Cine formează echipa de proiect? Echipa de proiect

Informațiile de mai jos sunt doar pentru referință. Puteți afla mai multe despre acest material și despre aplicarea lui practică, urmărind videoclipul.

Tipuri de echipe de proiect

1. Implicarea managerilor sau specialiștilor în lucrul la proiect în legătură cu jobul lor principal. Membrii echipei de proiect stau la locurile lor de muncă. Interacțiune prin comunicări, precum și la întâlniri periodice.
2. „Întreprinderea în cadrul unei întreprinderi” (model clasic). Membrii echipei de proiect stau în aceeași cameră, interacțiunea are loc constant.
3. Forme mixte. Doar membrii cheie ai echipei de proiect stau împreună, restul sunt la locul de muncă

Regulile echipei de proiect
este un grup temporar de specialiști creat pe durata proiectului.
Sarcina principală a acestui grup- asigurarea realizarii obiectivelor proiectului.
1. Prima lege. Toate deciziile au ca scop atingerea scopurilor proiectului.
2. A doua lege. Puteți gestiona doar partea rămasă a proiectului.

Condiții pentru munca eficientă a echipei de proiect

1. Ierarhia în companie.
2. Comunicații.
3. Sarcini care depășesc un singur departament.
4. Profesionalism și disponibilitate de a lucra în echipă.
5. Atitudine față de soluții și abordări non-standard.
6. Probleme ale organizației care nu necesită o abordare în echipă.

Structura echipei de proiect și rolurile în proiect

Echipa de proiect este formată din:
Grupuri cheie de luare a deciziilor:

2. Manager de proiect.
3. Inginer șef al proiectului.
4. Administrator de proiect.
Echipe de management de proiect
1. Manager de portofoliu de proiecte.
2. Manager de proiect.
3. Inginer șef al proiectului.
4. Administrator de proiect.
5. Cost manager.
6. Manager de aprovizionare.
7. Manager resurse umane.
8. Manager de calitate.
9. Manager de risc.
Grupați după domeniu
1. Inginer șef al proiectului.
2. Experți în domeniu.

Manager de portofoliu de proiecte

1. Reprezinta echipa de proiect si proiect la sedintele de management;
2. Formează scopuri, obiective, repere cheie, rezultatele proiectului și criterii de evaluare a realizării acestora în conformitate cu strategia de afaceri a întreprinderii;
3. Se asigură că obiectivele și rezultatele proiectului sunt conforme cu strategia de afaceri a Companiei;

instrucțiuni de rol pentru managerul de portofoliu de proiecte.

Manager de proiect

1. Selectează echipa de proiect;
2. Elaborează planuri de lucru pentru echipa de proiect;
3. Convoacă întâlniri ale echipei de proiect pentru rezolvarea problemelor operaționale;
4. Stabilește procedura de culegere a informațiilor despre proiect, documente, rapoarte;
5. Elaborează și controlează Planul de Management al Proiectului;
6. Integrează toate domeniile managementului de proiect;
7. Formează Justificarea Proiectului și Carta Proiectului;
8. Responsabil pentru calitatea managementului de proiect;

Documentul care reglementează activitatea acestui rol în proiect este instrucțiunile de rol ale managerului de proiect.

Administrator de proiect

1. Organizează schimbul de informații în cadrul proiectului;
2. Pregătește ședințe, ține procese-verbale;
3. Menține baza de informații despre proiect;
4. Colectează rapoarte de proiect și organizează răspunsurile la întrebările primite de la participanții la proiect;
5. Responsabil cu stocarea documentelor de proiect, arhivare;

Documentul care reglementează activitatea acestui rol în proiect este instrucțiunile de rol ale administratorului de proiect.

Inginer șef de proiect

1. Elaborează cerințe pentru rezultatele proiectului;
2. Determină tema proiectului, elaborează un WBS de producție;
3. Gestionează sfera proiectului în ceea ce privește procesele de producție;
4. Elaborează specificații tehnice (TOR);
5. Poartă responsabilitatea pentru calitatea principalelor rezultate de producție ale proiectului;

Documentul care reglementează activitatea acestui rol în proiect este instrucțiunea de rol a inginerului șef de proiect.

Experți în materie

1. Efectuează lucrări în domeniul subiect al proiectului;
2. Poartă responsabilitatea pentru calitatea performanței muncii atribuite;

Manager de costuri

1. Întocmește bugetul proiectului;
2. Calculează eficiența investițiilor de capital la fiecare etapă a dezvoltării preliminare a proiectului;
3. Controlează mișcarea fondurilor;
4. Responsabil pentru neîndeplinirea bugetului proiectului;

Documentul care reglementează activitatea acestui rol în proiect este Instrucțiuni pentru Rolul Cost Manager .

Manager de aprovizionare

1. Participă la formarea nevoii de materiale și echipamente. Asigura si controleaza procedura de furnizare a materialelor si echipamentelor din momentul aplicarii si pana in momentul primirii;
2. Asigura si controleaza procedura de incheiere a contractelor cu contractorii pentru prestarea serviciilor;
3. Analizează propunerile contrapărților, participă la precalificarea și selecția contrapărților;
4. Întocmește contracte cu contractorii de furnizare;
5. Administreaza si controleaza contractele si plata acestora;
6. Realizează încheierea contractelor;

Documentul care reglementează activitatea acestui rol în proiect este instrucțiunea de rol manager de contracte .

Manager Resurse Umane

1. Planifică resursele de muncă pe baza WBS;
2. Creează o matrice de responsabilitate;
3. Organizează selecția lucrătorilor pentru lucrul la proiect;
4. Organizează instruire și formare avansată pentru angajații care participă la proiect;

Documentul care reglementează activitatea acestui rol în proiect este.

Manager calitate

1. Elaborează criterii de calitate;
2. Întocmește un plan de calitate;
3. Organizează activități de asigurare și control al calității;

Documentul care reglementează activitatea acestui rol în proiect este Instruire rol pentru managerul de calitate .

Manager de risc

1. Elaborează și monitorizează implementarea Planului de management al riscului;
2. Întocmește o listă de riscuri;
3. Efectuează o analiză cuprinzătoare a riscurilor;
4. Elaborează un plan de răspuns la risc;
5. Monitorizează riscurile;
6. Poartă responsabilitatea pentru calitatea managementului riscului;

Documentul care reglementează activitatea acestui rol în proiect este

Cel mai adesea, o echipă este înțeleasă ca un grup de oameni care se completează reciproc și, dacă este necesar, se înlocuiesc reciproc în atingerea obiectivelor lor și asigurând implementarea unui efect sinergic.

În activitățile de proiect, o echipă înseamnă structura organizatorică a unui proiect creată pentru perioada de implementare a întregului proiect sau una dintre fazele (etapele) ciclului său de viață.

Scopul principal al formării unei echipe este de a asigura autogestionarea procesului de implementare a proiectului și depășirea promptă a problemelor emergente. Dezvoltarea muncii în echipă durează mult și adesea funcționarea eficientă a echipei este îngreunată de acțiunile managementului sau ale managerului de proiect.

Lucrând împreună, sunt identificate problemele critice ale echipei, iar interacțiunea permite atingerea unui echilibru care stabilește un nivel mai ridicat de implicare personală și un climat de echipă favorabil.

Există patru abordări pentru formarea echipelor de proiect (Tabelul 3.1).

Tabelul 3.1 Abordări pentru formarea unei echipe de proiect

Etapele formării unei echipe de proiect sunt ilustrate în Fig. 3.1.

În partea activă a procesului de formare a echipei, există patru obiective principale:

schimbarea setului de obiective sau priorități;

analiza si distribuirea modului de lucru;

analiza normelor, metodelor de luare a deciziilor, comunicări;

determinarea relaţiilor dintre oamenii care fac munca.

Echipa de proiect trebuie să satisfacă solicitările clientului și ale altor participanți la proiect neincluși în echipă, exprimate sub forma obiectivelor lor declarate sau ascunse (latente).

R este. 3.1. Etapele formării unei echipe de proiect

Se obișnuiește să se evidențieze următoarele obiective în proiect

Participanții la proiect incluși în echipă;

Alți participanți la proiect care nu sunt incluși în echipă;

Organizația de execuție;

Proiect;

echipe;

Membrii echipei.

Sarcinile atribuite inițial echipei de proiect și care apar în timpul implementării acestuia sunt complet determinate de setul de obiective declarate și ascunse, ai căror purtători sunt participanții la proiect.

Există trei tipuri de echipe de proiect:

echipa de proiect (CP) - structura organizatorică a proiectului, care implică atât toate persoanele care realizează direct activitatea proiectului, cât și persoanele care reprezintă interesele diverșilor participanți la proiect. Sarcina conducerii echipei de proiect este de a dezvolta o strategie de proiect axată pe atingerea obiectivelor proiectului;

echipa de management de proiect (PMT) - structura organizatorică a echipei de proiect, inclusiv acei membri ai PC care sunt implicați în managementul proiectului, inclusiv reprezentanți ai unor participanți la proiect și personalul administrativ și de management. Sarcina PMC este de a îndeplini toate funcțiile de management și de a lucra în proiect pe măsură ce acesta progresează;

echipa de management de proiect (PMT) - structura organizatorica a proiectului, condusa de managerul (managerul sef) al proiectului si creata pentru perioada de implementare a proiectului sau una dintre etapele ciclului de viata al acestuia. Adesea, KMP include angajați care îndeplinesc funcții manageriale și alte funcții de management de proiect, precum și cei implicați direct în luarea deciziilor. Printre sarcinile principale ale unei astfel de echipe se numără implementarea deciziilor strategice și implementarea managementului tactic (situațional). KMP este adesea numit grup de management, pur și simplu management sau top management, management etc.

Durata de viață a unei echipe de proiect este întotdeauna asociată cu începutul și sfârșitul acesteia.

În procesul de formare și activitate a echipei de proiect se disting cinci etape:

1) educație - membrii echipei se unesc cu dorința de cooperare reciprocă;

2) formarea intensivă - după începerea lucrului în comun, se dovedește că membrii echipei au opinii diferite cu privire la modalitățile de atingere a obiectivelor proiectului și abordările de implementare a acestuia, ceea ce poate duce la dispute și chiar conflicte;

3) normalizarea activităților - membrii echipei ajung la un acord comun în urma negocierilor și compromisurilor și elaborează norme pe baza cărora se va baza activitatea lor ulterioară;

4) executarea planurilor de implementare a proiectului - după motivarea membrilor echipei și creșterea eficienței muncii acesteia, procesul de implementare a proiectului se stabilizează și echipa de proiect poate lucra cu eficiență ridicată pe toată perioada de implementare a acestuia;

5) transformarea echipei sau desființarea acesteia - finalizarea activității echipei pe măsură ce lucrarea la proiect este finalizată necesită rezolvarea problemei viitoarei activități a membrilor echipei. Până la sfârșitul unui proiect, performanța poate fie să crească (membrii echipei se concentrează pe finalizarea sarcinii cu o viziune destul de clară asupra viitorului lor) sau să scadă (membrii echipei regretă că și-au încheiat munca împreună, mai ales dacă viitorul lor este incert).

În practică, diferite echipe trec prin aceste etape în mod diferit. Se întâmplă adesea ca echipele să se destrame fără a ajunge nu doar la implementarea efectivă a proiectului, ci și la stadiul de normalizare a activităților. Acest lucru depinde atât de motive interne (de exemplu, de nivelul general al culturii profesionale de management în companie), cât și de motive externe.

Sarcina managerului echipei de proiect este de a asigura o tranziție constructivă a echipei de proiect de la o etapă a ciclului de viață al proiectului la alta în cadrul activităților proiectului și de a duce proiectul la finalizare cu succes.

Echipa de proiect este un grup de oameni de care depinde succesul său. Două sarcini principale sunt rezolvate atunci când te gândești la o idee nouă: adunarea unei echipe și pregătirea acesteia pentru a funcționa eficient. Întrucât organizarea unei echipe de proiect este o activitate importantă și responsabilă, ne vom opri asupra acestei probleme mai detaliat.

Esența termenului

Direct în funcție de specificul, tipul și amploarea inițiativei luate în considerare, atât profesioniștii individuali, cât și mai multe organizații diferite pot lua parte la lucru. Toți sunt membri ai echipei de proiect în sensul larg al termenului. Printre reprezentanții grupului de inițiativă se numără:

• investitori;
• clienți direcți;
• întreprinderi financiare;
• designeri;
• consultanţi în afaceri;
• furnizori de resurse și materiale;
• diverși antreprenori.

Fiecare dintre ei îndeplinește anumite funcții și este responsabil pentru o anumită parte a lucrării. Din toți angajații este alocat un microgrup, care va rezolva anumite probleme pe parcursul dezvoltării și implementării unei idei inovatoare.

O echipă de proiect eficientă o reprezintă specialiștii implicați în implementarea directă a noii inițiative, raportând managerului de proiect. Crearea sa este o condiție prealabilă pentru implementarea cu succes a unei idei care contribuie la crearea unui produs unic.

Puncte importante

Echipa de proiect este o echipă care se formează înainte de implementarea inițiativei „în viață”. El se desființează imediat după ce a încheiat cu succes sarcina care i-a fost atribuită.

Compoziția echipei de proiect este selectată de profesioniști, ceea ce este un proces costisitor și consumator de timp. Este necesar să se stabilească relații prietenoase și eficiente între membrii grupului pentru a aștepta rezultatul dorit. În unele cazuri, pentru a economisi resurse materiale, în companie este creat un grup de lucru. Scopul muncii ei este de a îndeplini o anumită sarcină care este relevantă la un anumit moment în timp pentru organizație.

Operațiunea

Structura echipei de proiect și numărul acesteia variază în funcție de specificul ideii implementate.

Fiecare participant este responsabil pentru o anumită parte a proiectului, urmărind în același timp interese personale.

Crearea unei echipe de proiect presupune nu numai formarea unui grup, ci și învățarea și comunicarea în comun. Această abordare ajută la obținerea rezultatului dorit. Cu un climat psihologic favorabil între participanți, deciziile sunt luate mobile și echilibrate. Oamenii care au aceleași gânduri iau în considerare factorii externi și interni, astfel încât procesul de implementare a ideii în viață este accelerat.

Principiul creației

Cum este formată echipa de proiect? Acest grup are o serie de diferențe semnificative față de un grup stabil de lucrători. Deoarece îndeplinește anumite funcții doar pentru o anumită perioadă de timp. Există anumite principii pentru formarea lui. Să ne uităm la această problemă mai detaliat.

Principalii jucători ai ideii (antreprenor și client) își creează propriile grupuri, conduse de manageri profesioniști. De comun acord între părți, managerul este un manager de la client sau de la antreprenor.

Dezvoltarea echipei de proiect contribuie la realizarea sarcinii atribuite în cel mai scurt timp posibil. Funcția managerială a managerilor este de a îndeplini următoarele sarcini:

• în planificarea implementării inițiativei;
• asigurarea ideii cu personalul necesar;
• monitorizarea sistematică a activităților;
• motivarea angajaților pentru a obține un anumit rezultat.

Specificul implementării ideii

Proiectul este determinat ținând cont de specificul inițiativei în curs de implementare. Numărul de specialiști necesari și cerințele pentru abilitățile și abilitățile lor depind direct de acest lucru.

Echipa de proiect este un singur mecanism, a cărui coerență determină calendarul lucrărilor necesare. De exemplu, dacă intenționați să implementați un plan în domeniul asistenței medicale, echipa va avea nevoie de administratori medicali și medici atestați.

Echipa de constructii a proiectului este formata din designeri, arhitecti, constructori si furnizori, fara de care este greu sa ne imaginam acest sector al economiei.

Mediul organizațional și cultural

Factorii externi au un impact semnificativ asupra funcționării întreprinderii. Elementele interne includ următoarele aspecte: coeziunea între parteneri, normele colective de muncă, distribuția responsabilităților funcționale, abilitățile de comunicare.

Managementul adecvat al echipei de proiect ajută la minimizarea acestor influențe. O diferență semnificativă între o echipă și un tip clasic de colectiv de muncă este funcționarea acesteia pe baza profesionalismului și calităților de afaceri, mai degrabă decât aplicarea unui principiu ierarhic tipic.

Metode de formare

Pot apărea noi inițiative atât în ​​cadrul unei singure organizații (companie), cât și în colaborarea mai multor companii mici deodată. De aceea formarea unei echipe de proiect se realizează în moduri diferite. Aceasta este o condiție importantă.

În funcție de scopul echipei de proiect, sunt utilizate anumite instrumente și abordări. De exemplu, atunci când esența planului este legată de restructurare, extindere, modernizare în cadrul unei anumite întreprinderi, proiectul face parte din munca de zi cu zi a managerului și a specialiștilor selectați pentru lucrare.

Model clasic

Managerul desemnat în funcția de șef al companiei, pe lângă principalele sale responsabilități funcționale, gestionează și ideea și implementează acest plan specific.

El are acces deplin la personalul necesar, autoritatea de a coordona toate acțiunile și de a planifica etapele de lucru. În structura organizatorică generală a unei companii, atunci când se gândește la o idee nouă, este alocată o unitate structurală separată.

Acest model este o formă clasică; este utilizat în principal în întreprinderile mari. Implică prioritizarea inovației față de activitățile de zi cu zi, deoarece managerul nu este preocupat de ierarhia tipică stabilită în companie. Managerul și membrii echipei cheie sunt eliberați temporar de la îndeplinirea responsabilităților funcționale imediate. Șeful companiei sau adjunctul acestuia este numit în calitate de curator al grupului.

Forma mixta

Este potrivit pentru companiile mijlocii. Esența creării unei echipe de proiect este că inovația este condusă de un manager extern. El este responsabil pentru implementarea cu succes a ideii. Pentru a duce la bun sfârșit sarcina care i-a fost atribuită, un astfel de specialist poate implica în proiect angajați din alte departamente. Diferența este că, pe lângă faptul că lucrează la inovare, ei continuă să îndeplinească responsabilitățile de bază.

Dacă ideea este implementată de mai multe companii deodată, echipa de proiect include reprezentanți ai tuturor celor interesați de succesul întreprinderii. Organizarea standard a procesului este că pentru fiecare idee este creat un grup separat de interpreți.

Abordări de bază pentru crearea unei echipe

În prezent, sunt utilizate patru principii de bază:

• stabilirea obiectivelor;
• interpersonale;
• joc de rol;
• orientat spre problemă.

Primul implică stabilirea scopului final ca ghid pentru munca echipei de proiect și gândirea preliminară asupra modalităților de a-l atinge.

Principiul interpersonal constă într-o atenție sporită la relațiile dintre membrii echipei Succesul muncii depinde în mod direct de stabilirea unor relații comunicative de încredere, de aceea managerul de proiect recurge adesea la ajutorul unui psiholog profesionist.

Principiul rolului vizează împărțirea puterilor de bază între membrii grupului, oferind fiecăruia propriile drepturi și responsabilități.

Ultimul principiu promovează soluționarea tuturor problemelor controversate în cadrul disputelor comune, ceea ce accelerează semnificativ implementarea planului și crește eficacitatea acestuia.

Criteriile de selecție a angajaților

O atenție deosebită se acordă experienței și profesionalismului persoanelor care vor fi implicate în dezvoltarea și implementarea de noi produse care sunt importante pentru companie. Angajații implicați în proiect trebuie să fie proactivi și gata să își asume responsabilitatea pentru deciziile pe care le iau. Este binevenită dorința de a dedica un maxim de timp muncii, precum și independența în etapele de planificare a activității.

Nu există cerințe speciale pentru componența vârstei atunci când se creează o echipă de proiect. Pentru a uni noua echipă mică, managerul organizează evenimente comune: vacanțe, drumeții, petreceri corporate.

Structura este dezvoltată ținând cont de funcțiile îndeplinite de specialiști, precum și de relațiile dintre aceștia. Printre cei care influențează eficiența atingerii unui obiectiv, remarcăm presiunea de grup, indicatorii dinamici și gândirea prin decizii comune. Printre factorii care afectează negativ viteza de implementare a proiectului, remarcăm lipsa unui obiectiv clar formulat, a unui plan de lucru, a conflictelor interne constante, precum și a resurselor insuficiente și a dezinteresului managerului pentru promovarea proiectului.

În realitățile țării noastre, atunci când specialiști valoroși din alte departamente sunt atrași de echipă, apar diverse conflicte între șefii de departament și manageri. Cele mai mari dificultăți apar pentru angajații tineri și promițători, care primesc o sarcină responsabilă de la managerul lor. Problema în astfel de situații trebuie rezolvată prin negocieri constructive, iar conducerea trebuie să pună accent corect pe echipă.

Etapele formării și ciclul „vieții”

După apariția unei idei interesante până la implementarea ei cu succes în realitate, trec simultan mai multe etape succesive. În acest moment, se stabilesc relații între proprietari privați, se construiește o cooperare prietenoasă și eficientă. Managerul monitorizează procesele care au loc în cadrul grupului, previne conflictele și neînțelegerile și orientează participanții către rezultatul final.

La etapa de orientare are loc o cunoaștere superficială inițială a tuturor membrilor noului grup. Ei sunt într-o stare de incertitudine și incertitudine cu privire la punctele lor forte și capacitățile, așa că este important ca liderul să creeze atitudinea potrivită în această etapă.

Managerul nu numai că își ghidează oamenii care au aceleași gânduri, dar răspunde și la întrebări, creează o listă de reguli, un scop și metode pentru a-l atinge.

În procesul de comunicare apar conflicte și dezacorduri în ceea ce privește repartizarea funcțiilor în echipă. Liderul trebuie să reducă durata acestei faze și să distribuie rolurile între membrii grupului în cel mai scurt timp posibil.

Pasiunea fiecărui angajat, dorința lui de a da dovadă de inițiativă, independență și originalitate în planificarea principalelor etape de activitate depinde direct de interesul managerului însuși.

În etapa de cooperare, se presupune că se va stabili o relație de încredere, o distribuție clară a rolurilor și o muncă consecventă privind gândirea prin planul de lucru.

Etapa de lucru este momentul implementării imediate a tuturor ideilor în viața reală. Durata acestuia este legată de specificul ideii luate în considerare, precum și de capacitățile materiale ale companiei care implementează proiectul.

Etapa finală este o evaluare a eficacității proiectului, a caracterului complet al atingerii scopului stabilit la începutul lucrării.

Termenul „echipă modernă” a devenit foarte la modă în Rusia. Numărul de interpretări ale acestui concept este aproape de numărul de persoane care îl folosesc. Prin urmare, în acest articol voi încerca să ofer înțelegerea „echipelor într-un proiect” care este utilizat în managementul de proiect modern (managementul de proiect, managementul de proiect) în cadrul standardelor internaționale, cerințelor și normelor de activitate profesională a managerilor de proiect și managerii.

1. Managementul proiectelor

În prezent, în Rusia există un interes din ce în ce mai mare pentru managementul proiectelor (PM) ca cea mai eficientă paradigmă organizațională și de activitate și cultură de management pentru implementarea proiectelor. Totuși, datorită noutății sale, PM-ul în sine, ca domeniu profesional de activitate, este adesea interpretat în conceptele și conexiunile de analiză de sistem, management de sisteme, tehnologia informației etc., sau confundat cu astfel de tipuri de activități de management precum administrarea, conducerea. , și controlând.

PM nu a devenit încă răspândit în Rusia datorită faptului că este o cultură de piață organizațională și profesională fundamental nouă pentru directorii, managerii și managerii ruși. Pentru ca oamenii să-și schimbe cultura activității profesionale – și aceasta este o schimbare în sistemul de valori, mentalitate și mod de acțiune – este nevoie de timp semnificativ și eforturi concentrate.

Există diverse definiții ale proiectului, managementului de proiect, managementului de proiect și alți termeni din domeniul managementului de proiect în surse care sunt de natură normativă (baze de cunoștințe, standarde) în legătură cu activitățile managerilor de proiect profesioniști.

În special, managementul de proiect, ca tip de activitate profesională, include planificarea, organizarea, monitorizarea și controlul tuturor aspectelor proiectului în realizarea continuă a obiectivelor acestuia. Și managementul de proiect este:

• pe de o parte, procesul (procesele) de utilizare a cunoștințelor, abilităților, metodelor, instrumentelor și tehnologiilor de management de proiect în cadrul implementării unui proiect pentru a atinge în mod eficient obiectivele stabilite cu o anumită calitate, la timp și în limita bugetului aprobat și în conformitate cu așteptările participanților;
• pe de altă parte, un grup de persoane (roluri) care gestionează proiectul, adică asigură procese de management, comunicare și luare a deciziilor pentru implementarea proiectului.

Managementul proiectelor în sens mai larg este o activitate profesională axată pe obținerea de rezultate eficiente prin implementarea cu succes a proiectelor ca schimbări vizate.

Unul dintre conceptele principale în PM este conceptul de „echipă”, iar în managementul de proiect - managementul resurselor umane de proiect, care include procesele de planificare, formare și creare a unei echipe (Team Building), dezvoltarea acesteia și susținerea activităților ( Team Development), echipe de transformare sau desființare. (Întrebarea oportunității creării de noi termeni și expresii într-o asemenea cantitate, în special a celor care sunt o copie directă a limbii engleze, este discutabilă. Aici observăm doar că în acest articol autorul distinge gestionarea personalului și a resurselor de muncă ca în mod formal cantități măsurabile din ceea ce este formalizat într-o măsură mult mai mică și ceea ce este adesea notat printr-o combinație de cuvinte care nu este foarte plăcută urechii: „factor uman” - Ed.)

2. Echipa de management al proiectului

2.1. Echipele din proiect

În general, formarea și crearea unei echipe este înțeleasă ca procesul de „construire” intenționată a unui mod special de interacțiune între oamenii dintr-un grup (numit echipă), care le permite să-și realizeze eficient potențialul profesional, intelectual și creativ în în conformitate cu obiectivele strategice ale acestui grup (echipă). O echipă în acest caz este definită ca un grup de oameni care se completează și se înlocuiesc reciproc în atingerea obiectivelor lor.

În mod convențional, putem defini patru tipuri de Echipe (grupuri), clasificate în funcție de conținutul muncii lor, care se formează cel mai adesea în mod explicit sau implicit în activitățile practice ale întreprinderilor.

1. Echipe care creează ceva nou pentru organizație sau fac o muncă care nu a fost făcută înainte.

Echipele de proiect (echipele de proiect) se încadrează complet în acest grup. Ele sunt de natură temporară, care este determinată de esența proiectului ca formă de organizare specifică temporară de atingere a obiectivelor și de rezolvare a problemelor unice.

2. Echipe (grupuri) care se ocupă de probleme, scopuri și obiective în întreprindere prin analiză, control și recomandări.

Echipe de audit și control, echipe de evaluare a calității.

3. Echipe (grupuri), care nu sunt speciale, dar formează o parte permanentă a dezvoltării organizaționale și desfășoară procesul de producție și execuție a muncii repetitive.

Echipe de producție (grupe), echipe de vânzări și echipe de service (echipe, grupuri).

4. Echipe de management multi-executive.

Aceste echipe sunt de obicei formate la cele mai înalte niveluri ale managementului întreprinderii și iau forma comitetelor executive, echipelor de management sau managementului de vârf al întreprinderii.

Exemple de comenzi (grupuri) cele mai comune sunt date în tabel. 1.

Tabelul 1. Exemple de clasificare a echipei

În structura organizatorică a proiectelor mari și în managementul acestora se pot distinge cel puțin trei tipuri de echipe de proiect.

1. Echipa de proiect (PT)— o structură organizatorică creată pentru perioada de implementare a întregului proiect sau una dintre fazele ciclului său de viață. Sarcina conducerii echipei de proiect este de a dezvolta politici și de a aproba strategia de proiect pentru a-și atinge obiectivele. Echipa include indivizi care reprezintă interesele diverșilor participanți la proiect.

2. Echipa de management al proiectului (PMT)— o structură organizatorică care include acei membri ai PC care sunt direct implicați în managementul proiectului, inclusiv reprezentanți ai participanților la proiect individual și personalul tehnic. În proiectele relativ mici, CPS poate include aproape toți membrii PC. Sarcina PMC este de a îndeplini toate funcțiile de management și de a lucra în proiect pe măsură ce acesta progresează.

3. Echipa de management al proiectului (PMT)- o structură organizatorică condusă de managerul de proiect (chief manager) și creată pentru perioada de implementare a întregului proiect sau faza acestuia. Echipa de management de proiect include persoane care îndeplinesc direct funcții manageriale și alte funcții de management de proiect. Sarcinile principale ale echipei de management de proiect sunt implementarea politicilor și strategiilor de proiect, implementarea deciziilor strategice și implementarea managementului tactic (situațional).

2.2. Relația dintre diferitele echipe dintr-un proiect

Întrebarea când și de ce este necesar să se distingă mai multe tipuri de echipe într-un proiect necesită o clarificare și dacă merită să nu complicăm situația.

Practica mondială arată că împărțirea echipelor este recomandabilă în proiectele în care este necesar să se înregistreze clar pozițiile diferiților participanți ai săi (drepturi, puteri, responsabilități, cota de participare și cotă-parte la profit etc.). În special, alocarea mai multor echipe de proiect este recomandabilă pentru proiecte mari, mixte, pe termen mediu și lung, sau atunci când numărul participanților la proiect este destul de mare și interesele acestora sunt contradictorii.

Principalul criteriu pentru eficacitatea echipelor într-un proiect este succesul acestuia. Dacă managerul principal de proiect consideră că diferențierea echipei reduce riscurile și contribuie la succesul proiectului, atunci în acest caz el este cel care își asumă întreaga responsabilitate pentru realizarea cu succes a obiectivelor proiectului. Cu toate acestea, el trebuie să stipuleze clar condițiile de implementare a acesteia, să ofere o descriere formală, împărțirea și consolidarea competențelor diferitelor tipuri de echipe de proiect. În cultura modernă a managementului de proiect (atât „occidental”, cât și „estic”), acest fapt este o nevoie conștientă pentru implementarea cu succes a oricărui proiect.

Deoarece echipele dintr-un proiect diferă în ceea ce privește scopurile, obiectivele, competența și nivelul de responsabilitate pentru rezultatele proiectului, poziția, locul și rolul lor în proiect și în relație cu proiectul sunt determinate de obiectivele indivizilor și reprezentanților participanții la proiect, gradul de participare a echipei la proiectul proceselor și responsabilitățile acesteia.

CP este organizat, de regulă, pentru proiecte pe termen lung cu un număr mare de participanți care, probabil, nu sunt implicați direct în gestionarea proceselor proiectului, dar determină politica și strategia proiectului pe baza propriilor interese.

PMC este, de asemenea, organizat pentru proiecte destul de mari sau atunci când proiectul („partea de control”) este deținut în principal de organizația de implementare (sau mamă). În acest caz, anumite funcții de management sau implementarea anumitor procese de proiect pot fi încredințate personalului tehnic sau diviziilor funcționale ale organizației (de exemplu, o parte din funcțiile de management al costurilor proiectului sau comunicațiile legate de infrastructura informațională a organizației de implementare).

O caracteristică a KMP este că ocupă simultan o poziție externă (subiectul managementului) și una internă (un element care se modifică pe parcursul derulării proiectului) în raport cu proiectul (ca obiect al managementului) și cu procesele. a implementării acestuia.

Ideea este, de asemenea, că KMP este un set de roluri de management care pot fi îndeplinite de mai multe persoane sau de un manager șef de proiect competent din punct de vedere profesional. Acest set include roluri precum „manager”, „administrator”, „formator”, „lider”, „manager de proiect”, „manager de proiect”. În fiecare caz specific, distribuția funcțiilor de management al rolului între indivizii care participă la proiect, caracterul complet și conținutul acestora sunt unice, în funcție de mulți factori (cultura organizației performante, clasa, tipul și tipul de proiect, capacitățile de resurse disponibile etc. .).

Relația dintre aceste tipuri de echipe depinde de proiect. Pentru proiectele mari, prezența a trei tipuri de echipe este destul de evidentă. Și în proiectele mici, KP și PMC se pot „încadra” în KMP.

Unul dintre criteriile de identificare a mai multor echipe într-un proiect este fezabilitatea împărțirii responsabilităților între diverși participanți și personalul proiectului la niveluri decizionale (vezi Fig. 1).

Orez. 1. Niveluri de luare a deciziilor de către diverse echipe de proiect.

Divizarea competențelor în domeniul luării deciziilor - politice, strategice și tactice, execuția acestora și asigurarea managementului operațional ne permite să evaluăm fezabilitatea creării anumitor echipe de proiect în cadrul unui anumit proiect.

2.3. Obiectivele KMP în proiect

KMP trebuie să satisfacă interesele Clientului și ale altor participanți la proiect care nu sunt membri ai echipei, care sunt exprimate sub formă de obiective declarate și/sau latente (ascunse, nedeclarate explicit. - Ed.). De exemplu, într-un proiect se pot evidenția: obiectivele Clientului; obiectivele participanților la proiect din echipă; obiectivele altor participanți la proiect care nu sunt membri ai echipei; obiectivele organizației-mamă (executoare); obiectivele proiectului; obiectivele echipei; obiectivele membrilor echipei.

În practică, scopurile ILC, interesele participanților și scopurile și obiectivele corespunzătoare ale proiectului (declarate și latente) sunt adesea contradictorii. Pluralitatea intereselor și obiectivelor diferiților participanți la proiect determină, de asemenea, zona conflictului lor (vezi Fig. 2). Prin urmare, calificările, abilitățile și arta managementului de proiect joacă un rol decisiv în atingerea acelei părți a obiectivelor proiectului care este asociată cu îndeplinirea așteptărilor participanților săi.

Orez. 2. Obiective în mediul proiectului și în proiect, ai căror purtători sunt diverși participanți la proiect.

Sarcinile stabilite inițial pentru echipa de management al proiectului și care apar în timpul implementării acestuia sunt complet determinate de setul de obiective declarate și latente, ai căror purtători sunt participanții la proiect.

3. Crearea și dezvoltarea KMP

3.1. Esența și caracteristicile ILC

Dificultatea de a crea și dezvolta un KMP eficient se datorează faptului că acesta ocupă o poziție triplă în implementarea proiectului.

1. Din perspectiva unei abordări de sistem: KMP este un subiect de management în raport cu procesele și obiectele managementului (relații subiect - obiect) într-un proiect cu toate sarcinile și funcțiile sale inerente.
2. Din perspectiva abordării psihologice: CMP este un subiect care se autoguvernează și se dezvoltă singur (relații subiect - subiect). În cadrul PM, această poziție este definită prin KMP de autodezvoltare, autoorientare și automotivare.
3. Din perspectiva abordării proiectului: KMP este un element de dezvoltare end-to-end al tehnologiei de implementare a proiectului.

Pe de altă parte, KMP este baza oricărei tehnologii de management de proiect și este un set integrat de elemente eterogene. O listă incompletă a caracteristicilor, elementelor și componentelor KMP (a se vedea tabelul 2), care nu trebuie doar luate în considerare, ci și legate de spațiul integrat al proiectului, arată complexitatea sarcinii de formare și creare a unuia sau altuia. a echipei într-un proiect.

Tabelul 2. Caracteristici, elemente și componente ale KMP:

• Cultură
• Sinergie
• Comunicatii
• Conducere
• Calificările personalului
• Organizare
• Promovare
• Motivația
• Poziții
• Sistem de valori
• Mentalitatea
• Etică
• Conflicte
• Comunicare informală
• Stiluri
• Soluții
• Delegaţie
• Funcții
• Competențe
• si mai mult

Cu toate acestea, principala problemă la crearea unui CMP nu este atât în ​​cele trei „esențe” (ipostaze) ale sale, în cantitatea și calitatea elementelor, cât în ​​faptul că întregul set de elemente trebuie să funcționeze într-o manieră coordonată și intenționată. În plus, este dificil să se identifice prioritățile din acest set, deoarece acestea se pot schimba în scopuri diferite și în diferite faze ale ciclului de viață al proiectului. Prin urmare, atunci când se creează și se dezvoltă un CMP, sunt necesare tehnologii care să permită integrarea membrilor CMP în spațiul de lucru al unui anumit proiect în timpul implementării acestuia într-o manieră direcționată pentru scopuri și obiective specifice. Acest tip de tehnologie se numește integrare interculturală și interprofesională (În acest caz, ne referim la intersecția, încrucișarea, amestecarea culturilor și profesionalismul membrilor echipei în spațiul de proiect integrat într-o manieră țintită.) și sunt utilizate atât atunci când crearea unui KMP și la integrarea unui KMP în proiect (flanșe GOST 12821-80).

Atunci când se formează o echipă, ar trebui să se țină cont în special de faptul că un KMP eficient nu poate fi creat „în general” pentru niciun proiect. Pentru fiecare proiect specific, este necesar să se creeze un CMP care este cel mai adecvat pentru acesta. Mai mult, nu vorbim de înlocuirea personalului, ci de redistribuirea rolurilor manageriale, a relațiilor dintre membrii CMP, responsabilitate etc. În caz contrar, atribuirea execuției unui nou proiect către echipa altui proiect fără „ajustarea tehnologică” a acestuia. a îndeplini alte sarcini unice (dați-mi voie să vă reamintesc: orice proiect este unic prin definiția sa) aproape întotdeauna duce la inadecvarea și ineficacitatea acțiunilor echipei în raport cu noul proiect.

De asemenea, ar trebui să se țină cont de faptul că IMP se modifică pe măsură ce proiectul trece de la o fază la alta. Schimbările privesc nu atât participanții personali ai proiectului, cât și redistribuirea rolurilor, funcțiilor și responsabilităților între membrii Comisiei. Aceasta înseamnă că, pe măsură ce proiectul se dezvoltă, unii oameni care au „greutate” și semnificație într-o fază a proiectului își vor pierde „greutatea” atunci când trec la o altă fază. Un conflict de interese este evident, dar un astfel de conflict se rezolvă cu mare dificultate și adesea cu mari pierderi pentru proiect. Arta managementului de proiect constă în transformarea conflictului într-o direcție constructivă.

3.2. Etapele existenței ILC

Perioada de existență a KMP este întotdeauna asociată cu începutul și sfârșitul proiectului. Prin urmare, există cinci etape ale existenței IMC.

• Formare - membrii echipei se unesc cu dorinta de colaborare.
• Formare intensivă (storming) - după începerea lucrului în comun, se dovedește că opiniile membrilor echipei cu privire la modalitățile de atingere a obiectivelor proiectului și abordările implementării acestuia sunt diferite, ceea ce poate duce la dispute și chiar conflicte.
• Activități de normalizare - membrii echipei ajung la un acord comun ca urmare a negocierilor și compromisurilor și dezvoltă norme pe baza cărora se va baza munca lor ulterioară.
• Executarea planurilor de proiect (performante) - dupa ce motivarea membrilor echipei si eficacitatea muncii acesteia creste, procesul de implementare a proiectului se stabilizeaza, iar echipa de proiect poate lucra cu eficienta ridicata pe toata perioada de implementare a acestuia.
• Transformarea unei echipe sau desființarea acesteia (transformarea) - încetarea activității echipei pe măsură ce lucrarea la proiect este finalizată necesită o decizie cu privire la activitatea viitoare a membrilor săi. Până la sfârșitul unui proiect, performanța poate fie să crească (membrii echipei se concentrează pe finalizarea sarcinii cu o viziune destul de clară asupra viitorului lor) sau să scadă (membrii echipei regretă sfârșitul muncii lor împreună, mai ales dacă viitorul lor este incert) .

În practică, toate aceste etape se manifestă sub diferite forme, iar de foarte multe ori Echipele „se destramă”, neatingând niciodată nu doar execuția efectivă a proiectului, ci și stadiul de normalizare a activităților. Aceasta depinde de nivelul general al culturii profesionale manageriale atât în ​​organizație, cât și în jurul acesteia. Arta managerului (managerului, liderului) echipei este de a asigura o tranziție constructivă a echipei de proiect de la o fază (etapă) de viață a proiectului la alta în cadrul activităților proiectului și de a duce proiectul la finalizare cu succes.

3.3. Managementul resurselor umane de proiect și managementul resurselor umane de proiect

În general, resursele umane ale unui proiect sunt un set de calități profesionale, de afaceri și personale ale participanților la proiect și ale membrilor echipei sale și capacitățile acestora (influență, „greutate”, conexiuni etc.) care pot fi utilizate în implementarea proiect. Resursele de muncă fac parte din resursele umane considerate ca o resursă măsurabilă într-un proiect.

Personalul sunt persoane specifice, din care o parte sunt calificările, îndeplinirea sarcinilor funcționale etc., care sunt descrise în graficul de personal al proiectului.

Într-un proiect există întotdeauna ceva care este controlat prin utilizarea anumitor procese și ceva care nu poate fi controlat într-o formă de proces. Ce poate fi „gestionat” într-un proiect din perspectiva managementului procesului? Resursele de muncă și personalul de proiect, adică acele obiecte de management care sunt „măsurabile” în principal sub formă cantitativă. Ce poate fi „gestionat” într-un proiect în condiții de lipsă de informații și predictibilitate slabă a comportamentului obiectului de control la luarea unei anumite decizii de management? Cu alte cuvinte, din perspectiva „managementului” și „artei”? Resurse umane și personal, adică acele obiecte de management care sunt parțial măsurate - și apoi în principal sub formă calitativă. Când vorbim de management modern în raport cu resursele umane și personal, ne referim la managementul cantităților nemăsurabile. Puteți planifica ceea ce poate fi măsurat. Ca parte a planificării organizatorice a proiectului, se efectuează calculul resurselor de muncă necesare pentru implementarea acestuia.

În acest caz, sunt planificate calendarul și durata de utilizare (sarcină, costuri cu forța de muncă) a managerilor și specialiștilor. Costul resurselor de muncă atrase este, de asemenea, determinat în funcție de calificările acestora, nevoile și capacitățile proiectului, tipurile de muncă (pachete de muncă), piața corespunzătoare sau costul standard al muncii lor (servicii), etc. Personalul este, de asemenea, repartizat anumitor munca (pachete de lucru) și/sau domenii de lucru.

Toate produsele software specializate (PP) pentru managementul proiectelor folosesc blocuri pentru managementul personalului și al muncii cu bune capacități de comunicare pentru colaborarea personalului de proiect.

Programele software destul de comune și acceptate pe piața rusă includ atât sisteme profesionale „mari” cu mai multe proiecte - PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional, cât și altele „modeste” - Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. În cadrul subsistemelor de management al personalului din aceste proiecte software, există oportunități bune de planificare și utilizare a specialiștilor implicați în proiect (ca resursă măsurabilă a acestuia). Dar acest lucru nu este suficient.

Pentru un proiect, este important să înțelegem limitele aplicabilității produselor software în domeniul managementului resurselor umane: acolo unde vorbim de „gestionarea unei persoane” ca resursă măsurabilă, există suficiente produse software specializate pentru managementul proiectelor.

În proiectele în care factorul uman are o importanță critică, concentrarea doar pe gestionarea „resurselor de muncă” și a „personalului” fără a ține cont de culturile organizaționale și profesionale, caracteristicile individuale ale membrilor echipei și alte caracteristici slab identificate și măsurabile ale echipelor duce adesea la conflicte, dificultăți „din senin” și eșecul întregului proiect.

3.4. Cultură KMP integrată

Filosofia de bază a organizației, cultura acesteia joacă un rol mai semnificativ în obținerea succesului proiectului decât resursele tehnologice și economice, structura organizațională și respectarea termenelor de proiect.

Cultura echipelor de diferite tipuri într-un proiect include în general culturi naționale, corporative, organizaționale și profesionale.

Tipurile de culturi sunt descrise prin următoarele caracteristici de bază.

• Cultura corporativă include sistemul de valori, mentalitatea și modelul de acțiune al organizației-mamă (executoare), în structura căreia se află proiectul și echipa, precum și alți participanți principali la proiect.
• Cultura organizațională include sistemul de valori, mentalitatea și modelul de acțiune al IMC.
• Cultura profesională include un sistem de valori profesionale, gândire profesională și un model de activitate profesională a participanților la proiect atât ca persoane fizice, cât și ca membri ai CMP.

Depășirea diferențelor de cultură, orientare profesională și stereotipuri de muncă ale membrilor ILC se realizează prin utilizarea unor abordări și tehnologii speciale.

Pentru a crea un CMP eficient, este necesară combinarea armonioasă a diferitelor sisteme de valori, mentalități și moduri de acțiune, ai căror purtători sunt membrii echipei - indivizi, în spațiul integrat al proiectului (vezi Fig. 3). Prin urmare, o diferență fundamental importantă între un CMP stabilit și un alt tip de echipă care lucrează într-un model organizațional și de activitate diferit este cultura organizațională și profesională a PM.

Orez. 3. Crearea unui KMP de la indivizi prin dezvoltarea unei culturi de management al echipei

Practic, aspectele culturale ale activităților echipelor din proiect sunt luate în considerare în contextul echipelor mixte sau internaționale. Într-adevăr, problemele de atitudine față de putere, individual și colectiv, responsabilitate, legături de familie, timp, viață etc. sunt legate de cultura națională. Cu toate acestea, practica și analiza componentelor activităților echipelor mixte arată că influența culturii organizaționale și profesionale a membrilor echipei asupra activităților acesteia se suprapune cu efectele diferențelor naționale.

Cultura organizațională și profesională a PM poate fi considerată măsura care deosebește echipele de proiect de alte tipuri de echipe și care poate fi luată ca bază pentru crearea și dezvoltarea KMP atât în ​​activitatea de proiect propriu-zisă, cât și în cadrul trainingurilor.

4. EVALUAREA ACTIVITĂȚILOR KMP

4.1. Rezultatele activităților KMP

Pentru fiecare proiect și fiecare client, criteriile de succes pot fi definite și descrise într-o formă măsurabilă. Se pot distinge trei tipuri tradiționale de criterii:

• criteriul tradițional de management al proiectelor „la timp, în limita bugetului, în conformitate cu cerințele de rezultate și calitate”;
• criteriile organizației lider, client, utilizator;
• criteriul de beneficiu pentru participanții la proiect.

În fiecare proiect specific, este necesar să se selecteze atât criteriul pentru finalizarea cu succes a acestuia, cât și selecția caracteristicilor și indicatorilor (calitativi și cantitativi) care să permită evaluarea eficacității activităților KMP. Aceasta este sarcina cheie a acelor participanți la proiect (client, proprietar de proiect, sponsor) care își investesc resursele (bani, timp, conexiuni etc.) în proiectul în derulare și se așteaptă să primească beneficii corespunzătoare (profit, statut crescut, oportunități extinse, etc.).

În general, principalele rezultate de succes ale activităților KMP sunt:

• atingerea scopurilor proiectului sau a scopurilor fazei sale de viață;
• rezolvarea sarcinilor atribuite și obținerea rezultatelor proiectului într-un interval de timp dat și cu anumite restricții de resurse.

Alte rezultate, mai specifice, ale activităților KMP în proiect sunt determinate în raport cu organizația performantă, cu proiectul, cu echipa ca participant la proiect și cu membrii echipei.

Trebuie avut în vedere faptul că rezultatele activităților ILC ar trebui, în mod ideal, să fie măsurabile. Prin urmare, în etapa de planificare a proiectului, este prevăzut un sistem de criterii de evaluare a rezultatelor muncii sale și indicatorii cantitativi și calitativi corespunzători, pe baza cărora se poate afirma: proiectul a fost implementat cu succes sau fără succes.

4.2. Ce este un CMP eficient?

Cât ești dispus să plătești pentru o muncă eficientă și eficientă? Cum se poate determina în general eficacitatea unui CMP?

Există multe seturi de caracteristici de performanță ale CMP. De exemplu, caracteristicile unei echipe de proiect eficiente:

• satisfacție în muncă,
• contribuție la cultura echipei,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• implicarea in activitati,
• loialitate față de membrii echipei,
• acord și armonie,
• orientare spre rezultat.

Un alt set de caracteristici ale unui MCU integrat extrem de eficient:

• înțelegerea clară a obiectivelor comune,
• deschidere,
• încredere unul în celălalt
• împărțirea competențelor,
• proceduri interne eficiente,
• flexibilitate si adaptabilitate,
• îmbunătățirea și creșterea competențelor.

Un alt set de caracteristici de eficiență ale ILC:

• Misiunea și strategia de proiect bine definite,
• nu mai mult de zece persoane din KMP,
• autonomie sau libertate și amploare de luare a deciziilor cu privire la activitățile ILC în conformitate cu conținutul Misiunii organizației-mamă (executoare),
• resurse pentru implementarea proiectului,
• o modalitate principală rezonabilă de a atinge obiectivele proiectului,
• așteptări clare de la activitățile lor în cadrul Proiectului,
• Membrii echipei care înțeleg așteptările celorlalți de la execuția Proiectului,
• rabdare si toleranta,
• participarea tuturor la activitățile proiectului,
• prezența unui lider.

Alegerea unuia sau altuia set de criterii și caracteristici ale eficacității KMP depinde atât de așteptările participanților, cât și de criteriile de succes ale proiectului determinate la începutul proiectului, cât și de resursele reale și în timp util alocate. pentru implementarea proiectului (financiar, material si uman) si profesionalismul managerilor si specialistilor implicati in lucrare.

Cu toate acestea, în orice caz, principalul criteriu pentru eficacitatea KMP va fi rezultatul final al proiectului implementat de calitatea cerută, la timp și în limita resurselor.

4.3. Echipa de management al proiectului este un factor critic în succesul proiectului.

Principalul „instrument” pentru obținerea rezultatelor proiectului care îndeplinesc criteriile de evaluare a succesului acestuia este KMP. Prin urmare, KMP este unul dintre factorii critici pentru succesul proiectului.

KMP este un instrument complex. Și de fiecare dată trebuie configurat pentru un anumit proiect, pentru o anumită gamă de sarcini specifice.

În același timp, se întâlnește adesea următoarea abordare: deoarece un anumit grup de oameni a implementat cu succes un proiect, înseamnă că aceasta este deja o echipă eficientă care implementează cu succes un alt proiect. O mare concepție greșită care duce adesea la dezamăgire.

Stereotipurile de lucru KMP, formate în mod natural în timpul implementării unui proiect, pot fi un deserviciu atunci când lucrați la un nou proiect. Prin urmare, atunci când se ia o decizie finală cu privire la implementarea unui nou proiect, este necesar să se țină cont de acest fapt atunci când se formează și se creează o nouă echipă de proiect.

5. Concluzie

În prezent, în Rusia are loc o schimbare a culturilor manageriale în acele domenii de activitate profesională care sunt legate de sistemul socio-economic și politic al statului (economie, finanțe, management, management, sfera socială etc.).

Majoritatea problemelor economiei ruse sunt de natură organizatorică, managerială și de personal. Orice schimbări - reinginerie, management de criză, planificare și management strategic, reorganizare sau dezvoltare organizațională etc. - necesită selecția țintită a profesioniștilor, formarea de echipe de conducere și executive și acțiuni de echipă conștiente. Una dintre cele mai eficiente culturi și metodologii de management al pieței este managementul de proiect, care este din ce în ce mai folosit în managementul de proiect în Rusia.

Rezumând experiența de succes a echipelor din proiect (din păcate, în mare parte străine), putem trage următoarele concluzii fundamentale.

1. Principalul factor care determină succesul proiectului este Echipa de Management al Proiectului.
2. Baza unui KMP de succes, în care sunt integrate toate celelalte caracteristici, elemente și componente ale activităților sale, este cultura organizațională și profesională a managementului de proiect.
3. În termeni tehnologici, cultura organizațională și profesională a KMP este determinată printr-un sistem de valori, mentalitate și echipă și curs individual de acțiune corespunzător.
4. Crearea și dezvoltarea KMP se realizează prin tehnologii de integrare specifice (inclusiv metode, instrumente și instrumente din diferite domenii de activitate) atât de către membrii KMP în interiorul său, cât și prin dezvoltarea KMP în spațiul integrat al proiectului.
5. Proiectul în sine și decizia de implementare a proiectului trebuie să reflecte aspectele PMI (competență, nivel de luare a deciziilor, puteri și responsabilități etc.) și, de asemenea, să ofere resurse (financiare, de timp, umane) pentru formarea, crearea acestuia. si dezvoltare. Aceasta este o abilitate de bază de conducere.

Literatură

1. ISO/TR 10006: 1997(E). Managementul calității — Orientări privind calitatea în managementul proiectelor. ISO/TO 10006: 1997 (E). Managementul calitatii. Managementul calitatii in managementul proiectelor (12/97).
2. Un ghid pentru corpul de cunoștințe privind managementul proiectelor. Comitetul pentru standarde PMI. Ed.: Duncan W., 1996. - 176 p.
3. Bezkorovayny V. P., Burkov V. N., Voropaev V. I., Mikheev V. N., Sekletova G. I., Titarenko B. P. și colab. Fundamentele cunoștințelor profesionale și cerințele naționale pentru competența specialiștilor în managementul proiectelor / Ed. V. I. Voropaeva. - M.: SOVNET, 2001.
4. David I. Cleland. Managementul strategic al echipelor. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. - 292 p.
5. Rodney Turner. Manualul managementului bazat pe proiecte: Îmbunătățirea proceselor pentru atingerea obiectivelor strategice. Compania de carte McGraw-Hill Europa. Anglia. 1993. - 540 p.
6. Mikheev V.N Echipe mixte de proiect: aspect metodologic. sat. Proceedings of the International Symposium "Modern Project Management: Uniting Professionals to Achieve Individual Success", Sankt Petersburg, 14 - 16 septembrie 1995.
7. Verma V., Conducerea echipei de proiect. Aspectele umane ale managementului de proiect. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3 (p. 296).
8. Mikheev V. N. Echipe mixte de proiect: paradigmă organizațională și de activitate. sat. lucrările Simpozionului internațional SOVNET/97 „Managementul de proiect într-o economie în tranziție: investiții, inovații, management”, Moscova, 4 - 6 iunie 1997.
9. Kliem L. R., Ludin I. S. Instrumente și sfaturi pentru managerii de proiect de astăzi / Sediul PMI, 1999. - 230 p.
10. Bushuev S. D., Morozov V. V. Conducere dinamică în managementul proiectelor. - K.: VIPOL, 1999. - 312 p.

Vladimir Mihaiev,
СPMP IPMA (Nivel „C”), Vicepreședinte al SOVNET

Vizualizări: 11.581

În acest articol, vom analiza ce oameni trebuie să fie uniți într-o echipă de proiect, astfel încât proiectul să aibă toate șansele de finalizare cu succes.

Implementarea proiectului este o activitate de echipă. Echipa de proiect reunește indivizi interesați să obțină rezultatul proiectului. Ei sunt implicați activ în proiect și le afectează interesele.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra membrilor echipei de proiect.

Client de proiect(uneori, dar nu întotdeauna, el este utilizatorul) - aceasta este persoana care va beneficia de rezultatul proiectului.

Sponsor– aceasta este persoana care oferă proiectului un sprijin cuprinzător. Aceasta ar putea fi finanțare sau orice alte resurse. Poate fi și asistență în organizare și administrare.

Biroul de proiect- Acesta este un departament care poate oferi pur și simplu sprijin în managementul proiectelor sau poate fi direct responsabil pentru implementarea proiectelor.

Manager de proiect(ei bine, acest lucru este de înțeles) - aceasta este persoana care este direct responsabilă pentru gestionarea proiectului.

Echipa de proiect este un grup de oameni care efectuează lucrări de proiectare.

Furnizori– acestea sunt organizații externe care furnizează resurse și oferă servicii necesare atingerii rezultatelor proiectului.

După cum sa discutat anterior, este necesar ca proiectul să fie gestionat în conformitate cu așteptările și interesele participanților principali. Dacă se contrazic, trebuie găsit un compromis.

De asemenea, merită de obicei separarea proiectelor externe și interne în ceea ce privește caracteristicile echipei de proiect, părțile interesate și rolurile acestora.

Proiecte externe– atunci clientul proiectului nu este organizația dumneavoastră.

Astfel, Proprietarul Proiectului determină scopurile proiectului și, ulterior, acceptă rezultatul. Este necesar un sponsor pentru a rezolva disputele care depășesc sfera de competență a managerului de proiect. În același timp, este important să înțelegem că clientul, sponsorul și managerul de proiect sunt oameni diferiți și nu o singură persoană care combină aceste roluri.

Vă rugăm să rețineți că clientul și utilizatorul au roluri diferite. Clientul își stabilește obiective și poate accepta rezultatul. Și utilizatorul va lucra cu acest rezultat. Dacă brusc aceste roluri se găsesc combinate, este necesar să se evalueze rezultatul din punctul de vedere al clientului și al utilizatorului, fără a le confunda.

De asemenea, nu este de dorit ca clientul să combine rolul de sponsor. Acest lucru se întâmplă adesea atunci când se realizează proiecte interne, când proiectul este realizat în cadrul organizației și pentru un Client intern. Dar, în orice caz, va fi mai bine dacă Clientul și Sponsorul sunt persoane diferite.

Adesea, progresul unui proiect într-o organizație depinde de structura organizatorică a organizației.
De exemplu, în structura functionala proiectele sunt de obicei implementate în cadrul unei unități funcționale. Și dacă trebuie să atrageți un angajat dintr-un alt departament, atunci trebuie să negociați cu șeful departamentului din care face parte angajatul.

În acest caz, există dezavantaje semnificative asociate cu faptul că managerul de proiect poate să nu aibă suficientă autoritate, iar comunicarea poate fi dificilă. Pot exista probleme cu coordonarea între departamente și controlul asupra execuției proiectului este limitat.

Dar există și aspecte pozitive - de exemplu, angajații, care lucrează la diferite proiecte și în diferite echipe, au posibilitatea de a-și îmbunătăți abilitățile și de a dobândi altele noi. Totuși, gestionarea unui proiect într-o organizație cu o structură funcțională este dificilă.

ÎN organizații cu structură de proiect Fiecare divizie este de fapt o echipă de proiect creată pentru un anumit proiect. Include diverși specialiști, care își petrec tot timpul pe acest proiect. Astfel, structura proiectului este o caracteristică a companiilor orientate spre proiect și este potrivită pentru proiecte mari și importante.

Cu toate acestea, are și argumente pro și contra. Principalele avantaje: cele mai bune condiții pentru un management eficient al proiectului, managerul de proiect are puteri mari, executanții de proiect sunt pe deplin implicați în proiect.

Dezavantajul este că la sfârșitul proiectului echipa trebuie desființată și nu este foarte clar ce ar trebui să facă artiștii. De asemenea, este posibil ca nivelul profesional al specialiștilor să scadă din cauza faptului că, fiind desemnați să efectueze anumite lucrări în cadrul acestui proiect, aceștia nu primesc noi cunoștințe. În plus, poate exista o problemă de subutilizare a resurselor în timpul proiectului.

Pentru majoritatea companiilor, compromisul optim între structura funcțională și cea de proiect este structura matricei. În care principalul dezavantaj este că fiecare executant are doi șefi: managerul de proiect și propriul director de linie, motiv pentru care conflictele sunt posibile la clarificarea ordinii și priorităților muncii prestate de angajat, ceea ce este agravat de puterile limitate ale managerul de proiect.