Mentorarea unor profesioniști și specialiști mai experimentați. Mentori la întreprindere - transfer de experiență între generații

• Cine ar trebui să acționeze ca mentor?
• Ce funcții ar trebui să fie atribuite mentorului?
• Ar trebui să i se plătească mentor o remunerație suplimentară?

Mentoratîn sensul clasic, este considerată ca o modalitate de transfer de abilități și cunoștințe către un nou venit de la un angajat mai experimentat al companiei. De regulă, acesta este un specialist calificat care lucrează în companie de mult timp și poate introduce un nou angajat în cursul muncii. Astfel, activitățile de mentorat pot include:

• un mentor poate face procesul de adaptare mai confortabil pentru un nou venit în echipă;
• promovarea creșterii în carieră și a dezvoltării profesionale;
• Mentorul participă și la evaluarea performanței noilor angajați în perioada de probă.

Rolul mentoratului este evident mai ales în activitățile organizațiilor cu creștere rapidă. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că mentoringul nu există în fiecare companie, chiar dacă acest „instrument” este gratuit. Acest concept este de obicei asociat cu asistența în adaptarea noilor angajați la echipă în primele trei luni de muncă. În același timp, acest instrument nu este foarte activ utilizat în procesul de dezvoltare ulterioară a angajatului pentru a-și ajuta potențialul să își atingă potențialul maxim.

Cine beneficiază de mentoring într-o organizație?

Mentor – ca urmare a activităților de mentorat, un specialist mentor are posibilitatea de a-și dezvolta abilitățile de management prin participarea la formarea unei echipe de profesioniști, de a-și îmbunătăți statutul în companie și de a câștiga încrederea colegilor;

Salariat – i se asigură asistență în timp util în etapa de integrare în companie, sprijin pentru carieră și dezvoltare profesională;

O companie care organizează mentoring va ajuta la stabilizarea echipei, la reducerea fluctuației personalului și la formarea unei echipe calificate de angajați fideli care vor rămâne mult timp.

Serviciul HR va primi o resursă de sprijin puternică.

Un mentor, în primul rând, este necesar pentru: noii veniți care s-au alăturat unei echipe bine coordonate a organizației; angajați cu potențial semnificativ de dezvoltare profesională; angajați cu productivitate scăzută a muncii.

• Productivitatea muncii: reguli simple pentru creșterea acesteia

Ce tipuri de mentorat pot fi găsite în diferite organizații?

1. Mentorat-supervizare – mentorul împărtășește informații despre organizație, perspectivele de dezvoltare ale protejatului și predă abilități de bază. Relațiile sunt construite pe principiul controlului.
2. Mentorat formal - activitățile de mentorat constau în explicarea scopurilor muncii și formarea la traininguri special organizate. Există proceduri și reguli oficiale de mentorat.
3. Mentorat situațional – acordarea asistenței necesare în situații dificile.
4. Mentorat informal. Mentorul își asumă întreaga responsabilitate pentru „student”. Opțiune de mentorat voluntar fără compensație financiară.

Mentorat eficient: principiile Yota

Dacă compania nu are un sistem clar și ușor de înțeles de formare a personalului, atunci mentoringul nu va rezolva problema calificărilor scăzute ale angajaților.

Aflați ce sfaturi dă Yota cu privire la formarea eficientă a angajaților din articolul din revista electronică „Director general”.

Ce tehnici sunt folosite în mentorat?

1. „Sprijin” - mentorul se obligă să ofere asistență studentului, inclusiv participarea la dezvoltarea abilităților profesionale în timpul formării;
2. „Seeding” - elevul își dezvoltă abilități sau cunoștințe care nu sunt încă relevante, dar vor dobândi valoare în viitor atunci când situația o va cere.
3. „Cataliză”: elevul este cufundat într-un mediu de schimbare, provocându-l pe elev să-și extindă orizonturile, cu o schimbare a ordinii valorilor și percepțiilor. Când învățarea atinge un nivel critic, se confruntă cu un salt brusc.
4. „Demonstrație”: mentorul, folosind exemplul său personal, arată anumite tehnici, abilități în efectuarea anumitor acțiuni, modalități de rezolvare a sarcinilor atribuite, clarificarea situațiilor de lucru.
5. „Recolta”: Mentorul se concentrează pe oferirea feedback-ului elevului. Pentru a înțelege ce s-a învățat în timpul instruirii, ce concluzii s-au tras.

Cum și cine va lucra cu un angajat la început determină loialitatea acestuia față de companie

Iulia Nemova, Șef Resurse Umane, Grupul de companii Landia, Moscova

Un angajat în probă este ca un implant care este introdus în corpul uman. Pentru a evita respingerea, „terapia de întreținere” este indispensabilă. Acesta devine un mentor care îi spune noului angajat despre specificul îndatoririlor sale profesionale, îl introduce în structura companiei și îl introduce în cultura corporativă.

Cine poate fi mentor

Nu orice angajat al companiei poate fi mentor. Acest lucru necesită calități specifice:

1. Spirit corporativ. O persoană în activitatea sa este ghidată de prioritățile strategice ale organizației. Găsește un echilibru între interesele departamentului și ale întregii companii în ansamblu.
2. Abilitatea de a preda. Capacitatea de a structura experiența de lucru și de a o transfera unui tânăr specialist. Cu o prezentare clară și consecventă a informațiilor necesare și comentarii cu privire la datele de lucru ale studentului.
3. Responsabilitate. Mentorul ar trebui să fie interesat de succesul elevului său, având responsabilitatea personală pentru rezolvarea problemelor care apar în timpul antrenamentului.
4. Abilitatea de a-i motiva pe ceilalți.
5. Influenţa. Disponibilitate de încredere din partea partenerilor de comunicare. Calități și abilități personale necesare pentru a-i influența pe ceilalți.

Programul „Introducere în companie” vă setează pe aceeași lungime de undă

Nina Litvinova, Director al Departamentului HR la Arpicom, Moscova

Sistemul nostru educațional este în general simplu. În cadrul programului „ABS-restaurator”, va trebui să treci prin 3 etape de antrenament. Prima etapă este atunci când un avocat cu experiență îl introduce pe noul venit în standardele de serviciu și conținutul meniului. În continuare, în centrul de formare, antrenamentul are loc ca parte a unei echipe - atragem ospătari din diferite restaurante. Următoarele etape sunt ca noul angajat să dobândească cunoștințe despre feluri de mâncare (produse). În compania noastră, accentul principal este pe profesionalism, așa că chelnerul trebuie să știe totul despre pește, carne și toate preparatele prezentate. Pentru a nu copleși angajații cu cunoștințe inutile, informațiile pentru personal sunt diferențiate - evidențiem cunoștințe obligatorii și suplimentare.

Programul „Introducere în companie”. La adunarea generală, directorul general îi prezintă pe noii veniți în obiectivele strategice ale companiei, vorbesc despre particularitățile lucrului în compania noastră în ansamblu și despre cultura corporativă. Partea instrumentală a adaptării este formarea în abilitățile de servire, studierea meniului, standardele de interacțiune la toate nivelurile și rezolvarea situațiilor de conflict.

Funcțiile unui mentor pot fi îndeplinite de:

1. Supraveghetorul imediat al începătorului.
2. Lucrător în serviciul de personal.
3. Coleg începător.

Care sunt drepturile și responsabilitățile unui mentor?

1. Introducerea angajatului în cultura corporativă, cu transferul regulilor de comunicare în afaceri și non-muncă, tradiții și standarde de comportament;
2. Identificarea zonelor problematice în pregătirea profesională a unui specialist;
3. Participarea la formarea unui plan central de dezvoltare a studentului, cu acordarea suportului practic și teoretic pe perioada de probă și stagiu;
4. Efectuarea unei propuneri de recompensare a stagiarului în conformitate cu practica companiei;
5. Recomandarea deplasarii pe verticala si orizontala a angajatului;
6. Furnizarea unei referințe orale pentru student la finalizarea formării;
7. Transferarea experienței de „supraveghere” dobândite către colegii din companie.

Motivația mentorului

O modalitate indirectă de a recompensa material un mentor este includerea unor indicatori relevanți măsurabili în sistemul KPI (indicatori cheie de performanță), a căror îndeplinire determină mărimea salariului și/sau a bonusului. Cu toate acestea, pentru companiile de servicii profesionale, motivația non-financiară poate fi critică:

• recunoașterea publică a importanței angajaților pentru organizație;
• atenție la problemele mentorilor din conducerea companiei;
• diverse însemne interne corporative pentru mentori – sub formă de diplome, insigne etc.

Alte metode de motivare sunt frecvente sub forma identificarii celui mai bun mentor, prezentarea de cadouri memorabile in cadrul evenimentelor corporate etc.

Desigur, în mod ideal, activitățile de mentorat ar trebui percepute ca o misiune onorabilă care le crește statutul, fără motivație materială suplimentară. Acest lucru este posibil atunci când piața externă percepe compania dvs. ca un loc de muncă foarte prestigios.

Organizarea unui sistem de mentorat în companie

Printre cele mai importante probleme în organizarea mentoratului se numără:

1. Calitatea activităților de mentorat.
2. Conștiință în îndeplinirea atribuțiilor din partea mentorilor.

În organizațiile în care sistemul de mentorat este utilizat pentru prima dată, rolul mentorilor poate fi:

• voluntari;
• angajații care îndeplinesc cel mai bine criteriile specificate.

Procesul de mentorat trebuie organizat în așa fel încât pregătirea noilor veniți să aibă un impact pozitiv asupra muncii mentorului însuși, altfel eficacitatea activităților sale principale se va deteriora semnificativ. În mod ideal, numărul de secții nu ar trebui să depășească 5-6 persoane.

CEO vorbește

Dmitri Grankin, director general al companiei Press Distribution Center, membru al consiliului de administrație al grupului de companii Logos, Moscova

Instruirea angajaților la etapa inițială este sarcina departamentului de resurse umane. Angajații acestui departament au un statut ridicat în companie. Dacă calificările angajatului sunt peste medie, directorul de resurse umane devine mentor. Dacă nivelul este sub managementul mediu, va raporta unui manager de formare.

Apoi este de așteptat să conducă cursuri în specialitate. Nu există universități specializate în industria noastră, așa că am organizat o școală corporativă pentru formarea specialiștilor. Mentorul noului venit este supervizorul lui direct. Managerul direct nu va putea doar să înțeleagă abilitățile și caracteristicile subordonatului, ci și să-l promoveze pe protejat pe scara carierei, înțelegându-i abilitățile.

CEO-ul acționează ca un mentor pentru managerii de top: le stabilește sarcini și îi pregătește pe problemele culturii corporative.

Ce metode de mentorat se găsesc în organizații?

1. Modelul „Guru și adeptul lui”. Când un lucrător se găsește subordonat unui guru cu autoritate în cercul profesional, el devine un adept pentru a învăța de la mentor. Elevul trebuie să observe, să încerce să imite și să-și amintească. În acest caz, guru-urile nu explică nimic, poți pur și simplu să le urmărești munca. Avantajele modelului: profesionalism ridicat al studentului, dacă poate înțelege principiile muncii guru-ului. Dezavantaje ale modelului: implicarea grupului în instruire este scăzută, practic nu există feedback, rezultatul poate apărea doar după o perioadă semnificativă de timp și nu întotdeauna.

2. Modelul „Maestru și Ucenic”. Maestrul este gata să împartă cu ucenicul său. În cazul unui student receptiv, acest model va fi ideal. Aceasta include proporții egale de „morcov” și „băț”. Numărul de studenți pe care îi are maestrul este destul de mare, dar mentorul are și suficientă experiență. Avantajele modelului: implicarea grupului este destul de mare, cu adaptare rapidă, obținerea de rezultate excelente la final, se formează o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare. Dezavantaje ale modelului: atunci când maestrul pleacă, există posibilitatea de a pierde întreaga echipă. Unii studenți sunt îndrumați în mod constant de un mentor fără a dezvolta calități independente.

3. Model „Tandem creativ”. Puțini mentori sunt pregătiți pentru o astfel de relație. Ar trebui să accepte un specialist nou, tânăr ca un egal, permițându-i să simtă asta. Un astfel de tandem lucrează împreună, împărțind responsabilitatea pentru rezultat, devenind o singură unitate de lucru. Există un efect de sinergie de 1 + 1 = 3. Avantajele modelului: promovează implicarea ridicată a grupului, adaptarea rapidă, formarea unei echipe cu drepturi depline și rezultate excelente de „ieșire”. Dezavantajele modelului: minigrupul rămâne izolat în echipă; De obicei, plecarea unui reprezentant al unui tandem din companie duce la plecarea celuilalt.

Metode de mentorat individual

1. Învățare prin joc de rol. O metodă relevantă pentru departamentele de vânzări, departamentele de servicii pentru clienți și centrele de apeluri. Instruirea este condusă de un manager-mentor ca un joc de rol. Mentorul acționează ca un manager, iar stagiarul este „clientul”.
2. Antrenament prin vizite duble. Angajatul și managerul vizitează clientul împreună. Această vizită este destinată formării efective a angajaților.

Metode de mentorat de grup

1. Antrenament în grupuri mici. Mentorul trimite întrebări angajaților dimineața - „La ce obiecții aveți nevoie de răspunsuri?”, „Ce situații tipice în comunicarea cu clienții duc la principalele dificultăți?”

Sarcina principală a managerilor în acest caz devine colectarea informațiilor și trimiterea informațiilor primite către mentor. De obicei, se acordă 3 zile pentru a colecta informații. Apoi, se adună împreună pentru ca mentorul să revizuiască întrebările adresate.

2. Pentru centrele de apeluri. Se adună un grup de trei până la patru persoane, cu o înregistrare audio a negocierilor activată. Când antrenați noii veniți, este mai bine să afișați casete ale negocierilor de succes, astfel încât aceștia să copieze cele mai bune tehnici. Analiza întrebărilor implică luarea în considerare a:

• La ce bun ai observat la negocieri?
• Ce se poate îmbunătăți în dialog, la ce trebuie lucrat?

Ordin și reglementări privind mentorat în organizație

Mentoratul poate fi organizat formal în conformitate cu reglementările companiei privind mentorat, sau poate fi organizat informal, devenind un element al culturii corporative a companiei. De obicei, reglementările de mentorat includ următoarele secțiuni:

• sarcinile și obiectivele mentoratului în companie;
• o listă a profesiilor și posturilor acoperite de sistemul de mentorat;
• forme de mentorat;
• cerințe pentru un mentor;
• stimulente pentru mentor (metoda de stimulare utilizată, valoarea bonusurilor sau plăților suplimentare);
• responsabilități de mentor;
• responsabilitățile studenților;
• Rezultatul mentoratului este dezvoltarea carierei studentului și testarea cunoștințelor acestuia.

Metoda de mentorat în cinci etape folosind exemplul predării abilităților de casă de marcat

Prima etapă: „Îți spun, ascultă.” Sunt furnizate informații teoretice, de exemplu, despre principiul funcționării unei case de marcat. În primul rând, luăm în considerare structura unei case de marcat, modul în care sunt efectuate diferite operațiuni și ce dificultăți apar la utilizarea acestuia.

Etapa a doua: „Îți voi arăta, uite.” Pentru un începător, demonstrăm principiile de funcționare, care taste trebuie apăsate, cu explicații pentru fiecare pas.

Etapa a treia: „Hai să o facem împreună”. Toate operațiunile sunt efectuate împreună cu un începător.

Etapa a patra: „Fă-o singur, îți spun eu”. Începătorul urmează procedura - dacă este confuz sau îi scăpa ceva, îl îndemnăm și îl ajutăm. Această etapă ar trebui finalizată de mai multe ori până când începătorul este capabil să utilizeze procedura fără erori.

Etapa a cincea: „Fă-o singur. Spune-mi ce ai făcut.” Pe lângă apăsarea mecanică a butoanelor, este important pentru noi să auzim dacă noul venit înțelege de ce efectuează anumite acțiuni și ce intenționează să facă în continuare. La urma urmei, consolidarea abilităților conștiente se dovedește a fi mai semnificativă.

• Formarea personalului - ceea ce trebuie să știe un manager

Mentoratul este cel mai eficient instrument de instruire a personalului

Tatiana Kuzmina, Director al Departamentului pentru Dezvoltare Organizațională și Managementul Personalului al grupului de companii AvtoSpetsTsentr, Moscova

Dacă mentorul nu este un coleg cu experiență, ci un consultant profesionist, atunci acesta se numește coaching. Am decis să ne pregătim antrenorii la sediul companiei. Suntem siguri că un angajat talentat trebuie să-și împărtășească abilitățile și cunoștințele, altfel nu se mai dezvoltă. Când îi învață pe alții, de multe ori face el însuși descoperiri, pentru că trebuie să studieze multe informații.

Cu toate acestea, mentoratul poate fi construit și după o schemă mai simplificată, care este practicată pe scară largă de către militari. Comportă 3 etape - poveste, demonstrație, antrenament. De fapt, acesta este un analog al sistemului în cinci pași.

Ar trebui să vă asigurați că împărțiți instrucțiunile lungi și pașii în pași mici, lucrând la fiecare pas făcut separat pentru a evita supraîncărcarea.

Principala cerință este feedback-ul regulat din partea noului venit. Spune-i ce a fost greșit, la ce mai trebuie lucrat etc.

Cum se evaluează rezultatele mentoratului

Pentru a determina eficacitatea sistemului de mentorat și munca mentorilor specifici, pot fi utilizate diferite tipuri de sondaje:

Orientat - pentru a determina gradul de satisfacție față de sistemul de mentorat, și în special față de munca mentorilor;

Mai general – cu întrebări încorporate despre mentorat, inclusiv:

• sondaje de satisfacție și implicare;
• „Evaluare 360 ​​de grade.”

Este destul de dificil să evaluezi obiectiv eficacitatea unui mentor. Criteriile formale includ numărul de întâlniri cu stagiarul și modul în care formularele de evaluare au fost completate în timp util. Este puțin probabil să se poată judeca calitatea formării după indicatori formali. Prin urmare, indicatorii de evaluare indirectă sunt, de asemenea, comuni, inclusiv:

• cât de succes s-a adaptat noul angajat la companie;
• cât de eficient îndeplinește noul angajat îndatoririle profesionale;
• creștere profesională evidentă, dezvoltarea angajaților etc.

Dar succesul mentoretului nu poate fi privit ca singurul criteriu de evaluare. La urma urmei, atât calitățile, cât și motivația angajatului însuși influențează foarte mult.

Greșeli tipice la organizarea unui sistem de mentorat

1. Subestimarea nivelului de disconfort al condițiilor de muncă ale mentorului. Pentru a preveni această greșeală, ar trebui creat un mediu de încredere, cu pregătire atentă pentru noul angajat;
2. Impunerea părerii dumneavoastră asupra cursantului. Pentru a preveni problemele, ar trebui să puneți întrebări despre evaluarea diferitelor acțiuni, dar nu trebuie să vă exprimați mai întâi judecățile de valoare;
3. Supraîncărcarea mentoratului cu recomandări și comentarii cu privire la o listă extinsă de probleme. Pentru a preveni erorile, este necesar să se evidențieze aspectele cheie și să se concentreze asupra lor, astfel încât elevul să nu aibă de a face cu o mulțime de informații diferite;
4. Se acordă o atenție insuficientă stabilirii sarcinilor și controlului lor în continuare. Este necesar să se formuleze obiective S.M.A.R.T - (S) specifice, (M) măsurabile, (A) realizabile, (R) relevante sau relevante pentru activitate, (T), stabilirea unui interval de timp clar. Este necesar un control sistematic și nu limitat la verificări aleatorii. Pe baza rezultatelor controlului, se impune o analiză a situației cu secțiile, dacă este necesar, făcând ajustări la sarcinile inițiale, ținând cont de schimbările din situația actuală;
5. „Fă cum fac eu” - atunci când elevul trebuie să copieze pur și simplu acțiunile mentorului fără a explica motivele și relevanța unei anumite acțiuni. Orice situație anormală care depășește șablonul poate perturba procesul principal.

Vârsta medie a lucrătorilor din specialități precum sudorii electrici și pe gaz, mecanicii și operatorii de frezat este mult mai mare decât cea a avocaților sau a agenților de marketing. Experții notează: oferta de muncitori pe piața muncii este în scădere, dar cererea este în continuă creștere... În plus, formarea tinerilor în profesii de guler albastru provoacă cele mai multe probleme - atât în ​​întreprinderile industriale, cât și în sistemul de învățământ .

Ascultă - și vei uita, uite -
și îți amintești, fă-o - și vei înțelege.
Confucius

Creșterea cererii de muncitori (în special în inginerie mecanică, metalurgie - în general, în „sectorul real”) poate duce în curând la faptul că, în viitorul apropiat, aceștia ar putea deveni cei mai bine plătiți din țară. Dar unde să cauți acești oameni? Acum? În micul nostru oraș Berdyansk, deficitul lor a devenit de mult o problemă serioasă: există multe întreprinderi industriale în oraș, iar colegiul de inginerie mecanică a orașului nu este capabil să satisfacă nevoia tot mai mare de personal...

Ce ar trebui să facă managerii într-o situație în care capacitatea de a recruta lucrători „pregătiți” pentru locuri de muncă a scăzut? Există o singură cale reală de ieșire - să căutați căi alternative:

• autoinstruire (la locul de muncă);
• trimiterea de angajați la formare la școli profesionale/școli tehnice;
• recalificare profesională într-un centru de formare corporativă.

Am decis să pregătim noi înșine oamenii, direct la locurile lor de muncă. În același timp, o astfel de pregătire a devenit eficientă în mare parte datorită implicării mentori: introducerea unui nou venit într-o specialitate și pregătirea direct la locul de muncă a fost efectuată de un alt angajat, mai experimentat, cu aceeași specialitate.

Principalul „avantaj” al sistemului de mentorat este că un maestru cu experiență poate transmite studentului cunoștințe despre specificul muncii la un anumit loc de muncă, cu care este bine familiarizat. Această formă de pregătire a fost foarte comună în timpul Uniunii Sovietice, deoarece a făcut posibilă pregătirea rapidă a numărului necesar de muncitori într-o anumită specialitate. A fost important pentru noi ca „bătrânii” noștri înșiși să treacă odată prin sistemul de mentorat.

S-ar părea că ce ar putea fi mai ușor pentru un specialist în HR decât să introducă un sistem de mentorat: scriem Regulamentul corespunzător, îl coordonăm cu managementul, informăm echipa, iar apoi nu mai rămâne decât să controlăm procesul. Din păcate, în realitate, pe parcursul implementării proiectului, s-au descoperit din când în când diverse capcane și au apărut mult mai multe probleme decât se aștepta.

La întreprinderea noastră, principala dificultate s-a dovedit a fi selecţie oameni, care ar putea deveni mentori (deși la început nimeni nu s-a gândit că asta ar putea fi deloc o problemă). De ce? Lucrătorii cu experiență aveau suficiente calificări și abilități, dar un mentor trebuie să aibă și multe alte calități (pentru o listă de criterii pentru selectarea mentorilor, vezi masă 1)…

Masă 1. Criterii de selectare a unui mentor

Mentorul trebuie să fie capabil să:

• familiarizează noul angajat cu întreprinderea (teritoriu, structură organizațională, reguli de conduită acceptate, cultură corporativă, colegi etc.);
• familiarizați-vă cu gama de produse și cerințele pentru produsele fabricate;
• arătați locul de muncă, efectuați o informare completă a noului angajat cu privire la utilizarea mașinilor și mecanismelor;
• discutați despre responsabilitățile și cerințele postului pentru executant la acest loc de muncă;
• învață un începător cum să lucreze astfel încât să poată produce produse de nivelul de calitate cerut.

Au găsit următoarea cale de ieșire din situație: au decis să selecteze mentori pentru noii angajați, ținând cont de ce cunoștințe/competențe le lipsesc în prezent. De exemplu, un nou venit are o oarecare experiență în profesie, dar nu este deloc familiarizat cu produsele fabricii noastre - în acest caz, principalul criteriu la selectarea unui mentor este 1) cunoașterea produsului (clauza 7). tabelul 1) și 2) vechime în muncă în întreprindere.

Dar alegerea oamenilor potriviți nu garantează că toți se vor alătura imediat noii sarcini, deoarece pregătirea, controlul și motivarea tinerilor reprezintă o povară suplimentară! Puteți obține efectul așteptat de la mentorat numai dacă fiecare maestru este interesat să-și transmită cunoștințele și aptitudinile generației următoare. După cum arată „istoria problemei”, atașarea unui tânăr muncitor la un mentor „pe bază de voluntariat” este o opțiune care se pierde în mod deliberat. Ce factori de motivare vor funcționa?

Practica noastră confirmă: în prezent, cel mai bun mijloc de motivare este interesul material fără acesta, nu se poate obține efectul dorit din sistemul de mentorat; Stimulentele nemateriale (post nou, recunoștință, portret în Tabloul de Onoare etc.) sunt și ele importante, dar pe locul doi; Accentul ar trebui să se pună în continuare pe stimulentele materiale.

Căutare și selecție metode de motivare materială mentorii din compania noastră s-au desfășurat în etape: au fost introduse noi abordări, apoi evaluate din punct de vedere al eficienței, apoi revizuite și perfecționate... Acest ciclu s-a repetat de mai multe ori înainte de a ajunge la sistemul acceptat în prezent. Iată ce am încercat până când am găsit cea mai bună opțiune:

eu.Întreprinderea noastră folosește o formă de remunerare la bucată-bonus: angajații nu au salarii, salariile sunt calculate pentru volumul de produse fabricate efectiv la prețuri stabilite. S-a decis: să plătească mentorului suplimentar pentru perioada de mentorat - în cuantum de 10% din salariul său lunar. În acest caz, în perioada de pregătire, studentul primește un salariu minim plus plata pentru produsele pe care le produce conform prețurilor aprobate. Motivul a fost acesta:

• mentorul, cu ajutorul studentului, va putea realiza mai multe produse decât a făcut anterior singur (pentru fiecare unitate de producție va primi un salariu suplimentar, iar în plus - o plată suplimentară pentru mentorat în valoare de 10% a salariului);
• studentul primește un anumit minim și, de asemenea, are o oportunitate reală de a câștiga mai mult.

Am crezut că, din moment ce salariul mentorului va crește de fapt semnificativ, acesta ar fi un bun stimulent pentru formarea cu succes a noilor lucrători. Dar s-a dovedit că în practică această abordare ineficient:

• mentorul a fost constant distras de la muncă pentru a-l ajuta pe student sau pentru a-și controla acțiunile, astfel încât nu a avut timp să-și îndeplinească cota și a pierdut bani;
• studentul a produs un volum mare de muncă doar datorită ajutorului unui maestru cu experiență: în produsele pe care le-a produs, o pondere semnificativă a valorii adăugate a fost creată efectiv de mentor, deși studentul a primit bani pentru aceasta.

Rezultate : mentorul este demotivat; Un tânăr muncitor instruit, care s-a despărțit de statutul de ucenic, nu a putut imediat să îndeplinească în mod independent standardele de producție stabilite. Pentru unii nou-veniți, acest lucru a fost o surpriză, deoarece nu mai aveau o cotă anume, iar câștigurile lor erau formate doar din cote la bucată. Au ajuns la concluzia că „pierdeau bani” și au renunțat fără să înceapă vreodată să lucreze serios. La prima etapă a muncii independente, chiar au câștigat mai puțin, dar în curând salariile foștilor studenți au crescut semnificativ, trebuia doar să ajungă în acel punct...

Sistemul necesita în mod clar revizuire.

II.Ținând cont de eșecurile primei opțiuni, au fost aduse modificări sistemului de motivare a mentorilor. Acum:

• studenților li se plătesc salarii egale cu salariul minim;
• mentorul a primit plata pentru toate produsele realizate împreună cu studentul, plus (ca și până acum) o plată suplimentară de 10%.

Motivația mentorilor a fost îmbunătățită - ei au văzut beneficiul în pregătirea rapidă a studenților, deoarece de aceasta depindea numărul de piese făcute cu ei într-o pereche (și, în consecință, suma salariului).

Dar și acest sistem s-a dovedit a fi „deformat”, acum spre interesele mentorului. Inițial, s-a convenit ca durata pregătirii să fie de șase până la nouă luni, în funcție de specialitate, dar ar putea fi prelungită „din motive obiective”. De exemplu, dacă a) din cauza particularităților procesului de producție într-o anumită perioadă de timp, comandantul nu a putut dedica suficient timp secției sale; b) nu a existat o comandă pentru produs; c) nu a existat o lucrare de o anumită complexitate etc.

Rezultate : mentorii au căutat să prelungească perioada de pregătire pentru a primi salarii sporite („pentru ei și pentru acel tip”). Desigur, această opțiune s-a dovedit a fi inacceptabilă pentru companie, așa că sistemul a fost revizuit din nou.

III. Acum ne-am hotărât să stimulăm antrenament accelerat pentru începători: cuantumul plății suplimentare pentru mentorat a fost făcut în funcție invers de perioada de formare (adică, cu cât un începător este mai mult ucenic, cu atât mai puțină remunerație primește maestrul). În același timp, plata pentru diferite perioade de formare a fost abordată diferit:

1) șase până la nouă luni inclusiv: munca mentorului cu studentul a fost plătită la maximum (plată pentru toate produsele realizate împreună cu studentul plus 10% din salariul lunar al mentorului);

2) 10–12 luni: taxele de mentorat au scăzut (doar 5% din salariul lunar al mentorului);

3) mai mult de un an: mentoring nu a fost plătit.

Rezultate : Propunând aceste modificări, ne-a fost teamă că mentorii nu vor „arunca” studenți pregătiți incomplet după prima etapă. Dar grijile noastre s-au dovedit a fi nefondate - sistemul a funcționat în cele din urmă normal.

După ceva timp, primele rezultate au fost rezumate. În ciuda tuturor îmbunătățirilor, sistemul de motivare a mentoratului avea încă un dezavantaj semnificativ: calitatea formării tinerilor lucrători depindea în mare măsură de mărimea remunerației masterului. Am decis că acest lucru este împovărător pentru întreprindere, așa că am încercat să folosim mai mult diverse metode de motivare nematerială:

În primul rând, a organizat o competiție între studenți, al cărei câștigător a primit titlul „Cel mai bine pregătit student”. Mentorul al cărui mentor a câștigat concursul a primit a) un certificat de onoare și b) o săptămână de vacanță suplimentară. Dar, după cum s-a dovedit, pentru majoritatea lucrătorilor cu experiență pe care am dori să-i vedem ca mentori, vacanța suplimentară nu a devenit un motiv serios pentru a lucra cu tineri - persoanele în vârstă au mai puțină nevoie de timp liber suplimentar (aceste nevoi sunt mai multe probabil să fie ridicat în rândul tinerilor, în special tinerii soți și tați).

În al doilea rând, a încercat să „trezească” entuziasmul muncitorilor cu experiență: aceștia au explicat că munca unui mentor este recunoașterea profesionalismului înalt, semn de statut înalt în companie. Dar toți maeștrii noștri recunoscuți cu experiență știau deja că profesiile gulere albastre sunt solicitate, managementul le apreciază și au cel mai înalt rang.

La final, am promis să plătim un bonus unic suplimentar pentru pregătirea celui mai bun student. Acest lucru a schimbat pentru scurt timp atitudinea oamenilor față de mentorat în bine - cu toate acestea, o astfel de metodă nu mai putea fi numită motivație nematerială. Ca urmare, programul de motivare non-financiară pentru mentori a fost complet restrâns deoarece economisirea la educație s-a dovedit a fi neprofitabilă.

Dar motivația nu este totul. În timp ce introduceam un sistem de mentorat în producție, am întâlnit și noi alte probleme:

1. Cum se înregistrează trecerea unui student la categoria lucrătorilor „adevărați” (cu drepturi depline, independenți)?

Pentru a stabili sfârșitul perioadei de ucenicie, ne-am dezvoltat procedura de evaluare a calificărilor primit de tinerii muncitori.

Așa este organizat acest proces la fabrica noastră. Când mentorul este convins că elevul său este pregătit pentru munca independentă, el informează supervizorul imediat despre încheierea perioadei de pregătire. Apoi se formează o comisie specială formată din directorul atelierului, inginer-șef, maistrul de șantier (căruia îi este repartizat studentul), un inginer standard de muncă, un economist, un tehnolog și un specialist în resurse umane. Membrii comisiei, în conformitate cu procedura stabilită, verifică cunoștințele și aptitudinile tânărului lucrător, apoi confirmă (sau nu confirmă) calificările acestuia.

Pentru a demonstra abilitățile dobândite, studentul finalizează un examen practic, care este evaluat de membrii comisiei. Apoi testează cunoștințele teoretice. Dacă rezultatele muncii sunt evaluate pozitiv de către toți membrii comisiei, lucrătorul părăsește grupul de studenți și începe lucrul în „modul normal”.

Concomitent cu verificarea gradului de pregătire a tânărului lucrător de a acționa independent, se evaluează și munca mentorului: cât de bine a făcut față sarcinii sale? Este posibil pe viitor să-i încredințezi pregătirea tinerilor lucrători?

2. Cum se asigură finalizarea ciclului de pregătire a studenților?

Care este esența întrebării? Am avut un caz în care, după a treia lună de pregătire, un student s-a plâns maistrului de șantier (în calitate de șeful său imediat) că mentorul i-a cerut să facă 80% din muncă independent și, în general, și-a „uitat” mentoratul. Dar comisia nu a găsit nimic „greșit” în acțiunile mentorului. Cum s-a terminat conflictul? Însuși mentorul a cerut ca studentul să fie transferat la un alt master, după care comisia a găsit un nou mentor pentru student.

Din experiența noastră, întrebarea dacă un mentor poate refuza să formeze un tânăr angajat la mijlocul perioadei de formare este cel mai bine decisă dinainte, stipulând acest lucru în Regulamentul de mentorat. Decizia noastră: desigur, mentorul are dreptul să-și refuze obligațiile, dar numai dacă studentul nu își respectă obligațiile.

3. Cine ar trebui să supravegheze proiectul de mentorat?

Depinde de caracteristicile întreprinderii. În compania noastră, pregătirea metodologică a mentorilor este realizată de serviciul HR, care menține o bază de date cu studenți și mentori ( masă 2), și, de asemenea, întocmește toate documentele necesare (protocoale privind atribuirea unei profesii și/sau categorie de muncă, ordine de includere în baza de date a mentorilor, Regulamente privind mentorat) și măsuri de îmbunătățire a sistemului de formare. La angajații serviciului HR necesariîmpreună cu mentorul pe care îl dezvoltă planul de antrenament etc. Candidații pentru mentori sunt nominalizați de șefii de departamente, după luare în considerare, sunt aprobați de director (această decizie se înscrie pe rând separat în ordinul de angajare a unui nou angajat).

Masă 2. Baza de date mentori (fragment)

Care concluzii Ce am făcut pentru noi prin introducerea mentoratului la fabrică?

1. Conducerea companiei consideră că rezultatele acestui program sunt în general pozitive. Mentoratul s-a dovedit a fi cea mai eficientă metodă de formare a lucrătorilor cu calificările necesare direct la locul de muncă.
2. Antrenamentul în fabrică - atunci când este organizat corespunzător - este un instrument puternic pentru optimizarea producției. Adesea, pregătirea unui angajat existent – ​​chiar dacă există mai mulți solicitanți pentru un loc de muncă – se dovedește a fi mult mai profitabilă decât atragerea unuia nou. Dar această soluție va fi eficientă doar dacă există interes toată lumea părți: întreprinderea, studentul și mentorul acestuia.
3. Economisirea costurilor cu forța de muncă nu va duce niciodată la rezultate bune! Potrivit diverselor estimări, aproximativ 90% dintre angajați se vor muta în alte companii dacă locul de muncă actual plătește mai puțin decât media pieței - indiferent de nivelul lor de angajament față de companie sau de locul de muncă. Economisirea salariilor mentorilor nu permite obținerea unui efect pozitiv din introducerea unui sistem de mentorat.
4. De asemenea, mentorii trebuie să fie formați periodic, actualizați (în special în domeniul metodelor de învățare a adulților) și certificați. La întreprinderea noastră, mentorii sunt susținuți în mod regulat prelegeri de către tehnologi, angajați ai departamentului de sistem de calitate și inginerul șef. Frecvența prelegerilor depinde de nevoile actuale ale companiei. De exemplu, atunci când numărul de angajați crește sau se modifică gama de produse, acestea sunt efectuate mai des.
5. Oamenii trebuie apreciați și protejați. Suntem mândri că în mijlocul „măsurilor de criză de optimizare” din compania noastră s-a luat o decizie: „să salvăm toți angajații” (deși nu existau locuri de muncă pentru oameni la acea vreme)! Și asta nu este caritate: am înțeles că, după ce am concediat lucrători cu experiență astăzi, nu vom găsi alții noi după criză. Nicio persoană nu a fost concediată din cauza „redundanței”, ceea ce a făcut posibilă menținerea echipei, inclusiv a lucrătorilor cu înaltă calificare cărora li se putea încredința lucrul cu tinerii.
6. Investițiile în sistemul de mentorat sunt investiții în „capital uman”, și deci în dezvoltarea companiei. Aceste investiții aduc companiei venituri reale prin creșterea eficienței muncii și îmbunătățirea calității produselor.

Articol furnizat portalului nostru
redacția revistei

Mentor – ca urmare a activităților de mentorat, un specialist mentor are posibilitatea de a-și dezvolta abilitățile de management prin participarea la formarea unei echipe de profesioniști, de a-și îmbunătăți statutul în companie și de a câștiga încrederea colegilor;

Salariat – i se asigură asistență în timp util în etapa de integrare în companie, sprijin pentru carieră și dezvoltare profesională;

O companie care organizează mentoring va ajuta la stabilizarea echipei, la reducerea fluctuației personalului și la formarea unei echipe calificate de angajați fideli care vor rămâne mult timp.

Serviciul HR va primi o resursă de sprijin puternică.

În primul rând, este nevoie de un mentor pentru:

• nou-veniți care s-au alăturat echipei bine coordonate a organizației;
• angajați cu potențial semnificativ de dezvoltare profesională;
• angajați cu productivitate scăzută a muncii.

Productivitatea muncii: reguli simple pentru creșterea acesteia
Cum și cine va lucra cu un angajat la început determină loialitatea acestuia față de companie

Yulia Nemova, șeful departamentului de resurse umane, Landia Group of Companies, Moscova:

Un angajat în probă este ca un implant care este introdus în corpul uman. Pentru a evita respingerea, „terapia de întreținere” este indispensabilă. Acesta devine un mentor care îi spune noului angajat despre specificul îndatoririlor sale profesionale, îl introduce în structura companiei și îl introduce în cultura corporativă.
Ce tipuri de mentorat pot fi găsite în diferite organizații?

Mentorat-supervizare – mentorul împărtășește informații despre organizație, perspectivele de dezvoltare ale protejatului și predă abilități de bază. Relațiile sunt construite pe principiul controlului.

Mentorat formal - activitățile de mentorat constau în explicarea scopurilor muncii și formarea la traininguri special organizate. Există proceduri și reguli oficiale de mentorat.

Mentorat situațional – acordarea asistenței necesare în situații dificile.
Mentorat informal. Mentorul își asumă întreaga responsabilitate pentru „student”. Opțiune de mentorat voluntar fără compensație financiară.

Ce tehnici sunt folosite în mentorat:

„Sprijin” - mentorul se obligă să ofere asistență studentului, inclusiv participarea la dezvoltarea abilităților profesionale în timpul formării;
„Seeding” - elevul își dezvoltă abilități sau cunoștințe care nu sunt încă relevante, dar vor dobândi valoare în viitor atunci când situația o va cere.
„Cataliză” - elevul este cufundat într-un mediu de schimbare, provocându-l pe elev să-și lărgească orizonturile, cu o schimbare a ordinii valorilor și percepțiilor. Când învățarea atinge un nivel critic, se confruntă cu un salt brusc.
„Demonstrație” - mentorul, folosind exemplul său personal, arată anumite tehnici, abilități în efectuarea anumitor acțiuni, modalități de rezolvare a sarcinilor atribuite, clarificând situațiile de lucru.
„Recolta” - Mentorul se concentrează pe stabilirea feedback-ului cu cursantul. Pentru a înțelege ce s-a învățat în timpul instruirii, ce concluzii s-au tras.

Cine poate fi mentor?

Nu orice angajat al companiei poate fi mentor. Acest lucru necesită calități specifice:

• Spirit corporativ. O persoană în activitatea sa este ghidată de prioritățile strategice ale organizației. Găsește un echilibru între interesele departamentului și ale întregii companii în ansamblu.
• Abilitatea de a preda. Capacitatea de a structura experiența de lucru și de a o transfera unui tânăr specialist. Cu o prezentare clară și consecventă a informațiilor necesare și comentarii cu privire la datele de lucru ale studentului.
• Responsabilitate. Mentorul ar trebui să fie interesat de succesul elevului său, având responsabilitatea personală pentru rezolvarea problemelor care apar în timpul antrenamentului.
• Abilitatea de a-i motiva pe ceilalți.
• Influenţa. Disponibilitate de încredere din partea partenerilor de comunicare. Calități și abilități personale necesare pentru a-i influența pe ceilalți.

Programul „Introducere în companie” vă setează pe aceeași lungime de undă

Nina Litvinova, Director al Departamentului HR la Arpicom, Moscova:

Sistemul nostru educațional este în general simplu. În cadrul programului „ABS-restaurator”, va trebui să treci prin 3 etape de antrenament. Prima etapă este atunci când un avocat cu experiență îl introduce pe noul venit în standardele de serviciu și conținutul meniului. În continuare, în centrul de formare, antrenamentul are loc ca parte a unei echipe - atragem ospătari din diferite restaurante. Următoarele etape sunt ca noul angajat să dobândească cunoștințe despre feluri de mâncare (produse). În compania noastră, accentul principal este pe profesionalism, așa că chelnerul trebuie să știe totul despre pește, carne și toate preparatele prezentate. Pentru a nu copleși angajații cu cunoștințe inutile, informațiile pentru personal sunt diferențiate - evidențiem cunoștințe obligatorii și suplimentare.

Programul „Introducere în companie”. La adunarea generală, directorul general îi prezintă pe noii veniți în obiectivele strategice ale companiei, vorbesc despre particularitățile lucrului în compania noastră în ansamblu și despre cultura corporativă. Partea instrumentală a adaptării este formarea în abilitățile de servire, studierea meniului, standardele de interacțiune la toate nivelurile și rezolvarea situațiilor de conflict.
Funcțiile unui mentor pot fi îndeplinite de:

Supraveghetorul imediat al începătorului.
Lucrător în serviciul de personal.
Coleg începător.

Care sunt drepturile și responsabilitățile unui mentor?

• Introducerea angajatului în cultura corporativă, cu transferul regulilor de comunicare în afaceri și non-muncă, tradiții și standarde de comportament;
• Identificarea zonelor problematice în pregătirea profesională a unui specialist;
• Participarea la formarea unui plan central de dezvoltare a studentului, cu acordarea suportului practic și teoretic pe perioada de probă și stagiu;
• Efectuarea unei propuneri de recompensare a stagiarului în conformitate cu practica companiei;
• Recomandarea deplasarii pe verticala si orizontala a angajatului;
• Furnizarea unei referințe orale pentru student la finalizarea formării;
• Transferarea experienței de „supraveghere” dobândite către colegii din companie.

Motivația mentorului

O modalitate indirectă de a recompensa material un mentor este includerea unor indicatori relevanți măsurabili în sistemul KPI (indicatori cheie de performanță), a căror îndeplinire determină mărimea salariului și/sau a bonusului. Cu toate acestea, pentru companiile de servicii profesionale, motivația non-financiară poate fi critică:

• recunoașterea publică a importanței angajaților pentru organizație;
• atenție la problemele mentorilor din conducerea companiei;
• diverse însemne interne corporative pentru mentori – sub formă de diplome, insigne etc.
• Alte metode de motivare sunt frecvente sub forma identificarii celui mai bun mentor, prezentarea de cadouri memorabile in cadrul evenimentelor corporate etc.

Desigur, în mod ideal, activitățile de mentorat ar trebui percepute ca o misiune onorabilă care le crește statutul, fără motivație materială suplimentară. Acest lucru este posibil atunci când piața externă percepe compania dvs. ca un loc de muncă foarte prestigios.

Organizarea unui sistem de mentorat în companie

Printre cele mai importante probleme în organizarea mentoratului se numără:

Calitatea activităților de mentorat.
Conștiință în îndeplinirea atribuțiilor din partea mentorilor.
În organizațiile în care sistemul de mentorat este utilizat pentru prima dată, rolul mentorilor poate fi:

• voluntari;
• angajații care îndeplinesc cel mai bine criteriile specificate.
• Procesul de mentorat trebuie organizat în așa fel încât pregătirea noilor veniți să aibă un impact pozitiv asupra muncii mentorului însuși, altfel eficacitatea activităților sale principale se va deteriora semnificativ. În mod ideal, numărul de secții nu ar trebui să depășească 5-6 persoane.

vorbește directorul general

Dmitry Grankin, director general al companiei Press Distribution Center, membru al consiliului de administrație al grupului de companii Logos, Moscova:

Instruirea angajaților la etapa inițială este sarcina departamentului de resurse umane. Angajații acestui departament au un statut ridicat în companie. Dacă calificările angajatului sunt peste medie, directorul de resurse umane devine mentor. Dacă nivelul este sub managementul mediu, va raporta unui manager de formare.

Apoi este de așteptat să conducă cursuri în specialitate. Nu există universități specializate în industria noastră, așa că am organizat o școală corporativă pentru formarea specialiștilor. Mentorul noului venit este supervizorul lui direct. Managerul direct nu va putea doar să înțeleagă abilitățile și caracteristicile subordonatului, ci și să-l promoveze pe protejat pe scara carierei, înțelegându-i abilitățile.

CEO-ul acționează ca un mentor pentru managerii de top: le stabilește sarcini și îi pregătește pe problemele culturii corporative.
Ce metode de mentorat se găsesc în organizații?

1. Modelul „Guru și adeptul lui”. Când un lucrător se găsește subordonat unui guru cu autoritate în cercul profesional, el devine un adept pentru a învăța de la mentor. Elevul trebuie să observe, să încerce să imite și să-și amintească. În acest caz, guru-urile nu explică nimic, poți pur și simplu să le urmărești munca. Avantajele modelului: profesionalism ridicat al studentului, dacă poate înțelege principiile muncii guru-ului. Dezavantaje ale modelului: implicarea grupului în instruire este scăzută, practic nu există feedback, rezultatul poate apărea doar după o perioadă semnificativă de timp și nu întotdeauna.

2. Modelul „Maestru și Ucenic”. Maestrul este gata să împartă cu ucenicul său. În cazul unui student receptiv, acest model va fi ideal. Aceasta include proporții egale de „morcov” și „băț”. Numărul de studenți pe care îi are maestrul este destul de mare, dar mentorul are și suficientă experiență. Avantajele modelului: implicarea grupului este destul de mare, cu adaptare rapidă, obținerea de rezultate excelente la final, se formează o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare. Dezavantaje ale modelului: atunci când maestrul pleacă, există posibilitatea de a pierde întreaga echipă. Unii studenți sunt îndrumați în mod constant de un mentor fără a dezvolta calități independente.

3. Model „Tandem creativ”. Puțini mentori sunt pregătiți pentru o astfel de relație. Ar trebui să accepte un specialist nou, tânăr ca un egal, permițându-i să simtă asta. Un astfel de tandem lucrează împreună, împărțind responsabilitatea pentru rezultat, devenind o singură unitate de lucru. Există un efect de sinergie de 1 + 1 = 3. Avantajele modelului: promovează implicarea ridicată a grupului, adaptarea rapidă, formarea unei echipe cu drepturi depline și rezultate excelente de „ieșire”. Dezavantajele modelului: minigrupul rămâne izolat în echipă; De obicei, plecarea unui reprezentant al unui tandem din companie duce la plecarea celuilalt.

Metode de mentorat individual

Învățare prin joc de rol. O metodă relevantă pentru departamentele de vânzări, departamentele de servicii pentru clienți și centrele de apeluri. Instruirea este condusă de un manager-mentor ca un joc de rol. Mentorul acționează ca un manager, iar stagiarul este „clientul”.
Antrenament prin vizite duble. Angajatul și managerul vizitează clientul împreună. Această vizită este destinată formării efective a angajaților.
Metode de mentorat de grup

1. Antrenament în grupuri mici. Mentorul trimite întrebări angajaților dimineața - „La ce obiecții aveți nevoie de răspunsuri?”, „Ce situații tipice în comunicarea cu clienții duc la principalele dificultăți?”

Sarcina principală a managerilor în acest caz devine colectarea informațiilor și trimiterea informațiilor primite către mentor. De obicei, se acordă 3 zile pentru a colecta informații. Apoi, se adună împreună pentru ca mentorul să revizuiască întrebările adresate.

2. Pentru centrele de apeluri. Se adună un grup de trei până la patru persoane, cu o înregistrare audio a negocierilor activată. Când antrenați noii veniți, este mai bine să afișați casete ale negocierilor de succes, astfel încât aceștia să copieze cele mai bune tehnici. Analiza întrebărilor implică luarea în considerare a:

• La ce bun ai observat la negocieri?
• Ce se poate îmbunătăți în dialog, la ce trebuie lucrat?
• Ordin și reglementări privind mentorat în organizație

Mentoratul poate fi organizat formal în conformitate cu reglementările companiei privind mentorat, sau poate fi organizat informal, devenind un element al culturii corporative a companiei. De obicei, reglementările de mentorat includ următoarele secțiuni:

• sarcinile și obiectivele mentoratului în companie;
• o listă a profesiilor și posturilor acoperite de sistemul de mentorat;
• forme de mentorat;
• cerințe pentru un mentor;
• stimulente pentru mentor (metoda de stimulare utilizată, valoarea bonusurilor sau plăților suplimentare);
• responsabilități de mentor;
• responsabilitățile studenților;
• Rezultatul mentoratului este dezvoltarea carierei studentului și testarea cunoștințelor acestuia.

Metoda de mentorat în cinci etape folosind exemplul predării abilităților de casă de marcat

Prima etapă: „Îți spun, ascultă.” Sunt furnizate informații teoretice, de exemplu, despre principiul funcționării unei case de marcat. În primul rând, luăm în considerare structura unei case de marcat, modul în care sunt efectuate diferite operațiuni și ce dificultăți apar la utilizarea acestuia.

Etapa a doua: „Îți voi arăta, uite.” Pentru un începător, demonstrăm principiile de funcționare, care taste trebuie apăsate, cu explicații pentru fiecare pas.

Etapa a treia: „Hai să o facem împreună”. Toate operațiunile sunt efectuate împreună cu un începător.

Etapa a patra: „Fă-o singur, îți spun eu”. Începătorul urmează procedura - dacă este confuz sau îi scăpa ceva, îl îndemnăm și îl ajutăm. Această etapă ar trebui finalizată de mai multe ori până când începătorul este capabil să utilizeze procedura fără erori.

Etapa a cincea: „Fă-o singur. Spune-mi ce ai făcut.” Pe lângă apăsarea mecanică a butoanelor, este important pentru noi să auzim dacă noul venit înțelege de ce efectuează anumite acțiuni și ce intenționează să facă în continuare. La urma urmei, consolidarea abilităților conștiente se dovedește a fi mai semnificativă.

Formarea personalului - ceea ce trebuie să știe un manager
Mentoratul este cel mai eficient instrument de instruire a personalului

Tatyana Kuzmina, director al Departamentului pentru Dezvoltare Organizațională și Managementul Personalului al grupului de companii AvtoSpetsTsentr, Moscova

Dacă mentorul nu este un coleg cu experiență, ci un consultant profesionist, atunci acesta se numește coaching. Am decis să ne pregătim antrenorii la sediul companiei. Suntem siguri că un angajat talentat trebuie să-și împărtășească abilitățile și cunoștințele, altfel nu se mai dezvoltă. Când îi învață pe alții, de multe ori face el însuși descoperiri, pentru că trebuie să studieze multe informații.

Cu toate acestea, mentoratul poate fi construit și după o schemă mai simplificată, care este practicată pe scară largă de către militari. Comportă 3 etape - poveste, demonstrație, antrenament. De fapt, acesta este un analog al sistemului în cinci pași.

Ar trebui să vă asigurați că împărțiți instrucțiunile lungi și pașii în pași mici, lucrând la fiecare pas făcut separat pentru a evita supraîncărcarea.

Principala cerință este feedback-ul regulat din partea noului venit. Spune-i ce a fost greșit, la ce mai trebuie lucrat etc.
Cum se evaluează rezultatele mentoratului

Pentru a determina eficacitatea sistemului de mentorat și munca mentorilor specifici, pot fi utilizate diferite tipuri de sondaje:

• Orientat - pentru a determina gradul de satisfacție față de sistemul de mentorat, și în special față de munca mentorilor;
• Mai general – cu întrebări încorporate despre mentorat, inclusiv:
• Sondaje de satisfacție și implicare;
• „Evaluare 360 ​​de grade.”

Este destul de dificil să evaluezi obiectiv eficacitatea unui mentor. Criteriile formale includ numărul de întâlniri cu stagiarul și modul în care formularele de evaluare au fost completate în timp util. Este puțin probabil să se poată judeca calitatea formării după indicatori formali. Prin urmare, indicatorii de evaluare indirectă sunt, de asemenea, comuni, inclusiv:

• cât de succes s-a adaptat noul angajat la companie;
• cât de eficient îndeplinește noul angajat îndatoririle profesionale;
• creștere profesională evidentă, dezvoltarea angajaților etc.
• Dar succesul mentoretului nu poate fi privit ca singurul criteriu de evaluare.

Vârsta medie a lucrătorilor din specialități precum sudorii electrici și pe gaz, mecanicii și operatorii de frezat este mult mai mare decât cea a avocaților sau a agenților de marketing. Experții notează: oferta de muncitori pe piața muncii este în scădere, dar cererea este în continuă creștere... În plus, formarea tinerilor în profesii de guler albastru provoacă cele mai multe probleme - atât în ​​întreprinderile industriale, cât și în sistemul de învățământ .

Ascultă - și vei uita, uite -
și îți amintești, fă-o - și vei înțelege.
Confucius

Creșterea cererii de muncitori (în special în inginerie mecanică, metalurgie - în general, în „sectorul real”) poate duce în curând la faptul că, în viitorul apropiat, aceștia ar putea deveni cei mai bine plătiți din țară. Dar unde să cauți acești oameni? Acum? În micul nostru oraș Berdyansk, deficitul lor a devenit de mult o problemă serioasă: există multe întreprinderi industriale în oraș, iar colegiul de inginerie mecanică a orașului nu este capabil să satisfacă nevoia tot mai mare de personal...

Ce ar trebui să facă managerii într-o situație în care capacitatea de a recruta lucrători „pregătiți” pentru locuri de muncă a scăzut? Există o singură cale reală de ieșire - să căutați căi alternative:

• autoinstruire (la locul de muncă);
• trimiterea de angajați la formare la școli profesionale/școli tehnice;
• recalificare profesională într-un centru de formare corporativă.

Am decis să pregătim noi înșine oamenii, direct la locurile lor de muncă. În același timp, o astfel de pregătire a devenit eficientă în mare parte datorită implicării mentori: introducerea unui nou venit într-o specialitate și pregătirea direct la locul de muncă a fost efectuată de un alt angajat, mai experimentat, cu aceeași specialitate.

Principalul „avantaj” al sistemului de mentorat este că un maestru cu experiență poate transmite studentului cunoștințe despre specificul muncii la un anumit loc de muncă, cu care este bine familiarizat. Această formă de pregătire a fost foarte comună în timpul Uniunii Sovietice, deoarece a făcut posibilă pregătirea rapidă a numărului necesar de muncitori într-o anumită specialitate. A fost important pentru noi ca „bătrânii” noștri înșiși să treacă odată prin sistemul de mentorat.

S-ar părea că ce ar putea fi mai ușor pentru un specialist în HR decât să introducă un sistem de mentorat: scriem Regulamentul corespunzător, îl coordonăm cu managementul, informăm echipa, iar apoi nu mai rămâne decât să controlăm procesul. Din păcate, în realitate, pe parcursul implementării proiectului, s-au descoperit din când în când diverse capcane și au apărut mult mai multe probleme decât se aștepta.

La întreprinderea noastră, principala dificultate s-a dovedit a fi selecţie oameni, care ar putea deveni mentori (deși la început nimeni nu s-a gândit că asta ar putea fi deloc o problemă). De ce? Lucrătorii cu experiență aveau suficiente calificări și abilități, dar un mentor trebuie să aibă și multe alte calități (pentru o listă de criterii pentru selectarea mentorilor, vezi masă 1)…

Masă 1. Criterii de selectare a unui mentor

Mentorul trebuie să fie capabil să:

• familiarizează noul angajat cu întreprinderea (teritoriu, structură organizațională, reguli de conduită acceptate, cultură corporativă, colegi etc.);
• familiarizați-vă cu gama de produse și cerințele pentru produsele fabricate;
• arătați locul de muncă, efectuați o informare completă a noului angajat cu privire la utilizarea mașinilor și mecanismelor;
• discutați despre responsabilitățile și cerințele postului pentru executant la acest loc de muncă;
• învață un începător cum să lucreze astfel încât să poată produce produse de nivelul de calitate cerut.

Au găsit următoarea cale de ieșire din situație: au decis să selecteze mentori pentru noii angajați, ținând cont de ce cunoștințe/competențe le lipsesc în prezent. De exemplu, un nou venit are o oarecare experiență în profesie, dar nu este deloc familiarizat cu produsele fabricii noastre - în acest caz, principalul criteriu la selectarea unui mentor este 1) cunoașterea produsului (clauza 7). tabelul 1) și 2) vechime în muncă în întreprindere.

Dar alegerea oamenilor potriviți nu garantează că toți se vor alătura imediat noii sarcini, deoarece pregătirea, controlul și motivarea tinerilor reprezintă o povară suplimentară! Puteți obține efectul așteptat de la mentorat numai dacă fiecare maestru este interesat să-și transmită cunoștințele și aptitudinile generației următoare. După cum arată „istoria problemei”, atașarea unui tânăr muncitor la un mentor „pe bază de voluntariat” este o opțiune care se pierde în mod deliberat. Ce factori de motivare vor funcționa?

Practica noastră confirmă: în prezent, cel mai bun mijloc de motivare este interesul material fără acesta, nu se poate obține efectul dorit din sistemul de mentorat; Stimulentele nemateriale (post nou, recunoștință, portret în Tabloul de Onoare etc.) sunt și ele importante, dar pe locul doi; Accentul ar trebui să se pună în continuare pe stimulentele materiale.

Căutare și selecție metode de motivare materială mentorii din compania noastră s-au desfășurat în etape: au fost introduse noi abordări, apoi evaluate din punct de vedere al eficienței, apoi revizuite și perfecționate... Acest ciclu s-a repetat de mai multe ori înainte de a ajunge la sistemul acceptat în prezent. Iată ce am încercat până când am găsit cea mai bună opțiune:

eu.Întreprinderea noastră folosește o formă de remunerare la bucată-bonus: angajații nu au salarii, salariile sunt calculate pentru volumul de produse fabricate efectiv la prețuri stabilite. S-a decis: să plătească mentorului suplimentar pentru perioada de mentorat - în cuantum de 10% din salariul său lunar. În acest caz, în perioada de pregătire, studentul primește un salariu minim plus plata pentru produsele pe care le produce conform prețurilor aprobate. Motivul a fost acesta:

• mentorul, cu ajutorul studentului, va putea realiza mai multe produse decât a făcut anterior singur (pentru fiecare unitate de producție va primi un salariu suplimentar, iar în plus - o plată suplimentară pentru mentorat în valoare de 10% a salariului);
• studentul primește un anumit minim și, de asemenea, are o oportunitate reală de a câștiga mai mult.

Am crezut că, din moment ce salariul mentorului va crește de fapt semnificativ, acesta ar fi un bun stimulent pentru formarea cu succes a noilor lucrători. Dar s-a dovedit că în practică această abordare ineficient:

• mentorul a fost constant distras de la muncă pentru a-l ajuta pe student sau pentru a-și controla acțiunile, astfel încât nu a avut timp să-și îndeplinească cota și a pierdut bani;
• studentul a produs un volum mare de muncă doar datorită ajutorului unui maestru cu experiență: în produsele pe care le-a produs, o pondere semnificativă a valorii adăugate a fost creată efectiv de mentor, deși studentul a primit bani pentru aceasta.

Rezultate : mentorul este demotivat; Un tânăr muncitor instruit, care s-a despărțit de statutul de ucenic, nu a putut imediat să îndeplinească în mod independent standardele de producție stabilite. Pentru unii nou-veniți, acest lucru a fost o surpriză, deoarece nu mai aveau o cotă anume, iar câștigurile lor erau formate doar din cote la bucată. Au ajuns la concluzia că „pierdeau bani” și au renunțat fără să înceapă vreodată să lucreze serios. La prima etapă a muncii independente, chiar au câștigat mai puțin, dar în curând salariile foștilor studenți au crescut semnificativ, trebuia doar să ajungă în acel punct...

Sistemul necesita în mod clar revizuire.

II.Ținând cont de eșecurile primei opțiuni, au fost aduse modificări sistemului de motivare a mentorilor. Acum:

• studenților li se plătesc salarii egale cu salariul minim;
• mentorul a primit plata pentru toate produsele realizate împreună cu studentul, plus (ca și până acum) o plată suplimentară de 10%.

Motivația mentorilor a fost îmbunătățită - ei au văzut beneficiul în pregătirea rapidă a studenților, deoarece de aceasta depindea numărul de piese făcute cu ei într-o pereche (și, în consecință, suma salariului).

Dar și acest sistem s-a dovedit a fi „deformat”, acum spre interesele mentorului. Inițial, s-a convenit ca durata pregătirii să fie de șase până la nouă luni, în funcție de specialitate, dar ar putea fi prelungită „din motive obiective”. De exemplu, dacă a) din cauza particularităților procesului de producție într-o anumită perioadă de timp, comandantul nu a putut dedica suficient timp secției sale; b) nu a existat o comandă pentru produs; c) nu a existat o lucrare de o anumită complexitate etc.

Rezultate : mentorii au căutat să prelungească perioada de pregătire pentru a primi salarii sporite („pentru ei și pentru acel tip”). Desigur, această opțiune s-a dovedit a fi inacceptabilă pentru companie, așa că sistemul a fost revizuit din nou.

III. Acum ne-am hotărât să stimulăm antrenament accelerat pentru începători: cuantumul plății suplimentare pentru mentorat a fost făcut în funcție invers de perioada de formare (adică, cu cât un începător este mai mult ucenic, cu atât mai puțină remunerație primește maestrul). În același timp, plata pentru diferite perioade de formare a fost abordată diferit:

1) șase până la nouă luni inclusiv: munca mentorului cu studentul a fost plătită la maximum (plată pentru toate produsele realizate împreună cu studentul plus 10% din salariul lunar al mentorului);

2) 10–12 luni: taxele de mentorat au scăzut (doar 5% din salariul lunar al mentorului);

3) mai mult de un an: mentoring nu a fost plătit.

Rezultate : Propunând aceste modificări, ne-a fost teamă că mentorii nu vor „arunca” studenți pregătiți incomplet după prima etapă. Dar grijile noastre s-au dovedit a fi nefondate - sistemul a funcționat în cele din urmă normal.

După ceva timp, primele rezultate au fost rezumate. În ciuda tuturor îmbunătățirilor, sistemul de motivare a mentoratului avea încă un dezavantaj semnificativ: calitatea formării tinerilor lucrători depindea în mare măsură de mărimea remunerației masterului. Am decis că acest lucru este împovărător pentru întreprindere, așa că am încercat să folosim mai mult diverse metode de motivare nematerială:

În primul rând, a organizat o competiție între studenți, al cărei câștigător a primit titlul „Cel mai bine pregătit student”. Mentorul al cărui mentor a câștigat concursul a primit a) un certificat de onoare și b) o săptămână de vacanță suplimentară. Dar, după cum s-a dovedit, pentru majoritatea lucrătorilor cu experiență pe care am dori să-i vedem ca mentori, vacanța suplimentară nu a devenit un motiv serios pentru a lucra cu tineri - persoanele în vârstă au mai puțină nevoie de timp liber suplimentar (aceste nevoi sunt mai multe probabil să fie ridicat în rândul tinerilor, în special tinerii soți și tați).

În al doilea rând, a încercat să „trezească” entuziasmul muncitorilor cu experiență: aceștia au explicat că munca unui mentor este recunoașterea profesionalismului înalt, semn de statut înalt în companie. Dar toți maeștrii noștri recunoscuți cu experiență știau deja că profesiile gulere albastre sunt solicitate, managementul le apreciază și au cel mai înalt rang.

La final, am promis să plătim un bonus unic suplimentar pentru pregătirea celui mai bun student. Acest lucru a schimbat pentru scurt timp atitudinea oamenilor față de mentorat în bine - cu toate acestea, o astfel de metodă nu mai putea fi numită motivație nematerială. Ca urmare, programul de motivare non-financiară pentru mentori a fost complet restrâns deoarece economisirea la educație s-a dovedit a fi neprofitabilă.

Dar motivația nu este totul. În timp ce introduceam un sistem de mentorat în producție, am întâlnit și noi alte probleme:

1. Cum se înregistrează trecerea unui student la categoria lucrătorilor „adevărați” (cu drepturi depline, independenți)?

Pentru a stabili sfârșitul perioadei de ucenicie, ne-am dezvoltat procedura de evaluare a calificărilor primit de tinerii muncitori.

Așa este organizat acest proces la fabrica noastră. Când mentorul este convins că elevul său este pregătit pentru munca independentă, el informează supervizorul imediat despre încheierea perioadei de pregătire. Apoi se formează o comisie specială formată din directorul atelierului, inginer-șef, maistrul de șantier (căruia îi este repartizat studentul), un inginer standard de muncă, un economist, un tehnolog și un specialist în resurse umane. Membrii comisiei, în conformitate cu procedura stabilită, verifică cunoștințele și aptitudinile tânărului lucrător, apoi confirmă (sau nu confirmă) calificările acestuia.

Pentru a demonstra abilitățile dobândite, studentul finalizează un examen practic, care este evaluat de membrii comisiei. Apoi testează cunoștințele teoretice. Dacă rezultatele muncii sunt evaluate pozitiv de către toți membrii comisiei, lucrătorul părăsește grupul de studenți și începe lucrul în „modul normal”.

Concomitent cu verificarea gradului de pregătire a tânărului lucrător de a acționa independent, se evaluează și munca mentorului: cât de bine a făcut față sarcinii sale? Este posibil pe viitor să-i încredințezi pregătirea tinerilor lucrători?

2. Cum se asigură finalizarea ciclului de pregătire a studenților?

Care este esența întrebării? Am avut un caz în care, după a treia lună de pregătire, un student s-a plâns maistrului de șantier (în calitate de șeful său imediat) că mentorul i-a cerut să facă 80% din muncă independent și, în general, și-a „uitat” mentoratul. Dar comisia nu a găsit nimic „greșit” în acțiunile mentorului. Cum s-a terminat conflictul? Însuși mentorul a cerut ca studentul să fie transferat la un alt master, după care comisia a găsit un nou mentor pentru student.

Din experiența noastră, întrebarea dacă un mentor poate refuza să formeze un tânăr angajat la mijlocul perioadei de formare este cel mai bine decisă dinainte, stipulând acest lucru în Regulamentul de mentorat. Decizia noastră: desigur, mentorul are dreptul să-și refuze obligațiile, dar numai dacă studentul nu își respectă obligațiile.

3. Cine ar trebui să supravegheze proiectul de mentorat?

Depinde de caracteristicile întreprinderii. În compania noastră, pregătirea metodologică a mentorilor este realizată de serviciul HR, care menține o bază de date cu studenți și mentori ( masă 2), și, de asemenea, întocmește toate documentele necesare (protocoale privind atribuirea unei profesii și/sau categorie de muncă, ordine de includere în baza de date a mentorilor, Regulamente privind mentorat) și măsuri de îmbunătățire a sistemului de formare. La angajații serviciului HR necesariîmpreună cu mentorul pe care îl dezvoltă planul de antrenament etc. Candidații pentru mentori sunt nominalizați de șefii de departamente, după luare în considerare, sunt aprobați de director (această decizie se înscrie pe rând separat în ordinul de angajare a unui nou angajat).

Masă 2. Baza de date mentori (fragment)

Care concluzii Ce am făcut pentru noi prin introducerea mentoratului la fabrică?

1. Conducerea companiei consideră că rezultatele acestui program sunt în general pozitive. Mentoratul s-a dovedit a fi cea mai eficientă metodă de formare a lucrătorilor cu calificările necesare direct la locul de muncă.
2. Antrenamentul în fabrică - atunci când este organizat corespunzător - este un instrument puternic pentru optimizarea producției. Adesea, pregătirea unui angajat existent – ​​chiar dacă există mai mulți solicitanți pentru un loc de muncă – se dovedește a fi mult mai profitabilă decât atragerea unuia nou. Dar această soluție va fi eficientă doar dacă există interes toată lumea părți: întreprinderea, studentul și mentorul acestuia.
3. Economisirea costurilor cu forța de muncă nu va duce niciodată la rezultate bune! Potrivit diverselor estimări, aproximativ 90% dintre angajați se vor muta în alte companii dacă locul de muncă actual plătește mai puțin decât media pieței - indiferent de nivelul lor de angajament față de companie sau de locul de muncă. Economisirea salariilor mentorilor nu permite obținerea unui efect pozitiv din introducerea unui sistem de mentorat.
4. De asemenea, mentorii trebuie să fie formați periodic, actualizați (în special în domeniul metodelor de învățare a adulților) și certificați. La întreprinderea noastră, mentorii sunt susținuți în mod regulat prelegeri de către tehnologi, angajați ai departamentului de sistem de calitate și inginerul șef. Frecvența prelegerilor depinde de nevoile actuale ale companiei. De exemplu, atunci când numărul de angajați crește sau se modifică gama de produse, acestea sunt efectuate mai des.
5. Oamenii trebuie apreciați și protejați. Suntem mândri că în mijlocul „măsurilor de criză de optimizare” din compania noastră s-a luat o decizie: „să salvăm toți angajații” (deși nu existau locuri de muncă pentru oameni la acea vreme)! Și asta nu este caritate: am înțeles că, după ce am concediat lucrători cu experiență astăzi, nu vom găsi alții noi după criză. Nicio persoană nu a fost concediată din cauza „redundanței”, ceea ce a făcut posibilă menținerea echipei, inclusiv a lucrătorilor cu înaltă calificare cărora li se putea încredința lucrul cu tinerii.
6. Investițiile în sistemul de mentorat sunt investiții în „capital uman”, și deci în dezvoltarea companiei. Aceste investiții aduc companiei venituri reale prin creșterea eficienței muncii și îmbunătățirea calității produselor.

Articol furnizat portalului nostru
redacția revistei "Manager de resurse umane"

1.1. Aceste Regulamente definesc scopul, obiectivele și procedura de implementare a institutului de mentorat în sistemul de formare a forței de muncă.

1.2. Mentoratul este o activitate intenționată a managerilor și a celor mai experimentați angajați ai unei organizații (instituții) pentru a pregăti angajații (stagiarii) pentru îndeplinirea independentă a atribuțiilor oficiale.

2. Obiective de mentorat

2.1. Obiectivele mentoratului sunt:

2.1.1. Optimizarea procesului de formare și dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale ale angajaților (stagiarilor) pentru care se realizează mentorat.

2.1.2. Acordarea de asistenta in adaptarea angajatilor (stagiarilor) la conditiile de munca.

2.1.3. Dezvoltarea trăsăturilor de personalitate semnificative din punct de vedere profesional ale angajaților (stagiarilor), familiarizarea cu regulile și tradițiile organizației (instituției) și departamentului lor.

2.1.4. Promovarea dezvoltării abilităților de comportament profesional pentru angajați (stagiari) care respectă standardele și regulile profesionale și etice.

2.1.5. Formarea și dezvoltarea unei atitudini responsabile și conștiente față de muncă.

2.1.6. Studierea cu angajații (stagiarii) a cerințelor actelor juridice de reglementare care reglementează îndeplinirea atribuțiilor de serviciu.

2.1.7. Acordarea de sprijin moral și psihologic angajaților (stagiarilor) în depășirea dificultăților profesionale care apar la îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

2.1.8. Dezvoltarea interesului pentru muncă în rândul angajaților (stagiarilor).

2.2. Sarcinile de mentorat sunt implementate în interacțiunea șefului organizației (instituției), șefilor diviziilor structurale ale organizației (instituției), mentorilor și angajaților (stagiari) în organizarea și desfășurarea activității educaționale, a sprijinului psihologic și a formării profesionale. .

3. Organizarea mentoratului

3.1. Mentoratul este stabilit pentru următoarele categorii de angajați (stagiari):

Cei angajați pentru prima dată într-o organizație (instituție) pentru postul de [completează ceea ce se cere], precum și absolvenții instituțiilor de învățământ;

Transferat într-o poziție superioară sau într-o poziție superioară (echivalentă) într-un alt departament, dacă îndeplinirea noilor responsabilități postului necesită cunoștințe suplimentare și abilități practice.

3.2. Mentoratul este setat pe durata [completați după caz].

3.3. Mentorul este desemnat dintre angajații unității structurale a organizației (instituției) care au performanțe înalte, au experiență profesională semnificativă, arată abilități de muncă educațională și se bucură de autoritate în echipă.

3.4. Mentorul desfășoară activități de mentorat în raport cu unul sau mai mulți angajați (stagiari) în același timp, în funcție de specificul activității de muncă.

3.5. Mentorul este numit prin ordin al conducătorului organizației (instituției).

3.6. Responsabilitatea organizării mentoratului revine șefului unității structurale în care a fost angajat angajatul (stagiarul).

3.7. Managementul direct și controlul asupra organizării mentoratului este realizat de [post].

3.8. [Poziția] este necesar pentru:

Organizarea de formare pentru mentori în bazele pedagogiei și psihologiei, forme și metode de muncă educațională individuală;

Oferiți asistență organizatorică și metodologică mentorilor în planificarea și implementarea activităților educaționale cu un angajat (stagiar);

Ascultați rapoartele mentorilor cu privire la munca depusă, stimulați rezultatele pozitive ale mentoratului;

Analizați, rezumați și diseminați experiențe pozitive de mentorat;

Asigurați luarea în considerare sistematică a problemelor legate de organizarea activității de mentorat.

4. Drepturile și responsabilitățile unui mentor

4.1. Mentorul este obligat:

4.1.1. Cunoașteți legislația muncii.

4.1.2. Studiați calitățile personale ale angajatului (stagiarului), interesele și hobby-urile sale, stilul de viață și comportamentul. Participați la dezvoltarea și implementarea unui program cuprinzător pentru studierea personalității unui angajat (stagiar).

4.1.3. Oferiți asistență completă angajatului (stagiarului) în stăpânirea abilităților profesionale, identificați și eliminați cu promptitudine erorile din activitățile de lucru ale mentorului.

4.1.4. Să insufle disciplină și diligență angajatului (stagiar), să fie exigent și aderent la principii în materie de respectare a legii și de etica profesională.

4.1.5. Raportați rezultatele muncii de mentorat cu un angajat (stagiar), participați la pregătirea unei concluzii privind verificarea adecvării stagiarului pentru postul ocupat pe baza rezultatelor perioadei de probă.

4.2. Mentorul are dreptul:

4.2.1. Faceți cunoștință cu datele personale ale salariatului (stagiarului) cu respectarea cerințelor și condițiilor prevăzute de legislația muncii pentru a proteja datele personale ale salariatului.

4.2.2. Faceți propuneri șefului unității structurale în care lucrează salariatul (stagiarul) pentru crearea condițiilor necesare îndeplinirii atribuțiilor de serviciu.

4.2.3. Participați la certificarea angajaților (stagiarului).

4.2.4. Faceți propuneri șefului unității structurale în care lucrează salariatul (stagiarul) cu privire la promovarea acestuia, impunerea de măsuri disciplinare asupra acestuia și promovare.

5. Planificarea muncii mentorului

5.1. Planificarea muncii unui mentor pentru a pregăti un angajat (stagiar) pentru munca independentă se realizează pe toată perioada de organizare a mentoratului pentru fiecare angajat (stagiar).

5.2. Un plan individual de educație și formare pentru un angajat (stagiar) sub îndrumarea unui mentor se întocmește împreună cu șeful unității structurale în care lucrează salariatul (stagiar), pe baza unui program standard de organizare a mentoratului în specialitate și aprobat de şeful organizaţiei (instituţiei).

6. Sfârșitul mentoratului

6.1. Mentoratul se încheie cu un raport de la mentor către șeful unității structurale în care lucrează angajatul (stagiarul).

6.2. Activitățile mentorului sunt evaluate de șeful unității structurale după următoarele criterii:

îndeplinirea sarcinilor de serviciu de către angajat (stagiar);

Nivelul cunoștințelor profesionale, dezvoltarea abilităților și abilităților angajatului (stagiar);

Capacitatea unui angajat (stagiar) de a îndeplini în mod independent sarcinile de serviciu.

6.3. Raportul mentorului se aprobă de șeful unității structurale și se atașează la dosarul personal al salariatului.

6.4. Pe baza propunerii șefului unității structurale, șeful organizației (instituției) ia în considerare problema recompensării mentorului în modul prescris.

6.5. Un mentor pentru îndeplinirea necorespunzătoare a atribuțiilor sale poate fi înlăturat din mentorat și poate fi, de asemenea, supus unor măsuri disciplinare în conformitate cu procedura stabilită.