escala é realizada
um grande número de produtos idênticos ou muito semelhantes. Para ele
caracterizado pela mecanização, padronização e método de transporte
assembléias.
Produção contínua - utiliza automação
equipamento operando 24 horas por dia para contínuo
fabricação em grandes volumes com características idênticas
produto (refino de petróleo, fundição de aço e cobre
produção, operação de usinas).
Cada um dos tipos de tecnologias acima tem suas próprias vantagens e é mais adequado para executar determinadas tarefas e
alcançar metas.
Carro Ferrari produzido por pedidos individuais, superior em sua
características de qualquer carro produzido em massa. No entanto, estes últimos valem
muito mais barato e mais adequado para o motorista médio e para estradas comuns. Tal
máquinas satisfazem as necessidades de muitas pessoas.
41
VG Rozhdestvensky
O consumidor determina a adequação final de uma determinada tecnologia

Tópico 4. Estrutura organizacional como
elemento do sistema de controle
42
VG Rozhdestvensky

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Surge da divisão do trabalho
Horizontal
separação
trabalho
–
separação
processo tecnológico por funções (tipos de atividade) e
atribuir essas funções a especialistas específicos. Isto
garante um aumento na produtividade do trabalho, uma redução na intensidade do trabalho,
desempenho padrão do trabalho no local de trabalho apropriado, crescimento
profissionalismo e qualidade de trabalho em todos os locais de trabalho.
Divisão vertical do trabalho - separação do trabalho de acordo com
gestão do trabalho a partir da execução direta das tarefas. Isto
identifica o trabalho de gestão como uma atividade independente,
cria uma oportunidade para treinar pessoas neste tipo de atividade,
melhora a qualidade e a produtividade do trabalho gerencial.
43
VG Rozhdestvensky

Estrutura organizacional – relacionamentos lógicos
níveis de gestão e áreas funcionais construído em
formulário que permite atingir efetivamente os objetivos da organização.
(Área funcional - divisão).
A estrutura da organização implica
divisão especializada de trabalho e esfera
controlar
Divisão especializada do trabalho - consolidação
o trabalho é deixado para especialistas que são capazes de fazê-lo melhor
todos do ponto de vista da organização como um todo.
Exemplo: divisão do trabalho gerencial entre especialistas
marketing, finanças, produção, etc., divisão específica
mão de obra para operações de montagem de automóveis: instalação de faróis, cabine,
rodas Existia mesmo entre tribos primitivas: caçadores, guerreiros,
fabricantes de ferramentas de caça, ferramentas de trabalho, etc.
A divisão específica do trabalho em uma organização é um dos aspectos mais
questões de gestão significativas e determina quanto
a organização será produtiva.
44
VG Rozhdestvensky

Esfera de controle (âmbito de gestão) - número de pessoas subordinadas
um líder.
As principais características da divisão do trabalho:
número de tarefas (subordinados) atribuídas a um
local de trabalho (esfera de controle)
hierarquia de níveis de gestão (formal
subordinação em todos os níveis), que permeia
organização até o nível do pessoal não gerencial.
Estrutura de controle plana:
reporta a um gerente
muitos rostos
o escopo do controle é amplo,
poucos níveis de gestão.
Estrutura multinível
controles:
o gerente é subordinado
poucos artistas
o escopo do controle é estreito.
Não existe uma esfera de controle ideal para todas as situações.
Depende de fatores externos e ambiente interno
organização e como o número de níveis de gestão não depende de
tamanho da organização (Igreja e unidade militar)
45
VG Rozhdestvensky

A necessidade de coordenação torna-se verdadeiramente urgente
com uma clara divisão de trabalho horizontal e verticalmente
Se este não for o caso, as pessoas não poderão trabalhar juntas. Separar
pessoas, áreas funcionais, níveis de gestão neste caso são fáceis
focar em próprios problemas, não em interesses
organizações.
Um líder deve sempre se perguntar:
“Quais são as obrigações de coordenação e o que é necessário para isso
fazer? “
Cada função de controle desempenha um papel específico na coordenação
trabalho dividido.
Não existem padrões uniformes para o escopo do controle, pois depende de
complexidade do trabalho, sua importância, formação de gestores e subordinados.
Valores recomendados para a esfera de controle:
Nível mais alto
Técnico
- 7 subordinados
- até 30 subordinados
46
VG Rozhdestvensky

Prós e contras de uma amplitude de controle estreita e ampla
Extensão estreita de controle
+
-
Número mínimo de subordinados, simplificação do controle sobre
seu trabalho, melhorando a qualidade do controle, troca rápida
informações com um pequeno número de subordinados.
Número crescente de níveis na hierarquia, volumosos, longos e
links de comunicação caros, distorção e atraso
informação, aumento dos custos de gestão, desejo
Para
interferência do gestor nos assuntos de direto
subordinados.
Amplo escopo de controle
+
-
Delegação de autoridade a um grande número de subordinados,
equipe de assistentes forte e qualificada, disponibilidade de
tempo do gerente para tomar decisões importantes, pouco
número de níveis de controle – rápido e sem distorções
passando informações.
Sobrecarga do gerente e perda de controle, alta
requisitos de competência gerencial.
47
VG Rozhdestvensky

Selecionando o escopo do controle e o número de níveis
gestão (centralização e descentralização do poder)
depende de muitos fatores:
nível especialização do trabalho,
tamanho da organização,
a importância das decisões tomadas,
prontidão dos funcionários
poderes e responsabilidades,
Para
cultura organizacional
48
VG Rozhdestvensky

Projeto de organização
SEPARAÇÃO ORGANIZACIONAL
Abordagens existentes para agrupamento e organização
o isolamento do trabalho especializado pode ser dividido em 4 tipos em
dependendo da orientação do agrupamento de trabalho em torno de recursos ou
resultado:
Estreito
tempero
lização
funciona
Agrupamento
funciona
em volta
recursos
Largo
especialização
funciona
2
4
- por função
- por processo
- por tecnologia
- projetos
- inovação
atuando
matriz
- por número
- por tempo
- por território
- por produto
- por consumidor
- de acordo com o mercado
1
objeto
linear
Agrupamento
funciona ao redor
resultado
3
Estreito
especialização
funciona
49
VG Rozhdestvensky

1. ORGANIZAÇÃO LINEAR - ao agrupar trabalhos não há brilho
manifestaram preferência pela sua especialização.
Abordagens baseadas em princípios simples de linearidade
divisão da organização por número, tempo, território.
Diretor
Supervisor
Supervisor
Supervisor
Artistas
50
VG Rozhdestvensky

Esta abordagem para agrupar empregos e pessoas é usada quando
a organização produz um produto padrão para cuja produção
obrigatório
execução
do mesmo tipo
funciona,
intercambialidade
trabalhadores. Freqüentemente, em organizações de médio e grande porte, divisão linear
aplicado em nível de grupo e brigada. Assim que os trabalhadores começarem
para se especializar é preciso passar para outros tipos de organizações.
Características da estrutura organizacional:
conexões unidimensionais simples (verticais);
a possibilidade de autogoverno autônomo (colheita, trabalho em brigada, soldados no campo de batalha);
em qualquer situação, é definido um curso de ação padrão;
trabalhar de acordo com regras e métodos rígidos;
indica quem está conectado com quem;
cada local de trabalho recebe instruções de um local estritamente definido;
existe uma conexão inequívoca de relatórios de diretivas de baixo para cima;
a tarefa geral é o objetivo de todas as atividades;
não há nada que não seja fornecido.
51
VG Rozhdestvensky

Estrutura:
- não permite qualquer flexibilidade;
- as posições de mercado e de clientes não são consideradas;
- a organização informal não é considerada;
- a personalidade do funcionário, seus motivos, objetivos, necessidades e expectativas
permanecer fora de vista.
CONCENTRAÇÃO DE PODERES DE PODER em uma mão em
pequenas organizações cria limites visíveis e claros, em
grande - praticamente inaceitável, porque vias de comunicação e
a informação se torna muito longa.
A organização não responde às seguintes perguntas:
Como reforçar o interesse pessoal do colaborador?
como causar a identificação do funcionário com a organização e seus
tarefa?
Quais são as oportunidades para a variabilidade pessoal no comportamento em
trabalhar?
52
VG Rozhdestvensky

2. ORGANIZAÇÃO EXECUTIVA OU FUNCIONAL especialização do trabalho em torno da aquisição e distribuição de recursos
GERENCIAMENTO
P&D
Fornecer
Preparação
produção
Produção
Noções básicas
produção
Vendas
Auxiliar
produção
Administração
Financiar
Contabilidade
Surgiu de uma organização linear como reação à crescente complexidade da produção
Agrupando trabalhos especializados em torno de campos principais
atividades da empresa: pesquisa e desenvolvimento; fornecer;
produção; vendas, etc
Tipos de especialização funcional: agrupamento de trabalhos
por processo (peça, massa, piloto); por tipo de produção; Por
tecnologias (fundição, soldagem, montagem).
53
VG Rozhdestvensky

Os recursos das principais atividades são:
tecnologia, suprimentos, equipamentos de produção, produtos, pessoal,
finanças, etc.
Tipos de especialização funcional:
agrupamento de trabalhos: por função;
por tipo de produção (peça, massa, piloto);
por tecnologia (fundição, soldagem, montagem).
3 princípios de organização performática:
1. Princípio de execução - operações semelhantes são combinadas em
unidade organizacional (locais de trabalho envolvidos apenas em vendas,
apenas instalação e, consequentemente, departamentos de vendas, departamentos de instalação, etc.).
2. Sistema unifilar - cada lugar subordinado recebe
instruções de apenas um lugar superior.
3.
Disponibilidade
funcionários
lugares
- fornecer consultas
gerentes. A sede não tem poderes administrativos.
54
VG Rozhdestvensky

A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA DE EXECUÇÃO DE TAREFAS –
conceito de operação técnica e economicamente eficiente
Fundador: Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Desenvolvido por
metodologia gestão científica para uma formação eficaz
trabalhar na produção.
A obra foi dissecada e estudada até ao mais ínfimo elemento para
encontre a melhor maneira de realizá-lo. O resultado é a invenção da correia transportadora.
Os principais princípios sobre os quais o conceito foi construído:
A concentração da eficiência económica é o foco de todos os esforços.
Um trabalhador é uma criatura movida pelo medo, pela fome, pela sede de lucro,
incapaz, desmotivado, preguiçoso, sem iniciativa. Vidas
interesses proprietários e o crescimento de sua renda. Seus objetivos pessoais
basicamente contradizem os objetivos da organização.
Toda a responsabilidade cabe à gestão da organização e
gerenciamento.
A eficiência é maximizada se padrões e procedimentos forem desenvolvidos
de acordo com a lógica técnica e contêm um mecanismo de controle.
A individualidade do funcionário é ignorada.
55
VG Rozhdestvensky

VANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO DE EXECUÇÃO:
Graças à simplificação do trabalho, o andamento dos trabalhos é bem programado;
Através
desenvolvimento
funcional
especializações
realizado da forma mais eficaz;
trabalhar
Atendimento qualificado a outras partes da organização;
Os recursos são usados de forma eficiente, porque duplicação de esforços reduzida
e obras;
Separação de serviços funcionais imediatamente abaixo do nível mais alto
a gestão dá peso a essas divisões, fortalece a vertical
comunicação e fortalece o controle;
Redução da necessidade de qualificação força de trabalho e custos
para pessoal;
Alta eficiência vertical é alcançada.
56
VG Rozhdestvensky

DESVANTAGENS DA ORGANIZAÇÃO DE EXECUÇÃO:
Sobrecarga
manuais,
adutor
Para
apressado,
irracional
decisões
negligência
longo prazo
planejamento;
Tentativas de resolver objetivos estratégicos afogando-se na rotina;
A possibilidade de crescimento do pessoal é baixa (apenas um círculo estreito
os funcionários têm responsabilidade pessoal);
Alto nível divisão do trabalho e padronização da produção
os processos dificultam a identificação do funcionário e da empresa;
Funcionalismo – a superespecialização cria impenetrabilidade
partições entre departamentos;
O objetivo organizacional geral está confuso, está desmembrado
divisões funcionais.
57
VG Rozhdestvensky

Este tipo de organização desenvolveu-se com sucesso até a década de 20
século passado.
As organizações realizaram com sucesso suas tarefas técnicas e
desenvolvimento financeiro, satisfez as necessidades
consumidor de massa em quantidade, qualidade e custo
produtos.
Combinado com uma abordagem mecanicista, o desempenho
a organização desempenhou um papel decisivo na transição de
agrícola para a sociedade industrial.
Estes esquemas permitiram passar das relações patriarcais
oficina de artesanato "mestre - escravo" para industrial
"chefe - subordinado." Essa relação é mais
definido, previsível e civilizado.
58
VG Rozhdestvensky

Ao importar tudo do exterior, inclusive tecnologia, nós, em
Rússia, muitas vezes nos perguntamos “por que a empresa não
produz produtos competitivos?
O resultado não pode ser determinado apenas pela tecnologia.
Muito disso depende da organização
relacionamentos. Se um chefe não respeita um subordinado, mas
ele é o chefe se o relacionamento deles não for construído
cálculo, então não há onde parecer competitivo
produtos.
Organizações que passam pela fase de desenvolvimento através
organização executora é necessária
período.
“Pular” priva a oportunidade
trabalhar a relação chefe-subordinado.
59
VG Rozhdestvensky

No início do século XX, as organizações de artes cênicas
se transformaram em corporações gigantes que estavam envolvidas em
produção desde matérias-primas até produtos acabados.
O aumento na escala de controlabilidade levou a
incontrolabilidade das organizações.
O crescimento vertical limitou o desenvolvimento de sistemas eficientes
conexões horizontais.
Tentativas de adaptação às mudanças no ambiente externo
levou ao encerramento da produção e ao despedimento de trabalhadores.
Resolvendo problemas que surgiram, se necessário
crescimento da organização e suas mudanças, constatou-se
gerenciamento
"Em geral
Motores"
V
forma
estrutura divisional (objeto).
60
VG Rozhdestvensky

3. OBJETO (DIVISIONAL)
ORGANIZAÇÃO
Gerenciamento
Automóveis de passageiros
Ônibus
Caminhões
ORGANIZAÇÃO DE OBJETOS ESTENDIDA
Gerenciamento
Financiar
Pessoal
P&D
Tópico A
Tópico B
Fornecer
Fornecer
Produção
Produção
Vendas
Vendas
61
VG Rozhdestvensky

A empresa está dividida em:
produtos, grupos de produtos, clientes ou grupos
clientes, orientação geográfica.
O objetivo desta divisão de trabalho é fornecer
responsabilidade pelo lucro para a administração do relevante
divisões - “centro de lucro”.
Na gestão do departamento de produto
predominam as organizações executoras.
Departamentos especializados (financeiro,
contabilidade, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento),
servindo

Diapositivo 1

Descrição do slide:

Diapositivo 2

Descrição do slide:

Diapositivo 3

Descrição do slide:

O conceito de gestor O termo “gestor” é bastante difundido e é utilizado em relação a: 1. o organizador de tipos específicos de trabalho dentro de departamentos individuais ou grupos-alvo do programa; 2. o chefe da empresa como um todo ou suas divisões (divisões, divisões, divisões); 3. o gestor em relação aos subordinados; 4. um administrador de qualquer nível de gestão que organiza o trabalho, orientado por métodos modernos etc.

Diapositivo 4

Descrição do slide:

Diapositivo 5

Descrição do slide:

Diapositivo 6

Descrição do slide:

Diapositivo 7

Descrição do slide:

Diapositivo 8

Descrição do slide:

Diapositivo 9

Descrição do slide:

Diapositivo 10

Descrição do slide:

Um gerente deve ser um líder digno de ser imitado. A principal tarefa de um gestor é fazer as coisas com a ajuda de outras pessoas, para conseguir o trabalho em equipe. Isto significa cooperação e não intimidação. Um bom gestor sempre se preocupa com os interesses de toda a empresa. Ele se esforça para equilibrar os interesses do grupo, os interesses do “chefe” e dos demais gestores, a necessidade de realizar o trabalho com a necessidade de encontrar tempo para treinamento, os interesses de produção com as necessidades humanas dos subordinados. Um gerente deve ser um líder digno de ser imitado. A principal tarefa de um gestor é fazer as coisas com a ajuda de outras pessoas, para conseguir o trabalho em equipe. Isto significa cooperação e não intimidação. Um bom gestor sempre se preocupa com os interesses de toda a empresa. Ele se esforça para equilibrar os interesses do grupo, os interesses do “chefe” e dos demais gestores, a necessidade de realizar o trabalho com a necessidade de encontrar tempo para treinamento, os interesses de produção com as necessidades humanas dos subordinados.

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Legendas dos slides:

Planejamento estratégico

O planejamento das atividades de uma organização é um PROCESSO sistemático e processado por informações de determinação qualitativa, quantitativa e temporal de objetivos futuros, meios e métodos de gestão de uma organização para o seu desenvolvimento

Um plano é um modelo socioeconômico complexo do estado futuro da organização

Níveis de planejamento em uma organização Planejamento operacional– determinação de táticas cotidianas de curto prazo Planejamento tático – determinação de objetivos intermediários Planejamento estratégico – determinação de perspectivas de longo prazo

Princípios de planejamento completude precisão clareza continuidade Economia

Princípios de elaboração de planos Completude - levando em consideração todos os eventos e situações Precisão - utilização de métodos, ferramentas, procedimentos que garantam a exatidão das previsões Clareza - simplicidade e facilidade na formulação de planos Continuidade - planejamento - um processo contínuo Economia - proporcionalidade do planejamento custos com eficácia

O planeamento estratégico define os principais objetivos da organização e traça os resultados finais, abrange um período de 10-15 anos e tem consequências a longo prazo, fornece a base para todos decisões de gestão

Processo planejamento estratégico Objetivos da organização Análise do ambiente externo Análise do ambiente interno Avaliação da implementação da estratégia Implementação da estratégia Seleção de uma estratégia Análise de alternativas estratégicas Missão da organização

Missão da organização Filosofia, propósito da existência da organização Uma afirmação que revela o sentido da existência da organização, que revela a diferença entre esta organização e outras semelhantes

Missão da organização Filosofia, propósito, razão de ser da organização (sentido amplo) - filosofia - valores, crenças e princípios de acordo com os quais a organização pretende desenvolver as suas atividades (raramente muda) - propósito - definição das ações e o papel da organização na vida da sociedade (muda dependendo das condições) uma afirmação que revela o sentido da existência da organização, na qual se manifesta a diferença entre esta organização e outras semelhantes

A missão deve ser realista e específica com base nas características específicas da organização

A missão deve ser realista - prática, realmente existente, específica - claramente definida (formulada) com base nas características específicas da organização

A missão do colégio é satisfazer as necessidades do indivíduo na obtenção de uma média educação profissional esferas da cultura e da arte, e formação eficaz de especialistas competentes que atendam a elevados requisitos profissionais e éticos e sejam procurados no mercado de trabalho da região de Perm

Missão do MBUK “Palácio da Cultura da Cidade” Criação de condições de vida favoráveis e confortáveis, desenvolvimento e concretização do potencial cultural e espiritual dos cidadãos como base para a integridade, desenvolvimento sustentável e dinâmico da cidade de N.

Por que a missão é formulada?

Os objetivos são um estado específico das características individuais de uma organização, cuja realização lhe é desejável e para a qual se dirigem as suas atividades.

Critérios para estabelecer metas: especificidade, mensurabilidade, alcançábilidade, consistência entre si

Critérios para estabelecer metas: Especificidade A meta deve indicar claramente o que precisa ser alcançado como resultado da atividade, em que prazo deve ser alcançado e quem deve atingir a meta Mensurabilidade Isso significa que as metas devem ser formuladas de tal forma que eles possam ser quantificados ou medidos era alguma outra forma objetiva de avaliar se a meta foi alcançada. Eles não deveriam ser irrealistas, além das capacidades máximas permitidas dos executores; Uma meta irrealista de alcançar leva à desmotivação dos funcionários e à perda de consistência de direção entre si. A compatibilidade pressupõe que as metas de longo prazo correspondem à missão e as metas de curto prazo correspondem às de longo prazo

Árvore de metas Missão da organização Principais metas por subsistemas da organização Produção Marketing Finanças Pessoal Submetas por subsistemas da organização

A missão do MBUK "Palácio da Cultura da Cidade" é criar condições de vida favoráveis e confortáveis, desenvolver e concretizar o potencial cultural e espiritual dos cidadãos como base para a integridade, desenvolvimento sustentável e dinâmico da cidade N expandindo o leque de cultura serviços, a fim de preservar o património histórico e cultural da cidade; garantir a acessibilidade dos serviços culturais aos cidadãos com deficiência. Atividades artísticas e de entretenimento Formação de um espaço cultural unificado da cidade N, criação de condições para a igualdade de acesso dos cidadãos aos valores e serviços culturais Atividades de informação e educativas Atividades recreativas e de saúde

Missão-. Atividades artísticas e de entretenimento Atividades de informação e educativas Atividades recreativas e de saúde

Processo de planejamento estratégico Objetivos organizacionais Análise do ambiente externo Análise do ambiente interno Avaliação da implementação da estratégia Implementação da estratégia Seleção de uma estratégia Análise de alternativas estratégicas Missão da organização

Nenhuma organização pode funcionar isoladamente, independentemente de pontos de referência externos. Ambiente interno Ambiente externo

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE DE IMPACTO INDIRETO: POLÍTICA ECONOMIA POLÍTICA SOCIAL REGULAÇÃO LEGAL AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE DE IMPACTO DIRETO AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO INFLUÊNCIA INDIRETA AMBIENTE: POLÍTICA ECONOMIA POLÍTICA SOCIAL REGULAÇÃO JURÍDICA AMBIENTE EXTERNO INFLUÊNCIA DIRETA AMBIENTE: COMPRADORES CONCORRENTES FORNECEDORES PARCEIROS SOCIAIS MERCADO DE TRABALHO AMBIENTE INTERNO

Ambiente externo Ambiente de influência indireta: Política Economia Política social Regulamento legal

SWOT S - Forças 1. 2. 3. W- Fraquezas 1. 2. 3. O - Oportunidades 1. 2. 3. T - Ameaças 1. 2. 3. .

Pontos fortes SWOT Aspectos 1. 2. 3. Fraquezas 1. 2. 3. Oportunidades 1. 2. 3. Atividades ou programas que utilizam pontos fortes organizações (ou serviços) para cobrir cada uma das capacidades. С1 +В2 Ameaças 1. 2. 3. .

Pontos fortes SWOT 1. 2. 3. Pontos fracos 1. 2. 3. Oportunidades 1. 2. 3. Atividades ou programas que visam melhorar, mudar ou superar “pontos fracos” para aproveitar as oportunidades identificadas SL2 + B 2 Ameaças 1. 2 3. .

Forças SWOT 1. 2. 3. Fraquezas 1. 2. 3. Oportunidades 1. 2. 3. Ameaças 1. 2. 3. Estratégias para proteção contra ameaças externas usando os pontos fortes da organização C5 + U 4.

Forças SWOT 1. 2. 3. Fraquezas 1. 2. 3. Oportunidades 1. 2. 3. Ameaças 1. 2. 3. Estratégias de proteção contra ameaças externas, fortalecendo as fraquezas da organização SL 1 + U 1.

Pontos fortes SWOT 1. 2. 3. Pontos fracos 1. 2. 3. Oportunidades 1. 2. 3. Atividades ou programas que utilizam os pontos fortes de uma organização (ou serviço) para abordar cada oportunidade. С1 + В2 Atividades ou programas destinados a melhorar, mudar ou superar “pontos fracos” para aproveitar as oportunidades encontradas СL2 + В 2 Ameaças 1. 2. 3. Estratégias para proteção contra ameaças externas usando os pontos fortes da organização С5 + У 4 Estratégias de proteção contra ameaças externas, fortalecendo os pontos fracos da organização SL 1 + U 1.

Pontos fortes Existe um sistema educacional acessível. Existe licença e certificado de credenciamento de profissional básico e adicional programas educacionais. Formado imagem positiva faculdade no mercado serviços educacionais e o mercado de trabalho do Território de Perm Uma imagem positiva da faculdade foi formada no mercado de serviços educacionais e no mercado de trabalho do Território de Perm 6. Desenvolvido parceria social Colégio, foi formada uma base de dados de parceiros sociais em todas as áreas de actividade do Colégio. Fraquezas: Financiamento insuficiente para o Colégio por parte do Fundador e, como resultado, oportunidade insuficiente para actualizar a base material e técnica do Colégio. equipamento moderno, garantindo a possibilidade de implementação efetiva de programas educacionais. Imperfeições na estrutura da educação artística contínua na região de Perm de acordo com o sistema “Escola de Música Infantil, Escola de Arte Infantil - Faculdade-Universidade”. Oportunidades Oportunidade para desenvolvimento de atividades extra-orçamentárias do colégio. Fortalecer o papel do pessoal universitário no sistema de educação artística contínua da região de Perm Melhorar a qualidade dos serviços educacionais em relação às necessidades dos consumidores СВ С 6 + B 1. Organização atividades do projeto SLiV SL2 + B2. Organização do trabalho do KMO instituições educacionais esferas culturais da região de Perm Ameaças Alta concorrência no mercado de serviços educacionais Material e base técnica insuficientes para o desenvolvimento da formação prática dos alunos. Redução da rede de instituições culturais e educação adicional PC SiU S 3 + U 1 ativação do Serviço PR SLiU SL 2 + U1. Incentivos financeiros professores

Estratégias de referência organizacional

Estratégia de ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO CONCENTRADO para fortalecer a posição de mercado, estratégia de desenvolvimento de mercado, estratégia de desenvolvimento de produtos (serviços)

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO CONCENTRADO é uma estratégia de fortalecimento de posição no mercado, em que a empresa faz de tudo para conquistar a melhor posição com determinado produto em determinado mercado. Esse tipo de estratégia requer muito esforço de marketing para ser implementada. estratégia de desenvolvimento de mercado, que consiste em encontrar novos mercados para um produto já produzido; uma estratégia de desenvolvimento de produto que envolve resolver o problema de crescimento através da produção de um novo produto que será vendido em um mercado já desenvolvido pela empresa.

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO DIVERSIFICADO Novas tecnologias na produção Consolidação das instalações produtivas

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO DIVERSIFICADA Embora exijam financiamento significativo, devem ser implementadas quando um produto (ou serviço) perde sua posição de sucesso na indústria. O mercado está saturado com este produto. É impossível desenvolver-se num determinado mercado com um determinado produto (serviço) numa determinada indústria Envolve a procura de oportunidades de crescimento num mercado existente através de produtos que requerem nova tecnologia diferente daquela utilizada (por exemplo, novo formulário para KMM),

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO INTEGRADO aquisição de novas propriedades, expansão da organização por dentro,

ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO INTEGRADO A integração pode ser realizada tanto através da aquisição de novas propriedades como através da expansão interna, o que em ambos os casos leva invariavelmente a uma mudança na posição da organização dentro da indústria

ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO estratégia de redução de custos, estratégia de colheita, estratégia de redução, estratégia de liquidez,

ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO: redução de custos, redução de custos e implementação de medidas adequadas de redução de custos. Estratégia de colheita, que envolve o abandono de uma visão de longo prazo do negócio em favor da maximização dos lucros no curto prazo; estratégia de contracção, que envolve o encerramento ou venda de uma empresa de uma das suas divisões, a fim de reduzir o alcance do negócio a longo prazo; Muitas vezes esta estratégia é utilizada por empresas diversificadas quando uma das indústrias não se adapta bem a outras; estratégia de liquidez, que é um caso extremo da estratégia de contração e é implementada quando a empresa não consegue realizar mais negócios;

Fatores-chave seleção e estratégia da organização pontos fortes da indústria e pontos fortes da organização objetivos da organização interesses e atitude em relação à estratégia da alta administração recursos financeiros da organização qualificações dos funcionários da organização grau de dependência da organização do ambiente externo fator tempo

Plano de ação Evento, programa Período de implementação Recursos necessários Resultado esperado Atividades artísticas e de entretenimento OBJETIVO: Atividades informativas e educativas OBJETIVO: Atividades recreativas e de melhoria da saúde Culturais e criativas Atividades de serviço

Avaliar a implementação da estratégia, recolher informação e tratar informação, analisar informação sobre os resultados reais das atividades da organização, comparar os resultados obtidos com os indicadores planeados, identificar desvios e analisar esses desvios, fazer ajustamentos e desenvolver medidas necessárias para atingir os objetivos pretendidos .

Análise e avaliação do ambiente externo Fatores ambientais ECONÔMICO TECNOLÓGICO COMPETITIVO MERCADO SOCIAL INTERNACIONAL ORGANIZAÇÕES POLÍTICAS

avaliação de áreas funcionais, identificação de pontos fortes e fracos: marketing finanças operações (produção) recursos humanos cultura e imagem da organização Levantamento de gestão dos pontos fortes e fracos internos da organização -

ESTRATÉGIA (do grego strategos - “a arte do geral”) um plano detalhado e abrangente que garante a implementação da missão da organização e o alcance de seus objetivos de longo prazo e qualitativamente definidos para o desenvolvimento da organização, relativos ao; o escopo das atividades da organização, os meios e formas de atuação, o sistema de relacionamentos dentro da organização, bem como a posição organizações em ambiente conduzindo a organização aos seus objetivos

Processo de planejamento estratégico 1. Definição da missão 2. Análise do ambiente interno 3. Formulação de metas 4. Planejamento estratégico 9. Gestão operacional 8. Formação de orçamentos 7. Realização de mudanças estruturais 6. Desenvolvimento de planos 5. Definição de objetivos 10. Avaliação, controle e formação de uma nova estratégia ou Ajuste de objetivos estratégicos

O processo de desenvolvimento e implementação de uma estratégia Análise, previsão e monitoramento do ambiente externo Definição de uma missão Análise do ambiente interno Formulação de objetivos Pesquisa e aproveitamento de oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta Formulação de uma diretriz estratégica, levando em consideração oportunidades e ameaças Identificação dos pontos fortes e fracos que contribuem ou dificultam a concretização efectiva de uma orientação estratégica Expressão de uma orientação estratégica geral sob a forma de um objectivo específico, tendo em conta os pontos fortes e fracos da empresa Desenvolvimento de uma estratégia e gestão do principais formas de alcançá-lo Planejamento, implementação e controle de estratégias AÇÃO RESULTADO

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Crescimento interno externo 2 Crescimento limitado 1 Combinação de estratégias 4 Eliminação de redução cortando excesso de redução e reorientação 3

Áreas de desenvolvimento estratégico (segundo M. Porter) Estratégia de liderança na luta pela redução de custos Estratégias de diferenciação Estratégias focadas Redução de custos de produção Especialização na produção de bens/serviços Concentração num segmento de mercado

ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE REFERÊNCIA Estratégias de crescimento concentrado estratégia para fortalecer a posição de mercado estratégia de desenvolvimento de mercado (busca de novos mercados) estratégia de desenvolvimento de produtos Estratégias de crescimento integrado estratégia de integração vertical reversa estratégia de integração vertical para frente Estratégias de crescimento diversificado estratégia de diversificação centrada estratégia de diversificação horizontal estratégia de diversificação de conglomerado Estratégias de redução estratégia de liquidação estratégia de colheita estratégia de corte estratégia de corte de custos

Passos na definição de uma estratégia Compreender a estratégia atual Realizar uma análise do portfólio de produtos Escolher uma estratégia da empresa Avaliar a estratégia escolhida

Matriz de Thompson e Strickland posição IV quadrante de estratégias Diversificação centrada Diversificação de conglomerado Consórcio em uma nova área crescimento de mercado Rápido II quadrante de estratégias Revisão da estratégia de concentração Integração horizontal ou fusão Redução Liquidação Fraca posição competitiva III quadrante de estratégias Redução de custos Diversificação Redução Eliminação Lento crescimento de mercado I quadrante de estratégias Concentração Integração vertical Diversificação centrada Forte competitivo

Avaliação da estratégia escolhida Orientações de avaliação cumprimento do estado e requisitos do ambiente cumprimento do potencial e capacidades da empresa aceitabilidade do risco inerente à estratégia Realidade do risco pré-requisitos realistas subjacentes à escolha da estratégia consequências negativas para a empresa em caso de falha da estratégia, correlação de um possível resultado positivo e o risco de perdas por falha na implementação da estratégia

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Legendas dos slides:

A essência da gestão Conceitos-chave

Esboço da palestra: Gerente de Gestão Funções básicas de gestão Funções de gestão Hierarquia de gestão

Gestão Gestão é um conjunto de métodos, meios e formas de gestão produção moderna a fim de aumentar sua eficiência, aumentar os lucros

Gestão O fundador da gestão é F. Taylor (1911 - “Princípios gestão científica") O pai da gestão é Henri Fayol (desenvolveu 14 princípios universais de gestão). Na Rússia, a gestão tomou forma como ciência nas décadas de 30 e 40. Século XX.

Gerente Um gerente é uma pessoa profissionalmente envolvida em atividades de gestão, dotada de autoridade para tomar decisões de gestão e implementá-las. O objetivo do trabalho do gerente é garantir a competitividade estável da empresa.

Funções básicas de gestão Gestão é o processo de planejar, organizar, motivar e controlar, necessário para formular e atingir os objetivos da organização planejamento organização motivação controle Comunicação do processo de gestão (feedback)

Funções de gestão: organização, motivação, controle, esta é a formação de um objetivo de gestão, a escolha de formas e métodos para atingir esse objetivo, planejamento, esta é a criação de uma estrutura de gestão ótima visando atingir o objetivo da organização, esta é uma conjunto de métodos que estimulam ao máximo os funcionários trabalho eficiente este é um sistema de regulação das atividades dos trabalhadores para a realização de trabalhos de determinada quantidade e qualidade

Desenvolvimento da hierarquia de gestão e implementação da estratégia da organização, tomando decisões importantes (presidente da empresa, ministro, reitor) monitorizando o trabalho dos gestores de nível inferior e transferindo informações para os gestores seniores (chefes/chefes de departamentos, reitores, etc.) monitorizando a implementação de tarefas de produção, para a utilização de recursos: matérias-primas, equipamentos, pessoal (gerentes de obra, encarregados, etc.) Nível institucional Nível gerencial Nível técnico

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Legendas dos slides:

Tendências históricas no desenvolvimento da gestão Escolas e conceitos de gestão

Esboço da palestra: Gestão científica Escola clássica (administrativa) Princípios universais de gestão A. Fayol Escola de relações humanas “Pirâmide das Necessidades” A. Maslow School of Behavioral Sciences

Gestão Científica Fundadores da Escola de Gestão Científica (1885 - 1920) F. Taylor (fundador da gestão) e F. e L. Gilbreth 1911 - Taylor publica o livro "Principles of Scientific Management" Pontos principais: Usando observações, medições, lógica e análise, você pode melhorar muitas operações trabalho manual e alcançar maior eficiência O aumento da produtividade e dos volumes de produção ocorre através do estímulo sistemático dos trabalhadores Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Clássico ou escola administrativa Tempo de existência 1920 – 1950 Fundador Henri Fayol (pai da gestão) Disposições principais: Identificação da gestão como um tipo especial de atividade As atividades de gestão incluem as seguintes funções obrigatórias: planejamento, organização, gestão, coordenação e controle O sucesso de qualquer organização depende dos 14 princípios de gestão Henri Fayol (1841-1925)

Princípios universais de gestão 1. divisão do trabalho 2. autoridade e responsabilidade 3. disciplina 6. subordinação dos interesses pessoais aos interesses gerais 7. centralização 4. unidade de comando 5. unidade de liderança 8. cadeias de interação 12. igualdade 11. estabilidade de pessoal 10. ordem 9. remuneração pessoal 13. espírito corporativo 14. iniciativa

Escola de Relações Humanas A Escola de Relações Humanas teve origem nos anos 20-30. Criadores do século XX - Elton Mayo, Mary Parker Follett e Abraham Maslow Princípios básicos: O comportamento de uma pessoa no trabalho e os resultados de seu trabalho dependem diretamente das condições sociais em que ela está trabalhando. Os motivos das ações das pessoas são as suas necessidades. pode ficar satisfeito com a ajuda do dinheiro Se a gestão demonstra mais preocupação com os funcionários, então o seu nível de satisfação aumenta, o que leva ao aumento da produtividade Elton Mayo (1880-1949)

“Pirâmide das Necessidades” de A. Maslow fisiológico existencial reconhecimento social autoexpressão primário secundário A satisfação das necessidades localizadas na parte inferior da hierarquia permite reconhecer as necessidades localizadas no topo da hierarquia e sua participação na motivação. Abraham Maslow (1908-1970)

Escola de Ciências do Comportamento A Escola de Ciências do Comportamento surgiu na década de 50 do século XX Fundadores: D. McGregor, Herzberg, Liker Esta escola estudou vários aspectos interação social, motivação, natureza do poder e das comunicações na organização, liderança, mudança no conteúdo do trabalho, qualidade vida profissional A escola de ciências comportamentais afastou-se significativamente da escola de relações humanas nos métodos de estabelecimento de relações interpessoais Frederick Herzberg

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Ambiente externo e interno da organização Modelo de influência do ambiente externo na organização

Esquema da aula: 1. Ambiente externo de influência: Ambiente de influência direta Ambiente de influência indireta Características do ambiente externo da organização 2. Ambiente interno da organização 3. Modelo de influência do ambiente externo na organização

Impacto direto organização ambiental concorrentes consumidores fornecedores legislação sindical

Ambiente de influência indireta na política organizacional Economia NTP ambiente sociocultural eventos internacionais

Características do ambiente externo de uma organização: interconexão de fatores - a força com que uma mudança em um fator afeta outros complexidade - o número de fatores que influenciam significativamente a mobilidade da organização - a velocidade relativa da mudança na incerteza do ambiente - a quantidade relativa de informações sobre o meio ambiente e confiança na sua relevância

Ambiente interno da organização objetivos tarefas com estrutura tecnologia pessoas O estado final específico, o resultado esperado que a organização busca alcançar Trabalho prescrito que deve ser executado de forma estabelecida dentro de um determinado período de tempo A relação entre níveis de gestão e áreas funcionais, permitindo a realização mais eficaz dos objetivos da organização Um meio de converter recursos de entrada em produtos ou serviços finais desejados As pessoas são a base de qualquer organização, criam seu produto, formam a cultura da organização

Modelo da influência do ambiente externo na organização O objetivo da organização tecnologia pessoal estrutura da tarefa o impacto dos fornecedores e tecnologias o impacto do social esfera cultural impacto da economia e dos concorrentes impacto da legislação e da política Resultado dos recursos de entrada

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Eficiência de gestão

O conceito de eficiência Eficiência de gestão é quando todo o processo de gestão, desde o estabelecimento de metas até o resultado final da atividade, deve ser realizado com o menor custo ou com a maior eficácia.

Conceito de efeito Efeito é o resultado de medidas que visam melhorar a organização como um todo Componentes do efeito de gestão: econômico; efeito socioeconómico; efeito social.

Os componentes do sucesso de uma organização são a capacidade de sobrevivência, a eficácia e eficiência e a implementação prática das decisões tomadas.

Principais indicadores de desempenho 1 . Participação nos custos de gestão. 2. Eficiência econômica da gestão. 3. A proporção entre o número de pessoal de gestão e o número de pessoal de produção. 4. A proporção de pessoal de gestão linear e funcional. 5. Situação financeira empresas.

Indicadores P de eficiência social Execução oportuna do pedido Completude do pedido Entrega serviços adicionais Serviço pós-venda

Indicadores de eficiência econômica Participação das despesas administrativas e de gestão nos custos totais da organização Participação do número de funcionários gerenciais no número total de funcionários da organização Padrão de controlabilidade

Eficácia da gestão. O conceito de eficácia da gestão é a capacidade do sistema de gestão em garantir o alcance de resultados finais que criem condições para o desenvolvimento sustentável da organização.

A gestão é eficaz se: A organização alcançou resultados finais Esses resultados são proporcionais às necessidades Foi identificada uma certa necessidade para os resultados das atividades da organização A eficácia foi alcançada para cada tipo de gestão funcional

Qualidades necessárias de um gestor para uma gestão de sucesso Capacidade de liderar Sociabilidade Carisma Capacidade de formar uma equipe Compostura Capacidade de navegar no ambiente Intuição Capacidade de resolver situações de conflito Diplomacia Capacidade de integrar rapidamente uma equipe Capacidade de negociar Capacidade de usar as capacidades das pessoas em benefício do organização

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A essência e os métodos de planejamento e previsão Planejamento e previsão no sistema de gestão

Esboço da aula: Conceitos de previsão e planejamento Por que fazer previsões é difícil? Critérios de classificação do planejamento Técnicas e tipos de planejamento Planejamento como decisão de gestão Métodos de previsão

Conceitos de previsão e planejamento Previsão é um olhar para o futuro, uma avaliação dos possíveis caminhos de desenvolvimento, as consequências de determinadas decisões Planejamento é o desenvolvimento de uma sequência de ações que permite alcançar o desejado Planejamento é a busca sistemática de oportunidades para agir e prever as consequências dessas ações em determinadas condições

Por que é difícil prever? difícil de prever devido à existência vários tipos incertezas: falta de conhecimento sobre fenômenos naturais e processos de incerteza associados ao ambiente imediato da empresa (principalmente parceiros e concorrentes da nossa empresa);

Critérios para classificar o planejamento por tempo de acordo com o conteúdo do aspecto atividade empreendedora por áreas de funcionamento por cobertura geral operacional parcial alvo tático estratégico financeiro potencial marketing financiamento produção curto prazo médio prazo longo prazo esboço global detalhado por grau de cobertura por assunto (objeto) de planejamento

Técnicas e tipos de planejamento Existem: planejamento sequencial ( novo plano elaborado no vencimento do anterior) planejamento contínuo (depois de expirado parte do prazo de validade do plano anterior, ele é revisado para o período restante e um novo é elaborado para o período após o término de todo o período de o anterior, etc.) planejamento rígido (todos os objetivos e atividades são especificamente indicados) planejamento flexível (é levada em consideração a possibilidade de surgirem condições ambíguas e a revisão do plano levando-as em consideração)

Planejamento como decisão gerencial. Etapas do planejamento 1. Estabelecimento de metas (formulação de metas) O que exatamente sua empresa deseja alcançar? Qual método parece ser o melhor? 2. Seleção, análise e avaliação das formas de atingir os objetivos definidos 3. Elaboração de uma lista de ações necessárias Quão próximos estão resultados reais aos planejados? 4. Elaboração de um programa de trabalho (plano de ação) O que exatamente precisa ser feito para atingir os objetivos? 8. Acompanhar a implementação do plano, fazendo mudanças necessárias se necessário 6. Análise da versão desenvolvida do plano 5. Análise de recursos Em que ordem devem ser executadas as ações previstas na etapa anterior? 7. Preparação de um plano de acção detalhado O plano desenvolvido resolve os problemas colocados na primeira fase? Que recursos serão necessários para implementar o plano? É necessário detalhar o plano desenvolvido, selecionar o momento da obra e calcular os recursos necessários.

Métodos de previsão Todos os métodos de previsão (existem mais de 100 deles) podem ser divididos em dois grupos. Os métodos mais utilizados são entrevistas “brainstorming” coletivas. pesquisas especializadas método de cenário informal (heurística) formalizado avaliações de especialistas individuais avaliações coletivas de especialistas redação de roteiro modelagem métodos de extrapolação

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Conceito e tipos de organizações Características das organizações

Esboço da palestra: Tipos de organizações e suas estruturas Tipos de organizações para interação com o ambiente externo Tipos de organizações para interação de divisões Tipos de organizações para interação com pessoas

Tipos de organizações e suas estruturas Cada organização é um sistema bastante complexo, que pode ser descrito determinando a natureza da interação em cada nível: níveis “organização - ambiente externo” “divisão - divisão” ou “grupo - grupo” “indivíduo - organização” tipo mecanicista de organização organização individualista organização corporativa tipo orgânico de organização tipo tradicional de organização organização divisional organização matricial

Tipos de organizações para interação com o ambiente externo O tipo mecanicista de organização é caracterizado por: O termo “mecanicista” indica que a organização é projetada como um mecanismo de máquina destinado a operações produtivas Este tipo é eficaz quando se utiliza tecnologias de rotina (baixa incerteza sobre quando , onde e como realizar o trabalho) e existe um ambiente externo descomplicado e pouco dinâmico, o uso de regras e procedimentos formais, uma hierarquia rígida de poder, tomada de decisão centralizada, responsabilidades estritamente definidas no trabalho

Tipos de organizações para interação com o ambiente externo O termo “orgânico” mostra que a organização está estruturada como um organismo vivo. Este tipo é eficaz quando utiliza tecnologias não rotineiras (alta incerteza sobre quando, onde e como realizar o trabalho) e ali. é um ambiente externo complexo e dinâmico O tipo orgânico de organização é caracterizado por: uso fraco ou moderado de regras e procedimentos formais descentralização e participação dos trabalhadores na tomada de decisões responsabilidades de trabalho amplamente definidas poucos níveis de hierarquia estrutura de poder flexível.

Tipos de organizações para a interação de divisões Organização tradicional A base deste esquema são divisões lineares que realizam o trabalho principal e divisões funcionais de serviço criadas com base em “recursos” diretor da fábrica finanças pessoal planejamento fornecimento desenvolvimento de produtos produção produção vendas de produtos Esquema de organização linear-funcional

Tipos de organizações para interação de divisões Director Geral finanças Pessoal P&D Plano fábrica de automóveis fábrica de refrigeradores Fornecimento produção produção Contabilidade Planejamento de vendas Contabilidade de fornecimento Planejamento de vendas Loja 3 Loja 4 Loja 1 Loja 6 Loja 5 Loja 2 Loja 1 Loja 2 Loja 3 Loja 4 Loja 6 Loja 5 Organização divisional Este esquema é amplamente utilizado em produção multiproduto ou em empresas multinacionais onde a desunião territorial força a autonomia das representações nos países

Tipos de organizações para interação de departamentos Organização matricial Este tipo de organização é caracterizado pelos seguintes elementos: gestão de projetos, forças-tarefa temporárias, grupos complexos permanentes Gerente de Projeto “C” Gerente de Projeto “B” Gerente de Projeto “A” Chefe de Serviços de Produção Gerente Chefe de serviços de desenvolvimento Chefe de serviços de marketing Chefe de organização Coordenador de projeto Parte funcional Parte do projeto

Tipos de organizações para interação com as pessoas Principais características das organizações corporativas e individualistas corporativas individualistas Monopólio e padronização nas atividades da organização O princípio da maioria ou antiguidade na tomada de decisões Pessoas para o trabalho Domínio de estruturas hierárquicas de poder Criação e manutenção de escassez de oportunidades e recursos com sua distribuição centralizada A combinação de competição e cooperação nas atividades dos membros ou grupos O princípio da minoria ou veto na tomada de decisões Trabalhar para a pessoa O princípio de alinhar os interesses de todos os membros da organização Busca por oportunidades e recursos adicionais

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Motivação da atividade na gestão

Conceitos básicos Motivação é um conjunto de forças motrizes internas e externas que incentivam uma pessoa a se envolver em atividades que visam atingir determinados objetivos. As necessidades são o estado interno de uma pessoa, refletindo a deficiência fisiológica e psicológica de algo.

Conceitos básicos Motivo é o que causa certas ações pessoa. Incentivos - atuam como alavancas de influência ou portadores de “irritação” que provocam a ação de determinados motivos.

Esquema do processo motivacional 1. O surgimento de necessidades 2. Encontrar maneiras de eliminar necessidades 6. Eliminar necessidades 5. Realizar uma ação para receber uma recompensa 4. Realizar uma ação 3. Determinar a direção da ação

Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow Ideias principais: necessidades insatisfeitas motivam uma pessoa a agir, necessidades satisfeitas não motivam as pessoas; Quanto mais alta a posição das necessidades na hierarquia, menos pessoas elas se tornam motivadores de comportamento.

Pirâmide de necessidades de Maslow

Desvantagens do conceito de Maslow Ignorar características individuais pessoas e a influência de fatores situacionais; suposições sobre a possibilidade de transição de um nível de necessidades para outro apenas no sentido de baixo para cima; a afirmação de que a satisfação do grupo superior enfraquece o efeito sobre a motivação.

Teoria ERG de Alderfer Alderfer, como Maslow, vê as necessidades em uma hierarquia, mas considera possível passar de um nível para outro em qualquer direção.

Teoria ERG de Alderfer (grupos de necessidades) Necessidades de existência Necessidades de conexão Necessidades de crescimento

Esquema de ascensão e entrada de retorno na hierarquia de necessidades de Alderfer O processo de satisfação de necessidades é um movimento ascendente através dos níveis de necessidades. O processo de frustração é uma falha no desejo de satisfazer uma necessidade. Necessidades de crescimento Necessidades de comunicação Necessidades de existência

Conceito de motivação de D. McClelland (teoria das necessidades adquiridas) O autor destaca: n a necessidade de sucesso (o desejo de uma pessoa de atingir seus objetivos de forma mais eficaz do que antes); n a necessidade de envolvimento (estabelecer boas relações com os outros, receber apoio deles); n necessidade de poder: eles lutam pelo poder pelo poder; eles lutam pelo poder pelo bem de resolver problemas de grupo.

Teoria dos dois fatores de Herzberg O autor mostrou que o comportamento das pessoas é influenciado tanto pela satisfação quanto pela insatisfação das necessidades. O gestor deve primeiro aliviar a insatisfação dos funcionários e depois alcançar a satisfação.

Grupos de necessidades Motivantes (para reconhecimento, sucesso, promoção, etc.) “Higiênicas” (relacionadas às condições de trabalho)

Escalas de avaliação do grau de satisfação das necessidades “Satisfação - falta de satisfação” (a satisfação das necessidades motivadoras estimula a atividade laboral, a insatisfação não desmotiva). “Insatisfação é ausência de insatisfação” (a insatisfação com as necessidades “higiênicas” reduz os incentivos ao trabalho, mas a satisfação não o ativa completamente).

A influência dos fatores motivacionais nas atitudes das pessoas em relação ao trabalho Fatores que aumentam a produtividade Forçam-nas a trabalhar melhor, % Tornam o trabalho mais atrativo, % Ambos juntos, % Boas chances de promoção 48 22 19 Bons ganhos 45 22 22 Trabalho que obriga você a desenvolver suas habilidades 40 22 20 Trabalho complexo e difícil 38 30 15 Trabalho que exige que você pense por si mesmo 32 33 17 Trabalho interessante 36 35 18 Trabalho que exige qualidade 35 31 20 Reconhecimento e aprovação de um bom trabalho 41 34 17

A influência dos factores higiénicos nas atitudes das pessoas em relação ao trabalho Factores que aumentam a atractividade do trabalho Fazem com que o trabalho funcione melhor, % Tornam o trabalho mais atractivo, % Ambos juntos, % Trabalho tranquilo 13 61 15 Disponibilidade de informação 21 49 16 Bom guia 19 52 12 Ambiente tranquilo e limpo 12 56 2 Horário flexível trabalho 18 49 15 Localização conveniente locais de trabalho 12 56 12 Benefícios adicionais 27 45 18 Distribuição justa de tarefas 21 45 8 Boa equipe 17 54 13

Teoria da expectativa de V. Vroom Ele acreditava que, além das necessidades percebidas, uma pessoa é movida pela esperança de uma recompensa justa. Valência é o grau de atratividade e prioridade para uma pessoa atingir objetivos. A expectativa é a ideia que as pessoas têm sobre até que ponto suas ações levarão ao resultado desejado.

Componentes da motivação bem-sucedida baseada na teoria das expectativas Recompensas valiosas Declaração clara da tarefa Disponibilidade de condições de trabalho necessárias Conexão única entre resultados e recompensas Fornecer feedback entre o gestor e os subordinados.

Representação esquemática da teoria da expectativa Valência do resultado Valência do resultado Expectativa de resultados de segundo nível Expectativa de resultados de segundo nível ESFORÇO DESEMPENHO RECOMPENSA PUNIÇÃO

Teoria da justiça de J. Adams O autor argumenta que a motivação de uma pessoa é influenciada pela justiça da avaliação de seus sucessos em comparação com períodos anteriores e com as conquistas de outras pessoas. Renda individual = Renda de terceiros. Custos individuais = Custos de terceiros.

Teoria da justiça de J. Adams Papel positivo: discussões abertas questões polêmicas; eliminação do sigilo quanto ao valor da remuneração; criação de um clima moral e psicológico favorável.

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Controlar

Definição O controle é garantir que uma organização atinja seus objetivos. Os padrões são objetivos específicos para os quais o processo pode ser alterado.

Os principais componentes do processo de controle Estabelecer padrões Medir os resultados reais alcançados Fazer ajustes (se necessário)

Tipos de controle 1. Preliminar 2. Atual 3. Final

Áreas de uso do controle preliminar 1. Recursos Humanos 2. Recursos materiais 3. Recursos financeiros

Funções do controle final O controle final fornece à gestão da organização as informações necessárias para o planejamento, caso se espere que um trabalho semelhante seja realizado no futuro O controle final promove a motivação

Modelo do processo de controle (baseado no princípio da exceção) Planejamento Indicador de desempenho Escala de valores aceitáveis Transferência de dados aos funcionários Avaliação da importância das informações Comparação dos resultados com os padrões Revisão dos padrões Os padrões são realistas? Os objetivos foram alcançados? Elimine o desvio Qual é o motivo do desvio? Não faça nada sim sim não não

Etapas do processo de controle 1. Desenvolvimento de padrões e critérios 2. Comparação das reservas reais com padrões e critérios 3. Tomar as ações corretivas necessárias: - não fazer nada - eliminar desvios - revisar o padrão

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Soluções. Tipos de soluções

Uma decisão é uma escolha de uma alternativa. A tomada de decisão é parte integrante do gerenciamento de uma organização de qualquer tipo. Um problema é uma situação em que os objetivos definidos não são alcançados. Conceitos-chave

Tipos de decisões 1. Decisão organizacional: programada, não programada 2. Compromissos 3. Decisão intuitiva 4. Decisão baseada em julgamento 5. Decisão racional

Etapas da resolução racional de problemas 1 - diagnóstico do problema; 2 – formulação de restrições e critérios; 3 – identificação de alternativas; 4 – avaliação de alternativas; 5 é a escolha final. 1 2 3 5 4

Explicações (etapas de uma solução racional) Diagnóstico do problema - necessidade de coletar e analisar as informações externas e internas necessárias. A limitação de decisões é uma restrição dos poderes de todos os membros da organização, determinada pela alta administração. Critérios de decisão são os padrões pelos quais opções alternativas escolha.

Explicações (etapas de uma decisão racional) Avaliação de alternativas - determinação das vantagens e desvantagens de cada solução, bem como possíveis consequências. A seleção de alternativas é uma definição cuidadosa do problema, após a qual o gestor seleciona a alternativa com as consequências mais favoráveis.

Explicações (tipos de decisões) Uma decisão organizacional é uma escolha que um gestor deve fazer para cumprir as responsabilidades de seu cargo. Compromissos são decisões que, tendo em conta todos os factores, parecem ser as mais bem sucedidas em termos do resultado final.

Explicações (tipos de decisões) Uma decisão intuitiva é uma escolha feita apenas com base no sentimento de que está correta. Uma decisão baseada em julgamento é uma escolha baseada em conhecimento ou experiência.

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PODER, LIDERANÇA E GESTÃO

Conceito de liderança Liderança é a capacidade de uma pessoa influenciar outras pessoas e, assim, direcionar suas ações para atingir objetivos específicos.

Qualidades de um líder Honestidade Alta inteligência Capacidade de compreender as pessoas Estabilidade de pontos de vista Autoconfiança Modéstia na vida cotidiana Erudição

Diferenças entre um líder e um gerente Líder Gerente Inovador Administrador Inspira Instrui Trabalha de acordo com seus próprios objetivos Trabalha de acordo com os objetivos dos outros A visão é a base da ação O plano é a base da ação Depende das pessoas Depende do sistema Usa emoções Usa argumentos Confiança Controla Impulsiona o movimento Apoia o movimento Profissional Entusiasta Transforma decisões em realidade Aceita soluções Fazendo a coisa certa Fazendo a coisa certa Adoramos Respeitamos

O conceito de poder Poder é a capacidade potencial ou real de influenciar outras pessoas. A influência é o resultado de um gerente mudar o comportamento de um funcionário durante as interações com ele.

Tipos de organização do poder Único (realizado por uma pessoa) Coletivo (realizado por um grupo) Colegiado (realizado por uma pessoa tendo em conta a opinião geral)

Poder administrativo (baseado na coerção) Aspectos positivos: Permite obter resultados rápidos Fácil de usar Negativos: Elevada rotatividade de pessoal Redução das qualificações dos funcionários Falta de lealdade entre os subordinados Falsificação de relatórios por parte do pessoal

Tipos de poder Formal é o poder de um cargo (não relacionado às qualidades pessoais do titular). Real - depende também do grau de reconhecimento de seu dono pelos demais.

Poder baseado em recompensas Aspectos positivos: Influência duradoura no pessoal Desenvolvimento do mesmo atividade empresarial Formação de atitudes positivas em relação ao gestor Lado negativo: Existe a possibilidade de erros nas ações do gestor (financeiro, econômico, etc.)

Poder especializado (baseado no alto profissionalismo do gestor) Aspectos positivos: Garantia de alta eficiência no trabalho Uso de mão de obra mal remunerada Clara responsabilidade profissional do gestor Aspectos negativos: Eficaz até o primeiro erro do gestor Baixo retorno do pessoal Baixo nível de poder

Autoridade de referência (baseada em exemplo pessoal) Aspectos positivos: Elevada intensidade de trabalho do pessoal Rápida implementação das decisões de gestão Baixo grau de conflito nos grupos de trabalho Baixos custos de remuneração Aspectos negativos: Falta de procedimentos de controlo democrático Desorganização da gestão na ausência de um gestor Sem aceitabilidade de gestão

Poder legítimo Aspectos positivos: Estabilidade de gestão Gestão livre de conflitos Tomada de decisões rápida Previsibilidade do comportamento do pessoal Aspectos negativos: Redução da actividade de trabalho Má adaptação às mudanças no ambiente externo e interno A abordagem criativa ao trabalho não é estimulada

Estilos de liderança O estilo de liderança é uma característica qualitativa das atividades de um líder e das formas pelas quais ele influencia os executores. O estilo de subordinação é um conjunto de ações do funcionário relacionadas à execução das tarefas definidas pelo gestor.

Estilo de liderança autoritário Indicador Estilo de liderança autoritário Método de tomada de decisão Única forma de influenciar os funcionários Ordem Responsabilidade Do gerente Iniciativa dos executores Permitido Funcionários preferidos Executivo, submisso Atitude do gerente em relação aos contatos Mantém distância Atitude em relação aos funcionários Rígido, exigente Exigência de disciplina Métodos formais e rígidos de estimulação Ambiente Administrativo Tenso Disciplina Cego Interesse no trabalho Baixo Características do processo de trabalho Alta intensidade

Estilo de liderança democrática Indicador Estilo de liderança democrática Método de tomada de decisão pelo grupo Método de influenciar o pessoal Proposta Responsabilidade De acordo com a autoridade Iniciativa dos executores Encorajado e usado Funcionários preferenciais Atitude do gerente qualificado em relação aos contatos Apoiador ativo Atitude em relação ao pessoal Amigável exigente Exigência de disciplina Métodos razoáveis de estimulação Atmosfera Econômica Livre Disciplina Alto Interesse no trabalho Alta Características do processo de trabalho Alta qualidade

Estilo de liderança liberal Indicadores Liberal/burocrático Método de tomada de decisão por indivíduos ou grupos Método de influenciar os funcionários Solicitação, persuasão/ameaças Responsabilidade Sobre os executores Iniciativa dos executores Prevalece Funcionários preferidos Iniciativa, criativa Atitude do gestor em relação aos contatos Não demonstra iniciativa Atitude em relação aos subordinados Suave, pouco exigente Requisitos de disciplina Incerto Métodos de estimulação Moral / poder Atmosfera Livre / arbitrariedade Disciplina Consciente / baixo Interesse no trabalho Alto / nenhum Características do processo lá Criatividade / indiferença

Razões para delegar trabalho Com a ajuda da delegação, um subordinado pode revelar suas habilidades. A recusa em delegar leva à sobrecarga da gestão e retarda o processo de tomada de decisão.

Para uma delegação eficaz de trabalho é necessário: Determinar responsabilidade e autoridade para cada tipo de atividade Evitar instruções detalhadas Não tirar conclusões para os subordinados Incentivar os subordinados a tomarem a iniciativa Responder com calma a algumas falhas no trabalho dos subordinados

O gerenciamento eficaz do tempo depende de: Planejamento adequado do seu tempo Organização operacional processo trabalhista Atividades de comunicação bem-sucedidas

O conceito de planejamento de tempo Planejamento é a preparação para a implementação de metas e estruturação de tempo. Planejar todos os dias por 10 minutos proporciona uma economia diária de 2 horas.

Regras básicas para planejar o tempo pessoal Faça planos de ação realistas por escrito; Fixar metas nos planos, e não ações. Transferir o que não foi feito para o plano do próximo período; Estabeleça prazos exatos para todos os tipos de atividades; Deixe um certo tempo de reserva; Pense alternativamente ao planejar.

Organização do processo de trabalho Para eficiência atividades de gestãoé preciso organizar corretamente a jornada de trabalho do gestor.

Regras para começar o dia Revise seu plano diário; Você deve começar concluindo as tarefas mais importantes; Comece a trabalhar sem hesitação; Combine o plano do dia com a secretária.

Regras para a maior parte do dia É aconselhável realizar tarefas homogêneas em série; Evite ações não planejadas; Mantenha um ritmo adequado; Conclua o trabalho que você começou; Controle seu tempo e planos.

Regras para encerramento da jornada de trabalho Acompanhamento de resultados e automonitoramento; Fazendo um plano para o dia seguinte

A informação e a comunicação são aspectos fundamentais de qualquer processo de gestão e relações públicas. Os gestores passam cerca de 80% do seu tempo lendo, falando ao telefone e participando de reuniões. Informação e comunicação

Condições para leitura racional Peneire o material disponível antes de processá-lo. Colete pequenos textos em blocos para leitura e processamento serial.

Interferência na leitura rápida: Pronúncia interna do que está sendo lido Retorno aos trechos lidos Acompanhamento com o dedo ou lápis Movimento da cabeça (em vez de acompanhamento com os olhos) Posturas desconfortáveis para a leitura Fatores externos

Para realizar uma reunião, você deve: Esclarecer o objetivo da reunião Descrever o círculo de participantes Selecionar a data e o horário para realizá-la Os assuntos mais importantes devem ser discutidos primeiro Durante a reunião, você precisa verificar novamente como os objetivos estão sendo alcançados No final - resumir

Vantagens conversas telefônicas Rápida troca de informações A comunicação com o assinante é estabelecida imediatamente Reduza a papelada Economize dinheiro

Dicas para conduzir conversas telefônicas Seja breve Evite conversas paralelas com funcionários Anote informações importantes Encerre educadamente a conversa assim que seu objetivo for alcançado

Autocontrole O controle (em função da autogestão) serve para otimizar o processo de trabalho. O controle proporciona a experiência de sucesso, o que tem um efeito positivo no humor e na motivação e contribui para a melhoria do estilo pessoal de trabalho.

Componentes de controle Controle Compreender a condição física Comparar o que foi planejado com o que foi alcançado Ajuste com base nos desvios estabelecidos

Perguntas necessárias para o autocontrole Estou realmente fazendo tarefas necessárias? Eu reúno pequenas tarefas em um único bloco? O que acontece se você abandonar esse objetivo? Quanto tempo pode ser economizado? O que ficou por fazer e por quê? Que resultados foram alcançados? Que conclusões podem ser tiradas para o planejamento do próximo período?

Formação de imagem verbal Imagem verbal é uma opinião formada sobre você com base em informações: diretas ou indiretas; consciente ou inconsciente; verbal ou não-verbal.

Técnicas de formação de imagem verbal: é mais positivo falar com as pessoas do que falar; é necessário levar em conta os interesses pessoais dos interlocutores; não se esqueça de iniciar um sorriso ao conversar com seu interlocutor; superar com mais coragem alguns tabus sociais.

Imagem positiva Componentes da imagem homem de negócios: a impressão que ele causa ( aparência, fala, maneiras, pessoas e coisas ao seu redor) suas qualidades empresariais.

Técnicas para estabelecer contato: sorriso, olhar amigável; uma saudação incluindo um aperto de mão e palavras; dirigir-se ao parceiro pelo nome e patronímico, trocar cartões de visita; manifestação de disposição amigável; enfatizando a importância do parceiro e da empresa que ele representa.

Autoconfiança 1. Pare de se criticar. 2. Pare de reclamar. 3. Cuide da sua preparação física. 4. Ganhe independência. 5. Olhe o mundo de forma positiva.

Sinais típicos de uma pessoa “fechada” aos outros: tem medo, é indecisa, não tem fé nas próprias capacidades; é pessimista, desconfiado e só conta com o mal; raramente ri e demonstra sua alegria, raramente diz “obrigado”; ele muitas vezes recusa, diz “não” com mais frequência do que “sim”; muitas vezes ele age de maneira agitada, nervosa e irritada;

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Gestão de conflitos

Definição: O conflito é um choque de interesses opostos baseado na rivalidade, empatia e confronto.

Tipos de conflito Funcional (leva ao aumento da eficiência da organização, dá Informações adicionais sobre o problema e opções para resolvê-lo). Disfuncional (leva à diminuição da satisfação pessoal e à diminuição da eficácia organizacional).

Intrapessoal; Interpessoal; Entre o indivíduo e o grupo; Conflito intergrupal. Principais tipos de conflito

Principais causas de conflito 1. Distribuição de recursos; 2. Inter-relação de tarefas interdependentes; 3. Diferenças de objetivos; 4. Diferenças de ideias e valores; 5. Diferenças de comportamento e experiências de vida; 6. Insatisfeito com as comunicações.

Modelo de conflito como um processo Possibilidade de resolução de conflitos Fonte do conflito O conflito ocorre Consequências funcionais e disfuncionais do conflito Reação à situação O conflito não ocorre Gestão de conflitos Situação de gestão

Métodos estruturais de resolução de conflitos 1. Esclarecimento dos requisitos do trabalho; 2. Mecanismos de coordenação e integração; 3. Objectivos abrangentes para toda a organização; 4. Estrutura e sistema de recompensas.

Estilos de resolução de conflitos Evitação Método de suavização Coerção Compromisso Resolução de problemas

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