Habilidades essenciais para um líder de sucesso. Experiência de gestão da empresa Toyota: é possível transferi-la para “solo russo”? Como descrever sua experiência de gerenciamento

diretor, consultor-treinador

LLP "BKT" (Consultoria-Treinamento Empresarial),

Almaty

Uma previsão correta das tendências do mercado permite desenvolver estratégias, antecipar possíveis barreiras ao sucesso e encontrar rapidamente formas de superá-las. É muito importante poder mobilizar todos os recursos em casos de dificuldades e fracassos, definir prioridades claramente, analisar diversas alternativas e encontrar opções ideais decisões. A eficiência empresarial é determinada principalmente pela competência gerencial dos gestores.

Competência gerencial (profissional) é um conjunto de conhecimentos, experiência prática, habilidades e qualidades pessoais de um gestor, permitindo-lhe resolver com eficiência determinados problemas para alcançar determinados resultados.

A gestão qualificada é realizada com base em conhecimentos adquiridos através de formação e experiência prática.A base da gestão é o conhecimento, a experiência útil de outras empresas, a experiência do próprio gestor, ferramentas comprovadas e habilidades para utilizá-las.. O conhecimento prático em gestão é de maior valor do que o conhecimento teórico; a experiência útil é cuidadosamente estudada e transmitida, e uma ferramenta bem projetada para resolver problemas traz muito mais benefícios do que teorias científicas.

Com base na nossa compreensão da essência da gestão, podemos dizer que as competências de gestão mais exigidas de um gestor de topo são:

1. Pensamento estratégico (sistemático, planejado, capacidade de prever a “imagem” - o resultado).

2. Conhecimento dos princípios básicos de marketing para gerir a posição da empresa no mercado.

3. Capacidade de gestão fluxos financeiros incluindo. utilizar mecanismos para investir em novos projetos.

4. Conhecimento de produção e atividades operacionais(compras, logística, armazenamento).

5. Compreensão das leis do mercado, capacidade de organizar processos de marketing e vendas.

6. Capacidade de desenvolver novos produtos ou serviços.

7. Compreensão das tecnologias de informação e abordagens à automação de processos.

8. Realizar administração de empresas.

9. Conhecimento da legislação relevante que regulamenta os negócios.

10. Habilidades de gestão de recursos humanos

11. Garantir a segurança - comercial, informativa, econômica, pessoal.

12. Manter relações públicas (construir a reputação e imagem da empresa na sociedade, no meio empresarial ou no mercado - a sua escolha).

Ao mesmo tempo, qualquer líder realiza uma certa quantidade funções administrativas, como:

coleta e análise de informações;

• tomando uma decisão;
• planejamento;
• organização;
• coordenação;
• controlar;
• motivação;
• comunicações.

Um bom gestor deve ser um organizador, um companheiro, um mentor, um especialista em definir tarefas, um líder e uma pessoa que sabe ouvir os outros. Ele deve ter uma boa compreensão das capacidades de seus subordinados diretos, de suas habilidades para realizar o trabalho específico que lhes é atribuído.O gestor deve conhecer os princípios de interação entre chefes de departamento e colaboradores dentro da empresa, desenvolver trabalho em equipe a fim de manter a unidade e o correto funcionamento da empresa. É impossível combinar em uma pessoa a variedade de competências e qualidades de um gestor de topo listadas acima, mas é possível definir claramente a lista de requisitos para um determinado cargo de gestão, tendo em conta as especificidades do setor, as características de o sistema de gestão e a cultura corporativa empresa específica e os objetivos do seu desenvolvimento.

O método de competências está se tornando cada vez mais popular em empresas em desenvolvimento dinâmico, pois envolve o uso de uma única linguagem nos processos de negócios. Esse maneira eficaz descrições de cargos, uma vez que a maioria dos cargos pode ser descrita usando 10 a 12 competências individuais. Por exemplo, a empresa internacional de construção Tarmak utiliza 10 competências, e o modelo de gestão da empresa Xerox inclui 32 competências.

De certa forma, o número de competências utilizadas em um determinado modelo não importa, depende das características do setor, das especificidades da empresa, do sistema de gestão, da cultura corporativa, etc.O número de competências deve ser conveniente para a condução do trabalho de gestão e para a avaliação do desempenho de um gestor.

EM prática doméstica Existem dois grupos principais de competências exigidas por um gerente:

1. COMcompetências especiais– aquelas competências e habilidades relacionadas ao campo de atividade profissional. Por exemplo, diretor financeiro deve ser capaz de analisar um balanço, e o líder de uma equipe de programação deve ser proficiente nas linguagens de programação mais importantes.

2. Bcompetências básicas– um conjunto de competências que se baseia nas qualidades intelectuais, comunicativas, emocionais e volitivas de uma pessoa.

Ao determinar as competências básicas, é necessário levar em consideração as especificidades gerais trabalho gerencial, que é isso:

• O trabalho do gestor não tem um fim claro no tempo. Ele está sempre ocupado porque a organização atua diariamente no mercado e está constantemente sujeita a mudanças. ambiente externo onde existem riscos e oportunidades que precisam ser antecipados para tomar decisões de gestão corretas e oportunas;
• o trabalho do gestor constitui a base do processo de gestão em qualquer organização e baseia-se no seu conhecimento, experiência e percepção do novo (aplicação de melhores práticas, novas técnicas e métodos de trabalho);
• O estilo de gestão do gestor molda a cultura corporativa da organização, influencia radicalmente a sua imagem e reputação empresarial;
• Uma parte importante do trabalho gerencial é a relação entre o tempo despendido pelos gestores de acordo com os níveis e funções de gestão. Quanto maior o nível, mais tempo é alocado em favor das comunicações representativas: reuniões de negócios, negociações e reuniões. Quanto mais baixo o nível de gestão, mais tempo o gestor passa entre os subordinados no contexto da tomada de decisões operacionais em um departamento específico sobre um assunto específico.

O modelo de competências descreve a posição de um gestor em três dimensões:

• visão (visão) – capacidade de pensar nos níveis estratégico e tático, capacidade de prever o futuro e antecipar o surgimento de problemas;
• Ação (ação) – capacidade de avançar de forma dinâmica e progressiva em direção ao alcance do resultado desejado (por exemplo, planejamento claro das ações, perseverança na busca de um objetivo);
• interação (interação) – a capacidade de construir relacionamentos com outras pessoas que ajudem a alcançar os melhores resultados no trabalho (por exemplo, a capacidade de motivar subordinados, a capacidade de trabalhar em equipe).

Em 2007, a empresa Anthropos-Consulting publicou o livro de referência do dicionário “Competências do Gestor” (autor V.E. Subbotin), que apresenta a lista mais completa de competências para diferentes grupos de trabalho. Segundo especialistas em desenvolvimento de competências, a atuação de um gestor pode ser dividida em diversas áreas de competências:

• Competências profissionais especiais – competências necessárias a um gestor para resolver questões que constituem o conteúdo dos processos e funções pelos quais é responsável. As competências especiais refletem o nível de proficiência em questões relacionadas à operação de equipamentos, procedimentos e tecnologias processo de produção. Essencialmente, são conhecimentos e habilidades relacionados a um determinado área temática: por exemplo, finanças e contabilidade, tecnologia da Informação, engenharia, química, construção, etc.
• Competências empresariais - São competências gerais; são necessárias aos gestores em qualquer ramo de atividade. Essas competências constituem o conteúdo central dos programas de MBA e incluem análise do sistema situações, aceitação decisões estratégicas, atraindo recursos externos e internos da empresa para resolver problemas de negócios, orçamentar, prever receitas e despesas, reduzir custos empresariais, relatórios, etc.
• Competências de Gestão do Conhecimento refletem a capacidade do gestor de trabalhar com informações, gerenciar fluxos de informações, processos de aprendizagem e desenvolvimento na organização. As competências de gestão do conhecimento incluem habilidades como busca de informações, pensamento conceitual e analítico, resolução de problemas, compreensão da essência dos processos de desenvolvimento organizacional e garantia de que os funcionários adquiram novos conhecimentos e habilidades.
• Competências de liderança relacionam-se com a área de liderança e gestão de pessoas. Eles refletem a capacidade do gestor de administrar seu próprio poder, direcionar as atividades dos subordinados em uma determinada direção, fornecer apoio aos subordinados, mostrar preocupação por eles e capacitá-los. Além disso, as competências de liderança pressupõem que o líder tenha a capacidade de criar nos subordinados um estado de foco numa tarefa comum, a capacidade de trabalhar com uma equipa diversificada, apoiar a atividade criativa dos subordinados e criar um sentido de comunidade na organização.
• Competências sociais ou interpessoais referem-se à capacidade de um gestor de construir e manter relacionamentos ideais com as pessoas (público, acionistas e outras partes interessadas). A presença desta capacidade exige o desenvolvimento de determinadas competências sociais, como a compreensão das outras pessoas e do seu comportamento, capacidade de comunicação e interação com os outros, criando a devida motivação nas pessoas, bem como a capacidade de prevenir e resolver conflitos. Idealmente, um gestor socialmente competente é capaz de se colocar no lugar de outra pessoa, avaliar corretamente suas expectativas e construir seu comportamento levando em consideração essas expectativas. Esta é a capacidade de se comportar socialmente de maneira adequada.
• Competências intrapessoais . Baseiam-se na autoconfiança, na tendência de influenciar o ambiente, no desejo de melhorar e mudar radicalmente a situação existente, no foco nos resultados e no autodesenvolvimento, na capacidade de agir em condições de incerteza, na autoconsciência desenvolvida e na auto-estima. habilidades de controle.

É óbvio que para diferentes cargos de liderança cada uma das áreas de competência listadas tem um significado relativamente diferente. Por exemplo, para diretor comercial competências interpessoais exigidas; para o diretor de produção, a área de competências técnicas pode ganhar destaque; Para diretor geral– competências de liderança. A importância relativa das competências individuais e dos seus grupos, claro, não é automaticamente determinada pelo título do cargo. Tudo depende das características da empresa e do conteúdo responsabilidades do trabalho.

Existem também diferentes abordagens para descrever competências. Vamos usar um exemplo para demonstrar o uso de diferentes abordagens para compilar a competência “Planejamento”. O Dicionário de Competências Gerenciais afirma queplanejamento –esta é a capacidade de desenvolver um programa eficaz de suas próprias atividadesretirar .

São propostos os seguintes tipos de avaliação desta qualidade em um gestor:

1. Capacidade de organizar e planejar próprio trabalho de forma a utilizar eficazmente horas de trabalho, evite esforços desnecessários e cumpra prazos.

2. Estimativa precisa do tempo que levará para ser concluídouma ou outra tarefa.

3. Acompanhamento periódico do ritmo de andamento dos trabalhos, comprecisa ajustá-lo para cumprir o prazo.

4. Capacidade de dedicar tempo à análise de um determinado assunto, mas lembre-se sempre que o trabalho deve ser concluído no prazo.

5. Preparação para reuniões de negócios, familiarização preliminar com as informações necessárias.

6. Uso eficaz ferramentas de gerenciamento de tempo (cronômetros, calendários, planejadores semanais).

7. Sequenciar a execução de tarefas individuais em função da sua urgência e importância.

8. Planejar o trabalho levando em consideração os planos dos seus parceiros, caso o trabalho exija interação.

A coach de negócios Z. Dmitrieva em seu livro “Managing Employees and the Company” enfatiza que As competências de um líder moderno podem consistir em cinco componentes:

1. Requisitos formais (educação, estado de saúde, fundamentos legais, etc.).

2. Conhecimento (posse de conhecimentos gerais e específicos numa área especial, negócios e economia, gestão, conhecimento de um mercado específico, regulamentos empresariais, etc.).

3. Habilidades e habilidades (a capacidade de realizar ações, tomar decisões necessárias para execução eficaz responsabilidades).

4. Configurações (visão de mundo, atitudes e atitudes que contribuem para o correto desempenho das funções, por exemplo, a atitude “o cliente tem sempre razão”).

5. Negócios e qualidades pessoais (características psicológicas de personalidade e caráter que contribuem para o desempenho de funções gerenciais).

Nesse caso, o modelo de competências pode ser assim:

Competência "Planejamento"

1. Requisitos formais: educação, saúde mental, experiência numa estrutura empresarial que funcione de forma eficiente, requisitos formais de adequação para o cargo, etc.

2. Conhecimento: domínio de estratégias estratégicas, táticas e planejamento de investimentos, conhecimento do curso “Gerenciamento de Projetos”, análise de custos, avaliação de riscos, planejamento de cenários, etc., técnicas básicas de gerenciamento de tempo. Conhecimento das limitações e raridade dos recursos, inclusive no empreendimento liderado. Conhecimento de processos de negócios semelhantes a um programa de MBA.

3. Competências e habilidades: competências na elaboração de planos estratégicos, táticos, de investimentos, gestão de riscos, auto-organização, gestão de tempo. Boa capacidade de utilização de ferramentas de planeamento na prática (métodos de análise de recursos operacionais, análise SWOT, planeamento de cenários, etc.). Habilidades na resolução de problemas estratégicos e táticos. Habilidades em trabalhar com informações. Capacidade de identificar e formular metas de negócios e priorizar. Habilidades no uso de programas de computador aplicados.

4. Atitudes: compreensão da necessidade de planejamento estratégico nos negócios, disposição para seguir planos e metas previamente traçados, desejo de desenvolver a empresa.

5. Qualidades: pensamento sistemático, capacidade analítica, criatividade, atenção, objetividade de pensamento, consistência.

Apesar da diferença nas abordagens e do número diferente de secções componentes de competência, existem requisitos uniformes de competência, que devem ser:

• Exaustivo. A lista de competências deve cobrir completamente todas as atividades de trabalho importantes.
• Discreto. Uma competência específica deve estar relacionada com certas atividades, que pode ser claramente separada de outras atividades. Se as competências se sobrepuserem, será difícil avaliar com precisão o desempenho.
• Focado. Cada competência deve ser claramente definida e não deve haver nenhuma tentativa de cobrir demais. Por exemplo, a “competência técnica” deve ser muito específica.
• Disponível. Cada competência deve ser formulada de forma acessível e interpretada da mesma forma por todos os gestores para que possa ser utilizada universalmente.
• Congruente. As competências devem ser fortalecidas cultura organizacional e reforçar objetivos de longo prazo. Se as competências parecerem demasiado abstratas, não serão úteis e não serão aceites pelos gestores.
• Moderno. O sistema de competências deve ser atualizado e refletir as necessidades presentes e futuras (previsíveis) da organização.

A gestão bem-sucedida consiste nos seguintes tipos de treinamento:hhabilidades difíceis e habilidades sociais.

A formação de um gestor de topo como especialista em gestão começa pela aquisição de competências, que se dividem em dois grupos: hard skills e soft skills. (por analogia com hardware e software em computadores).Habilidades difíceis – este é o “hardware”, aquelas competências necessárias para desempenhar o seu trabalho com alto nível profissional. Trata-se de conhecimentos fundamentais sobre os mecanismos de funcionamento do negócio, compreensão da organização como um sistema integral, economia, marketing, finanças, bem como competências produtivas (profissionais) utilizadas no trabalho direto. Durante muito tempo, acreditou-se que o desempenho no trabalho dependia do nível de desenvolvimento dessas competências específicas. Um papel importante nisso é desempenhado pelo diploma acadêmico, pelo nível de inteligência e pelo número de certificados de conclusão de cursos especializados.

Muitos gestores concentram sua atenção no desenvolvimento de hard skills: conhecimento técnico e habilidades. Isso se deve ao fato de que os gestores nacionais carecem realmente de conhecimentos de alta qualidade em gestão e marketing, que recentemente se tornaram possíveis em nosso país.Hard skills podem ser desenvolvidas através de educação acadêmica adicional, em programas de MBA e participando de vários seminários. Treinamento de habilidades difíceispermite obter, em um tempo bastante curto, o conhecimento necessário para um gestor gerenciar o desenvolvimento do negócio, planejamento estratégico, operações, modelagem de mudanças e estrutura organizacional. Esses programas têm muitas discussões e seminários interativos integrados, permitindo analisar situações específicas e em jogos de RPG aprender a aplicar os conhecimentos teóricos adquiridos. Como parte dos programas de treinamento em hard skills, você pode trocar experiências de gestão entre “sua própria espécie” e aprender como este ou aquele problema ou tarefa é resolvido em outras empresas. Sabe-se que os programas de graduação acadêmica exigem mais tempo e esforço; por exemplo, para adquirir conhecimentos de alta qualidade em marketing, não basta assistir a um seminário de dois dias, é necessário obter um ensino superior ou; educação adicional durando vários meses.

No entanto, apenas o conhecimento profissional e as habilidades básicas não são suficientes para um trabalho bem-sucedido. Transição para status de gerente alta administração não se limita a dominar apenas habilidades técnicas.Na prática, os gestores muitas vezes não conseguem lidar com as suas responsabilidades por causa defalta de experiência e por causa depouco desenvolvidohabilidades sociais

Um nível superior de gestão exige a posse de qualidades mais complexas, habilidades de interação com as pessoas: capacidade de comunicar, falar publicamente, convencer-se de que tem razão, gerir as próprias emoções e as emoções dos outros, motivar. Tudo isso junto constitui soft skills, que, por sua vez, exigem uma profunda reestruturação pessoal do gestor.

O trabalho esperado de um gestor ao nível da gestão superior requer, antes de mais, comunicações diversas e multiníveis, qualidades de liderança, capacidade de formar e desenvolver uma equipe de gestão, tomar decisões em condições de incerteza. A importância destas competências deve-se ao facto de gestores de sucesso passarem até 80% do seu tempo a comunicar com outras pessoas. Quanto mais alto uma pessoa sobe escada de carreira, menos importantes são as competências técnicas e mais importantes se tornam as competências interpessoais.

Característica da aquisiçãohabilidades sociais sãoO queRO desenvolvimento de competências pessoais muitas vezes exige um esforço significativo de trabalho sobre si mesmo, uma vez que é necessário mudar a “imagem do mundo” existente, hábitos e padrões de comportamento de longo prazo. Muitos gerentes em atividade precisam de mais tempo para desenvolver novas competências e habilidades. A experiência existente e um grande número de tecnologias desenvolvidas tornam difícil analisar o comportamento e encontrar as “áreas de crescimento” que podem ser melhoradas. O nascimento de uma nova personalidade (ou de novas soft skills) está sempre associado à superação e à educação. Além disso, às vezes o medo da mudança também atrapalha: se o comportamento anterior funcionou, e funcionou com bastante sucesso por muitos anos, então como os outros perceberão essas mudanças? É por issoOs gestores de topo precisam de estar preparados para o facto de que o domínio das verdadeiras competências interpessoais pode ocorrer após 3 a 5 meses de formação. A formação de longo prazo pode ser necessária quando é necessário não só desenvolver uma competência específica, mas também passar para um novo nível de gestão (por exemplo, a empresa expandiu-se seriamente, a concorrência aumentou acentuadamente, é necessária uma reorganização empresarial). Neste caso, participar em sessões de formação únicas pode ser uma perda de tempo ineficaz. Esses programas também são úteis para gestores que estão à beira do esgotamento emocional, quando os negócios e o trabalho deixam de interessar e encantar. Então, a obtenção de novas descobertas e o crescimento pessoal permitem superar esta “crise gerencial”.

O negócio automobilístico hoje está passando por tempos melhores. Devido ao mundo crise econômica Alguns gigantes do sector automóvel já se declararam falidos, alguns fizeram reduções radicais na capacidade e no pessoal.

E apenas a maior montadora japonesa, a Toyota, se destaca nesta lista. O recém-nomeado presidente da empresa, neto do seu fundador, Akido Toeda, anunciou no seu primeiro discurso que não pretende reduzir pessoal ou capacidade de produção, pelo menos no Japão.

Rejeitando medidas radicais de estilo ocidental, a gigante automobilística japonesa decidiu reduzir ainda mais os custos otimizando os processos de gestão. Pelos cálculos da equipe de gestão que chegou à empresa com a Toeda, a empresa conseguirá se manter lucrativa mesmo carregando capacidade de produção cairá para 70% e os trabalhadores dispensados ​​de suas atividades principais serão encaminhados para cursos de formação avançada.

Os especialistas consideram as medidas propostas demasiado liberais e afirmam que a saída da crise é se a empresa se livrar do excesso de capacidade e de pessoal. Mas Akido Toeda nunca concordará com isso, não porque não possa, mas porque não quer.

O modelo de gestão da empresa, criado pelo avô, “atrapalha”.

Líderes são a base do modelo de gestão

O modelo de gestão da empresa Toyota em geral e o sistema de gestão de pessoas em particular são caracterizados por uma abordagem especial aos negócios e uma filosofia especial, que se baseia num foco não na “tecnologia” (e especialmente não nas “finanças”), mas nas pessoas.

Na Toyota costuma-se dizer: “Criamos pessoas antes de criarmos máquinas”. O objetivo de um líder empresarial é desenvolver pessoas para que possam dar contribuições dignas ao bem comum, saber pensar e seguir os princípios da Toyota em todos os níveis da estrutura organizacional. Em termos da cultura corporativa da Toyota, um líder deve ser visionário para compreender o que fazer, conhecedor para ensinar aos outros como fazê-lo e hábil para desenvolver pessoas para fazerem o que lhes é exigido e realizarem o trabalho da melhor maneira possível. .

Líderes que deixaram uma marca marcante na história da empresa:

Priorizou o foco estratégico da Toyota na criação de valor agregado para a sociedade,

Nunca violou os princípios do Modelo Toyota, professou esses princípios e deu o exemplo para os outros,

Progrediram através de trabalho árduo e estiveram constantemente presentes onde o trabalho que agrega valor está sendo realizado (gemba),

Via os problemas como oportunidades para educar e preparar as pessoas.

A julgar pelos padrões ocidentais, a Toyota tem um sistema ineficiente estrutura organizacional- um líder por pequeno grupo de trabalhadores. Um líder normalmente trabalha com um grupo de quatro a oito trabalhadores e não está envolvido em trabalho produtivo na maior parte do tempo. Geralmente há três ou quatro grupos subordinados ao líder do grupo. O líder não pode se inscrever ação disciplinar, seu papel é apoiar os membros da equipe.

Os líderes da Toyota já atuam há algum tempo em cargos operários, conhecem as funções de seus subordinados e são capazes de cuidar do desenvolvimento das pessoas, além de estarem prontos para orientar e liderar.

Os líderes da Toyota raramente dão ordens. Eles lideram e treinam subordinados fazendo perguntas. O líder faz perguntas sobre a situação atual e qual estratégia o subordinado pretende seguir.

Recrutamento

A Toyota alcançou uma combinação harmoniosa de trabalho individual e em pequenos grupos. Embora o trabalho em equipe seja importante, não pode compensar a falta de habilidade de um trabalhador individual. Por outro lado, os funcionários que se destacam em suas funções exigem a capacidade de trabalhar bem em equipe. É por isso que a Toyota dá tanta atenção à busca e seleção de potenciais funcionários. Ela precisa de pessoas altamente qualificadas e de jogadores de equipe ao mesmo tempo. A empresa seleciona uma pessoa entre centenas de candidatos para local de trabalho e pode procurar o candidato certo por vários meses e preparar um funcionário por muitos anos. O objetivo desse treinamento é dar à pessoa conhecimento técnico, amplas qualificações, perspectivas de crescimento e também tornar a filosofia Toyota uma “segunda natureza”.

O Tao do Modelo de Gestão

Se descrevermos brevemente o modelo de trabalho com pessoal da empresa Toyota, podemos destacar seus três postulados principais:

Emprego vitalício é o que os japoneses Gestão de RH professa que a filosofia do “emprego vitalício” é conhecida de todos, mas o que se implementa na empresa Toyota pode ser chamado de “emprego vitalício no absoluto”, a empresa desenvolveu uma filosofia própria, que a sua gestão não está disposta a abandonar mesmo sob a ameaça de falência da empresa,

O papel dos líderes - na empresa Toyota os líderes desempenham um papel muito significativo, são significativamente mais numerosos do que nas outras empresas, são portadores da cultura corporativa da empresa,

- “organização de treinamento” - a tecnologia de gestão da Toyota é baseada na ideologia de “treinar” e não de “comandar” os líderes da Toyota não dão ordens, mas treinam funcionários;

A implementação é possível na Rússia?

EM últimos anos A experiência de gestão da Toyota foi implementada com sucesso em muitas empresas de países cuja mentalidade está muito distante da do Japão. A Rússia não é exceção a este respeito, especialmente porque esta experiência não é tão diferente das nossas tradições como pode parecer à primeira vista.

Se olharmos mais detalhadamente para a experiência de gestão dos “tigres do sudeste” em geral e da Toyota em particular, veremos muito em comum com o que aconteceu .... na URSS e funcionou muito bem (em qualquer caso , do ponto de vista da gestão de pessoas).

O movimento de mentoria, a competição socialista e o trabalho em equipe que existiam em nosso país lembram muito os elementos correspondentes do modelo de pessoal da Toyota. O facto de estes conceitos terem sido emasculados ideologicamente durante os tempos do “socialismo desenvolvido” não muda a essência da questão – a repetição é a mãe do ensino.

Você precisa de um currículo fundamentalmente diferente daquele que tinha para o cargo executivo. Lembre-se de tudo o que estava relacionado à liderança ou às atividades organizacionais da lugares anteriores trabalhar. Nesta fase, não preste atenção às nuances - prepare a base e depois passe para os detalhes fundamentalmente importantes.

Experiência de liderança. A lista de responsabilidades do trabalho deve indicar as funções de gestão: definir tarefas, organizar o trabalho, monitorar a execução, manter relatórios, etc. Melhor ainda se você tiver experiência em substituir um gestor durante as férias, mas não se esqueça de indicar o caráter inicialmente temporário do trabalho, caso contrário o recrutador pode ficar com a impressão de que você já era gestor, mas não deu conta.

Habilidades. Apesar de agora você estar se candidatando a um cargo de gestão, antes de mais nada, você precisa ser um bom especialista na sua área. Portanto, logo após descrever as funções administrativas e gerenciais, comece a apresentar suas habilidades como um excelente especialista.

Posição desejada . Você não deve se posicionar simplesmente como gerente - dessa forma, você não dirá nada a um potencial empregador sobre o cargo que irá ocupar. Especifique qual departamento, setor ou direção você deseja chefiar.

Conquistas. Ao preencher esta seção, lembre-se que o importante é, antes de tudo, expresso em números e porcentagens. Mas não devemos esquecer que a plausibilidade dos números apresentados também é de grande importância; Em nenhum caso se deve receber crédito pelos méritos de todo o departamento. Se você tinha seu próprio projeto, pode escrever aqui sobre cumprimento de prazos, cumprimento de KPIs, aumento de produtividade, etc.

Acentos. Claro, é importante destacar sua adequação para o cargo ao qual você está se candidatando sempre que possível, especialmente se você tiver algum dos requisitos/características listados no anúncio de emprego. Essas pequenas coisas serão uma vantagem adicional se você tiver chances iguais aos demais candidatos, portanto, para cada empregador o currículo que você enviar deverá ser individual.

Itens obrigatórios

Aqui está uma pequena lista de atividades que devem ser refletidas em sua experiência de trabalho – verifique se todos os itens estão incluídos em seu currículo:

• experiência em gestão de equipes;
• treinamento e motivação dos colaboradores;
• definir estratégias, estabelecer metas, estabelecer prioridades, distribuir responsabilidades, áreas de responsabilidade, etc.;
• monitorar a conclusão das tarefas, determinando a eficiência, cumprindo KPIs;
• criação de documentação de relatórios;
• eficiência própria.

Usando este diagrama, você pode formular as habilidades que possui para que o empregador veja se elas “preenchem” todos os requisitos para um gerente.

Erros básicos

1. “Desempenhar todas as funções apropriadas a esta posição.”. Uma pessoa que fez um trabalho bem feito sempre ficará feliz em falar sobre isso. Caso contrário, há apenas uma conclusão: ele não gosta do seu trabalho e não quer fazê-lo. Por que um empregador precisa de tal funcionário?

Como consertar: Descrever as funções (7 a 12 pontos) e .

2. Habilidades descritas de forma não sistemática. Um especialista que conhece bem as especificidades do seu trabalho sempre entende claramente o que é principal e o que é secundário em sua experiência. Currículo no estilo de " Eu escrevi o que lembrei", onde a experiência gerencial se mistura com a experiência executiva, dificilmente interessará ao empregador.

Como consertar: Divida as habilidades em categorias e dentro de cada subseção siga a sequência do geral para o específico. Por exemplo, primeiro você indica a experiência de gestão como tal e depois as opções necessárias: controle remoto, motivação, controle, construção de processos de negócios, manutenção de documentação, etc.

3. Currículo em cópia carbono. Você deve entender o que eles querem ouvir de você. Quanto mais precisamente o seu retrato corresponder à imagem do funcionário desejado, maiores serão suas chances.

Deixe um currículo mais completo disponível ao público e, ao se candidatar a uma determinada vaga, utilize um currículo destinado a uma empresa específica.

Técnica de pesquisa

Deve ser lembrado que uma atitude de esperar para ver muito provavelmente não produzirá resultados. Você deve estar ativo - não basta simplesmente postar seu currículo em um site de empregos e esperar que as respostas cheguem. Procure seu empregador e tente interessá-lo. Preste atenção em que você deve enfatizar suas qualidades gerenciais e argumentar sua disposição para assumir um cargo gerencial. Você também pode utilizar o serviço - neste caso, seu currículo irá para uma pasta separada do recrutador.

Para quem está escrevendo um currículo para um cargo de liderança pela primeira vez, existe uma ótima maneira de verificar sua eficácia -. Dissipe todas as dúvidas e consiga um novo emprego interessante!

Evgeny Smirnov

Bsadsensedinamick

# Nuances de negócios

Competências gerenciais

A experiência é a base das competências de gestão. A experiência implica não apenas a presença de conhecimento teórico, mas também a capacidade de aplicá-lo em campo profissional.

Navegação de artigos

• Espécies competências profissionais
• Competências gerenciais dos gestores
• Competências de gestão básicas e especiais
• Métodos para melhorar competências
• Competências profissionais em áreas diferentes
• Competências profissionais de um advogado
• Competências profissionais de um engenheiro
• Competências profissionais de um chef
• Conclusão

As competências gerenciais são um conjunto de conhecimentos, habilidades e características pessoais que permitem ao gestor lidar com eficácia com as responsabilidades de um líder. O nível de competências profissionais que um determinado gestor demonstra determinará quão competentemente ele decidirá sobre questões operacionais e objetivos estratégicos para atingir os objetivos pretendidos.

A experiência é a base das competências de gestão. A experiência implica não só a presença de conhecimentos teóricos, mas também a capacidade de aplicá-los no campo profissional. Trata-se, antes de mais, de competências adquiridas por um especialista em diferentes cargos em diferentes empresas e testadas na prática. Em outras palavras, as competências gerenciais são indicador chave profissionalismo do gestor, do ponto de vista de uma gestão eficaz.

Tipos de competências profissionais

Independentemente de uma pessoa ocupar uma posição de liderança ou posição executiva, existem dois grupos principais de competências:

• Competências básicas– um conjunto de qualidades pessoais que determinam a eficácia de um determinado especialista como um todo. Este grupo inclui as características volitivas, intelectuais, emocionais e comunicativas de uma pessoa.
• Competências especiaisé uma gama de conhecimentos, habilidades e habilidades que estão diretamente relacionados com atividade profissional especialista específico. Para várias posições essas competências são diferentes. Por exemplo, a competência especial de um tradutor especializado é a habilidade de tradução simultânea, e a competência especial de um secretário inclui redação competente e gerenciar o cronograma de trabalho do gerente.

Todas as competências do funcionário que refletem suas capacidades crescimento pessoal, são condicionalmente divididos em dois grupos:

• competências técnicas de um especialista - conhecimentos, competências e habilidades profissionais necessárias a um funcionário que ocupa determinado cargo;
• competências comportamentais – competências universais de um funcionário, incluindo características pessoais que caracterizam a eficácia de uma pessoa como um todo.

De outra forma, essa classificação pode ser representada como as características pessoais e funcionais de um gestor. Competências pessoais os líderes são, em muitos aspectos, os ingredientes iniciais de um especialista. A tarefa de um gestor que deseja elevar seu padrão profissional é desenvolver seu pontos fortes e aperte os fracos. Embora as competências funcionais facilmente dominadas surjam durante o treinamento e no processo de trabalho, as competências de liderança pessoal de gestão exigem esforços obstinados para desenvolver suas inclinações naturais e eliminar ao máximo as deficiências.

Competências gerenciais dos gestores

Um gestor profissional é um especialista que deve possuir e aplicar competências básicas de gestão em seu trabalho. Embora, por exemplo, as competências profissionais de um vendedor de eletrônicos não exijam habilidades organizacionais sérias, para um gerente a capacidade de gerenciar processos de negócios e subordinados é a base. Uma posição de liderança tem especificidades próprias, que se refletem nas competências. Essa especificidade é apresentada a seguir na forma de resumos:

• O trabalho de um gerente, diferentemente de outros tipos de intelectual atividade laboral, não tem prazo específico. Portanto, o nível e os indicadores de alcance de resultados intermediários são as principais diretrizes na avaliação de um gestor.
• As estratégias e ações operacionais do gestor são continuamente ajustadas sob a influência de fatores externos condições de mercado. Capacidade de agir em situações fora do padrão está longe de ser o último lugar na lista de competências gerenciais.
• O gestor é responsável pelas ações de seus subordinados, leva em consideração os riscos e aproveita as oportunidades. As competências profissionais de um gestor exigem a capacidade de montar uma equipe forte e organizar um processo de trabalho eficaz.
• A cultura corporativa de gestão e o estilo de gestão por ela praticado moldam a reputação empresarial da empresa. Um gestor de qualquer nível é portador de valores corporativos que afetam diretamente competências especiais.

Todos esses fatores determinam a gama de competências que um gestor deve possuir. O controle do quanto um especialista possui determinadas competências profissionais é feito pelo supervisor imediato e por especialistas do departamento de RH, que inserem os parâmetros do funcionário em tabelas especiais e acompanham o andamento. Este formato permite identificar rapidamente fraquezas gerente e desenvolver um programa para eliminá-los.

Competências de gestão básicas e especiais

PARA competências básicas gerente refere-se a:

1. Pensamento estratégico sistemático. Um líder que não pensa no futuro e não monitora tendências globais, incapaz de ser eficaz a longo prazo.
2. Conhecimento dos fundamentos do marketing. Compreender o mercado e a posição da empresa no mercado, a capacidade de analisar informações e sintetizar soluções de marketing eficazes com um orçamento limitado - breve descrição competências de marketing.
3. Habilidades de gestão financeira. O gestor deve ser capaz de distribuir com competência os recursos limitados da empresa e utilizar mecanismos de investimento eficazes para aumentar a receita.
4. Conhecimento de processos produtivos, comerciais e logísticos.
5. Habilidades no desenvolvimento de novos produtos e serviços.
6. Conhecimento em rotinas de escritório e administração.
7. Compreendendo e aplicando perfil quadro legislativo regulamentar um setor empresarial específico.
8. Desenvolvi habilidades de comunicação e gestão de pessoas.
9. Compreender e aplicar os fundamentos da segurança da informação, comercial e económica.

Já as competências especiais de gestão dependem do setor específico e das especificidades do cargo ocupado. Por exemplo, as competências do contador-chefe, que efetivamente ocupa posição de liderança, diferem significativamente das competências de um diretor comercial ou gerente de relações públicas.

As competências de gestão podem ser consideradas não apenas em termos de competências básicas e especiais. Uma classificação alternativa é a distribuição das competências gerenciais de acordo com a natureza das ações do gestor.

• Isso inclui: Visão é a capacidade de prever e pensar taticamente e níveis estratégicos
• , calculando riscos e aproveitando oportunidades emergentes.
• Ação – a capacidade de organizar de forma proposital e eficaz suas ações e as ações de sua equipe para alcançar um resultado específico. Interação – a capacidade de formar relacionamentos eficazes e confortáveis ​​com parceiros, alta administração

, subordinados e outras pessoas.

Métodos para melhorar competências

1. Um gestor de sucesso melhora sistematicamente as competências básicas e especiais. O desenvolvimento profissional é realizado de diversas formas, que se dividem convencionalmente em:
2. Métodos tradicionais de ensino;
3. Métodos ativos de aprendizagem;

Treinamento no trabalho. Os métodos tradicionais de ensino são utilizados quando um especialista precisa transferir um volume de conhecimento e ajudá-lo a assimilá-lo de forma curto prazo

• . Os métodos de ensino tradicionais incluem:
• palestras – apresentação unilateral de material educacional principalmente na forma de teoria com feedback mínimo;
• os filmes educativos são um formato conveniente que permite a possibilidade de aprender novas competências remotamente.

Os métodos de aprendizagem ativa, em comparação com os métodos tradicionais, são mais eficazes e de abordagem individual, permitindo aumentar o nível de competências em pouco tempo. Esta categoria inclui:

• treinamentos – treinamento teórico condensado com máximo desenvolvimento de habilidades práticas;
• o treinamento em informática é uma forma programática de apresentar e praticar conhecimentos e habilidades adquiridos;
• discussões em grupo – troca oral de experiências no contexto da resolução de um problema específico;
• jogos de empresas – modelar e praticar situações que surgem na prática profissional;
• jogos de RPG - treinamento comunicações interpessoais simulando situações de aprendizagem.

Métodos de treinamento no trabalho – prática completa com aquisição de habilidades da vida real e troca de experiências. Esses métodos incluem:

• estágio temporário em outras áreas da empresa para estreitar vínculos corporativos horizontais;
• elaborar um programa de treinamento individual com base nos resultados da observação de terceiros do processo de trabalho do especialista testado;
• coaching entre pares com elementos de mentoria informal para troca de experiências entre especialistas em diferentes áreas;
• mentoria direta vertical sob o controle da alta administração;
• coaching com busca independente de soluções com auxílio de um coach;
• conhecimento com cultura corporativa e valorizar as competências de um líder.

Existem muitos métodos para melhorar competências. Para aprendizagem eficazÉ importante que o desenvolvimento de novos conhecimentos e competências ocorra um pouco à frente das tendências atuais e esteja focado no desenvolvimento integral da empresa e na comunicação interpessoal eficaz.

Competências profissionais em diversas áreas

As competências pessoais e intelectuais necessárias de um profissional em cada área são diferentes. Para maior clareza, vamos comparar os conhecimentos, habilidades e aptidões exigidas para o trabalho de um advogado, engenheiro e chef qualificado.

Competências profissionais de um advogado

Os principais indicadores de um advogado qualificado são competências profissionais como:

• conhecimento das leis básicas, sua competente interpretação e aplicação na prática;
• a capacidade de qualificar acontecimentos e factos do ponto de vista jurídico;
• habilidades de desenho documentos legais, prestando consultas e elaborando pareceres jurídicos;
• capacidade de tomar decisões legais e agir dentro da lei;
• habilidades para estabelecer fatos de infrações e tomar medidas para restaurar direitos violados;
• desenvolvimento profissional sistemático;
• estudo aprofundado da legislação e da prática da sua aplicação.

Competências profissionais de um engenheiro

Um engenheiro deve ter uma ampla gama de conhecimentos técnicos e uma série de qualidades pessoais. Suas competências profissionais incluem:

• compreensão da tecnologia e dos princípios de organização da produção;
• posse de habilidades analíticas, uso de cálculos matemáticos e econômicos;
• manutenção de documentação comercial e de engenharia;
• seleção de empreiteiros qualificados e interação eficaz com eles;
• conhecimento de documentação regulatória e GOST;
• conhecimentos avançados de informática e software;
• responsabilidade e capacidade de tomar decisões rápidas em situações difíceis;
• Alta capacidade de comunicação com subordinados e superiores.

Competências profissionais de um chef

O chef, como responsável pelo funcionamento do estabelecimento, deve possuir grande lista competências profissionais, que são brevemente apresentadas a seguir:

• compreensão dos fundamentos do merchandising e das técnicas culinárias da cozinha nacional;
• a capacidade de zonear corretamente um restaurante de acordo com as normas sanitárias e princípios ergonômicos;
• manter as finanças, desenvolver orçamentos e avaliar a eficiência da cozinha e do estabelecimento como um todo;
• conhecimento dos métodos de seleção de pessoal, formação de quadros eficazes e estabelecimento de comunicação com os subordinados;
• conhecimento lado jurídico negócio de restaurante, compreendendo as regras e regulamentos para manutenção da documentação interna.

Uma característica especial das competências corporativas é que elas são universais para todos os funcionários da empresa - desde especialistas comuns até gerentes de topo. As competências corporativas são determinadas pelos valores da empresa e pela sua cultura corporativa interna. Portanto, esta categoria inclui as competências e qualidades pessoais que todo colaborador da empresa deve ter.

É responsabilidade da gestão desenvolver modelos e competências corporativas. Cada empresa tem seu próprio nome para as competências especiais utilizadas para avaliar os funcionários. Exemplos de competências corporativas são assim:

• liderança;
• habilidades de trabalho em equipe;
• lealdade à empresa;
• orientação ao cliente;
• orientação para resultados.

As competências corporativas são selecionadas pela direção da empresa de acordo com as especificidades da atividade e normalmente se resumem a determinados modelos de pensamento, comportamento e ética dos colaboradores. Se a empresa se concentrar em alto nível as competências serviço-valor serão formadas em torno de uma abordagem orientada para o cliente. Se uma empresa valoriza a coesão da equipe e a liberação do potencial criativo individual, as competências corporativas serão dominadas pelas habilidades de comunicação e organizacionais.

Penso constantemente em como o treinamento de liderança deve ser estruturado. Eu não penso apenas nisso. Eu realmente quero que tenhamos uma nova cultura de gestão. Uma nova cultura de relações nas empresas. Novas tradições gestão eficaz. E o resultado é uma nova economia. Não pense que sou ingênuo. Entendo perfeitamente que, muito provavelmente, não poderei mudar radicalmente nada em minha vida. Mas se você não fizer nada, nada mudará. Entretanto, o trabalho local nas empresas está a produzir resultados muito impressionantes. Que são obtidos, entre outras coisas, com a ajuda de treinamentos. É preciso dizer que a formação é geralmente uma das boas ferramentas para introduzir mudanças. A menos, claro, que seja realizado para gestores, e não para divertir o treinador e simplesmente dominar o orçamento alocado.

Sobre a eficácia dos treinamentos

As reflexões sobre por que, apesar do grande número de produtos no mercado de educação empresarial, tão poucas mudanças nas próprias empresas são deprimentes. Afinal, os gestores são regularmente enviados para diversos treinamentos e seminários. E são essas pessoas as responsáveis ​​​​pela formação da cultura produtiva. E ao observar as empresas, uma tendência é claramente visível. As mudanças ocorrem onde dois princípios básicos são observados: o trabalho com as pessoas é realizado de forma sistemática e os gestores são treinados por profissionais que alcançaram resultados na gestão.

Não quero mais atirar pedras nos treinadores. Muito provavelmente, a culpa pela baixa eficácia do treinamento não é tão grande. Foi assim que eles foram ensinados. Muito mais danos são causados ​​por um quadro metodológico inconsistente e pela má compreensão associada do processo de aprendizagem dos adultos. Isto é, em essência, a falta de um número suficiente de metodologistas profissionais. E a falta da visão de mundo necessária entre os treinadores que trabalham de acordo com programas padronizados. Gerencial.

Todos os gerentes são treinados em ferramentas muito semelhantes. Alguns fazem melhor, outros pior. Alguns têm uma base metodológica mais forte, outros mais fraca. Porém, quando o professor é ensinado por um gestor que já passou por administrar um departamento, colocar pessoas sob controle, demitir funcionários, formar sucessores e todas as outras alegrias da vida gerencial, os resultados de aprendizagem são muito maiores. Mesmo que esse gerente tenha menos treinamento para conduzir treinamentos do que uma garota formada em psicologia que possui vários certificados de várias escolas de negócios.

O ciclo Kolb na prática da educação executiva

A solução para a baixa eficácia da formação em gestão é simples. Pode ser facilmente obtido usando uma das teorias mais populares sobre a aprendizagem de adultos – o ciclo de Kolb. Por precaução, deixe-me lembrá-lo de suas etapas:

1. Experiência concreta
2. Observação e reflexão sobre essa experiência (Revisão e análise da experiência existente)
3. Formação de conceitos abstratos a partir da reflexão (Formação de um novo conceito teórico)
4. Testando os novos conceitos.

Kolb – Ter experiência específica

Se a educação das crianças nas primeiras fases se baseia na transferência de conhecimentos “de reserva” e só depois passa para o plano prático, então a educação dos adultos é necessária para que mudem a sua abordagem ao que já fazem. Assim, em primeiro lugar, é quase impossível ensinar a uma pessoa algo que não existiu em sua experiência (você pode se preparar para situações em que ela ainda não se encontrou, mas este é um treinamento completamente diferente). É por isso que eu sempre te aviso que treinamento em gestão Não adianta estudar para quem tem menos de três meses de experiência em gestão. E em segundo lugar, quem ensina deve ter experiência semelhante à dos alunos. Se não estiver lá, o professor simplesmente não terá nada para entender.

De que situações ele falará se nunca viu as caras com que os subordinados se dirigem ao seu líder e que razões dão para justificar os seus erros? Ou se você nunca relatou problemas ou conquistas ao seu chefe? Ele não tem escolha a não ser usar histórias de outras pessoas sobre isso ou histórias fictícias. E as pessoas sentem instantaneamente falsidade e incompetência. E é impossível para alguém que estudou as interações gerenciais apenas na teoria entrar em detalhes. Sua experiência simplesmente não possui essas nuances.

Kolb - Revisão e análise da experiência existente

O que os treinadores fazem para preencher suas próprias lacunas? Eles usam um jogo (caso ou exercício) no qual acham que as pessoas irão ativar a sua experiência. Porém, estando longe do local de trabalho, e mesmo em um ambiente que assume muito menos responsabilidade pelas próprias decisões e ações, os participantes passam a brincar despreocupados. E não usam a sua experiência real, mas muitas vezes aqueles modelos de comportamento que, pelo contrário, não conseguem aplicar em vida real. Isso significa que neste jogo não é a experiência que se atualiza, mas o potencial. É provavelmente por isso que ouço frequentemente dos treinadores que “o chefe é completamente inútil, mas um jovem funcionário dá-lhes uma vantagem inicial”. Afinal, o treinador observa tanto o patrão quanto o jovem funcionário na realidade do jogo, quando dinheiro, planos e empregos não dependem da decisão. E nesse ambiente o chefe aproveita o tempo de treinamento para relaxar e não tomar decisões. Um jovem trabalhador, pelo contrário, faz o que não lhe é permitido durante o horário de trabalho.

Claro, você também pode se beneficiar desses casos. Mas para fazer isso, você precisa conhecer as nuances do comportamento das pessoas fora do treinamento. E aqui voltamos novamente à experiência gerencial do treinador.

Os formadores que frequentam os meus programas de gestão ficam muitas vezes desapontados. Depois de ler as avaliações dos participantes, eles esperam aprender alguns novos exercícios. Afinal, eles não vêm para aprender a liderar, mas para pedir algo emprestado para seus programas (aliás, sou totalmente a favor). No entanto, na primeira parte da formação simplesmente não se observa nenhuma atividade vigorosa: discutimos diversas situações práticas com os participantes. É isso que estamos discutindo. Não fazemos brincadeiras, não jogamos bola uns para os outros, não desenhamos apresentações. E muitas vezes os treinadores simplesmente não entendem que os primeiros estágios do ciclo Kolb são lançados precisamente no momento em que ocorre a conversa habitual sobre a vida gerencial cotidiana. Afinal, neste momento os líderes estão vivenciando a experiência existente. E eles analisam isso. Bem, os treinadores que não têm essa experiência simplesmente sentam e aguardam o início do treinamento. (Aliás, esta é uma frase real de vários formadores: “Estou à espera que as conversas acabem e o treino comece”. Costumam dizer isso ao almoço do primeiro dia de treino).

Kolb - Formaçãonovoteóricoconceitos

Na próxima etapa do ciclo Flask, um novo modelo de pensamento deve ser formado. Ou seja, uma nova teoria não é apenas estudada, mas transferida para a experiência existente e um novo algoritmo de ações é desenvolvido. Que é imediatamente testado quanto à resistência. Os experimentos mentais começam. Os participantes fazem várias suposições sobre a eficácia ou, inversamente, a inutilidade das ferramentas que lhes são propostas. Nesta fase, o formador deve não só ter experiência de gestão, mas também experiência na utilização com sucesso das ferramentas que ensina. E não só. É importante que ele também tenha um conjunto de crenças (os psicólogos as chamariam de atitudes) que tornam possível o próprio uso das ferramentas e formam a base da visão de mundo do líder. Por exemplo, você precisa ser pragmático ao avaliar o desempenho dos funcionários. É necessário considerar corretamente tanto o incentivo aos funcionários quanto a punição e demissão. Caso contrário, as ferramentas de gestão serão entregues a um executor comum que sonha em ser próprio patrão(ou o cliente) o tratou de maneira favorável, não de forma prática. E suas recomendações serão recomendações de um subordinado, não de um líder. E ele responderá perguntas como um artista.

Um enorme arsenal de trabalho com objeções foi desenvolvido para que os treinadores possam resistir a esta etapa do treinamento. E esse arsenal precisa ser mencionado separadamente. Quando os treinamentos chegaram à nossa realidade, devido a traduções incorretas do inglês, a própria essência de muitas ferramentas necessárias foi distorcida. Por exemplo, usamos a palavra “reciclar” para significar “jogar fora”, enquanto o verdadeiro significado desta palavra é “usar”. Ou seja, ao trabalhar com uma objeção de um participante do treinamento, no conceito original, supõe-se utilizar a objeção para construir argumentos sobre ela. E convença a pessoa. Em nossa realidade, os métodos de “exclusão de um participante difícil” do processo são mais utilizados. Em essência, silenciar uma pessoa que tem opinião própria. Talvez. Algum dia eu escreverei grande artigo sobre este “kit de ferramentas”, mas por enquanto voltarei ao tópico principal.

Assim, na fase de construção de novos conceitos teóricos, a própria visão de mundo do líder deve ser transmitida. E, claro, só pode ser transmitido por uma pessoa que tenha experiência relevante ou, em casos raros, por um especialista que tenha estudado e vivenciado a experiência de outra pessoa a tal ponto que possa considerá-la sua.

Kolb – Testando um novo conceito

O próximo passo é transformar o experimento mental em prático. Esta é uma etapa muito importante. Você pode estragar tudo. Afinal, por um lado, é preciso permitir que os participantes cometam seus próprios erros e, por outro lado, é preciso dar-lhes a oportunidade de corrigir esses erros e usar a ferramenta corretamente. Aqui você precisa conhecer um grande número de nuances. Além disso, existem nuances não apenas relativas aos subordinados e suas reações, mas também às nuances do que o próprio líder vivencia no momento de utilizar a ferramenta. Você precisa ser capaz de explicar a uma pessoa não apenas o erro, mas também por que ela o cometeu. O que, novamente, é muito difícil de fazer se você não tiver própria experiência erros e suas correções.

Muitos formadores, ao praticarem ferramentas, não prestam atenção ao facto de os participantes utilizarem modelos de comportamento que nunca utilizarão na vida real. Bem, por exemplo, é raro um chefe iniciar uma conversa com as palavras: “Caro Ivan Ivanovich, você e eu trabalhamos juntos há muitos anos, então vamos discutir a situação atual”. Em vez disso, ele dirá: “Ivan Ivanovich, há uma conversa”. No entanto, durante o treinamento, padrões de comportamento não naturais ao praticar novas ferramentas são encontrados em todos os lugares. E ninguém os corrige. Afinal, o coach simplesmente não tem experiência nessas conversas com os subordinados. E o resultado? As pessoas saem de um treino “bom” com a sensação de que “lá” estava tudo legal, e amanhã tudo estará normal. Em vez de levar consigo frases claras e compreensíveis que você poderá usar amanhã nas conversas com os funcionários. Mas no final do treino também acontece que surge uma situação em que o treinador “desliga” todos os que poderiam indignar-se com o pathos e melhorar a situação, para que não interfiram na condução do treino. Não é nenhum segredo que os participantes “difíceis” são muitas vezes pessoas que estão prontas para discutir. Aliás, alguns treinadores esquecem completamente que uma pessoa não discute se não quer ser convencida. Quando uma pessoa não quer, ela permanece em silêncio.

Kolb – Repetição

Há mais um estágio no ciclo do Flask. Repetição. Claro, isso deve ser implementado no treinamento. E o programa certo é desenvolvido para que, ao praticar novas ferramentas, os participantes utilizem elementos daquelas já aprendidas. Mas o aprendizado não termina aí. Na verdade, está apenas começando.

As pessoas saem do treinamento e começa sua rotina normal de trabalho. Algumas pessoas nem se lembram de que aprenderam alguma coisa depois de dois dias. Alguns estão fazendo o possível para introduzir novas ferramentas de gerenciamento em seu trabalho. E então eles se deparam com muitos nuances práticas. Eles já estão ganhando novas experiências de erros e ações corretas. Algumas pessoas experimentam isso sozinhas. E alguém se volta para o treinador. E é aqui que a coisa real começa consequências desagradáveis a falta de experiência de gestão do treinador. Se durante o treinamento ele gerencia o processo, então na comunicação individual (e muitas vezes as pessoas não querem divulgar casos reais em nenhum evento pós-treinamento), ele não tem essa vantagem. Mas ele deve ter experiência em resolver os problemas que a pessoa o procurou. Eles são bastante padronizados. E se você passou cinco anos em uma cadeira de gestão, então você os conhece como a palma da sua mão. No entanto, os teóricos não conhecem essas nuances. E eles acabam sendo inúteis. E recusam contactos pessoais, alegando que estão ocupados ou sob algum outro pretexto plausível. Porém, ninguém os impede, por exemplo, de escrever um artigo em resposta a um pedido de um ex-participante de treinamento. E coloque-o em domínio público.

Jogos e treinamentos

Bem, a última coisa que gostaria de dizer neste artigo. É possível que a raiz dos problemas na eficácia da formação empresarial não seja apenas o facto de haver poucos profissionais de formação. Muitos dos quais, aliás, são impedidos de lecionar pela imagem manchada da profissão de treinador. O problema é que quase qualquer formato de treinamento agora é chamado de treinamento. E aumentam as expectativas do cliente. Mas você pode separar treinamentos, seminários e jogos de negócios. E deixemos que os treinadores façam a primeira coisa, os palestrantes em segundo, os técnicos de jogo e os artistas em terceiro. Então as expectativas serão formadas de forma mais correta. Ninguém espera completar um grande número de exercícios práticos em um seminário. Ou o que ele ganha instrumentos reais V jogo de negócios. Pois bem, o treinamento será solicitado por quem entende claramente quais competências precisam ser desenvolvidas nos colaboradores.