În acest articol vei învăța

• Ce este KPI și ce tipuri de indicatori cheie de performanță există?
• De ce sistemele KPI adesea nu funcționează
• Cât costă implementarea unui sistem KPI într-o companie?

Acest articol este despre dezvoltare KPIîn organizarea și înțelegerea criteriilor necesare care trebuie luate în considerare pentru a crește eficacitatea implementării noului sistem.

Orice sistem de motivare a personalului ar trebui să vizeze găsirea de legături între obiectivele întreprinderii și angajații înșiși. Eficacitatea unei astfel de legături între obiectivele personale și cele corporative este posibilă într-o situație în care angajații înțeleg clar obiectivele întreprinderii și înțeleg oportunitatea de a-și influența veniturile (și nu doar să primească un salariu standard care nu depinde de performanța angajatului) . Prin urmare, remunerația angajaților la nivelul șefilor de departament ar trebui să includă o parte variabilă - aproximativ 25% din veniturile totale.

Ce este KPI?

Sistemul KPI în sine nu poate fi considerat un sistem de motivare a personalului. Este pur și simplu un instrument pentru sistemul de control. Astăzi, aproape orice indicator este de obicei numit KPI. Nu înțeleg de ce multe întreprinderi numesc KPI plata procentelor din vânzări către manageri. Sau de ce KPI este de obicei numit coeficient de participare la muncă - probabil doar câteva tendințe de modă care nu sunt în întregime corecte.

KPI – indicatori cheie de performanță (indicatori de performanță). Crearea unui sistem de management pentru KPI se bazează pe capacitatea de a atinge obiectivul principal al întreprinderii prin îndeplinirea indicatorilor de performanță ai angajaților din diferite departamente.

Tipuri de KPI

1. Indicatori țintă. Acești indicatori reflectă gradul de proximitate față de obiectiv. Vom acorda o atenție deosebită acestor indicatori țintă în articol.
2. Indicatori de proces. Dovezi ale eficacității procesului. Acestea vă permit să evaluați dacă un anumit proces poate fi finalizat mai rapid sau dacă costurile pot fi reduse fără a afecta calitatea.
3. Indicatori de proiectare. Acești indicatori sunt legați de obiectivele specifice ale proiectului - ei indică eficacitatea întregului proiect și a părților sale individuale.
4. Indicatori ai mediului extern. Acești indicatori nu pot fi influențați direct. Cu toate acestea, acestea trebuie luate în considerare, de exemplu, la elaborarea obiectivelor. KPI-urile externe includ fluctuațiile prețurilor și nivelul actual al prețurilor de pe piață.

Este sistemul KPI eficient în întreprinderile mici?

Nu are sens să introduci KPI-uri dacă întreprinderea nu are un sistem de management în vigoare - când succesul depinde numai de eforturile proprietarului, care combină funcțiile de finanțator-șef, director general și ofițer șef de personal (în mare parte acestea sunt întreprinderi în prima fază de dezvoltare).

Succesul integrării KPI nu este afectat de numărul de angajați. O altă condiție trebuie îndeplinită - maturitatea corespunzătoare a afacerii și un sistem contabil adecvat. Unul dintre clasicii managementului a subliniat că este imposibil să gestionezi ceea ce nu poate fi numărat. KPI – indicatori cheie numărabili. Ele pot fi calitative (sub formă de rating, puncte etc.) sau cantitative (timp, bani, volum de mărfuri, oameni etc.). Cu toate acestea, în orice caz, indicatorii cheie de performanță trebuie să fie numărați pentru obiectivitate și compararea datelor.

Un sistem de contabilitate matur nu include neapărat, de exemplu, un modul CRM elegant sau alte aplicații populare. Este posibil să reparați și să procesați parametrii corespunzători în Excel. Condiția principală este menținerea nu doar a evidențelor contabile formale în companie, ci și a celor de gestiune. În consecință, va exista o înțelegere clară a traiectoriei banilor tăi, a bugetului de venituri și cheltuieli, va exista întotdeauna o înțelegere a tendințelor de afaceri, cu capacitatea de a calcula soldul.

Atunci când decideți cu privire la relevanța KPI-urilor în compania dvs., trebuie să țineți cont de faptul că implementarea sistemului va necesita cheltuieli de cel puțin un milion de ruble. Prin urmare, atunci când investiți într-un astfel de proiect, este necesar să înțelegeți rentabilitatea așteptată și perioada de primire a acestuia. Dacă sistemul dumneavoastră funcționează normal, odată cu atingerea obiectivelor și dezvoltarea afacerii, dar, în același timp, utilizați instrumente de management de lungă durată, dovedite, trebuie să treceți la setările pentru KPI numai dintr-un anumit motiv exprimat și nu doar pentru a urma tendințele modei. Sistemul KPI va asigura eficacitatea rezultatului în cadrul proiectelor de diversificare a produselor, scalare semnificativă a afacerii dumneavoastră, creșterea cotei de piață cu un ordin de mărime, intrare în regiuni etc.

Dezvoltarea KPI: cum să implementați indicatorii cheie de performanță

Se recomandă dezvoltarea KPI-urilor într-o ierarhie de sus în jos - de la scopul principal al întreprinderii până la obiectivele departamentelor și funcționalităților. Uneori, formarea începe de jos - de la indicatorii și obiectivele unui anumit interpret (de obicei de la un manager de top la un manager de mijloc), apoi calea începe în sus către formarea unui obiectiv comun. Într-adevăr, la nivelul conștiinței cotidiene, se are impresia că este mult mai ușor să stabilești un obiectiv pentru un angajat decât să atingi o înțelegere a scopului general al organizației. Dar, în această condiție, nu poate exista nicio garanție a obținerii rezultatelor dorite la scara întregii întreprinderi dacă se pune accent pe angajații individuali. În consecință, va fi necesar să se verifice conformitatea obiectivelor individuale cu scopul general al întreprinderii. De fapt, va trebui să faceți aceeași muncă de două ori.

Determinarea obiectivelor generale ale întreprinderii la implementarea KPI-urilor

În primul rând, atunci când plănuiește să creeze KPI, o companie trebuie să răspundă la întrebarea „de ce?” De ce operează compania, în ce scopuri a venit pe piață, de ce au nevoie consumatorii de ea?

Răspunsul la această întrebare va determina direcția aleasă de activitate pe piață - de la poziția actuală până la scopul final ales.

Trebuie să vă determinați obiectivul, care este stabilit pe termen lung - de exemplu, după 3 ani. Atunci când formulați un răspuns, nu este recomandat să vă concentrați atenția asupra aspectelor financiare. La urma urmei, finanțarea este o componentă destul de relativă, așa cum demonstrează recenta criză.

Este mai bine să formulezi scopul în așa fel încât dorința financiară să decurgă din el, dar să nu fie clar precizată. Datorită acestui fapt, stabilitatea sistemului crește, în ciuda modificărilor parametrilor pieței. Scopul nu ar trebui să fie legat de o anumită unitate, ci de piață - prin urmare, acțiunile vor fi adaptate inițial la schimbările pieței.

Vă puteți formula obiectivele astfel: să fiți printre primii trei lideri pe piața rusă de iaurt, să pătrundeți în TOP 10 companii de pe piața mobilei, să intrați pe piața comunicațiilor terminale din Moscova și Sankt Petersburg și să deveniți lider în anumite regiuni.

De la formularea obiectivelor sub forma dorinței de a atinge poziții înalte sau de lider pe o anumită piață, vor urma toate aspectele financiare. Obiectivele pentru profit, cifra de afaceri, cota de cost și dinamica de creștere a întreprinderii vor deveni clare.

După stabilirea obiectivului general al companiei, acesta va trebui împărțit în sub-obiective, punând întrebarea „Ce trebuie făcut pentru a atinge obiectivul principal?” Ceea ce ar trebui să acordați atenție imediat nu este ceea ce trebuie făcut, ci ce „să faceți”. În contextul acestei formulări, „a face” înseamnă a te deplasa într-o anumită direcție. Iar „a face” presupune implementarea unui anumit eveniment. Dacă scopul principal al organizației este prezentat ca un plan de acțiune specific, atunci există riscul de a nu-l atinge dacă unul dintre evenimentele planificate se dovedește a fi imposibil. Dacă direcția de mișcare către obiectiv este corect stabilită, va exista posibilitatea de manevră - prin urmare, este posibil să alegeți planul A, planul B etc.

Selectarea KPI

În cele mai multe cazuri, nu există probleme la compilarea unei liste de KPI-uri posibile. Pentru că managerii cunosc bine parametrii după care pot fi evaluate performanța departamentelor. Cu toate acestea, problemele însoțesc selecția celor mai importante KPI-uri cheie.

Prezența mai multor indicatori cheie de performanță, similar cu alegerea unui singur indicator, duce la o deteriorare a capacităților de management. Pentru că prea mulți indicatori complică procedura de calcul. Atunci când alegeți un singur indicator cheie de performanță (KPI), apar două opțiuni - pentru a confirma realizarea sau nerealizarea acestuia. Dar nu există loc de manevră prin efectuarea de modificări în procesul de lucru în situațiile în care rezultatele nu corespund așteptărilor.

În consecință, doar un set de mai mulți KPI de nivel superior – de preferință doi sau trei – permite flexibilitate. Ele pot fi selectate pe baza evaluării semnificației fiecărui KPI prin analiza ponderii acestora.

Pentru fiecare indicator, este atribuită o pondere expertă, astfel încât suma combinată a ponderilor tuturor KPI-urilor să fie unitate. Nu trebuie să vă limitați la numărul de KPI. Greutatea trebuie determinată ținând cont de principiul necesității - ce indicatori trebuie îndepliniți pentru a atinge obiectivul (care nu sunt doar dezirabili, ci și necesari, fără de care este pur și simplu imposibil de atins obiectivul). Acești indicatori sunt caracterizați de cea mai mare pondere. Apoi eliminăm indicatorii cu o pondere sub 0,1 și distribuim din nou ponderile între acei KPI-uri care rămân. Rezultatul va fi nu mai mult de 3-5 indicatori. Indicatorii cu ponderi foarte mici pot fi apoi luați în considerare pentru schema de motivare ca condiții pentru reducerea sau creșterea mărimii bonusului.

Amplasarea cântarelor se face de obicei de CEO și de o echipă de top manageri, ținând cont de prioritatea sarcinilor companiei. Pe baza ponderii indicatorului, puteți înțelege ce acțiuni ar trebui să-și pună principalul accent compania în viitorul apropiat (vezi. masă 4).

Selectarea KPI-urilor „conducătoare” și „întârziate”.

Indicatori conducători – permițând, în cazul în care se constată abateri de la calea către scop, să intervină în timp util și să facă corecțiile necesare situației. Ele sprijină gestionarea mișcării către obiectiv. Un exemplu de astfel de indicator este nivelul stocurilor dintr-un depozit. Acest parametru poate fi controlat în sezonul scăzut sau înalt, asigurându-vă că în depozit există o cantitate suficientă de materii prime pentru a produce o anumită cantitate de produse, sau va trebui să o achiziționați suplimentar. Sau poate exista un exces de materii prime in depozit sunt vechi si trebuie vandute pentru a elibera spatiu pentru altele noi. Luând în considerare indicatorul „nivelul stocului de materii prime”, se pot lua decizii de management care au ca scop îmbunătățirea eficienței producției.

Există nu numai KPI-uri lideri, ci și întârziați. Conform acestor indicatori, se poate afirma realizarea sau nerealizarea scopului cuiva, dar fără posibilitatea de a face ajustări în timp ce se îndreaptă spre obiectivul propriu. Prin urmare, dacă obiectivul nu este atins, indicatorii de întârziere indică pur și simplu daune aduse întreprinderii. În consecință, indicatorii întârziați joacă rolul de factori de stop în cadrul schemelor de bonus. De fapt, dacă acest indicator nu este atins, bonusul nu va fi plătit integral sau va fi redus semnificativ. Un exemplu de astfel de indicator este fluctuația personalului. La urma urmei, acest indicator poate fi afirmat doar pe baza faptului - câți angajați a pierdut compania într-o anumită perioadă. Adoptarea acțiunilor de management se poate aplica doar pentru perioada următoare. Dar nu va fi posibilă influențarea pierderilor actuale - acestea pot fi înregistrate doar pentru viitor.

Prin urmare, atunci când se calculează schema de bonus, formula include în formulă nu numai ponderea și procentul de finalizare a unui anumit KPI, ci și numărul de indicatori conducători și întârziați.

Pe lângă calcule, trebuie amintit că remunerația vânzătorului nu ar trebui să fie legată doar de un singur indicator (de exemplu, venituri sau cifra de afaceri), fără a ține cont de caracteristicile pieței și de sezonalitate. Pentru că altfel, o afacere se poate confrunta cu capcana sațietății – factorii materiali își pierd puterea de motivare. În consecință, randamentul pentru fiecare rublă investită în angajați aduce treptat un randament din ce în ce mai mic. Și în timp, valoarea investiției în angajați începe să depășească profitul. Un pericol similar apare atunci când se asigură unui angajat un venit care depășește nivelul de care are nevoie pentru stilul său obișnuit de viață (de regulă, acesta se realizează cu 2 venituri ale unui specialist din regiunea sa într-o anumită specialitate). Singura modalitate de a vindeca „capcana de sațiere” este concedierea unui angajat care a încetat să producă rezultate - nu va mai fi posibil să obțineți efectul dorit prin schimbarea schemei de plată.

Formula de calcul a unui bonus pe baza KPI pentru seful departamentului comercial

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Unde:

BF KPI 1, 2, 3– fond de bonus maxim, care se înmulțește cu ponderea KPI 1, 2, 3.

O– un factor de ajustare la KPI 1 cu o valoare de prag de 70% (dacă planul este realizat mai puțin de 70%, nu se va acumula bonus pentru acest indicator (A = 0); dacă planul de vânzări este îndeplinit cu mai mult de 70% , bonusul corespunzător se va acumula proporțional cu implementarea).

B– factor de corecție la KPI 2, a cărui valoare de prag este de 85%. Când acest indicator este îndeplinit mai puțin de 85%, acesta este B = 0. Când nivelul de 85% este atins sau depășit, bonusul se va acumula proporțional cu îndeplinirea. Coeficientul se blochează - dacă valoarea prag a KPI 2 nu este îndeplinită, bonusul nu va fi plătit, indiferent de rezultatele pentru KPI 1 și KPI 3.

C– factor de corecție la KPI 3 (valoare de prag 60%). Dacă indicatorul este îndeplinit cu mai puțin de 60%, atunci C va fi egal cu 0 dacă indicatorul este îndeplinit cu 61-100%, acumularea este proporțională cu îndeplinirea.

D– un factor de oprire, care este un factor de corecție general de blocare, cu plata bonusului fiind resetat la zero dacă nu au fost atinse valorile pragului minim pentru orice KPI.

Conform schemei propuse, atenția vânzătorului se îndreaptă asupra mărimii creanțelor împreună cu costul procesului de vânzare și nivelul vânzărilor, și nu se limitează doar la realizarea unei creșteri a cifrei de afaceri cu orice preț. Datorită acestui fapt, compania este capabilă să primească bani la timp, refuzând împrumuturile fără dobândă personalului sau clienților.

Când va funcționa un KPI și când nu?

Sistemul KPI va fi eficient în următoarele condiții:

• cu cântărirea și plasarea corespunzătoare a tuturor indicatorilor KPI;
• crearea corectă a unui arbore de obiective companiei;
• Sistemul de contabilitate vă va permite să calculați toate formulele de calcul KPI;
• distribuirea corectă a responsabilității pentru scopuri (și procese) între performeri;
• introducerea datelor în sistemul contabil de către oameni instruiți, neinteresați - nu cei care au efectuat datele KPI. În acest caz, este necesar să introduceți informații de încredere;
• legarea KPI-urilor de sistemul de motivare a personalului. Sistemul de motivare trebuie construit cu prioritate a obiectivelor întreprinderii față de obiectivele angajaților, dar cu luarea în considerare obligatorie a acestora.

Când sistemul KPI nu funcționează:

• Conducerea companiei nu a participat la crearea arborelui obiectivelor.
• Este imposibil să se calculeze KPI-uri din cauza lipsei de date în sistemul contabil, subiectivității sau lipsei de încredere a evaluării acestora.
• Dezvoltarea incorectă a KPI-urilor - fără a lua în considerare indicatorii relevanți ai atingerii obiectivelor stabilite.
• Nu există nicio legătură între KPI și sistemul de motivare.
• Implementarea KPI-urilor nu este pentru toate departamentele. În acest caz, sistemul de control va fi denaturat.
• KPI-urile sunt legate de sistemul de motivare actual, dar fără a ține cont de motivația personală a angajaților pentru care sunt introduși KPI-uri.
• Realizarea KPI-urilor și plata unui bonus pentru aceștia sunt împărțite pe o perioadă mai mare de 3 luni. În acest caz, angajații pur și simplu se obosesc să aștepte, încetând să conecteze corectitudinea acțiunilor și recompensă. Pentru proiectele pe termen lung dintr-o companie, trebuie să legați KPI-urile și un bonus pentru atingerea obiectivelor nu numai de rezultatele finale ale proiectului, ci și de etapele intermediare.

Cum să depășiți rezistența personalului atunci când implementați un sistem KPI

1. Angajaților trebuie să li se explice că ceea ce este implementat este legat de ceea ce au făcut deja cu o zi înainte. Datorită acestui fapt, nu va exista nicio așteptare și teamă de schimbări dramatice în fiecare luni, cu anularea rezultatelor anterioare.

2. KPI este un instrument destul de complex. Prin urmare, este necesar să se explice în prealabil această metodologie tuturor utilizatorilor - pentru a primi feedback în modul de testare, a dezbate, a discuta problemele care au apărut etc.

3. Un factor critic de succes este participarea la proiectul de stabilire a motivației KPI pentru Directorul General și echipa de top management. Dacă conducerea are îndoieli cu privire la succesul general al acestui proiect, astfel de angajamente nu au deloc sens.

4. Managerii de top ar trebui să implice și managerii de mijloc în procesul de lucru de dezvoltare a KPI - adică angajații care vor fi obligați să-și evalueze și să-și planifice propriile acțiuni conform noului sistem aprobat. Ei trebuie să creeze împreună un plan pas cu pas pentru implementarea unui nou proiect - de obicei departamentele comerciale sunt primele care testează sistemul, iar la final - back office.

5. Este necesar să încurajați activitatea angajaților atunci când implementați schimbări - trebuie să sărbătoriți orice, chiar și cele mai mici victorii.

6. Asigurați-vă că fluxul de lucru este în conformitate cu modificările. Prin urmare, este necesar să se planifice separat tranziția de la sistemul actual de reglementări la cel nou - acest lucru nu se va întâmpla instantaneu, așa că este necesar să se țină cont și să se controleze separat timpul acestei tranziții.

7. Este necesar să adere la schimbările continue în companie. Totuși, pentru a asigura continuitatea și consistența, situația optimă este atunci când toate schimbările decurg din scopul principal al organizației.

• Motivație, stimulente și remunerație

Cuvinte cheie:

1 -1

Marea majoritate a proprietarilor de companii sunt nemulțumiți de sistemele de măsurare a performanței pe care le folosesc. Problema este că nu există o secvență clară între planificare, execuție și rezultatul obținut. Mai mult, nimeni nu știe cum să conecteze motivația personalului cu obiectivele organizației. Dezvoltarea KPI-urilor ajută la schimbarea imaginii. Acest sistem vă permite să controlați activitatea de afaceri a angajaților și a întreprinderii în ansamblu și duce compania la un nou nivel.

Concepte generale

Indicatorul KPI este voluminos si contine gradul de realizare a rezultatului, precum si costurile obtinerii acestuia. Formarea unui sistem este posibilă în domenii de activitate complet diferite. Implementarea KPI-urilor este însoțită de indicatori speciali care ajută la crearea unui sistem eficient de motivare și stimulente pentru angajații organizației. Desigur, vorbim despre acei angajați ale căror activități afectează direct veniturile întreprinderii. KPI-urile sunt, de asemenea, dezvoltate pentru personalul administrativ și de management pentru a determina performanța.

Indicatorii cheie de performanță sunt împărțiți în subtipuri:

1. Rezultatul KPI. Afișează atât cantitatea, cât și calitatea rezultatului.
2. KPI-uri de cost. Afișează resurse imbricate.
3. KPI-uri operaționale. Include indicatori ai implementării operațiunilor planificate și vă permite să comparați ceea ce era de așteptat cu ceea ce a fost primit.
4. KPI-uri de performanță. Generează indicatori care caracterizează raportul dintre rezultate și timpul petrecut.
5. KPI-uri de eficiență. Caracterizează relația dintre rezultat și resursele investite.

Dezvoltarea KPI-urilor într-o companie este convenabilă nu numai pentru director, ci și pentru fiecare angajat. Sistemul ajută la calcularea, cât mai transparent posibil, a pașilor pe care trebuie să îi facă un angajat pentru a obține rezultatul dorit. Adică, fiecare angajat înțelege clar algoritmul acțiunilor necesare pentru a crește vânzările personale și veniturile întregii companii.

Cum arată?

Să dăm un exemplu de utilizare a KPI-urilor în afaceri. În industria vânzării directe, indicatorii de performanță sunt utilizați în mod activ. Indicatorii relevă relația dintre apeluri, întâlniri cu clientul și numărul de vânzări. Consultantului i se explică cât de mult produs trebuie vândut pentru a ajunge la cifra planificată, precum și câte apeluri și întâlniri trebuie făcute pentru aceasta. Un exemplu de rezultat KPI în acest caz va fi axat pe numărul minim permis de clienți, precum și pe volumul vânzărilor nu mai mic decât limita stabilită.

Când dezvoltați KPI-uri, principalul lucru este să nu vă lăsați duși de cap. Amintiți-vă că indicatorii personali ar trebui să fie de cel puțin trei, dar nu mai mult de cinci. Principalul lucru este formularea clară și măsurabilitatea ușoară.

Pe lângă stimulente, sistemul KPI îl ajută pe director să determine în ce stadiu un anumit angajat a experimentat o scădere bruscă. Dacă luăm ca exemplu același manager de vânzări, atunci datorită indicatorilor KPI puteți vedea numărul de apeluri și vânzări și puteți lua în considerare și baza de clienți. Dacă totul este bine în aceste puncte, dar din anumite motive nu există vânzări, înseamnă că punctul slab al angajatului este profesionalismul. Cu alte cuvinte, nu există cunoștințe sau abilitatea necesară de a convinge.

Aplicare în practică

Deci, ați decis să implementați sistemul în cadrul organizației dvs. și nu știți de unde să începeți. Dezvoltarea KPI-urilor la o întreprindere include etape dintr-o anumită secvență. În primul rând, este necesar să se efectueze unele lucrări de pre-proiectare.

După primirea aprobării din partea direcției, începe etapa de planificare a proiectului. Aici se formează indicatorii cheie de performanță, toate detaliile sunt dezvoltate și luate în considerare. Se creează o echipă de proiect care realizează toate cercetările necesare.

Activitățile pregătitoare se revarsă fără probleme în dezvoltarea metodologiei sistemului. În această etapă, se acordă atenție optimizării structurii organizaționale. În acest scop, se dezvoltă un model metodologic bazat pe documentația de reglementare. Procesul de management al companiei trece complet la sistemul KPI.

După ce au elaborat documente normative și metodologice, merită să trecem la organizarea unui sistem informațional. Și anume, o specificație tehnică este creată cu setări de programare suplimentare. Odată ce totul este gata, personalul ar trebui să fie implicat în implementarea sistemului. Sunt oferite instrucțiuni competente cu privire la modul de utilizare a programului, sunt demonstrate în mod clar mostre de dezvoltări și aplicarea lor practică în practică. În etapa finală, KPI-ul este pus în funcțiune.

Important de știut!

Eficacitatea sistemului se bazează pe următoarele puncte:

• este important să dezvoltați corect un arbore al obiectivelor companiei;
• este necesar să se distribuie corect toți indicatorii de performanță;
• este important să se definească clar responsabilitățile dintre angajați pentru obiective și procese;
• este necesar să se introducă un sistem contabil care să facă posibilă calcularea tuturor formulelor KPI;
• este necesara implicarea persoanelor neinteresate in intretinerea sistemului de contabilitate, care sa fie special instruite in acest sens.

Pentru ultimul punct, trebuie stabilite restricții. Grupul de persoane responsabile de sistemul de contabilitate nu poate include angajați care îndeplinesc aceste KPI-uri. În caz contrar, poate afecta negativ funcționarea întregului sistem.

Există mai multe puncte care au un efect extrem de nefavorabil și, uneori, chiar interferează complet cu funcționarea sistemului. Pot fi identificați principalii factori negativi. Sistemul KPI nu va porni corect dacă directorul nu a participat la dezvoltarea obiectivelor și, de asemenea, dacă toți indicatorii de performanță nu au fost luați în considerare în timpul planificării.

Sistemul de contabilitate creat trebuie să reflecte absolut toate datele. Prin urmare, dacă cel puțin o parte din informații lipsește sau sunt introduse incorect, ar trebui să vă așteptați la probleme. În cazul în care indicatorii KPI sunt utilizați numai în anumite departamente, nici rezultatul dorit nu va fi atins. Sistemul trebuie să acopere fiecare departament.

Dacă indicatorii nu sunt legați de motivație, nu se va întâmpla nimic. La construirea unui sistem trebuie să se țină cont de obiectivele personale ale angajaților. În plus, este important să nu amânați plata bonusurilor de performanță mai mult de trei luni. În caz contrar, angajații se vor sătura de așteptare și motivația va dispărea.

În cele din urmă

Construirea KPI-urilor este direct legată de motivație, întregul sistem al căruia se bazează pe primatul obiectivelor companiei. În același timp, se ține cont și de obiectivele personale. Amintiți-vă că oamenii sunt cei mai motivați atunci când cred că munca lor va duce la atingerea obiectivului lor specific dorit.

La urma urmei, cum să dezvolți un sistem KPI într-adevăr funcțional într-o companie? Există multe metode, există exemple individuale, dar este practic imposibil să găsești un algoritm pentru dezvoltarea unui sistem KPI real. Sper că cititorul va fi interesat de algoritmul propus pentru dezvoltarea unui sistem KPI „de la zero” (când nu există încă nimic), terminând cu rezultatul final - un sistem de lucru. Despre asta în acest articol.

„Dumnezeu nu este de partea marilor batalioane, ci de partea celor mai buni trăgători.”

Voltaire

În articolul „Cum se elaborează o fișă de motivație pentru un vânzător? Strategy and Tactics”, care a fost publicat pe 27 decembrie 2016, a arătat KPI specifici pentru vânzători, preluați din practica reală a autorului.

În acest articol voi încerca să ofer un algoritm pentru crearea unui sistem KPI în cadrul companiei în ansamblu. Folosind exemplul unei companii de proiectare (companie IT) care implementează proiecte mari și complexe din punct de vedere tehnic.

KPI - Indicatori cheie de performanță- indicatori cheie de performanță ai unei divizii, companii sau întreprinderi. Abrevierea rusă folosește abrevierea „KPE”.

Voi începe cu principalul. Întrebările care apar de obicei sunt:

1. De unde pot obține aceleași KPI-uri și care ar trebui să fie? Acești KPI-uri vor fi realizabili și cum poate fi determinat acest lucru?
2. Ce KPI sunt importanți și care nu?
3. Cum puteți utiliza KPI-urile pentru a lega zonele cheie ale activităților unei companii, astfel încât KPI-urile pentru marketing să nu contrazică KPI-urile pentru vânzări?
4. Ce metodologie de implementare a proiectului ar trebui să folosesc? Să presupunem că am ales metodologia Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. Ce ar trebui să faci în continuare?
5. De unde să începem un astfel de proiect și cum ar trebui să se termine? etc.

Sunt o mulțime de întrebări. Răspunsurile, ca de obicei, sunt de multe ori mai mici.

În articolul „Cum să dezvoltați un „volan al liderului” pentru gestionarea unei companii mari”, care a fost publicat pe 10 ianuarie 2017, există ceva material pe acest subiect, deoarece baza „volanului liderului” este KPI-ul. sistem.

Dacă o companie are o strategie de dezvoltare a afacerii, obiectivele strategice stau la baza KPI-urilor strategice, care sunt ușor de descompus în divizii individuale ale companiei. Nu vom lua în considerare acest caz în acest articol.

Să luăm în considerare un algoritm pentru crearea unui sistem KPI atunci când compania nu are o strategie de dezvoltare a afacerii. Pas cu pas.

Pasul 1. Selectați metodologia de implementare a proiectului pentru a crea un sistem KPI. De exemplu, metodologia Balanced Scorecard (BSC). Am scris despre asta în articolul „Cum să dezvolți un „volan al liderului”, dar îl voi repeta. Aceștia sunt cei 4 „pereți” clasici. Vezi Fig.1. Esența este scurtă:

O. Finanţa. Finanțarea în companie este asigurată, până la urmă, de vânzările de bunuri și servicii.

B. Vânzări. Pentru ca vânzările să meargă bine, avem nevoie de tehnologii/produse – cele care sunt solicitate de piață și cele care pot fi oferite (vândute) pieței.

C. Tehnologii/produse. Pentru ca totul să meargă bine cu tehnologii/produse, avem nevoie de specialiști – oameni care le creează.

D. Oameni. Pentru ca oamenii (capabili de acest lucru) să creeze produse competitive, trebuie să fie plătiți, trebuie să fie instruiți și dezvoltați etc. Apoi vor crea produse, produsele se vor vinde și finanțele companiei vor fi în regulă. Apoi compania va putea investi în oameni din nou și din nou pentru a crea noi tehnologii/produse. Specialiștii tehnici (personalul de producție) implementează proiecte pentru care clienții, de fapt, plătesc bani.

Orez. 1. Esența metodologiei Balanced Scorecard (BSC) este foarte simplificată.

Pasul 2. Formăm structura principalelor domenii de activitate ale companiei. De exemplu, pentru o companie de design este:

„Perete” A

Un set de parametri macro mai complexi. Cumva: indicatorii de lichiditate, structura capitalului, profitabilitatea afacerii, activitatea afacerii și altele nu vor fi luate în considerare în acest articol.

„Perete” B

2. Vânzări.

3. Marketing.

„Perete” C

4. Domenii cheie de dezvoltare(starea lor). Să spunem că aceasta este modernizarea și extinderea liniei de produse.

5. Prevânzare.

„Perete” D

6. Productie(implementarea proiectelor).

7. HR(gestionarea personalului).

Comentariu: este de remarcat faptul că multe companii își adaugă propriile „pereți” (5, 6) la „pereții” clasici, care sunt cei mai importanți în activitățile companiei. De exemplu, un bloc logistic.

Pasul 3. Determinați zonele pe care dorim să le întărim. Sau domenii în care avem „puncte de eșec” evidente. „Punctele de eșec” nu sunt eșecuri complete ale afacerii. Acesta este ceva care nu funcționează sau nu funcționează foarte bine. Sarcina este clară - să elimine „punctele de eșec”. Există astfel de „puncte de eșec” în fiecare companie.

Exemplu de sarcină. Să zicem că, în general, aici totul este mai mult sau mai puțin normal, cu excepția faptului că Segmentul de industrie 1 a încetat să mai facă profit, dar vedem că este promițător Segmentul de industrie 2(sau o nouă nișă promițătoare) cu care aveți nevoie urgent să începeți să lucrați.

Exemplu de plan de acțiune.

1. Pregătiți/ajustați linia de produse pentru noul segment de industrie 2 (pentru concizie - o nouă industrie - „DAR”). Acesta este „zidul” lui S.

2. Găsiți un director de vânzări profesionist pentru „NU”. Acesta este „zidul” B și D, deoarece aceasta este o sarcină pentru directorul de vânzări al companiei și pentru HR.

o. Dezvoltați un profil de client „DAR”. Acesta este „peretele” B.

b. Elaborați un profil al directorului „NU”. Acesta este „peretele” B.

c. Dezvoltați principalii parametri de motivație pentru directorul „NU”. Acesta este „peretele” B.

d. Elaborați o fișă de motivare pentru directorul „NU” și aprobați-o. Acesta este „peretele” D.

e. Efectuați o căutare/vânătoare pentru directorul „NU”. Acesta este „peretele” D.

3. Formați un nou departament de industrie - pe scurt - „NOD” - (buget, centre de responsabilitate, personal, etc.). Acesta este „peretele” B.

o. Atribuiți sarcini directorului „NOD”. Acesta este peretele „B”.

b. Dezvoltați principalii parametri de motivație pentru vânzătorii „NOD”. Acesta este „zidul” B.

c. Elaborați foi de motivație pentru vânzătorii „NOD” și aprobați-le. Acesta este peretele „D”.

d. Căutați/vânați vânzători în „NOD”.

e. Transferați unii dintre vânzători, angajați unii pentru a lucra la NOD și, eventual, concediați unii. Acesta este „peretele” B și D.

4. Stabiliți sarcini de pre-vânzare pentru a promova soluțiile companiei în „DAR”. Acesta este „peretele” D.

5. Stabiliți sarcini de marketing pentru a promova soluțiile companiei în „DAR”. Acesta este „peretele” B.

Un exemplu de arbore de obiective și KPI-uri.

„Perete” C

KPI (director tehnic):

• Pregătiți/ajustați linia de produse pentru „DAR”.
• Stabiliți sarcini de pre-vânzare pentru a promova soluțiile companiei în „NU”.

„Perete” B

KPI (Director de vânzări al companiei):

• Dezvoltați un profil de client „DAR”.
• Elaborați un profil al directorului „NU”.
• Dezvoltați principalii parametri de motivație pentru directorul „NU”.
• Creați un „NOD” (buget, centre de responsabilitate, personal, etc.).
• Atribuiți sarcini directorului „NOD” (după ce HR îl găsește pe director).
• Stabiliți sarcini de marketing pentru a promova soluțiile companiei în „DAR”.

KPI (directorii „NOD”):

• Dezvoltați principalii parametri de motivație pentru vânzătorii „NOD”. Coordonează-le cu directorul de vânzări al companiei și transferă-le către HR.
• Priviți vânzătorii (existenți și noi), luați decizii.

„Perete” D

KPI (Director HR):

• Elaborați o fișă de motivație pentru directorul „NU” și coordonați-o cu directorul de vânzări al companiei.
• Căutați/căutați un director „NU” (găsiți un director de vânzări profesionist).
• Elaborați fișe de motivație pentru vânzătorii „NOD” și coordonați-le cu directorul „NOD”.
• Căutați/vânați vânzători în „NOD”.
• Transferați unii dintre vânzători, angajați unii pentru a lucra la NOD și, eventual, concediați unii.

Comentariu: este clar că există sarcini pentru „peretele” A - să planifice noi cheltuieli în bugetul companiei etc.

Așadar, am format un arbore de obiective și am stabilit scopuri și obiective care vor asigura crearea unui nou departament de industrie (SOD).

1. Departamentul va trebui să fie condus de un director profesionist de vânzări în această industrie.

2. Am planificat toate acțiunile necesare legate de închidere sau reducere Direcția industriei 1, dacă nu poate fi închis încă.

3. Departamentului tehnic, marketing, HR și pre-vânzare au fost atribuite sarcini adecvate, care trebuie să își îndeplinească partea de muncă, conform profilului lor, și să susțină noua direcție „pe toate fronturile”.

Dragă cititor, probabil că se va gândi: „Este ușor de spus: angajează un director de vânzări profesionist pentru un nou segment de industrie!” Dificil! Cum a făcut-o autorul? Am creat mai multe liste pentru HR.

1. Lista nr. 1. Firme mari si mijlocii in care are sens sa cauti un director sau director adjunct de directie similara. Nu merge, atunci:

2. Lista nr. 2. Companii mai mici unde este logic să cauți un director. Persoana va crește puțin, dar se va afla în cadrul unei companii mai consacrate. Și pentru el aceasta va fi o creștere a carierei. Nu merge, atunci:

3. Lista nr. 1. Căutați un agent de vânzări puternic în companiile mari și mijlocii, nu un manager. De asemenea, pentru creștere. Nu merge, atunci:

4. Lista nr. 1. Căutați un director apropiat de industria dvs., ținând cont de capacitatea lui de a stăpâni o nouă industrie.

5. etc. Au fost alte variante.

Apropo, serviciul de resurse umane, după ce a primit astfel de liste, și-a putut da seama rapid unde și pe cine să caute. Ca urmare, de obicei au fost găsiți candidați.

„Pentru un om care nu știe spre ce port se îndreaptă, niciun vânt nu va fi favorabil.”

Lucius Annaeus Seneca cel Tânăr

Detaliile KPI pot fi generate folosind, de exemplu, binecunoscuta metodologie de stabilire a obiectivelor S.M.A.R.T. De aceea,

Pasul 4. Studiați metodologia de stabilire a obiectivelor care va fi utilizată la stabilirea obiectivelor.

De exemplu, metodologia de stabilire a obiectivelor S.M.A.R.T.

Să mergem mai departe. Am identificat domenii pe care dorim să le consolidăm. Sau domenii în care avem cu siguranță „puncte de eșec”. Ce urmează? În continuare, dezvoltăm un plan de acțiune (vezi exemplul de mai sus) care ne va permite să consolidăm aceste domenii și/sau să eliminăm „punctele de eșec”. Fără un plan de acțiune holistic, nu este realist să construiești un sistem KPI care să unească munca diferitelor servicii ale companiei. În orice caz, este destul de dificil.

Pasul 5: Elaborați un plan de acțiune.

În Pasul 3 am arătat un exemplu de plan de acțiune, nu cel mai banal, dar care poate fi implementat, iar astfel de planuri de acțiune sunt destul de des implementate de companii. Ce este important? - o abordare semnificativă a rezolvării problemelor!

Pasul 6. Verificarea fezabilității planului de acțiune.

Experiența arată că, de cele mai multe ori, este clar imediat ce puncte ale planului sunt cu siguranță fezabile. Principalul lucru este să priviți cu atenție acele puncte care ridică în mod clar îndoieli. Și fie gândiți-vă puțin (de exemplu, gândiți-vă), fie implicați experți, fie poate luați o altă cale, mai simplă. Dar nu ar trebui să vă stabiliți scopuri și obiective clar imposibile (de neatins)!

Pasul 7. Construirea unui arbore de obiective (și sarcini).

Deci, există un plan de acțiune. Există scopuri și obiective. Tot ce rămâne este să construiești un arbore de obiective (și sarcini) și să îi atribui pe cei responsabili. Dacă au apărut noi Centre de Responsabilitate - ei bine, aceste funcții nu existau înainte - atunci este necesară modificarea structurii organizatorice a companiei în conformitate cu noile Centre de Responsabilitate. Acesta este, în general, modul în care companiile cresc.

Pasul 8. Formarea unei liste de KPI-uri cu numirea angajaților responsabili pentru KPI-uri specifici.

Un exemplu de arbore de obiective și formarea unei liste de KPI pe baza unui plan de acțiune este dat în exemplul de mai sus.

Pasul 9. Formarea foilor motivaționale.

Până când în fișele de motivație nu vor apărea obiective de calitate asemănătoare cu cele (date mai sus) (și în exemplul de mai sus nu există un singur obiectiv financiar!), sistemul KPI nu va funcționa! Va rămâne „pe hârtie”. Ceea ce este dat în exemplul de mai sus este ceea ce trebuie făcut urgent! Exact pentru a nu „acumula” o grămadă de costuri suplimentare și, ceea ce este și mai rău - pierderi și exact pentru a asigura creșterea în continuare a companiei cât mai repede posibil. Desigur, financiar!

„Este imposibil să rezolvi o problemă la același nivel la care a apărut.

Trebuie să ne ridicăm peste această problemă trecând la următorul nivel.”

Albert Einstein

Cum să implementezi un astfel de proiect?

Aud foarte des „am încercat, dar nu a funcționat!” Există destul de multe motive pentru care astfel de proiecte nu ajung la stadiul operațional și la rezultatul final.

Adesea uităm că o persoană nu este o mașină. Prin urmare, pe baza propriei mele experiențe, aș recomanda următoarele:

1. Începeți cu proiecte pilot mici, limitate de domeniile de activitate ale companiei și de gama de sarcini. Scopul este simplu - dezvoltați rapid o abilitate. Nu este deloc necesar să punem imediat în acțiune evoluțiile. Puteți simula situația (vezi punctul 3).

Nu este întotdeauna eficient să lansezi un proiect mare și complex.

Exemplu. Sistemele de motivare din companiile mari, de regulă, durează 2-3 ani pentru a se perfecționa. Într-una dintre firmele la care am lucrat am ajuns la un nou sistem de motivare echilibrat abia după 3 ani. Mai mult, deja în primul an a fost dezvoltat un sistem de motivare destul de bun și corect. Al doilea an a trebuit să o facem mai agresivă. În al treilea an, sistemul de motivare a fost deja echilibrat, inclusiv de către piață, și testat în practică timp de 2 ani. Desigur, ulterior sistemul de motivare a fost ajustat în fiecare an.

2. Proiectele pilot mici sunt cel mai bine realizate în cele mai simple și mai ușor de înțeles instrumente (de exemplu, Word sau Excel). Pentru început. Principalul lucru este că acesta este conținutul unor astfel de proiecte, „puse pe hârtie”. La implementarea unei sarcini foarte mici, greșelile făcute (și vor fi!) pot fi corectate rapid.

3. Efectuați un ciclu complet de modelare - de la rezolvarea unei mici probleme până la formarea KPI-urilor cu „numirea” condiționată a responsabililor și formarea de foi de motivație condiționată.

Exemplu. Să presupunem că compania nu are fișe de motivație (încă), nu există un sistem KPI (încă) și compania nu a implementat anterior acest proiect. Cum să simulăm situația? Urmați pașii 1-3. Nu trebuie alocați KPI-uri (!), iar foile de motivație nu ar trebui să fie înmânate (!). Doar încredințați managerului responsabil ceea ce este prescris pentru el. Și apoi comparați ceea ce a fost planificat și ceea ce s-a întâmplat de fapt.

Este extrem de important să încerci să eviți greșelile „clasice”. Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți următoarele:

1. Asigurați-vă că formulați obiectivele finale ale proiectului pentru a crea un sistem KPI. Scopul - „setați KPI” - este „clar”. Dar acest lucru este același cu „creșterea eficienței afacerii”, „asigurarea unei creșteri suplimentare a companiei”, etc.

Permiteți-mi să vă dau un exemplu de gama de obiective practice pentru crearea unui sistem KPI:

o. Scopul 1.1: verificarea competențelor managerilor și angajaților cheie pentru a identifica „puncte de eșec” (angajați incompetenți) și angajați promițători (capabili de creștere). Totuși, indicatorii cheie de performanță ar trebui (și fac!) să arate eficiență și ineficiență.

b. Scopul 1.2: verificarea eficacității domeniilor de activitate ale companiei (vânzări, producție, pre-vânzare, marketing etc.) în același scop.

c. Scopul 1.3: verificarea eficacității proceselor de afaceri și a comunicațiilor din companie. Cele mai multe scopuri și obiective majore sunt implementate de diferite departamente. Creșterea companiei depinde de coerența muncii lor. Nici mai mult, nici mai puțin! Aceasta este însăși eficiența despre care vorbim adesea.

2. Planul de acțiune trebuie verificat pentru fezabilitatea. Astfel încât să nu existe obiective (și sarcini) de neatins în el.

3. Asigurați-vă că atribuiți responsabilitatea pentru anumite KPI-uri. Cel puțin simulați-l (pentru început). Pentru a nu se dovedi că nimeni nu este cu adevărat responsabil pentru anumite KPI-uri.

„Ceea ce este treaba fiecăruia nu este treaba nimănui» .

Izaak Walton

4. Un proiect de creare a unui sistem KPI trebuie să se încheie cu fișe motivaționale. Pentru ca KPI-urile generate să nu se dovedească „în afara legii”. Dacă acesta este un proiect pilot, să fie mai mulți KPI-uri pentru o perioadă de 2-3-4 luni. Acest lucru este, de asemenea, corect.

Studiu de caz bazat pe metodologia Balanced Scorecard (BSC).

Voi da un exemplu pe baza celor de mai sus, ținând cont de metodologia menționată și sub forma unei succesiuni de acțiuni practice. Să presupunem că începi din partea de sus a „Finanțe” și ești îngrijorat de indicatorul „marjă”. Este clar că există o mulțime de modalități de a crește marginalitatea proiectelor, așa că nu are rost să enumeram toate aceste metode. Trebuie să alegeți metode specifice companiei dvs. și, de asemenea, să identificați motivele pentru marjele insuficiente.

Deci, un plan foarte condiționat - doar de exemplu.

1.KPI-1. Creșteți marjele proiectului cu nu mai puțin de 7% pe o perioadă de cel mult 6 luni.

Să presupunem că motivele cheie pentru marjele insuficiente ale proiectului sunt următoarele (condițional):

• Costuri mari ale proiectelor din cauza nefinalizării proiectelor la timp.
• Majoritatea proiectelor în sine nu au marje suficiente. Mai mult, deseori ratam termenele limită și bugetul, iar marja devine și mai mică.
• Nu există posibilitatea de a selecta proiecte mai profitabile din portofoliul de proiecte existent. Sunt deja puține proiecte și aproape că nu există un portofoliu de proiecte potențiale.
• Costul ridicat al achiziționării de echipamente pentru proiecte, care nu se adaugă la marjă.
• Nu există servicii unice (aproape unice sau de înaltă calitate) datorită cărora compania poate „încărca” bani suplimentari pentru proiecte.
• etc.

De aici, KPI-urile de nivelul următor „cresc” pentru o serie de servicii ale companiei. Și anume (din nou - condiționat):

2. KPI-1-1(pentru Direcția Tehnică și Managerii de Proiect (PM)): finalizarea proiectelor la timp și în limita bugetului proiectului. KPI-urile pentru proiect au fost îndeplinite - RP a primit un bonus. Nu - trebuie să vă dați seama de ce și, poate, să schimbați RP-ul.

3. KPI-1-2(pentru Blocul de Marketing): calculați industrii, segmente și nișe care sunt mai solvabile decât cele cu care compania operează astăzi. Pregătește o prezentare și justifică-ți propunerile. Pentru<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(pentru Unitatea de Vânzări): creați un portofoliu de proiecte cu un volum de cel puțin<такого-то>, cel putin pentru<такого-то срока>(în strânsă colaborare cu marketingul, pentru a nu pierde timpul). Să aibă posibilitatea de a selecta proiecte pentru implementare.

5. KPI-1-4(pentru Blocul Achiziții) nu încă. Inițial, puteți stabili o sarcină - rezolvați-o și oferiți sugestii despre cum să reduceți costul echipamentului achiziționat pentru proiecte.

Buna ziua! În acest articol vom vorbi despre sistemul KPI.

Astăzi vei învăța:

1. Ce este KPI.
2. Cum se calculează acest indicator.
3. Cum se implementează un sistem KPI într-o întreprindere.
4. Despre avantajele și dezavantajele acestui sistem.

Ce este KPI în cuvinte simple

KPI - acesta este un coeficient care determină eficiența unei anumite întreprinderi: cât de bine funcționează și dacă își atinge obiectivele.

Decodificarea acestei abrevieri este următoarea - Indicatori cheie de performanță, care sunt de obicei traduși în rusă ca „indicatori cheie de performanță”.

Dacă este tradus literal, cuvântul „cheie” înseamnă „cheie”, „semnificativ”, „indicatori” - „indicatori”, „indicatori”, dar cu cuvântul „performanță” apar dificultăți în traducere, deoarece aici este dificil de interpretat fără ambiguitate. . Există un standard care oferă cea mai corectă traducere a acestui cuvânt, împărțindu-l în doi termeni: eficiență și eficacitate. Eficiența arată cum sunt legate fondurile cheltuite și rezultatele obținute, iar eficiența arată măsura în care compania a reușit să obțină rezultatul dorit.

Prin urmare, KPI este tradus mai corect ca „indicator cheie de performanță”. În termeni simpli, pentru manechini, ca să spunem așa, puteți vedea că acest sistem vă ajută să vă dați seama ce măsuri trebuie luate pentru a îmbunătăți eficiența. Eficiența acoperă toate acțiunile efectuate într-o anumită perioadă de timp, precum și beneficiile primite de întreprindere de la fiecare angajat în parte.

Indicatorii KPI sunt după cum urmează:

• KPI-uri de performanță- arată raportul dintre resursele băneşti şi de timp cheltuite cu rezultatul obţinut;
• KPI cost- arată câte resurse sunt folosite;
• Rezultatul KPI- ilustrează rezultatul obţinut în timpul executării sarcinilor.

Deoarece acest sistem nu este ușor de implementat, ar trebui să respectați anumite reguli și principii care pot deveni asistenți indispensabili atunci când treceți la KPI:

1. Regula 10/80/10. Acesta prevede că o companie trebuie să identifice 10 indicatori cheie de performanță, 80 de indicatori de performanță și 10 indicatori de performanță. Nu este recomandat să folosiți mult mai mulți indicatori KPI, deoarece acest lucru riscă să supraîncărcați managerii cu muncă inutilă, iar managerii vor fi cu siguranță preocupați să afle motivele neîndeplinirii indicatorilor care au un impact redus asupra performanței în general.
2. Alinierea indicatorilor de performanță și a planului strategic. Indicatorii de performanță nu au sens decât dacă sunt legați de factorii critici de succes (CSF) actuali integrați în Balanced Scorecard (BSS) și.
3. Gestionabilitate și controlabilitate. Fiecare divizie a companiei responsabilă de indicatorul său trebuie să aibă resurse pentru a-l gestiona. Rezultatul trebuie controlat.
4. Integrarea proceselor de măsurare a performanței, raportare și îmbunătățire a performanței. Este necesar să se introducă un proces de evaluare a performanței și raportare care să îi împingă pe angajați să întreprindă acțiunile specifice necesare. În acest scop, ar trebui organizate ședințe de raportare pentru a lua în considerare problema soluționată.
5. Parteneriat. Pentru a crește cu succes productivitatea, merită să se asigure parteneriate între toți angajații implicați. Prin urmare, modul de implementare a noului sistem trebuie dezvoltat împreună. Acest lucru va permite tuturor să înțeleagă care sunt avantajele inovării și, de asemenea, să se convingă de necesitatea schimbării.
6. Deplasarea eforturilor către direcțiile principale. Pentru a crește productivitatea, este necesar să extindeți puterile specialiștilor: ajutați, oferiți-vă să vă dezvoltați propriile KPI, oferiți training.

Cum se calculează KPI

Punctul 1. Pentru a calcula KPI, trebuie să selectați trei până la cinci indicatori de performanță care vor fi criteriile de evaluare ale specialistului. De exemplu, pentru un agent de marketing pe internet, acestea ar putea fi după cum urmează:

1. Numărul de vizitatori ai site-ului atrași de un specialist.
2. O cifră care arată câte achiziții au fost făcute de clienții care au contactat anterior compania.
3. Numărul de recomandări demne de laudă și răspunsuri ale clienților pe rețelele sociale sau pe site-ul web al organizației după achiziționarea unui produs sau serviciu.

1. clienți noi - 0,5;
2. clienții care au efectuat o comandă repetă - 0,25;
3. recomandări pozitive - 0,25.

Punctul 3. Acum trebuie să analizați datele despre toți indicatorii selectați pentru ultimele șase luni și să elaborați un plan:

Punctul 4. Următoarea etapă este calcularea indicatorilor KPI în Excel. Este necesar să se folosească formula pentru calcularea KPI: indice KPI = greutate KPI*Fact/Goal.

Aici, scopul este indicatorul pe care angajatul trebuie să-l realizeze conform planului, iar adevărul este ceea ce a realizat în realitate. Cifra finală este de 113,70%, acesta este un rezultat bun, totuși, dacă te uiți la tabel mai detaliat, poți vedea că marketerul nu a îndeplinit pe deplin standardele planificate.

Punctul 5. Noi calculăm salariile. Ne vom baza pe faptul că câștigurile totale ale operatorului de marketing sunt de 800 USD, din care partea fixă ​​(salariu) este de 560 USD, iar partea variabilă (bonus) este de 240 USD. Pentru un indice de 100%, angajatul are dreptul la un salariu și un bonus complet, dar din cauza faptului că planul este depășit, marketerul va primi bonusuri suplimentare în valoare de 13,7% din bonus, adică 32,88 USD. Ca rezultat, salariul angajatului va fi de 560 USD + 240 USD + 32,88 USD = 832,88 USD.

Dar atunci când un angajat nu îndeplinește planul, iar indicatorul său de performanță este sub 99%, valoarea bonusului este redusă proporțional.

Cu ajutorul unor astfel de calcule și al întocmirii unui tabel, puteți vedea problemele și dificultățile cu care se confruntă un agent de marketing pe internet.

Performanța scăzută se poate datora faptului că planul a fost întocmit incorect sau ca strategia de loialitate în sine este incorectă. Zona cu probleme trebuie monitorizată, iar dacă lucrurile nu se îmbunătățesc în timp, atunci calea corectă de ieșire din situație este schimbarea indicatorilor de performanță.

Datorită acestei abordări, se formează o înțelegere a principiului de funcționare al KPI-urilor. Pe baza obiectivelor, calculul poate fi completat cu noi valori. Acesta ar putea fi un sistem de amenzi, numărul de probleme rezolvate și nerezolvate și multe altele. De exemplu, dacă mai puțin de 70% din munca conform planului este finalizată, angajatul nu va primi deloc un bonus.

Există, de asemenea, o modalitate alternativă de a calcula salariile în raport cu procentul de finalizare a planului:

KPI-uri în practică

Indicatorul de performanță KPI este utilizat de aproape toate companiile care se angajează în vânzări directe. Să ne uităm la câteva exemple pentru un manager de vânzări. După ce a adoptat indicatorii cheie aprobați, va vedea o imagine clară a activităților sale: îi va deveni clar câte bunuri trebuie vândute pentru a atinge un anumit venit, care.

Pentru un consultant în asigurări care este nou în profesie, raportul optim de eficiență ar fi 1/10: pentru a vinde o poliță de asigurare, trebuie să te întâlnești cu 10 potențiali cumpărători.

Există, de asemenea, un rezultat KPI, de exemplu, „numărul de clienți noi nu este mai mic de n”, „volumul vânzărilor nu este mai mic de n”, etc. Acești indicatori sunt personali și este mai bine atunci când numărul lor este mai mic de 5 și, cel mai important, ar trebui să fie ușor de măsurat și formulate clar.

Pe lângă motivarea angajaților, managerii companiei folosesc KPI-urile ca instrument de analiză a muncii subordonaților lor.

Acest sistem vă permite să vedeți în mod clar golurile în activitate și în ce stadiu au apărut. De exemplu, șeful monitorizează baza de clienți a managerului și câte apeluri și întâlniri efectuează angajatul. Dacă acești indicatori sunt îndepliniți într-o măsură suficientă, dar vânzările sunt puține, putem concluziona că angajatului îi lipsesc anumite cunoștințe, aptitudini sau calități personale pentru a performa cu succes.

KPI și planificarea întreprinderii

Indicatorii KPI pot fi utilizați în activități de planificare și monitorizare. După ce munca a fost realizată, se măsoară indicatorii efectivi, iar dacă aceștia se abat serios de la cei planificați și nu în bine, atunci activitățile ulterioare sunt analizate și ajustate. Deoarece toți indicatorii sunt „dictați” de procesul real și nu sunt inventați independent, o astfel de planificare va contribui la atingerea obiectivelor necesare ale organizației.

Cum să motivați personalul pentru a atinge KPI-urile

Datorită utilizării sistemului KPI, la plata salariilor, sunt înregistrați indicatorii planificați și efectivi. Acest lucru oferă managerului o înțelegere clară a modului în care să motiveze un angajat și pentru ce. În același timp, angajatul vede clar avantajele și dezavantajele muncii sale și înțelege ce acțiuni îi pot aduce recompense și ce penalități se datorează.

De exemplu, un consultant în asigurări a vândut mai multe polițe de asigurare decât era planificat și și-a extins baza de clienți cu mulți clienți noi. Astfel, a depășit planul și, pe lângă salariu, va primi un bonus sub formă de bonus. Pe de altă parte, dacă același manager a vândut mult mai puține polițe decât era planificat, el s-ar putea să-și piardă complet bonusul și să primească un salariu „gol”, deoarece performanța lui personală va fi scăzută.

Cu toate acestea, puteți motiva angajații nu numai cu bani.

Pentru îndeplinirea obiectivelor, poți fi recompensat cu traininguri interesante plătite de companie, zile libere neprogramate, cadouri și alte „morcovi” care nu vor inspira angajatul mai rău decât banii. Dar, în acest caz, salariul angajatului este întotdeauna fix și, conform sistemului KPI, sunt calculate puncte pe care angajatul le poate schimba pentru bonusurile dorite.

Pentru a crea KPI-uri pentru angajați, trebuie să vă concentrați pe un obiectiv comun și pe o motivație puternică pentru toți angajații. Lucrul într-o echipă de specialiști interesați, cum ar fi mecanismul de ceas, poate conduce rapid o companie să își atingă toate obiectivele.

În ce cazuri nu este necesar KPI?

Într-o companie tânără care tocmai și-a început existența, nu este indicat să se introducă un sistem KPI. Sistemul de management de aici nu a fost încă format, iar dezvoltarea cu succes se datorează muncii directorului general. Cel mai adesea, el îndeplinește și funcțiile de specialiști în finanțe și personal.

Și, de asemenea, nu ar trebui să implementați KPI-uri în acele departamente care, din această cauză, pot afecta negativ alte departamente ale companiei. De exemplu, un serviciu IT, ai carui reprezentanti trebuie sa rezolve cat mai repede problemele care le sunt atribuite (repararea echipamentelor de birou). La urma urmei, se întâmplă ca computerul unuia dintre angajați să se defecteze și să se oprească munca, iar întregul departament depinde de munca acestui angajat.

Dacă salariul unui specialist IT este calculat în funcție de sistemul KPI, atunci acesta nu va merge imediat la muncă. Mai întâi, trebuie să trimiteți o solicitare pentru a remedia defecțiunea. Această aplicație trebuie să fie aprobată de un specialist senior al departamentului IT, după care sarcina este pusă în așteptare pentru implementare și așteaptă examinarea.

Drept urmare, o sarcină care necesită 5 minute pentru a fi finalizată durează mult mai mult timp, timp în care munca întregului departament, unde un computer s-a defectat, nu se mișcă deloc.

De aceea este util să implementezi cu înțelepciune un sistem KPI, altfel poate face mult rău.

Erori la implementarea KPI-urilor

Cea mai frecventă greșeală este introducerea KPI-urilor numai pentru statistici.

În cele din urmă, se dovedește că indicatorii unei divizii nu au nicio legătură cu indicatorii alteia.

De exemplu, departamentul de aprovizionare al unei întreprinderi trebuia să reducă costurile. Prin urmare, pentru a primi materii prime la reducere, angajații le-au achiziționat în cantități mari și, de asemenea, au achiziționat bunuri defecte. Acest lucru a dus la supraaglomerarea depozitelor, înghețarea finanțelor în materii prime, ceea ce a blocat toate avantajele.

Între timp, departamentul de producție avea propriul indicator de prioritate - factorul de încărcare al echipamentelor de producție. Pentru a folosi timpul eficient, angajații au produs anumite produse în cantități mari pentru a economisi minute valoroase la conversiile mașinilor. Însă acest lucru a afectat inevitabil îndeplinirea planului de vânzări de către departamentul comercial, deoarece nu exista un sortiment necesar, iar la o anumită perioadă de timp clientul putea achiziționa doar un singur tip de produs.

Drept urmare, a apărut o situație în care toată lumea trage pătura pe ei înșiși și nimeni nu atinge scopul. Rezultatul a fost redus la zero și toată munca a fost făcută în zadar.

O altă greșeală comună este concentrarea exclusiv pe indicatorii materiale care sunt rezultatul: nivelul vânzărilor, veniturile etc. Cu toate acestea, doar atunci când indicatorii cheie nu sunt financiari, ci proactivi, obiectivele pot fi atinse mult mai eficient.

De exemplu, câte apeluri ar trebui să facă un manager de vânzări, câte întâlniri ar trebui să țină, câte contracte ar trebui să încheie pentru a obține același KPI rezultat? Pe baza unor astfel de factori non-financiari ar trebui construit sistemul de motivare a angajaților, iar șefii de departamente ar trebui să se concentreze direct pe cei financiari.

Și, de asemenea, o greșeală gravă ar fi o situație în care persoanele responsabile pentru un anumit indicator nu sunt identificate. De exemplu, procedura de stimulare nu presupune plăți bonus sau reducerea acestora de către manager pentru îndeplinirea sau neîndeplinirea planului. În acest caz, șeful nu poate fi responsabil pentru acțiunile subordonaților săi, deoarece nu are ocazia să-i influențeze.

Avantaje și dezavantaje ale implementării unui sistem KPI

Lucrul conform sistemului KPI are multe avantaje:

• S-a stabilit că în companiile cu un astfel de sistem, angajații lucrează cu 20-30% mai eficient.
• Specialiștii vor înțelege clar care sarcini sunt prioritare și cum să le ducă la bun sfârșit.
• Cu un sistem de indicatori bine implementat, monitorizarea activităților companiei este semnificativ mai ușoară, datorită căruia problemele sunt detectate deja în stadiul apariției lor și sunt rezolvate înainte de a provoca prejudicii.
• La calcularea salariilor se aplică principiul echității: cei care au muncit cu sârguință primesc mai mult. Acest lucru permite organizației să rețină talentul valoros.
• Fondul de salarii devine un mijloc de motivare a personalului, și nu principala sursă de cheltuieli.

Sistemul KPI are și dezavantaje. În primul rând, dezavantajul este că se cheltuie mult timp și efort pentru implementare, deoarece toți indicatorii trebuie elaborați în detaliu. Cel mai probabil, va fi necesar să se recalifice angajații, să le explice informații despre schimbarea condițiilor de muncă și sarcini noi.

Cu toate acestea, principalul dezavantaj este că eficacitatea nu este întotdeauna evaluată corect. Acest lucru poate fi evitat dacă, în etapa de dezvoltare a sistemului, criteriile după care se va face evaluarea sunt perfect formate.

KPI și motivația personalului. O colecție completă de instrumente practice Alexey Konstantinovich Klochkov

Capitolul 3 Dezvoltarea și implementarea sistemului KPI

Dezvoltarea și implementarea sistemului KPI