Ce, cui și cum să delege

Delegarea slabă este ca o boală insidioasă care pare inofensivă la început, dar poate provoca complicații grave dacă este lăsată netratată. Există o serie de simptome care vă pot ajuta să determinați dacă aveți probleme cu delegarea: subordonații dvs. sunt într-o dispoziție depresivă; deseori stai târziu la serviciu; conflictele se produc în echipă; angajații pun întrebări despre sarcinile delegate prea des... Cum să corectăm situația?

FIECARE CU O SARCINA

Un manager căruia nu-i place sau nu știe să delege poate nici măcar să nu-și dea seama cât de negativ afectează această trăsătură a lui activitatea companiei. Ce ar trebui să facă un manager care este obișnuit să se bazeze doar pe el însuși?

Pentru a îmbunătăți calitatea delegării și pentru a învăța cum să o faci corect, mai întâi trebuie să decideți ce sarcini să delegați și care nu.

Este necesar să se delege:

• sarcini specifice pe care subordonații le pot gestiona mai bine decât managerul (și angajații înțeleg acest lucru);
• munca pregătitoare: de exemplu, rezumarea informațiilor și analiza primară. Astfel de sarcini (de obicei simple) permit subordonatului să-și arate abilitățile;
• sarcini de rutină;
• rezolvarea unor probleme minore.

Un manager își va face treaba cel mai eficient dacă este ghidat de o regulă simplă: tot ceea ce pot face subordonații, ar trebui să facă ei (ținând cont de volumul lor de muncă, desigur) - și, în același timp, amintiți-vă că unele sarcini nu pot fi delegate. Printre acestea:

• dezvoltarea strategiei și politicii companiei;
• probleme de remunerare (inclusiv stimulente);
• angajarea și concedierea angajaților;
• stabilirea obiectivelor;
• controlul rezultatelor;
• motivare;
• sarcini cu risc ridicat;
• misiuni confidențiale.

După ce au decis sarcinile care trebuie delegate, este necesar să se selecteze performanții optimi. Situația în care există un angajat care are suficiente cunoștințe și experiență în îndeplinirea unor sarcini similare este ideală. În cele mai multe cazuri, trebuie să încredințați sarcini unor persoane care nu au abilitățile necesare, așa că trebuie să acordați timp pentru instruire și supraveghere continuă. Este posibil ca angajatul să fie nevoit să efectueze misiunea în mai multe iterații până când managerul este mulțumit de rezultat. În ciuda investiției mari de timp, o astfel de delegare ar trebui privită ca o investiție în viitor. La urma urmei, data viitoare această persoană va face față unei astfel de lucrări mult mai repede.

Tot ce se spune este logic și indiscutabil. Dar ce ar trebui să facă un manager dacă este în stare de urgență și nu are timp de explicații? Există un singur răspuns: orice ar fi, începeți să delegeți, făcând-o treptat. De exemplu, începeți prin a atribui sarcini urgente, dar nu complexe, angajaților experimentați și de încredere. Explicarea esenței sarcinii nu va dura mult timp. Delegați apoi sarcini din ce în ce mai complexe. Când aveți mai mult timp, atribuiți sarcini neurgente angajaților fără experiență și instruiți-i.

Pentru a decide ce sarcină să atribuie și cui, managerul trebuie să răspundă la o serie de întrebări:

• Care ar trebui să fie rezultatul?
• După ce criterii va fi evaluat?
• În ce interval de timp trebuie finalizată lucrarea?
• Ce instrumente sunt necesare pentru a o realiza?
• Ce puteri va trebui să i se acorde angajatului?
• Ce puteri vă rezervați?

Desigur, pentru a obține un efect pozitiv, trebuie să delegați nu numai sarcini, ci și puteri. Managerul trebuie să delimiteze clar domeniile de responsabilitate ale acestuia și responsabilitatea subordonatului căruia îi este delegată sarcina. Este necesar să se facă o listă de cazuri când un subordonat ia o decizie pe cont propriu și o listă a persoanelor la care ar trebui să se adreseze pentru ajutor.

Chiar dacă anumite puteri au fost deja delegate unui subordonat, nu orice manager va putea rezista amestecului în munca sa. Acest lucru poate fi explicat simplu – prin dorința de a preveni eventualele greșeli. Cu toate acestea, o astfel de interferență nu aduce beneficii muncii angajatului - el începe să creadă că puterile care i-au fost delegate de fapt nu înseamnă nimic, deoarece șeful lui urmărește fiecare mișcare. Și nu se simte responsabil pentru sarcina îndeplinită într-o astfel de situație - la urma urmei, dacă managerul monitorizează modul în care lucrează, înseamnă că el va fi cel care va trebui să detecteze eroarea. Dacă nu află, atunci „mita este în regulă” de la angajat: dacă șeful nu a văzut greșeala, atunci ce aș putea face, crede el.

Cum să găsiți „mijlocul de aur”: astfel încât angajatul să fie conștient de responsabilitatea sa pentru rezolvarea problemei și să nu vă faceți griji că o eroare nedetectată va împiedica în cele din urmă atingerea rezultatului așteptat? Am nevoie de feedback. Mai mult, pentru fiecare sarcină va trebui să alegeți forma optimă:

• Rapoarte scrise: zilnic, săptămânal, lunar. Frecvența și volumul depind de complexitatea sarcinii și de gradul de încredere în angajat. Unul dintre avantaje este oportunitatea oferită angajaților de a-și formula gândurile în cea mai bună formă. Datorită acestui fapt, managerul poate înțelege rapid esența problemei. Printre dezavantaje se numără faptul că subordonații pot ascunde greșelile până în ultimul moment, de teamă să nu-și enerveze șeful.
• Rapoarte personale: întâlniri unu-la-unu cu un subordonat la anumite intervale de timp. Fără îndoială, acest lucru îi va oferi managerului cea mai completă imagine a evenimentelor. Cu toate acestea, întâlnirea prea des poate duce la consecințe negative.
• Politica ușii deschise:Încurajarea subordonaților să vină la dumneavoastră pentru ajutor sau clarificări cu privire la problemele care apar. Această opțiune este cea mai puțin convenabilă pentru manager (necesită prea mult timp și îi face pe angajați mai puțin independenți), dar uneori este recomandabilă - de exemplu, atunci când trebuie să câștigi încrederea subordonaților.
• Colegialitate:întâlniri cu participarea managerului, a subordonatului căruia i-a fost delegată sarcina și a altor membri ai echipei implicați în aceasta. Astfel de întâlniri contribuie la o analiză cuprinzătoare a sarcinii, dar pot slăbi simțul responsabilității personale al angajatului.

Adesea, rezultatele optime sunt obținute prin combinarea mai multor tipuri de feedback. De exemplu, rapoarte scrise săptămânale și contacte personale bisăptămânale.

Există mai multe grade de completitudine ale delegării de autoritate. Managerul, în funcție de situație, poate alege varianta cea mai potrivită și poate acționa în conformitate cu aceasta (Tabelul 1).

OBȚINE INSTRUCȚIUNI!

După ce a hotărât cărui angajat să atribuie sarcina care urmează să fie delegată, managerul trebuie să ofere instrucțiuni. În primul rând, trebuie să alegi un stil de comunicare. Poate fi diferită în funcție de condițiile predominante, de natura sarcinii, precum și de caracteristicile individuale ale subordonatului. De exemplu, unii preferă ca un lider să-i îndrume, alții vor sprijin, alții vor instrucțiuni clare, iar alții vor să li se acorde autonomie completă.

În primul rând, managerul trebuie să decidă ce să facă - în conformitate cu așteptările subordonatului sau cu cerințele situației. Se întâmplă că o sarcină delegată trebuie îndeplinită într-un singur mod, iar apoi pentru angajat „inițiativa este pedepsită”. Managerul trebuie să transmită acest lucru subordonatului – chiar dacă acesta din urmă este ambițios și independent – ​​și să-l convingă de necesitatea respectării cu strictețe a comenzilor. De exemplu, explicați de ce o sarcină necesită o astfel de soluție, de ce este necesară această sarcină, cum va afecta activitatea companiei.

O conversație cu un subordonat ar trebui să conțină următoarele etape:

1. Aflarea volumului de muncă. Poate că subordonatul este prea ocupat și ar fi nepotrivit să-i delegeți sarcina. Dacă, pe baza răspunsului angajatului, managerul și-a dat seama că noua misiune nu va provoca o urgență, atunci puteți trece la a doua etapă.

2. Explicarea sarcinii ar trebui să fie cât mai complet, clar și detaliat posibil, astfel încât subordonatul să poată aprofunda în toate detaliile. În același timp, managerul trebuie să-i informeze pe angajat că are încredere în abilitățile sale și în rezultatele înalte - de aceea îi încredințează această sarcină, și nu pentru că alții au refuzat și nu există cui altcuiva să i-o dea.

Instrucțiuni detaliate sunt deosebit de importante în cazul , dacă angajatul nu s-a mai ocupat niciodată de astfel de sarcini și managerul vrea să-l învețe ceva nou. Apoi, trebuie nu numai să descrieți sarcina, ci și să arătați cum să efectuați acest tip de sarcină.

3. Feedback. Managerul ar trebui să întrebe angajatul ce părere are despre această sarcină, să asculte răspunsul și să tragă trei concluzii: cât de mult înțelege interlocutorul ce i se cere, dacă este motivat și dacă este gata să treacă la discutarea resurselor. Dacă un subordonat are încă chiar și cele mai mici obiecții sau îndoieli, nu este nevoie să te grăbești la etapa următoare. Și din moment ce nu tuturor le place să își asume obligații suplimentare, rezistența este posibilă. În acest caz, managerul îl poate întreba direct pe subordonat de ce refuză. Este posibil ca sarcina să fie modificată pentru a ajunge la un compromis.

4. Discuție despre resurse Puteți începe prin a obține consimțământul angajatului pentru a finaliza sarcina. Cea mai bună opțiune este dacă subordonatul însuși vorbește despre mijloacele și termenele necesare pentru îndeplinirea sarcinii. Dacă subalternii se plâng de lipsa resurselor, atunci managerii se comportă deseori fie prea agresiv („ce pot să fac? Lucrează cu ceea ce ai!”) fie prea complianți („ia tot ce vrei, pur și simplu finalizează sarcina”). În primul caz, angajatul nu se va simți motivat. În ceea ce privește a doua, data viitoare managerul se va confrunta, cel mai probabil, cu și mai multe presiuni și va fi obligat să ofere și mai multe fonduri.

Cursul optim de acțiune (deși consumator de timp) în această situație este de a discuta resursele cu angajatul până când se ajunge la un compromis. Dacă un manager înțelege cum poate fi îndeplinită o sarcină cu resursele disponibile, el poate explica cursul său de acțiune și astfel să justifice refuzul de a oferi mai multe fonduri.

5. Determinarea metodelor de control. Este necesar să se convină cu angajatul asupra punctelor de control și cerințelor în fiecare dintre ele. Numărul de puncte de control este determinat de manager pentru fiecare situație separat. Angajații cu experiență și cei care rezolvă probleme nu prea complexe pot fi monitorizați la minimum. Dacă, conform previziunilor managerului, subordonatul poate avea nevoie de ajutor sau este probabil să întâmpine probleme în procesul de finalizare a sarcinii, atunci este necesar să se asigure un control în timp util, care va evita greșelile grave.

6. Repetarea a ceea ce a fost acoperit.Încheind conversația, managerul repetă punctele cheie ale sarcinii și îi reamintește subordonatului până la ce oră așteaptă rezultate de la el.

DELEGARE SECRETĂ

Există multe detalii aparent nesemnificative care pot fi critice atunci când executați sarcini delegate. Practica arată că pentru o delegare de succes un manager are nevoie de:

• nu împărțiți sarcina, ci încredințați-o complet unui singur executant (dacă este posibil). Când o persoană finalizează o muncă de la început până la sfârșit și se simte responsabilă pentru rezultat, calitatea acesteia se îmbunătățește. Dacă sarcina este complexă și o persoană nu o poate finaliza, trebuie să delegați unuia dintre angajați autoritatea de a atrage alți membri ai echipei pentru a o rezolva;
• transmite echipei informații despre ce sarcină îndeplinește subordonatul și ce puteri are;
• nu atribui aceeași sarcină la doi angajați „pentru orice eventualitate”;
• clarificați imediat antreprenorului ce este mai important pentru dvs. în această situație: calitatea lucrării sau livrarea la timp;
• învățați angajații să rezolve singuri problemele emergente. Rezistați tentației de a răspunde la toate întrebările și, astfel, economisiți timp pentru sarcină. Este mai bine ca o decizie independentă să dureze mai mult timp, dar costurile vor fi mai mult decât recuperate. Deci, dacă un angajat începe să te întrebe cum să faci ceva, pune-i aceeași întrebare;
• Nu te baza pe memoria ta. Notați toate sarcinile delegate, toate termenele convenite și toate celelalte informații importante. Acest lucru vă va permite să controlați mai bine procesul de finalizare a sarcinilor și să nu uitați de nimic;
• să poată recunoaște talentele angajaților. Un lider care delegează bine este ca antrenorul unei echipe sportive. Știe mereu ce proiect să îi atribuie cărui angajat;
• Nu uitați să recompensați oamenii pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor.

Datorită unei delegări adecvate, angajații vor deveni mai independenți și vor începe treptat să-și îmbunătățească abilitățile, iar managerul va putea să dedice mai mult timp problemelor strategice. Așadar, nu este cazul să regretăm timpul petrecut cu crearea unui sistem de delegare.

Gimnastica pentru un lider

Set de exerciții de delegare

Trebuie să învățați treptat să clasificați sarcinile după importanță și să luați decizii cu privire la cui să încredințați implementarea lor. Exercițiile de mai jos vă vor ajuta în acest sens.

Exercițiul 1. Cui ar trebui să-i încredințez sarcini neplăcute?

Împărțiți o foaie de hârtie în trei coloane. În primul rând, notează funcțiile pe care le îndeplinești cu plăcere. În al doilea - lucruri care sunt neplăcute pentru tine, dar importante pentru afaceri. În a treia - angajații cărora li se pot încredința sarcini din a doua coloană. Pentru a face acest lucru, analizează punctele slabe și punctele forte ale subordonaților tăi, interesele și calitățile personale ale acestora. Odată ce o listă a potențialilor executanți a fost compilată pentru fiecare sarcină, pot fi purtate conversații individuale cu aceștia și pot fi luate deciziile finale.

Exercițiul 2: Delegarea pas cu pas

Faceți o listă cu toate sarcinile pe care le efectuați. Clasifică-le în trei categorii:

O. Probleme pe care crezi că doar tu le poți rezolva.

B. Sarcini pe care altcineva le poate face - nu atât de bine pe cât ai putea să le faci tu, dar cel puțin în mod satisfăcător.

B. Sarcini pe care unul dintre subalternii săi le poate îndeplini perfect.

Decideți să delegați unele dintre responsabilitățile dvs. subordonaților și să creșteți treptat volumul sarcinilor delegate - de la cele mai simple (legate de punctul „B”) la cele mai complexe. De exemplu, în termen de trei luni, încredințați 20% din funcțiile dvs. subordonaților. Și în decurs de un an – crește volumul sarcinilor delegate la 50%.

Verificați periodic lista de sarcini. Poate că veți vedea noi calități la subordonații dvs. și acest lucru vă va permite, de exemplu, să transferați unele cazuri din categoria „A” în categoria „B” și să le delegați în timp.

Când dobândești abilități de delegare, probabilitatea ca să fie foarte puține sarcini în categoria „A” crește foarte mult. Dar cele mai importante vor rămâne cu siguranță.

Exerciţiul 3. Delegarea după numere

Multe dintre lucrurile pe care le face un manager în timpul zilei sunt pierderi de timp. Faceți o listă cu locuri de muncă care vă iau de la 15 minute la 12 ore pe săptămână (și scrieți-le în prima coloană a tabelului 1 (în acest exemplu există 10 astfel de lucruri).

Cât timp îți ia să le finalizezi fiecare într-o săptămână? Introduceți numerele corespunzătoare în a doua coloană. Calculați numărul total de ore petrecute pentru toate aceste sarcini pe săptămână.

Pentru fiecare sarcină, determinați gradul posibil de completitudine al delegării: total, parțial, imposibil. Puneți o bifă în celulele corespunzătoare ale tabelului.

Faceți o listă cu toți subordonații dvs. cărora le-ați putea delega sarcini și scrieți numele lor în primul rând al Tabelului 2. Scrieți în prima coloană toate funcțiile pe care intenționați să le delegați. Gândiți-vă ce funcție ar fi cel mai bine atribuită fiecărui angajat și completați celulele corespunzătoare. Pentru a face acest lucru, estimați aproximativ câte ore veți economisi dacă delegeți această sarcină unui anumit angajat. Rețineți că este posibil să se distribuie o sarcină între mai mulți subordonați, deși acest lucru trebuie făcut cu mare atenție. Dacă sarcina este pur tehnică, de rutină, atunci merită să o delegați mai multor subordonați - la urma urmei, în acest caz, toată lumea va primi o cantitate mai mică de muncă plictisitoare. Dar dacă sarcina este creativă, atunci este mai bine să îi acordați control deplin unui singur angajat. Acest lucru îl va face să simtă că ai încredere în el, iar acest lucru îi va servi drept un factor motivant puternic. În plus, nu va trebui să împărțiți puterile și responsabilitățile între mai mulți subordonați, ceea ce este adesea problematic.

Pentru fiecare sarcină, calculați câte ore puteți elibera pentru dvs. prin delegare. Adunați toate estimările de timp economisit și evaluați rezultatul general.

Desigur, după modelarea situației transferului de responsabilități către subordonați pe hârtie, este necesar să o testăm în practică.

Delegare: asigurare la îndeplinirea sarcinilor

Atunci când delegă autoritatea, managerul trebuie să ia măsuri de precauție. Asigurarea în timpul delegării este o oportunitate de a primi rapid feedback și de a afla cât de corect este îndeplinită sarcina atribuită.

La fel ca în cazul unei mașini, puteți alege tipul de asigurare care vă va oferi cea mai mare protecție pentru decizia dumneavoastră. De exemplu, dacă experiența șoferului este scurtă și mașina este nouă, atunci, de regulă, cumpără CASCO. Apoi toate riscurile sunt protejate cât mai mult posibil. Dacă experiența este suficientă, atunci proprietarul mașinii poate decide să se limiteze la un cetățean al mașinii. Și își asumă restul riscurilor, adică speră ca priceperea lui să depășească primele de asigurare. La delegarea sarcinilor, apare o situație similară. Tipul de asigurare depinde direct de nivelul de pregătire al persoanei pentru munca viitoare. În acest sens, distingem trei categorii de angajați:

1. Începător – îndeplinește sarcina pentru prima dată.
2. Stagiar – a finalizat deja această sarcină de 1-2 ori.
3. Master – a finalizat cu succes această sarcină de mai multe ori.

Mai întâi spun, apoi fac

Utilizarea acestui tip de asigurare este destul de justificată în raport cu un nou venit - un angajat care îndeplinește o anumită sarcină pentru prima dată. Încă nu are încredere în abilitățile sale, așa că explică ce va face și cum, după care primește aprobarea șefului și începe să o ducă la îndeplinire. După ce a făcut primul pas, subordonatul primește feedback și trece la pasul al doilea, cu asigurare similară.

Ce rost are? Dacă un angajat poate spune ce va face și cum, aveți ocazia să vă asigurați că deciziile pe care le-a luat sunt corecte și dacă ceva nu merge bine -
corect înainte de a începe lucrul. În acest caz, preveniți complet posibilele greșeli ale angajatului și, prin urmare, pierderile companiei. Nu este greu de ghicit că, dacă toată lumea este întotdeauna asigurată astfel, nu va exista suficient timp de lucru fizic. Prin urmare, există o tentație de a face singur munca. „Așa este mai rapid”, aud în mod regulat la antrenamente. Dar dacă angajatul rămâne la nivel de începător, el devine pur și simplu o povară pentru companie. Prin urmare, asigurarea bazată pe verbalizarea preliminară a acțiunilor este potrivită numai pentru sarcinile îndeplinite de o persoană pentru prima dată Pentru fiecare îndeplinire ulterioară a aceleiași sarcini, este necesară o altă asigurare, care să-și asume mai multă responsabilitate și independență din partea executantului.

Mai întâi fac, apoi spun

Această metodă poate fi folosită pentru a asigura un angajat care îndeplinește o sarcină similară pentru a doua oară. Face un pas singur și dă un scurt raport despre el. Și așa mai departe: făcut - raportat, terminat - raportat. Cheltuiala de timp a managerului este redusă, iar dacă angajatul învață din propria experiență, calitatea muncii în ansamblu nu are de suferit. Aceasta asigurare este ideala pentru un stagiar cu care poti contacta de doua ori pe zi: dimineata iti stabilesti o sarcina si seara primesti un raport de finalizare a acesteia. Spre deosebire de un începător, pentru care intervalul de încredere poate fi măsurat în ore, sau chiar minute.

Un stagiar care a finalizat cu succes același tip de misiune de mai multe ori poate fi promovat și i se poate aplica următorul tip de asigurare.

O fac, iar dacă sunt probleme, o spun

Gândiți-vă la sarcină ca la ceva de genul unui șofer de camion. Trebuie să livrați mărfuri de la punctul A la punctul B. Dacă șoferul este un profesionist (o persoană care a condus în mod repetat pe acest traseu), atunci nu este recomandabil să-i aplici primele două tipuri de asigurare. Este ideal pentru el să i se acorde libertate totală de acțiune (execuție complet independentă a muncii). Și numai dacă apar circumstanțe neprevăzute, contactați-vă și căutați sfat sau ajutor. Intervalul de încredere în angajații cu acest nivel de pregătire poate fi de o săptămână sau două. Îți stabilești o sarcină și în decurs de o săptămână o finalizează independent. Oferă un raport programat la sfârșitul săptămânii. În același timp, dacă nu se întâmplă nimic de forță majoră „pe autostradă”, nu veți auzi un cuvânt în plus de la el. Și dacă apar probleme, el te va contacta, iar tu vei căuta o cale de ieșire din situația actuală.

Cum să folosești toate acestea?
1. Sunați un angajat, atribuiți-i o sarcină (formulați-o clar și notați-o pe o foaie separată).
2. Determinați nivelul său de pregătire pentru a îndeplini această sarcină: începător, stagiar, maestru.
3. Roagă-l pe începător să-i spună ce și cum va face, înregistrează pe scurt pașii.
4. Pentru intern, stabilește momentele după care ar trebui să te sune și raportează cum merg lucrurile.
5. Acordați un canal de comunicare cu maistrul în cazul oricăror probleme.
În cele din urmă, pe măsură ce angajatul finalizează sarcina, asigurați-vă că asigurarea pe care o alegeți funcționează.
Este important să rețineți că supraasigurarea creează rezistență din partea antreprenorului, iar subasigurarea poate încetini procesul de informare cu privire la lucrările efectuate care ajung la dvs. Prin urmare, elaborează o schemă de asigurare adecvată pentru a nu pierde eforturi inutile și pentru a primi rapoarte în timp util cu privire la progresul lucrărilor.

Greșeli comune de delegare

1. O încercare de a transfera responsabilitatea către un subordonat

La delegare, responsabilitatea managerului nu poate scădea - doar crește, deoarece, în orice caz, el este responsabil pentru rezultatul final. Și pe lângă aceasta - pentru alegerea interpretului și oportunitatea de a-i încredința această sarcină.

2. Instruire insuficientă

Instruirea și descrierea detaliată a sarcinii delegate sunt o condiție necesară pentru îndeplinirea cu succes a acesteia. Un angajat atent instruit nu va putea să-și atribuie eșecul faptului că instrucțiunile nu au fost formulate suficient de clar.

3. Prea multe instrucțiuni

Instrucțiunile insuficient detaliate sunt, fără îndoială, proaste. Cu toate acestea, dacă angajatul căruia îi încredințați sarcina se simte ca un copil prost din cauza unor instrucțiuni prea detaliate, nu vă așteptați la zel de la el. Nu este nevoie să repeți evidentul de mai multe ori; urmărește-ți tonul - nu ar trebui să fie condescendent.

4. „Te cred pe cuvânt”

Este foarte important ca managerul să se asigure că subordonatul înțelege toate instrucțiunile. Cu toate acestea, multor angajați nu le place să recunoască că nu au înțeles ceva. Le este mai ușor să dea din cap și să fie de acord cu totul, chiar dacă ceva nu este clar. Nu ai încredere în subalternul tău până când nu îți repetă instrucțiunile și ești sigur că nu a ratat nimic important.

5. „O voi face singur mai repede și mai bine”

Adesea, managerii nu deleg sarcini pentru că nu doresc să petreacă timp monitorizându-le implementarea. Le este mai ușor să facă singuri treaba. Cu toate acestea, aceasta este o concepție greșită: la urma urmei, dacă înveți un subordonat să facă față sarcinilor, atunci el le va putea îndeplini nu mai puțin rapid și eficient decât managerul. Motivul pentru care un manager nu se poate decide să delege o sarcină este neîncrederea în angajați și lipsa de dorință de a-și asuma riscuri. Cum se rezolvă această problemă? Trebuie să studiați punctele forte și punctele slabe ale subordonaților tăi - apoi vei putea găsi sarcini fezabile pentru ei.

7. Viziune diferită asupra situației

Niciun lider nu este imun de a fi înțeles greșit de un subordonat. Ieșirea dintr-o astfel de situație nu este doar o explicație mai detaliată. Managerul trebuie să pună mai multe întrebări angajatului - în acest fel pot ajunge la o viziune comună asupra situației. Întrebările ar trebui să fie deschise și să înceapă cu cuvintele „cine”, „de ce”, „ce”, etc.

8. Neglijarea emoțiilor

Nu mulți manageri acordă atenție emoțiilor angajaților. De exemplu, un subordonat simte o lipsă de cunoștințe sau de resurse pentru a face față unei sarcini, dar nu îndrăznește să se apropie de șef și să ceară ajutor. Dacă managerul nu observă la timp că ceva îl deranjează pe angajat, finalizarea sarcinii poate fi în pericol. El trebuie să fie capabil să recunoască emoțiile subordonaților săi, să detecteze schimbările în starea lor de spirit și, dacă este necesar, să vorbească cu ei și să le ofere ajutor.

9. Control necorespunzător

Mulți manageri nu reușesc să gestioneze sarcinile subordonaților într-o manieră echilibrată. Ei fie se străduiesc să monitorizeze fiecare mișcare a angajatului, fie îl lasă în voia lui. Ambele extreme sunt dăunătoare. Cea mai bună opțiune este controlul după finalizarea etapelor cheie ale sarcinii (determinate în timpul briefingului).

Controlul implică sprijin, laudă și critică. Feedback-ul negativ din partea unui manager ar trebui să fie constructiv. Și deși toată lumea tinde să caute greșeli în munca sa și să acorde atenție în mod special deficiențelor, o conversație cu un subordonat ar trebui să înceapă cu ceea ce a fost făcut bine.

10. Lipsa feedback-ului

Pentru a îmbunătăți abilitățile de delegare, un manager trebuie să fie capabil să asculte și să audă subalternii: cereți-le în mod regulat părerea despre cât de bine reușește să delege sarcini și să le asculte dorințele. Angajații pot simți la început neîncredere și teamă, așa că managerii trebuie să îi asigure că feedback-ul va aduce beneficii tuturor.

Joseph T. Straub
„Managerul Agile
Ghid pentru delegarea muncii"
Velocity Business Publishing. – 96 p.

Autorul susține că nu există lideri cu o capacitate înnăscută de a delega. Se dezvoltă odată cu dobândirea de experiență profesională și în cursul comunicării cu oamenii. Majoritatea managerilor urăsc delegarea, iar restul nu o pot tolera. Într-o oarecare măsură, acest lucru se explică prin trăsături de caracter. Deci, liderii pot fi:

• perfecţionişti. Nu spun niciodată: „Dacă vrei să faci bine, fă-o singur”;
• campioni ai controlului. Preferă să „țină degetul pe puls” în orice moment, ceea ce îi înfurie pe subalterni („Bill, nu crezi că biroul tău ar trebui să fie întors puțin la stânga?” sau „Monitorul nu trebuie expus la lumina directă a soarelui?” ”);
• sceptici. Ei se îndoiesc de abilitățile subordonaților și nu știu care sunt motivele lor. Cum le pot încredința un loc de muncă care necesită capacitatea de a gândi în afara cutiei?
• singuri. Sunt oarecum asemănători cu perfecționiștii: nu cred în munca în echipă și, prin urmare, preferă să facă totul singuri. Doar în cazul în care;
• ars. Cândva, în trecut, au încercat să delege o sarcină unui subordonat cu dorința ascunsă că acesta o va eșua. Desigur, asta s-a întâmplat. Acum motto-ul lor este: „Dacă te arzi cu lapte, vei sufla în apă”;
• nu sunt predispuse la schimbare. Le place ca lucrurile să fie previzibile și ordonate. Prin urmare, este dificil să le delegați, deoarece subordonații pot aduce tulburări în cursul firesc al evenimentelor;
• autocrați. Ghidați de principiul „Sunt plătit să gândesc, iar tu ești plătit să lucrezi”, ei nu deleg niciodată sarcini importante.

Recunoașterea a ceea ce vă împiedică să delegeți unele dintre responsabilitățile dvs. subordonaților este primul pas spre a face din delegare o parte tolerabilă a jobului dvs.

Robert Heller
„Manageri esențiali
Cum să delegi"
Dorling Kindersley Ltd. – 72 p.

Cartea conturează cele mai importante aspecte ale delegării: cum să-i motivezi pe subordonați să ducă la bun sfârșit sarcinile; de unde să începem și cum să structurați procesul de transfer de responsabilități; la ce să acorde o atenție deosebită.

De asemenea, este imposibil să delegați fără încredere. Dacă un manager nu are încredere într-un subordonat, este mai bine să-l concediezi. Cu toate acestea, mai întâi trebuie să vă asigurați că neîncrederea se bazează pe fapte și nu pe o opinie subiectivă.

Când delegați aveți nevoie de:

• folosiți toate mijloacele de comunicare cu subordonații;
• tratați angajații ca profesioniști în domeniul lor;
• spuneți subordonaților cărora le delegeți sarcini că le respectați și le prețuiți;
• oferi sprijin;
• vă permit să vă exprimați opinia.

Când delegați, nu puteți:

• uitați că stabilirea încrederii este un proces bidirecțional care poate necesita mult timp și efort;
• a ordona oamenilor să facă lucruri pe care nu le-ai face singuri;
• faceți din subordonați „țapi ispășitori” dacă ceva nu merge bine.

Observarea subordonaților va ajuta un manager să stabilească și să mențină relații constructive cu aceștia. De obicei, comportamentul uman corespunde uneia dintre cele trei caracteristici:

• părinte – controlant, susținător, intenționat;
• adult – rațional, obiectiv, orientat către fapte;
• copilul este egocentric, dependent, încăpăţânat.

Cel mai de succes model de delegare va fi „adult - adult”.

Frank F. Huppe
„Delegație de succes:
Cum să-ți dezvolți oamenii
Construiți-vă echipa, eliberați-vă timp și creșteți profiturile și productivitatea"
Career Pr Inc. – 56 p.

Autorul acestei cărți este sigur: pentru a începe să delege, un manager trebuie să depășească o serie de bariere psihologice care îl împiedică să predea o parte din responsabilitățile sale subordonaților. Există șapte motive pentru care managerilor le este greu să delege sarcini:

1. Egoul. Este dificil pentru un manager să se împace cu ideea că cineva poate face față unei sarcini nu mai rea decât el. Se gândește: „Dar dacă subordonatul o face mai bine?” El trebuie să înțeleagă că acest lucru nu îi va afecta negativ reputația de lider.

2. Lipsa de încredere. Desigur, este necesar să ne gândim dacă angajatul poate face față sarcinii. Cu toate acestea, nu este nevoie să-ți demonstrezi neîncrederea subordonatului tău.

3. O pierdere de timp. Poate că îți va lua o oră să întocmești un raport și trei pentru subordonatul tău. Dar vei avea o oră întreagă de timp liber. Iar subordonatul va face față acestei sarcini mai repede în viitor.

4. Lipsa de control. A împărți responsabilitatea pentru un manager este ca și cum ai da cheile unui seif în mâini greșite. Cu toate acestea, amintiți-vă că eficiența managerială este evaluată în primul rând de cantitatea de muncă prestată de subordonați, și nu de manager personal. Prin urmare, delegarea nu face decât să vă sporească eficiența.

5. Teritoriu necunoscut. Poate că este dificil pentru un manager să comunice cu subalternii: învățați-i, instruiți-i, îndrumați-i.

6. Mândria. Petrecerea cea mai mare parte a vieții la locul de muncă, gestionând independent 12 proiecte - toate acestea îi oferă unui manager motive să fie mândru de el însuși, de abilitățile și succesele sale. Dar numai dacă calitatea muncii nu are de suferit, iar managerul însuși nu se află într-o stare de urgență constantă.

7. Sentimente de vinovăție. Delegarea unei lucrări pe care managerul o consideră plictisitoare îl poate face să se simtă vinovat. Dar atunci trebuie doar să găsești un subordonat pentru care această sarcină să pară interesantă.

Lloyd Finch
Robert B. Maddux
„Abilități de delegare pentru lideri: un plan de acțiune pentru succes
ca manager"
Învățare clară. – 120 p.

Primele includ, în special, următoarele concepții greșite ale managerilor:

• Nu am timp să pregătesc angajații;
• Mă descurc mai bine la sarcinile operaționale decât la cele manageriale, așa că prefer să o fac singur;
• Dacă cer prea mult de la angajații mei, aceștia vor înceta să mă trateze bine;
• Nu știu întotdeauna cui și ce să deleg.

Este destul de ușor pentru un manager să facă față unor astfel de bariere - doar schimbă-ți atitudinea: privește-ți subalternii dintr-o latură pozitivă, gândește-te la abilitățile lor și fii hotărât să-i ajuți să se dezvolte.

Al doilea grup de bariere:

• Nu pot delega deoarece subordonații mei nu au experiență și calificări;
• nu știu să gestioneze în mod corespunzător resursele disponibile;
• subordonații mei nu vor să-și asume responsabilitatea;
• angajaților le este frică de critici și, prin urmare, evită riscurile.

Managerul poate depăși barierele acestui grup prin stabilirea obiectivului de a forma subordonații și de a le îmbunătăți abilitățile.

Exemple de bariere situaționale:

• conducerea superioară vrea să îndeplinesc sarcinile eu;
• nu există cui să-i delege această sarcină;
• Majoritatea deciziilor le iau în vremuri de criză.

Pentru a depăși astfel de obstacole, este recomandabil să creați un plan scris de acțiuni simple care să contribuie la reducerea impactului situației. Autorii consideră că este mai ușor pentru un lider să facă față barierelor acestui grup.

Delegarea de autoritate este un instrument puternic în mâinile unui manager de top. El înseamnă transferarea sarcinilor și puterilor către subordonați pentru a îmbunătăți eficiența organizației în ansamblu.
Din păcate, sunt puține exemple de succes de delegare în țara noastră. Jumătate dintre manageri abandonează complet această metodă, în timp ce alții abandonează fără discernământ sarcini subordonaților lor.

O astfel de atitudine pervertită față de delegare este un obstacol în calea dezvoltării companiei, deoarece delegarea adecvată va permite managerului să elibereze timp pentru a rezolva probleme strategice.

Când ar trebui să delegați autoritatea?
Managerul de top este responsabil pentru activitatea întregului departament din subordine. Este important de înțeles că, chiar și cu delegarea autorității, responsabilitatea pentru calitatea muncii rămâne în sarcina lui.
Un manager trebuie să-și delege puterile în trei cazuri. În primul rând, când un subordonat face o treabă mai bună decât el. Deoarece acum este momentul specialiştilor îngusti, nu vă fie teamă să recunoaşteţi faţă de dumneavoastră şi faţă de ceilalţi că angajaţii obişnuiţi înţeleg ceva mai bine decât dumneavoastră. Principalul lucru este să folosiți în mod corespunzător potențialul angajaților.
În al doilea rând, când programul încărcat al managerului nu îi permite să se ocupe singur de problema. Gestionați o anumită divizie a companiei, dar nimeni nu se așteaptă să faceți singur toată munca.

În al treilea rând, atunci când delegarea permite managerului să-și elibereze timp pentru a îndeplini sarcini importante care necesită execuție imediată.

De ce se tem liderii?
Unii manageri nu doresc să-și delege autoritatea subordonaților din următoarele motive: 1) Ei cred că se vor descurca mai bine.
O concepție greșită foarte comună în rândul managerilor de top. Cu toate acestea, este periculos pentru că te vei îneca în chestiuni mărunte, uitând de responsabilitățile tale imediate. 2) Incapacitatea de a conduce.
Managerii fără abilități de management rezolvă probleme imediate, actuale și pun soluția problemelor strategice în sertarul din spate. Cu un astfel de lider, compania, de regulă, începe să „moară”. 3) Neîncredere.
Angajații în munca lor sunt ghidați de acțiunile liderului lor. Lipsa de încredere din partea sa va duce la pierderea încrederii din partea angajaților. 4) Frica de a-și asuma riscuri.
Unii manageri sunt convinși că atunci când îndeplinesc sarcinile atribuite, angajații nu vor simți întreaga responsabilitate pentru rezultat și, ca urmare, eficiența muncii va fi minimă. necesare pentru notificarea în timp util a managerului despre rezultatele muncii.

De ce angajații nu vor să facă treaba șefului lor?

Alături de reticența managerilor de a delega autoritatea, angajații nu sunt dispuși să își asume responsabilități. În cele mai multe cazuri, ei evită responsabilitatea și chiar propun argumente pentru a o limita.
Acest lucru se întâmplă deoarece:
1. subordonații preferă să învețe de la manager cum să rezolve cutare sau cutare problemă decât să ia singuri o decizie;
2. angajaților le este frică de critici și pedepse pentru greșelile comise;
3. lipsa de informații și resurse necesare în rândul angajaților;
4. volum mare de muncă, angajatul nu poate efectua sarcini suplimentare;
5. calificări insuficiente pentru a îndeplini în mod eficient sarcinile; 6. lipsa motivaţiei suplimentare pentru un suplimentar

lucru. Motivarea suplimentară poate include o creștere de salariu, promovare, titluri neobișnuite, certificate

si recunostinta.

7 Reguli pentru delegarea efectivă

Pentru managerii care doresc să-și delege în mod eficient puterile, am formulat câteva reguli: Regula 1.

Delegați subordonaților nivelul de autoritate necesar și suficient pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite. Regula 2.

Nu lucrați pentru antreprenor, ci doar ajutați dacă este necesar. Regula 3.

Asigurați-vă că angajații înțeleg clar sarcina. Regula 4.

Stabiliți datele de începere și de sfârșit pentru lucru. Împărțiți sarcinile mari în etape. Regula 5.

Antrenează subordonații în noi responsabilități. Regula 6.

Nu permiteți sarcini neautorizate, acestea trebuie să vină în conformitate cu ierarhia de management.

Regula 7. Încurajează-ți subordonații să îndeplinească eficient sarcinile care le sunt atribuite.

Greșeli frecvente la delegarea autorității
Urmați regulile de delegare și atunci veți putea evita greșelile comune: Incapacitatea de a explica o sarcină.
Între timp, acuratețea și completitudinea descrierii problemei, precum și capacitatea de formulare a sarcinii, afectează calitatea execuției. Refuz de la utilizare feedback.
Chiar și atunci când transferați sarcini unui alt angajat, continuați să monitorizați implementarea acesteia. Solicitați, de exemplu, să afișați rezultatele cercetării intermediare etc.
Frica de a pierde autoritatea. Recunoașterea competenței angajaților în anumite domenii este foarte importantă. Iar data viitoare când vei spune că știi singura soluție corectă, te vor crede mult mai ușor.

Cunoașteți exemple de succes de delegare de autoritate?

Managerul trebuie să fie nu doar unul dintre cei mai buni specialiști, ci și un organizator al muncii altora, trebuie să fie capabil să organizeze munca angajaților, repartizând sarcini specifice între aceștia. Această formă de relație între un șef și un subordonat este de obicei numită delegare de autoritate.E.G. Moll foarte bine formulat beneficiile delegării atât pentru lider cât şi pentru subordonaţi.

Avantajele delegării pentru un manager:

■ economisirea timpului;

■ utilizarea cunoștințelor speciale ale subordonaților;

■ crearea unei motivaţii suplimentare pentru subordonaţi;

■ primirea de idei suplimentare și motivație de la subordonați;

■ natura de fond a comentariilor critice și a îndoielilor din partea subordonaților;

■ consolidarea efectului implementării sarcinilor atribuite datorită independenţei mai mari a subordonaţilor;

■ posibilitatea de a studia mai bine subordonaţii;

■ scutirea parţială a managerului şi eliberarea de anumite răspunderi.

Avantajele delegării pentru subordonați:

■ creșterea gradului de conștientizare, lărgirea orizontului și competenței;

■ dobândirea unei mai mari libertăţi şi independenţă;

■ posibilitatea de a cere o remunerație mai mare pentru munca dumneavoastră;

■ o mai bună înțelegere a scopurilor și obiectivelor;

■ posibilitatea de a participa la luarea deciziilor;

■ posibilitatea de a exprima comentarii critice managerului.

Psihologii E.V. Ksenchuk și M.K. Kiyanova De asemenea, au fost elaborate reguli de bază de delegare și greșeli care pot fi făcute.

Regulile de delegare puterile sunt după cum urmează:

1. Transferați-vă puterile nu din motive de prestigiu, ci numai în beneficiul cauzei.

2. Utilizați delegarea ca mijloc de creștere a încrederii în sine a subordonaților.

3. Fii pregătit să-ți susții delegații.

4. Luați în considerare posibilitatea de a lua deciziile care nu sunt cele mai exacte sau pur și simplu eronate și includeți aceste modificări în planurile dumneavoastră. Există o serie de sarcini care trebuie rezolvate cu precizie. Trebuie să fiți capabil să identificați astfel de sarcini și să nu le delegați subordonaților.

5. Transferați funcțiile și puterile direct pentru a evita efectul de „telefon spart”.

6. Criticați cu atenție. Atunci când faceți greșeli în îndeplinirea funcțiilor delegate, analizați esența obiectivă a greșelii, și nu deficiențele personale și greșelile de calcul ale subordonatului. Cereți nu scuze, ci o explicație a circumstanțelor care au condus la greșeală și sugestii constructive pentru corectarea situației.

7. După ce a delegat anumite puteri unui subordonat, interferați cu ordinele acestuia până când vedeți posibilitatea unor complicații grave.

8. Acceptați responsabilitatea pentru toate deciziile pe care subordonații dvs. le iau în conformitate cu autoritatea care le este delegată.

La principal erori de delegare puterile includ:

1) incapacitatea de a explica. Modul în care subordonatul asimilează instrucțiunile tale inițiale determină dacă va face față sarcinii pentru care ai delegat responsabilitatea de rezolvare. În loc să întrebi „Ai înțeles totul?” Este mai bine să întrebi: „Ți-am explicat totul suficient de clar?”;

2) delegare fictivă. Nu încercați să delegeți subordonaților puterile pe care le au deja în funcția lor. Acest lucru nu va face decât să discrediteze atât pe tine, cât și pe instrucțiunile tale;

3) eroare în selecția delegatului;

4)morocănală. Nu vă exprimați niciodată nemulțumirea față de modul în care merg lucrurile decât dacă aveți propuneri clare de afaceri; 5) incontinenţă. ÎNÎntr-o chestiune atât de delicată precum delegarea, exprimarea excesivă a emoțiilor este periculoasă. Calmul și chiar tratamentul colegilor sunt necesare în toate etapele delegării;

6) delegarea de funcții și competențe către un grup fără a defini responsabilitatea individuală:„Șapte bucătari nu pot face supă”;

7) teama de a „pierde” autoritatea. Dacă nu știi ceva, spune-o direct. O recunoaștere sinceră că nu știi cum să rezolvi o anumită problemă nu va da o lovitură atât de puternică autorității tale pe cât ți-o asumi;

8) cea mai importantă și cea mai periculoasă greșeală este delegând funcţia de conducere unificatoare subordonaţilor. Coordonatorul suprem al activităților multor oameni este liderul. Delegarea acestui tip de funcție este o cale foarte periculoasă, care este plină de perturbări majore în ritmul și consistența muncii întregii echipe.