Serviços de consultoria. Consultoria em gestão de projetos Implementação de um sistema de motivação de projetos
ANOTAÇÃO
O texto das palestras pode ser usado em processo educacional estudantes,
estudantes de pós-graduação, mestres nas áreas de “Gestão de Organizações” e “Gestão de Recursos Humanos”.
Elaborado no Departamento de Economia e Gestão.
O manual educativo é uma versão eletrônica do livro:
Consultoria de gestão: texto de palestras / T. E. Tsytsarova. ?
Ulyanovsk: Universidade Técnica Estadual de Ulyanovsk, 2009. ? 63 pág.
Tópico 1. Essência e conteúdo das atividades de consultoria
1.1. Panorama histórico da consultoria de gestão
1.2. Serviços empresariais
1.3. O conceito de atividades de consultoria
1.4. Características do serviço de consultoria
1.5. Tipos de serviços de consultoria
Tópico 2. Consultores profissionais.
Razões e motivos para entrar em contato com consultores
2.1. Critérios para o profissionalismo de um consultor
2.2. Consultores externos e internos
2.3. Análise de problemas da organização do cliente
2.4. Tomando a decisão de convidar consultores
Tópico 3. Selecionando uma empresa de consultoria (consultor)
3.1. Tipos de organizações de consultoria e organização de consultoria externa
3.2. Organização do consultor interno
3.3. Associação de Consultores
Tópico 4. Procure uma empresa de consultoria (consultor)
4.1. Fontes de informação
4.2. Identificando empresas de consultoria potenciais
4.3. Modelo do processo de busca e seleção de consultores
Tópico 5. Termos de referência para uma empresa de consultoria
5.1. Conteúdo do convite para participar do concurso 5.2. Critérios de seleção técnica e financeira
5.3. Propósito
termos de referência
5.4. Estrutura e conteúdo das especificações técnicas
Tópico 6. Análise de propostas de consultorias
6.1. Estrutura e conteúdo das propostas técnicas e financeiras
6.2. Avaliação de propostas
6.3. Preço do serviço de consultoria
6.4. Métodos de precificação e formas de remuneração de consultores
Tópico 7. Princípios de organização das relações entre um cliente e um consultor
7.1. Formas de acordos
7.2. Estrutura e conteúdo do contrato
7.3. Modelos de Consultoria
7.4. Consultoria especializada
7.5. Consultoria de projetos
7.6. Consultoria de Processos
Tópico 8. Processo de consultoria e organização do trabalho
Tópico 9. Acompanhamento do andamento da implantação do projeto de consultoria
9.1. Modelo de processo de controle
9.2. Principais direções de controle
Tópico 10. Eficácia e eficácia do aconselhamento
10.1. Avaliando os benefícios recebidos pelo cliente
10.2. Resultados diretos e indiretos
10.3. Avaliação do processo de aconselhamento
10.4. Avaliando os benefícios recebidos pelo consultor
10.5. Sistema de medições e avaliações na organização cliente
Glossário
Conclusão
Bibliografia
Introdução
A consultoria de gestão, ou consultoria de gestão, é reconhecida há muito tempo como um importante serviço profissional, que ajuda os gestores a analisar e resolver problemas práticos enfrentados pelas suas organizações, bem como a aprender com a experiência de outros. Centenas de milhares de empresas privadas e organizações públicas como na indústria países desenvolvidos, e nos países menos desenvolvidos utilizaram esses serviços, isoladamente ou em combinação com formação avançada, pesquisa de mercado e grau de viabilidade das propostas, desenvolvimento de sistemas, pesquisa para desenvolver medidas, consultoria em serviços profissionais. A demanda por serviços de consultoria de gestão na Rússia, infelizmente, ainda é subdesenvolvida. Isso indica imperfeito relações de mercado , a falta até de experiência na compreensão de sua organização sistêmica na forma de projetos significativos. Hoje está a tornar-se claro que uma condição importante para a modernização da economia russa nas novas condições socioeconómicas é a formação de um sistema de gestão em desenvolvimento activo - uma garantia de redução do ciclo de “investigação produtiva”. Portanto, ações como: a formação de uma base científica ideal soluções técnicas, uma espécie de fundo de inovação; redução das perdas financeiras associadas ao desenvolvimento, a introdução mais eficaz em prática industrial, tecnologia, organização da produção, ações de gestão de trabalhadores e empregados de organizações empresariais. A consultoria de gestão demonstrou de forma convincente que pode ser uma dessas formas de ativação. A base dos processos de ativação é: a implementação de atividades para auxiliar as instalações de produção no processo de determinação de direções especialização de produção
, sua modernização e formas de sua implementação; Fornecer aconselhamento prático e baseado em evidências para organizações empresariais que enfrentam dificuldades financeiras. Este livro permite que estudantes e qualquer pessoa que pretenda se envolver em atividades de consultoria entendam o que é consultoria de gestão, como construir relacionamentos adequados entre o consultor e a organização cliente e também como realizar todas as etapas do processo de consultoria. Versão eletrônica
livros : [Baixar, PDF, 1,02 MB].É necessário o Adobe Acrobat Reader para visualizar o livro em formato PDF.
nova versão que pode ser baixado gratuitamente no site da Adobe..Visão geral do projeto de consultoria em metodologia de desenvolvimento campanha publicitária Este projeto foi realizado em modalidade de consultoria para
fabricante produtos de costura. A empresa planejou comissionar capacidade de produção adicional e, portanto, decidiu realizar uma ampla campanha publicitária de produtos para apoiar as vendas dos revendedores existentes e uma campanha separada para atrair novos revendedores. O consultor começou a trabalhar faltando uma semana para o início de uma campanha em grande escala. A empresa filmou dois comerciais de televisão e atraiu
agência de publicidade para desenvolver uma campanha publicitária. O motivo da dúvida foi a auditoria realizada pela empresa mais “para limpar a consciência”: o desenvolvimento de um plano de mídia (juntamente com a escolha dos meios publicitários, tempo, etc.) foi confiado a mais cinco agências, além de o convidado anteriormente, e todos os 6 emitiram planos completamente diferentes. Como não havia tempo para pesquisas de audiência, o consultor sugeriu utilizar o método de avaliação de especialistas para otimizar o plano: o plano de uma agência deveria ser apresentado sucessivamente a outras, a fim de corrigir seus julgamentos e planos; faça isso para cada agência até que um plano de mídia unificado seja desenvolvido. Um produto conjunto de vários profissionais, em princípio, deveria ter proporcionado mais
Para a segunda campanha publicitária, sobrou tempo suficiente para o seu desenvolvimento de alta qualidade. Seu objetivo era atrair revendedores em 20 cidades específicas da Rússia. A empresa pretendia utilizar a televisão local como principal meio de publicidade.
O consultor propôs a seguinte metodologia para o desenvolvimento de uma campanha publicitária:
Como não se sabe quem é o revendedor, o primeiro passo é pesquisar os revendedores existentes. A gama de temas: o que lêem, o que veem e ouvem, que informações utilizam, como “chegaram” à empresa, que tipo de mensagens publicitárias são melhor percebidas, que fatores são mais importantes na escolha de um parceiro, que mínimo volumes de publicidade em meios de comunicação específicos inspiram confiança. A pesquisa foi realizada por telefone, utilizando o método de entrevista em profundidade.
Analisar os planos de mídia propostos pelas agências, levando em consideração dados obtidos em uma pesquisa com revendedores em 10 cidades correspondentes. Para uma agência que forneceu um plano de mídia, confirmado por dados de pesquisa em 10 cidades, há grande probabilidade de atingir a meta em 20 cidades de interesse do empreendimento. Esta agência deve estar envolvida no desenvolvimento e implementação da campanha.
Para avaliar as opções de recursos apresentadas pela agência, realize um grupo focal (e se público-alvo acaba por ser heterogéneo - vários grupos focais).
Se uma pesquisa com revendedores mostrar a conveniência de usar meios de publicidade locais, realize uma campanha publicitária experimental em uma das cidades comparável às outras.
Para avaliar os resultados da campanha, determine antes da sua implementação e determine no futuro o número de potenciais revendedores(empreendedores que se candidatam ao empreendimento com oferta de concessionária) do período.
A campanha deverá ser ajustada com base nos resultados da experiência, caso esta seja realizada, ou com base nos resultados do primeiro mês de implementação.
Estudar a situação, avaliar oportunidades e desenvolver métodos consumiu 2 dias do tempo remunerado do consultor.
Qualidade da consulta.
Consultores e agências de consultoria.
Até agora, consideramos quais benefícios e como a consultoria pode trazer para uma empresa. Alguma figura abstrata avaliou vários aspectos do negócio, deu ao cliente as recomendações certas e obteve resultados. Talvez tenha chegado a hora de materializar esta imagem. Então, o que é um consultor? Nas piadas, é uma pessoa que chega quando não foi convidada e diz o que o próprio cliente sabe. Na publicidade, este é o “guru” que tem as respostas para todas as questões difíceis. Na verdade, consultores são pessoas diversas especialidades e diferentes qualificações, solucionadores de problemas o cliente da melhor maneira possível.
Com algum grau de convenção, quatro grupos podem ser distinguidos entre os consultores (com base no método de adesão à consultoria):
Autodeterminados e iniciantes - alunos de ontem, alunos de academias comerciais e cursos de “qualificação acelerada”, MBAs sem experiência.
Corpo docente de universidades acadêmicas.
Especialistas em áreas específicas que vieram para consultoria de empresas comerciais.
Ex-alta administração de empresas comerciais.
As empresas de consultoria também têm diferentes organização. Alguns representam uma única conexão tecnológica de 2 a 3 especialistas que resolvem problemas de consultoria em conjunto (o chamado consultor “composto”). Outros mantêm um ou dois na equipe especialistas qualificados e três dúzias de estagiários trabalhando de acordo com determinados algoritmos. Outros ainda têm apenas equipe técnica e contratar consultores independentes qualificados para resolver problemas complexos específicos.
A consultoria é realizada pessoas específicas, e somente com um alto grau de convenção podemos falar sobre as vantagens e desvantagens de suas “espécies”. No entanto, tentaremos delinear as principais características de três categorias de consultores significativamente diferentes.
Consultor individual (independente).
Vantagens:
A abordagem mais individualizada e o estudo aprofundado do problema do cliente.
Taxas relativamente baixas (geralmente menores que as taxas de agência).
Possibilidade de trabalho temporário nos quadros da empresa.
Mais graus de liberdade na formação de uma equipe de consultoria do que de uma agência (o consultor não precisa ser limitado pela equipe).
O recurso de tempo de um consultor individual é limitado. O cronograma de consultas deverá ser rigorosamente respeitado.
Para reestruturar as corporações, é necessária uma equipe única, que é difícil de montar com consultores independentes (embora ultimamente tenham começado a surgir no mercado tandems e tríades de “indivíduos” multidisciplinares).
Agência de consultoria russa.
Vantagens:
Possibilidade de execução paralela de trabalhos sobre toda a gama de problemas com o envolvimento de vários consultores ao mesmo tempo.
Possibilidade de fornecer ao cliente garantias adicionais(por exemplo, financeiro).
Uma abordagem mais padronizada para o problema do cliente.
Honorários mais elevados, incluindo salários de consultores independentes internos ou terceirizados, custos e lucros de agências.
Treinamento de estagiários no processo de consultoria ao cliente.
Agência de consultoria estrangeira.
Vantagens:
Autoridade internacional (filiação em alguns organizações internacionais impossível sem uma auditoria preliminar de um conhecido empresa estrangeira, o recebimento de investimento estrangeiro pode estar condicionado à prestação de consultoria por uma agência estrangeira).
Significativa experiência em consultoria de negócios internacionais.
Aproveitamento máximo de “preparações caseiras” e esquemas padronizados.
Muitas vezes não há consideração suficiente das especificidades russas.
Taxas ainda mais altas.
Uso extensivo de estagiários.
Um dos fatores mais importantes que determinam a qualidade da consultoria é o estilo de trabalho adotado pelo consultor. A tipologia aqui é ainda mais arbitrária, mas duas abordagens extremas ainda devem ser destacadas.
Chamaremos de “tecnológico” o estilo mais comum no mercado. É utilizado por muitas agências de consultoria, tanto russas como ocidentais, e ainda não se desacreditou muito aos olhos do cliente. O trabalho de um consultor em chave “tecnológica” baseia-se na descrição minuciosa de todas as interações da empresa, no desenvolvimento de estratégias [estrutura, tecnologias] até descrições de cargos gerentes assistentes, formulários de fluxo de documentos, cartões de horário de trabalho (quem deve fazer o quê, quando estiver no local de trabalho). Na melhor das hipóteses, um pacote de documentos é criado para uma empresa específica. Na pior das hipóteses, os nomes e sobrenomes no “peixe” do computador são corrigidos (escândalos ocorrem periodicamente no exterior devido a coincidências de relatórios para diferentes clientes até a vírgula). Os relatórios dos consultores “tecnológicos” são grandes em volume, os projectos exigem muita mão-de-obra e os problemas começam durante a implementação – o pessoal da empresa não pode integrar-se no esquema desenvolvido sem a sua participação. (Normalmente os consultores “tecnológicos” não implementam as suas recomendações). De uma dúzia de etapas propostas, uma ou duas são implementadas de forma planejada, depois a situação muda (e graças a Deus isso significa que a empresa ainda está viva) e o valor dos detalhes cuidadosamente elaborados é reduzido a zero. Porém, numa primeira fase, o cliente recebe uma visão holística das mudanças sistémicas, que tentará implementar posteriormente, pelo menos de forma seletiva.
O extremo oposto é o estilo “humanitário”, que foca no processo em detrimento do resultado. A ênfase está na formação do cliente e da sua gestão de topo em métodos de gestão e na melhoria das suas qualificações “gerais”. Consultores “ficam ao lado” dos gestores, auxiliando-os corretamente aceitar decisões (e a qualidade das próprias decisões não é avaliada). Tais projetos duram anos, não estão vinculados a problemas específicos e trazem benefícios duvidosos ao cliente: se uma empresa está “martelando pregos com um microscópio”, um consultor “humanitário” ajuda os gestores a segurar o microscópio corretamente.
Um estilo eficaz (o “meio-termo” entre dois extremos) deve ajudar a resolver uma série de problemas de consultoria.
Em primeiro lugar, é a estruturação do problema do cliente e a sua apresentação de qualidade.
Em segundo lugar, é o envolvimento do pessoal do cliente no desenvolvimento de soluções.
A participação da equipe garante uma adaptação profunda das técnicas propostas pelo consultor às especificidades da empresa e do seu mercado.
O pessoal participante será posteriormente capaz de resolver problemas desta classe de forma independente.
As decisões tomadas em conjunto com os gestores da empresa são mais fáceis de serem colocadas em prática.
Em terceiro lugar, esta é a introdução das mudanças necessárias para a empresa.
O estilo de trabalho é parcialmente determinado pela categoria do consultor. Por exemplo, as agências de consultoria são mais avançadas tecnologicamente do que os “indivíduos” (é sempre difícil abordar a produção do “transportador” de uma maneira nova). Os consultores individuais utilizam cada vez mais o envolvimento do pessoal do cliente no projeto (para poupar, incluindo os seus próprios recursos de tempo). Porém, em maior medida, o estilo é determinado pela formação, experiência e qualidades pessoais de um determinado especialista, por isso uma consultoria de qualidade é sempre privado(independentemente de o consultor trabalhar em agência ou individualmente).
Se o estilo de consultoria estiver “ligado” a um especialista específico, a decisão sobre o método de consultoria é desenvolvida em conjunto pelo cliente e pelo consultor. Via de regra, um consultor já consegue avaliar o volume e a complexidade da tarefa durante as negociações preliminares e recomendar a forma mais adequada de interagir com o empreendimento. Para tomar uma decisão adequada, o cliente precisa ter uma ideia do métodos existentes aconselhamento e sua eficácia.
Os métodos descritos a seguir são os mais comuns, embora não de forma tão diferenciada. A consultoria de “projetos” pode estar associada ao suporte posterior, consultoria sobre questões individuais - ao desenvolvimento de ferramentas, etc. A distinção na descrição serve para definir mais claramente as suas vantagens e desvantagens e compreender melhor a sua eficácia. Na prática, alguns outros métodos de aconselhamento podem ser utilizados, o que é determinado pelas especificidades das tarefas.
Antes de passarmos à descrição, façamos uma observação importante: quando qualquer abordagem, o resultado só pode ser obtido se o cliente não assumir menos trabalho que o consultor. Isto também se aplica a tarefas de consultoria local. Muitos consultores, em princípio, não assumem uma tarefa se, durante as negociações preliminares, ficar claro que o cliente não está disposto a participar do projeto.
Consultoria de "projeto".
Este método envolve a coordenação de um projeto por um consultor do início ao fim (ou alcançar uma tendência sustentável das mudanças desejadas). Pode ser usado para otimização estrutura organizacional empresas (aqui é mais eficaz), exame de projetos empresariais, marketing, desenvolvimento de campanhas publicitárias. No desenvolvimento de estratégias empresariais, a busca ou teste de oportunidades de mercado pode ser realizada por meio de um método de projeto.
O projeto geralmente começa com diagnóstico, que pode ser realizado com intervenção mínima de consultores nas atividades do empreendimento ou em modalidade de implementação paralela.
Na primeira opção, as informações são coletadas, mas não divulgadas; os resultados da pesquisa são enviados diretamente ao cliente, que decide como utilizá-los; Em situações problemáticas, o objetivo declarado do trabalho do consultor é formulado de forma neutra (por exemplo, ao trabalhar num projeto de otimização da estrutura organizacional, os colaboradores são informados sobre a procura de oportunidades de mercado, o que os preocupa menos) . Como resultado, é removido principalmente estático informações da organização, o equilíbrio existente de relacionamentos e ideias.
Na segunda opção, o consultor discute ideias e hipóteses intermediárias com o pessoal da empresa e atua com o verdadeiro objetivo declarado. Já na fase de diagnóstico ocorrem mudanças na empresa, novas ideias são introduzidas e novos relacionamentos são testados. A equipe desenvolve uma prontidão para a mudança, envolve-se na reorganização e na tomada de decisões. (Mas, ao mesmo tempo, crescem as expectativas e provoca-se a possibilidade de lutar por um novo “pedaço do bolo”.) No final é removido dinâmico informações, a possibilidade de realizar as reformas necessárias é prevista com mais precisão.
O resultado do diagnóstico é hipóteses razoáveis(confirmado pela experiência do consultor e pelos fatos individuais identificados) sobre formas de atingir metas e métodos para resolver problemas. As descobertas são compiladas em um relatório analítico, que é entregue ao cliente para revisão e depois apresentado (defendido).
Após o cliente aceitar o relatório, o palco principal. Este é o desenvolvimento detalhado e implementação de esquemas, procedimentos, planos e tecnologias específicos. O trabalho no projeto é distribuído entre o consultor e o pessoal do cliente.
As agências de consultoria costumam assumir a maior parte do trabalho, ganhando velocidade de desenvolvimento, mas perdendo qualidade de implementação. (Mesmo as tecnologias adotadas pelo pessoal são difíceis de adaptar às mudanças da situação se forem recebidas prontas).
Os consultores individuais preferem maximizar o uso dos recursos empresariais. A sua tarefa é distribuir o trabalho do projecto entre os apoiantes da reforma, fornecer assistência metodológica e especializada aos gestores em questões novas para eles e controlar a qualidade dos desenvolvimentos. Esta abordagem proporciona um ganho na qualidade da implementação e no custo do projeto, mas uma perda de velocidade.
O resultado desta fase não é tanto o relatório do consultor, mas os esquemas, procedimentos e tecnologias adoptados pelo pessoal e postos em prática. Limitar a "saída" ao relatório com a finalidade de subsequente a implementação é geralmente impraticável (a implementação pode simplesmente não ocorrer). Esta etapa completa o projeto (todo o trabalho no problema foi planejado e parcialmente concluído; para o restante do trabalho, os gestores responsáveis têm uma ideia clara do que e como fazer). Futuramente, poderão ser realizadas consultas acompanhamento desenvolvimentos de longo prazo.
Em alguns casos, o método de consultoria do projeto pode envolver o convite de um consultor para fazer parte do quadro de funcionários da empresa. Por exemplo, criar uma estrutura organizacional de marketing “do zero” requer o trabalho constante de um gerente de marketing qualificado na empresa. Um consultor pode atuar nesta função preenchendo temporariamente a vaga de diretor de marketing (aqui, assim como no “varangiano”, é necessário planejar um período significativo de atuação do cargo para obter um resultado sustentável).
Embora o método de projeto preveja a coordenação de todo o projeto por um consultor, a retirada independente do cliente da participação no projeto é impossível. Em casos raros, ele pode limitar-se a auxiliar o consultor na obtenção de informações junto ao pessoal da empresa. Basicamente, ele tem que escolher entre muitas alternativas no processo de pesquisa e usar o poder para coordenar o trabalho se o consultor utilizar pessoal da empresa. A maneira mais eficaz é o gerenciamento direto do projeto pelo cliente.
O método de projeto caracteriza-se por mais uma característica: o cliente não pode, por uma única decisão, realizar ações rejeitadas pelo consultor. Caso contrário, pode significar encerrar o projeto mais cedo (ao contratar um profissional, você segue as recomendações ou demite-o). As soluções devem ser selecionadas a partir de alternativas acordadas. Para gestores de tipo autoritário, este pode ser um fator limitante na utilização do método de consultoria de projetos.
Em geral, o método de projeto dá o melhor resultado, porque fornece uma abordagem sistemática para resolver problemas empresariais. Sua desvantagem é o custo relativamente alto. No entanto, o método é utilizado tanto por grandes empresas com recursos significativos quanto por pequenas. Estes últimos utilizam principalmente a consultoria para avaliar projetos empresariais e buscar oportunidades de mercado.
Desenvolvimento de ferramentas.
Este método envolve o consultor desenvolvendo um conceito para coletar informações. Pode ser utilizado nos casos em que uma empresa dispõe de recursos para realizar pesquisas qualificadas de forma independente. O cliente determina os objetivos da pesquisa e formula hipóteses. A tarefa do consultor é determinar, de forma independente ou em conjunto com o cliente, as fontes de informação, o método de coleta de dados e o tamanho da amostra. A tarefa do consultor também pode incluir testes preliminares do método (avaliando a qualidade dos primeiros dados obtidos).
Na prática, um consultor normalmente escolhe uma metodologia, elabora um questionário (se o método de recolha de dados for um inquérito), entrevista 2 a 3 pessoas do grupo-alvo e faz ajustes. Isso completa seu trabalho. A pesquisa de campo, a análise e a interpretação dos dados são realizadas pela empresa.
Este método permite aproveitar o conhecimento especial do consultor a um custo mínimo. No entanto, pressupõe uma definição preliminar de objetivos de alta qualidade por parte do cliente, a formulação de hipóteses “corretas” e não menos qualidade na condução da própria pesquisa e análise dos resultados. Aqueles. O pessoal da empresa é tão qualificado que um consultor é convidado para desenvolver ferramentas apenas em casos verdadeiramente especiais, e normalmente é convidado um especialista.
Este método é usado principalmente grandes empresas para o desenvolvimento de estratégias, campanhas publicitárias e análise de projetos empresariais. A sua eficácia depende quase inteiramente da empresa.
Escolta.
Em geral, o apoio envolve a participação constante e periódica de um consultor em todas as fases do projeto, exceto na pesquisa de campo. Normalmente, a manutenção é aplicada após a conclusão do projeto pelo consultor. Por exemplo, o desenvolvimento de uma campanha publicitária pode incluir posterior monitorização dos resultados e correção da campanha. A otimização da estrutura organizacional quase sempre termina com o apoio - a participação direta do consultor no desenvolvimento de novas tecnologias é limitada a um curto período de tempo, o posterior acompanhamento da implementação e as correções necessárias são feitas de forma contínua e periódica. Neste caso, o apoio (um dia por semana, uma semana por mês ou outra opção) estimula a conclusão das obras dentro do prazo e mantém a qualidade dos empreendimentos.
A inclusão de um consultor no quadro de funcionários da empresa também pode ser utilizada como apoio. Depende da tarefa específica (às vezes é conveniente estimular o processo de mudança com monitoramento constante). A inclusão de um consultor no pessoal altera o seu estatuto e permite-lhe participar no processo de tomada de decisão com alguns direitos de voto. Nas holdings, para tarefas de reestruturação, um consultor pode ser incluído no conselho de administração.
Às vezes, o apoio é precedido de aconselhamento sobre questões específicas. Nestes casos, o consultor acompanha os resultados dos testes do cliente às hipóteses formuladas na fase de consultoria e faz ajustes. Esse apoio é normalmente realizado através do “ linha direta": não é prevista a presença constante e periódica de um consultor na empresa; ele é atraído à medida que se acumulam informações do cliente.
Também pode ser fornecido suporte para um projeto desenvolvido de forma independente pelo cliente. Isto é mais barato do que envolver totalmente um consultor no projecto, mas pode implicar uma perda de qualidade. Muito depende da definição correta do problema pelo cliente, da coleta, análise e interpretação dos dados. No entanto, para tarefas locais pequenas empresas esta opção funciona.
Consultoria em assuntos específicos.
Este método envolve participação limitada do consultor na definição do problema. Diagnósticos abrangentes não são realizados. O consultor estrutura o problema, estuda as possibilidades de solução e formula hipóteses com base nas informações do cliente. Às vezes, o consultor oferece um método para resolver um problema, mais frequentemente - uma direção de busca e possibilidades alternativas.
Se considerarmos a eficiência como a relação entre o efeito benéfico e os custos, a consultoria sobre questões individuais pode ser considerada a mais de forma eficiente. Qualquer gestor sabe como uma ideia de sucesso pode se desenvolver. Em alguns casos, para resolver um problema basta saber como ele se resolve em princípio. Esse tipo de informação pode ser obtido em uma única entrevista de aconselhamento.
A eficácia desse aconselhamento é significativamente menor. O valor das alternativas propostas depende da qualidade da estruturação do problema e da possibilidade de aplicação das recomendações por parte do cliente. Na maioria dos casos, o consultor consegue estruturar corretamente o problema de acordo com os sintomas, mas não há 100% de garantia. Da mesma forma, as alternativas propostas levam em conta apenas em pequena medida a situação geral da empresa, uma vez que não é especificamente estudada. Algumas soluções propostas não podem ser aplicadas devido às especificidades do empreendimento, ou sua aplicação criará outro problema.
Um aumento significativo na qualidade da consultoria (juntamente com algum aumento nos custos) pode ser alcançado contratando um consultor para estudar o problema detalhadamente. Neste caso, o consultor não se limita a entrevistar o cliente, mas verifica de forma independente algumas das encomendas. (O método de verificação, dependendo da situação, pode ser entrevistas com pessoal chave, parceiros da empresa, clientes, estudo de documentação, etc.) O tempo de pesquisa é limitado, via de regra, a um ou dois dias, desde que os problemas resolvidos em desta forma são locais: por exemplo, determinando a necessidade de otimização estrutural, diagnóstico de controle, etc.
Consultoria interna.
Consultoria interna inclui emprego permanente consultor de pessoal com sua subordinação ao chefe da empresa. Teoricamente, isto reduz os custos da empresa (o salário de um consultor a tempo inteiro é inferior aos honorários de um consultor externo), ao mesmo tempo que mantém as vantagens do método de consultoria “projecto”. Se houver volume suficiente de tarefas, pode ser aconselhável criar uma unidade de consultoria interna na empresa.
Na prática, os seguintes pontos precisam ser levados em consideração:
A opinião objetiva do consultor (uma das vantagens da consultoria terceirizada) é até certo ponto desvalorizada. Com o método “projeto”, o consultor sabe que seu trabalho termina com o projeto. Seu único objetivo é criar um produto de qualidade. Para um consultor interno, é necessário determinar o seu lugar na estrutura, por isso ele tem dois objetivos - um produto de qualidade e uma posição confortável. Não é difícil prever que, em alguns casos, estes objectivos entrarão em conflito e a “opinião objectiva” será prejudicada.
A independência de julgamento (o segundo grande benefício de um consultor) também pode ser questionada. Um consultor interno pode acreditar que chamar a atenção da administração com demasiada frequência para deficiências de gestão terá um impacto negativo na sua própria carreira. Isso o leva a manipular informações. A administração também considera os julgamentos do consultor tendenciosos: se um consultor contratado recomendar a demissão de um especialista, ele não pode ser suspeito de interesse pessoal; se a mesma proposta vier de um consultor interno, o gestor passa a avaliar os motivos pessoais da recomendação.
O crescimento das qualificações de um consultor e a aquisição de experiências diversas são inibidos. Com o tempo, é improvável que ele consiga olhar para o empreendimento “de fora”. A mesma experiência com o empreendimento leva à formação do mesmo ponto de vista, o que diminui a qualidade da consultoria.
Delegar poderes que dupliquem funções de gestão a um consultor interno, ou reconhecer o direito a uma opinião decisiva “de facto” pode levar à criação de um segundo centro de poder (supérfluo) na empresa.
O consultor está sempre “à mão” para o gestor, você pode conversar com ele sobre qualquer problema (o que ajuda a estruturá-lo), pode obter um ponto de vista alternativo (tendo em conta as limitações acima mencionadas).
É realizado controle adicional das tecnologias principais.
A empresa pode fornecer assistência na resolução de problemas e na criação de organização eficaz revendedores, fornecedores, parceiros, fornecendo serviços de consultoria preferenciais ou gratuitos.
Outros métodos de aconselhamento.
Para projetos particularmente significativos, poderá ser possível introduzir um grupo de consultoria no quadro de pessoal da empresa, fornecendo todo o necessário funções organizacionais projetos que a empresa não consegue realizar de forma independente e com a qualidade exigida: diagnóstico empresarial, pesquisa de mercado, desenvolvimento de estratégia, seleção de pessoal, etc.
Para empresas problemáticas, pode ser utilizada a auto-remoção do gestor (proprietário) da gestão e a nomeação de um consultor como gestor temporário.
Às vezes, os consultores podem construir uma empresa “do zero” (por exemplo, organizar um banco empresa comercial, etc.).
Para cada caso específico, pode ser desenvolvido um método próprio de aconselhamento, o mais adequado em termos do efeito alcançado.
Em qualquer tipo de consultoria, a responsabilidade do consultor geralmente se limita ao valor dos honorários. Caso o trabalho seja mal executado, o pagamento recebido pelo consultor deverá ser devolvido ao cliente. Mas este é o limite da responsabilidade: o consultor não recebe percentual sobre os valores economizados ou auferidos adicionalmente pela empresa e, da mesma forma, não lhe podem ser retidas multas superiores ao valor dos honorários. Por outro lado, algumas agências de consultoria podem criar vantagens competitivas, proporcionando ao cliente garantias acrescidas, incluindo financeiras. Nestes casos, a responsabilidade do consultor é determinada pelo contrato.
Selecionando um consultor.
O cliente pode decidir antecipadamente sobre a abordagem de consultoria que é preferível para suas tarefas e decidir com qual categoria de consultores trabalhará. Em seguida, ele precisa escolher um especialista que realizará o trabalho com a qualidade exigida. Como a qualidade depende do profissionalismo de um determinado consultor, você precisa escolher a pessoa certa, mesmo que pretenda trabalhar com uma agência.
Moderno Mercado russo fornece as seguintes fontes de informações para seleção:
Livros e catálogos de referência gerais e especializados (inclusive eletrônicos).
Materiais publicitários e de apresentação de agências de consultoria.
Livros e artigos de consultores.
Sites da Internet sobre temas de consultoria.
Seminários conduzidos por consultores.
Você não poderá usar critérios formais de avaliação de consultores para fazer sua seleção. Os documentos educativos não oferecem garantias suficientes: um especialista com vários diplomas pode ser bom na obtenção de diplomas, mas não necessariamente na prática de consultoria. A experiência de um consultor nem sempre pode ser confirmada pelas recomendações do cliente. Por um lado, pelas especificidades da formalização do relacionamento, o cliente pode não estar pronto para divulgar o trabalho do consultor (e então especialista experiente não fornecerá recomendações). Por outro lado, se o consultor concluiu com sucesso apenas um projeto entre dez, ele será apresentado ao cliente. A avaliação de especialistas terceiros não pode ser utilizada devido à falta de especialistas. As associações de consultoria nacionais, que em princípio seriam adequadas para esta função, não dispõem de informações completas sobre a maioria dos especialistas que atuam no mercado.
Assim, além de participar de seminários (que nem todos os consultores realizam e nem todos os dias), o cliente tem duas opções viáveis para escolher: entrevistas e experimentos.
Uma entrevista (negociações preliminares) permite ao cliente conhecer o ponto de vista do consultor sobre o problema, formas e métodos de resolvê-lo. A entrevista examina o estilo e os métodos de consultoria e avalia a possibilidade de colaboração entre o cliente e o consultor. Para realmente ter escolha, o cliente precisa entrevistar vários consultores (e é bem possível fazer isso com três a cinco).
Um experimento é realizado para confirmar a correção da escolha. Antes de um projeto de grande escala, um consultor pode ser contratado para realizar um trabalho local (por exemplo, um diagnóstico de uma das empresas da holding ou um seminário corporativo sobre um problema separado). Os resultados da obra são avaliados pelo cliente, após o que é tomada a decisão final sobre o projeto como um todo.
Do ponto de vista do consultor, a questão da escolha do cliente pode ser relevante. Caso o cliente não esteja interessado no resultado da consulta, mas sim no facto da sua aplicação (por exemplo, por ordem dos empresários), consultor profissional não aceitará o pedido ou tentará ajustar as ideias do cliente antes de fechar um acordo. Trabalhar por trabalhar não produzirá um efeito benéfico e poderá prejudicar a reputação do consultor.
O envolvimento de consultores permitirá à empresa identificar áreas problemáticas que nem sempre são visíveis para os funcionários e a gestão devido a algoritmos de trabalho estabelecidos, perspectivas e métodos limitados de análise de negócios e competências insuficientes. O resultado final da implantação do complexo serviços de consultoria para uma organização, pode haver um aumento em sua lucratividade várias vezes (com potencial para crescimento proporcional dos lucros no futuro).
Desenvolvimento de uma estratégia para um maior desenvolvimento gerenciamento de projetos de uma empresa, tendo em conta as especificidades do seu negócio e as previsões de crescimento, pode fornecer a forma ideal de implementar iniciativas de projeto, tendo em conta tanto quanto possível possíveis riscos e benefícios previstos e, consequentemente, permitindo minimizar perdas em fases críticas e obter o máximo de benefícios nas fases mais rentáveis. Para desenvolver uma estratégia por conta própria a empresa provavelmente precisará do apoio de sua própria equipe de metodologistas. Como isso nem sempre é economicamente justificado, uma opção para resolver o problema é tanto a consultoria quanto, igualmente, a terceirização de um processo de negócio não essencial.
2. Como avaliar a suficiência e conformidade das práticas existentes de gestão de projetos com as melhores práticas globais?
Uma das ferramentas de análise necessário para a empresa mudanças no projeto é avaliar o nível de sua maturidade na área de gerenciamento de projetos.
A realização do diagnóstico de uma organização por qualquer um dos métodos apresentados no mercado ou descritos na literatura profissional, via de regra, permite determinar com alta precisão estado atual gerenciamento de projetos e identificar áreas que necessitam de melhorias. Os métodos de avaliação do nível de maturidade também permitem comparar o estado do gerenciamento de projetos em diferentes empresas.
Os principais indicadores de avaliação são:
- regulação dos processos de gerenciamento de projetos;
- a extensão da sua aplicação nos projetos da empresa;
- suficiência e relevância dos padrões e modelos existentes na empresa documentos do projeto;
- grau de automação dos processos de gerenciamento de projetos.
Maioria indicador importante avaliações atividades do projeto organização, apesar disso, é principalmente a compreensão dos colaboradores da empresa participando de projetos de processos existentes e regulamentados.
4. O papel das atividades de projeto é o mesmo em diferentes indústrias (por exemplo, farmacêutica e de alta tecnologia) e, consequentemente, a consultoria é igualmente útil para elas?
As atividades de projetos são de igual importância para empresas de qualquer perfil, e consultoria como ferramenta profissional melhorar a qualidade das atividades do projeto também pode ajudar a melhorar a eficiência empresarial de uma determinada empresa, independentemente da sua especialização e ramo de negócio.
A atividade de projeto é uma forma de implementar a estratégia da organização, e cada projeto serve para alcançar um ou outro objetivo estratégico. Não importa se o projeto é interno (mudança de escritório, implementação de sistema de informação, lançamento de novo produto no mercado) ou externo - realizado no interesse de um cliente terceiro. Atrasos na implementação de um projeto ou obtenção de um resultado de má qualidade como resultado de um projeto, em qualquer caso e independentemente do setor, levam a empresa a perdas financeiras, de imagem e outras.
5. A empresa decide contratar um consultor para construir/aprimorar os princípios de gerenciamento de projetos. Em quanto tempo ela poderá receber os resultados do consultor e avaliar a eficácia dos serviços prestados por ele?
A duração da prestação dos serviços de consultoria e o momento de obtenção dos seus resultados dependem de:
- o estado atual das atividades do projeto na empresa;
- o tamanho da empresa e a escala de implementação dos princípios de gerenciamento de projetos;
- requisitos da empresa para a funcionalidade do sistema de informação de gerenciamento de projetos;
- oportunidades existentes e limitações impostas pelas especificidades das atividades da empresa
A experiência do PM Expert mostra que, com base na duração, várias opções de cooperação podem ser divididas em três grupos principais:
- de 2 a 4 semanas(dependendo da escala das atividades do projeto na empresa e do número de participantes envolvidos nas atividades do projeto);
Durante este tempo, a organização realiza um levantamento completo das atividades do projeto, avalia o nível de sua maturidade na área de gerenciamento de projetos (de acordo com a metodologia desenvolvida pelo PM Expert com base na experiência e nas melhores práticas globais) e identifica fortes e fraquezas, são fornecidas recomendações para atividades de médio e longo prazo que visam melhorar a área de gerenciamento de projetos. - de vários meses a 1,5 anos;
o fenômeno de seus primeiros resultados em uma empresa que não possui princípios de gestão de projetos claramente estruturados e unificados e requer a implantação de um Sistema Corporativo de Gestão de Projetos (CPMS) para formar uma metodologia de gestão de projetos. O cliente, via de regra, recebe resultados tangíveis de implementação já nos primeiros estágios de construção de um ICS.
Nesse intervalo de tempo, são determinados os principais participantes das atividades do projeto e sua área de responsabilidade, são determinados os princípios de classificação dos projetos, é formado um cadastro de projetos, o Escritório de Projetos (Prof) inicia seu funcionamento, a funcionalidade do Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos ( PMIS) é usado - calendário e planejamento de rede, etc. A gestão da organização recebe quadro geral nos projetos e pode avaliar o estado atual das atividades do projeto da empresa do ponto de vista do cumprimento dos prazos e do domínio do orçamento do projeto. - cooperação constante;
Se uma organização decidir terceirizar tipos de negócios não essenciais ou não considerar eficaz o desenvolvimento independente de um sistema de gerenciamento de projetos, a empresa de consultoria poderá fornecer ao cliente os serviços de um Escritório de Projetos externo (incluindo o desenvolvimento de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos e a administração de um PMIS) e fornecer aos seus gerentes de projetos profissionais o gerenciamento de projetos por tempo ilimitado. Uma forma adicional de cooperação de longo prazo neste caso é a consultoria orientadora, na qual a empresa de consultoria disponibiliza seus especialistas temporariamente para avaliar documentos de gerenciamento de projetos desenvolvidos pela organização, auditar projetos, moderar sessões de brainstorming, etc.
Consultoria de projetos
Este tipo de aconselhamento é direcionado. Representa a criação de projetos específicos em uma determinada área intra-empresa, por exemplo, um projeto de marketing para uma empresa entrar no mercado com a criação de uma rede de lojas ou um projeto reequipamento técnico empresas.
A consultoria de projetos permite acumular recursos em uma direção, realizar consultoria direcionada, planejar resultados e garantir ao máximo seu alcance.
A consultoria de projetos inclui as principais etapas:
- 1. Elaboração pelo cliente de um trabalho de projeto que reflita suas necessidades, requisitos, condições e limitações básicas.
- 2. Preparação passo a passo do projeto com envolvimento dos especialistas do cliente neste processo e sua posterior entrega.
- 3. Fornecer as consultas necessárias para a implementação do projeto.
- 4. Participação na implementação do projeto na medida e nas etapas determinadas pelo cliente.
Assim, a consultoria de projetos inclui, antes de tudo, trabalho de design e depois - consultar o cliente na fase de desenvolvimento do projeto e sua implementação.
A utilização de consultoria de projetos é aconselhável nos seguintes casos:
- 1. É definida uma tarefa de implementação, que em termos de objetivos, quantidade de recursos necessários, complexidade, duração da execução é um projeto - investimento, inovação, marketing, produção, etc.
- 2. A empresa não tem experiência na implementação de tal projeto, não especialistas necessários, suporte de informação, etc.
- 3. O projeto pode ser concluído por conta própria, mas é necessário otimizar a implementação do projeto, reduzir riscos e introduzir novidades.
É necessário levar em conta que a consultoria de projetos só será classificada como gestão se contiver um componente de gestão.
Consultoria Educacional
Na consultoria educacional, o consultor não apenas coleta ideias e analisa soluções, mas também prepara o terreno para o seu surgimento, fornecendo ao cliente informações teóricas e práticas relevantes em forma de palestras, seminários, treinamentos, jogos de negócios, auxílios educacionais e práticos, situações específicas(casos), etc. O papel do cliente é formular uma solicitação de treinamento, escolha consciente de objetivos, programa e forma de treinamento, grupos de treinamento.
A consultoria educacional inclui as seguintes atividades:
- 1. Programa padrão - o cliente escolhe seminários, jogos de negócios e outros itens da lista sugerida pelo consultor.
- 2. Programa especialmente adaptado - o problema é determinado pela empresa, o consultor desenvolve o programa e seleciona a forma de atividades de formação.
- 3. Um grupo especialmente formado - o consultor conduz eventos especiais na formação de um grupo de estudos, desenvolve requisitos para os participantes do grupo de estudos e realiza a seleção por meio de métodos especiais, como questionários, entrevistas, jogos de negócios, análise de arquivos pessoais, etc.
- 4. Preparar os participantes para o trabalho em grupo para aumentar a eficiência e eficácia das atividades de formação, especialmente aquelas que visam resolver problemas práticos empresarial e relacionados à discussão e busca de soluções, o consultor realiza treinamentos sobre o desenvolvimento de habilidades de comunicação e de tomada de decisão coletiva.
- 5. Formação em métodos e ferramentas de resolução de problemas. Ao mesmo tempo, a tarefa do consultor é transferir as competências e habilidades de utilização de ferramentas e tecnologias próprias aos especialistas da empresa, de forma que, na sua ausência, possam resolver de forma independente problemas do mesmo nível de complexidade.
- 6. Imersão completa dos participantes no assunto. Este evento é realizado para que, no menor tempo possível, o grupo de formação domine a quantidade mínima de informação necessária, resolva as tarefas atribuídas ou desenvolva as soluções necessárias; Via de regra, termina com o projeto preliminar de eventuais alterações e inovações.
A consultoria educacional pode ser considerada como uma forma de introduzir conhecimento atividade econômica, uma alternativa a uma forma tão tradicional como o treinamento. A vantagem da consultoria é sua abordagem específica, individual e “fragmentada”. Ao mesmo tempo, o conhecimento que os consultores possuem é transformado para resolver problemas específicos de um determinado empreendimento. Durante a formação, os conhecimentos nas áreas de gestão, economia, direito, etc. são transferidos aos gestores de forma geral e depois aplicados por eles na prática.
Os aspectos positivos de ambos os métodos de transferência de conhecimento são combinados em treinamento e consultoria de processos.
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Idioma do livro:Cidade de publicação: Oremburgo
Ano de publicação:
Tamanho: 7MB
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Descrição do livro de negócios:
A consultoria e auditoria de pessoal é um tipo de atividade especializada que está associada a projetos, informações, assessoria a diversos processos, bem como atividades de trabalho independente avaliação especializada atividades. Esta série de palestras é apresentada como um curso completo, proporcionando conhecimentos básicos e conceituais sobre os principais fatos do processo de consultoria e auditoria. Teórico e preparação metodológica, obtido com base neste auxílio didático, faz parte de um programa abrangente de formação de auditores e consultores de serviços de consultoria. Considerando que a consultoria é um conceito relativamente novo para a Rússia, a relevância deste material educativo é óbvia.
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