Un indicator al situației unei companii este poziția sa preț față de concurenții săi.

M. Porter consideră că este imposibil să identificăm punctele forte și punctele slabe ale unei întreprinderi dacă luăm în considerare întreprinderea în ansamblu, deoarece avantajele sale competitive se formează în cursul activităților multilaterale: în procesul de proiectare, producție, marketing și la îndeplinirea funcţiilor auxiliare. În „lanțul valoric”, activitățile unei întreprinderi sunt împărțite în două părți:

Activități primare (aprovizionare cu materiale și tehnică, producție, marketing și vânzări);

Secundar (dezvoltarea tehnologiei, managementul personalului, infrastructura de management).

Fiecare tip de activitate poate contribui la reducerea costurilor și la crearea unei baze pentru diferențierea produselor și serviciilor. Examinând procesul pas cu pas, puteți determina unde întreprinderea este competitivă și unde este vulnerabilă. Cu toate acestea, pericolul unei astfel de abordări pas cu pas este asociat cu posibilitatea așa-numitei „înlocuiri de obiective” în timpul analizei, precum și cu un grad ridicat de probabilitate de a se lăsa dus de anumite probleme, lipsind strategice. aspecte. Prin urmare, M. Porter avertizează că activitatea unei întreprinderi ar trebui considerată nu doar ca suma tipurilor sale individuale. Un rol semnificativ îl joacă rezultatul comunicatii. „Ajustarea” tipurilor individuale de activități între ele, deși asociată cu costuri semnificative, este unul dintre cei mai importanți factori în creșterea competitivității unei întreprinderi. Tehnologia informației joacă un rol special în acest sens - un instrument puternic pentru îmbunătățirea managementului în același timp coordonând diferite tipuri de activități.

Activitati suport: Structura, planificare, finantare, servicii juridice; Dezvoltare tehnologică; Resurse umane, management și dezvoltare

Activitati principale: Inventariere Materiale Personal; Productie; Depozitarea si distributia produselor; Marketing și vânzări; Asistență și service dealer

Diferențele de costuri între concurenți se pot datora următoarelor motive:

Ø Diferența de prețuri la materiile prime etc.;

Ø Diferențele în tehnologiile de bază și vechimea echipamentelor;

Ø Diferența de costuri interne, care este cauzată de nivelul de productivitate, organizarea producției, adică factorii interni ai organizației;

Ø Diferența de sensibilitate la inflație;

Ø Diferențele de costuri de transport;

Ø Diferențele de costuri în canalele de distribuție;

Analiza strategic-valoare se concentrează pe poziția valorică relativă a unei companii în raport cu concurenții săi. Abordarea analitică primară a unei astfel de analize este construirea unui lanț valoric pentru acțiuni individuale, care să prezinte o imagine a costului de la materiile prime la prețul consumatorilor finali;

Un lanț valoric este un tabel care are 3 domenii principale:

v Zona de aprovizionare;

v Activitățile interne efective ale companiei;

v Redirecționare părți ale canalelor de distribuție;

I. Primul lanț:

o. Costuri de aprovizionare:

i. materiale achizitionate;

ii. Accesorii;

iii. Logistica de intrare;

II. Al doilea lanț:

o. Activități în procesul de producție;

b. Activități de marketing și vânzări;

c. Serviciu clienți și logistică de ieșire;

d. Activitățile personalului de suport intern;

e. Activități generale și administrative (profit net)

III. Al treilea lanț:

o. Comerț cu ridicata și rețea de distribuitori;

b. Cu amănuntul;

Analiza valorii se concentrează pe poziția de cost relativ a unei firme în raport cu rivalii săi. Abordarea analitică primară a unei astfel de analize este construirea unui lanț valoric pentru acțiunile individuale, arătând imaginea acumulării de valoare de la materiile prime la prețul consumatorilor finali. Se disting activitățile principale și auxiliare ale companiei (Fig. 1)

(Figura 1) Activitățile principale și auxiliare ale companiei la formarea lanțului valoric

Atunci când se efectuează o analiză a costurilor, costurile sunt evaluate pentru fiecare tip de activitate (în fiecare link) și comparate cu parametri similari ai unui concurent. Trebuie amintit că diferențele de prețuri și costuri între companiile concurente apar, printre altele, din cauza activităților furnizorilor sau în stadiul de livrare a mărfurilor către consumatorul final. În acest sens, atunci când se evaluează competitivitatea unei companii din punct de vedere al prețurilor și costurilor, se iau în considerare nu numai costurile companiei în sine, ci și costurile furnizorilor și distribuitorilor. În cele din urmă, lanțul valoric al unei companii producătoare face parte dintr-un sistem de afaceri care începe în lanțul valoric al furnizorilor și se termină în lanțul valoric al companiilor de consum.

Cea mai dificilă etapă a analizei costurilor este obținerea de informații despre costurile și organizarea muncii concurenților. Datele sursă pentru analiza comparativă pot fi informații din rapoartele anuale disponibile public ale companiilor, materiale de cercetare de la companii de consultanță și informații obținute din conversații cu analiști, consumatori sau furnizori. Compararea informațiilor despre costuri este, de asemenea, dificilă, deoarece companiile concurente folosesc adesea metode diferite de contabilitate a costurilor.

În scopul analizei lanțului valoric, vom evidenția trei domenii principale în care sunt posibile diferențe pentru firmele concurente (Fig. 2).

Orez. 2. Principalele verigi ale lanțului valoric

Costurile la fiecare verigă din lanț depind de mulți factori.

1. Scara de producție. Economiile de scară se realizează pe măsură ce volumul activității crește.

2. Învățare și acumulare de experiență. Costurile afacerii sunt reduse în timp prin acumularea de experiență și creșterea profesionalismului.

3. Achiziția de resurse cheie. Costurile din lanțul valoric al unei companii depind, printre altele, de costurile de achiziție a resurselor.

4. Legătura cu alte părți ale lanțului valoric. Coordonarea activităților vă permite să reduceți costurile totale.

5. Partajarea de echipamente și resurse. Distribuirea costurilor pe mai multe tipuri de activități oferă economii de scară, reduce timpul de creare a noii tehnologii și crește utilizarea capacității de producție.

6. Strategia companiei. Nivelurile costurilor pot varia în funcție de poziția competitivă și obiectivele companiei.

Beneficiile legate de costuri pot fi obținute prin restructurarea proceselor și sarcinilor în trei domenii.

1. Dacă costurile sunt mari în partea internă a lanțului, ar trebui să:

Implementați cele mai bune standarde din industrie;

Efectuați un audit și eliminați activitățile costisitoare;

Mutați activitățile cu costuri ridicate în zone;

Investește în tehnologii rentabile;

Luați în considerare funcțiile de externalizare ca o soluție alternativă;

Modificați produsele pentru a le reduce costul;

Echilibrați costurile interne cu economii în partea din față și din spate a lanțului.

2. Dacă există probleme la partea din spate a lanțului, ar trebui să:

Integrare înapoi pentru a obține controlul costurilor;

Trecerea la materiale de înlocuire;

Revizuirea termenelor de livrare.

3. Dacă există probleme în partea din față a lanțului, ar trebui să:

Utilizați canale de distribuție mai atractive;

Utilizați posibilitatea integrării frontale;

Faceți diferența prin reducerea costurilor în alte părți ale lanțului.

La planificarea măsurilor corective, ar trebui să se țină cont de faptul că, pe de o parte, modificările într-o parte a lanțului pot duce la modificări ale altor verigi ale lanțului, iar pe de altă parte, costul ridicat dintr-o parte a lanțului poate fi compensate prin reducerea costului altor link-uri.

Analiza strategica a costurilor - compararea costurilor companiei și ale concurenților săi de-a lungul întregului lanț valoric. O astfel de analiză este o parte esențială a analizei poziției strategice a companiei.

Termenul „analiza costurilor strategice” ne permite să ne concentrăm asupra caracteristicilor acestei analize de cost, a diferențelor sale față de cea tradițională: În primul rând, aceasta este o analiză cu ajutorul căreia ne propunem să identificăm sau să creăm avantaje competitive și, prin urmare, aceasta este o analiză comparativă, inclusiv o comparație a costurilor produselor, mărcilor concurente etc. În al doilea rând, această analiză se bazează pe un calcul care se face nu prin costul articolelor sau elementelor de cost, ci pe elemente ale lanțului valoric, adică pe tip de activitate. Aici poate apărea o obiecție - nu este posibil să identificăm pierderile și să schițați modalități de reducere a costurilor cu ajutorul calculelor sau estimărilor de costuri? Dar, ca instrumente de analiză a costurilor, aceste calcule pot fi utilizate doar în cadrul activităților curente, atunci când se rezolvă probleme operaționale, nu strategice. O analiza costurilor strategice- Aceasta este o analiză a costurilor care implică compararea cu costurile concurenților. Diferențele între costurile concurenților se pot datora unor factori precum:

Preturile furnizorilor;

Tehnologie și echipamente;

Economii de scară, efect de curbă de învățare;

Inflația și modificările cursurilor de schimb valutar;

Cheltuieli de marketing;

Cheltuieli de transport;

Cheltuieli de vânzări.

Există diferite moduri de a analiza costurile. Acest lucru se poate face în contextul costurilor articolelor, elementelor de cost etc. Analiza strategică a costurilor folosește conceptul de lanț valoric pentru a compara costurile unei firme și ale concurenților săi. Lanțul valoric- un instrument de analiză strategică a costurilor care demonstrează adăugarea de valoare produsului atunci când desfășoară activități principale și auxiliare. Uneori, termenul „lanț valoric” este folosit ca sinonim. Acest așa-numit lanț oferă o idee despre activitățile legate strategic ale companiei și vă permite să urmăriți mișcarea costurilor, precum și să evidențiați sursele potențiale de creștere a competitivității companiei. Cele nouă activități legate strategic includ activități principale și auxiliare (Fig. 2).

Orez. 2. Lanțul valoric

Prin defalcarea costurilor totale de producție și vânzări de produse în activități legate strategic, puteți înțelege mai bine structura costurilor și puteți identifica principalele elemente. Lanțul valoric permite simultan o analiză a conexiunii dintre activități și, prin urmare, o analiză a conexiunii dintre costurile acestor activități. Primul este important pentru dezvoltarea unei strategii. Al doilea are de-a face cu stabilirea și atingerea obiectivelor financiare. Exemplu. Conectarea proceselor de vânzare, producție și achiziție de produse vă permite să reduceți stocurile de materii prime și produse finite. Exemplu. Achiziționarea de echipamente mai scumpe, dar mai moderne duce la costuri mai mici și la îmbunătățirea calității produselor.

Lanțul valoric poate fi utilizat pentru:

1) asigurarea avantajelor competitive prin:

a) reducerea costurilor (în analiză este implicat întregul lanț valoric).

În primul caz, analiza poate fi efectuată independent pentru fiecare tip de activitate.

b) diferențiere (se poate depune mai mult efort în mod conștient pentru dezvoltarea domeniilor de activitate necesare diferențierii).

Atunci când realizează diferențierea, managerii pot crește în mod deliberat costurile pentru anumite tipuri de activități, care, în cele din urmă, ar trebui să asigure profituri sporite;

2) analiza formării costurilor în fiecare verigă a lanțului și impactul costurilor pentru efectuarea unui tip de activitate asupra costurilor în alte verigi.

3) evaluarea posibilităţii de reducere a preţurilor pe baza unei analize a relaţiei dintre tipurile de activităţi de producţie. În cele mai multe cazuri, activitățile companiei nu sunt autonome, ci sunt incluse într-un sistem de activități la scară largă, ceea ce înseamnă în același timp includerea lanțului valoric al companiei în sistemul lanțului valoric. Un astfel de sistem poate include lanțuri valorice de furnizori, producători, distribuitori și consumatori finali. Înțelegerea structurii unui astfel de sistem facilitează pentru managerii companiei evaluarea competitivității acestuia. Analiza strategică a costurilor presupune compararea compoziției și structurii costurilor atât de-a lungul lanțului valoric al companiei și al concurenților săi, cât și de-a lungul sistemelor lanțului valoric care includ activitățile companiei și ale concurenților săi.

Managementul lanțului valoric- analiza lanțului valoric, compararea cu concurenții, identificarea și eliminarea deficiențelor asociate costurilor ridicate, identificarea activităților în care sunt potențial ascunse avantaje competitive.

Introducere

1. Aspecte teoretice ale analizei

1.3 Analiza SWOT

2. Costuri de producție

2.1 Conceptul de costuri

2.2 Determinarea costurilor de producție

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Acest subiect este considerat relevant deoarece... Unul dintre cei mai clari indicatori ai situației unei companii este poziția sa preț față de concurenții săi. Acest lucru este valabil mai ales în industriile cu produse slab diferențiate, dar chiar și în caz contrar, companiile sunt nevoite să țină pasul cu rivalii sau riscă să-și piardă poziția competitivă. Diferențele de costuri între concurenți pot fi cauzate de:

diferențe de prețuri la materii prime, materiale, componente, energie etc.

diferențe în tehnologiile de bază, vechimea echipamentelor, - diferențe de costuri interne datorate diferitelor dimensiuni ale unităților de producție, efectul cumulativ al producției, niveluri de productivitate, condiții fiscale diferite, niveluri de organizare a producției etc.

diferențe de sensibilitate la inflație și modificări ale cursurilor de schimb, - diferențe de costuri de transport,

diferența de costuri pe canalele de distribuție.

Analiza strategică a costurilor se concentrează pe poziția de cost relativă a unei firme în raport cu rivalii săi. Abordarea analitică primară a unei astfel de analize este construirea unui lanț de costuri pentru acțiuni individuale, arătând o imagine a costului de la materiile prime la prețul consumatorilor finali. Dacă o firmă își pierde competitivitatea în partea din spate sau din față a lanțului, își poate schimba acțiunile interne pentru a-și recâștiga competitivitatea.

Pentru a determina strategia comportamentală a organizației și pentru a implementa această strategie, managementul trebuie să aibă o înțelegere aprofundată nu numai a mediului intern al organizației, potențialul și tendințele sale de dezvoltare, ci și a mediului extern, tendințele sale de dezvoltare și locul. ocupate de organizaţia din ea. În același timp, mediul extern este studiat de managementul strategic în primul rând pentru a dezvălui acele amenințări și oportunități de care organizația trebuie să țină cont atunci când își definește obiectivele și le realizează.

Obiectivele acestui curs sunt de a studia lanțurile valorice folosind analiza SWOT, analiza costurilor funcționale, costurile de producție ale esenței lor și modalitățile de reducere a acestora, precum și impactul costurilor asupra profitului. Costurile de producție sunt acum o problemă destul de serioasă și presantă astăzi, deoarece în condițiile pieței centrul activității economice se mută la veriga principală a întregii economii - întreprinderea. La acest nivel sunt create produsele necesare societății și sunt oferite serviciile necesare. Personalul cel mai calificat este concentrat la întreprindere. Aici sunt rezolvate problemele de utilizare economică a resurselor, utilizarea echipamentelor și tehnologiei performante. Întreprinderea se străduiește să reducă la minimum costurile de producție și vânzări.

. Aspecte teoretice ale analizei

1.1 Analiza lanțului valoric

Accentul pe extinderea selectivă a afacerii necesită o analiză serioasă a ceea ce producția și operațiunile comerciale aduc unei organizații în segmentele actuale de piață și cât de eficiente sunt lanțurile sale de producție și comerciale existente. Dacă ambele se dovedesc cu adevărat a fi cea mai eficientă opțiune, atunci organizația ar trebui să-și concentreze eforturile asupra dezvoltării în direcția de la E la B, adică. spre dezvoltarea potențialului său intern de a-și realiza operațiunile comerciale arbitrare.

Dacă analiza arată că organizația poate obține un succes mai mare pe alte segmente de piață sau cu o organizare diferită a lanțurilor valorice de producție, organizația ar trebui să-și concentreze eforturile pe dezvoltare. Acest lucru poate fi realizat prin cooperare cu alți participanți din industrie. Utilizarea rețelelor de cooperare în locul concurenței permite nu numai creșterea semnificativă a prezenței organizației pe piață și industrie, ci și eliberarea resurselor pentru construirea potențialului intern.

Pentru a evalua poziţia strategică a unei întreprinderi sunt utilizate mai multe metode.

Analiza SWOT - abrevierea cuvintelor engleze puncte forte, puncte slabe, oportunități, amenințări puternice, slabe se referă la părțile întreprinderii, oportunități, pericole. Pe baza analizei mediului intern și extern, identificând factorii cheie de succes și aspectele sociale, se construiește o matrice cu patru celule. Celulele sale sunt umplute cu date relevante. Datele obținute fac posibilă formularea unei strategii de întreprindere, care este inclusă în planuri, executată, iar rezultatele sunt supuse următoarei etape de analiză.

Matricea BCG ( Grupul consultativ Boston). Abordare similară. Rezultatele lucrării analitice sunt prezentate în același mod. Poziția întreprinderii pe piață este determinată în comparație cu compania lider pe un anumit segment de piață, toate domeniile de activitate sunt împărțite în patru grupe. Se dezvoltă strategii adecvate în privința lor. Au fost elaborate recomandări standard, a căror esență se rezumă la susținerea promițătoare și eliminarea domeniilor de activitate fără speranță.

Matricea McKinsey este o dezvoltare a matricei BCG. Această tehnică presupune utilizarea unor indicatori formalizați ai atractivității pieței și a statutului competitiv. Datele sursă folosesc evaluări ale experților și indicatori de prognoză.

Lanțul valoric al lui Porter și analiza concurenței . Li s-a cerut să prezinte totalitatea funcţiilor îndeplinite de întreprindere sub formă de lanţuri de procese de creare de valoare. La începutul și sfârșitul lanțului, activitățile întreprinderii sunt integrate (coordonate) cu activitățile partenerilor de afaceri.

Analiza competitivă se efectuează pe „câmpul de forțe” care acționează asupra întreprinderii. Autorul a identificat cinci principale, printre care: influența cumpărătorilor, influența furnizorilor; posibilitatea apariţiei unor noi concurenţi, existenţa unor produse substitutive, acţiunile concurenţilor din industrie. Factorii care determină aceste forțe sunt investigați și se evaluează relația lor. Pe baza materialelor de analiză se elaborează o strategie optimă. Tehnica nu oferă recomandări specifice și se limitează la analize calitative.

Analiza lanțului valoric încurajează o firmă să adopte o analiză strategică a costurilor care oferă o privire comparativă asupra tuturor activităților de creare de valoare care oferă valoare clientului. În plus, această analiză include mult mai mulți factori de cost economici care afectează capitalul propriu al cumpărătorului, cum ar fi factorii structurali (scale, experiență, tehnologie, complexitate) și factorii de performanță (stil de management al calității totale, planificarea fabricii, utilizarea capacității, abordările tehnologice ale producției). de produse de înaltă calitate, relații verticale cu furnizorii și clienții).

A devenit necesară utilizarea experienței acumulate în planificare, analiză și control al costurilor într-un mediu de afaceri relativ stabil pentru a atinge obiectivele și a implementa strategiile organizației într-un mediu în schimbare rapidă și imprevizibilă. A fost necesar să se treacă de la metodele învechite de distribuție și analiză a costurilor „de fapt” la conceptul modern de management strategic al costurilor.

Managementul strategic al costurilor se referă la un sistem analitic pentru corelarea informațiilor contabile relevante cu strategia unei firme. Datele privind costurile sunt folosite pentru a dezvolta o strategie pentru a crea și a realiza un avantaj competitiv durabil. Și contabilitatea modernă acționează ca un sistem informațional care servește procesului de luare a deciziilor de management (Fig. 1).

Fig. 1 Contabilitatea ca sistem informatic pentru luarea deciziilor de management

Contabilitatea, astfel, oferă informații cantitative procesului de luare și implementare a deciziilor de management. Legătura informaţională dintre contabilitatea financiară şi cea de gestiune nu este reglementată de nicio normă sau standard legislativ. Cu toate acestea, informațiile contabile de gestiune trebuie să fie consecvente și comparabile cu informațiile contabile financiare. Pentru a asigura o astfel de comparabilitate, ar trebui să luați în considerare cu atenție procesul de dezvoltare a politicii contabile a întreprinderii, care ar trebui să fie format prin eforturile comune ale contabilului șef și ale directorului financiar. În caz contrar, colectarea și prelucrarea informațiilor contabile utilizate pentru luarea deciziilor de gestiune va trebui să fie tratată de un serviciu de contabilitate special, care, în condiții de concurență intensificată a prețurilor, nu va contribui la reducerea sau optimizarea costurilor.

Procesul de realizare a analizei lanțului valoric începe cu o analiză internă a firmei și apoi se alimentează într-o analiză concurențială externă a sistemului de costuri al industriei. Se termină cu integrarea acestor două analize pentru a identifica, crea și, eventual, susține avantajul competitiv.

1.2 Analiza costurilor funcționale

Analiza funcțional-cost este înțeleasă ca o metodă pentru un studiu sistemic cuprinzător al funcțiilor unui obiect (produs, proces, structură), care vizează optimizarea relației dintre calitatea, utilitatea funcțiilor obiectului și costurile implementării acestora la toate. etapele ciclului de viață.

2.1 Conceptul de costuri

Fiecare întreprindere, firmă, înainte de a începe producția, determină ce profit, ce venituri poate primi. Profitul unei întreprinderi sau al unei firme depinde de doi indicatori:

prețurile produselor și costurile de producție. Prețul produselor de pe piață este o consecință a interacțiunii dintre cerere și ofertă. Sub influența legilor de stabilire a prețurilor de piață în condiții de concurență liberă, prețul produselor nu poate fi mai mare sau mai mic la cererea producătorului sau cumpărătorului; Un alt lucru este costul factorilor de producție utilizați pentru activitățile de producție și vânzare, numite „costuri de producție”. Ele pot crește sau scădea în funcție de volumul de muncă sau resurse materiale consumate, de nivelul tehnologiei, de organizarea producției și de alți factori. În consecință, producătorul are multe pârghii de reducere a costurilor pe care le poate folosi cu un management abil. Ce se înțelege prin costuri de producție, profit și venit brut?

În general, costurile de producție și vânzare (costul produselor, lucrărilor, serviciilor) reprezintă evaluarea resurselor naturale, materiilor prime, proviziilor, combustibilului, energiei, mijloacelor fixe, resurselor de muncă, precum și a altor costuri utilizate în procesul de producție a produselor (lucrări). , servicii).

Costurile de producție și vânzare a produselor includ:

costurile asociate producției directe a produselor, datorită tehnologiei și organizării producției;

utilizarea de materii prime naturale;

pregătirea și dezvoltarea producției;

îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției, precum și îmbunătățirea calității produselor, creșterea fiabilității, durabilității și a altor proprietăți operaționale (costuri non-capital);

invenție și raționalizare, efectuarea de lucrări experimentale, fabricarea și testarea modelelor și mostrelor, plata redevențelor etc.;

deservirea procesului de producție: asigurarea producției cu materii prime, materiale, combustibil, energie, unelte și alte mijloace și obiecte de muncă, menținerea în stare de funcționare a mijloacelor fixe de producție, îndeplinirea cerințelor sanitare și igienice;

asigurarea condițiilor normale de lucru și a măsurilor de siguranță;

managementul producției: întreținerea angajaților aparatului de management al unei întreprinderi, companie și diviziile lor structurale, călătorii de afaceri, întreținere și întreținere a echipamentelor tehnice de management, plata serviciilor de consultanță, informare și audit, cheltuieli de divertisment legate de activitățile comerciale ale întreprinderilor, firme etc.;

formarea si recalificarea personalului;

contribuții la asigurările sociale și pensii de stat și nestatale, la Fondul de stat pentru ocuparea forței de muncă;

deducere pentru asigurarea obligatorie de sănătate etc.

Compoziția specifică a costurilor care pot fi atribuite costurilor de producție este reglementată prin lege în aproape toate țările. Acest lucru se datorează particularităților sistemului fiscal și necesității de a distinge costurile companiei în funcție de sursele rambursării acestora (incluse în costul de producție și, prin urmare, rambursate în detrimentul prețurilor pentru acesta și rambursate din profitul rămas). la dispoziția societății după achitarea impozitelor și a altor plăți obligatorii).

În Rusia, există o reglementare cu privire la componența costurilor pentru producția și vânzarea produselor (lucrări, servicii), incluse în costul acestora, și privind procedura de generare a rezultatelor financiare luate în considerare la impozitarea profiturilor.

Există două abordări ale estimării costurilor: contabilă și economică. Atât contabilii, cât și economiștii sunt de acord că costurile unei firme în orice perioadă sunt egale cu valoarea resurselor utilizate pentru a produce bunurile și serviciile vândute în acea perioadă. Situațiile financiare ale companiei înregistrează costuri reale („explicite”), care reprezintă costuri în numerar de plătit pentru resursele de producție utilizate (materii prime, materiale, amortizare, forță de muncă etc.). Cu toate acestea, economiștii, pe lângă cele explicite, iau în considerare și costurile „implicite”. Să explicăm acest lucru cu următorul exemplu.

Să presupunem că firma investește capitalul împrumutat, pe care l-a luat de la bancă, în producție; atunci costurile ar include și fonduri pentru plata dobânzilor bancare. Prin urmare, cu condiția investirii capitalului atras, este necesar să se excludă din veniturile companiei costurile implicite în valoare de dobândă bancară.

Cu toate acestea, nici măcar conceptul de „costuri implicite” nu oferă o imagine completă a adevăratelor costuri de producție. Acest lucru se explică prin faptul că din multe opțiuni posibile de utilizare a resurselor, facem o alegere specifică, a cărei unicitate este forțată de resursele limitate.

Deci, de exemplu, dacă ești dependent de TV, pierzi ocazia de a citi o carte când mergi la facultate, pierdem ocazia de a primi un salariu dacă ai fost angajat în cutare sau cutare meserie;

Prin urmare, atunci când iau cutare sau cutare decizie de producție și estimează costurile reale, economiștii le consideră costuri ale oportunităților ratate (pierdute).

„Costuri de oportunitate pierdute” înseamnă costurile și pierderile de venituri care apar la alegerea uneia dintre opțiunile pentru activități de producție sau de vânzare, ceea ce înseamnă abandonarea altor opțiuni posibile.

Analiza planificarii si contabilitatii costurilor logistice folosind exemplul Logistic LLC

În general, costurile sunt costuri exprimate în termeni monetari, cauzate de cheltuirea diferitelor tipuri de resurse economice în procesele de aprovizionare cu materii prime, provizii și componente; producție...

Pe elemente economice, costurile sunt împărțite în: fond de salarii, contribuții pentru nevoi sociale, amortizare (ponderea costului atribuită costului de producție în perioada de raportare), costuri materiale și alte costuri...

Concepte de logistică pentru munca Tolmachevo Catering LLC

logistica transportului bunuri de consum Sarcina principală cu care se confruntă logistica este reducerea costurilor asociate cu aducerea fluxului de materiale de la sursa primară de materii prime la consumatorul final...

Cercetare de marketing privind producția și vânzarea de servicii ale operatorului de telefonie mobilă „Beeline”

Estimările oricărei întreprinderi pot fi constante și variabile. Costurile Beeline pentru vânzarea cartelelor SIM includ costurile materiale, costurile cu forța de muncă, amortizarea și alte costuri...

Cercetări de marketing privind vânzarea camerelor digitale

Estimările oricărei întreprinderi pot fi constante și variabile. Costurile Eldorado pentru vânzarea camerei digitale NIKON COOLPIX L810 Black includ costurile materialelor, costurile cu forța de muncă, amortizarea și alte costuri...

Modele de formare a costurilor în contabilitatea de gestiune

Această lucrare se concentrează pe contabilitatea costurilor de management. Conceptul de „costuri” (cunoscut și ca cheltuieli, cheltuieli) este destul de încăpător și necesită o analiză separată. În general, când vorbim despre costuri...

Strategii competitive generale

4. Strategie concentrată sau de nișă de piață bazată pe costuri reduse. 5. Strategie formulată, sau strategie de nișă de piață, bazată pe diferențierea produsului 2...

Optimizarea costurilor in procesul de achizitie a bunurilor industriale

3. luarea în considerare a reducerii costurilor în procesul de achiziție. 1. Bazele teoretice ale reducerii costurilor în procesul de cumpărare a mărfurilor 1...

Organizarea și tehnologia comerțului în comerț și producție întreprinderea unitară comunală "Slutskorg"

În continuare, vom analiza structura cheltuielilor pentru vânzarea de bunuri ale Întreprinderii Unitare Municipale Slutskorg pentru anii 2007-2008. (Tabelul 3.6.1). Tabelul 3.6.1. Analiza structurii cheltuielilor pentru vânzarea de bunuri a Întreprinderii Unitare Municipale Slutskorg pentru anii 2007-2008....

Dezvoltarea unui mix de marketing pentru un produs

Indiferent de modul în care se formează prețurile produselor, sunt luate în considerare anumite criterii economice generale care determină abateri ale nivelului prețului în sus sau în jos de la valoarea de consum a produsului...

Rolul logisticii în creșterea competitivității structurilor

Prima și cea mai importantă etapă a programului este reducerea costurilor la un nivel eficient. A fost important să se stabilească procesul de service și mecanismele de control adecvate în așa fel...

Rolul marketingului în procesul de stabilire a prețurilor

De regulă, cererea determină prețul maxim pe care o companie îl poate percepe pentru produsul său, în timp ce prețul minim este stabilit de costurile companiei. Compania se străduiește să stabilească un preț...

Politica de prețuri a întreprinderii (firmei) și obiectivele acesteia

Stabilirea prețurilor pe diverse tipuri de piețe, stabilirea obiectivelor de preț

Costurile sunt de obicei împărțite în două tipuri: fixe și variabile. Fixe (cazuri generale) - costuri, a căror mărime nu depinde de fluctuațiile normale ale volumului producției și veniturilor din cifra de afaceri. Deci, compania trebuie să plătească lunar chirie pentru sediu...

Analiza strategică a costurilor- compararea costurilor companiei și ale concurenților săi de-a lungul întregului lanț valoric. O astfel de analiză este o parte esențială a analizei poziției strategice a companiei. Termenul „analiza costurilor strategice” ne permite să ne concentrăm asupra caracteristicilor acestei analize de cost și asupra diferențelor sale față de cea tradițională. În primul rând, aceasta este o analiză cu ajutorul căreia intenționăm să identificăm sau să creăm avantaje competitive și, prin urmare, aceasta este o analiză comparativă, inclusiv o comparație a costurilor produselor, mărcilor concurente etc. În al doilea rând, această analiză se bazează pe calcul , care se realizează nu prin costul articolelor sau elementelor de cost, ci prin elemente ale lanțului valoric, adică pe tip de activitate. Aici poate apărea o obiecție - nu este posibil să identificăm pierderile și să schițați modalități de reducere a costurilor cu ajutorul calculelor sau estimărilor de costuri? Ca răspuns, putem spune următoarele: nu este nevoie să minimizăm importanța acestor calcule (calcul, estimare). Mai mult, atunci când vine vorba de calcularea costurilor pentru un anumit tip de activitate, desigur, baza este ideea de calcul sau estimare. Dar, ca instrumente de analiză a costurilor, aceste calcule pot fi utilizate doar în cadrul activităților curente, atunci când se rezolvă probleme operaționale, nu strategice. Acestea din urmă presupun nu doar analiza costurilor, ci analiza costurilor strategice, corespunzătoare acelor schimbări strategice care, în special, afectează componența și structura proceselor desfășurate în organizație. Analiza strategică a costurilor este așadar structurată în așa fel încât mai întâi să vorbim despre structura procesului, apoi să calculăm costurile pentru fiecare element al procesului și apoi să începem să efectuăm o analiză care ne permite să răspundem la următoarele întrebări: cum sunt legate între ele costurile anumitor elemente de proces? ce se întâmplă dacă costurile sunt reduse sau crescute? Cum va afecta combinația anumitor elemente de proces costurile totale? etc.

Comparația costurilor este deosebit de importantă în producția de bunuri de larg consum, unde concurența prețurilor joacă un rol major, iar companiile care oferă costuri scăzute sunt în frunte. Acest lucru este, de asemenea, important în cazurile în care produsul este diferențiat (a se vedea strategia de diferențiere (clauza 5.1)), iar împreună cu concurența prin preț, concurența non-preț este, de asemenea, utilizată în mod activ.

Diferențele între costurile concurenților se pot datora unor factori precum:

Preturile furnizorilor;

Tehnologie și echipamente;

Economii de scară, efectul curbei de învățare (a se vedea clauza 5.2 și nota de subsol din clauza 3.2);

Inflația și modificările cursurilor de schimb valutar;

Cheltuieli de marketing;

Cheltuieli de transport;

Cheltuieli de vânzări.

Există diferite moduri de a analiza costurile. Acest lucru se poate face în contextul costurilor articolelor, elementelor de cost etc.

Analiza strategică a costurilor folosește conceptul de lanț valoric pentru a compara costurile unei firme și ale concurenților săi.

Lanțul valoric– un instrument strategic de analiză a costurilor care demonstrează adăugarea de valoare produsului atunci când desfășoară activități de bază și auxiliare. Termenul „lanț valoric” este uneori folosit ca sinonim. Acest așa-numit lanț oferă o idee despre activitățile legate strategic ale companiei și vă permite să urmăriți mișcarea, costurile și, de asemenea, să evidențiați sursele potențiale de creștere a competitivității companiei.

Cele nouă activități legate strategic includ activități de bază și auxiliare

Activități principale:

primirea materialelor (logistica interna);

operațiuni de lucru (producție);

distributia produselor (logistica externa);

marketing și vânzări;

întreținere (serviciu).

Activitati de sustinere:

procurarea de materii prime si materiale;

dezvoltarea tehnologiei;

managementul resurselor umane;

infrastructura companiei.

Pe lângă aceste tipuri de activități, lanțul valoric include limitele profitului incluse în prețul produsului.

Prin defalcarea costurilor totale de producție și vânzări de produse în activități legate strategic, puteți înțelege mai bine structura costurilor și puteți identifica principalele elemente.

Lanțul valoric permite simultan o analiză a conexiunii dintre activități și, prin urmare, o analiză a conexiunii dintre costurile acestor activități. Primul este important pentru dezvoltarea unei strategii. Al doilea are de-a face cu stabilirea și atingerea obiectivelor financiare.

Exemplu. Conectarea proceselor de vânzare, producție și achiziție de produse vă permite să reduceți stocurile de materii prime și produse finite.

Exemplu. Achiziționarea de echipamente mai scumpe, dar mai moderne duce la costuri mai mici și la îmbunătățirea calității produselor. Lanțul valoric poate fi folosit pentru

1) asigurarea avantajelor competitive prin:

a) reducerea costurilor (în analiză este implicat întregul lanț valoric);

În primul caz, analiza poate fi efectuată independent pentru fiecare tip de activitate.

Exemplu: reducerea costurilor de producție poate fi asociată cu schimbarea echipamentului, îmbunătățirea calificărilor executantului etc.;

b) diferențiere (poate fi cheltuit în mod conștient mai mult efort
dezvoltarea domeniilor de activitate necesare diferenţierii).

Atunci când realizează diferențierea, managerii pot crește în mod deliberat costurile pentru anumite tipuri de activități, care, în cele din urmă, ar trebui să asigure profituri sporite;

2) analiza formării costurilor în fiecare verigă a lanțului și influență
costuri pentru efectuarea unui tip de activitate pentru costuri în rest
link-uri.

Exemplu. Costurile crescute asociate cu achiziționarea de materii prime de calitate superioară (achiziționarea) au redus costurile de procesare (producție).

3) evaluarea posibilităţii de reducere a preţurilor pe baza unei analize a relaţiei dintre
tipuri de activitati de productie.

În cele mai multe cazuri, activitățile companiei nu sunt autonome, ci sunt incluse într-un sistem de activități la scară largă, ceea ce înseamnă în același timp includerea lanțului valoric al companiei în sistemul lanțurilor valorice. Un astfel de sistem poate include lanțuri valorice de furnizori, producători, distribuitori și consumatori finali. Înțelegerea structurii unui astfel de sistem facilitează pentru managerii companiei evaluarea competitivității acestuia

Sistemul lanțului valoric– lanțuri valorice care preced activitățile companiei, lanțuri valorice ale companiei, lanțuri valorice.

urmărind activitățile companiei, lanțurile valorice ale cumpărătorilor (consumatori finali).

Analiza strategică a costurilor presupune compararea compoziției și structurii costurilor atât de-a lungul lanțului valoric al companiei și al concurenților săi, cât și de-a lungul sistemelor lanțului valoric care includ activitățile companiei și ale concurenților săi.

Managementul lanțului valoric- analiza lanțului valoric, compararea cu concurenții, identificarea și eliminarea deficiențelor asociate costurilor ridicate, identificarea activităților în care sunt potențial ascunse avantaje competitive.