Verificarea eficientei departamentului de inchiriere. Evaluarea activității diviziilor structurale ale companiei
Principiile de elaborare a criteriilor de evaluare ar trebui să fie comune tuturor structurilor organizatorice ale companiei. Diferențele pot fi doar în volumul și clasificarea informațiilor pe procese de afaceri, precum și în scopurile pentru care este introdus acest sistem. În plus, toate criteriile de evaluare se bazează în primul rând pe veniturile/cheltuielile suportate de întreprindere. Pe baza acestui fapt, activitatea departamentelor întreprinderii ar trebui evaluată, inclusiv luând în considerare procesele de afaceri end-to-end.
Vladimir Rzhekhin,
Natalya Arefieva,
consultant organizatoric, coach de afaceri
Atunci când se analizează performanța angajaților companiei, acțiunile acestora sunt evaluate în atingerea obiectivului general al companiei. Secvența etapelor de evaluare (dacă avem o descriere completă a activității companiei):
1) eficiența financiară globală a activităților întreprinderii pe piață;
2) eficiența proceselor de afaceri end-to-end care afectează activitățile tuturor unităților structurale ale întreprinderii (conexiuni orizontale);
3) eficiența trecerii proceselor de afaceri end-to-end în cadrul structurilor funcționale (de exemplu, departamente);
4) eficacitatea sistemului de management al companiei;
5) eficiența departamentelor și diviziilor întreprinderii fără a lua în considerare structurile responsabile cu monitorizarea activității acestora (de exemplu, consiliul de administrație);
6) eficiența structurilor responsabile cu monitorizarea activității departamentelor și diviziilor întreprinderii;
Managerii care lucrează în consiliile de coordonare sunt responsabili nu numai pentru propria lor activitate și activitățile unității lor, ci și pentru funcționarea organizației în ansamblu.
7) eficiența angajaților din cadrul diviziilor întreprinderii; managerii de mijloc care nu fac parte din structurile care sunt responsabile de coordonarea și controlul interacțiunilor dintre departamente. Acest model de repartizare a funcțiilor manageriale se datorează faptului că managerii care lucrează în consiliile coordonatoare sunt responsabili nu numai pentru munca lor și activitățile unității lor, ci și pentru funcționarea organizației (sau unității) în ansamblu;
8) munca conducerii de vârf a companiei (în ultimul loc, deoarece activitățile managementului de vârf sunt evaluate din punctul de vedere al eficienței întregii întreprinderi în viitor).
Criteriile transversale, care nu depind de opinia vreunui specialist, sunt timpul petrecut pentru efectuarea unui anumit loc de muncă, costurile pentru a-l face (toate) și rezultatele enumerate sub forma unei liste (ce se face) , precum și o comparație a rezultatelor și costurilor. Evaluarea performanței, în opinia noastră, ar trebui efectuată nu numai prin criterii cantitative, ci și calitative: „beneficios sau neprofitabil” din punctul de vedere al scopului final al muncii unui departament sau angajat cu justificare conform principiului propuse în analiza SWOT. Destul de des poți întâlni o situație în care un specialist (sau manager) ineficient este ținut la locul de muncă din cauza legăturilor sale, care asigură fluxul de comenzi pentru întreprindere, sau încrederea proprietarilor companiei în el. Dacă evaluezi direct munca acestui angajat, rezultatul va fi negativ, dar din punct de vedere al scopului final (sau economic), dimpotrivă, va fi pozitiv. Evaluarea efectivă este realizată printr-o legătură structurală de nivel superior (care are mai multe informații pentru comparație). Controlează activitățile unității conform standardelor pre-elaborate, care sunt formate pe baza unei comparații a capacității fizice (a unui angajat sau a unei echipe) de a efectua munca, a timpului petrecut cu aceasta (defalcat pe zi), cât şi din punct de vedere al scopului final al activităţii. Tabelul 1 oferă o prezentare generală a sistemului grupat de indicatori de performanță ai angajaților, departamentelor și diviziilor organizației.
Ca exemplu de compilare a unui tabel de evaluare, să calculăm eficiența muncii unui marketer. În primul rând, vom determina eficacitatea directă a rezultatelor muncii specialistului, apoi vom face un calcul luând în considerare toți factorii care ar putea să nu fie identificați în timpul unei evaluări directe.
Enumerăm sarcinile pe care trebuie să le rezolve angajatul:
1. colectarea de informații de piață;
2. alcătuirea unei hărți de piață (dacă gama de mărfuri vândute de întreprindere este foarte mare, ca în cazul unui lanț mare de vânzare cu amănuntul, atunci se iau grupuri selectate de mărfuri care trebuie comparate cu produse similare ale concurenților);
3. intocmirea rapoartelor si a altor documente;
4. alte sarcini.
Algoritmizăm procesul de efectuare a muncii conform principiului: pasul 1, pasul 2, pasul 3 etc., în conformitate cu piramida sarcinilor necesare pentru o funcționare eficientă. De exemplu:
Pasul 1 - colectarea informațiilor;
Pasul 2 - cartografierea mediului de marketing extern;
Pasul 3 - analiza informațiilor (de exemplu, calcularea capacității pieței și compararea cu concurenții);
Pasul 4 - elaborarea recomandărilor.
Pentru fiecare pas, întocmim un algoritm separat pentru efectuarea muncii în conformitate cu responsabilitățile descrise în fișa postului. Dacă există responsabilități care ies în evidență din corpul principal de muncă (de exemplu, un agent de marketing trebuie să spele vasele după sine sau să curețe locul de muncă), atunci se elaborează un algoritm separat pentru aceste sarcini. Algoritmii asociați cu pașii de mai sus sunt cei principali, restul sunt auxiliari. Toți algoritmii sunt introduși în tabel, adică secvențe de lucru, standarde (costuri și venituri), costuri reale pentru fiecare algoritm. Cuantumul veniturilor și cheltuielilor se calculează după principiul analizei SWOT, dar ținând cont de costurile monetare, materiale, tehnice, de timp, precum și de cele considerate în mod tradițional necuantificabile: emoțional și de imagine.
Destul de des poți întâlni o situație în care un specialist (sau manager) ineficient este ținut la locul de muncă din cauza legăturilor sale, care asigură fluxul de comenzi pentru întreprindere, sau încrederea proprietarilor companiei în el.
Să încercăm acum să creăm un algoritm pentru munca unui agent de marketing și să determinăm standardele aproximative de venituri/cheltuieli asociate cu acesta. Pentru simplitatea prezentării, vom lua ca exemplu o analiză a mediului competitiv-client al unui magazin la scară raională de vânzare de electrocasnice, reprezentant al lanțului „N”. Să introducem vârsta specialistului - 24 de ani, perioada de muncă - luna a doua și ocupația - cercetare de birou. Următoarea este o versiune trunchiată a analizei de evaluare, deoarece lungimea articolului nu permite publicarea integrală a acestuia.
Tabelul 1. Gruparea generală a sistemului de indicatori de performanță a angajaților, departamentelor și diviziilor organizației
1 Lucrări care trebuie efectuate de un angajat sau de o unitate structurală. Procesele de afaceri dintr-o organizație sunt evaluate folosind același scenariu.
Pasul 1. Primiți o sarcină
1. Primiți o misiune de la conducere.
Pasul 2. Colectarea de informații despre concurenți
1. Luați un plan detaliat al cartierului (de exemplu, în formă electronică).
2. Tipăriți o hartă a microdistrictului în care se află întreprinderea.
3. Aflați unde se află principalele rute de transport.
4. Obțineți o carte de referință (de exemplu, Pagini galbene sau utilizați resursele de pe Internet).
5. Găsiți toți concurenții întreprinderii.
Pasul 3: Maparea mediului de marketing extern
1. Faceți liste cu toți concurenții întreprinderii.
2. Pune-le pe o hartă a microdistrictului.
3. Hartați (sau evidențiați) principalele rute de transport.
Pasul 4. Analiza informațiilor
1. Efectuați o analiză comparativă a comodității accesului la magazinul dvs. și la magazinele concurenților.
2. Clasificați magazinele în funcție de comoditatea căilor de acces și ordonați-le: 1 - cel mai convenabil, 2 - convenabil, 3 - incomod, cu justificare.
Pasul 6. Raportare și aprobare
Introducem pașii în tabel în coloana corespunzătoare (vezi Tabelul 1)
Apoi calculăm costurile pentru efectuarea lucrării după cum urmează.
1. Salariu pe oră de muncă pentru un marketer: împărțim întregul salariu pe lună la numărul de zile lucrătoare, iar ziua o împărțim în funcție de cât de convenabil ne este - la oră, la minut.
2. Costuri de timp pentru efectuarea lucrărilor: de referință și efective. Acestea sunt calculate pe baza realităților muncii specialistului, luând în considerare toate pauzele de fum, prânzul, rutina zilnică etc.
3. Marketerul necesită costuri bănești suplimentare - de exemplu, informații de pe site-uri plătite, consultări ale unor specialiști terți (indicatori de referință și efectivi).
4. Închirierea spațiilor (costuri de referință și efective).
5. Costurile consumabilelor: rechizite de birou, toner etc. (de referință și efective).
6. Cheltuieli pentru internet și linii telefonice (de referință și efective).
7. Costuri pentru munca specialiștilor cu care interacționează. De exemplu, timpul șefului este foarte scump, așa că costurile sunt mari dacă este chemat să pună întrebări despre fiecare problemă.
8. Costurile salariale pentru personalul care deservește utilajele și echipamentele cu care lucrează specialistul (de referință și efective).
9. Costuri emoționale: dacă specialistul se ceartă sau nu cu colegii, dacă le distrage atenția (de referință și actuale). De exemplu, un agent de marketing poate fi nemulțumit de munca sa, deoarece datele sale sugerează că cineva are performanțe slabe într-un alt departament sau poate fi pentru că se comportă incorect.
10. Costurile imaginii - modul în care un angajat ar trebui să influențeze interacțiunea cu alte structuri ale întreprinderii și mediul extern (de referință și actual). De exemplu, poate cineva să se refere la faptul că acest specialist lucrează pentru noi și să folosească acest fapt ca argument în negocierile cu furnizorii sau să aducă la negocieri un specialist în marketing.
Costurile de referință, adică cele care sunt determinate de nevoile de producție, sunt înscrise în coloana corespunzătoare, iar costurile suplimentare (nereferințe) sunt înscrise în coloana „costuri reale” (vezi Tabelul 1).
SECVENȚA DE CALCUL AL COSTURILOR (Într-o VERSIUNE SCURTATĂ)
În primul rând, calculăm timpul petrecut cu munca comerciantului, precum și toți specialiștii asociați cu acesta (a se vedea mai sus), însumăm valorile și comparăm cu standardele. Să presupunem că obținem 11.816 ore de referință și 27.33 ore reale. De unde ar putea veni o asemenea diferență? De exemplu, la primul pas, marketerul a petrecut o perioadă nerezonabilă de mult timp căutând informații de referință și întrebând administratorul de sistem cum să lucreze cu programul și pe Internet. La al treilea și al patrulea pas m-am consultat cu un specialist extern, iar la al cincilea, am completat raportul în așa fel încât managerul a fost nevoit să petreacă două ore corectându-l și să oblige marketerul să-l refacă din nou. Judecând după timpul petrecut, avem un specialist nu foarte calificat. Acum să intrăm în partea financiară a lucrurilor.
1. Considerăm costul salariului unui marketer pe baza calculului de 800 USD. e. pe lună, care este de 33,3 USD. e. pe zi și 1,38 cu. e. pe oră. Total: 16,30 USD e. referință și 37,71 actual.
2. Marketerul a cerut fonduri suplimentare pentru un consultant în a treia și a patra etapă - acestea, pe de o parte, reprezintă costuri suplimentare pentru specialistul altcuiva și, pe de altă parte, o creștere a timpului total pentru finalizarea lucrării. De exemplu: două consultații timp de 1 oră care costă 50 USD. e. pe oră - 2 ore și 100 cu. e.
3. Local: să presupunem că un marketer ocupă 5 m 2 de spațiu, ceea ce costă întreprinderea 50 USD. e. pe lună.
4. Birou - de exemplu, 2 cu. e. costuri de referință și efective.
5. Internetul și telefonul au fost folosite în limite acceptabile, costurile totale s-au ridicat la 5 USD. e.
6. Costurile personalului cu care interacționează marketerul. Pentru simplitate și reducerea calculelor, vom include și în acest paragraf costurile de întreținere a echipamentelor și utilajelor.
Administratorul de sistem l-a consultat pe marketer timp de, să zicem, două ore. Să luăm salariul la fel cu cel al unui marketer, adică 800 USD. e. Ca urmare, costurile totale au fost de 2,76 USD. e. Șeful lui a petrecut mult timp pe specialist, care a fost nevoit să refacă raportul. Vom stabili salariul de conducere în valoare de 1500 USD. e. - costul total pe oră de muncă al managerului este de 2,6 USD. Cu. Costurile de referință pentru muncă sunt de 1,33 ore, cele efective sunt de 4,33 ore, în termeni monetari costurile de referință sunt de 3,45 USD. e., efectiv - 14,93 USD. e. Apoi - șeful departamentului care primește raportul: referința de timp costă 20 de minute, salariul este același cu cel al șefului specialistului în marketing - 1500 USD. e.
Oamenii pot fi nemulțumiți de munca unui marketer, deoarece datele sale sugerează că cineva lucrează prost într-un alt departament sau poate fi pentru că se comportă incorect. Acesta este un exemplu de costuri emoționale.
Total: costurile totale vor fi de 0,52 USD. e. Toate AHCh și secretariat - încă 5 USD. e. costuri de referință și efective.
În continuare, ne vom uita la costurile emoționale și de imagine. Mi se pare că îți poți forma singur standarde, ascultându-te și răspunzând sincer la întrebarea de ce ai nevoie de un specialist și cât ești dispus să plătești pentru munca lui. De exemplu, voi da o declarație a unuia dintre partenerii noștri când ne-a abordat cu o solicitare de a-i găsi câțiva specialiști. La întrebarea: „De care ai nevoie?” - a răspuns: „Am nevoie de oameni activi, sociabili, îndrăzneți”, apoi a oftat, a făcut o pauză și a continuat: „Dar, Doamne, cât de obosit sunt de ei.”
7. Costuri emoționale - managerul imediat nu a fost prea mulțumit de specialist, deoarece acesta a ocupat timp suplimentar de la el. Astfel, specialistul a înrăutățit relațiile în cadrul departamentului în care lucrează. Totuși, șeful secției a considerat că marketerul este o persoană nouă și nu trebuie presat prea tare, să continue să lucreze.
8. Imagine. Restul personalului l-a considerat pe managerul de marketing un „băiat bun”, astfel încât imaginea departamentului și a șefului său a crescut în ochii altor structuri ale întreprinderii. În plus, directorul comercial a putut folosi raportul întocmit de specialist în negocierile cu furnizorii și ca un argument suplimentar de influență asupra directorului general atunci când se decide asupra organizării unei parcări pentru clienți, ceea ce va contribui în continuare la o creștere în numărul de cumpărături efectuate.
Tabelul 2 se referă la componența medie a conducerii și a angajaților întreprinderii, calculele se bazează pe suma tuturor acțiunilor, este recomandabil să urmăriți fiecare dintre acestea separat;
Rezultatele lucrării. Când stabilim o sarcină, înseamnă că implementarea acesteia va determina un anumit rezultat, care va afecta atât activitatea departamentului în sine, cât și a altor structuri ale companiei. Toată lumea știe că obiectivele oricărei lucrări pot fi atât directe, cât și indirecte, adică apar după ceva timp, așa că este necesar să se țină seama de rezultatele nu atât de „aici și acum”, ci pe baza a ceea ce se va întâmpla mâine. sau într-un an, deoarece eficacitatea oricărei Acțiuni este determinată de măsura în care susține sau nu susține scopul general al funcționării întreprinderii pe piață, iar scopul real al muncii unui specialist poate fi determinat doar pe baza un sistem de ordin superior. Vă atrag în mod special atenția asupra faptului că indicatorii de evaluare nu vor fi eficienți fără a ține cont de informațiile furnizate în paragraful următor.
Să revenim la analiza rezultatelor care sunt vizibile aici și acum. Deci, avem standarde, costuri, se lucrează, se obțin rezultate și trecem la evaluarea lor directă (vezi Tabelul 2). Rezumând toate datele obținute, se poate înțelege că activitățile specialistului sunt neprofitabile pentru întreprindere și ar trebui mustrat pentru munca de proastă calitate. Totuși, să nu ne grăbim.
Tabelul 2. Calculul costurilor (abreviat)
DIVIZIUNEA INDICATORILOR PE NIVELURI A IERARHIEI STRUCTURILE DE MANAGEMENT
Împărțirea indicatorilor în funcție de nivelurile ierarhiei structurii de conducere a întreprinderii este determinată numai de obiectivele efective pentru care este angajat cutare sau cutare angajat sau se organizează o nouă divizie. Desigur, nu se poate spune colegilor că o persoană ignorantă și leneșă a fost numită într-o funcție cu un singur scop: ca să fie pur și simplu prezent la locul de muncă, iar ei să încerce să-i învețe măcar niște aptitudini, dorind să-și facă pe plac tatălui său. , partener al organizației. Sau cum să le spunem angajaților unei întreprinderi care nu va obține niciodată profit că sarcina lor principală este să imite o activitate viguroasă pentru a îmbunătăți imaginea unui anumit proprietar al unei alte companii? Voi da o situație din propria mea practică. De când la începutul activității mele eram angajat în consultanță privată și lucram aproape singur, pentru partenerii mei (clienții) statutul meu și, prin urmare, fiabilitatea mea, era scăzut (sunt directori, iar eu sunt specialist, adică angajat ). Ei spun că gestionez proiecte complexe, dar nu există asistenți. Când această remarcă a fost făcută de către al cincilea client, am decis să-mi deschid propria companie. Odată ce întreprinderea este deschisă, atunci este nevoie de un birou pentru muncă. Iar dacă ai nevoie de un birou, înseamnă că ai nevoie de angajați (dacă nu sunt și nimeni nu ridică telefonul, atunci compania are probleme). Unul dintre partenerii mei a sunat în fiecare săptămână și a întrebat cum ne descurcăm. Întrebat despre motivul îngrijorării, el a răspuns: „Dar nimeni nu ridică telefonul din biroul tău”. Apoi am primit o secretară, o femeie deșteaptă, dar prea sociabilă și activă, și pur și simplu eram epuizată, venind cu diverse sarcini pentru ea, după ce doamna m-a derutat spunând că practic nu are ce face la locul de muncă.
Împărțirea, așa cum am scris mai sus, are loc după următorul principiu. Primul nivel de indicatori este evaluativ și motivațional, destinat angajaților de nivel inferior și mediu și servește două scopuri principale:
- să evalueze calitatea și eficiența muncii prestate (atât superiorii, cât și subordonații înșiși), precum și să motiveze să continue munca și să înlăture preocupările că întreprinderea se poate dovedi a fi o operațiune de o zi;
- ascunde informațiile negative.
- evaluarea țintă reală a eficienței întreprinderii, a unităților structurale și a angajaților companiei;
- evaluarea obiectivă a performanței angajaților, a unităților structurale ale întreprinderii și a proceselor de afaceri;
- oportunități de prevenire a furtului;
- instrument stimulativ care mărește eficiența și controlabilitatea întreprinderii.
- obțineți o imagine reală a stării de fapt în companie și, pe baza acestor indicatori, evaluați posibila rentabilitate sau neprofitabilitate a organizației;
- obținerea unui instrument eficient pentru a îmbunătăți gestionabilitatea și rentabilitatea întreprinderii;
- determina cât fură angajații companiei și previne furtul;
- eliminarea preocupărilor conducerii de vârf cu privire la posibila închidere a companiei sau o schimbare în management.
În paragraful anterior, am oferit un calcul al eficacității unui specialist al departamentului de marketing din punctul de vedere al managementului său imediat, care nu deținea toate informațiile. În același calcul, vom adăuga un articol care este cunoscut doar de directorul general al companiei - tânărul specialist este fiul unuia dintre managerii de top ai unui mare furnizor de magazine. Luând în considerare aceste date, calculul poate arăta astfel (Tabelul 3).
Tabelul 3. Evaluare pentru directorul companiei (prescurtat)
3 Doar calculul timpului și rezumatul sunt furnizate ca exemplu.
În acest articol, am prezentat un posibil model de evaluare a performanței unui angajat, care, în opinia noastră, poate fi folosit și pentru analizarea performanței departamentelor și diviziilor. Pentru unii le va părea greoi, pentru alții prea detaliat, pentru alții pur și simplu neaplicabil. În apărarea abordării propuse, putem spune doar că în timpul unei crize este necesară precizia în muncă, iar dacă nu există, atunci costurile care au fost percepute anterior ca fiind banale vor deveni o povară insuportabilă pentru întreprindere. De asemenea, aș dori să remarc că fără un model de afaceri clar definit, orice evaluare a eficacității va fi incorectă din cauza lipsei de informații veridice. În următoarele articole, vom încerca să luăm în considerare modul în care, în opinia noastră, este posibil să se formeze un model de afaceri pentru funcționarea unei întreprinderi și să se prevină greșelile tipice făcute în companii.
Revista „Director de profesie” 10.2009
Scopul lucrării: consolidarea cunoștințelor teoretice și dobândirea deprinderilor practice în rezolvarea problemelor pentru a determina eficiența economică a unei unități.
Pentru a face treaba trebuie să știți:
– esența indicatorului „profit”;
– componența profitului bilanțului întreprinderii;
– procesul de formare a profitului net al întreprinderii;
– esența și tipurile de rentabilitate;
– modalitati de crestere a nivelului de profitabilitate;
– metodologia de calcul a indicatorilor de profit și rentabilitate.
Pentru a efectua lucrarea trebuie să fiți capabil să:
– găsiți și utilizați informațiile economice necesare;
– calculează indicatorii de performanță ai unității;
– evaluarea eficienței economice a activităților unității pe baza calculului indicatorilor de performanță.
Finalizarea acestei lucrări practice contribuie la formarea competențelor profesionale: PC 3.1 Participa la planificarea activității personalului departamentului de producție; PC 3.3. Analizați rezultatele performanței echipei de interpreți.
DURATA: 90 minute
Profitul este cea mai importantă categorie economică și scopul principal al oricărei organizații comerciale. Ca categorie economică, profitul reflectă venitul net primit ca urmare a producției și activităților economice ale întreprinderii.
Profit total de carteîntreprinderile constă în profituri din tipuri individuale de activități. Valoarea profitului contabil este determinată de formula:
| (10.1) |
unde P 6 - profitul bilanțului, rub.;
P r - profit (pierdere) din vânzarea produselor, prestarea muncii și prestarea de servicii;
P și - profit (pierdere) din vânzarea proprietății întreprinderii;
P v.o. - profit (pierdere) din operatiuni neexploatare.
Profit din vânzările de produse (lucrări, servicii)- acesta este rezultatul financiar obtinut din activitatea principala a intreprinderii, care poate fi desfasurat sub orice forma consemnata in statut si neinterzis de lege. Profitul din vânzările de produse este calculat ca diferența dintre veniturile din vânzări (excluzând TVA și accizele) și costurile de producție și vânzări.
Profit din vânzarea mijloacelor fixe și a altor proprietăți ale întreprinderii- acesta este un rezultat financiar care nu are legătură cu principalele activități ale întreprinderii. Acesta reflectă profitul (pierderea) din alte vânzări, care include vânzarea către partea a diferitelor tipuri de proprietăți enumerate în bilanțul întreprinderii, minus costurile asociate.
Rezultate financiare din operațiuni neexploatare- acesta este profitul (pierderea) din operațiuni de diferite naturi care nu sunt legate de activitățile principale ale întreprinderii și nu sunt legate de vânzarea de produse, mijloace fixe, alte proprietăți ale întreprinderii, prestarea muncii, prestarea de servicii. Acestea includ: venituri din investiții financiare pe termen lung și pe termen scurt, din închirierea proprietății, soldul amenzilor primite și plătite, penalități, penalități, profituri din anii anteriori identificate în anul de raportare, diferențe pozitive de curs valutar pe conturile în valută și tranzacții în valută; pierderi din operațiunile din anii precedenți, lipsuri de active materiale identificate în timpul inventarierii, diferențe negative de curs valutar la conturile în valută în valută etc.
Profitul bilanțului, redus cu valoarea plăților către buget și dobânda la un împrumut bancar, este profitul estimat. Partea din profitul bilantului ramasa la dispozitia intreprinderii dupa efectuarea impozitelor si a altor plati catre buget se numeste profit net. Caracterizează rezultatul financiar final al întreprinderii.
Nu este suficient să judeci eficiența unei întreprinderi după un singur indicator - profitul. De exemplu, două firme obțin același profit, dar în același timp își folosesc activele și costurile de producție existente în mod diferit. Înseamnă asta că ambele firme operează la fel de eficient? - Nu. Pentru o evaluare cat mai corecta este necesara compararea rezultatului obtinut sub forma profitului cu costurile suportate. Această comparație a profiturilor cu costurile se numește rentabilitatea.
Există două opțiuni pentru a determina profitabilitatea:
Ø raportul dintre profit și costurile curente - costurile întreprinderii (costul), exprimate în procente și calculate folosind formula:
unde C of este costul mediu anual al mijloacelor fixe, rub.;
C os - costul capitalului de lucru, rub.
În funcție de ce profit este utilizat în calcul (bilanţ sau estimat), se determină profitabilitatea totală sau estimată.
Rentabilitatea globală a producției- acesta este raportul dintre profitul bilanțului și costul mediu anual al mijloacelor fixe și al capitalului de lucru normalizat, exprimat în procente. Se calculează folosind formula:
unde R calculat - profitabilitate estimată, %.
Rentabilitatea produsului este calculat pentru toate produsele vândute și pentru tipurile lor individuale. Rentabilitatea tuturor produselor vândute este definită ca raportul dintre profitul din vânzările produselor și costul total al acestora. Acest indicator ne permite să judecăm eficacitatea costurilor curente ale întreprinderii și profitabilitatea produselor vândute. Calculul corespunzător este prezentat în formula:
unde R pr - profitabilitatea vânzărilor, %;
P h - profit net, rub.;
B - venituri din vânzări de produse (lucrări, servicii), rub. Principalele surse de creștere a profitabilității sunt creșterea profiturilor și reducerea costurilor de producție.
PROCEDURA DE LUCRU ȘI FORMULARUL DE RAPORTARE:
Rezolva probleme. Trageți concluzii.
Exemplul 1
Determinați profitabilitatea globală a întreprinderii pentru anul 2015 dacă:
ü planul anual de vânzări pentru serviciile întreprinderii (venituri) la prețuri cu ridicata se va ridica la 100 de milioane de ruble; ( ÎN)
ü costul total al serviciilor vândute este de 70 de milioane de ruble; ( CU)
ü profit din vânzarea activelor fixe ale întreprinderii - 10 milioane de ruble; ( Poz)
ü amenzi, penalități, penalități plătibile de întreprindere - 500 de mii de ruble. (0,5 milioane de rub.); ( Sh)
ü costul mediu anual al activelor fixe - 65 de milioane de ruble; ( Sof)
ü costul mediu anual al capitalului de lucru standardizat este de 90 de milioane de ruble. ( Suspin.)
Evaluați eficiența economică a activităților diviziei în 2015, dacă în 2014 profitabilitatea producției a fost de 37%.
Soluţie
1. Determinați profitul din vânzările de produse (Pr)
Pb=30 + 10 – 0,5=39,5 milioane de ruble.
3. Determinați profitabilitatea globală a producției (P total)
| P total = × 100% | (10.10) |
4. Comparăm profitabilitatea anului 2015 cu profitabilitatea anului 2014 și tragem o concluzie despre perspectivele de eficiență economică a activităților diviziei în anul planificat.
În 2015, compania și-a înrăutățit rezultatele operaționale, deoarece profitabilitatea a scăzut de la 37% la 25,5% - acesta este un fenomen negativ.
Problema 1
Determinați profitabilitatea globală a serviciilor întreprinderii pentru 2015 dacă:
ü planul anual de vânzare a serviciilor întreprinderii (venituri) la prețuri cu ridicata va fi 200 de milioane de ruble .; (ÎN)
ü costul total al serviciilor - 80 de milioane de ruble; (CU)
ü profit din vânzarea activelor fixe ale întreprinderii - 25 de milioane de ruble; (Poz.)
ü amenzi, penalități, penalități plătibile de întreprindere - 200 de mii de ruble. (0,2 milioane de ruble); (W)
ü costul mediu anual al activelor fixe - 40 de milioane de ruble; (Sof)
ü costul mediu anual al capitalului de lucru standardizat este de 60 de milioane de ruble. (Personal)
Evaluați eficiența economică a activităților diviziei în 2015, dacă în 2014 profitabilitatea producției a fost de 30%.
Exemplul 2
:
ü planul anual de vânzări pentru produsele întreprinderii (venituri) la prețuri cu ridicata se va ridica la 80 de milioane de ruble; (ÎN)
ü costul total al produselor vândute - 50 de milioane de ruble;( Sp)
ü costul mediu anual al activelor fixe - 46 de milioane de ruble;( Sof)
ü costul mediu anual al capitalului de lucru standardizat este de 54 de milioane de ruble; ( Suspin.)
ü comisionul de împrumut este planificat în valoare de 3 milioane de ruble;( LA)
ü taxa de proprietate - 5%. (%taxa)
Evaluați eficiența economică a activităților unității în anul de planificare, dacă în anul de raportare profitabilitatea producției a fost de 30%.
Soluţie
1. Determinați profitul bilanțului
3. Determinați profitul estimat
5. Comparăm profitabilitatea anului de planificare cu rentabilitatea anului de raportare și tragem o concluzie despre perspectivele de eficiență economică a activităților diviziei în anul planificat.
În 2015, compania și-a înrăutățit rezultatele operaționale, deoarece profitabilitatea a scăzut de la 30% la 22% - acesta este un fenomen negativ.
Problema 2
Determinați profitabilitatea estimată a producției pentru perioada de planificare, dacă :
ü planul anual de vânzări pentru produsele întreprinderii (venituri) la prețuri cu ridicata va fi 93 de milioane de ruble. ; (ÎN)
ü costul total al produselor vândute - 55 de milioane de ruble (JV )
ü costul mediu anual al activelor fixe - 55 de milioane de ruble (Sof);
ü costul mediu anual al capitalului de lucru standardizat este de 63 de milioane de ruble; (Personal)
ü comisionul de împrumut este planificat în valoare de 2 milioane de ruble (K);
ü taxa de proprietate - 5%. (% impozit)
Evaluați eficiența economică a activităților unității în anul de planificare, dacă în anul de raportare profitabilitatea producției a fost de 11%.
Exemplul 3
Tabelul 6.1 – Calculul rentabilității serviciilor
Comparăm rezultatele de profitabilitate de-a lungul anilor și tragem concluzii despre tendințele de eficiență a vânzărilor.
Rentabilitatea vânzărilor pentru 3 trimestre tinde să crească. Acesta este un fenomen pozitiv.
Problema 3
Comparați profitabilitatea serviciilor atelierelor de service pe trei sferturi pe baza următoarelor date:
Tabelul 6.2 – Calculul rentabilității serviciilor
Exemplul 4
În anul de raportare, compania a prestat servicii în valoare de 90 de milioane de ruble. cu un număr mediu de angajaţi de 150 de persoane. În anul de planificare, se preconizează creșterea volumului de servicii de 1,5 ori, iar numărul de angajați cu 50 de persoane. Determinați creșterea planificată a productivității muncii.
Evaluați eficiența utilizării fondului de salarii dacă rata de creștere a salariilor în anul planului este de 1,5.
Soluția este prezentată în Tabelul 6.3.
Tabelul 6.3 – Calculul productivității muncii
Să luăm în considerare eficiența grupului folosind exemplul departamentului de servicii pentru clienți al unei întreprinderi angajate în menținerea contactelor cu clienții și vânzarea produselor alimentare. Departamentul de servicii pentru clienți este format dintr-un manager, adjunctul acestuia, iar managerii de servicii pentru clienți, specialiști și operatorii de PC-uri îi raportează direct.
Sarcina departamentului este de a organiza vânzarea produselor fabricate, de a servi clienții prin vânzări directe și telefonice, de a călători la clienții din domeniu, de a dezvolta planuri de vânzări, de a analiza implementarea planurilor, de a identifica factorii care afectează negativ dezvoltarea întreprinderii, marketing la punctele de vânzare, extinderea pieței de vânzare etc. d.
Criteriile de eficiență sunt complet determinate de tipul sarcinilor efectuate, de aceea este foarte problematică identificarea unor criterii universale care ar putea fi aplicate la evaluarea performanței tuturor grupurilor.
Factorii decisivi pentru eficacitatea grupului sunt factorii enumerati la paragraful 1.2 al primului capitol. Să luăm în considerare influența acestor factori asupra departamentului de servicii pentru clienți de la METRO Cash and Carry LLC.
Dimensiunea grupului. În cazul nostru, departamentul este format din 12 persoane. În principiu, acesta este numărul optim de angajați, funcțiile acestora nu se suprapun, iar responsabilitățile lor sunt clar definite.
Compunerea grupului. În departamentul de customer service se pot distinge trei grupuri informale: directori, manageri și specialiști. Ei sunt uniți de asemănarea responsabilităților postului, sarcinilor atribuite și cerințelor. Într-un grup informal, de regulă, se creează o atmosferă prietenoasă, care ajută la o mai bună abordare a sarcinilor. În același timp, grupurile informale din cadrul departamentului interacționează eficient între ele și, dacă este necesar, îndeplinesc sarcini comune.
De exemplu, pentru a zecea aniversare a întreprinderii, managerii de departament, din proprie inițiativă, au pregătit o prezentare pe tema „Etapele dezvoltării companiei sau cum am crescut”.
Norme de grup. Norme de bază de grup în departamentul de servicii clienți: atingerea obiectivelor; rentabilitatea; munca colectivă; planificare; controla; pregătire profesională; inovații; relația cu clientul; onestitate
În grupul de studiu, pe lângă cele enumerate, s-au format norme suplimentare, cum ar fi asistența reciprocă, etica corporativă și nedezvăluirea informațiilor.
Coeziunea grupului. În ciuda prezenței unor grupuri informale în cadrul departamentului, putem spune că departamentul de servicii pentru clienți este o echipă strânsă. Practic nu există situații conflictuale în echipă, iar dacă apar probleme controversate, acestea sunt rezolvate de către adjunct sau manager, fără a duce la conflicte. De asemenea, trebuie subliniat faptul că membrii grupului sunt întotdeauna gata să se ajute unii pe alții și își petrec în mod regulat timpul liber împreună. O consecință negativă a unui grad ridicat de coeziune este atitudinea de grup.
Ademenirea grupului. Într-o echipă, apare indirect problema luării unei decizii mediocre care să nu afecteze interesele nimănui. Uneori, pentru a îmbunătăți eficiența managerilor, specialiștii trebuie să petreacă timpul de lucru vizitând clienții sau acționând ca manageri de vânzări pentru a introduce schimbări care îmbunătățesc serviciul.
În mod ideal, ei înșiși fac sugestii pentru îmbunătățirea serviciului.
Statutul de membru al grupului. În acest grup, distribuția statutului între membrii grupului este rezonabilă și echitabilă. Aceasta rezultă din faptul că membrii grupului recunosc statutul managerilor, specialiștilor și liderilor ca atare, nu au apărut situații de conflict în acest sens.
Rolurile membrilor grupului. În acest grup (departamentul de servicii pentru clienți), oamenii sunt capabili să îndeplinească mai multe roluri, manifestate în grade diferite într-un anumit mediu, în plus, fiecare persoană joacă un anumit rol în funcție de responsabilitățile postului și rolul său în cadrul grupului. Setul de roluri dintr-un grup are o mare influență asupra productivității muncii, dar respectarea lor este mai semnificativă:
- 1. Potriviți rolurile membrilor grupului cu tipurile de sarcini îndeplinite.
- 2. Corespondența rolurilor „de serviciu” cu rolurile îndeplinite în grup și inerente persoanei.
- 3. Corespondența rolurilor unui anumit angajat cu rolurile altor membri ai grupului.
Sarcina liderului este să vadă caracteristicile și tendințele de comportament ale oamenilor din grup și să le folosească în munca lor. Și în acest grup, liderul face față acestei sarcini.
Sarcină (sarcină). Depinde de modul în care liderul formulează sarcina în mod specific și sigur dacă aceasta va fi de înțeles pentru grup. Orice loc de muncă este simplificat dacă o persoană știe ce i se cere.
În acest grup, putem recomanda ca liderul și managerii să formuleze sarcina cât mai specific posibil, subliniind importanța acesteia și, de asemenea, să aibă încredere în angajați pentru a efectua lucrări noi sau mai complexe pentru a stimula interesul pentru activitățile companiei.
Motivația. Principalele metode de motivare in departamentul de vanzari sunt bonusurile angajatilor si dezvoltarea profesionala. În cazul nostru, formarea avansată nu este suficient de dezvoltată la întreprindere, deoarece toate tipurile de formare sunt percepute de către angajații înșiși ca o pierdere de timp.
Analiza factorilor de eficiență a arătat că mulți dintre ei sunt de natură duală, adică. include...
20 de ani mai târziu, D. McGregor și colegii săi au început să studieze îmbunătățirea managerilor din industrie.
Un alt savant care a contribuit semnificativ la dezvoltarea cunoștințelor despre echipele eficiente în management a fost R. Likert, care a identificat caracteristicile echipelor eficiente, concentrându-se pe proces și pe dinamica internă a echipei. K. Argyris s-a concentrat pe influența tipului de situație de muncă asupra dezvoltării personale a unui individ într-o organizație.
Este imposibil să vină cu un set de reguli care, dacă sunt respectate, vor duce neapărat la crearea unei echipe eficiente.
Motivele succesului unei echipe sunt mult mai complexe și nu se pot reduce doar la urmarea unui set de instrucțiuni. Ce se înțelege prin eficiență? Este doar atingerea obiectivelor tale? Cum se compară realizările individuale ale membrilor echipei? Cum contribuie satisfacția personală în rândul membrilor echipei la eficiența echipei?
Principalele elemente ale muncii eficiente în echipă includ:
- -satisfacerea intereselor personale ale membrilor echipei;
- -interacțiune de succes într-o echipă;
- - rezolvarea problemelor atribuite echipei.
Eficacitatea echipei depinde și de pasul următor - ce se întâmplă după ce își atinge obiectivele. Observațiile asupra muncii echipelor din organizații arată că cea mai mare parte, dacă nu toată, energia este direcționată către rezolvarea unei sarcini externe (ce trebuie realizat, când, cu ce mijloace și resurse).
Desigur, acest lucru este important, dar nu trebuie să uităm de proces (cum va funcționa echipa) și de faptul că conflictele nu pot fi excluse. De exemplu, chiar și o echipă care și-a atins obiectivele cu greu poate fi considerată eficientă dacă membrii ei au opinii contradictorii și sunt atât de dezamăgiți de organizația lor încât intenționează să caute un alt loc de muncă.
Prin urmare, ca indicatori suplimentari ai eficienței echipei, putem lua în considerare gradul de pregătire al membrilor săi de a îndeplini sarcini noi și dacă aceștia au dorința de a continua să lucreze împreună.
Evaluând nivelul de dezvoltare al unei echipe în funcție de unul sau altul parametru, se poate determina o evaluare globală a eficacității, care va face posibilă compararea mai multor grupuri în funcție de eficacitatea interacțiunii lor.
Sistemul de evaluare a muncii în echipă combină 25 de categorii de evaluare. Metodologia de evaluare a muncii în echipă este împrumutată din lucrările lui D. Maslov, care a propus utilizarea unui model funcțional de autoevaluare într-o organizație.
Să aplicăm acest sistem de evaluare grupului de departamente de servicii pentru clienți aflat în studiu (Anexa D).
Nivelul de dezvoltare a muncii în echipă într-o organizație este determinat de evaluarea generală. Se propune identificarea a cinci niveluri de dezvoltare a muncii în echipă într-o organizație (Tabelul 4). Această abordare vă permite să vedeți clar domeniile în care sunt necesare îmbunătățiri prioritare ale sistemului de management.
Tabelul 4. Determinarea nivelului de dezvoltare a muncii în echipă
|
Caracteristici ale stării muncii în echipă |
||
|
Managementul este nesistematic, obiectivele nu sunt definite sau sunt prea vagi. Pentru dezvoltarea ulterioară, este necesar să se reconsidere radical principiile de a face afaceri |
||
|
Munca în echipă are potențial de dezvoltare, dar aceste oportunități sunt prost realizate. Managementul trebuie să ia inițiativa de a defini clar obiectivele și de a dezvolta o strategie pentru dezvoltarea muncii în echipă |
||
|
Munca în echipă într-o organizație este la început. Este necesar să ne concentrăm asupra proceselor de delegare a responsabilității și a autorității |
||
|
Munca în echipă este dezvoltată în majoritatea domeniilor. Este necesar să se mențină impulsul de îmbunătățire și să se înceapă să se transforme zonele problematice rămase. Este necesar să se consolideze rezultatele pozitive ale reformelor în documentele de reglementare |
||
|
S-au obținut rezultate maxime în toate domeniile muncii în echipă, sistemul este o referință |
Evaluarea globală a nivelului de dezvoltare a muncii în echipă în departamentul studiat a fost de 74. În consecință, echipa departamentului are nivelul IV de dezvoltare, ale cărui caracteristici pot fi văzute în Tabelul 4.
Prezentăm rezultatele obținute în evaluarea muncii în echipă pentru fiecare dintre cele cinci criterii ale departamentului de servicii clienți sub forma unei diagrame (Fig. 1).
Orez. 1.
Raportul dintre criterii s-a dovedit a fi aproximativ același: mediu organizațional - 16; responsabilitate și autoritate-15; procese-16; sarcina-12; structura-15.
Criteriul cel mai puțin dezvoltat a fost criteriul sarcinii, și anume prezența sarcinilor legate de atingerea scopurilor tactice, participarea echipei la elaborarea unei strategii de dezvoltare a echipei și a organizației în ansamblu, prezența sarcinilor legate de restructurare. a proceselor de producţie şi a echipei.
Performanța întreprinderii în ansamblu și a diviziilor sale individuale de producție poate fi evaluată folosind un tablou de bord echilibrat în patru domenii:
Finanțe (obiective economice care trebuie atinse pentru a asigura competitivitatea produselor pe piață);
Clienți (obiective atât în raport cu clienții externi (cumpărători, clienți), cât și în raport cu cei interni (unități structurale cu care este necesar să interacționăm în timpul producției de bunuri));
Procesele interne de afaceri (cum trebuie organizat procesul, caracteristicile tehnologice ale acestuia, echipamentele, precum și volumul și calitatea produselor produse);
Personal (obiective privind personalul, caracterizarea cerințelor pentru componența angajaților, calificările acestora, volumul de muncă).
Este necesar să se stabilească obiectivele pentru fiecare direcție și apoi indicatorii care caracterizează realizarea lor. Acesta din urmă va servi drept bază pentru evaluarea performanței unităților de producție.
Obiectivele unităților de producție sunt determinate de strategia companiei și pot varia în funcție de aceasta.
Un exemplu de formulare a obiectivelor strategice ale unei întreprinderi de producție este prezentat mai jos.
Compania „N” este specializată în producția de echipamente pentru sobe pentru condiții casnice. Întreprinderea are o unitate principală de producție și trei ateliere auxiliare: un atelier de reparații, un depozit de vehicule și un atelier de ambalare. Scopul strategic al companiei este formulat astfel: producerea de produse finite de înaltă calitate (scopul implică producerea de bunuri de înaltă calitate, orientate spre piață). Obiectivele sunt formulate pentru toate departamentele din fiecare domeniu: finanțe, clienți, organizarea proceselor interne de afaceri și personal.
Pentru fiecare obiectiv se stabilesc indicatori de performanță care caracterizează realizarea acestuia. Atunci când le alegeți, trebuie să urmați câteva reguli simple:
Indicatorii ar trebui să descrie realizarea obiectivelor stabilite cât mai precis posibil;
Indicatorii trebuie să aibă surse clare și accesibile de informații inițiale și un algoritm de calcul clar;
Indicatorul ar trebui să reflecte și să țină cont de practica actuală de organizare a proceselor și a relațiilor dintre departamente (cu excepția cazurilor în care s-a luat decizia de restructurare radicală a proceselor). De exemplu, dacă nu este obișnuit ca o companie să depună cereri către o altă unitate structurală, atunci indicatorul „Număr de daune depuse” nu are sens;
Costurile de obținere a informațiilor nu trebuie să depășească efectul utilizării acestora;
Dacă unele fapte sunt extrem de rare, atunci monitorizarea lor nu este practică.
Să ne uităm la cele de mai sus folosind exemplul companiei „N”. Concentrându-se pe strategia companiei „N”, este necesar să se formuleze obiectivele producției sale principale - un atelier pentru producția de produse finite, echipamente pentru cuptor pentru condiții casnice. Și apoi, pe baza acestor obiective, stabiliți indicatori care stabilesc realizarea lor și, în consecință, permit să se judece eficacitatea unității.
Finanţa. Din punct de vedere financiar, scopul este un preț competitiv pentru produsele fabricate. Pentru a-și evalua realizarea, puteți utiliza indicatorul „Costul de producție al producției”. Deoarece criteriul de eficiență este selectat pentru o anumită unitate de producție și nu pentru întreprindere în ansamblu, indicatorul „Costul total de producție” nu va fi potrivit.
Clienții. Clientul atelierului de producție a sobelor din fontă este un client extern. Prin urmare, scopul poate fi formulat astfel: satisfacerea nevoilor de produse de înaltă calitate, care să îndeplinească cerințele moderne. Indicatorii care stabilesc realizarea acestui obiectiv ar trebui să reflecte fiecare dintre componentele sale:
– satisfacerea nevoilor clienților pentru produse de calitate (indicatorul „” care arată ce parte din bunurile deja vândute sunt returnate din cauza defectelor detectate);
– conformitatea produselor cu cerințele moderne (indicatorul „”).
Procesele interne de afaceri. Pentru a produce produse de înaltă calitate, este necesar să se construiască procese interne de afaceri, astfel încât echipamentele să fie utilizate în mod optim și produsele să fie produse în conformitate cu planul de producție și cu calitatea stabilită. Următorii indicatori pot caracteriza organizarea proceselor interne de afaceri: „Procentul de îndeplinire a planului de producție”, „Procentul de defecte” și „Procentul de utilizare a echipamentului”.
Personal. În zona funcțională „Personal” scopul poate fi reprezentat în următoarea formulare – „”. Indicatori – „Productivitate angajaților” și „Crucia personalului”.
Obiectivele și indicatorii pentru fiecare bloc funcțional pentru atelierul de producție a cuptoarelor de fontă sunt prezentați în Tabelul 1.
Tabelul 1 – Obiectivele și indicatorii atelierului principal de producție
|
Direcția funcțională |
Indicatori |
|
|
Preț competitiv al produselor fabricate |
Costul de producție al producției |
|
|
Satisfacerea nevoii de produse de inalta calitate care sa indeplineasca cerintele moderne |
Volumul produselor produse; |
|
|
Procesele interne de afaceri |
Producerea produselor de înaltă calitate conform planului |
Procentul de îndeplinire a planului de producție; |
|
Personal |
Personal eficient |
Productivitatea muncii a personalului de producție; |
Odată stabiliți indicatorii de performanță, este necesar să se determine:
Prin ce algoritm sunt calculate?
Din ce surse sunt luate informații pentru a calcula valorile indicatorilor planificate (țintă) și efective (realizate)? Astfel de surse pot include:
Sistem de planificare operațională a producției și contabilitate. Aici puteți găsi informații despre sarcinile de producție, implementarea acestora, rapoarte privind timpul de lucru petrecut, starea echipamentului și timpul de funcționare a acestuia, calitatea produselor produse, timpul de nefuncționare și motivele care l-au determinat. Sursa ideală este un sistem informațional de management al producției. Dacă nu este disponibil, puteți utiliza informații pe hârtie (rapoarte, înregistrări jurnal etc.) sau rapoarte din sistemele automate locale;
Contabilitate si sistem contabil de gestiune. Din acesta sunt preluate informații despre costurile reale ale produselor fabricate, costul materiilor prime și al serviciilor interne.
Este de remarcat faptul că indicatorii de performanță selectați pot dicta propriile cerințe pentru analiza datelor și este foarte posibil ca acestea din urmă să fie modificate. De asemenea, trebuie să luați în considerare regularitatea furnizării informațiilor. De exemplu, dacă indicatorii trebuie să fie calculați zilnic, atunci, cel mai probabil, vor fi necesare informații din sistemele operaționale, lunar - din sistemele de contabilitate.
Cine este responsabil pentru realizarea fiecărui indicator? Fiecărui indicator trebuie să i se atribuie o persoană responsabilă - acesta este un angajat care poate influența realizarea acestui indicator. De exemplu, șeful unui atelier de producție de produse finite poate influența volumul producției, dar nu și volumul vânzărilor de produse;
Cine generează rapoarte asupra indicatorilor și răspunde de prezentarea acestora (nu trebuie să coincidă cu persoana responsabilă pentru atingerea valorii specificate a indicatorului);
Cât de regulat sunt furnizate informațiile despre valorile reale ale indicatorilor (schimbări, zilnic, săptămânal, lunar);
Ce valoare este considerată normativă pentru fiecare indicator. Poate fi setat în funcție de valoarea țintă. De exemplu, dacă planul trebuie îndeplinit 100 la sută, atunci valoarea standard pentru indicatorul „Procent de finalizare a planului” va fi 100 la sută. De asemenea, valorile standard pot fi determinate de condițiile tehnice, documentele sistemului calității pe baza unei analize a statisticilor pentru perioadele anterioare de muncă sau din informații despre indicatori similari din industrie.
Toate acestea sunt rezumate într-o formă specială - „Harta indicatoare” (vezi Tabelul 2). Harta este generată pentru fiecare indicator de performanță, dezvăluie informații complete despre acesta: scopul acestuia, algoritm de calcul, unitatea de măsură, surse de informare, frecvența prezentării, persoane responsabile.
Tabelul 2 – Harta indicatorului „Procentul de îndeplinire a planului de producție”
|
Caracteristică |
Comentariu |
|
Numele indicatorului |
Procentul din planul de producție îndeplinit |
|
Scopul indicatorului |
Afișează procentul de producție în raport cu cel planificat |
|
Algoritm de calcul (formula) |
Volumul real produs de produse de tip A: volumul planificat de producție de produse de tip A |
|
Unitatea de măsură |
|
|
Sursa de informații pentru valoarea planificată |
Program lunar de producție pentru produse finite |
|
Sursa de informații pentru valoarea reală |
Raport asupra produselor finite produse efectiv pentru luna |
|
Frecvența furnizării informațiilor |
O dată pe lună |
|
Persoana responsabila pentru realizarea indicatorului |
Șef atelier |
|
Persoana responsabila cu furnizarea informatiilor |
Angajat departament planificare |
Este foarte posibil ca în timpul dezvoltării hărții setul de indicatori să fie revizuit. În special, dacă se dovedește că vreuna dintre ele nu este adecvată pentru evaluarea performanței unității sau nu este posibilă colectarea informațiilor necesare pentru calculul lor. De exemplu, dacă se dovedește că pentru un anumit indicator datele inițiale din analiticele necesare nu sunt disponibile sau este dificil (costisitor) de obținut, există trei opțiuni posibile pentru acțiuni ulterioare:
Nu mai utilizați acest indicator;
Înlocuiți-l cu altul;
Adăugați caracteristicile analitice necesare contabilității de gestiune sau producție.
Este important să analizăm în timp indicatorii de eficiență ai unităților de producție, modificările identificate ne vor permite să judecăm starea proceselor de producție.
Un raport privind performanța unei unități de producție pentru o perioadă poate include informații despre valorile reale și planificate ale indicatorilor cheie, precum și abaterile plan-actuale (a se vedea tabelul 3). Nu ar fi de prisos să adăugați o coloană „Cauzele abaterilor” în raport, unde puteți descrie factorii care au determinat abaterea indicatorului de la valoarea planificată (normativă).
Tabel 3. Raport privind performanța unității de producție (fragment)
|
Indicator |
Unitatea de măsură |
Valoare standard pe trimestru |
Fapt pentru anul |
eu sfert |
trimestrul II |
trimestrul III |
trimestrul IV |
|||||
|
abatere de la standard |
abatere de la standard |
abatere de la standard |
abatere de la standard |
|||||||||
|
Volumul emisiunii |
||||||||||||
|
Ponderea modelelor noi în volumul total de producție |
||||||||||||
|
Rata de returnare din cauza defecte |
||||||||||||
Dacă indicatorii calculați corespund valorilor standard, atunci putem presupune că unitatea funcționează eficient. Dacă conform unuia dintre indicatori valoarea este mai slabă decât cea normativă (în dinamică), aceasta înseamnă că există o zonă problematică care necesită intervenție și dezvoltarea unor măsuri de îmbunătățire a eficienței. De exemplu, indicatorul „Cilucrarea personalului” se înrăutățește de la o perioadă la alta. Este necesar să se identifice motivele acestei tendințe și să se elaboreze măsuri pentru corectarea situației.
Dacă toți indicatorii sunt sub standard, întreprinderea funcționează ineficient sau valorile standard sunt setate incorect.
Au fost aprobați indicatorii de performanță ai departamentelor de producție, au fost numiți responsabili de aceștia, sunt cunoscute sursele de informații inițiale - rămâne doar elaborarea unor reglementări în conformitate cu care se vor colecta datele. Astfel de reglementări îi determină pe cei responsabili cu furnizarea de informații, stabilesc termenele de întocmire și forma rapoartelor (vezi Tabelul 4).
Tabelul 4 – Reglementări pentru furnizarea de informații privind indicatorii de performanță ai unei unități de producție (fragment)
|
Indicator |
Persoana responsabila |
Termen |
Formă |
Cui i se oferă? |
|
|
Volumul produselor |
Șef departament producție |
Tabelul 3 |
Director general adjunct pentru producție |
||
|
Ponderea modelelor noi în volumul total de producție |
Șef Departament Tehnologie |
Cel târziu în a 3-a zi a fiecărei luni |
Tabelul 3 |
Director general adjunct pentru dezvoltare |
|
|
Rata de returnare din cauza defecte |
Șef departament vânzări |
Cel târziu în a 3-a zi a fiecărei luni |
Tabelul 3 |
Director Comercial |
Folosind exemplul companiei „N”, vom lua în considerare definirea obiectivelor unui magazin de ambalare care produce containere din lemn pentru produse finite și, de asemenea, produce europaleți pentru vânzare către companii terțe.
Pe baza obiectivelor strategice ale companiei, obiectivele și indicatorii acestui atelier sunt determinați după cum urmează în Tabelul 5.
Tabel 5 – Obiective și indicatori de performanță ai atelierului de ambalare
|
Direcția funcțională |
Indicatori |
|
|
Reducerea costului de producție |
Costul de producție al produselor, mii de ruble/buc. |
|
|
Furnizarea la timp a ambalajelor pentru principalele produse de producție |
Termenul de livrare al comenzii; |
|
|
Procesele interne de afaceri |
Utilizarea eficientă a echipamentelor |
Factorul de sarcină al echipamentului |
|
Personal |
Personal eficient |
Productivitatea muncii a personalului principal de producție al atelierului de ambalare |
Astfel, compania trebuie să depună toate eforturile pentru a se asigura că diviziile individuale sunt capabile nu numai să-și gestioneze performanța, ci și să-și coreleze parametrii cu obiectivele afacerii în general și ale diviziilor aferente în special. Numai în acest caz eforturile tuturor unităților de afaceri vor forma un vector care vizează executarea strategiei companiei. În caz contrar, sistemul își va pierde rapid din valoare.
Numărul de vizualizări ale publicației: Va rugam asteptatiEste ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Selectarea echipamentelor cantinei, calculul cifrei de afaceri anuale, costurile de productie si distributie. Calculul costurilor cu forța de muncă, determinarea impozitului social unificat. Calculul venitului brut, profitului și profitabilității unei întreprinderi de catering.
lucrare curs, adaugat 21.04.2012
Esența cifrei de afaceri cu amănuntul, sensul, compoziția, planificarea. Determinarea inventarului, raționalizarea și clasificarea acestora. Caracteristici de planificare a fondului de salarii, costuri de producție și distribuție. Calculul venitului brut și al profitului.
lucrare curs, adăugată 25.03.2015
Determinarea eficienței economice a producției, calculul nivelului standard al producției, venitului net și brut; conceptul de rentabilitate. Calitatea produselor agricole și calitatea muncii, direcții de creștere a eficienței producției.
rezumat, adăugat 07.04.2010
Caracteristicile financiare și economice ale restaurantului italian „Buono”, analiza pieței serviciilor. Calcularea cifrei de afaceri și a venitului brut al unei întreprinderi. Calculul costurilor de producție și distribuție pe element de cheltuială. Determinarea eficienţei economice.
lucrare curs, adaugat 15.12.2014
Analiza producției și vânzărilor produselor întreprinderii și a factorilor care le influențează. Criterii pentru costul produselor comerciale. Determinarea nivelului de profitabilitate al întreprinderii. Analiza productivității muncii și a salariilor la uzina Elektronika.
rezumat, adăugat 25.08.2009
Analiza dinamicii, structura cifrei de afaceri, venitul brut și costurile de distribuție ale unei organizații comerciale. Studierea eficienței economice a unei întreprinderi moderne. Activitățile economice și financiare ale companiei. Determinarea profitului și profitabilității Saturn LLC.
test, adaugat 25.01.2015
Metode şi tehnici de analiză economică. Metode de prelucrare a informaţiei economice în analiza activităţii economice. Evaluarea cifrei de afaceri, generarea de profit și rentabilitatea întreprinderii comerciale „FIRST”, calculul venitului brut, costurile de distribuție.
lucrare de curs, adăugată 19.01.2012
Structura stocurilor de mărfuri. Analiza utilizării resurselor de producție. Evaluarea rezervelor pentru creșterea eficienței operaționale. Metodologia de calcul a indicatorilor planificați. Dezvoltarea măsurilor de implementare a rezervelor pentru creșterea eficienței producției.
teză, adăugată 13.04.2014
Încărcare...