Abilități esențiale pentru un lider de succes. Experiența de management a companiei Toyota: este posibil să o transferați pe „pământul rusesc”? Cum să descrii experiența ta de management

director, consultant-formator

LLP "BKT" (Consultanță-Instruire în afaceri),

Orașul Almaty

O prognoză corectă a tendințelor pieței vă permite să dezvoltați strategii, să anticipați posibilele bariere în calea succesului și să găsiți rapid modalități de a le depăși. Este foarte important să poți mobiliza toate resursele în cazuri de dificultăți și eșecuri, să stabilești clar priorități, să analizezi diverse alternative și să găsești optiuni optime deciziilor. Eficiența afacerii este determinată în primul rând de competența managerială a managerilor.

Competența managerială (postul) este un ansamblu de cunoștințe, experiență practică, aptitudini și calități personale ale unui manager, permițându-i acestuia să rezolve eficient anumite probleme pentru a obține anumite rezultate.

Managementul calificat se realizează pe baza cunoștințelor dobândite prin formare și experiență practică.Baza managementului este cunoștințele, experiența utilă a altor companii, experiența proprie a managerului, instrumentele și abilitățile dovedite în utilizarea acestora.. Cunoștințele practice în management au o valoare mai mare decât cunoștințele teoretice; experiența utilă este studiată cu atenție și transmisă mai departe, iar un instrument bine conceput pentru rezolvarea problemelor aduce mult mai multe beneficii decât teoriile științifice.

Pe baza înțelegerii noastre a esenței managementului, putem spune că cele mai căutate competențe de management ale unui manager de top sunt:

1. Gândire strategică (sistematică, planificată, capacitatea de a prevedea „imaginea” - rezultatul).

2. Cunoașterea principiilor de bază de marketing pentru a gestiona poziția companiei pe piață.

3. Abilitatea de a gestiona fluxurilor financiare incl. utilizați mecanisme de investiții în proiecte noi.

4. Cunoștințe de producție și activitati operationale(achizitii, logistica, depozitare).

5. Înțelegerea legilor pieței, capacitatea de a organiza procesele de marketing și vânzări.

6. Capacitatea de a dezvolta noi produse sau servicii.

7. Înțelegerea tehnologiilor informaționale și a abordărilor de automatizare a proceselor.

8. Efectuarea administrarii afacerilor.

9. Cunoașterea legislației relevante care reglementează afacerile.

10. Abilități de management al resurselor umane

11. Asigurarea securitatii - comerciale, informationale, economice, de personal.

12. Mentinerea relatiilor publice (construirea reputatiei si imaginii companiei in societate, in comunitatea de afaceri sau in piata - alegerea ta).

În același timp, orice lider realizează o anumită sumă functii administrative, ca:

colectarea si analiza informatiilor;

• a lua decizii;
• planificare;
• organizare;
• coordonare;
• Control;
• motivare;
• comunicatii.

Un bun manager trebuie să fie un organizator, un tovarăș, un mentor, un expert în stabilirea sarcinilor, un lider și o persoană care știe să-i asculte pe ceilalți. El trebuie să aibă o bună înțelegere a capacităților subordonaților săi direcți, a abilităților acestora de a îndeplini munca specifică care le este atribuită.Managerul trebuie să cunoască principiile de interacțiune dintre șefii de departament și angajații din cadrul companiei, să se dezvolte lucru in echipa in vederea mentinerii unitatii si functionarii corecte a firmei. Este imposibil să combinați într-o singură persoană varietatea de abilități și calități ale unui manager de top enumerate mai sus, dar este posibil să definiți în mod clar lista de cerințe pentru o anumită poziție managerială, ținând cont de specificul industriei, de caracteristicile sistemul de management și cultura corporativă firmă specificăși obiectivele dezvoltării sale.

Metoda competențelor devine din ce în ce mai populară în companiile în curs de dezvoltare dinamică, deoarece implică utilizarea unui singur limbaj în procesele de afaceri. Acest mod eficient fișele posturilor, deoarece majoritatea posturilor pot fi descrise folosind 10-12 competențe individuale. De exemplu, corporația internațională de construcții Tarmak folosește 10 competențe, iar modelul de management al companiei Xerox include 32 de competențe.

Într-un fel, numărul de competențe utilizate într-un anumit model nu contează; depinde de caracteristicile industriei, specificul companiei, sistemul de management, cultura corporativă etc.Numărul de competențe ar trebui să fie convenabil pentru desfășurarea activității de management și pentru evaluarea performanței unui manager.

ÎN practica domestica Există două grupuri principale de competențe cerute de un manager:

1. CUcompetențe speciale– acele aptitudini și abilități care au legătură cu domeniul de activitate profesională. De exemplu, director financiar trebuie să fie capabil să analizeze un bilanţ, iar liderul unei echipe de programare trebuie să fie expert în cele mai importante limbaje de programare.

2. Bcompetențe de bază– un grup de competențe care se bazează pe calitățile intelectuale, comunicative, emoționale și volitive ale unei persoane.

La determinarea competențelor de bază este necesar să se țină cont de specificul general munca manageriala, care este ca:

• Munca managerului nu are un sfârșit clar în timp. Este mereu ocupat pentru că organizația funcționează în piață zilnic și este în permanență supusă schimbărilor. Mediul extern acolo unde există riscuri și oportunități care trebuie anticipate pentru a lua decizii de management corecte și în timp util;
• munca unui manager stă la baza procesului de management în orice organizație și se bazează pe cunoștințele, experiența și percepția acestuia despre nou (aplicarea celor mai bune practici, tehnici și metode noi în muncă);
• Stilul de management al managerului modelează cultura corporativă a organizației, influențează radical imaginea acesteia și reputatia de afaceri;
• O parte importantă a muncii manageriale este raportul dintre timpul petrecut de manageri în conformitate cu nivelurile și funcțiile managementului. Cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât se alocă mai mult timp în favoarea comunicării reprezentative: întâlniri de afaceri, negocieri și întâlniri. Cu cât nivelul de management este mai scăzut, cu atât managerul petrece mai mult timp între subordonați în contextul luării deciziilor operaționale într-un anumit departament cu privire la o anumită problemă.

Modelul de competențe descrie poziția unui manager în trei dimensiuni:

• viziune (viziune) – capacitatea de a gândi la nivel strategic și tactic, capacitatea de a prezice viitorul și de a anticipa apariția problemelor;
• acțiune (acțiune) – capacitatea de a se îndrepta în mod dinamic și progresiv spre atingerea rezultatului dorit (de exemplu, planificarea clară a acțiunilor, perseverența în urmărirea unui scop);
• interacţiune (interacțiune) - capacitatea de a construi relații cu ceilalți care ajută la obținerea celor mai bune rezultate în muncă (de exemplu, capacitatea de a motiva subordonații, capacitatea de a lucra în echipă).

În 2007, compania „Anthropos-consulting” a publicat un dicționar-carte de referință „Manager’s Competencies” (autor V.E. Subbotin), care prezintă cea mai completă listă de competențe pentru diferite grupuri de locuri de muncă. Potrivit experților în dezvoltarea competențelor, activitățile unui manager pot fi împărțite în mai multe domenii de competențe:

• Competențe profesionale speciale – competențe necesare unui manager pentru a rezolva probleme care constituie conținutul proceselor și funcțiilor de care este responsabil. Competențele speciale reflectă nivelul de competență în probleme legate de funcționarea echipamentelor, procedurilor și tehnologiilor proces de producție. În esență, este vorba de cunoștințe și abilități legate de un anumit domeniul subiectului: de exemplu, finanţe şi contabilitate, tehnologia de informație, inginerie, chimie, constructii etc.
• Competențe de afaceri - Sunt competente generale, sunt necesare managerilor din orice domeniu de activitate. Aceste competențe constituie conținutul principal al programelor de MBA și includ o analiză sistematică a situației, adoptarea decizii strategice, atragerea de resurse externe și interne ale companiei pentru rezolvarea problemelor de afaceri, bugetarea, prognozarea veniturilor și cheltuielilor, reducerea costurilor întreprinderii, raportare etc.
• Competențe de management al cunoștințelor reflectă capacitatea managerului de a lucra cu informații, de a gestiona fluxurile de informații, procesele de învățare și dezvoltare din organizație. Competențele de management al cunoștințelor includ abilități precum căutarea de informații, gândirea conceptuală, analitică, rezolvarea problemelor, înțelegerea esenței proceselor de dezvoltare organizațională și asigurarea faptului că angajații dobândesc noi cunoștințe și abilități.
• Competențe de conducere se referă la domeniul conducerii și managementului oamenilor. Ele reflectă capacitatea managerului de a-și gestiona propria putere, de a direcționa activitățile subordonaților într-o anumită direcție, de a oferi sprijin subordonaților, de a-și manifesta preocuparea și de a le împuternici. În plus, competențele de conducere presupun că liderul are capacitatea de a crea în subordonați o stare de concentrare asupra unei sarcini comune, capacitatea de a lucra cu o echipă diversă, de a sprijini activitatea creativă a subordonaților și de a crea un sentiment de comunitate în organizație.
• Competențe sociale sau interpersonale se referă la capacitatea unui manager de a construi și menține relații optime cu oamenii (publicul, acționarii și alte părți interesate). Prezența acestei abilități necesită dezvoltarea anumitor abilități sociale, precum înțelegerea celorlalți oameni și a comportamentului lor, abilități de comunicare și interacțiune cu ceilalți, crearea unei motivații adecvate în oameni, precum și capacitatea de a preveni și rezolva conflicte. În mod ideal, un manager competent din punct de vedere social este capabil să se pună în pielea altei persoane, să-și evalueze corect așteptările și să-și construiască comportamentul ținând cont de aceste așteptări. Aceasta este capacitatea de a se comporta social adecvat.
• Competențe intrapersonale . Acestea se bazează pe încrederea în sine, tendința de a influența mediul, dorința de a îmbunătăți și schimba radical situația existentă, concentrarea pe rezultate și autodezvoltare, capacitatea de a acționa în condiții de incertitudine, conștiința de sine dezvoltată și auto-dezvoltarea. abilități de control.

Este evident că, pentru diferite poziții de conducere, fiecare dintre domeniile de competență enumerate are un sens relativ diferit. De exemplu, pentru director comercial competențe interpersonale necesare; pentru directorul de producție, zona de competențe tehnice poate trece în prim-plan; Pentru director general– competențe de conducere. Importanța relativă a competențelor individuale și a grupurilor acestora, desigur, nu este determinată automat de titlul postului. Totul depinde de caracteristicile companiei și de conținut responsabilitatile locului de munca.

Există, de asemenea, diferite abordări pentru descrierea competențelor. Să folosim un exemplu pentru a demonstra utilizarea diferitelor abordări pentru compilarea competenței „Planificare”. Dicționarul de competențe manageriale precizează căplanificare -aceasta este capacitatea de a dezvolta un program eficient al propriilor activitățiscoate .

Sunt propuse următoarele tipuri de evaluare a acestei calități la un manager:

1. Capacitate de organizare și planificare Propria muncaîn așa fel încât să se utilizeze eficient timp de lucru, evitați eforturile inutile și respectați termenele limită.

2. Estimare exactă a timpului necesar pentru finalizareuna sau alta sarcină.

3. Monitorizarea periodică a ritmului de desfăşurare a lucrărilor, cutrebuie să-l ajustezi pentru a respecta termenul limită.

4. Capacitatea de a dedica timp analizării unei anumite probleme, dar amintiți-vă întotdeauna că lucrarea trebuie finalizată la timp.

5. Pregătirea pentru întâlniri de afaceri, familiarizarea prealabilă cu informațiile necesare.

6. Utilizarea eficientă a instrumentelor de control al timpului (cronometre, calendare, planificatoare săptămânale).

7. Secvențierea executării sarcinilor individuale în funcție de urgența și importanța acestora.

8. Planifică munca ținând cont de planurile partenerilor tăi, dacă munca necesită interacțiune.

Antrenorul de afaceri Z. Dmitrieva în cartea sa „Managing Employees and the Company” subliniază faptul că Competențele unui lider modern pot consta din cinci componente:

1. Cerințe formale (educație, stare de sănătate, temeiuri legale etc.).

2. Cunoştinţe (deținerea de cunoștințe generale și specifice într-un domeniu special, afaceri și economie, management, cunoaștere a unei piețe specifice, reglementări ale companiei etc.).

3. Aptitudini (capacitatea de a efectua acțiuni, de a lua decizii necesare pentru executie eficienta responsabilități).

4. Setări (viziune despre lume, atitudini și atitudini care contribuie la îndeplinirea corectă a sarcinilor, de exemplu, atitudinea „clientul are întotdeauna dreptate”).

5. Afaceri și calitati personale (caracteristicile psihologice ale personalitatii si caracterului care contribuie la indeplinirea functiilor manageriale).

În acest caz, modelul de competențe ar putea arăta astfel:

Competența „Planificare”

1. Cerințe formale: educație, sănătate mintală, experiență într-o structură de afaceri care funcționează eficient, cerințe formale de adecvare pentru post etc.

2. Cunoștințe: stăpânire strategică, tactică și planificarea investițiilor, cunoașterea cursului „Management de proiect”, analiza costurilor, evaluarea riscurilor, planificarea scenariilor etc., tehnici de bază de management al timpului. Cunoașterea limitărilor și rarității resurselor, inclusiv în întreprinderea condusă. Cunoașterea proceselor de afaceri similare unui program de MBA.

3. Abilități și abilități: abilități în elaborarea planurilor strategice, tactice, de investiții, managementul riscului, auto-organizare, managementul timpului. Bună abilitate de a utiliza instrumentele de planificare în practică (metode de analiză a resurselor operaționale, analiza SWOT, planificarea scenariilor etc.). Abilități în rezolvarea problemelor strategice și tactice. Abilități de lucru cu informații. Abilitatea de a identifica și formula obiective de afaceri și de a stabili priorități. Abilități de utilizare a programelor de calculator aplicate.

4. Atitudini: intelegerea nevoii de planificare strategica in afaceri, dorinta de a urma planurile si obiectivele stabilite anterior, dorinta de dezvoltare a companiei.

5. Calități: gândire sistematică, abilități analitice, creativitate, atenție, obiectivitate a gândirii, consecvență.

În ciuda diferenței de abordări și a numărului diferit de secțiuni componente ale competenței, există cerințe uniforme pentru competență, care ar trebui să fie:

• Exhaustiv. Lista de competențe ar trebui să acopere complet toate activitățile importante de muncă.
• Discret. O competență specifică trebuie să se refere la anumite activitati, care poate fi clar separat de alte activități. Dacă competențele se suprapun, va fi dificil de evaluat cu precizie performanța.
• Concentrat. Fiecare competență ar trebui să fie clar definită și nu ar trebui să existe nicio încercare de a acoperi prea mult. De exemplu, „competența tehnică” trebuie să fie foarte specifică.
• Disponibil. Fiecare competență trebuie formulată într-un mod accesibil și interpretată în același mod de către toți managerii, astfel încât să poată fi utilizată universal.
• congruente. Competențele trebuie consolidate cultura organizationalași să consolideze obiectivele pe termen lung. Dacă competențele par prea abstracte, ele nu vor fi utile și nu vor fi acceptate de manageri.
• Modern. Sistemul de competențe trebuie actualizat și trebuie să reflecte nevoile prezente și viitoare (previzibile) ale organizației.

Managementul de succes constă în următoarele tipuri de formare:habilități dure și abilități soft.

Formarea unui manager de top ca specialist în management începe cu dobândirea de abilități, care sunt împărțite în două grupe: abilități dure și abilități soft. (prin analogie cu hardware-ul și software-ul din computere).Abilități grele – acesta este „hardware”, acele abilități care sunt necesare pentru a-ți îndeplini meseria la un nivel profesional înalt. Acestea sunt cunoștințe fundamentale despre mecanismele de funcționare a afacerii, înțelegerea organizației ca sistem integral, economie, marketing, finanțe, precum și abilitățile de producție (profesionale) utilizate în munca directă. Pentru o lungă perioadă de timp, s-a crezut că performanța la locul de muncă depinde de nivelul de dezvoltare a acestor abilități specifice. Un rol important în acest sens îl joacă diploma academică, nivelul de inteligență și numărul de certificate pentru finalizarea cursurilor de specialitate.

Mulți manageri își concentrează atenția pe dezvoltarea abilităților dure: cunostinte tehniceși aptitudini. Acest lucru se datorează faptului că managerilor autohtoni le lipsesc într-adevăr cunoștințe de înaltă calitate în management și marketing, ceea ce a devenit posibil în țara noastră recent.Abilitățile dure pot fi dezvoltate prin primirea de educație academică suplimentară, în programe de MBA și prin participarea la diferite seminarii. Antrenament de abilități durevă permite să obțineți, într-un timp destul de scurt, cunoștințele necesare unui manager pentru a gestiona dezvoltarea afacerii, planificare strategica, operațiuni, modelarea schimbării și structura organizatorică. Astfel de programe au multe discuții și seminarii interactive integrate, permițându-vă să analizați situatii specifice si in jocuri de rolînvață să aplice cunoștințele teoretice dobândite. Ca parte a programelor de formare a abilităților dure, puteți face schimb de experiență de management între „ai dumneavoastră” și puteți afla cum se rezolvă cutare sau cutare problemă sau sarcină în alte companii. Se știe că programele academice necesită mai mult timp și efort; de exemplu, pentru a obține cunoștințe de înaltă calitate în marketing, nu este suficient să participați la un seminar de două zile; trebuie să obțineți o educație superioară sau educatie suplimentara care durează câteva luni.

Cu toate acestea, doar cunoștințele profesionale și abilitățile dure nu sunt suficiente pentru o muncă de succes. Tranziția la statutul de conducere superior nu se limitează doar la stăpânirea abilităților tehnice.În practică, managerii nu reușesc adesea să-și facă față responsabilităților din cauzalipsa de experiență și din cauzanedezvoltateabilități soft

Un nivel superior de management presupune posesia unor calități mai complexe, abilități de interacțiune cu oamenii: capacitatea de a comunica, de a vorbi în public, de a se convinge că are dreptate, de a gestiona emoțiile și emoțiile celorlalți, de a motiva. Toate acestea împreună constituie soft skills, care, la rândul lor, necesită o restructurare personală profundă din partea managerului.

Munca așteptată a unui manager la nivel de management superior necesită, în primul rând, comunicări diverse și pe mai multe niveluri, calitati de lider, capacitatea de a forma și dezvolta o echipă de management, de a lua decizii în condiții de incertitudine. Importanța acestor abilități se datorează faptului că managerii de succes petrec până la 80% din timp comunicând cu alte persoane. Cu cât o persoană urcă mai sus scara carierei, cu atât abilitățile tehnice sunt mai puțin importante și abilitățile interpersonale devin mai importante.

Caracteristica achizițieiabilitățile soft suntCeRDezvoltarea abilităților personale necesită adesea un efort semnificativ în lucrul pe sine, deoarece este necesar să se schimbe „imaginea lumii”, obiceiurile și modelele de comportament pe termen lung. Mulți manageri practicanți au nevoie de mai mult timp pentru a-și dezvolta noi abilități și abilități. Experiența existentă și un număr mare de tehnologii dezvoltate fac dificilă analizarea comportamentului și găsirea acelor „zone de creștere” care pot fi îmbunătățite. Nașterea unei noi personalități (sau noi soft skills) este întotdeauna asociată cu autodepășirea și autoeducarea. În plus, uneori, teama de schimbare stă în cale: dacă comportamentul anterior a funcționat și a funcționat destul de bine de mulți ani, atunci cum vor percepe alții aceste schimbări? De aceeaManagerii de top trebuie să fie pregătiți pentru faptul că stăpânirea abilităților soft reale poate avea loc după 3-5 luni de antrenament. Formarea pe termen lung poate fi solicitată atunci când este necesar nu numai dezvoltarea unei abilități specifice, ci și trecerea la un nou nivel de management (de exemplu, compania s-a extins serios, concurența a crescut brusc, este necesară reorganizarea afacerii). În acest caz, participarea la sesiuni de formare individuale poate fi o pierdere ineficientă de timp. Astfel de programe sunt utile și pentru managerii care sunt în pragul epuizării emoționale, atunci când afacerile și munca nu mai interesează și încântă. Apoi obținerea de noi descoperiri și creșterea personală fac posibilă depășirea acestei „crize manageriale”.

Afacerea automobilelor se confruntă astăzi vremuri mai bune. Din cauza crizei economice globale, unii giganți auto s-au declarat deja falimentați, iar unii au făcut reduceri radicale de capacitate și personal.

Și doar cel mai mare producător auto japonez, Toyota, se deosebește pe această listă. Președintele companiei recent numit, nepotul fondatorului acesteia, Akido Toeda, a anunțat în primul său discurs că nu intenționează să reducă personalul sau capacitatea de producție, cel puțin în Japonia.

Respingând măsurile radicale în stil occidental, gigantul auto japonez a decis să reducă și mai mult costurile prin optimizarea proceselor de management. Conform calculelor echipei de conducere care a venit în companie cu Toeda, compania va putea rămâne profitabilă chiar dacă utilizarea capacității scade la 70% și lucrătorii liberi de activitățile lor principale sunt trimiși la cursuri de perfecționare.

Experții consideră că măsurile propuse sunt prea liberale și spun că calea de ieșire din criză este dacă compania scapă de capacitatea și personalul în exces. Dar Akido Toeda nu va fi niciodată de acord cu asta, nu pentru că nu poate, ci pentru că nu vrea.

Modelul de management al companiei, creat de bunicul său, „iține în cale”.

Liderii stau la baza modelului de management

Modelul de management al companiei Toyota în general și sistemul de management al personalului în special se caracterizează printr-o abordare specială a afacerilor și o filozofie specială, care se bazează pe un accent nu pe „tehnologie” (și mai ales nu pe „finanțe”), dar asupra oamenilor.

La Toyota se obișnuiește să se spună: „Înainte de a crea mașini, creăm oameni”. Scopul unui lider de companie este de a dezvolta oamenii astfel încât să poată aduce contribuții demne la binele comun, să știe să gândească și să urmeze principiile Toyota la toate nivelurile structurii organizaționale. În ceea ce privește cultura corporativă Toyota, un lider trebuie să fie vizionar pentru a înțelege ce trebuie să facă, să aibă cunoștințe pentru a-i învăța pe alții cum să facă acest lucru și să dezvolte oamenii care să facă ceea ce li se cere și să facă treaba în cel mai bun mod.

Lideri care au lăsat o amprentă notabilă în istoria companiei:

A prioritizat concentrarea strategică a Toyota pe crearea de valoare adăugată pentru societate,

Nu a încălcat niciodată principiile Toyota Way, nu a profesat aceste principii și nu a dat un exemplu pentru alții,

Și-au făcut drum prin muncă grea și au fost prezenți în mod constant acolo unde se realizează muncă cu valoare adăugată (gemba),

A privit problemele ca oportunități de a educa și pregăti oamenii.

Judecând după standardele occidentale, Toyota are un ineficient structura organizationala- un lider pentru fiecare grup mic de muncitori. Un lider lucrează de obicei cu un grup de patru până la opt lucrători și nu este angajat în muncă productivă de cele mai multe ori. De obicei sunt trei sau patru grupuri subordonate liderului grupului. Liderul nu poate aplica acțiune disciplinară, rolul lui este de a sprijini membrii echipei.

Liderii Toyota au lucrat de ceva timp în funcții de guler albastru, cunosc funcțiile subordonaților lor și sunt capabili să se ocupe de dezvoltarea oamenilor și sunt gata să îndrume și să conducă.

Liderii Toyota rareori dau ordine. Ei conduc și antrenează subordonați punând întrebări. Liderul pune întrebări despre situația actuală și ce strategie intenționează să urmeze subordonatul.

Recrutare

Toyota a realizat o combinație armonioasă de lucru individual și în grup mic. Deși munca în echipă este importantă, ea nu poate compensa lipsa de calificare a unui lucrător individual. Pe de altă parte, angajații care excelează la locurile lor de muncă au nevoie de capacitatea de a lucra bine ca parte a unei echipe. De aceea Toyota acordă atât de multă atenție căutării și selecției potențialilor angajați. Are nevoie atât de oameni cu înaltă calificare, cât și de jucători de echipă în același timp. Compania selectează o persoană din sute de solicitanți pentru la locul de muncăși poate căuta candidatul potrivit timp de câteva luni și pregătește un angajat pentru mulți ani. Scopul unei astfel de instruiri este de a oferi unei persoane cunoștințe tehnice, calificări largi, perspective de creștere și, de asemenea, de a face din filozofia Toyota „a doua natură”.

Tao-ul modelului de management

Dacă descriem pe scurt modelul de lucru cu personalul companiei Toyota, putem evidenția cele trei postulate principale ale acestuia:

Angajarea pe viață este ceea ce japonezii managementul resurselor umane susține că filozofia „angajării pe viață” este cunoscută de toată lumea, dar ceea ce este implementat în compania Toyota poate fi numit „angajare pe viață în absolut”, compania și-a dezvoltat propria filozofie, pe care conducerea sa nu este pregătită să o abandoneze nici măcar sub amenințarea de faliment a întreprinderii,

Rolul liderilor - în compania Toyota, liderii joacă un rol foarte important, sunt mult mai mulți decât în ​​alte companii, sunt purtători ai culturii corporative a întreprinderii,

- „organizație de instruire” - tehnologia de management la Toyota se bazează pe ideologia „antrenării” și nu a „comandei”; liderii Toyota nu dau ordine, ci antrenează personalul.

Este posibilă implementarea în Rusia?

ÎN anul trecut Experiența de management a Toyota a fost implementată cu succes în multe companii din țări a căror mentalitate este foarte departe de Japonia. Rusia nu face excepție în acest sens, mai ales că această experiență nu este atât de diferită de tradițiile noastre pe cât ar părea la prima vedere.

Dacă ne uităm mai detaliat la experiența de management a „tigrilor din sud-est” în general și Toyota în special, vom vedea multe în comun cu ceea ce a avut loc .... în URSS și a funcționat destul de bine (în orice caz , din punct de vedere al managementului personalului).

Mișcarea de mentorat, competiția socialistă și munca în echipă care au existat în țara noastră amintesc foarte mult de elementele corespunzătoare ale modelului de personal Toyota. Faptul că aceste concepte au fost emasculate ideologic în timpul „socialismului dezvoltat” nu schimbă esența problemei - repetiția este mama predării.

Ai nevoie de un CV fundamental diferit de cel pe care l-ai avut pentru postul de executiv. Amintiți-vă tot ce era legat de conducere sau activități organizaționale la locurile anterioare muncă. În această etapă, nu acordați atenție nuanțelor - pregătiți baza și apoi treceți la detaliile fundamental importante.

Experiență de conducere. Lista responsabilităților postului trebuie să indice funcțiile de conducere: stabilirea sarcinilor, organizarea muncii, monitorizarea executiei, mentinerea rapoartelor etc. Este și mai bine dacă aveți experiență în înlocuirea unui manager în timpul unei vacanțe, dar nu uitați să indicați caracterul inițial temporar al jobului, altfel recrutorul poate avea impresia că ați fost deja manager, dar nu ați făcut față.

Aptitudini. În ciuda faptului că acum aplici pentru o poziție de conducere, în primul rând, trebuie să fii un bun specialist în domeniul tău. Prin urmare, imediat după ce descrii funcțiile administrative și manageriale, începe să-ți prezinți abilitățile ca un excelent specialist.

Poziție dorită . Nu ar trebui să te poziționezi pur și simplu ca manager - în acest fel nu vei spune unui potențial angajator nimic despre postul pe care urmează să o ocupi. Specificați ce departament, sector sau direcție doriți să deveniți șef.

Realizări. Când completați această secțiune, trebuie să vă amintiți că ceea ce este important este, în primul rând, exprimat în cifre și procente. Dar nu trebuie să uităm că, de asemenea, plauzibilitatea cifrelor date este de mare importanță; În nici un caz nu ar trebui să-și ia credit pentru meritele întregului departament. Dacă ai avut propriul tău proiect, atunci poți scrie aici despre respectarea termenelor limită, îndeplinirea KPI-urilor, creșterea productivității etc.

Accente. Desigur, este important să vă evidențiați, ori de câte ori este posibil, potrivirea dvs. pentru jobul pentru care aplicați, mai ales dacă aveți oricare dintre cerințele/caracteristicile enumerate incluse în anunțul de locuri de muncă. Astfel de lucruri mărunte vor fi un avantaj în plus dacă ai șanse egale cu alți candidați, așa că pentru fiecare angajator CV-ul pe care îl trimiteți ar trebui să fie individual.

Articole necesare

Iată o listă scurtă de activități care ar trebui să se reflecte în experiența dvs. de muncă - verificați dacă toate elementele sunt incluse în CV-ul dvs.:

• experiență în managementul echipei;
• instruirea și motivarea angajaților;
• definirea strategiilor, stabilirea obiectivelor, stabilirea priorităților, repartizarea responsabilităților, domeniilor de responsabilitate etc.;
• monitorizarea îndeplinirii sarcinilor, determinarea eficienței, îndeplinirea KPI-urilor;
• crearea documentației de raportare;
• eficienta proprie.

Folosind această diagramă, puteți formula abilitățile pe care le aveți, astfel încât angajatorul să vadă că „îndeplinește” toate cerințele pentru un manager.

Greșeli de bază

1. „Îndeplinește toate sarcinile adecvate acestei poziții.”. O persoană care a făcut o treabă pe care a făcut-o bine va fi întotdeauna bucuroasă să vorbească despre asta. În caz contrar, există o singură concluzie - nu-i place meseria lui și nu vrea să o facă. De ce are nevoie un angajator de un astfel de angajat?

Cum se remediază: Descrieți funcțiile (7 până la 12 puncte) și .

2. Abilități descrise nesistematic. Un specialist care cunoaște bine specificul muncii sale înțelege întotdeauna clar care este principalul și ce este secundar din experiența sa. CV în stilul „ Am scris ce mi-am amintit„, unde experiența managerială este amestecată cu experiența executivă, este puțin probabil să-l intereseze pe angajator.

Cum se remediază: Împărțiți abilitățile în categorii și, în cadrul fiecărei subsecțiuni, urmați secvența de la general la specific. De exemplu, mai întâi indicați experiența de management ca atare, apoi opțiunile necesare: telecomandă, motivare, control, construirea proceselor de afaceri, menținerea documentației etc.

3. CV-ul copiat. Trebuie să înțelegi ce vor să audă de la tine. Cu cât portretul tău se potrivește mai bine cu imaginea angajatului dorit, cu atât șansele tale sunt mai mari.

Lăsați un CV cel mai complet disponibil publicului și atunci când aplicați pentru un anumit post vacant, utilizați un CV destinat unei anumite companii.

Tehnica de căutare

Trebuie amintit că o atitudine de așteptare și de a vedea, cel mai probabil, nu va da rezultate. Trebuie să fii activ - nu este suficient să postezi pur și simplu CV-ul pe un șantier și să aștepți să vină răspunsuri. Caută-ți angajatorul și încearcă să-l interesezi. Acordați atenție, în care trebuie să vă subliniați calitățile manageriale și să vă argumentați disponibilitatea de a ocupa o poziție managerială. De asemenea, puteți utiliza serviciul - în acest caz, CV-ul dvs. va ajunge într-un dosar separat cu recrutorul.

Pentru cei care scriu pentru prima dată un CV pentru o poziție de conducere, există o modalitate excelentă de a-i verifica eficacitatea -. Risipește toate îndoielile și obține un nou loc de muncă interesant!

Evgheni Smirnov

Bsadsensedinamick

# Nuanțe de afaceri

Competențe manageriale

Experiența stă la baza competențelor manageriale. Experiența presupune nu numai prezența cunoștințelor teoretice, ci și capacitatea de a le aplica domeniul profesional.

Navigarea articolelor

• feluri competențe profesionale
• Competențe manageriale ale managerilor
• Competențe de management de bază și speciale
• Metode de îmbunătățire a competențelor
• Competențe profesionale în diverse domenii
• Competențele profesionale ale unui avocat
• Competențele profesionale ale unui inginer
• Competențele profesionale ale unui bucătar
• Concluzie

Competențele manageriale sunt un set de cunoștințe, abilități și caracteristici personale care îi permit unui manager să facă față în mod eficient responsabilităților unui lider. Nivelul de competențe de muncă de care demonstrează un anumit manager va determina cât de competent va decide asupra operaționale și obiective strategice pentru atingerea scopurilor propuse.

Experiența stă la baza competențelor manageriale. Experiența presupune nu numai prezența cunoștințelor teoretice, ci și capacitatea de a le aplica în domeniul profesional. Acestea sunt, în primul rând, competențe dobândite de un specialist în diferite posturi în diferite companii și testate în practică. Cu alte cuvinte, competențele de management sunt indicator cheie profesionalismul managerului, din punctul de vedere al managementului eficient.

Tipuri de competențe profesionale

Indiferent dacă o persoană ocupă o poziţie de conducere sau pozitie executiva, există două grupuri cheie de competențe:

• Competențe de bază– un set de calități personale care determină eficacitatea unui anumit specialist în ansamblu. Acest grup include caracteristicile volitive, intelectuale, emoționale și comunicative ale unei persoane.
• Competențe speciale este o serie de cunoștințe, abilități și abilități care sunt direct legate de activitate profesională specialist specific. Aceste competențe diferă pentru diferite poziții. De exemplu, competența specială a unui traducător expert este abilitatea de a traduce simultan, iar competența specială a unui secretar include redactare competentăși gestionarea programului de lucru al managerului.

Toate competențele angajaților care reflectă capacitățile sale crestere personala, sunt împărțite condiționat în două grupuri:

• competențe tehnice ale unui specialist - cunoștințe profesionale, abilități și abilități care sunt necesare unui angajat care ocupă o anumită funcție;
• competențe comportamentale – competențe universale ale unui angajat, inclusiv caracteristici personale care caracterizează eficacitatea unei persoane în ansamblu.

În alt mod, această clasificare poate fi reprezentată ca caracteristicile personale și funcționale ale unui manager. Competențe personale liderii sunt în multe privințe elementele inițiale ale unui specialist. Sarcina unui manager care vrea să-și ridice ștacheta profesională este să-l dezvolte punctele forteși strânge-i pe cei slabi. În timp ce competențele funcționale ușor de stăpânit apar în timpul instruirii și în procesul de lucru, competențele personale de conducere ale managementului necesită eforturi puternice pentru a-și dezvolta înclinațiile naturale și pentru a elimina deficiențele cât mai mult posibil.

Competențe manageriale ale managerilor

Un manager profesionist este un specialist care trebuie să posede și să aplice competențe de management de bază în activitatea sa. În timp ce, de exemplu, competențele profesionale ale unui vânzător de electronice nu necesită abilități organizatorice serioase, pentru un manager capacitatea de a gestiona procesele de afaceri și subordonații este baza. O poziție de conducere are specificul ei, care se reflectă în competențe. Această specificitate este prezentată mai jos sub formă de rezumate:

• Munca unui manager, spre deosebire de alte tipuri de intelectuali activitatea muncii, nu are un interval de timp specific. Prin urmare, nivelul și indicatorii de obținere a rezultatelor intermediare sunt principalele linii directoare în evaluarea unui manager.
• Strategiile și acțiunile operaționale ale managerului sunt ajustate continuu sub influența externă conditiile magazinului. Capacitatea de a acționa în situatii non-standard este departe de ultimul loc în lista competenţelor manageriale.
• Managerul este responsabil pentru acțiunile subordonaților săi, ține cont de riscuri și profită de oportunități. Competențele profesionale ale unui manager necesită capacitatea de a forma o echipă puternică și de a organiza un proces de lucru eficient.
• Cultura corporativă a managementului și stilul de management practicat de aceștia modelează reputația de afaceri a companiei. Un manager la orice nivel este un purtător al valorilor corporative care afectează direct competențe speciale.

Toți acești factori determină gama de competențe pe care trebuie să le posede un manager. Controlul asupra cât de mult deține un specialist anumite abilități profesionale este efectuat de către superiorul imediat și de specialiștii departamentului de resurse umane, care introduc parametrii angajatului în tabele speciale și urmăresc progresul. Acest format vă permite să identificați rapid părţile slabe manager și să dezvolte un program pentru a le elimina.

Competențe de management de bază și speciale

LA competențe de bază manager se referă la:

1. Gândire strategică sistematică. Un lider care nu gândește în viitor și nu monitorizează tendințele globale nu poate fi eficient pe termen lung.
2. Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului. Înțelegerea pieței și a locului companiei pe piață, capacitatea de a analiza informațiile și de a sintetiza soluții eficiente de marketing cu un buget limitat - scurta descriere competențe de marketing.
3. Abilitati de management financiar. Managerul trebuie să fie capabil să distribuie în mod competent resursele limitate ale companiei și să folosească mecanisme de investiții eficiente pentru a crește veniturile.
4. Cunoașterea proceselor de producție, comerciale și logistice.
5. Abilități în dezvoltarea de noi produse și servicii.
6. Cunoștințe de lucru de birou și administrare.
7. Înțelegerea și aplicarea profilului cadru legislativ reglementarea unui anumit sector de afaceri.
8. Abilitati dezvoltate de comunicare si management de personal.
9. Înțelegerea și aplicarea elementelor fundamentale ale securității informaționale, comerciale și economice.

În ceea ce privește competențele speciale de management, acestea depind de industria specifică și de specificul funcției ocupate. De exemplu, competențele contabilului șef, care de fapt ocupă poziție de conducere, diferă semnificativ de competențele unui director comercial sau manager de PR.

Competențele de management pot fi luate în considerare nu numai în ceea ce privește abilitățile de bază și speciale. O clasificare alternativă este distribuirea competențelor manageriale în funcție de natura acțiunilor managerului. Aceasta include:

• Viziunea este capacitatea de a prognoza și de a gândi tactic și niveluri strategice, calculând riscurile și profitând de oportunitățile emergente.
• Acțiune – capacitatea de a vă organiza în mod intenționat și eficient acțiunile și acțiunile echipei pentru a obține un anumit rezultat.
• Interacțiune – capacitatea de a forma relații eficiente și confortabile cu partenerii, senior management, subordonații și alte persoane.

Metode de îmbunătățire a competențelor

Un manager de succes îmbunătățește sistematic competențele de bază și speciale. Dezvoltarea profesională se realizează în mai multe moduri, care sunt împărțite în mod convențional în:

1. Metode tradiționale de predare;
2. Metode active de învățare;
3. Formare la locul de muncă.

Metodele tradiționale de predare sunt folosite atunci când un specialist trebuie să transmită un volum de cunoștințe și să-l ajute să le stăpânească într-un timp scurt. Metodele tradiționale de predare includ:

• prelegeri – prezentare unidirecțională a materialului educațional, în principal sub formă de teorie, cu feedback minim;
• Seminariile sunt un format de instruire în care există o comunicare activă între profesor și public;
• filmele educaționale sunt un format convenabil care permite posibilitatea de a învăța noi competențe de la distanță.

Metodele de învățare active, în comparație cu metodele tradiționale, sunt o abordare mai eficientă și individuală, permițându-vă să creșteți nivelul de competențe într-un timp scurt. Această categorie include:

• traininguri – pregătire teoretică condensată cu dezvoltare maximă a competențelor practice;
• instruirea pe calculator este o modalitate programatică de prezentare și exersare a cunoștințelor și abilităților dobândite;
• discuții de grup – schimb oral de experiență în contextul rezolvării unei probleme specifice;
• jocuri de afaceri – modelarea și exersarea situațiilor care apar în practica profesională;
• jocuri de rol – antrenament comunicări interpersonale prin simularea situaţiilor de învăţare.

Metode de formare la locul de muncă – practică cu drepturi depline cu dobândirea de abilități în viața reală și schimb de experiență. Aceste metode includ:

• stagiu temporar în alte departamente ale companiei pentru consolidarea legăturilor corporative orizontale;
• întocmirea unui program individual de instruire pe baza rezultatelor observării de către terți a procesului de lucru al specialistului testat;
• peer coaching cu elemente de mentorat informal pentru schimbul de experiență între specialiști din diferite domenii;
• mentorat direct vertical sub controlul managementului superior;
• coaching cu căutare independentă de soluții cu ajutorul unui coach;
• cunoștință cu cultură corporatistăși valorile competențelor unui lider.

Există multe metode de îmbunătățire a competențelor. Pentru învăţare eficientă Este important ca dezvoltarea de noi cunoștințe și abilități să aibă loc cu puțin înaintea tendințelor actuale și să se concentreze pe dezvoltarea cuprinzătoare a companiei și pe comunicarea interpersonală eficientă.

Competențe profesionale în diverse domenii

Competențele personale și intelectuale necesare ale unui profesionist în fiecare domeniu sunt diferite. Pentru claritate, să comparăm cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare pentru munca unui avocat, inginer și bucătar calificat.

Competențele profesionale ale unui avocat

Principalii indicatori ai unui avocat calificat sunt competențe profesionale precum:

• cunoașterea legilor de bază, interpretarea și aplicarea lor competentă în practică;
• capacitatea de a califica evenimente și fapte din punct de vedere juridic;
• abilități de redactare documente legale, acordarea de consultatii si intocmirea de avize juridice;
• capacitatea de a lua decizii legale și de a acționa în conformitate cu legea;
• aptitudini în stabilirea faptelor de infracțiuni și luarea de măsuri pentru restabilirea drepturilor încălcate;
• dezvoltarea profesională sistematică;
• studiul aprofundat al legislaţiei şi practica aplicării acesteia.

Competențele profesionale ale unui inginer

Un inginer trebuie să aibă o gamă largă de cunoștințe tehnice și o serie de calități personale. Competențele sale profesionale includ:

• înțelegerea tehnologiei și a principiilor organizării producției;
• posesia abilităților analitice, utilizarea calculelor matematice și economice;
• menținerea documentației de afaceri și de inginerie;
• selectarea contractanților calificați și interacțiunea eficientă cu aceștia;
• cunoștințe despre documentația de reglementare și GOST;
• cunoștințe avansate de calculator și software;
• responsabilitate și capacitatea de a lua decizii rapide în situații dificile;
• Abilitati ridicate de comunicare cu subordonatii si superiorii.

Competențele profesionale ale unui bucătar

Bucătarul, ca persoană responsabilă de funcționarea unității, trebuie să dețină mare listă competențe profesionale, care sunt prezentate pe scurt mai jos:

• înțelegerea elementelor de bază ale tehnicilor de comercializare și de gătit ale bucătăriilor naționale;
• capacitatea de a zona corect un restaurant în conformitate cu standardele sanitare și principiile ergonomice;
• menținerea finanțelor, elaborarea bugetelor și evaluarea eficienței bucătăriei și a unității în ansamblu;
• cunoașterea metodelor de selecție a personalului, formarea unui personal eficient și stabilirea comunicării cu subordonații;
• cunoasterea laturii juridice afaceri cu restaurante, înțelegerea regulilor și reglementărilor pentru menținerea documentației interne.

O caracteristică specială a competențelor corporative este că acestea sunt universale pentru toți angajații companiei - de la specialiști obișnuiți la manageri de top. Competențele corporative sunt determinate de valorile companiei și de cultura corporativă internă a acesteia. Prin urmare, această categorie include aptitudinile și calitățile personale pe care ar trebui să le aibă fiecare angajat al companiei.

Este responsabilitatea conducerii să dezvolte modele și competențe corporative. Fiecare companie are propriul nume pentru competențele speciale utilizate pentru evaluarea angajaților. Exemple de competențe corporative arată astfel:

• conducere;
• Abilitați de lucru în echipă;
• loialitate față de companie;
• orientare spre client;
• orientare spre rezultat.

Competențele corporative sunt selectate de conducerea companiei în concordanță cu specificul activității și sunt de obicei reduse la anumite modele de gândire, comportament și etică a angajaților. Dacă firma se concentrează pe nivel inalt serviciu - competenţele valorice se vor forma în jurul unei abordări orientate spre client. Dacă o corporație apreciază coeziunea echipei și eliberarea potențialului creativ individual, competențele corporative vor fi dominate de abilitățile de comunicare și organizare.

Mă gândesc constant la modul în care ar trebui să fie structurată formarea în leadership. Nu mă gândesc doar la asta. Îmi doresc foarte mult să avem o nouă cultură de management. O nouă cultură a relațiilor în întreprinderi. Noi tradiții management eficient. Iar rezultatul este o nouă economie. Să nu crezi că sunt naiv. Înțeleg perfect că, cel mai probabil, nu voi putea schimba radical nimic în viața mea. Dar dacă nu faci nimic, atunci nimic nu se va schimba. Între timp, munca locală la întreprinderi produce rezultate foarte impresionante. Care se obțin, printre altele, cu ajutorul antrenamentelor. Trebuie spus că instruirea este în general unul dintre instrumentele bune pentru introducerea schimbărilor. Cu excepția cazului în care, desigur, este ținut pentru manageri, și nu pentru a distra antrenorul și pur și simplu stăpânește bugetul alocat.

Despre eficacitatea antrenamentelor

Gândurile despre motivul pentru care, în ciuda numărului mare de produse de pe piața educației în afaceri, foarte puține schimbări la nivelul întreprinderilor sunt deprimante. La urma urmei, managerii sunt trimiși în mod regulat la diverse cursuri și seminarii. Și acești oameni sunt responsabili pentru formarea culturii de producție. Și când observăm companii, o tendință este clar vizibilă. Schimbările apar acolo unde sunt respectate două principii de bază: lucrul cu oamenii se desfășoară sistematic, iar managerii sunt instruiți de practicieni care au obținut ei înșiși rezultate în management.

Nu vreau să arunc din nou cu pietre în antrenori. Cel mai probabil, vina lor pentru eficacitatea scăzută a antrenamentului nu este atât de mare. Așa au fost învățați. Mult mai mult rău este cauzat de o bază metodologică inconsecventă și de neînțelegerea asociată a procesului de învățare pentru adulți. Adică, în esență, lipsa unui număr suficient de metodologi profesioniști. Și lipsa viziunii necesare asupra lumii în rândul formatorilor care lucrează conform programelor standard. managerial.

Managerii sunt toți instruiți în instrumente foarte similare. Unii o fac mai bine, alții mai rău. Unele au o bază metodologică mai puternică, altele au una mai slabă. Totuși, atunci când profesorul este predat de un manager care a trecut el însuși prin conducerea unui departament, punerea sub control a oamenilor, concedierea angajaților, creșterea succesorilor și toate celelalte bucurii ale vieții manageriale, rezultatele învățării sunt mult mai mari. Chiar dacă acest manager are mai puțină pregătire în conducerea instruirii decât o fată cu diplomă de psihologie care are o grămadă de certificate de la diverse școli de afaceri.

Ciclul Kolb în practica educației executive

Soluția la eficiența scăzută a formării manageriale este simplă. Poate fi obținut cu ușurință folosind una dintre cele mai populare teorii privind învățarea adulților - ciclul Kolb. Pentru orice eventualitate, permiteți-mi să vă reamintesc etapele sale:

1. Experiență concretă
2. Observarea și reflecția asupra acelei experiențe (Revizuirea și analiza experienței existente)
3. Formarea conceptelor abstracte bazate pe reflecție (Formarea unui nou concept teoretic)
4. Testarea noilor concepte.

Kolb - Având experiență specifică

Dacă educația copiilor în primele etape se bazează pe transferul de cunoștințe către ei „în rezervă” și abia apoi trece în plan practic, atunci educația adulților este necesară pentru ca aceștia să-și schimbe abordarea față de ceea ce fac deja. Astfel, în primul rând, este aproape imposibil să înveți o persoană ceva care nu a fost în experiența sa (Te poți pregăti pentru situații în care nu s-a găsit încă, dar aceasta este o formare complet diferită). De aceea te avertizez mereu formare managerială Nu are rost să studiezi pentru cei care au mai puțin de trei luni de experiență în management. Și în al doilea rând, cel care predă trebuie să aibă experiență similară experienței studenților. Dacă nu este acolo, atunci profesorul nu va avea nimic de prins.

Despre ce situații va vorbi dacă nu a văzut niciodată fețele cu care subordonații vin la liderul lor și ce motive dau aceștia pentru a-și justifica greșelile? Sau dacă nu i-ai raportat niciodată probleme sau realizări șefului tău? Nu are de ales decât să folosească poveștile altora despre asta sau cele fictive. Și oamenii simt instantaneu minciună și incompetență. Și este imposibil ca cineva care a studiat interacțiunile manageriale doar teoretic să intre în detalii. Experiența lui pur și simplu nu are aceste nuanțe.

Kolb - Revizuirea și analiza experienței existente

Ce fac antrenorii pentru a-și umple propriile goluri? Ei folosesc un joc (caz sau exercițiu) în care cred că oamenii își vor activa experiența. Cu toate acestea, fiind departe de locul lor de muncă și chiar într-un mediu care își asumă mult mai puțină responsabilitate pentru propriile decizii și acțiuni, participanții încep să joace fără griji. Și nu își folosesc experiența reală, ci adesea acele modele de comportament în care ei, dimpotrivă, nu le pot aplica viata reala. Aceasta înseamnă că în acest joc nu experiența este actualizată, ci potențialul. Acesta este, probabil, motivul pentru care aud adesea de la antrenori că „șeful de acolo este complet inutil, dar un tânăr angajat le dă tuturor un avans”. La urma urmei, antrenorul observă atât șeful, cât și tânărul angajat în realitatea jocului, când banii, planurile și locurile de muncă nu depind de decizie. Și în acest mediu, șeful folosește timpul de antrenament pentru a se relaxa și nu a lua decizii. Un tânăr angajat, dimpotrivă, face ceea ce nu are voie să facă în timpul programului de lucru.

Desigur, puteți beneficia și de astfel de cazuri. Dar pentru a face acest lucru, trebuie să cunoașteți nuanțele comportamentului oamenilor în afara antrenamentului. Și aici revenim din nou la experiența managerială a antrenorului.

Formatorii care vin la programele mele de management sunt adesea dezamăgiți. După ce au citit recenziile participanților, aceștia se așteaptă să învețe acum câteva exerciții noi. La urma urmei, ei nu vin să învețe să conducă, ci să împrumute ceva pentru programele lor (apropo, sunt pentru asta). Cu toate acestea, în prima parte a instruirii pur și simplu nu se observă o activitate viguroasă: discutăm diverse situații practice cu participanții. Despre asta discutăm. Nu jucăm, nu ne aruncăm mingi unul altuia, nu desenăm prezentări. Iar antrenorii de multe ori pur și simplu nu înțeleg că primele etape ale ciclului Kolb sunt lansate tocmai în momentul în care are loc conversația obișnuită despre viața de zi cu zi managerială. La urma urmei, în acest moment, liderii trăiesc experiența existentă. Și ei o analizează. Ei bine, formatorii care nu au această experiență pur și simplu stau și așteaptă să înceapă antrenamentul. (Apropo, aceasta este o frază reală a mai multor formatori: „Aștept să se termine conversațiile și să înceapă antrenamentul.” De obicei o spun la prânz în prima zi de antrenament).

Kolb - Formarenouteoreticconcepte

În următoarea etapă a ciclului Flask, trebuie să se formeze un nou model de gândire. Adică, o nouă teorie nu este doar studiată, ci este transferată experienței existente și este dezvoltat un nou algoritm de acțiuni. Care este imediat testat pentru rezistență. Încep experimentele de gândire. Participanții fac diverse presupuneri cu privire la eficacitatea sau, dimpotrivă, inutilitatea instrumentelor care le sunt propuse. În această etapă, trainerul trebuie să aibă nu doar experiență de management, ci și experiență în utilizarea cu succes a instrumentelor pe care le predă. Și nu numai. Este important ca el să aibă și un set de credințe (psihologii le-ar numi atitudini) care fac posibilă însăși utilizarea instrumentelor și formează baza viziunii despre lume a liderului. De exemplu, trebuie să fii pragmatic atunci când evaluezi performanța angajaților. Este necesar să se ia în considerare corect atât încurajarea angajaților, cât și pedeapsa și concedierea. În caz contrar, instrumentele de management vor fi predate unui interpret obișnuit care visează să fie propriul șef(sau clientul) l-a tratat favorabil, nu practic. Iar recomandările lui vor fi recomandările unui subordonat, nu ale unui lider. Și va răspunde la întrebări ca un interpret.

Un arsenal imens de lucru cu obiecții a fost dezvoltat pentru formatori pentru a rezista la această etapă de pregătire. Și acest arsenal trebuie menționat separat. Când antrenamentele au intrat în realitatea noastră, din cauza traducerilor incorecte din engleză, însăși esența multor instrumente necesare a fost distorsionată. De exemplu, folosim cuvântul „reciclare” pentru a însemna „arunca”, în timp ce adevăratul sens al acestui cuvânt este „folosește”. Adică, atunci când lucrează cu o obiecție de la un participant la antrenament, în conceptul original, se presupune că ar trebui să folosească obiecția pentru a construi argumente pe ea. Și convinge persoana. În realitatea noastră, metodele de „excludere a unui participant dificil” din proces sunt mai des folosite. În esență, tăcerea unei persoane care are propria părere. Pot fi. Într-o zi o să scriu articol mare despre acest „kit de instrumente”, dar deocamdată voi reveni la subiectul principal.

Așadar, în etapa de construire a noilor concepte teoretice, însăși viziunea despre lume a liderului trebuie să fie transmisă. Și, desigur, poate fi transmis doar de o persoană care are experiență relevantă sau, în cazuri rare, de un specialist care a studiat și experimentat experiența altcuiva într-o asemenea măsură încât o poate considera a sa.

Kolb – Testarea unui nou concept

Următorul pas este transformarea experimentului de gândire într-unul practic. Aceasta este o etapă foarte importantă. Poți strica totul pe el. La urma urmei, pe de o parte, trebuie să lăsați participanții să facă propriile greșeli și, pe de altă parte, trebuie să le oferiți posibilitatea de a corecta aceste greșeli și de a folosi instrumentul corect. Aici trebuie să cunoașteți un număr mare de nuanțe. În plus, există nuanțe privind nu numai subordonații și reacțiile acestora, ci și nuanțele a ceea ce trăiește liderul însuși în momentul utilizării instrumentului. Trebuie să poți explica unei persoane nu numai greșeala, ci și de ce a făcut-o. Ceea ce, din nou, este foarte dificil de făcut dacă nu aveți propria experiență de a face greșeli și de a le corecta.

Mulți formatori, în timp ce practică instrumente, nu acordă atenție faptului că participanții folosesc modele de comportament pe care nu le vor folosi niciodată în viața reală. Ei bine, de exemplu, este rar ca un șef să înceapă o conversație cu cuvintele: „Dragă Ivan Ivanovici, tu și cu mine lucrăm împreună de mulți ani, așa că haideți să discutăm despre situația actuală”. Mai degrabă, va spune: „Ivan Ivanovici, există o conversație”. Cu toate acestea, în timpul antrenamentului, tipare nenaturale de comportament atunci când se practică instrumente noi se găsesc peste tot. Și nimeni nu le corectează. La urma urmei, antrenorul pur și simplu nu are experiență în astfel de conversații cu subalternii. Și rezultatul? Oamenii părăsesc un antrenament „bun” cu sentimentul că „acolo” totul a fost mișto, iar mâine totul va fi normal. În loc să iei cu tine fraze clare și ușor de înțeles pe care le poți folosi mâine în conversațiile cu angajații. Dar, la sfârșitul antrenamentului, se întâmplă și să apară o situație în care antrenorul a „oprit” pe toți cei care ar putea fi indignați de patos și să îmbunătățească situația, astfel încât să nu interfereze cu el să conducă antrenamentul. Nu este un secret pentru nimeni că participanții „dificili” sunt adesea oameni care sunt gata să se certe. Apropo, unii antrenori uită complet că o persoană nu se ceartă dacă nu vrea să fie convinsă. Când o persoană nu vrea, el rămâne tăcut.

Kolb – Repetiție

Mai există o etapă în ciclul Balonului. Repetiţie. Desigur, trebuie implementat în antrenament. Și programul potrivit este dezvoltat astfel încât, atunci când exersează instrumente noi, participanții să folosească elemente din cele deja învățate. Dar învățarea nu se termină aici. De fapt, abia începe.

Oamenii părăsesc antrenamentul și începe rutina lor normală de lucru. Unii oameni nici nu-și amintesc că au învățat ceva după două zile. Unii fac tot posibilul să introducă noi instrumente de management în munca lor. Și apoi se confruntă cu multe nuanțe practice. Ei dobândesc deja o nouă experiență de greșeli și actiuni corecte. Unii oameni experimentează ei înșiși. Și cineva se întoarce la antrenor. Și de aici încep lucrurile adevărate consecințe neplăcute lipsa de experiență managerială a antrenorului. Dacă în timpul antrenamentului gestionează procesul, atunci în comunicare unu-la-unu (și de multe ori oamenii nu doresc să facă publicitate cazuri reale la niciun eveniment post-formare), el nu are un astfel de avantaj. Dar trebuie să aibă experiență în rezolvarea problemelor cu care persoana a venit la el. Sunt destul de standard. Și dacă ai petrecut cinci ani într-un scaun de conducere, atunci îi cunoști ca pe dosul mâinii tale. Cu toate acestea, teoreticienii nu cunosc aceste nuanțe. Și se dovedesc a fi inutile. Și refuză contactele oamenilor, fie invocând că sunt ocupați, fie sub alt pretext plauzibil. Deși, nimeni nu îi oprește, de exemplu, să scrie un articol ca răspuns la o solicitare a unui fost participant la formare. Și plasați-l în domeniul public.

Jocuri și antrenamente

Ei bine, ultimul lucru pe care aș vrea să-l spun în acest articol. Este posibil ca rădăcina problemelor în eficacitatea instruirii în afaceri să nu fie doar faptul că există puțini practicieni de formare. Mulți dintre care, de altfel, sunt opriți de la predare de imaginea pătată a profesiei de coaching. Problema este că aproape orice format de antrenament se numește acum antrenament. Și ridică așteptările clienților. Dar puteți separa antrenamentele, seminariile și jocurile de afaceri. Și lăsați antrenorii să facă primul lucru, lectorii al doilea, tehnicienii de joc și animatorii al treilea. Apoi așteptările se vor forma mai corect. Nimeni nu se va aștepta să finalizeze un număr mare de exerciții practice într-un seminar. Sau că va primi instrumente reale în joc de afaceri. Ei bine, instruirea va fi comandată de cei care înțeleg clar ce competențe trebuie dezvoltate la angajați.