Prezentarea structurii organizatorice de management. Prezentare Structura organizatorică Ivanova A.A.

Pentru a utiliza previzualizările prezentării, creați un cont Google și conectați-vă la el: https://accounts.google.com

Subtitrările diapozitivelor:

MANAGEMENT „Structuri de management organizațional”

Se înțelege activitatea organizatorică a subiectului managementului. Este individual și depinde de caracteristicile activității economice. O structură organizatorică este un ansamblu de unități de management situate în strictă subordonare și care asigură relația dintre subsistemele de conducere și cele gestionate. În structura de conducere a organizaţiei se disting următoarele elemente: - unităţi (departamente); - niveluri de management.

Structuri organizatorice birocratice Structuri organizatorice organice (adaptative) liniare - matrice - linie-personal functionala - divizionara

Structura liniară se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur manager, învestit cu toate atribuțiile și care exercită conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere. Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un manager, prin care toate comenzile de management trec printr-un singur canal. În acest caz, nivelurile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat managerului de un nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a managerilor acestei organizații particulare. se formează.

1. Un sistem clar de conexiuni reciproce între departamente. 2. Un sistem clar de unitate de comandă, utilizarea eficientă a aparatului central de conducere. 3. Responsabilitate exprimată clar. 4. Răspunsul rapid al interpreților la instrucțiunile directe de la superiori. 5. Eficiență în luarea deciziilor la un nivel de management. 6. Simplitatea formelor organizatorice și claritatea relațiilor. 7. Costuri minime de producție.

1. Mult timp pentru implementarea deciziilor de management. 2. Mică inițiativă la toate nivelurile. 3. Oportunități slabe de creștere a carierei pentru manageri. 4. Flexibilitate și adaptabilitate scăzute în raport cu mediul extern. 5. Tendința la birocrație și probleme de schimbare atunci când se rezolvă probleme care necesită participarea mai multor departamente. 6. Criteriile pentru eficacitatea și calitatea muncii departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite. 7. Tendința de a oficializa evaluarea performanței duce la o atmosferă de teamă și neîncredere. 8. Dependența crescută a rezultatelor muncii de calificările și calitățile de afaceri ale managerilor.

Se caracterizează prin faptul că managementul funcțional este realizat de un anumit set de departamente specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistemul de management al liniilor. Ideea structurii de conducere este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, adică fiecare organ de conducere este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, departamentul de marketing, departamentul de planificare, contabilitate, logistică etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii unei organizații este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criterii funcționale. Managementul funcțional și de linie există împreună, ceea ce creează o dublă subordonare pentru artiști.

1. Management eficient datorită specializării înalte a personalului de conducere. 2. Control bun asupra implementării deciziilor strategice. 3. Oportunitate de creștere și dezvoltare a carierei. 4. Fără duplicare a relațiilor liniare și funcționale. 5. Reducerea timpului necesar pentru trecerea informațiilor. 6. Mai puțină sarcină de muncă pentru management.

1. Dificultăţi în coordonarea activităţilor diverselor departamente. 2. Procedura lungă de luare a deciziilor. 3. Pierderea înțelegerii reciproce în acțiunile dintre angajații serviciilor funcționale. 4. Un grad ridicat de interes pentru atingerea obiectivelor unităţilor funcţionale în detrimentul obiectivelor generale ale organizaţiei. 5. Responsabilitate redusă din cauza lipsei de unitate de comandă.

Este o structură de conducere liniar-funcțională, completată de un organ de sediu. Se creează structuri de sediu în următoarele cazuri: - lichidarea consecințelor sau prevenirea dezastrelor naturale, accidentelor, catastrofelor; - dezvoltarea de noi produse, noi tehnologii, nu traditionale pentru aceasta intreprindere.; - rezolvarea unei probleme extraordinare subite, de exemplu, legata de comportamentul agresiv al competitorilor de pe piata si de necesitatea dezvoltarii unui raspuns. Unitatea centrală poate fi fie temporară, fie permanentă și îndeplinește un rol consultativ în formularea și implementarea unei anumite probleme sau sarcini.

1. Studiu detaliat al problemelor strategice și tactice. 2. Descărcarea (parțială) a managementului de vârf în analiza informațiilor și elaborarea propunerilor. 3. Posibilitatea de a atrage experți și consultanți externi. 4. Descărcarea departamentelor funcționale.

1. Împărțirea responsabilității insuficient de clară, deoarece consultanții externi nu sunt responsabili pentru rezultatele deciziilor. 2. Tendinte spre centralizarea excesiva a managementului. 3. Alte dezavantaje inerente structurii de management liniar.

Structuri bazate pe separarea marilor divizii de producție și economice, asigurându-le independență operațională și de producție și transferând responsabilitatea de a obține profit la acest nivel. Structurile sunt caracterizate de responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților departamentelor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională îl ocupă nu șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție. Structurarea unei companii în departamente (diviziuni) se realizează, de regulă, după unul din trei principii: structuri diviziale-productive; structuri organizatorice orientate spre client; structuri divizionare-regionale.

1. Răspuns prompt la modificările condițiilor externe de funcționare. 2. Apropierea celui care ia decizia de cel care o pune în aplicare. 3. Condiții bune pentru creșterea managerilor. 4. Gradul ridicat de coordonare a activităților de management în cadrul unei singure divizii. 5. Legătura mai strânsă între producător și consumatori. 6. „Centrele de responsabilitate” lucrează mai eficient pe probleme de creștere a profiturilor.

1. Prezența competiției interne pentru resurse și personal. 2. Dificultate în separarea costurilor generale și calcularea costurilor. 3. Dificultatea coordonării intereselor diferitelor divizii. 4. Birocrație și aglomerație din cauza unui număr mare de conexiuni verticale. 5. Dublarea funcţiilor la diferite niveluri de management. 6. Departamentele mențin o structură de management liniară. 7. Depărtarea aparatului central de anumite zone ale activităților organizației și, prin urmare, aceasta duce la creșterea numărului de personal și la alte probleme asociate cu abuzul.

Baza structurii matriceale este formată dintr-o structură liniar-funcțională, care este completată de structuri de management al programului. Pe lângă șeful organizației, este numit un manager de program, al cărui rang este mai mare decât rangul șefului organizației. Structurile matriceale sunt foarte diverse: management de proiect, grupuri de lucru temporare, grupuri complexe permanente. Grupurile țintă temporare sunt utilizate în mod activ de întreprinderile mici care se bazează pe capital de risc. Elemente ale organizării matriceale și, în unele cazuri, departamentul matricial în ansamblu, au fost aplicate în industria electronică și în alte domenii ale așa-numitei tehnologii înalte. O structură autonomă este creată pentru a implementa un anumit proiect. Este similar cu una dintre diviziunile structurii divizionare

1.Integrarea diferitelor tipuri de activități ale companiei în cadrul proiectelor și programelor aflate în derulare. 2. Obținerea de rezultate de înaltă calitate pentru un număr mare de proiecte, programe, produse. 3. Activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ. 4. Implicarea managerilor la toate nivelurile si specialistilor in domeniul activitatii creative active. 5. Reducerea volumului de muncă al managerilor de nivel superior prin transferarea puterilor de decizie la nivelul mediu. 6. Consolidarea responsabilitatii personale a unui anumit manager. 7. Obținerea unei mai mari flexibilități și coordonare a muncii. 8. Depășirea barierelor intra-organizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale.

1. Complexitatea structurii matriceale pentru implementarea practică. 2. Structura este complexă, greoaie și costisitoare de implementat și exploatat. 3. Este o formă de organizare dificilă și uneori de neînțeles; 4. În legătură cu sistemul dublei subordonări, este subminat principiul unității de comandă. 5. Există o tendință de anarhie în condițiile funcționării acesteia, drepturile și responsabilitățile sunt distribuite neclar între elementele sale. 6. Această structură se caracterizează printr-o luptă pentru putere. 7. Costuri generale excesive din cauza angajării mai multor manageri. 8. Apar dificultăți cu utilizarea viitoare a specialiștilor în această companie; 9. Există o duplicare parțială a funcțiilor; 10. Deciziile managementului nu sunt luate în timp util; De regulă, luarea deciziilor în grup este caracteristică.

Se înțelege activitatea organizatorică a subiectului managementului. Este individual și depinde de caracteristicile activității economice. O structură organizatorică este un ansamblu de unități de management situate în strictă subordonare și care asigură relația dintre subsistemele de conducere și cele gestionate. În structura de conducere a organizaţiei se disting următoarele elemente: - unităţi (departamente); - niveluri de management. 2

4 Structura liniară se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur manager, învestit cu toate atribuțiile și exercitând conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere. Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un manager, prin care toate comenzile de management trec printr-un singur canal. În acest caz, nivelurile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat managerului de un nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a managerilor acestei organizații particulare. se formează.

5

1. Un sistem clar de conexiuni reciproce între departamente. 2. Un sistem clar de unitate de comandă, utilizarea eficientă a aparatului central de conducere. 3. Responsabilitate exprimată clar. 4. Răspunsul rapid al interpreților la instrucțiunile directe de la superiori. 5. Eficiență în luarea deciziilor la un nivel de management. 6. Simplitatea formelor organizatorice și claritatea relațiilor. 7. Costuri minime de producție. 6

1. Mult timp pentru implementarea deciziilor de management. 2. Mică inițiativă la toate nivelurile. 3. Oportunități slabe de creștere a carierei pentru manageri. 4. Flexibilitate și adaptabilitate scăzute în raport cu mediul extern. 5. Tendința la birocrație și probleme de schimbare atunci când se rezolvă probleme care necesită participarea mai multor departamente. 6. Criteriile pentru eficacitatea și calitatea muncii departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite. 7. Tendința de a oficializa evaluarea performanței duce la o atmosferă de teamă și neîncredere. 8. Dependența crescută a rezultatelor muncii de calificările și calitățile de afaceri ale managerilor. 7

Se caracterizează prin faptul că managementul funcțional este realizat de un anumit set de departamente specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistemul de management al liniilor. Ideea structurii de conducere este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, adică fiecare organ de conducere este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, departamentul de marketing, departamentul de planificare, contabilitate, logistică etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii unei organizații este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criterii funcționale. Managementul funcțional și de linie există împreună, ceea ce creează o dublă subordonare pentru artiști. 8

9

1. Management eficient datorită specializării înalte a personalului de conducere. 2. Control bun asupra implementării deciziilor strategice. 3. Oportunitate de creștere și dezvoltare a carierei. 4. Fără duplicare a relațiilor liniare și funcționale. 5. Reducerea timpului necesar pentru trecerea informațiilor. 6. Mai puțină sarcină de muncă pentru management. 10

1. Dificultăţi în coordonarea activităţilor diverselor departamente. 2. Procedura decizionala indelungata. 3. Pierderea înțelegerii reciproce în acțiunile dintre angajații serviciilor funcționale. 4. Un grad ridicat de interes pentru atingerea obiectivelor unităţilor funcţionale în detrimentul obiectivelor generale ale organizaţiei. 5. Responsabilitate redusă din cauza lipsei de unitate de comandă. 11

Este o structură de conducere liniar-funcțională, completată de un organ de sediu. Se creează structuri de sediu în următoarele cazuri: - lichidarea consecințelor sau prevenirea dezastrelor naturale, accidentelor, catastrofelor; - dezvoltarea de noi produse, noi tehnologii, nu traditionale pentru aceasta intreprindere.; - rezolvarea unei probleme extraordinare subite, de exemplu, legata de comportamentul agresiv al competitorilor de pe piata si de necesitatea dezvoltarii unui raspuns. Unitatea centrală poate fi fie temporară, fie permanentă și îndeplinește un rol consultativ în formularea și implementarea unei anumite probleme sau sarcini. 12

13

1. Studiu detaliat al aspectelor strategice și tactice. 2. Descărcarea (parțială) a managementului de vârf în analiza informațiilor și elaborarea propunerilor. 3. Posibilitatea de a atrage experți și consultanți externi. 4. Descărcarea departamentelor funcționale. 14

Structuri bazate pe separarea marilor divizii de producție și economice, asigurându-le independență operațională și de producție și transferând responsabilitatea de a obține profit la acest nivel. Structurile sunt caracterizate de responsabilitatea deplină a șefilor de departament pentru rezultatele activităților diviziilor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională îl ocupă nu șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție. Structurarea unei companii în departamente (diviziuni) se realizează, de regulă, după unul din trei principii: structuri diviziale-productive; structuri organizatorice orientate spre client; structuri divizionare-regionale. 16

17

18 1. Răspuns prompt la modificările condițiilor externe de funcționare. 2. Apropierea celui care ia decizia de cel care o pune în aplicare. 3. Condiții bune pentru creșterea managerilor. 4. Gradul ridicat de coordonare a activităților de management în cadrul unei singure divizii. 5. Legătura mai strânsă între producător și consumatori. 6. „Centrele de responsabilitate” lucrează mai eficient pe probleme de creștere a profiturilor.

19 1. Prezenţa competiţiei interne pentru resurse şi personal. 2. Dificultate în separarea costurilor generale și calcularea costurilor. 3. Dificultatea coordonării intereselor diferitelor divizii. 4. Birocrație și aglomerație din cauza unui număr mare de conexiuni verticale. 5. Dublarea funcţiilor la diferite niveluri de management. 6. Departamentele mențin o structură de management liniară. 7. Depărtarea aparatului central de anumite zone ale activităților organizației și, prin urmare, aceasta duce la creșterea numărului de personal și la alte probleme asociate cu abuzul.

Baza structurii matriceale este formată dintr-o structură liniar-funcțională, care este completată de structuri de management al programului. Pe lângă șeful organizației, este numit un manager de program, al cărui rang este mai mare decât rangul șefului organizației. Structurile matriceale sunt foarte diverse: management de proiect, grupuri de lucru temporare, grupuri complexe permanente. Grupurile țintă temporare sunt utilizate în mod activ de întreprinderile mici care se bazează pe capital de risc. Elemente ale organizării matriceale și, în unele cazuri, departamentul matricial în ansamblu, au fost aplicate în industria electronică și în alte domenii ale așa-numitei tehnologii înalte. O structură autonomă este creată pentru a implementa un anumit proiect. Este similar cu una dintre diviziunile structurii divizionare 20

21

22 1.Integrarea diferitelor tipuri de activități ale companiei în cadrul proiectelor și programelor în derulare. 2. Obținerea de rezultate de înaltă calitate pentru un număr mare de proiecte, programe, produse. 3. Activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ. 4. Implicarea managerilor la toate nivelurile si specialistilor in domeniul activitatii creative active. 5. Reducerea volumului de muncă al managerilor de nivel superior prin transferarea puterilor de decizie la nivelul mediu. 6. Consolidarea responsabilitatii personale a unui anumit manager. 7. Obținerea unei mai mari flexibilități și coordonare a muncii. 8. Depășirea barierelor intra-organizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale.

23 1. Complexitatea structurii matriceale pentru implementarea practică. 2. Structura este complexă, greoaie și costisitoare de implementat și exploatat. 3. Este o formă de organizare dificilă și uneori de neînțeles; 4. În legătură cu sistemul dublei subordonări, principiul unității de comandă este subminat. 5. Există o tendință de anarhie în condițiile funcționării acesteia, drepturile și responsabilitățile sunt distribuite neclar între elementele sale. 6. Această structură se caracterizează printr-o luptă pentru putere. 7. Costuri generale excesive din cauza angajării mai multor manageri. 8. Apar dificultăți cu utilizarea viitoare a specialiștilor în această companie; 9. Există o duplicare parțială a funcțiilor; 10. Deciziile managementului nu sunt luate în timp util; caracterizată de obicei prin luarea deciziilor în grup.

Structura de producție a unei întreprinderi este o formă spațială de organizare a procesului de producție, care include compoziția și dimensiunea diviziilor de producție ale întreprinderii, formele relațiilor lor între ele, raportul diviziilor în termeni de capacitate (echipamente). debit), numărul de angajați, precum și locația diviziilor pe teritoriul întreprinderii.

Cerințe pentru structura de producție a întreprinderii: 1. simplitatea structurii de producție; 2. absența unităților de producție duplicate; 3. asigurarea fluxului direct al procesului de producție pe baza amplasării raționale a unităților pe teritoriul uzinei; 4. proporționalitatea capacității atelierelor, secțiilor, debitului echipamentelor; 5. forme stabile de specializare și cooperare a atelierelor și secțiilor; 6. adaptabilitate, flexibilitate a structurii de producție (capacitatea de a restructura rapid întreaga organizare a proceselor de producție în conformitate cu condițiile de piață în schimbare).

Factori care influențează natura și caracteristicile structurii întreprinderilor 1. Afilierea la industrie a întreprinderii 2. Natura procesului de producție 3. Designul și caracteristicile tehnologice ale produsului 4. Scara producției 5. Natura specializării 6. Progresul științific și tehnologic

Tipuri de locuri de muncă: (În funcție de alocarea zonei de producție la locul de muncă) Staționare Locuri de muncă mobile. Locurile mobile includ categorii de muncitori, cum ar fi ajustatorii, reparatorii și muncitorii din transport. Nu li se alocă spațiu de producție.

Site-urile sunt create după două principii: 1. Tehnologic. Şantierul este format din acelaşi tip de utilaje (un grup de strunguri, un grup de maşini de frezat şi găurit); Lucrătorii de pe șantier efectuează un anumit tip de operație. Nu există nicio atribuire la locurile de muncă pentru producerea anumitor tipuri de produse. Acest tip de site este tipic pentru tipurile de organizare a producției la scară mică și unice. 2. Subiect închis. La un astfel de amplasament, sunt utilizate diverse tipuri de echipamente, care sunt situate de-a lungul procesului tehnologic. Locurile de muncă sunt specializate în fabricarea unui anumit tip de produs (piese). Site-ul angajează muncitori de diverse specialități. O variantă a acestui tip de secțiune sunt liniile de producție. Acest tip de șantier este tipic pentru producția pe scară largă și în masă, funcționarea sa este mai eficientă în comparație cu un site creat după un principiu tehnologic.

După scopul lor, atelierele sunt împărțite în: 1) producția principală a produselor de profil principal sau o parte finalizată a procesului de producție. În funcție de etapele procesului de producție, principalele ateliere sunt împărțite în achiziții, procesare și producție; 2) asigurarea producerii de produse auxiliare pentru destinația lor pentru principalele ateliere (atelier de scule, atelier de reparații, sector energetic, atelier de construcții); 3) deservirea furnizării de servicii de producție atât la atelierele principale, cât și la cele auxiliare (facilități de transport, instalații energetice, magazine de construcții); 4) producerea pilot și testarea machetelor și prototipurilor de noi tipuri de produse în curs de proiectare; 5) auxiliare și colaterale. Atelierele auxiliare includ ateliere care extrag și prelucrează materiale auxiliare, de exemplu, o carieră pentru extracția pământului de turnat, exploatarea turbei, un atelier refractar care aprovizionează principalele ateliere cu produse refractare (la o uzină metalurgică). Atelierele auxiliare includ și ateliere pentru producția de containere pentru ambalarea produselor. Magazinele laterale sunt cele în care produsele sunt fabricate din deșeuri de producție, de exemplu, un magazin de bunuri de larg consum. În ultimii ani, ponderea acestor ateliere în structura de producție a crescut semnificativ; 6) curățarea auxiliară a teritoriului fabricii, cultivarea produselor agricole.

Specializarea tehnologică se ocupă de o parte specifică a procesului de producție. Produsele produse de atelier se schimbă frecvent și nu sunt alocate posturilor de lucru. Acest tip de structură industrială este cel mai puțin eficient în comparație cu structura subiectului și a unității parțiale. Principalele dezavantaje ale structurii tehnologice includ: intensitatea ridicată a forței de muncă a produselor și eficiența scăzută a resurselor utilizate, și deci costuri mari de producție; pierderi mari de timp pentru reajustări frecvente a echipamentelor, lucrări de transport pentru mutarea obiectelor de muncă de la un loc la altul, pierderi mari de timp pentru depozitarea inter-tururilor și inter-operaționale a pieselor și semifabricatelor. Aceasta presupune un timp mare de ciclu de producție pentru produs, o rotație scăzută a capitalului de lucru și, în consecință, o rentabilitate relativ scăzută a producției.

Structura subiect sau component-unitate a atelierelor principale este tipică pentru producția în masă a produselor dintr-o gamă stabilă cu acest tip de structură de producție, fiecare atelier fiind specializat în producerea unuia sau mai multor produse similare structural; În ateliere, secțiunile sunt create după un principiu de subiect închis. Avantajele structurii subiectului față de cea tehnologică: promovează introducerea de echipamente specializate progresive, performante (linii de producție automate, sisteme de producție flexibile); planificarea este simplificată, precum și cooperarea inter-shop și intra-shop; ciclurile de producție pentru fabricarea pieselor și ansamblurilor sunt scurtate; creste responsabilitatea lucratorilor de atelier si santier pentru calitatea produselor si indeplinirea planului de nomenclator; Productivitatea muncii crește, alți indicatori economici ai atelierelor și ai întreprinderii în ansamblu se îmbunătățesc.

Slide 2

1. Conceptul structurii de management organizațional 2. Tipuri de structuri de management organizațional 3. Proiectarea structurilor de management organizațional

Slide 3

Structura organizatorica

un ansamblu de legături de management situate în strictă subordonare şi care asigură relaţia dintre sistemele de control şi gestionate.

Slide 4

ELEMENTE OSU: 1. legături 2. conexiuni 3. niveluri

Slide 5

Cerințe privind structura managementului:

Optimitate Eficiență Fiabilitate Cost-eficiență Flexibilitate Durabilitate

Slide 6

Tipuri de sisteme de operare birocratice (structuri mecaniciste după M. Weber) Adaptive (organice) 1. liniare 2. funcționale 3. liniar-funcționale 4. divizionare (produs, consumator, regional) 1. proiect 2. matrice etc.

Slide 7

Structura de management liniară

Slide 8

Tabelul 1. Avantajele și dezavantajele unei structuri liniare

Slide 9

Şeful întreprinderii Personal Expert 3 Expert 2 Expert 1 Manager de linie 4 Manager de linie 3 Manager de linie 2 Manager de linie 1 Comunicaţii liniare Comunicaţii de personal Fig. Structura de management al personalului de linie Structura organizațională a personalului de linie Odată cu creșterea unei organizații, conducerea acesteia are nevoia de a atrage experți speciali. Acestea pot fi referenți, servicii juridice, specialiști în cercetare de marketing, servicii de protecție a muncii, organisme de control independente etc. Dacă se implică în lucrare, structura acesteia devine liniară - sediu.

Slide 10

Şeful întreprinderii Personal Expert 3 Expert 2 Expert 1 Manager de linie 4 Manager de linie 3 Manager de linie 2 Manager de linie 1 Comunicaţii liniare Comunicaţii de personal Fig. Structura de management al personalului de linie

Slide 11

Director general Director financiar Proiectant șef Director comercial Director producție Fig.. Structura funcțională a unei întreprinderi de producție Rector Prorector pentru muncă administrativă și economică Prorector pentru afaceri academice Prorector pentru muncă de cercetare Fig. Structura funcțională a universității Structura funcțională de management Managementul funcțional este realizat de un ansamblu de departamente specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor. Specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, departamentul de marketing, departamentul de planificare, departamentul de contabilitate etc.

Slide 12

Tabel - Avantajele și dezavantajele structurii funcționale

Slide 13

Structura de management liniar-funcțională