Analiza critica si luarea deciziilor. Analiza si luarea deciziilor de management

În analiza procesului de luare a unei decizii manageriale se pot identifica etapele cele mai generale. Figura 6-1 prezintă ciclul procesului de luare a deciziilor de management.

Figura 6-1. Ciclul procesului de luare a deciziilor manageriale.

Când există multe alternative, procesul de luare a deciziilor devine foarte dificil. În plus, multe decizii sunt luate în situații noi care nu pot fi rezolvate pe baza experienței anterioare. În astfel de cazuri, se dezvoltă un model decizional.

Model de luare a deciziilor este o expresie numerică sau simbolică a variabilelor și parametrilor care afectează o decizie dată. Variabile - aceștia sunt factori controlați de sistemul de guvernare, factori și condiții de funcționare și constrângeri în afara controlului sistemului.

De exemplu, se dezvoltă un model managerial pentru evaluarea noilor tipuri de produse pentru producție. Analiza ar trebui să includă parametri precum cererea clienților, creșterea pieței, acțiunile concurenților și constrângerile de capacitate. Variabilele din acest model vor fi prețul de vânzare al unei unități a unui produs, costul producției sale și tehnologiile de producție. Sarcina principală în dezvoltarea unui astfel de model va fi de a determina toate variabilele și parametrii relevanți pentru o soluție dată, de a colecta toate informațiile necesare și de a le prezenta într-o formă adecvată.

6.2 Conceptul de relevanță. Abordare relevantă de management.

Procesul de dezvoltare a unei soluții de management constă în compararea a două sau mai multe opțiuni posibile pentru rezolvarea unei probleme existente și alegerea celei mai bune. Contabilul de gestiune oferă informațiile necesare managementului pentru fiecare alternativă, iar managerii evaluează opțiuni posibile rezolvarea problemei.

Costuri relevante sunt costurile și veniturile viitoare așteptate care diferă în funcție de alternative. Rețineți că această definiție indică două criterii pentru clasificarea costurilor și veniturilor ca fiind relevante. Numai costurile pot fi relevante, în primul rând, cele legate de viitoarea decizie a managementului și, în al doilea rând, diferitele opțiuni.

În consecință, datele faptice (istorice) nu sunt în sine relevante, nu vor fi utile pentru a ajunge la o soluție și pot să nu fie luate în considerare deloc atunci când se discută alternative. Nu putem schimba trecutul. Datele privind costurile anterioare sunt totuși necesare ca bază de bază pentru prezicerea amplorii și comportamentului costurilor viitoare.

Abordare relevantă permite în procesul de luare a deciziilor de management să se concentreze doar pe informații relevante, ceea ce, cu cantități semnificative de informații, face posibilă facilitarea și accelerarea procesului de elaborare a celei mai bune decizii.

Diferența de costuri și beneficii pentru alternative se numește costuri și venituri incrementale și diferențială sau netă relevantă.

Atunci când întocmește rapoarte pentru conducere, contabilul poate include doar informații relevante. Metoda care utilizează variațiile elementelor de venituri și cheltuieli pentru a compara proiecte alternative se numește analiză incrementală. Un raport întocmit folosind această metodă facilitează evaluarea opțiunilor pentru decident, reduce timpul necesar pentru analiză și selecție. varianta mai buna acțiune.

Fundamentați avantajele și dezavantajele metodelor de luare a deciziilor bazate pe intuiție, bun simț și o abordare rațională

De obicei, în luarea oricărei decizii, există trei puncte în diferite grade: intuiția, judecata și raționalitatea.

Atunci când iau o decizie pur intuitivă, oamenii se bazează pe propriul sentiment că alegerea lor este corectă. Există

„Al șaselea simț”, un fel de perspicacitate, la care participă, de regulă, reprezentanți ai celui mai înalt eșalon al puterii. Managerii de mijloc se bazează mai mult pe informații și pe asistență computerizată. în ciuda faptului că intuiția se acutizează odată cu dobândirea de experiență, a cărei continuare este tocmai o poziție înaltă, un manager care se concentrează doar pe ea devine un ostatic al hazardului, iar din punctul de vedere al statisticii, șansele sale de alegerea potrivita nu foarte mare.

Deciziile bazate pe judecată sunt în multe privințe similare cu cele intuitive, probabil pentru că, la prima vedere, logica lor este puțin vizibilă. Dar totuși, ele se bazează pe cunoaștere și semnificative, spre deosebire de cazul precedent, experiența trecutului. Folosindu-le și bazându-se pe bunul simț, cu modificarea până în prezent, se alege varianta care a adus cel mai mare succes într-o situație similară din trecut. Cu toate acestea, bunul simț este rar la oameni, așa că această metodă de luare a deciziilor nu este nici foarte fiabilă, deși captivează prin rapiditatea și ieftinitatea sa.

O altă slăbiciune este că judecata nu poate fi legată de situație. care nu a avut loc înainte și, prin urmare, pur și simplu nu există nicio experiență de rezolvare.

În plus, prin această abordare, un lider se străduiește să acționeze în principal în acele direcții care îi sunt familiare, drept urmare riscă să rateze un rezultat bun într-un alt domeniu, refuzând conștient sau inconștient să-l invadeze, întrucât deciziile sunt luate de către oameni, caracterul lor este în mare măsură asupra lui însuși amprenta personalității managerului implicat în nașterea lor (decizii echilibrate, impulsive, inerte, riscante și precaute).

Tipurile de decizii enumerate sunt luate în principal în procesul de management al personalului operațional. Pentru managementul strategic și tactic al oricărui subsistem de management se iau decizii raționale pe baza metodelor analiză economică, justificare și optimizare. Procesul de luare a unei astfel de decizii include mai multe operațiuni (pregătirea pentru muncă, identificarea unei probleme și formularea obiectivelor, căutarea informațiilor, prelucrarea acesteia, identificarea oportunităților de furnizare a resurselor, ierarhizarea obiectivelor, formularea sarcinilor, realizarea documente necesare, implementarea sarcinilor).

Este destul de dificilă și costisitoare realizarea operațiunilor enumerate, precum și condițiile de îmbunătățire a calității și eficienței deciziilor de management. Vorbim despre îndeplinirea setului complet al acestor condiții doar pentru deciziile raționale de management asupra obiectelor scumpe.

(proiecte). În același timp, concurența obligă în mod obiectiv fiecare investitor să îmbunătățească calitatea și eficiența deciziilor de management.

Prin urmare, în prezent, există o tendință de creștere a numărului de condiții luate în considerare pentru îmbunătățirea calității și eficienței soluțiilor bazate pe automatizarea sistemului de management.

2. Folosind exemplul unei mașini de tuns iarba, evidențiați toate etapele procesului decizional, unde se află acestea.

Conducerii companiei i se prezinta doua proiecte de organizare a productiei unei masini de tuns iarba. Acea. etape deja trecute:

Identificarea problemei și stabilirea sarcinii (etapa 1)

Prepararea soluției INFO (etapa 2)

Dezvoltarea opțiunilor (etapa 3)

Ne confruntăm cu sarcina de a alege o soluție (etapa 4), și anume evaluarea proiecte organizatorice si analiza acestora.

În viitor, va fi necesară implementarea acestei soluții (etapa 5).

3. Tipuri de decizii de management

Clasificarea deciziilor de management se realizează după următoarele criterii:

Etapă ciclu de viață produs (marketing, cercetare și dezvoltare, OTPP etc.)

Subsistemul sistemului de management (țintă, funcțional etc.)

Domeniul de acțiune (tehnic, economic etc.)

Scop (soluții comerciale și necomerciale)

Rang de conducere (sus, mijloc, cel mai jos)

Scară (soluții complexe și individuale)

Organizarea producției (decizii colective și personale)

Durata acțiunii (decizii strategice, tactice, operaționale)

Obiect de influență (extern și intern)

Metode de formalizare (textuală, grafică, matematică)

Forme de reflecție (plan, program, comandă, ordin, instrucție, cerere)

Complexitate (standard și non-standard)

Modul de transmitere (verbal, scris, electronic).

4. Care sunt caracteristicile, avantajele și dezavantajele metodelor de prognoză și ale metodelor de planificare

Procesul de luare a deciziilor de management

Analiza cost-volum-profit (analiza CVP)

Abordare relevantă, analiză incrementală și abordare marginală în luarea deciziilor de management pe termen scurt

Utilizarea unei abordări relevante în situații tipice de afaceri

Comandă specială

Determinarea structurii produsului ținând cont de factorul limitativ.

O soluție de cumpărare sau de făcut-o singur.

Decizia de încetare a segmentului non-profit.

Modernizarea echipamentelor.

Una dintre sarcinile importante ale contabilității de gestiune este de a colecta și rezuma informații utile pentru adoptare de către manageri și management de topîntreprinderi de decizii corecte de management.

Soluție de management- Aceasta este alegerea unei opțiuni sănătoase din punct de vedere economic, efectuată de șef pe baza puterilor sale oficiale, care servește drept bază pentru implementarea acțiunilor specifice în cadrul unui sistem de management organizațional pe mai multe niveluri, bazat pe optim. atingerea scopului său.

Deciziile managementului pot fi clasificate pe mai multe motive:

în funcție de amploarea impactului lor, ele pot fi împărțite în globale și locale;

după natura scopului - comercial și necomercial;

după durata impactului - pe plan strategic, tactic și operațional;

după numărul de participanți la luarea deciziilor - colegiali și individuali;

după gradul de reapariție a problemei - în tradițional și atipic etc.

Procesul de luare a deciziilor începe cu definirea scopului și obiectivelor întreprinderii. Selectarea informațiilor inițiale de management și algoritmul de decizie ales depind în cele din urmă de aceasta. Contabilitatea de gestiune are un întreg arsenal de tehnici și metode care vă permit să procesați și să generalizați informațiile inițiale.

În practică, luarea deciziilor presupune o evaluare comparativă a seriei opțiuni alternativeși alegerea celui optim care corespunde cel mai bine obiectivelor întreprinderii. Pentru aceasta, în primul rând, este necesar să avem informații despre costurile pentru toate opțiunile alternative și vorbim despre costurile perioadei viitoare. În unele cazuri, calculele trebuie să țină cont de profitul pierdut al întreprinderii.

Pe baza informațiilor contabile de gestiune, sunt rezolvate următoarele sarcini operaționale tipice:

Analiza relației „costuri – volum de producție – profit” și determinarea pragului de rentabilitate;

Planificarea gamei de produse (bunuri) care urmează a fi vândute;

Determinarea structurii producției de produs ținând cont de factorul limitativ;

Refuz sau atracție comenzi suplimentare;

Luarea deciziilor privind prețurile (este de o importanță deosebită pentru întreprinderi într-un mediu competitiv), etc.

Analiza punctului critic ajustat pentru factorul de profit. Valori de analiză derivate

Analiza punctului de basculare ajustată pentru factorul de profit poate fi folosit ca bază pentru evaluarea rentabilității unei întreprinderi. Contabilul poate calcula valoarea corespunzătoare pentru diferite planuri alternative de producție posibil profit... În acest caz, se utilizează ecuația:

Astfel, volumul vânzărilor de produse, care ar asigura primirea valorii țintă a profitului, poate fi calculat folosind următoarea formulă:

Când utilizați abordarea marginală, această ecuație va arăta astfel:

Pentru a determina volumul de vânzări critic și țintă în unități monetare, trebuie să utilizați următoarele formule:

Problema determinării pragului de rentabilitate devine conditii moderne sens special. Acest lucru este important pentru întreprinderi în formarea de prețuri rezonabile pentru produse. Dispunând de metodele discutate mai sus, analistul-contabil are capacitatea de a simula diverse combinații de vânzări și vânzări (cifra de afaceri), costuri și profit (marje), alegând cea mai potrivită, permițând companiei nu numai să își acopere costurile, ci să ia în considerare țin cont de rata inflației, dar și de a crea condiții pentru reproducere extinsă.

În același timp, trebuie avut în vedere faptul că tehnicile de analiză discutate mai sus pot fi aplicate doar la luarea deciziilor pe termen scurt.În primul rând, elaborarea recomandărilor pe termen lung nu poate fi realizată cu ajutorul acestora. În al doilea rând, analiza pragului de rentabilitate al producției va da rezultate fiabile în anumite condiții și rapoarte:

O analiză cost-volum-profit (analiza punctului de vârf) poate fi utilă și poate oferi date exacte dacă sunt îndeplinite următoarele ipoteze care stau la baza analizei:

Comportamentul costurilor fixe și variabile poate fi măsurat cu acuratețe și nu se modifică în perioada de planificare;

Costurile variabile și veniturile din vânzări sunt liniare cu nivelul producției;

Performanța nu se modifică în cadrul nivelului de activitate relevant;

Costurile și prețurile variabile nu se modifică în perioada de planificare;

Structura produselor nu se modifică în perioada de planificare;

Vânzările și producția sunt aproximativ egale, adică soldurile produselor finite sunt egale cu zero.

Pentru ca analiza punctelor critice să fie utilă și precisă, aceste ipoteze trebuie respectate. Dacă una sau mai multe dintre aceste ipoteze nu sunt îndeplinite, atunci aplicarea analizei cost-volum-profit poate duce la decizii eronate.

Pe baza rapoartelor care stau la baza calculului punctului critic, se pot calcula o serie de indicatori derivați, cum ar fi marginea securității financiare, raportul risc-pierdere, marja de siguranță în vânzări, amploarea efectului de levier operațional etc. .

Marja de siguranță a producției.

Diferența dintre volumul real (Kfact) și volumul critic de producție (Kcr) caracterizează marja de siguranță a producției în termeni fizici (ZPR):

ZPR = Kfact - Kkr.

Dacă Kfakt> Kkr, atunci întreprinderea realizează un profit din producția și vânzarea produselor, dacă valoarea ZPR este negativă, atunci întreprinderea are pierderi din producția și vânzarea acestor produse.

Cu Kfact> Kkr, puteți seta intervalul de putere de producție (DPP) și nivelul de siguranță a producției (URB):

DPP = (Kkr; Kfact), Uprb = (Kfact - Kkr): Kfact.

Cu cât valoarea Uprb este mai mare, cu atât producție mai eficientăși comercializarea acestor produse.

Stoc putere financiara.

Diferența dintre câștigurile reale și cele critice caracterizează puterea financiară a întreprinderii (FFS):

ZFP = Vfact - Vkr.

Dacă valoarea marjei de putere financiară este negativă, atunci activitatea principală a întreprinderii este neprofitabilă. Dacă valoarea FSP> 0, atunci activitati de productieîntreprinderea este neprofitabilă. În acest caz, puteți defini intervalul de putere financiară:

DFP = (Vkr: Vfact), precum și nivelul de securitate financiară:

Ufpr = (Vfact - Vkr) / Vfact.

Cu cât valoarea pragului de rentabilitate este mai mică, cu atât marja de putere financiară este mai mare, cu atât este mai mare nivelul de independență financiară.

O scădere a pragului de rentabilitate are loc dacă:

Ponderea costurilor variabile în veniturile din vânzări tinde să scadă;

Scăderea dinamicii costurilor fixe ale întreprinderii;

Rata de creștere a costurilor fixe este mai mică decât rata de creștere a diferenței dintre veniturile din vânzări și costurile variabile.

Cu cât valoarea indicatorului critic de venit este mai mică, cu atât cea mai mare parte a veniturilor rămâne pentru rambursarea costurilor fixe și formarea profitului.

Pentru a evalua riscul activităților unei întreprinderi, pot fi utilizați următorii indicatori:

cota din profitul marginal din veniturile din vânzarea de D (MPR)- raportul dintre profitul marginal și veniturile din vânzarea produselor:

D (MPR) = (V - PERZ) / V.

O creștere a acestui indicator într-o situație instabilă de piață poate duce la o creștere a riscului de a nu primi venituri, prin urmare, atunci când se evaluează riscul unei activități, trebuie să se țină cont de specificul unei anumite producții și al industriei în care aceasta. opereaza;

nivelul marjei de siguranță a producției U (RFP)- raportul dintre marja de siguranță a producției și volumul real de producție:

U (RFP) = (Kfact - Kkr) / Kfact.

Cu cât valoarea indicatorului este mai aproape de unu, cu atât întreprinderea operează mai eficient, cu atât nivelul de risc este mai scăzut;

Marja de siguranță financiară nivelul U (FFP)- raportul dintre marja de putere financiară și veniturile reale din vânzări (Vfact):

U (ZFP) = (Vfact - Vcr) / Vfact = 1 - Vcr / Vfact.

O creștere a nivelului unei marje de putere financiară este posibilă datorită unei scăderi a veniturilor critice din vânzări: U (FFP) T la

Cu cât valoarea nivelului marjei de siguranță este mai aproape de unitate, cu atât este mai stabilă pozitie financiarăîntreprinderi, cu atât mai mic riscul de pierdere ca urmare a fluctuațiilor volumului producției și vânzărilor, în funcție de cererea de produse;

rata marjei- raportul dintre profitul marginal și veniturile din vânzări:

H (MPR) = MPR / V.

Cunoscând rata profitului marginal, puteți determina valoarea profitului proiectat atunci când volumul producției sau vânzărilor se modifică.

Ratele de marjă ar trebui aplicate la întreprinderile care produc tipuri diferite produse. Toate celelalte lucruri fiind egale, este mai profitabilă creșterea volumului producției acelor produse pentru care rata profitului marginal este cea mai mare;

pârghie de operare (OPR)- raportul dintre venitul marginal (MPR) și profitul din vânzări (PRP):

AOD = MPR / PDP.

Având în vedere structura veniturilor, efectul de levier operațional poate fi reprezentat astfel:

OPR = (V - PERZ) / [(V - PERZ) - POST] = 1 /.

Ultimul raport arată dependența valorii pârghiei operaționale de valoarea costurilor fixe. O creștere a costurilor fixe duce la o creștere mai mare a valorii pârghiei operaționale.

Deci, de exemplu, dacă încasările din vânzări pentru perioada de raportare s-au ridicat la 1.000 de mii de ruble, costurile de producție și vânzări - 780 de mii de ruble, din care costuri fixe - 180 de mii de ruble, atunci valoarea efectului de pârghie operațional va fi:

ODA = MPR / PRP = (1000 mii ruble - 600 mii ruble): (1000 mii ruble - 780 mii ruble) = 1,82 ruble / rub.

Dacă costurile fixe cresc cu 50 de mii de ruble. cu același volum de producție și vânzări, dimensiunea pârghiei operaționale va fi:

AOD = (1000 mii ruble - 600 mii ruble): (1000 mii ruble - 780 mii ruble - 50 mii ruble) = 2,35 ruble / rub.

Cu o creștere a costurilor fixe cu 27,78% ((230 mii ruble: 180 mii ruble - 1) x 100%), mărimea efectului de levier operațional crește cu 29,12% ((2,35 ruble / ruble: 1,82 RUB / RUB - 1) x 100%);

nivelul manetei de operare (Y (op))- raportul dintre rata de creștere a profitului marginal și rata de creștere a profitului din vânzări:

Y (op) = Tpr (MPR) / Tpr (PRP).

Valoarea nivelului de levier operațional arată procentul de modificări ale profitului marginal al companiei atunci când profitul din vânzări se modifică cu 1%.

Nivelul de levier operațional caracterizează nivelul de risc antreprenorial: cu cât este mai mare valoarea nivelului de levier operațional, cu atât este mai mare nivelul de risc antreprenorial și invers.

La luarea deciziilor de management, cunoașterea nivelului de pârghie operațională permite evaluarea nivelului de risc de producție, fezabilitatea modificării volumului producției și vânzărilor în anumite condiții de funcționare a întreprinderii. Conceptul de pârghie operațională este, de asemenea, recomandabil să fie utilizat atunci când se compară diferite opțiuni de distribuție a costurilor întreprinderii în fixe și variabile.

Comandă specială.

Conducerea se confruntă adesea cu problema acceptării sau neacceptarii unei comenzi speciale la un preț sub prețul normal de piață și uneori chiar la un preț sub cost. Astfel de comenzi constau de obicei într-un număr mare de produse omogene care sunt vândute în vrac (de exemplu, ambalate într-un container mare). Deoarece conducerea nu se aștepta la o astfel de comandă, aceasta nu a putut fi inclusă planuri anuale vânzări și cheltuieli. Și întrucât aceste comenzi sunt evenimente unice, aleatorii, nu pot fi incluse în previziunile de venituri și cheltuieli pentru anii următori. Firma le poate accepta doar dacă capacitatea de producție o permite.

Considera exemplu ... Batman Corporation produce echipamente sportive. Compania Start are o rețea extinsă de magazine. Ea i-a oferit lui Batman o comandă specială pentru 30.000 de mingi de baseball care urmează să fie expediate într-o turmă de 500 de mingi într-o cutie. Start oferă un preț de 2,45 ruble. pentru o minge.

Departamentul de contabilitate Batman a furnizat următoarele date: producția anuală proiectată este de 400.000 de bile, producția anuală a acestui an este de 410.000 de bile, capacitatea maximă de producție a corporației este limitată la 450.000 de bile. Datele suplimentare sunt după cum urmează;

Cost unitar:
Materiale directe	0,90
Munca directa	0,60
Costuri generale de productie:
variabile	0,50
permanent (100.000 USD: 400.000)	0,25
Costuri unitare de ambalare	0,30
Costuri de publicitate (60.000 USD: 400.000 USD)	0,15
Alte cheltuieli fixe de vânzare și administrare (120.000: 400.000)	0,30
Costul unitar total TOTAL	3,00
Pret de vanzare pe unitate	4,00
Costul total estimat al turmei de ambalare (30.000 de unități la 500 per cutie)	2 500

Ar trebui să accepte Batman Corporation oferta lui Start?

La prima vedere, se pare că această comandă specială nu ar trebui acceptată, întrucât prețul propus este de 2,45 r. pe minge mai puțin decât prețul obișnuit al companiei (4,00), dar și mai puțin cost integral(3,00 ruble).

Nu ar trebui să se grăbească la o astfel de concluzie. Este necesar să se conducă analiza comparativa posibil două variante - fără o comandă specială și ținând cont de o comandă specială. O astfel de analiză folosind un format de raportare cu o abordare marginală este prezentată în tabel. 4.

Tabel de analiză a datelor. 4 arată că, atunci când este acceptată o comandă specială, se modifică doar costurile materialelor directe, manopera directă, costurile generale variabile (ORO) și costurile de ambalare. Costurile de ambalare cresc, dar numai cu cantitatea de ambalare într-o turmă (2.500 de ruble). Toate celelalte elemente de cost rămân neschimbate în ambele opțiuni. Rezultatul net din acceptarea comenzii este o creștere a profitului marginal (și profitul înainte de impozitare) cu 11.000 de ruble. Această sumă poate fi verificată prin următorul calcul:

Creștere netă profit = ((prețul de vânzare pe unitate - costuri variabile de fabricație pe unitate) × numărul de unități de comandă la comandă) - costul de ambalare a comenzii la comandă = ((2,45 - 2,00) × 30.000 de unități) - 2.500) = 13.500 - 2.500 = 11.000.

Tabelul 4

Index		Fără comandă specială	Cu comanda speciala (410.000 unitati + 30.000 unitati)
Pe unitate	(410.000 de unități)
1) Venituri din vânzări	2,45	1 640 000	(1.640.000 + 30.000 × 2,45) 1 713 500
2) Costuri variabile:		943 000	1 005 500
- materiale directe	0,90	369 000	396 000
- munca directa	0,60	246 000	264 000
- variabilele AOD	0,50	205 000	220 000
- pachet	0,30	123 000	(123 000 + 2 500) 125 500
3) Marja de profit		697 000	708 000
4) Costuri fixe:		280 000	280 000
- AOD		100 000	100 000
- publicitate		60 000	60 000
- comercial si administrativ	120 000	120 000
5) Profit (pierdere) din vânzări	417 000	428 000

Astfel, analiza a arătat că propunerea lui Stewart ar putea fi acceptată.

Atunci când se analizează deciziile privind efectuarea unei comenzi speciale, se poate utiliza formatul de raportare comparativă a profitului marginal și, de asemenea, analiza incrementală. Abordarea marginală reflectă în mod clar efectul modificărilor costurilor variabile asupra valorii profitului marginal, precum și asupra valorii profitului net.

Pentru analiza incrementală, puteți adăuga indicatori de variație pentru fiecare poziție, apoi raportul va deveni și mai analitic. De asemenea, este posibilă o variantă a raportului analitic prescurtat, care conține doar elemente de variație.

Costuri fixe la nivelul actual capacitati de productie de obicei, nu se modifică dacă este acceptată o comandă specială, prin urmare, acestea nu sunt relevante și pot fi excluse cu totul din analiză. Pe de altă parte, dacă sunt necesare costuri fixe suplimentare pentru a efectua volumul necesar de operațiuni, atunci acestea devin și ele relevante pentru această decizie. Exemple de costuri fixe relevante sunt achiziționarea de echipamente suplimentare, costurile crescute de închiriere, costurile crescute de întreținere, asigurare și control.

Astfel, în problema comenzii speciale, toate costurile variabile sunt în general relevante, dar costurile fixe de producție și toate costurile de vânzare, generale și administrative sunt irelevante, așa cum am văzut în acest exemplu. Dar trebuie avut în vedere că nu este întotdeauna cazul. Costurile fixe pot fi relevante, dintre care exemple au fost deja date.

De asemenea, costurile variabile nu sunt întotdeauna relevante. Un exemplu de irelevanță a costurilor variabile ar fi costurile variabile de vânzare care nu se modifică între opțiunile luate în considerare, cum ar fi costurile de ridicare dacă sunt plătite de cumpărător. În general, relevanța costurilor fixe este determinată de perioada de planificare. Pe termen lung, practic toate costurile devin variabile. Dacă luăm în considerare valoarea diferită a banilor în timp, atunci toate veniturile și cheltuielile viitoare așteptate în aceleași sume, dar diferite în timp, devin relevante.

Modernizarea echipamentelor.

Problemele de modernizare a echipamentelor, înlocuirea mașinilor și rezervoarelor învechite cu altele noi, mai productive sunt sarcini tipice nu numai ale managementului operațional, ci mult mai mult ale problemelor. dezvoltare strategicăîntreprinderilor. Achiziția de active fixe necesită, de regulă, costul unor fonduri semnificative, iar adoptarea unei astfel de decizii ar trebui să țină cont de veniturile și cheltuielile prognozate cu câțiva ani înainte, pe toată durata de viață a noilor active de capital.

Luarea deciziilor privind investițiile de capital reprezintă una dintre cele mai importante și dificile clase de sarcini cu care se confruntă managementul companiei. Majoritatea companiilor dezvoltă planuri pe termen lung, definind activități viitoare pentru cinci, zece sau mai mulți ani. Cheltuielile de capital sunt o parte integrantă a acestor planuri pe termen lung.

Având în vedere luarea deciziilor în Managementul operational, este necesar să ne oprim asupra problemei modernizării echipamentelor apărute ca urmare a modificărilor operațiunilor curente. Evident, rezultatele înlocuirii echipamentelor trebuie evaluate pe toată durata de viață a noului echipament. Tot aici ne vom asigura că costurile trecute asociate cu achiziționarea și exploatarea unui echipament funcțional sunt irelevante pentru acest tip de decizie.

Luați în considerare un exemplu de înlocuire a unei mașini vechi cu una nouă. Să presupunem că vânzările și veniturile rămân neschimbate la 100.000 USD. anual. Scopul principal al înlocuirii mașinii este reducerea costurilor cu forța de muncă și îmbunătățirea condițiilor de lucru. Sunt cunoscute următoarele informații:

Pentru o mașină funcțională:

1) Costul inițial - 130.000 de ruble. (mașina a fost achiziționată acum 7 ani). Durata de viață utilă estimată este de 12 ani.

2) Valoarea de lichidare pt acest moment- 10.000 RUB

3) Valoarea reziduală - 60.000 de ruble. (130.000 de ruble - [(130.000 –10.000) / 12] × 7 / amortizare pe o bază liniară).

4) Durata de viață utilă rămasă este estimată la 5 ani, valoarea reziduală la sfârșitul celui de-al cincilea an este zero.

5) costuri variabile pentru anul - 70.000 de ruble.

Pentru o mașină nouă:

1) Preț - 50.000 de ruble.

2) Durata de viață utilă este de asemenea estimată la 5 ani, iar valoarea reziduală este zero.

3) Costuri variabile pentru anul - 50.000 de ruble.

Masa 13 se efectuează analiza a două opțiuni - înlocuirea mașinii sau părăsirea celei vechi. Atenție, rezultatul este analizat timp de cinci ani, pe toată perioada de funcționare a noii mașini.

Tabelul 13

Analiza înlocuirii mașinii

Conform definiției datelor relevante, valoarea reziduală a unei mașini care rulează nu este relevantă, deoarece acestea sunt costuri trecute pe care nu le mai putem influența. Prin urmare, atunci când se rezolvă problema înlocuirii echipamentelor, datele privind valoarea reziduală pot fi excluse din analiză. Valoarea de lichidare a unei mașini funcționale va fi relevantă pentru acest tip de decizie, deoarece va afecta rezultatul alegerii, este o valoare care distinge opțiunile analizate.

Costul achiziționării de noi echipamente va fi întotdeauna relevant în această decizie, deoarece acestea sunt prezente într-o singură opțiune, adică fac distincția între cele două alternative.

Masa 14 prezintă o analiză a fezabilității înlocuirii unei mașini folosind doar date relevante.

Tabelul 14

Analiza înlocuirii mașinii

Comparația datelor relevante și irelevante (mii de ruble)

Din analiza tabelului. 14. Rezultă în mod evident că pentru organizație în ansamblu, înlocuirea vechii mașini cu una nouă va aduce un profit în valoare de 60.000 de ruble. ca urmare a economiilor de costuri pe durata de viață a echipamentului cu această sumă. Dar capul nivel inferior de exemplu, șeful unui atelier în care este planificată înlocuirea unei mașini poate gândi diferit. De regulă, evaluarea activităților sale, pe care se bazează promovarea sa, bonusurile în funcție de rezultatele muncii, se fac în Pe termen scurt... Ca urmare a înlocuirii mașinii, este puțin probabil ca efect pozitivîn primul an de funcţionare. Analiza înlocuirii echipamentelor pentru primul an este prezentată în tabel. 15.

Tabelul 15

După cum puteți vedea, ca urmare a înlocuirii mașinii în primul an, se dezvăluie o pierdere de 10.000 de ruble. dacă părăsiți mașina veche, atunci din punctul de vedere al șefului magazinului, situația îi va fi mai favorabilă, rezultatele activității magazinului vor corespunde celor planificate.

În viața practică, interesele companiei în ansamblu, pe termen lung, deseori intră în conflict cu interesele unor persoane specifice sau ale grupurilor acestora pentru perioade mai scurte. Într-o astfel de situație, este necesar, la evaluarea activităților managerilor și departamentelor specifice, să se includă în analiză posibilele consecințe negative ale luării unei decizii care să fie benefică pentru întreaga companie.

Pentru o înțelegere completă a materialului prezentat, reamintim conceptele și termenii de bază ale contabilității activelor pe termen lung. Costul inițial este costul de achiziție al bunului, inclusiv prețul de achiziție, costurile de transport, instalare, montaj etc. Valoarea reziduală (actuală). reprezintă partea neamortizată a costului activului și este egală cu costul inițial minus amortizarea acumulată. Valoarea de lichidare este valoarea estimată a fierului vechi, a deșeurilor sau valoarea de schimb a unei imobilizări corporale la momentul cedării acesteia. Conform regulilor de contabilitate, în țările occidentale, costul inițial minus valoarea reziduală este amortizat, și nu întregul cost inițial, așa cum este obișnuit în contabilitatea rusă. De asemenea, reamintim că durata de viață utilă estimată și valoarea reziduală proiectată în timpul funcționării instalației pot fi revizuite.

Tema 4.analiza si adoptarea deciziilor de management pe termen scurt

O decizie managerială într-o organizație este un act al unei entități de management (șeful unei organizații sau al unui grup de directori), care vizează alegerea dintre mai multe opțiuni alternative de dezvoltare a unei organizații, o opțiune care asigură atingerea scopurilor propuse. la cel mai mic cost.

Deciziile de management sunt de obicei împărțite în două tipuri:

Pe termen scurt decizii de management;

Deciziile de gestionare a investițiilor pe termen lung.

Deciziile de management pe termen scurt privesc aspecte care nu afectează costul capitalului investit. Aceste întrebări se referă la gama de produse, volumul comenzii, volumul vânzărilor, costul de producție, stabilirea prețurilor de vânzare etc.

Cu investiții pe termen scurt bani gheata se întoarce într-o perioadă scurtă și nu necesită calcule de prognoză pe termen lung. Deciziile de management pe termen scurt sunt luate în principal în două domenii:

Soluții legate de reducerea costului de producție;

Soluții optime pentru realizarea de profit.

Deciziile de management legate de reducerea costurilor de producție se bazează pe două concepte. Primul concept este legat de reducerea costurilor directe de producție. Acesta prevede dezvoltarea unor măsuri care vizează reducerea costurilor materiale și cu forța de muncă. Aceste activități includ:

reducerea pierderilor în timpul transportului materiilor prime și alegerea celor mai optime căi de circulație a mărfurilor;

imbunatatirea conditiilor de depozitare a materiilor prime;

revizuirea timpului de prelucrare a materiilor prime și a ratelor de consum ale materiilor prime în procesul de prelucrare tehnologică;

selecția de opțiuni alternative pentru producerea de noi tipuri de produse mai economice;

deținere cercetare de piata;

Al doilea concept de reducere a costurilor este reducerea costurilor generale. În acest scop, pot fi prevăzute următoarele măsuri:

introducerea unei noi baze de calcul a tarifelor generale;

reducerea costurilor cu materialele și întreținerea tehnică a echipamentelor;

furnizarea unui sistem de depunere a cererilor pentru repararea echipamentelor;

pregătirea avansată a personalului de service;

reducerea costurilor orare ale costurilor generale fixe și variabile;

creșterea producției cu costuri generale constante;

monitorizarea constantă a eficienței costurilor generale prin calcularea diferiților coeficienți.

Tendința descendentă a raportului indică eficiența costurilor generale.

Conform acestui coeficient, ar trebui să existe și o tendință descendentă.

Dacă coeficient dat? 1, aceasta indică eficiența costurilor generale.

O directie importanta in luarea deciziilor de management pe termen scurt este obtinerea de profituri optime.Aceste decizii se bazeaza pe utilizarea metodologiei de analiza "Cost - Volum - Profit". În același timp, următorii factori influențează valoarea profitului:

volumul vânzărilor;

Prețul de vânzare;

valoarea costurilor variabile;

cuantumul costurilor fixe.

Atunci când se iau decizii de management, calculele predictive se fac ținând cont de fiecare factor și de cel mai mult cea mai bună opțiune... În același timp, un astfel de indicator precum profitul marginal și profitabilitatea profitului marginal este de mare importanță.